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Revista de Administración estratégica Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)
Publicado on-line en Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). DOI: 10.1002/smj.387
R&D, ESTRUCTURA de ORGANIZACIÓN, Y EL
DESARROLLO DE CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO CORPORATIVO
NICHOLAS S. ARGYRES1* y BRIAN S. SILVERMAN2 1 SchoolofManagement,BostonUniversity,Boston,Massachusetts,U.S.A. 2 RotmanSchoolofManagement,UniversityofToronto,Toronto,Ontario,Canadá
Exploramos el enlace entre la organización de una empresa de investigar —específicamente, its
elección para operar un centralizado o descentralizado R&D estructura —y el tipo de innovación produce. Proponemos que por reducir los costes de transacción internos asociaron con R&D
coordinación a través de unidades, centralizados R&D generará innovaciones tel sombrero tiene un impacto más grande y más ancho en evolución tecnológica subsiguiente que búsqueda
descentralizada. También proponemos que, por facilitar más distante (‘que amplía capacidades') búsqueda, centralizado R&D generará innovaciones que sorteo en un wider gama de tecnologías.
Nuestros resultados empíricos proporcionan soporte para nuestras predicciones que se preocupan impacto, y resultados mixtos para nuestras predicciones respecto de breadth de búsqueda. También
encontramos aquel control encima presupuestos de búsqueda complementa relación de autoridad directas en contribuir a impacto innovador. Proponemos varias extensiones de esta búsqueda.
Copyright
2004 John Wiley & Hijos, Ltd.
INTRODUCCIÓN
Es por ahora cordura convencional que la ventaja
competitiva a menudo depende de el desarrollo
eficaz y leveraging de conocimiento,
particularmente conocimiento tecnológico (Kogut y
Zander, 1992; Teece, 1996; Eisenhardt y Santos,
2000). Consiguientemente, strategy becarios, en
gran parte dibujando de economía de coste de la
transacción, el recurso- o capacidades-vista basada
del firm, o teoría de red social, ha dedicado un trato
grande de atención a explorar la relación entre un
firm organización de su research esfuerzos y la
generación y aplicación de tal conocimiento. Sobre
los últimos 15 años o tan, aun así, la búsqueda
académica ha centrado en el interfirm organización
de R&D
Palabras clave: R&D; estructura de organización; innovación; citas de patente *Correspondence A: Nicholas S. Argyres, Escuela de Administración, Universidad de Boston, 595 Commonwealth Ave., Boston, MA 02215, U.Email de S.A.: nargyres@bu.edu Copyright
2004 John Wiley & Hijos, Ltd.
Actividades—specifically, la función de alianzas y
redes—casi a la exclusión de intrafirm
organización. El propósito de este papel es para
dirigir este imbalance, y para redirigir atención
hacia el enfl uence de un firm organización interna
de búsqueda en la naturaleza de su producción
innovadora.
Para ser seguro, ha habido efforts en esta
dirección. Un nascent literatura en la
recombinación de conocimiento muestra que un
firm esfuerzo de búsqueda puede cruzar
intraorganizational fronteras así como
interorganizational unos (Rosenkopf y Nerkar,
2001), y que tipos particulares de knowledge tender
para ser mejor dirigido a través de conjuntos
particulares de relaciones entre unidades de
búsqueda (Birkinshaw, Nobel y Ridderstrale,
2002). La literatura de administración internacional
930 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
Copyright 2004 John Wiley & Hijos, Ltd. Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)
ha explorado la integración de globalmente
dispersado R&D organizaciones (Kuemmerle,
1998; Kim, Parque y Prescott, 2003), y de que crea
conocimiento y -utilizando filiales (Gupta y
Govindarajan, 1991). Los becarios de redes sociales
han examinado el flow de conocimiento entre
investigadores dentro del firm (Reagan y
Zuckerman, 2001; Nerkar unnd Paruchari, 2002).
Pero con la excepción de Argyres (1996), quién
encontró que la extensión de un firm
divisionalization enfl uences si el firm genera
‘capabilitiesdeepening' o ‘que amplía capacidades'
innovación, los becarios han dedicado
relativamente little atención a la relación entre
estructura de organización interna y resultados de
innovación.1
Exploramos esta relación por examinar cómo la
centralización o descentralización de un firm R&D
estructura de organización y R&D autoridad de
financiación afecta el impacto de sus innovaciones,
y el breadth de su buscar soluciones tecnológicas.
Dibujamos en economía organizativa (p. ej.,
Williamson, 1985), estudios de innovación (p. ej.,
Cohen y Levinthal, 1990; Henderson y Cockburn,
1994; Trajtenberg, Henderson y Jaffe, 1997), y
búsqueda encima aprendiendo y búsqueda
(Levinthal y Marcha, 1993) para generar nuestras
predicciones. Argumentamos que por desacoplar
esfuerzo de búsqueda de las demandas inmediatas
de divisiones, y por reducir los costes de
transacción asociaron con internos R&D
coordinación, centralizado R&D generará
innovaciones que tiene un impacto más grande en
desarrollos tecnológicos futuros dentro y fuera del
firm, así como un impacto más ancho across
ámbitos tecnológicos. También proponemos que
por facilitar más distante (‘que amplía capacidades')
búsqueda, centralizado R&D generará
innovaciones que el sorteo en innovaciones
anteriores desarrolló en una gama más ancha de
organizaciones y ámbito tecnológicos. En cambio,
descentralizado R&D, desde entonces liga esfuerzo
de búsqueda directamente a specific producto-
mercados e incurre costes de transacción más
grande de interdivisional coordinación, innovación
1 Pitt' (1977) el estudio relacionó la medida y existencia de un
corporativo R&D función al relatedness de un firm diversificatión,
más que a su innovación. Un conjunto de estudios por Hoskisson y
los colegas investigaron el impacto de global organizativo structure
de productos que tiene menos impacto global, y que
enfl uences un más estrecho range de ámbitos
tecnológicos. Descentralizado R&D también anima
más proximate (‘que profundiza capacidades')
búsqueda. No suponemos que más impactful R&D
es inherently más profi mesa, aun así, y por ello no
argumentamos que un R&D estructura es superior
for todo firms. Bastante, cuando cada forma
promueve un tipo diferente de R&D, hay comercio-
offs entre estas estructuras, tan firms buscará un
efficient partido entre R&D estructura de
organización y el tipo de R&D escogen perseguir.
Nuestro estudio desarrolla hypotheses y les
prueba encima una muestra de 71 grande,
búsqueda-las empresas intensivas comprometieron
en una variedad ancha de negocios. Exploramos la
relación entre estos firms' organización de
búsqueda y las características de su patentó
innovaciones durante el tempranos a mid1990s.
