Administración de Empresas 2º fin de semana

Administración de EmpresasAdministración de Empresas

Irving Cadamuro

Algunas reflexiones…Algunas reflexiones…

No queremos ver nuestras propias faltas, pero observamos con alegría las de los demás. Esta actitud no produce más que desdicha.

No es ciego quien ha perdido la vista, sino quien encubre sus faltas.

MAHATMA GANDHI

Recuerda que cuando juzgas y evalúas a los demás, no los defines a ellos sino que te defines a ti mismo.

WAYNE DYER

Continuemos con la Continuemos con la ESTRATEGIA…ESTRATEGIA…

Misión, Visión

SELECCIÓN SELECCIÓN F.O.D.AF.O.D.A

Análisis externoO.A

Análisis internoF.D

Estrategia funcional

Estrategia U.N

Estrategia Corporativa

MODELO GENERAL DIRECCIÓN ESTRATEGICA

APLICACION

Conflicto, política y cambioDiseño de sistemas

de controlDiseño de la estructura

organizacional

Adecuación de la estrategia

RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION

LA INDUSTRIA

5 FUERZAS DE PORTER

CASO SANTANDERCASO SANTANDER

MACROENTORNO

DIMENSION ESPACIAL

VARIABLES MACROECONOMICAS

•LO NATURAL

•LO ECONOMICO

•LO POLITICO

•LO SOCIAL

•LO CULTURAL

LO NATURAL

LO ECONOMICO

CASO: EL DESEMPLEO Y LOS TEMIDOS DOS DIGITOS

LO ECONOMICO

CASO: LECCIONES PARA UN BUEN MANEJO FISCAL

Misión, Visión

Estrategia U.N

APLICACION

organizacional

EL SISTEMA DE DIFERENCIACION( Dr. JUAN BRAVO )

BUSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA DIFERENCIACION

HABILIDAD CENTRAL

LOS ELEMENTOS DE LA DIFERENCIACION

Es cualquier aspecto de la organización o de los productos que vendemos, que el cliente llegue a distinguir de manera especial,

y que, para él, signifique una diferencia respecto a organizacioneso productos similares

ELEMENTOS AVANZADOS DE DIFERENCIACION

¿ POCOS CLIENTES ?

APLICACIONES DEL SISTEMA DE DIFERENCIACION

• CASO INTEGRAMEDICA• CASO TRANSTECNIA CHILE LTDA• CASO IST• CASO BANCO ESTADO• CASO ENAMI VENTANAS

CASO INTEGRAMEDICACASO INTEGRAMEDICA

CASO TRANSTECNIA CASO TRANSTECNIA CHILE LTDA CHILE LTDA

CASO ISTCASO IST

CASO BANCO ESTADOCASO BANCO ESTADO

CASO ENAMI VENTANASCASO ENAMI VENTANAS

TRABAJO EN GRUPO

• Identifique la fortaleza de su empresa y determine cuáles son sus elementos diferenciadores en relación a su competencia.

• Exponer como grupo las conclusiones finales

EL PODER DE LOS INTANGIBLESEL PODER DE LOS INTANGIBLES

ACTIVOS INTANGIBLES V/S TANGIBLESACTIVOS INTANGIBLES V/S TANGIBLES

GRUPOS DE ACTIVOS INTANGIBLESGRUPOS DE ACTIVOS INTANGIBLES

MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOS

CASO TIRAMISU

¿ QUIEN DESTRONO A MICHAEL ¿ QUIEN DESTRONO A MICHAEL PORTER?PORTER?

CASO: DONDE ESTA EL VALOR DE CASO: DONDE ESTA EL VALOR DE UNA EMPRESAUNA EMPRESA

PARA REFLEXIONAR

1.- ¿ Qué análisis utilizo para estudiar mi industria ?

2.- ¿ Me preocupo de estudiar el rubro en el cual compito ?

Misión, Visión

Estrategia U.N

APLICACION

organizacional

F.O.D.A

• Una frase que Ud. nunca debe olvidar.

“Determine cuáles son sus FORTALEZASFORTALEZAS al interior de su compañía. Acto seguido, podrá mejorar sus DEBILIDADES.DEBILIDADES.Luego, vaya el exterior de su empresa y visualice sus OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES. Sólo de esta forma podrá contrarrestar sus AMENAZASAMENAZAS”

MATRIZ FODA

AMENAZAS(-)

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES (+)

FORTALEZAS

FACTORES EXTERNOS No Controlables

FACTORES INTERNOS Controlables

ESTRATEGIAS( DA )

Reducir las debilidadesy evitar las amenazas.

