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Nivel que adquiere el coeficiente
entre el endeudamiento de una
sociedad y los capitales propios, con la
correspondiente repercusión en la
rentabilidad de los últimos.
APALANCAMIENTO:
(aplicación de los CF, en un intento por aumentar la rentabilidad. Efecto
magnificador)
OPERATIVO:
(utilización de los Costos Operativos Fijos: Producción)
FINANCIERO:
(aplicación de los CF de financiamiento )
CFVPQUAII
CFQVQPUAII
)(
)()(
P PRECIO UNITARIO
Q CANTIDDA PRODUCIDA Y VENDIDA
V COSTO VARIABLE UNITARIO
P-V MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO
CF COSTO FIJO
Se entiende por apalancamiento operativo, al impacto que tienen
los CF sobre la estructura general de costos de una compañía.
CASO Nº 01:
1.- Al invertir la empresa en activos fijos se generará una CF por
concepto de depreciación (estas inversiones se hace con el fin de
actualizar la tecnología de la empresa) su consecuencia de estas
inversiones, será que, algunos CV como la MOD, sufren una
disminución en la estructura de costos de la empresa.
Volumen de ventas 10, 000 unidades
Precio de venta unitario S/. 5
Costo variable unitario S/. 3
Costos fijos de producción S/. 10,000
Gastos fijos de administración y ventas S/. 3,500
El Apalancamiento Operativo como medida, muestra el impacto de
un cambio en las ventas sobre las UAII, esto se entiende utilizando el
ejemplo anterior señalado, que servirá para explicar el concepto CV,
el cual parte de la siguiente estructura de costos para una empresa:
-20%
PUNTO DE
REFERENCIA
+ 20%
Ventas (unidades) 8,000 10,000 12,000
Ventas (valores) 40,000 50,000 60,000
Menos CV ( 24,000 ) (30,000) 36,000
Margen de Contribución 16,000 20,000 24,000
Menos:
CF de producción ( 10,000) (10,000) (10,000)
Gastos fijos Adm. y Ventas (3,500) (3,500) (3,500)
UAII 2,500 6,500 10,500
Impacto sobre las UAII - 61.54% + 61.54%
CASO Nº 02:
Un Estado de Resultados para un volumen de ventas 10, 000 unidades y se
mostrarán las utilidades operativas para niveles de ventas de 8,000 y 12,000
unidades.
1. Que el efecto sobre las UAII siempre es un efecto ampliado (en este
caso, un incremento en las ventas del 20% genera un incremento
(ampliado) del 61,54% en las UAII.)
2. Igualmente, una disminución en las ventas del - 20% genera una
disminución de las UAII del 61,54% (esto conduce a la segunda
conclusión).
3. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos.
4. Cuando hay CF siempre estará presente el Apalancamiento Operativo.
1. El apalancamiento financiero es simplemente usar
endeudamiento para financiar una operación, tan sencillo
como eso.
2. Es decir, en lugar de realizar una operación con fondos propios,
se hará con fondos propios mas un crédito (ventaja: se puede
multiplicar la rentabilidad), desventaja: si la operación no este
bien planificada acabamos siendo insolventes.
1. Los gastos financieros, producto del uso de la deuda, son gastos fijos.
2. Es decir, en caso de existir deudas se tendrán que pagar intereses
haya o no ventas.
3. La capacidad financiera podría decirse que es la primera de las cinco
capacidades que tiene toda organización, las otras cuatro son
inversión, producción, comercialización y generación de utilidades.
4. Las empresas se apalancan financieramente y utilizan los gastos fijos
(intereses) con el fin de lograr un máximo incremento en las utilidades
por acción cuando se produce un incremento en las utilidades
operacionales (UAII).
5. El buen uso de la capacidad de financiación, originada en el uso de la
deuda aplicada en activos productivos, deberá traer como consecuencia
un incremento en las utilidades operacionales y, por consiguiente,
también un incremento en la utilidad por acción.
Imaginemos que queremos realizar una operación en bolsa, y nos
gastamos 1 millón de euros en acciones. Al cabo de un año las
acciones valen 1,5 millones UM y las vendemos.
Hemos obtenido una rentabilidad del 50%.
1. ¿Qué ocurre si realizamos la operación con cierto apalancamiento
financiero? Imaginemos nuestro Capital de 200,000 UM y un banco
(o varios, en una operación de crédito) nos presta 800,000 UM a un
tipo de interés del 10% anual.
2. Al cabo de un año las acciones valen 1,5 millones de UM y vendemos.
¿Cuánto hemos ganado?
ANALISIS:
1.- Primero, debemos pagar 80,000 um de intereses.
2.- Luego debemos devolver los 800,000 um que nos prestaron.
3.- Es decir, ganamos 1,5 millones menos 880,000 um menos 200,000
um iniciales, total 420,000 um.
4.- Menos que antes, ¿no? Sí, pero en realidad nuestro capital inicial eran
200,000 um, y hemos ganado 420,000 um, es decir, un 210%. ¡La
rentabilidad se ha multiplicado!