Nosotros find que firms con centralizados R&D
estructuras de organización (i.e., corporativos-nivel
R&D laboratorios sólo) y centralizados R&D
autoridad de presupuesto (i.e., financia provenir
sede corporativa) genera innovaciones que es
significantly different a lo largo de varias
dimensiones de aquellos generados por fi rms con
descentralizados R&D organizaciones. En
particular, firms con centralizado R&D
organizaciones generan innovaciones que tiene un
nivel más alto de impacto, e impacto a una gama
más ancha de technological áreas, que firms con
descentralizados R&D organizaciones.
Centralizado R&D firms también aparecer para
conducir la búsqueda tecnológica exterior de sus
fronteras organizativas más ampliamente que
descentralizó R&D firms. Nosotros también find
que R&D estructura y R&D autoridad de
presupuesto aparece para trabajar instrumentos tan
complementarios para enfl uencing los esfuerzos de
búsqueda de un firm. Así, aumentos en el grado de
control de nivel corporativo de R&D financiación
está asociada con aumentos más grandes en impacto
innovador cuándo R&D decisiautoridad que hace
encima está centralizado, más que descentralizó.
Finalmente, nosotros find inesperadamente que
y controles encima conjunto firm-búsqueda de nivel que gasta (p.
ej., Hoskisson, Hitt y Cerro, 1993) pero no exploró sus impactos en
las direcciones o resultados de innovación. Estos estudia también no
investigó la estructura del firm R&D functión él.
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‘híbridos' R&D estructuras—que es, firms
operativo tanto un laboratorio de búsqueda
corporativo centralizado y laboratorios de unidad
empresariales descentralizados—no generan
innovatión que es coherentemente ‘intermedio'
entre aquel de centralizado y descentralizado firms.
Por ejemplo, firms aquello posee una mezcla de
centralizado y descentralizado R&D laboratorios
que es fuertemente weighted hacia el descentralizó
los laboratorios aparecen para generar innovations
con impacto más estrecho, en mediano, que
plenamente descentralizado R&D firms. Esto puede
indicar un reto particular con tal ‘híbrido
descentralizado' R&D formas.
El papel procede como sigue. En la sección
próxima, nosotros briefly revisa la historia
empresarial y organization literatura de teoría en el
intrafirm organización de R&D. En la sección
siguiente, integramos esta literatura con literatura
en cambio tecnológico para derivar nuestras
hipótesis. Entonces describimos nuestro dato y
métodos, y presentar nuestro empírico results.
Concluimos con una discusión de estos resultados y
con sugerencias para búsqueda futura.
ORGANIZACIÓN DE R&D DENTRO DEL
MULTIDIVISIONAL EMPRESA
La aparición de diverso R&D estructuras de
organización
En el clásico unitario (‘U-forma') empresa, R&D
activity estuvo centralizado junto con más otras
funciones. Cuando Du Pont inició la adopción del
multidivisional (‘M-forma') estructura en el
temprano 1920s, el firm descentralizó sus
actividades de búsqueda al nivel divisorio
(Chandler, 1962). A pesar de que Du Pont nnunca
enteramente eliminó su Desarrollo de nivel
corporativo y Departamentos Químicos—las
fuentes de las tecnologías que soportados su inicial
diversifimovimientos de catión en la década
previa—en 1921 el firm empezó para destinar
virtualmente todo presupuesto de búsqueda y
decisionmaking autoridad a división-nivel R&D
grupos. Qué poco corporativo R&D función quedó
era esencialmente requerido para solicitar fondos
presupuestarios de las divisiones, por ello
deviniendo ‘enteramente dependientes en los
departamentos industriales para su supervivencia'
(Hounshell y Herrero, 1988: 132). La historia de Du
Pont organización de R&D ilustra algunos de los
determinantes claves de R&D estructura de
organización en grande multidivisional firms.
Du Pont la descentralización de búsqueda estuvo
conducida por quejas de Du Pont divisionlevel
directores que el Departamento de Sustancias
químicas ‘había sido unresponsive a la fabricación
y necesidades de ventas de Du Pont negocios'
(Hounshell y Herrero, 1988: 98). Dejando las
divisiones para tener sus departamentos químicos
propios, estos directores argumentaron, resultaría
en la ‘evitación de confl ict entre el Departamento
Químico y la administración,' y relaciones ‘mejores
adoptivas entre búsqueda y personal de planta' en
qué científicos tendrían un más ‘íntimos y menos
académicos' relación al éxito de los negocios
(citados de directores' memos, en Hounshell y
Herrero, 1988: 108–109). Du Pont corporativo-
nivelar el comité Ejecutivo estado de acuerdo,
notando que ‘Si el Departamento Químico continúa
funcionar tan lo ha antiguamente, responsable único
al Comité Ejecutivo ... La administración de los
departamentos industriales así serán privados del
control eficaz de las actividades de sus
departamentos y puede en algún tiempo futuro, con
unanswerable lógica, responsabilidad de escapada
en caso de unsatisfactory rendimiento' (Hounshell y
Herrero, 1988: 108).
Por el tardío 1920s, aun así, Du Pont el
departamento Químico central escenificó un
retorno bajo el patrocinio de Director de
Departamento Químico Charles Stine. Stine
Argumentó que el Departamento era ‘tan
completely ligó arriba' con trabajo para los
departamentos industriales que lo poseyó tampoco
el personal ni el presupuesto para ‘emprender
trabajo a lo largo de cualquier muy radicalmente
líneas nuevas' (Hounshell y Herrero, 1988: 135). El
Comité Ejecutivo estuvo convencido, y
dramáticamente financiación corporativa
aumentada para el Departamento Químico, de
modo que por el fin de aquella década el
Departamento Químico era una vez más ‘una fuerza
vital en Du Pont búsqueda y programa de
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desarrollo' (Hounshell y Herrero, 1988: 136). 2
Actividad de búsqueda continuada en significant
niveles dentro de las divisiones también. Esto
equilibró la estructura híbrida para búsqueda
aparece para tener prevalecido en Du Pont para el
resto del siglo.