ESTRATEGIAS( FA )

Usar las fortalezas para evitar las amenazas

AMENAZASAMENAZAS( A )

Anotar las amenazas

ESTRATEGIAS( DO )

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

ESTRATEGIAS( FO )

Anotar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES( O )

Anotar las oportunidades

DEBILIDADESDEBILIDADES( D )

Anotar las debilidades

FORTALEZASFORTALEZAS( F )

Anotar las fortalezas

FODAFODA

MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS( DA )

(MINI-MINI )(MINI-MINI )

ESTRATEGIAS( FA )

( MAXI-MINI )( MAXI-MINI )

AMENAZASAMENAZAS( A )

Anotar las amenazas

ESTRATEGIAS( DO )

( MINI- MAXI )( MINI- MAXI )

ESTRATEGIAS( FO )

( MAXI- MAXI )( MAXI- MAXI )

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES( O )

Anotar las oportunidades

DEBILIDADESDEBILIDADES( D )

Anotar las debilidades

FORTALEZASFORTALEZAS( F )

Anotar las fortalezas

FODAFODA

MATRIZ FODA

• El siguiente podría ser el análisis FODA para la creación de una empresa de Fono-Sandwich en el centro de Concepción

• Análisis Interno:– Fortalezas

• Se contrata a los mejores “cocineros”• Se tienen recetas exclusivas• Se cuenta con un amplio local Precios módicos• Envíos a domicilio

EJEMPLO F.O.D.A

– Debilidades• No muy conocidos por los clientes• No se conocen aún buenos proveedores (por ejemplo: pan fresco)

• Análisis externo– Oportunidades

• Competencia debilitada (Mac Donald)• Los clientes quieren nuevas alternativas de sandwich• Se ofrecerán sándwich naturales y hay “moda” naturista

EJEMPLO F.O.D.A

– Amenazas• “Nuevos negocios “ ... (Doggis, Cafè “Vittorio”, etc)• Fuente Alemana piensa expandirse• “Bacterias” en sandwich matan el negocio (la gente está más

preocupada del tema)

La idea es que se pueden minimizar impactos de las amenazas y mejorar las debilidades. Tambièn se deben aprovechar las oportunidades y potenciar aún más las fortalezas.

EJEMPLO F.O.D.A

• Realice un análisis FODA de la empresa en la que Ud. trabaja. Elija en común acuerdo con sus compañeros de grupo la empresa a estudiar.

• Presente su análisis al grupo ( Tiempo de desarrollo: 30 minutos )

TRABAJO EN GRUPO

Misión, Visión

Estrategia U.N

APLICACION

organizacional

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR( Michael Porter)( Michael Porter)

Misión, Visión

Estrategia U.N

APLICACION

organizacional

VENTAJA COMPETITIVAGENERICA

( Michael Porter)

BAJO COSTO Y DIFERENCIACION

IT CT MUB

Pu (c ) > Pu ( fp ) Cu (c) = Cu ( fp )

Cu (c) < Cu ( fp ) Pu (c ) = Pu ( fp )

Cu (c) < Cu ( fp ) Pu (c ) > Pu ( fp )

__ = ( ) /CT

¿ QUE HACEMOS CON LA MAYOR RENTABILIDAD ?

Fortalecemos la relación con proveedores

Fortalecemos la relación con los compradores

Aumentamos las barreras de entrada

Desplazamos a los sustitutos

Mejoramos nuestra posición frente a nuestros C.D

“ “ CRECEMOS ”CRECEMOS ”

BLOQUES GENERICOS DE LA V.C

Ventaja Competitiva

( Diferenciación( Diferenciaciónde bajo costo )de bajo costo )

Calidadsuperior

Innovaciónsuperior

Superiorcapacidad de satisfacción al

cliente

Eficienciasuperior

Confiabilidadincrementada

Productividadincrementada

Mayoresprecios

Menorescostos

Calidadincrementada

Mayoresutilidades

EL IMPACTO DE LA CALIDAD EN LA UTILIDADES

IMPACTO DE BLOQUES GENERICOS EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS

Innovación

Eficiencia

Menorescostos

unitarios

Mayoresprecios

unitarios

Capacidad deaceptacióndel cliente

Calidad

Misión, Visión

Estrategia U.N

APLICACION

organizacional

LA MADRE DE TODAS LAS ESTRATEGIAS

COORDINACION DE ACTIVIDADES( 3 DIMENSIONES )

¿ESTRATEGIA CORPORATIVA O COMPETITIVA?

AMBITO DE AMBITO DE COMPETENCIACOMPETENCIA

AMBITO DEAMBITO DEGESTIONGESTION

FORMA DEFORMA DEINTERVENCIONINTERVENCION

CREACION DECREACION DEVALORVALOR

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

V/SV/SCORPORATIVACORPORATIVA

¿CÓMO CREA VALOR EL CENTRO CORPORATIVO?

