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Identificar los elementos bsicos de las teoras de:
Condicionamiento operante de SkinnerJerarqua de Necesidades de Maslow"X" y "Y" de McGregorExpectativas de VroomFactores higinicos de Herzberg
Describir la dinmica de grupos a partir de los elementos que lo integran:
Grupos formales, informales y equipos de trabajo
Caractersticas: tamao, cohesin, estatutos, roles.Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin, realizacin y
desempeoGrado de madurez y de pertenenciatica, moral y conciencia grupalRelaciones interpersonales afectivasHabilidades y actitudesComunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral
Identificar los rasgos caractersticos del liderazgo, considerando los siguientes elementos en el
manejo de grupos:Definicin de liderazgoDiferencia entre jefe y lderTipos de liderazgo segn Max Weber (autcrata, participativo, rienda suelta)Rejilla Administrativa o Grid GerencialEmpataDiferencia entre poder y autoridadEmpowermentCoaching
Describir las Tcnicas de manejo de grupos:
Debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus Group, Role-Playing, Sociodrama yforo) para su aplicacin en grupos:Colaborativos
Altamente productivosMotivados
Autodirigidos
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CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SKINNER
Fue B.F. Skinner, psiclogo norteamericano contemporneo, quien descubri un segundo tipo de
condicionamiento denominado: Condicionamiento Operante.
El experimento llevado a cabo por Skinner fue el siguiente: coloc a una rata blanca hambrienta (privada
de alimento por 24 horas) en una caja bien aislada en la que se encuentra una palanca que puede ser
accionada por el animal. Si la rata acciona la palanca, un dispositivo mecnico deja caer una bolilla de
alimento al comedero instalado dentro de la misma caja, cerca de la palanca. En un comienzo, el
comportamiento del animal en la caja de experimentacin es ms o menos catico: explora la caja y
corre de aqu para all, sin tocar la palanca. Al cabo de un tiempo, y por casualidad acciona la palanca y
el alimento cae en el comedero p. La rata ingiere la bolilla y vuelve a accionar la palanca, repitindose lo
sucedido anteriormente. El proceso se repite con insistencia y la rata corre sin cesar del comedero a la
palanca.
La caracterstica esencial del condicionamiento operante reside en el refuerzo (alimento) que percibe la
conducta operante (accionar la palanca).
La expresin Condicionamiento Operante refleja el hecho de que el animal opera, o acta, de acuerdo
con el ambiente natural o el del laboratorio, para producir un efecto. El efecto producido determinar si
el animal ejecuta de nuevo una respuesta, o si continuar comportndose como antes.
Es la teora del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el organismo
proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las consecuencias que percibe el organismo
aprendiz aumentan o disminuyen la frecuencia de aparicin d esas conductas.
Conducta operante: es un comportamiento que es nuevo para el organismo por que no se encuentra
programado en su cdigo gentico.
Evento reforzante: se trata de la entrega de algn estmulo del ambiente que satisface alguna necesidad
del organismo que aprende (la entrega de un premio).
Estmulo reforzante: es un estmulo del ambiente que aplicado al organismo que aprende tiene lacapacidad de hacer que aumente la frecuencia de aparicin de alguna conducta.
TIPOS DE APRENDIZAJE SEGN EL CONDICIONAMIENTO OPERANTE.
Aprendizaje por reforzamiento: es el aprendizaje en el cul la conducta es nueva para el
organismo aumenta su frecuencia de aparicin luego de recibir algn estmulo reforzante.
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Aprendizaje por evitacin: es el aprendizaje donde el organismo aprende una conducta nuevaque termina o impide la aplicacin de algn estmulo aversivo (desagradable), y aumenta la
frecuencia de aparicin de esa conducta para que no regrese.
Aprendizaje supersticioso: es el aprendizaje donde alguna consecuencia casualmente reforzante
o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de alguna conducta.
Aprendizaje por castigo: es el aprendizaje donde un organismo aumenta la frecuencia de
aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no recibieron ningn estmulo aversivo
o desagradable.
Olvido: todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento tienden a
disminuir su frecuencia de aparicin y a desaparecer.
El esquema del condicionamiento operante es el siguiente:
Estmulo Condicionado: Palanca dentro de la caja.
Respuesta Condicionada: Accionar la palanca.
Estmulo Incondicional : Bolilla de alimento
Respuesta Incondicional : Comer
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JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW
La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora
sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente
ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme
se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).
Jerarqua de necesidades de Maslow
La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que consta de cinco
niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs
o D-needs); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o
necesidad de ser (being needs o B-needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de
dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua.