Cuando el M-forma diffused durante negocio
americano durante la parte media del vigésimo
century, debates sobre la organización apropiada de
búsqueda era sin duda común entre tecnología-
intensivo firms. Por el temprano 1990s, casi todo
grande firms en los Estados Unidos habían
adoptado alguna variación del M-forma (Fligstein,
2 Incluso el pro-descentralización directores divisorios en Du Pont reconoció varias ventajas potenciales de búsqueda corporativa, incluyendo ‘coordinación de búsqueda, evitación de duplicación de esfuerzo, promulgación de resultados qué es de interest a más de un departamento, y mantenimiento de un personal de consultar
1990; Teece, 2000). A pesar de que poco es sabido
aproximadamente cómo la organización de
actividades de búsqueda evolucionó dentro M-
forma firms, los resultados de una 1994 encuesta
por el Instituto de Búsqueda Industrial (descrito en
detalle más grande abajo) indica que allí existe
variación más ancha en&R D estructuras
organizativas que en estructuras corporativas
globales.
La organización de búsqueda dentro de estos
grande firms típicamente apechuga con uno de tres
estructuras. Los ejemplos están mostrados en
Figuras 1, 2, y 3. En la estructura centralizada, hay
expertos en ramas especiales de la ciencia' (Hounshell y Herrero, 1988: 108). Así, su vista de descentralizado R&D todavía mantuvo una función para búsqueda corporativa, albeit un pequeño, subservient un.
Figura 1. Centralizado R&D estructura
Figura 2. Descentralizado R&D estructura
Corporate HQ
Business Divisio n 1 Business Divisio n 2 Bu siness Division 3
R&D Organization
R&D Organizatio n
R&D Organization
R&D Organization
Business Division 4
Corporate HQ
Business Division 1 Business Division 2 Business Division 3 Business Division 4
Central R&D Laboratories
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un ejecutivo solo en cargo del firm actividades de
búsqueda quién informa directamente a un
ejecutivo de nivel corporativo como el CEO o
Presidente. En la estructura descentralizada, la
búsqueda está conducida exclusivamente dentro de
divisiones o unidades empresariales, y R&D
informe de directores a división directores
generales. En la estructura híbrida, la búsqueda está
conducida ambos dentro de un centralizado
function cuyos informes de dirigente a
administración corporativa, y dentro del firm
divisiones o unidades empresariales. Un R&D
director en los informes de nivel divisorios a su/su
división director general, quién en informes de
vuelta a administración corporativa.
Separado de las relaciones de autoridad en&R D,
el Du Pont el ejemplo destaca el hecho que la fuente
de investiga financiar dentro de grande firms puede
ser las unidades empresariales, sede corporativa, o
alguna combinación del dos. En cualquier caso,
R&D presupuestos son típicamente destinados a
través de un proceso anual en qué la administración
sénior de la empresa (o unidad empresarial)
determina la medida del presupuesto que el R&D
función recibirá, a menudo basado en su valoración
de los proyectos propuso por&R D personal.
Centralización vs. decentralization
Du Pont el registro histórico anticipa mucho del
análisis erudito de R&D organización. Williamson
(1975) argumentó a favor de descentralización de
virtualmente todas las funciones en el
multidivisional (M-forma) firm, presumiblemente
encluding R&D (a pesar de que R&D no fue
analizado specifically). La descentralización sería
asociada con efficiency ventajas stemming de
procesamiento de información mejorada y alcance
reducido de oportunismo directivo. Aun así, otros
becarios han argumentado que such las ventajas de
descentralización pueden ser outweighed por la
incapacidad para conseguir economías de escala o
alcance en&R D. La centralización de funciones
seguras puede habilitar un firm para explotar
economías de escala y alcance en administración
(Galbraith, 1977; Daft, 1989). Tales economías
pueden surgir en&R D si, por ejemplo, espacio de
laboratorio o tiempo de personal del soporte es
mejores utilizados cuándo más R&D proyectos
están combinados. Relatedly, la centralización de
funciones seguras puede habilitar un firm para
explotar economías de escala, alcance, y spillovers
aquello surge cuándo el resultado de un R&D
proyecto reduce el coste de llevar a cabo otro
proyecto, o entrega benefits a productos
subsiguientes múltiples o actividades (Cohen y
Levin, 1989; Henderson y Cockburn, 1996).
Para ser seguro, en la ausencia de costes de
transacción interna—i.e., cuesta asociado con
intercambios o coordinación entre unidades o
divisiones dentro del firm—no es aclarar por qué
independiente R&D unidades no pueden compartir
personal o espacio comunes tiempo de soporte
armónicamente. Consiguientemente, explotando
economías de la administración no necesariamente
requiere que un firm centralizar su R&D en plazos
de relaciones de autoridad. De modo parecido, en la
ausencia de costes de transacción interna, no es
aclarar por qué el beneficiaries de un proyecto
particular no puede utilizar contratos u otros
acuerdos para crear y resultados de búsqueda de la
participación efficiently (Teece, 1982). Así, cuándo
costes de transacción interna son abajo,
centralizados R&D aparecería para ofrecer pocos
benefits en conseguir escala o economías de
alcance, mientras incurra el habitual efficiency las
Figura 3. Híbrido R&D estructura
Corporate HQ
Busines s Divisio n 1 Business Division 2 Bus iness Division 3
R&D Organization
R&D Organization
R&D Organization
R&D Organization
Business Div ision 4
Central R&D Laboratories
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penas asociaron con procesamiento de información
y oportunismo potencial gestor. Cuándo costes de
transacción interna son alto, aun así, cuando es a
menudo el caso cuándo R&D coordinación es en
asunto, entonces centralizado R&D bien puede
proporcionar superior efficiency.
Dirigiendo este asunto, Kay (1988) argumentó
que centralizó R&D ofertas la capacidad a
eficazmente perseguir ‘no-specific' búsqueda
(aquello es, búsqueda cuyas frutas son aplicables
allende el confi nes de un specific unidad
empresarial), mientras que descentralizad R&D,
porque ofrece el tradicional benefits asoció con
medida más fácil y relación más cercana a demanda
de mercado, es más propio para producto-specific
búsqueda. Esto es porque cuando derrame de
economías del alcance a través de fronteras
divisorias, cuando esth e caso para no-specific
búsqueda, entonces centralizado governance, por
facilitar el efficient creación y transferencia de
‘quasi-públicos' conocimiento a través de unidades
empresariales (Teece, 1982), habilita firms para
conseguir tales economías. Más allá, para firms
buscando a compete en la base de firm-núcleo
ancho competencies, implicación de nivel
corporativo activa en identificar y construyendo el
núcleo tecnológico competence es necesario de
vencer la ‘tiranía del SBU (unidad empresarial
estratégica)' (Prahalad y Hamel, 1990).3
R&D organization estructura y selección de
problema
Cuando notó encima, descentralización de todas las
actividades operativas tradicionalmente ha sido
asociadas con efficiency ventajas stemming de
procesamiento de información mejorada y alcance
reducido de oportunismo directivo (Williamson,
1985). Porque empleados y directores divisorios
son mejores informados sobre las características de
sus productos particulares y marketpencajes que es
su corporativo counterparts, son mejores equipados
para hacer decisiones que afecta su unidad (Jensen
y Meckling, 1992). Esto es particularmente cierto
donde la innovación exitosa depende de cercana
entendiendo de necesidades de usuario (Von
Hippel, 1988). De ahí, descentralización de
decisión de búsqueda que hace—en plazos de
3 Relatedly, algunos becarios han argumentado que es el enlace
entre un firm diversifiestrategia de catión y su organización
ambas relaciones de informar y R&D financiando
las decisiones—reduce la información y demandas
de tiempo arriba administración, facilitando el
procesamiento de información dentro de la
organización (Galbraith, 1977; Williamson, 1975).