PRÁCTICAS CORPORATIVAS

ADMINISTRACION DE PORTAFOLIO: INFLUIR ( O NO INTERFERIR) EN UENs INDEPENDIENTES

ACTIVIDADES COMPARTIDAS: INFLUIR EN INTERRELACIONES DE UENs

TRANSFERIR RECURSOS ( Y HABILIDADES) A UENs

DESARROLLAR O REESTRUCTURAR PORTAFOLIOS

CASO: ¡CUIDADO!: ESTRUCTURA DE HOLDING EN CONSTRUCCIÓN

LA PARADOJA DE DIVERSIFICAR

CASO: ¿QUÉ TIENEN EN COMÚN LOS TOMATES, LA TV

Y EL FUTBOL?

BSC: LAS 4 PREGUNTAS CLAVES DE LA ESTRATEGIA

CASO: FRUTIX

Misión, Visión

Estrategia U.N

APLICACION

organizacional

PROCESO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Las empresas, al igual que las personas, cuando están cómodas tienden a seguir haciendo las cosas como siempre lo han hecho. Esta tendencia hacia la estabilidad y el orden no es buena ni mala, pues depende del contexto…

““Compañía deCompañía defotocopiadoras”fotocopiadoras”

““Soluciones para el manejoSoluciones para el manejoDocumentario”Documentario”

RediseñarseRediseñarse

Inercia Organizacional

La estrategia es una conversación

CASO : “Cómo romper con la inercia en mi organización”

Hacia un diseño organizacional…

Conceptos importantes

Dimensión del diseño

organizacional

Formalizaciónorganizacional

ComplejidadOrganizacional

(Entorno)

Integración

Diferenciación

DISEÑO DISEÑO ORGANIIZACIONALORGANIIZACIONAL

Estrategia de diseño organizacional( Burns y Stalker)

ORGANIZACIÓN ORGANICAORGANIZACIÓN ORGANICA ORGANIZACIÓN MECANICAORGANIZACIÓN MECANICA

Descentralizada

Ambigua

Amplio

Informal y personal

Centralizada

Muchos

Precisa

Estrecho

Formal e impersonal

Jerarquía de autoridadJerarquía de autoridad

Reglas y procedimientosReglas y procedimientos

División de trabajoDivisión de trabajo

Ambito de controlAmbito de control

CoordinaciónCoordinación

Estructura mecánica(comunicación)

Estructura orgánica( comunicación)

Henry Mintzberg y la estructura en cinco

ESTRUCTURAESTRUCTURATECNICATECNICA

STAFFSTAFFAPOYOAPOYO

CUSPIDE ESTRATEGICACUSPIDE ESTRATEGICA

GRUPO OPERACIONALGRUPO OPERACIONAL

MANDO MEDIOMANDO MEDIO

1. Estructura simple

3. Burocracia mecánica

5. Burocracia profesional

7. Estructura divisional

9. Adhocracia

Tipos de organizaciónTipos de organización

CASO : “El miedo llevó al cambio”

PARA REFLEXIONAR

1.- ¿Cómo rompo con la inercia organizacional en mi empresa?

2.- ¿Cómo es la comunicación en mi empresa?

3.- ¿Nos hemos preocupado de diseñar nuestro negocio ? ¿Es capaz de durar en el tiempo?

LA POLITICA

Políticas:Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan y guían a los miembros de una organización en la conducta de sus operaciones. Las personas que trabajan en una compañía deben realizar diversas actividades, ellas tienen que estar orientadas al cumplimiento de un objetivo general y especifico de la empresa. Sin embargo, en muchos sentidos, las personas son diferentes. Piensan de manera distinta, poseen distintos niveles de educación, especialización o habilidades, etc. Al no existir ciertas guías generales de acción, cada individuo tendería a resolver problemas o tomar decisiones de acuerdo a su propio criterio.

Fijación de Precioscompetitivos

Ascenso desde dentro

Apego a estándar de

ética empresarial

¡¡¡LO QUE UD. ¡¡¡LO QUE UD. NONO DEBE HACER…¡¡¡ DEBE HACER…¡¡¡El jefe de una sección

determinada opina que para su gente la

mejor hora de colación es a las 12 del día, en circunstancias que el

jefe de la cafetería cree que la mejor hora de servir la colación es

a las 12 horas

EJEMPLOS DE POLITICASEJEMPLOS DE POLITICAS

Se establecerán tres períodos de colación: la

Sección A a las 12: 00, la Sección B, a las 12:45 y la

Sección C, a las 13:30. Este horario debe ser conocido

por la cafetería, con el fin de tener la colación preparada.

POLITICA PLANTEADA…POLITICA PLANTEADA…

El personal de la división de ventas de una empresa entra a las 8 de la mañana, porque su jefe cree que es la mejor hora. Sin embargo, los clientes habituales comienzan a aparecer a las 10 de la mañana.