Ventas de las acciones
Devolución de deuda
Intereses de la deuda
Capital aportado
GAF
1,500,000
(800,000)
(80,000)
(200,000)
420,000
Imaginemos que al cabo del año las acciones no valen 1,5 millones de UM
sino 900,000 UM. En el caso en que no haya apalancamiento hemos perdido
100,000 UM. En el caso con apalancamiento hemos perdido 100,000 UM y
80,000 UM de intereses. Casi el doble. Pero con una diferencia muy
importante. En el primer caso hemos perdido dinero que era nuestro,
teníamos 1 millón de UM que invertimos y perdimos el 10%. En el segundo
caso teníamos 200,000 UM y al banco hay que devolverle 880,000 UM de
los 900,000 que valían las acciones. Sólo recuperamos 20,000 UM. Es decir,
las pérdidas son del 90%. ¡Las pérdidas también se multiplican con
apalancamiento!
Veamos cómo queda la UN y otras magnitudes en función del financiamiento elegido para adquirir la máquina y los tipos de interés del endeudamiento, sabiendo que los resultados empresariales tributan al 30% (IR)
a) Se financia la totalidad con una ampliación de capital de 100,000 UM
b) Se financia con un préstamo de 50,000 UM a devolver dentro de 05 años, que devenga un tipo de TCnEA del 4%; y una ampliación de capital de 50,000 UM
c) Se financia con un préstamo de 90,000 UM a devolver dentro de 05 años, que devenga un tipo de TCnEA del 4%; y una ampliación de capital de 10,000 UM
Concepto a b c
Resultado de Explotación 6,000 6,000 6,000
Gastos financieros (intereses) 0 ( 2,000 ) (3,600 )
Resultado antes de impuestos 6,000 4,000 2,400
Impuesto s/Beneficios (30%) (1,800 ) ( 1,200 ) (720 )
Resultado después de impuestos 4,200 2,800 1,680
Fondos propios destinados a la inversión 100,000 50,000 10,000
Rendimiento Activo Explotación (ROI) 6.00 % 6.00 % 6.00 %
Rentabilidad Fondos Propios (ROE) 4.20 % 5.60 % 16.80 %
En este caso el ROI es superior al tipo de interés del préstamo,
luego la empresa está en situación de Apalancamiento
Financiero Positivo. Ello implica que a más endeudamiento
destinado a la financiación del activo, mayor es la rentabilidad
de los fondos aportados por los accionistas.
Nótese también el efecto fiscal del apalancamiento financiero,
motivado por la deducibilidad de los gastos financieros en el
impuesto sobre beneficios. Mientras el resultado antes de
impuestos disminuye en 2,000 (a-b) y en 1,600 (b-c); el
resultado después de impuestos lo hace en menor medida
1,400 (a-b) y en 1,120 (b-c). El cálculo concreto de este efecto
se realiza multiplicando los gastos financieros por el tipo
tributario del impuesto sobre beneficios.
Concepto a b c
Resultado de Explotación 6.000 6.000 6.000
Gastos financieros (intereses) 0 3.500 6.300
Resultado antes de impuestos 6.000 2.500 -300
Impuesto s/Beneficios (30%) 1.800 750 0
Resultado después de impuestos 4.200 1.750 -300
Fondos propios destinados a la inversión 100.000 50.000 10.000
Rendimiento Activo Explotación (ROI) 6,00 % 6,00 % 6,00 %
Rentabilidad Fondos Propios (ROE) 4,20 % 3,50 % Negativa
En este caso el ROI es inferior al tipo de interés del préstamo, luego la
empresa está en situación de Apalancamiento Financiero Negativo.
Ello implica que a más endeudamiento destinado a la financiación del
activo, menor es la rentabilidad de los fondos aportados por los
accionistas (ROE), hasta el punto que puede llegar a ser negativa, al
poner en pérdidas el negocio.
Las matemáticas no engañan, el endeudamiento puede ser una
buena palanca para rentabilizar las inversiones financiadas con
altas proporciones de deuda, pero entraña Riesgo.
En coyunturas de subida de tipos de interés y primas de riesgo y
de caída de la actividad económica de la empresa (ventas y
resultado de explotación) el elevado endeudamiento, o
apalancamiento, puede poner en peligro la supervivencia del
negocio.
ESQUEMA A: (antes de los cambios en las ventas)
DESCRIPCION X Y Z
Ventas 10,000 11,000 19,500
Costos Operativos
CF 7,000 2,000 14,000
CV 2,000 7,000 3,000
UAII 1,000 2,000 2,500
Ratios Apalancamiento
CF/Costos Totales
CF/Ventas
ESQUEMA B: (después del incremento de 50% a las Ventas, para el siguiente año)
DESCRIPCION X Y Z
Ventas
Costos Operativos
CF
CV
UAII
Ratios Apalancamiento
CF/Costos Totales
CF/Ventas
CAMBIO PORCENTUAL EN LAS UAII
VentasóoduccionenCambio
UAIIenCambioGAO
Pr%
%
GAO
Medición cuantitativa de sensibilidad de las utilidades operativas de una
organización.