Además, cuando sugerido por la historia de Du Pont
R&D, la descentralización de búsqueda establece
líneas claras de autoridad y responsabilidad al
director divisorio, por ello reduciendo el alcance
para noncooperation por&R D personnel. También
facilita la medida de R&D rendimiento, así
reduciendo el alcance para oportunismo por&R D
personal. Finalmente, la descentralización de
búsqueda puede mejorar la credibilidad de las
promesas de administración de nivel corporativo no
para intervenir en el operating asuntos de las
divisiones, por ello realzando incentivos de
directores divisorios (Williamson, 1985). Desde un
centralizado R&D función carece de
responsabilidad de línea de producto directa y priva
operar divisiones de controlar encima división-
tecnología relacionada developments, aparece para
presentar precisamente el tipo de medida y
problemas de incentivo que el M-la forma está
diseñada para mitigar.
Aun así, a pesar de que ventajas de ofertas de
búsqueda descentralizadas enef ficiently
motivadores y midiendo esfuerzo de búsqueda
relacionó specifically a necesidades divisorias, es
menos eficaz en generar
Innovación que transcends la unidad empresarial
(Kay, 1988). Mucho tiempo ha sido reconocido que,
porque la búsqueda tiene pública bueno qualilazos,
la existencia de ‘spillovers' dirigirá firms a
underinvest en él (Flecha, 1962). De hecho, uno de
los retos fundamentales de política de búsqueda es
para desarrollar instituciones que interioriza estos
spillovers, cualquiera a través de más fuerte
appropriability mechanisms como patentes (p. ej.,
Kitch, 1977; Klemperer, 1990) o a través del ánimo
de búsqueda consortia (Katz y Ordover, 1990;
Grindley, Mowery, y Silverman, 1994).
El firm es, naturalmente, una institución
particularmente eficaz para interiorizar spillovers a
través de divisiones. Pero esta efectividad depende
de la organización interna del firm. Considerar los
estructuran aquello afecta su rendimiento (p. ej., Hoskisson et al.
1993).
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incentivos para una unidad empresarial para invertir
en no-specific búsqueda. A pesar de que la unidad
incurrirá todo de los gastos asoció con este
invertirment, es de ninguna manera aclarar que la
unidad será capaz a apropiado el resultante
intrafirm alquileres. Un padre podría prometer dejar
la unidad empresarial para cobrar apropiada
autorizando costes a las otras divisiones para
mejorar los efectos de tal intrafirm spillovers. En
general, aun así, directores de unidad empresarial
no tendrán razones fuertes para creer tales
promesas. Esto es el problema de intervención
selectiva (Williamson, 1985): mientras la
administración corporativa puede proclamar un
compromiso no para intervenir (para sostener alto-
powered incentivos entre subordina), pueda haber
difficulty haciendo tales compromisos creíbles.4
Alternativamente, el padre corporativo podría
dirigir spillovers ex ante por ‘gravar' otras
divisiones para el no-specific búsqueda a be
emprendido en una unidad empresarial dada. Aun
así, estas carreras a problemas clásicos de
contratandos encima esfuerzo de búsqueda (Teece,
1988), en qué (1) las divisiones probablemente
pueden a haggle extensamente sobre el valor de esta
búsqueda a cada cual de ellos, y (2) el business
unidad que emprende la búsqueda, habiendo
recibido los fondos, tendrá un incentivo para
sombrear sus esfuerzos de búsqueda fuera del no-
specific búsqueda y hacia investigar aquello puede
más allá su profi t centerbased objetivos. Además,
no-specific rela búsqueda está caracterizada por
incertidumbre fundamental, así que
descentralización de R&D puede dirigir a
negociación y haggling costes como intento de
divisiones para lograr acuerdo encima la junta
proyecta ex ante (Argyres, 1995). Así, debido a la
incertidumbre fundamental ex ante, unnd la
4 Este problema de credibilidad está exacerbado por elf acto que una
unidad empresarial puede no legalmente poseer las patentes a
cualesquier innovaciones de la búsqueda emprende, desde el padre
firm es el dueño legal definitivo de todas las patentes produjo
dentro del firm—incluso los que pueden ser asignados a unidades
empresariales cuándo filed en la Patente de EE.UU. y Marca De
fice. A pesar de que la administración corporativa puede prometer
dar la unidad empresarial propiedad perpetua sobre estas patentes,
pueda no credibly cometer a nunca afirmar el firm derechos de
propiedad sobre la innovación, o a sencillamente ordenar la unidad
para compartir sus innovaciones con otras unidades para libres. 5 Incluso si la administración corporativa podría resolver este
problema de compromiso, las divisiones pueden underinvest en no-
imposibilidad de asegurar propiedad intelectual
fuerte y derechos de decisión sobre sus
innovaciones correo ex, divisiones dentro de
multidivisional firms tenderá a underinvest en no-
specific búsqueda.5
Con un centralizado R&D función y/o
financiación de nivel corporativa significativa de
R&D, aun así, estas clases de problemas pueden ser
al menos parcialmente vencidos. Primero, si
administración de nivel corporativo refrena de
delegar R&D autoridad de financiación a las
divisiones, pueda utilizar esta autoridad para
financiar no-specific, derrameencima-pesado R&D
proyectos que las divisiones no tienen incentivos
para financiar ellos. Segundo, por concentrar R&D
actividad en un centro de coste solo, el firm saca él
del ‘alto-powered' sistema de incentivo afrontado
por divisiones dentro del M-forma, en qué cada
división es semi-autónomo, pero responsable para
su propio profi tability. Por tanto, central R&D
investigadores serán ofreció incentivos para
producir no-specific R&D, a pesar de que desde las
contribuciones de tal R&D a fi rm profi tability es
más difficulto to medida, el financial el componente
de tales incentivos será ‘más bajo-powered'
(Williamson, 1985; Milgrom y Roberts, 1992). Así,
aplicando lógica de coste de la transacción cede el
comercio básico siguiente-fuera: la búsqueda
centralizada favorecerá inversión en solucionar
broader, no-specific retos de búsqueda (y presentará
más débil financial incentivos para&R D personal)
mientras la búsqueda descentralizada favorecerá
inversión en solucionar más estrecho, empresarial-
unidad specific retos de búsqueda (y fi nancial
incentivos para&R D personnel puede ser más
fuerte).