¡¡¡LO QUE UD. ¡¡¡LO QUE UD. NONO DEBE HACER…¡¡¡ DEBE HACER…¡¡¡

Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 de la mañana, y no antes el horario del personal de ventas comenzará a las 9:30 horas, disponiendo así de un período previo para preparar el material y tener todo listo para la recepción de los clientes.

El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima, porque cada uno de los capataces hace su pedido a horas distintas.

¡¡¡LO QUE UD. ¡¡¡LO QUE UD. NONO DEBE HACER…¡¡¡ DEBE HACER…¡¡¡

Los capataces entregarán antes de las 9:30 las órdenes de requisición de materias primas. El jefe de Bodega las despachará todas juntas entre las 9:30 horas y las 10:00.

El personal de mantención debe estar

prácticamente todo el día frente a las

a las máquinas esperando la decisión de los encargados para su revisión.

Ejercicio para el alumno…Ejercicio para el alumno…

Existe una alta rotación de personal en le departamento de contabilidad, pues sus jefes se dan cuenta tarde delconocimiento, experiencias y habilidades del personal recién contratado

Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes son duros y no aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ellos.

¡¡¡LO QUE UD. NO DEBE HACER…¡¡¡¡¡¡LO QUE UD. NO DEBE HACER…¡¡¡ POLITICA PLANTEADA…POLITICA PLANTEADA…

TIPOS DE POLITICAS

IMPUESTAS EXTERNAMENTEIMPUESTAS EXTERNAMENTE FORMULADAS INTERNAMENTE

1.- Fijación de salario mínimo1.- Fijación de salario mínimo

2.- Calidad del producto2.- Calidad del producto

3.- Seguridad3.- Seguridad

GENERALESGENERALES PARTICULARESPARTICULARES

VentasVentas

ProducciónProducción

FinancierasFinancieras

PersonalPersonal

BienestarBienestar

VentasVentas

ProducciónProducción

FinancieraFinanciera

PersonalPersonal

MarketingMarketing

AdministraciónAdministración

Políticas formuladas internamentePolíticas formuladas internamente Planteamiento de la políticaPlanteamiento de la política

CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DE UNA BUENA POLITICADE UNA BUENA POLITICA

Fijación Fijación de la políticade la política

( Escrita )( Escrita )

CoordinaciónCoordinaciónde la políticade la política

RevisiónRevisiónde la políticade la política

( periódicamente )( periódicamente )

Difusión Difusión de la políticade la política

( aceptación e( aceptación eImplem. )Implem. )

PROCEDIMIENTOS

Procedimientos:Procedimientos: Plan que describe cronológicamente las tareas necesarias para ejecutar un trabajo (procedimiento de cobranza).

La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se determinaráun programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijaránmétodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones.

Ejemplo

Elabore procedimientos:Elabore procedimientos:

1.- Departamento de Ventas2.- Departamento de Finanzas3.- Departamento de Marketing4.- Departamento de Contabilidad5.- Sección de Cuentas por Cobrar6.- Bodega

REGLAS

Reglas:Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. “ Son por lo general el tipo de planes más simple.“ La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción ”

NO CRUZAR,SOLO EMPLEADOS

NO FUMAR

PRESUPUESTOS

• Efectivo• Capital• Ventas• Gastos• etc

Presupuestos:Presupuestos: Son metas expresadas en términos de dinero. Pueden ser de corto y largo plazo; los primeros se refieren más que nada a presupuestos de caja y los últimos a nivel operativo.

TiposTipos

ETAPAS DE LA PLANIFICACIONETAPAS DE LA PLANIFICACION

Advertencia a lasoportunidades

EstablecimientosDe

objetivos

Consideración depremisas deplaneación

Identificación de alternativas

Comparación de alternativas con

base en lasmetas propuestas

Elección de unaalternativa

Formulación de planes de apoyo

Conversión de planesen cifras mediantela realización de

presupuestos

PASOS DE LA PLANEACIONProblemas

Generales yEspecíficos

( proceso de DERRAME )

Supuestos

Cursos de acción

Evaluaralternativas,

PLAN B

Se adoptael plan

Generales, específicos.

Planes derivados

TOMA DE DECISIONES

Identificación de alternativas

Cursos de acción

Comparación de alternativas con

base en lasmetas propuestas

Evaluaralternativas

Elección de unaalternativa

Se adoptael plan

¿ DONDE COMIENZA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES?