METODOLOGIAS DE EVALUACION
Análisis:
costo – minimización
Análisis:
costo – efectividad
Análisis:
costo – utilidad
Análisis: costo –
beneficio
Análisis de costo – minimización:
• Ante dos o más alternativas a comparar que se pueda considerar que producen resultados equivalentes, se selecciona la de menor costo.
Análisis de costo – efectividad:
• Se emplea cuando dos alternativas ofrecen el mismo resultado pero en magnitudes diferentes.
• Generalmente se cuantifica en unidades naturales, por ejemplo: reducción en días de incapacidad por unidad de costo
• Considera la eficacia de la alternativa como la aceptación de quienes la reciben
Análisis costo – utilidad
• Emplea la utilidad como medida del resultado de las alternativas
• La utilidad es el valor atribuido a un nivel específico
Análisis costo – beneficio
• El fin de este análisis es poder determinar cuáles proyectos proporcionan un beneficio marginal
• Mide los resultados de las alternativas en unidades monetarias
Costos
•dada la compra de determinados recursos o insumos
Beneficios
•derivados de la disposición de los productos obtenidos
Toda inversión exige la existencia de algún costo, el cual se paga con la esperanza de recibir algún beneficio en el futuro
Los costos y los beneficios usualmente ocurren en momentos distintos
La evaluación de la conveniencia de una inversión requiere identificar todos los costos y beneficios del proyecto
Resulta indispensable tomar en consideración el tiempo a fin de evaluar la rentabilidad, privada o social, de una inversión
Desde el punto de vista privado la tarea no es tan compleja, pues sólo se consideran todas las partidas que afecten los estados financieros de la empresa
La identificación de costos y beneficios se encuentra estrechamente relacionada con la cuantificación de los costos y beneficios detectados
En este proceso de identificar, cuantificar y valorizar los costos y beneficios de un proyecto, resulta fundamental la diferenciación entre los costos/beneficios directos y los costos/beneficios indirectos
Se dice que los costos y beneficios directos son aquéllos que recaen sobre el responsable del proyecto
Los costos y beneficios indirectos son aquéllos que recaen sobre terceros y no sobre el responsable mismo del proyecto (externalidades)
La evaluación inicialmente pretende determinar si la corriente de beneficios generados por el proyecto es mayor su costos
Sino que exista un beneficio neto incremental con respecto a otras alternativas
El análisis costo – beneficio requiere la construcción del flujo de caja del proyecto
Se toma en cuenta solo lo financiero:
a.- Se calcula la razón Costo/Beneficio
Ejemplo: Construcción de una carretera
Costo: total de costos de construcción
Beneficio: total de ahorros en costos de
transporte
No se toma en cuenta: costo ambiental,
beneficio en tiempo para transporte personal, beneficio comercial
derivado para la zona
Implementación de un CRM
Costos: 10 computadoras: US$ 24,500 1 servidor: US$ 3,500 3 impresoras: US$ 3,600 Cableado: US$ 4,600 Software CRM: US$ 15,000 Entrenamiento: US$ 14,800 Otros costos: US$ 48,000
Tiempo: 40 días a US$200 por día Ventas perdidas mientras se instala: US$ 20,000 Ventas perdidas por curva de aprendizaje: US$20,000
Total de costos: US$114,000
Beneficios anuales:
Capacidad de contactar se triplica: US$ 40,000 Habilidad de hacer tele campañas: US$ 20,000 Mejora seguimiento de prospectos: US$ 50,000 Mejora del servicio al cliente: US$ 30,000 Mejor información de clientes: US$ 10,000 Mejora en gestión de ventas: US$ 30,000
Total de beneficios: US$ 180,000 anuales
1.- Razón ACB: 114,000/180,000 = 0.63 en un año
2.- Interpretación:
En 0.63 de año se habrá recuperado la inversión por los beneficios obtenidos : (Aproximadamente 8 meses)
3.- Observaciones:
Inevitablemente se trata de un cálculo subjetivo
Caso de Análisis
Amy Cohen, es una administradora financiera de Nord Department Stores, una importante cadena de tiendas de lujo que opera principalmente en el oeste de USA, actualmente esta tratando de decidir si
debe reemplazar una de las computadoras en línea de la empresa con una mas nueva
y sofisticada que aceleraría el procesamiento y administraría un volumen
mayor de transacciones, la nueva computadora requeriría el desembolso de
efectivo de 80,000 dólares y la computadora vieja se vendería en 28,000
dólares netos.
Los beneficios totales obtenidos con la nueva computadora (medidos en dólares actuales),
serian de 100,000 dólares, los beneficios obtenidos con la computadora vieja (medidos
en dólares actuales), durante un periodo similar serian de 35,000 dólares.
Mediante el análisis de costos y beneficios marginales, Amy organiza los datos de la
manera siguiente:
DATOS
IMPORTE
TOTAL
Beneficios con la nueva
computadora
100,000.00
Beneficios con la computadora
vieja
(35,000.00)
65,000.00
Costo de la nueva computadora
80,000.00
Ingresos por la venta de la
computadora vieja
(28,000.00)
Costos marginales adicionales
52,000.00
Beneficio neto
13,000.00