Las ventajas relativas de centralización vs.
descentralización de R&D también puede ser
specific búsqueda para temer tsombrero tal búsqueda podría
unfavorably alterar la asignación de otros recursos dentro del firm.
Roberts y McEvily (2002) demuestra que un farmacéutico firm
aquello introduce un producto nuevo en un mercado experimentará
pérdidas de participación del mercado para productos eno ther
mercados, presumiblemente porque recursos escasos dentro del firm
es ‘cannibalized' de otras líneas de producto para apoyar el producto
nuevo. Si el director de una división en tal firm reconoce que su no-
specific R&D puede habilitar otra división a launch un producto,
aquel director tiene incentivos más bajos para invertir en tal
búsqueda que hace la empresa en general.
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entendido en plazos de aproximaciones que
procesan información a organización (Thompson,
1967; Egelhoff, 1991). Por ejemplo, Thompson
(1967) argumentó que, bajo normas de
racionalidad, informationprocessing los requisitos
dictan que recíprocamente las actividades
interdependientes serán organizadas dentro de la
misma unidad organizativa, mientras que
sequentially las actividades interdependientes serán
organizadas en unidades diferentes. Producto-
specific R&D tiende para implicar significant
recíproco interdependence, desde los ingenieros
que trabajan más río arriba encima trucajes de
producto o los productos nuevos necesitarán
interaccionar frecuentemente con ingenieros y
marketers quiénes son más río abajo enel proces s,
y por tanto poseer más información
aproximadamente fabricando requisitos y
necesidades de usuario. Por tanto, una
aproximación que procesa información implica que
producto-specific R&D tendería para ser
descentralizado al nivel divisorio. Nonspecific
R&D, por otro lado, arguably aguanta un más
sequentially relación interdependiente con
operaciones divisorias. Para tal R&D, los
investigadores están buscando para ir mucho
allende ofrendas de producto actual. Por tanto, el
benefits de interaccionar frecuentemente con
ingenieros divisorios quiénes han especializado
información sobre líneas de producto individual y
sus clientes son arguably más bajos.
Así, ambos que procesa información y
aproximaciones de coste de la transacción a diseño
organizativo son compatibles con la idea que
centralizó R&D organizations será capaz de llevar
a cabo no-specific R&D más efficiently y más
eficazmente que la voluntad descentralizó R&D
organizaciones. El paso próximo en nuestro
argumento es para notar que no-specific la
búsqueda es más probablemente para generar
innovaciones con más grandes e impacto
tecnológico más ancho que producto-specific
búsqueda. Esto es porque nonspecific la búsqueda
implica la selección de problemas de búsqueda que
es más probablemente para dirigir al
descubrimiento de fundamental o generalizable
conocimiento. Nelson (1990: 196) denominó tal
conocimiento ‘genérico,' y describió él en los
plazos siguientes:
... La tecnología no es adecuadamente caracterizado
tan sencillamente un cuerpo de práctica. Incluye
aquello pero él implica, también, unb ody de
genérico entendiendo aproximadamente cómo
trabajo de cosas, las variables claves que afectan
rendimiento, la naturaleza de oportunidades
importantes y actualmente atando constreñimientos,
y aproximaciones prometedoras a empujar estos
atrás.
Genérico o no-specific conocimiento, los cuales
abarcanes comprensiones o principios anchos, es
más probablemente que producto-specific
conocimiento para producir innovaciones que
afecta un número grande de innovaciones futuras.
Puesto de manera diferente, el conocimiento
genérico tiende para ser pertinente a más
innovaciones en totales que narrower, producto-
specific conocimiento. Así:
Hipótesis 1: Los resultados de más centralizados
R&D actividad impactará un número más
grande de innovaciones subsiguientes que los
resultados de más descentralizados R&D
actividad.
Una segunda característica de conocimiento
genérico es que probablemente puede producir
innovaciones que tiene pertinencia para
aplicaciones técnicas en una gama más ancha de
áreas tecnológicas. Kuznets (1962: 26) describió las
clases de breakthroughs que puede provenir tal no-
specific búsqueda como sigue:
Algunos inventaniones, representando tan ellos un
breakthrough en un importantes field, tiene un
potencial técnico ancho en el sentido que
proporcionan una base para cambios técnicos
numerosos ... El first motor de vapor, el cual inició
una serie entera de cambios técnicos importantes y
applications ... Es vastly diferente de la innovación
del partido de seguridad o mechero de bolsillo. Esta
gama ancha es para nuestros propósitos el
importantes característicos pertinentes al problema
de medida. (Citado en Trajtenberg et al., 1997: 19)
Estos argumentos, junto con aquellos encima
respecto de efficient y eficaces R&D organización,
sugerir la hipótesis siguiente:
Hipótesis 2: Los resultados de más centralizados
R&D actividad tendrá impacto en una gama
R&D Estructura de Organización 937
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más ancha de ovaciones de mesón
tecnológicassubsiguientes que los resultados de
más descentralizados R&D actividad.
R&D estructura de organización y el proceso
de búsqueda
Los estudios recientes han investigado qué
internacionales (Almeida, 1996), firm adquisición
(Ahuja y Katila, 2001), y estrategias de
recombinación del componente (Fleming, 2001)
enfl uence patrones de búsqueda tecnológica por fi
rms. Interno R&D estructuras de organización
pueden también enfl uence procesos de búsqueda
tecnológica. El buscar el conocimiento tecnológico
nuevo es altamente camino-dependiente y
apremiado poro rganizational rutinas (Nelson e
Invierno, 1982). Como resultado, firms buscando el
conocimiento nuevo tiende para buscar
localmente—aquello es, en áreas que es ‘cercano a'
el conocimiento de existir dentro del firm (Cohen y
Levinthal, 1990; Helfat, 1994). En la cara de
evidence que firms encuentra grande difficulty en
emotivo allende búsqueda local, los becarios
recientemente han empezado para enfatizar la
ventaja competitiva que reside en la capacidad de
hacer así que (Kogut y Zander, 1992; Levinthal y
Marcha, 1993; Henderson y Cockburn, 1994).