EVALUACION DE ALTERNATIVASEVALUACION DE ALTERNATIVAS

Factores cuantitativosFactores cuantitativosy cualitativosy cualitativos

Análisis marginalAnálisis marginal

Análisis costo-beneficioAnálisis costo-beneficio

ENFOQUES EN LA ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

EXPERIENCIAEXPERIENCIA

EXPERIMENTACIONEXPERIMENTACIONINVESTIGACION YINVESTIGACION Y

ANALISISANALISIS

TIPOS DE TOMA TIPOS DE TOMA DE DECISIONESDE DECISIONES

NVELESNVELESORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES

NATURALEZANATURALEZA

DE LOS PROBLEMAS DE LOS PROBLEMAS

NATURALEZANATURALEZA

DE LA TOMA DE DECISIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

No estructuradasNo estructuradas DecisionesDecisionesno estructuradasno estructuradas

EstructuradasEstructuradasDecisionesDecisiones

programadasprogramadas

Nivel superiorNivel superior

Nivel Nivel inferiorinferior

ESTILOS DE TOMA ESTILOS DE TOMA DE DECISIONESDE DECISIONES

NIVELES DECISIONALESNIVELES DECISIONALES

HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PLANEACIONPLANEACION

Técnicas para evaluar el entorno

Técnicas para asignar recursos

¿ Cuáles ?¿ Cuáles ?

TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNOTECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

BenchmarkingBenchmarking

PronósticosPronósticos

TECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOSTECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS

Punto de equilibrioPunto de equilibrio( Break even point )( Break even point )

Presupuesto( variable o fijo )

Efectivo Ingresos Gastos

Utilidades

Tipos de presupuestosTipos de presupuestos

Programación linealProgramación lineal

PUNTO DE EQUILIBRIOPUNTO DE EQUILIBRIO( Break Even Point )( Break Even Point )

GRAFICO DEL PUNTO DE GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIOEQUILIBRIO

C ,IC ,IC T=CF+CV=CF+(cv*q)C T=CF+CV=CF+(cv*q)

C FC F

qqq(eq)q(eq)

IT=CTIT=CT

IT=p*qIT=p*q

Utilidades

Pérdidas

¿ QUÉ SUCEDE CON EL “PUNTO DE ¿ QUÉ SUCEDE CON EL “PUNTO DE EQUILIBRIO” SI…?EQUILIBRIO” SI…?

¿ AUMENTO EL ¿ AUMENTO EL CFCF ? ?

C ,IC ,I C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)

C FC F

qqq(eq)q(eq)

IT=CTIT=CT

C F’C F’

C T’=CF’+(cv*q)C T’=CF’+(cv*q)

q’(eq)q’(eq)

IT=CT’IT=CT’

ZR’ZR’

IT=p*qIT=p*q

¿ DISMINUYO EL ¿ DISMINUYO EL CF CF ??

C ,IC ,I C T’=CF’+(cv*q)C T’=CF’+(cv*q)

C F’C F’

qqq’(eq)q’(eq)

IT=CT’IT=CT’

C FC F

C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)

q(eq)q(eq)

IT=CTIT=CT

ZR’ZR’

IT=p*qIT=p*q

¿ AUMENTO EL ¿ AUMENTO EL CV CV ??

C ,IC ,I C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)

C FC F

qqq(eq)q(eq)

IT=CTIT=CT

C T’=CF+(cv’*q)C T’=CF+(cv’*q)

IT=CT’IT=CT’

q’(eq)q’(eq)ZRZRZR’ZR’

IT=p*qIT=p*q

¿ DISMINUYO EL ¿ DISMINUYO EL CV CV ??

C ,IC ,I C T’=CF+(cv’*q)C T’=CF+(cv’*q)

C FC F

qqq’(eq)q’(eq)

IT=CT’IT=CT’

C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)

IT=CTIT=CT

q(eq)q(eq)ZRZR

ZR’ZR’

IT=p*qIT=p*q

¿ AUMENTO EL PRECIO¿ AUMENTO EL PRECIO P P ??

C ,IC ,I C T=CF+CV=CF+(cv*q)C T=CF+CV=CF+(cv*q)

C FC F

qqq(eq)q(eq)

IT=CTIT=CT

IT’=p’*qIT’=p’*q

q’(eq)q’(eq)

IT’=CTIT’=CT

ZR’ZR’

IT=p*qIT=p*q

¿ DISMINUYO EL ¿ DISMINUYO EL PP ? ?