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La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuandose han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un
movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades
prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
1.- Necesidades bsicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referente a
la salud); dentro de estas, las ms evidentes son:
Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor.
Necesidad de amar.
2.- Necesidades de seguridad y proteccin: Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se
mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos
lmites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad fsica y de salud.
Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
3.- Necesidades de afiliacin y afecto: Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de:
Asociacin
Participacin
Aceptacin
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de
una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se
encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquemasocial.
4.- Necesidades de estima: Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como
confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto
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de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus,dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.
5.- Autorrealizacin: Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se
encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando
todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
Metanecesidades y metapatologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es autorrealizacin, hablando de las
necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad,
integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad, realizacin,
justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y bsqueda de
lo significativo.
Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, cuya lista es
complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo,
los disgustos, la depresin, la invalidez emocional y la alienacin.
Caractersticas generales de la teora de Maslow
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pues la necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso
del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades
de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es unaconquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas.
Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en
contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.
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Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica,
colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o
fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o
logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la
autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.
TEORA DE LA X Y LA Y, DE MCGREGOR
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los
gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran
auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen an hoy
bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de
los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que
los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las
masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda. En
trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente
necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir
los objetivos de la empresa;
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El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encimade todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo
as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir
los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense
por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo
hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a
buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
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TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM
La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de motivacin laboral presentado por Vctor
Vroom y ampliado por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa:
El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la
posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera
que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores:
- Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cadaempleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo.
- Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir larealizacin de una tarea.
- Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la
intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa)
y despus se aplica la siguiente frmula:
Motivacin = V x E x M
La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los
empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores
tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico.
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FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.
Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como
desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos;
salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa,
reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las
personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen ms, se
puede premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la
investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los
empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud.
Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn bajo el control del individuo
(persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades
de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los
principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto
hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya que la
empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.
Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms
profundo y estable cuando son ptimos.
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GRUPOS FORMALES, INFORMALES Y EQUIPOS DE TRABAJO. CARACTERISTICAS.
Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de
trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin
estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son
creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas
para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas.
El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al
gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos
de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y
sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de
ejecutivos de nivel superior.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o
grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos,
divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica
continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente
para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito
asignado se ha cumplido.
Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la
organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la
necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales
grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros,
(Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por
parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o
intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico.
Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no
pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo
comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de
amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o
los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones
fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser
conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.
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Naturaleza de los grupos informales
Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las
organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido
establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin
eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura
formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y de comunicacin
inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal
suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas.
Factores determinantes de los grupos informales
Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos informales dentro de las
organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como
caractersticas de la propia organizacin.
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes:
1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar en
realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin.
2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas
4. Consenso entre los integrantes
5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros.
Caractersticas de los grupos informales.
Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos
criterios fundamentales, como su estructura interna y la relacin que establecen con la propia
organizacin.
Ventajas de los grupos informales
Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas:
1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes.
2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad.
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3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.
4. Ayudan a resolver problemas.
EQUIPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo
sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen
decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente
equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una
tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la
direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin
laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms
frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas.
Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo:
-Tiene un fin y un objetivo comn.
-Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
-Cada miembro se percibe a s mismo como parte del grupo.
La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de
costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa.
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran
los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un
equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.
CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:
Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Responsabilidades compartidas por los miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
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Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar:
- El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creacin de una visin de futuro, quetenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visin. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
- Promover los canales de comunicacin, eliminando barreras y fomentando la retroalimentacin(feedback).
- Existencia de un clima de trabajo armnico: permitiendo y promoviendo la participacin de losintegrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
FORMACIN DE EQUIPOS:
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados
como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su
actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a travs de los cuales el grupo pueda
conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren
y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.
Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las
normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente.
Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de
tarea.
Definicin de objetivos.
Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems
compaeros, con los que interacta da a da.
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ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO.
1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran
incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el
entorno para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se
termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.
2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del
conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las
restricciones que este impone a las individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a quien
controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara
de liderazgo dentro del grupo.
3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber
relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte
sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha
asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de
los miembros.
4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es
plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y
comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente.
5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar
las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son
eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin
camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.
GRADO DE MADUREZ.
La madurez est definida por el nivel de motivacin del equipo en el alcance de metas, por el deseo y suhabilidad para adquirir responsabilidades, manteniendo un permanente comportamiento activo.