Rosenkopf Y Nerkar es (2001) estudio de la
innovación patentada en la industria de disco óptica
demuestra que firms lata y va allende búsqueda
local. En particular, ellos find aquello patentó
innovaciones que reflect esfuerzos de búsqueda
más ancha también tienen un más anchos
subsequent impacta—por ejemplo, aquello patentó
innovaciones que cita una gama más ancha de
tecnologías tiende para ser posteriormente citado
por patentes en una gama más ancha de tecnologías.
Esta corriente de la búsqueda no ha centrado
todavía en el asunto del cual organización structures
apoya búsqueda más ancha o más estrecha
procesos.6
Contendemos aquello la búsqueda centralizada
facilita búsqueda no local más eficazmente que
descentralizó búsqueda. Cuando Kay (1988)
argumentó, porque ingenieros y directores
6 A pesar de que Henderson y Cockburn (1994) enlazó varios aspectos de R&D decisión que hace a productividad de búsqueda más alta, la decisión que hace servido only como proxy para
divisorios en multidivisional firms es cercano al
mercado, son típicamente forzados para adoptar un
cliente-centric orientación, en qué necesidades de
cliente inmediatas están pesadas fuertemente en&R
D decisiones. Compatible con este, Galunic y
Eisenhardt (2001) evidencia de caso encontrado
que división managers era menos probable de
perseguir oportunidades en mercados nuevos que
era directores corporativos. De hecho, la beca
reciente ha criticado un ‘excesivo' foco en
demandas de cliente actual, argumentando que tal
foco ignora oportunidades importantes para
desarrollar tecnologías más radicales que no sirve
las necesidades inmediatas de clientes actuales
(Christensen y Bower, 1996; Jaworski, Kohli, y
Sahay, 2000). Technologists Y directores en
laboratorios de búsqueda centralizada, porque son
más insulated de presiones de mercado inmediato,
será menos apremiado por demandas de cliente
actual y constreñimientos de tiempo en buscar
soluciones tecnológicas nuevas.
Consiguientemente, tendrán más libertad para
explorar la búsqueda más ancha proyecta—aquello
es, proyectos con tiempo más largo lags y greater
tecnológico e incertidumbre de demanda.
Centralizado R&D también facilita búsqueda no
local debido a la naturaleza de comunicación
organizativa. Un componente clave de un firm
absorptive la capacidad es su ser organizado con
objeto de reconocer el valor de conocimiento nuevo
(Cohen y Levinthal, 1990). Henderson Y Clark
(1990) argumentó que grupos locales de ingenieros
de producto dentro de una organización son
repositorios de ‘conocimiento de componente':
conocimiento sobre características técnicas de los
componentes individuales de unl arger producto.
Qué llamaron ‘conocimiento arquitectónico'—
aquel es, conocimiento aproximadamente cómo los
componentes de los sistemas interaccionan—tiende
para residir en canales de comunicación informal y
‘información filters' compartido por grupos de
ingeniería local. Cuando los productos desarrollan,
estos filters y los canales profundizan, exploración
fuera de alternativas tecnológicas nuevas no
anteriormente considerados en intergroup
comunicaciones. La innovación arquitectónica posa
competence en su estudio. Formal R&D organización se estructura no fue un foco de atención.
938 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
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particular difficulties, desde entonces implica
interacciones nuevas entre componentes, y es por
tanto especialmente probablemente para ser
screened fuera. Una implicación es que porque
investigadores en centralizados R&D laboratorios
son menos profundamente comprometidos en
canales de comunicación local, son menos tema a
la información asociada filters, y es por tanto más
probablemente para apreciar y explorar (más ancho)
innovaciones arquitectónicas.
El breadth de un firm la búsqueda tecnológica
seráre flected en la extensión al cual mira fuera de
su propio organizational fronteras para
innovaciones en qué para construir. Por ejemplo,
algunos firms tender para construir bastante por
poco en sus innovaciones anteriores propias, y no
escanea su entorno más ancho muy extensamente.
Otro firms conduce más extenso barrido externo,
searching una gama más ancha de innovaciones
anteriores desarrolló por otras organizaciones e
inventores independientes. Estas observaciones,
junto con los argumentos encima preocupándose
organización, sugerir la hipótesis siguiente:
Hipótesis 3: Más centralizado research la
actividad abarcará esfuerzos de búsqueda más
ancha en organizativos espaciales—aquello es,
construirá a una extensión más grande en
innovaciones desarrolló fuera del firme—que
búsqueda descentralizada más actividad.
Otra manera en qué el buscar tecnológico
knowledge puede ser ampliado o angostado es por
escanear innovaciones anteriores de un conjunto
más ancho o más estrecho de áreas tecnológicas.
Empresas que complexión en innovaciones de una
gama más diversa de tales áreas puede ser entendida
cuando buscando más en términos generales,
mientras que firms buscando menos, más
estrechamente relacionó las áreas pueden ser
entendidas cuando buscando más por poco. Estas
observaciones, junto con los argumentos encima
preocupándose organización, sugerir la hipótesis
siguiente:
Hipótesis 4: búsqueda Más centralizada
actividad will abarca esfuerzos de búsqueda
más ancha en tecnológicos espaciales—aquello
es, construirá a una extensión más grande en
innovaciones de tecnologías diversas—que
búsqueda descentralizada más actividad.
Más allá, si el foregoing las hipótesis son para ser
creídos, entonces centralized la búsqueda también
puede tener más ancha (y posiblemente más grande)
impacto en separar porque resulta de esfuerzos de
búsqueda más ancha. Por buscar sobre una gama
más ancha de organizaciones y áreas tecnológicas,
los investigadores pueden ser más probablemente
para descubrir más en términos generales
unpplicable soluciones. En soporte de esta idea,
recuerda que Rosenkopf y Nerkar (2001) encontró
que búsqueda tecnológica que abarca las fronteras
tecnológicas tiende para producir innovaciones con
más grandes e impacto global más ancho que
búsqueda más estrecha. Así, esp lausible que los
efectos estipularon en Hipótesis 1 y 2 está
conducido hasta cierto punto por los efectos
hypothesized en Hipótesis 3 y 4.
Interacciones que financian estructura
Cuando notó encima, dos de los muchos
instrumentos que firms puede utilizar a enfl uence
el R&D decisiones de sus directores y el personal
técnico son: (1) destinando autoridad por poner
informando relaciones, y (2) delegando o
reteniendo control sobre la financiación de interno
R&D proyectos. Los argumentos encima con
respecto a las ventajas y desventajas of
centralización vs. descentralización de R&D aplica
a cualquier instrumento de destinar autoridad,
cuándo considerado en su propio. Pero qué hacer el
dos interacciona cuándo están utilizados juntos?