C ,IC ,I C T=CF+CV=CF+(cv*q)C T=CF+CV=CF+(cv*q)IT’=p’*qIT’=p’*q

C FC F

qqq’(eq)q’(eq)

IT’=CTIT’=CT

IT=p*qIT=p*q

q(eq)q(eq)

IT=CTIT=CT

ZR’ZR’

ITIT== CTCT

p*qp*q == CV + CFCV + CF

p*qp*q == Cv*q + CFCv*q + CF

p*q- cv*qp*q- cv*q == CFCF

q( p-cv )q( p-cv ) == CFCF

q( eq)q( eq) == CFCFp - cvp - cv

IT = Ingresos totalesIT = Ingresos totales

CV = Costos variables totalesCV = Costos variables totales

CF = Costos fijos totalesCF = Costos fijos totales

p = Preciop = Precio

q = Cantidadq = Cantidad

cv= Costos variables unitarioscv= Costos variables unitarios

q( eq) = Cantidad en equilibrioq( eq) = Cantidad en equilibrio

CÁLCULO DE FORMULACÁLCULO DE FORMULA

EJEMPLO EJEMPLO PUNTO DE EQUILIBRIOPUNTO DE EQUILIBRIO

• En la fabricación de muebles de oficina para los equipos de cómputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera, rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan también las siguientes herrramientas: pulidoras, taladro, sierra eléctrica, brocas, caladora, banco para carpintería, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bisturí, guantes. La fabricación de estos elementos requiere de costos indirectos como papel lija, pegante industrial, energía eléctrica y lubricantes, además de la mano de obra directa.

• De acuerdo a un modelo específico, en materiales se requiere la suma de $ 85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $ 65.000.000 y se deprecian en 10 años por el método de línea recta. Las instalaciones físicas de la planta tiene un costo de $ 42.500.000 y se deprecian a 20 años, también por el mismo método. La mano de obra directa equivale a $ 25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricación se calculan en $ 10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $ 175.000. La nómina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisión del 10% por ventas.

• ¿ Cuántas unidades se deberán producir y vender para no arrojar pérdidas operacionales ? ¿ Cuál es el punto de equilibrio de la empresa ?.

INFORMACION DEL EJERCICIOINFORMACION DEL EJERCICIO

ANALISIS DEL CASOANALISIS DEL CASO

$ 68.625.000TOTAL GASTOS Y COSTOS FIJOS

$ 60.000.000Nómina administrativa anual

$ 6.500.000Depreciación herramientas

$ 2.125.000Depreciación planta

$ 137.500COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR

UNIDAD PRODUCIDA

$ 17.500Comisión de ventas

$ 10.000Costos indirectos de fabricación

$ 85.000Materiales directos

$ 25.000Mano de obra

COSTOS Y GASTOS FIJOSCOSTOS Y GASTOS FIJOS

COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR

UNIDAD PRODUCIDAUNIDAD PRODUCIDA

• Si el precio de venta por unidad producida es de $ 175.000 y el costo variable unitario es de $ 137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuirá con $ 37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan estos valores en la fórmula se tendrá un punto de equilibrio de 1.830 unidades en el año para cubrir sus costos fijos y gastos operativos y así poder generar utilidades , ES DECIR…

ANALISIS DEL CASOANALISIS DEL CASO

0Utilidad o pérdida operacional

$68.625.000Costos y gastos fijos

$ 68.625.000Margen de contribución

$ 251.625.000Costos y gastos variables: 1.830x $ 137.500

$ 320.250.000Ventas: 1.830 x $175.000

ESTADO DE RESULTADOESTADO DE RESULTADO

q( eq)q( eq) CFCF

p - cvp - cv

== ==$68.625.000

$ 37.500

== 1.830 unds

Unds. producidas y vendidas

Ingresos,Costos

Ingresos

CostosTotales

Costos fijos

$ 320.250.000

BREAK-EVEN POINT

Utilidades

Pérdidas

Ingresos Cv Costo Costo ResultadoUnidades por venta unitario Fijo Total Operativo

1 175.000 137.500 68.625.000 68.762.500 -68.587.5002 350.000 275.000 68.625.000 68.900.000 -68.550.000

1825 319.375.000 250.937.500 68.625.000 319.562.500 -187.5001826 319.550.000 251.075.000 68.625.000 319.700.000 -150.0001827 319.725.000 251.212.500 68.625.000 319.837.500 -112.500

1828 319.900.000 251.350.000 68.625.000 319.975.000 -75.0001829 320.075.000 251.487.500 68.625.000 320.112.500 -37.5001830 320.250.000 251.625.000 68.625.000 320.250.000 01831 320.425.000 251.762.500 68.625.000 320.387.500 37.5001832 320.600.000 251.900.000 68.625.000 320.525.000 75.0001833 320.775.000 252.037.500 68.625.000 320.662.500 112.5001834 320.950.000 252.175.000 68.625.000 320.800.000 150.0001835 321.125.000 252.312.500 68.625.000 320.937.500 187.5001836 321.300.000 252.450.000 68.625.000 321.075.000 225.0001837 321.475.000 252.587.500 68.625.000 321.212.500 262.5001838 321.650.000 252.725.000 68.625.000 321.350.000 300.0001839 321.825.000 252.862.500 68.625.000 321.487.500 337.5001840 322.000.000 253.000.000 68.625.000 321.625.000 375.000