FACTORES QUE DETERMINAN EL NIVEL DE MADUREZ DE UN EQUIPO
- Realizacin: es la identificacin, el establecimiento y el cumplimiento de metas por parte de los
miembros del equipo.
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- Responsabilidad: es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institucin y larespuesta a ese compromiso por parte del equipo.
GRADO DE PERTENENCIA.
Integracin en un conjunto o grupo. Para generar sentido de pertenencia a un grupo:
Cerciormonos de que todos conozcan y entiendan realmente cual es el equipo o empresa al que
pertenecen: su historia, misin, visin y propsitos.
Abramos espacios de participacin y retroalimentacin donde todos sean tenidos en cuenta de una u
otra manera
Creemos situaciones reales en donde los colaboradores sientan que la empresa se la juega por el los; as
ser ms fcil que ellos se pongan nuestra camiseta.
Existen razones individuales y colectivas para que cada equipo y sus miembros se sientan o no
motivados a dar lo mejor; evaluemos que tanto conocemos esas razones y por tanto, como estamos
promoviendo su auto-motivacin.
Fortalezcamos los procesos y mecanismos de comunicacin humana permanentemente.
TICA, MORAL Y CONCIENCIA GRUPAL
tica.- La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la
felicidad y el buen vivir. Segn una corriente clsica, la tica tiene como objeto los actos que el
hombre realiza de modo consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce de algn modo
un control racional). No se limita slo a ver cmo se realizan esos actos, sino que busca emitir un juicio
sobre estos, que permite determinar si un acto ha sido ticamente bueno o ticamente malo. Ello
implica establecer una distincin entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista tico,y si el bien y el mal ticos coincidan o no con lo que seran el bien y el mal en s.
Moral.- Se denomina moral al conjunto de creencias y normas de una persona o grupo social que
determinar el obrar (es decir, que orienta acerca del bien o del mal correcto o incorrecto de una
accin o acciones).
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La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia conla sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido positivo frente a los de inmoral (contra la
moral) y amoral (sin moral). La existencia de acciones y actividades susceptibles de valoracin moral
se fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con
el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus manifestaciones.
Conciencia Grupal.- Segn las tcnicas de meditacin, la conciencia grupal o colectiva, es cuando un
grupo de seres (conciencia individual) comulgan en un punto especfico, forman entre todos una sola
conciencia denominada conciencia grupal o colectiva.
Conciencia de grupo hace referencia a que nuestra forma de pensar, criterio y hasta manera de
reaccionar hacia ciertos estmulos, problemas o situaciones va depender del grupo al que
pertenecemos, inicialmente nuestro grupo de referencia es la familia y conforme crecemos
encontramos con nuestras aficiones o aptitudes y gustos o preferencia personas con las que nos
agrupamos porque son nuestros pares.
RELACIONES INTERPERSONALES AFECTIVAS.
Las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A
travs de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno ms inmediato que
favorecen su adaptacin al mismo. En contrapartida, la carencia de estas habilidades puede provocar
rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida.
1. Qu son las habilidades sociales o habilidades de relacin interpersonal?
Las habilidades sociales son las conductas o destrezas sociales especficas requeridas para ejecutar
competentemente una tarea de ndole interpersonal. Se tratan de un conjunto de comportamientos
aprendidos que se ponen en juego en la interaccin con otras personas (Monjas, 1999).
De acuerdo con Prieto, Illn y Arniz (1995), centrndose en el contexto educativo, las destrezas sociales
incluyen conductas relacionadas con los siguientes aspectos, todos ellos fundamentales para eldesarrollo interpersonal del individuo:
- Las conductas interpersonales (aceptacin de la autoridad, destrezas conversacionales,conductas cooperativas, etc.)
- Las conductas relacionadas con el propio individuo (expresin de sentimientos, actitudespositivas hacia uno mismo, conducta tica, etc.)
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- Conductas relacionadas con la tarea (trabajo independiente, seguir instrucciones, completartareas, etc.)
- La aceptacin de los compaeros
COMUNICACIN
El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos
comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio
entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de
comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin yrepresenta en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de
comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir
que se logre transmitir efectivamente un mensaje.
La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se
refiere a la transmisin y comprensin de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y
realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que
no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo
componen.
El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La
direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y
horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe.
Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la
organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e
informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa.
La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se
fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales.
As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin
que se llevan a cabo al interior de la organizacin de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y
stos pueden ser de la siguiente manera:
a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar.
b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar,
informar y sugerir.
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c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio,coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica.
En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar,
expresar emociones e informar (Robbins, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros
de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben
seguir los empleados.
La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo
estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definicin de metas
concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la
conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin.
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