Agencia positiva (Jensen y Meckling, 1976) y
efficiency sueldo (Akerlof, 1986) las teorías
implican aquel control y fi nancial los incentivos
son alternar mecanismos para inducir
comportamiento de empleado deseado, y puede por
tanto sustituto para cada otro. En contraste,
Holmstrom y Milgrom es (1994) teoría del firm
enfatiza que incentivos dentro del firm a menudo
operar como sistema, proporcionando un síndrome
complementario de autoridad, descuido, e
incentivos para inducir acciones de empleado
deseado. La base de esta teoría es que aumentando
los incentivos para un empleado para actuar una
tarea puede dirigir el empleado para desviar
R&D Estructura de Organización 939
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atención de otras tareas, en la ausencia de cambios
en otros incentivos o controles. Una implicación
potencial de esta vista es que centralización de fi
nancial la autoridad puede necesitar ser combinada
con céntimoralized autoridad de decisión para
eficazmente guía R&D actividades.
Hacer R&D financiación y R&D estructura de
organización opera tan complementaria o
instrumentos de sustituto para enfl uencing la
dirección de R&D? En nuestro análisis abajo,
exploramos si margenal diferencias en la
centralización de R&D financiación tiene un efecto
más grande o menor en&R D resultados para firms
con más o menos centralizados R&D informando
relaciones, y viceversa. Si los efectos, dice, de
centralizar R&D financiación es grande cuándo
R&D reporting las relaciones son ya altamente
centralizados, esto sugiere una relación
complementaria (Siggelkow, 2002). Por otro lado,
si los efectos insignificantes de centralizar R&D
financiación es más grande cuándo R&D
informando las relaciones están descentralizadas,
this sugiere que informando relaciones y autoridad
de presupuesto son alterna, o sustituto,
instrumentos para enfl uencing un firm R&D
esfuerzos.
Híbrido R&D Estructuras
Muy poco los datos sistemáticos han sido recogidos
en&el R D estructuras de organización de grandes
multidivisional firms, y tan relativamente poco es
sabido aproximadamente cómo tal firms de hecho
organizar su&R D funciones. El fuente sistemática
de datos del cual somos conscientes es una 1994
encuesta por el
Instituto de Búsqueda industrial, el cual estuvo
seguido arriba por un similar encuesta en 2001.
(Este dato está descrito con más detalle abajo.) En
la 1994 encuesta de 120 firms, 27 por ciento
informaron un centralizados R&D estructura, 10
por ciento informaron una estructura
descentralizada, y 63 por ciento informaron una
estructura híbrida. En la 2001 encuesta de 85 firms
(del cual 30 era también representado en la 1994
encuesta), 31 por ciento informaron una estructura
centralizada, 10 por ciento informaron una
estructura descentralizada, y 59 por ciento
informaron una estructura híbrida. El
preponderance de las estructuras híbridas es
striking, porque ha habido relativamente poco
escritos sobre estructuras internas híbridas en
general, mucho menos híbridos R&D estructuras en
particular.
Daft (1989) contiene un tratamiento breve de
estructuras internas híbridas generales, la esencia
del cual esth en las organizaciones híbridas pueden
ser capaces de conseguir el ‘mejores de ambos
mundos' por combinar las ventajas y desventajas de
centralizados y descentralizó estructuras en plazos
de coordinación, control y procesamiento de
información, pero puede padecer la consecuencia
de ambigüedad de función más grande que otras
estructuras. Tushman Y O'Reilly (1996) introduce
el concepto de ‘ambidextrous organizaciones':
organizaciones que simultáneamente puede
perseguir innovación radical e incremental.
Mientras no mencionan estructuras híbridas, uno
podría ser tentado para asociar híbridos con
ambidextrous organizaciones, siguiendo la lógica
perfilada por encima de aquel centralizado R&D
estructuras soporte mejor innovación radical
mientras descentralizado R&D estructuras soporte
mejor innovación incremental. TushHombre y
O'Reilly, aun así, describe ambidextrous
organizaciones cuando presentando
‘descentralización masiva de que hace decisión'
(Tushman y O'Reilly, 1996: 26), el cual sería en
odds con la estructura híbrida. Dado el paucity de
teórico o empírico analyses de estructuras híbridas,
no declaramos hipótesis formales con respetar a
ellos. Aun así, de la lógica perfiló encima, y de Daft
es (1989) discusión, les podríamos esperar para
presentar grados intermedios de impacto breadth y
magnitud, así como breadth de búsqueda.
ANÁLISIS EMPÍRICO: MUESTRA Y
MÉTODOS
Dato
Probamos nuestras hipótesis en un estudio de R&D
organización e innovación patentada entre una
muestra de 71 grande, mayoritariamente diversified
empresas en el mid-1990s. Cuando notó encima, la
muestra estuvo tomadaf rom el Instituto de
Búsqueda Industrial es (IRI) 1994 encuesta de R&D
ejecutivos. Fundado en 1938, IRI es un bien-
940 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
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estableció no-profi t organización en Washington,
D.C. de quién miembro firms es particularmente
activo en búsqueda industrial. IRI Patrocina un
número de conferences y otros programas
educativos para sus compañías de miembro, y
también produce un número grande de R&D-
relacionó publicaciones incluyendo la
Administración de Tecnología de Búsqueda de
revista. En 1994, IRI condujo una encuesta para
recoger información en sus miembros' R&D
estructuras de organización. Además, la encuesta
preguntó directores para informar las fracciones de
corporativos y divisorios R&D presupuestos que
proviene administración corporativa,
administración divisoria, y fuentes externas (p. ej.,
búsqueda de contrato).
IRI Recibió información utilizable de 120 de su
aproximadamente 180 miembros, y finalmente
publicó los resultados de encuesta en 1995. Pocos
del surveyed las compañías consintieron a imprimir
sus nombres en el publicados R&D organigramas
(cuáles incluyen búsqueda financiando políticas),
prefiriendo en cambio para los identificar por sus
sectores de industria primarios. Aun así, todas las
compañías que participados en la encuesta
consintió a ser identified como participantes en la
encuesta. Utilizando pistas en los gráficos, junto
con fuentes suplementarias such cuando 10-K
filings, informes anuales y algunos la información
histórica incluida en el 2001 IRI encuesta, éramos
capaces de enlazar más de dos-tercios (82) de los
gráficos a specific compañías surveyed. Mientras
esto es en algunos respeta una muestra de
comodidad, una diferencia de prueba de medios
indica que los encuestados que éramos capaces a
identifica no difiere del unidentified encuestados en
plazos&de R D organización forma escogida. (TEl
sombrero dijo, no tenemos ningún dato con qué
para comparar encuestados a nonrespondents.)