PRESUPUESTOSPRESUPUESTOS

• Inversión Inicial• Vida Económica Nº períodos • Flujo de Caja Neto• Tasa de Descuento relevante

CARASTERISTICASCARASTERISTICAS

PRESUPUESTO DE CAPITALPRESUPUESTO DE CAPITAL

PasosPasos

• Tasa• Tratamiento de activos ( Vta de activos )• Sin Financiamiento y VAN• Con Financiamiento y VAN

EJEMPLO EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE CAPITALDE PRESUPUESTO DE CAPITAL

INFORMACION RELEVANTEINFORMACION RELEVANTE

310340290C.Variable

2.4001.7801.350Precio

1.7901.3801.250Unidades

VENTASVENTAS

750.000Capital de trabajo

9 años 985.000Maquinaria

15 años1.200.000Instalación

-------------3.500.000Terreno

VIDA UTILVALORCONCEPTO

INVERSIONINVERSION

6.435.0006.435.000

750.000Maquinaria

1.100.000Instalaciones

3.600.000Terreno

TotalTotal

5.450.0005.450.000TotalTotal

VENTAS AL 3º AÑOVENTAS AL 3º AÑO

Bco : 70% 7,5% anual cuotas iguales

Dueño: Pide 25% Rentabilidad

Impto : 16%

FINANCIAMIENTOFINANCIAMIENTO

VIDA ECONOMICA = 3 AÑOSVIDA ECONOMICA = 3 AÑOS

Costos FijosCostos Fijos 150.000150.000

K : Kd (1-T) * D + Kp * P ( P+D) ( P+D )

PasosPasosA.- Calculando tasaA.- Calculando tasa

K : 0,075 ( 1-0,16) * 0,7 + 0,25 * 0,3

K : 11,91% K: 0,12

( CAPM )( CAPM )

Kp = Rf +( Rm – Rf ) * BetaKp = Rf +( Rm – Rf ) * Beta

Rf: Activo que ofrece el mismo retorno,

independientemente del estado de naturaleza que

suceda.

COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

( WACC )( WACC )

100%100%

FinanciamientoFinanciamiento

¿ y esto (Kd ) qué significa?

PasosPasos

B.- Tratamiento de ActivosB.- Tratamiento de Activos

93.332750.000656.668328.332109.4449985.000MAQUINARIAS

140.0001.100.000960.000240.00080.000151.200.000INSTALAL.

100.0003.600.0003.500.00000------------------

3.500.000TERRENOS

RESULTADOVALOR VENTA

VALOR LIBRO

DEP. 3 AÑOS

DEP.*AÑOVIDA UTILVALORACTIVOS

5.685.0005.685.000 189.444189.444 568.332568.332 5.1116.6685.1116.668 5.450.0005.450.000 333.332333.332TOTALESTOTALES

¿ Qué fórmula utilizo para ¿ Qué fórmula utilizo para depreciar los activos?depreciar los activos? ¿ Quién dijo YO?¿ Quién dijo YO?

9.193.5021.573.5591.017.311(6.435.000)TOTALES

750.000Recup. Cap.Trabajo

(333.332)Resultado Vta Act.

5.450.000Vta Activos

189.444189.444189.444Depreciación

(597.598)(263.641)(157.689)Impuestos

3.734.9881.647.756985.556(6.435.000)FLUJO.ANTES IMPTO

333.332Vta Activo ( Util.)

(189.444)(189.444)(189.444)Depreciación

(150.000)(150.000)( 150.000)Costos Fijos

(554.900)(469.200)(362.500)Costos Variables

4.296.0002.456.4001.687.500Ventas ( U*P)

( 6.435.000)INV. INICIAL

PasosPasosC1.- Sin Financiamiento C1.- Sin Financiamiento

(6.435.000)(1+0,12)

1.017.311( 1+0,12 )

1.573.559(1+0,12 )

9.193.502( 1+0,12 )0 1 2 3VAN =VAN =

VAN =VAN = 2.290.0482.290.048 VAN > 0

PasosPasos

VALOR CUOTAVALOR CUOTA

C = 4.504.500

i = 0,075

n = 3 años

R = 1.732.150R = 1.732.150

1.732.150120.8481.611.3023

1.732.150233.2641.498.8861.611.3022

1.732.150337.8381.394.3133.110.1871

4.504.5000

CUOTASCUOTASINTERESESINTERESESA. CAPITALA. CAPITALCAPITALCAPITALAÑOSAÑOS

1.611.302120.848

1.498.886233.264

1.394.313337.838

AMORTIZACIONAMORTIZACIONINTERESESINTERESES

INTERESES / AMORTIZACIONINTERESES / AMORTIZACION

¿ Cómo obtengo ¿ Cómo obtengo el valor cuota?el valor cuota?

¿ Cómo desarrollo ¿ Cómo desarrollo una tabla de una tabla de

amortización?amortización?

¿ Cómo reflejo esta ¿ Cómo reflejo esta información en un información en un

Estado de Resultado? Estado de Resultado?

Recordemos un ejemplo de cómo obtener el valor cuota ( R )...

+−=−

)i1(1RA

Donde:

R : Rentai : Tasa de interés por plazo de rentan : Nº de pagos o rentas vencidas de la operación.

¿ Y qué significa esta fórmula?

¿ Será la de valor actual ( A ) de

una anualidad vencida?

1.- Una deuda de 10.000.000 con interés del 40% convertible semestralmente, se va a amortizar mediante pagos semestrales vencidos iguales en los próximos 4 años.

A = 10.000.000i = 40% anual i = 0,2 semestraln = 4 años n = 8 semestres

R = 10.000.000 1-(1,2)^-8 0,2

Respuesta Respuesta R = 2.606.094 R = 2.606.094

CuotaPago intereses

Amortiz. Capital

Saldo deuda

Nº de pago

2.606.094434.3492.171.74608

2.606.094796.3061.809.7882.171.7467

2.606.0941.097.9381.508.1563.981.5346

2.606.0941.349.2971.256.7975.489.6905

2.606.0941.558.7631.047.3316.746.4874

2.606.0941.733.319872.7757.793.8183

2.606.0941.878.781727.3138.666.5932

2.606.0942.000.000606.0949.393.9061

10.000.0000

Tabla de Amortización

2.- Un electrodoméstico vale de contado 620.000, se adquiere con una cuota inicial de 125.000 y el resto financiado a 8 meses con cuotas mensuales iguales y un

interés del 2% mensual. Elaborar tabla de amortización de la deuda.

A = 620.000 – 125.000 A = 495.000n = 8 meses

i = 2% mensual i = 0,02

Aplicando VP a anualidad vencida

R = 67.572,35

Respuesta Respuesta R = 67.572,35 R = 67.572,35

67.572,351.324,9466.247,4108

CuotaPago intereses

Amortiz. Capital

Saldo deuda

Nº de pago

67.572,352.623,9264.948,4366.247,417

67.572,353.897,4263.674,93131.195,846

67.572,355.145,9462.426,41194.870,775

67.572,356.37061.202,35257.297,184

67.572,357.570,0460.002,31318.499,543

67.572,358.746,5558.825,8378.501,852

67.572,359.90057.672,35437.327,651

495.0000

Tabla de Amortización

¿ ESTÁN DE ACUERDO QUE MEJOR ¿ ESTÁN DE ACUERDO QUE MEJOR CONTINUAMOS CON NUESTRO EJEMPLO…?CONTINUAMOS CON NUESTRO EJEMPLO…?

( 1.611.302 )( 1.498.886 )( 1.394.313 )Amortización

(120.848)(233.264)(337.838)INTERESES

4.504.500Préstamo

7.480.688( 121.269 )( 660.786 )(1.930.500)TOTALES

750.000Recup. Cap.Trabajo

(333.332)Resultado Vta Act.

5.450.000Vta Activos

189.444189.444189.444Depreciación

( 578.262 )(226.319)(103.635)Impuestos

3.614.1401.414.492647.718(1.930.500 )FLUJO.ANTES IMPTO

333.332Vta Activo ( Util.)

(189.444)(189.444)(189.444)Depreciación

(150.000)(150.000)( 150.000)Costos Fijos

(554.900)(469.200)(362.500)Costos Variables

4.296.0002.456.4001.687.500Ventas ( U*P)

( 6.435.000)INV. INICIAL

PasosPasos

(1.930.500)(1+0,25)

( 660.786 )( 1+0,25 )

( 121.269 )(1+ 0,25 )

7.480.688( 1+0,25 )0 1 2 3VAN =VAN =

VAN =VAN = 1.293.3711.293.371 VAN > 0

C2.- Con FinanciamientoC2.- Con Financiamiento

CONCLUSIONCONCLUSION

1.293.3711.293.3712.290.0482.290.048

CON FINANCIAMIENTOCON FINANCIAMIENTOSIN FINANCIAMIENTOSIN FINANCIAMIENTO

MEJOR OPCIONMEJOR OPCION

PROGRAMACION LINEALPROGRAMACION LINEAL

EJEMPLO EJEMPLO PROGRAMACION LINEALPROGRAMACION LINEAL

PLANIFICION Y TOMA DE DECISION A LO PLANIFICION Y TOMA DE DECISION A LO LARGO DEL MUNDOLARGO DEL MUNDO

JapónJapón

E.E.U.UE.E.U.U

ChinaChina

MéxicoMéxico

ColombiaColombia

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