Después de eliminar privado firms y algunos no-
compañías de EE.UU. para qué dato suplementario
no fue disponible, la muestra estado en 71. Después
de identificar el firms en esta muestra, utilizamos
7 Sabemos la estructura de organización para nuestra muestra firms
cuando de 1994. El IRI la encuesta también pregunta encuestados cuándo la estructura de organización last experimentó un ‘significant cambio.' Más de 90 por ciento de la muestra firms
informó el último significant cambia tan con anterioridad a 1992. Nosotros por tanto arbitrariamente puestos 1992 cuando el principio de la ‘ventana' durante qué sabemos estos firms' R&D
el Directorio de Tecnología y Búsqueda americanas
para aumentar el IRI información sobre cada de
nuestro firms' reliance encima centralizado vs.
descentralizado R&D esfuerzos.
A pesar de que esta muestra no es grande, es
económicamente y tecnológicamente importante.
TÉl EE.UU. firms en la muestra accounted para
encima 25 por ciento de la búsqueda industrial total
que gasta en los Estados Unidos en 1994
(Fundación de Ciencia Nacional, 1995). Muestra
firms participó en una gama ancha de industrias, y
la mayoría estuvo listado en la Fortuna 5 00 en
1994 (ve Mesa 1). Más allá, este dato es más
comprensible que cualquiera otra fuente de R&D
estructura de organización del cual somos
conscientes. Dato sistemático en&R D estructuras
organizativas no son disponibles de fuentes
alternativas, y es difficulto to obtiene debido a
preocupaciones de clandestinidad. Este difficulty es
underscored por el hecho que incluso aunque ellos
pre-
sumably Unió IRI (en un coste) para aprender sobre
R&D prácticas de administración, más los
encuestados todavía eran poco dispuestos de
identificar ellos con un specific R&D gráfico
organizativo en el 1994 y 2001 IRI encuestas. Así,
la muestra contiene información importante que
puede no, según lo que somos conscientes, ser
encontrados anywhere más, o ser recogidos
fácilmente.
Nosotros información recogida también en cada
firm medida y R&D expenditures de Compustat.
Además, recogimos la información detallada
encima concedida patenta que estos firms y sus
filiales solicitaron entre enero 1, 1992 y diciembre
31, 1996. Durante este periodo de tiempo, estos
firms en conjunto solicitó 31,232 patiendas que era
finalmente concedió. 7 Finalmente, recogimos
información detallada en patentes previas que estos
patenta citados, y en las patentes subsiguientes que
citó estas patentes. Las fuentes para el dato de
patente incluido la Patente de EE.UU. y Marca De
fice, Micropatent, y el NBER Dato de Cita de la
organización structure. Nosotros arbitrariamente puestos 1996, 2
años después del IRI encuesta, cuando el fin de esta ventana, en la suposición que cualesquier cambios importantes a R&D estructura iniciada en 1995 habría tomado un año a plenamente implementar.
Las variables dependientes están basadas en el ‘average' patente para estos 5 años de datos. Los resultados son robustos a una gama ancha de alternar cutoffs y medidas de ventana.
R&D Estructura de Organización 941
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Patente file (Sala, Jaffe, y Trajtenberg, 2001).
Utilizamos estos para construir una variedad de
cita-basó medidas, hablados abajo. A pesar de que
datos de patente haber drawbacks de su propios—
no todo conocimiento tecnológico is patentable, y
no todo patentable el conocimiento está patentado
(Griliches, 1990)—análisis de cita ha devenido
cada vez más ampliamente aceptado como método
para identificar la ‘estela de papel' dejado por
conocimiento flows (Jaffe y Trajtenberg, 2002).
Variables dependientes: Medidas de búsqueda
e impacto tecnológicos
Este estudio incorpora varias variables
dependientes que está pretendido para capturar
aspectos diferentes de breadth de innovación-
búsqueda relacionada y breadth/ nivel de impacto
innovador. Todos están construidos de citas de
patente a y de las patentes de muestra. Todos están
derivados de la corriente de búsqueda por Sala,
Henderson, Jaffe, y Trajtenberg encima estadística
de patente y difusión de tecnología (ve referencias
durante esta sección).
Medidas de impacto
Hipótesis 1 relaciona la centralización de R&D al
impacto global de un firm innovaciones.
Utilizamos la medida tradicional del número de
Citas Recibió por una patente focal a proxy para su
impacto global (Henderson et al., 1998):
Nivel de Impactar = Citatlos iones Recibieron = ti
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Dónde ti equals el número de citas recibió para
patentar i tan de December 31, 1999.
Uno se preocupa con nuestro método es la
posibilidad de sesgo de truncamiento.
Normalmente toma varios años antes de patentes
empiezan para acumular citas. Consiguientemente,
nuestra cuenta de citas adolecerá truncamiento.
Esto será particularmente pronombreced para
patentes focales que estuvo solicitado en la parte
más tardía de nuestro 1992–96 ventana, y
consiguientemente afectará nuestros resultados
particularmente severamente si algunos firms tener
R&D Estructura de Organización 943
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una proporción más grande de sus patentes en la
parte más tardía de esta ventana que otros. En
unreported modelos comprobamos la robustez de
nuestros resultados por confi ning nosotros a la
mitad más temprana de la ventana, y
alternadamente por incluir un variable aquello
midió la fecha de aplicación mediana de cada firm
patentes, y fundar ningún significant difiereence en
resultados.
Hipótesis 2 relaciona la centralización de R&D al
breadth de impacto de un firm innovaciones. Para
medir el breadth de impacto tecnológico,
utilizamos lo que Trajtenberg et al. (1997) llamó su
‘generalidad' medida, a pesar de que lo
denominamos ‘breadth de impacto.' Construcción
de esta medida entails tres pasos: (1) identifiel
catión de todas las citas hizo a una patente focal;
(2) identificatión de la clase de tecnología al cual
cada cual de estos citó las patentes está asignada; y
(3) cálculo de un technological ‘diversidad' índice
que es igual a un minus el Sufindahl índice de
concentración de estas clases de tecnología: De ahí:
Breadth De Impacto
Dónde tij denota el porcentaje de citas recibió por
patentar i aquello pertenece a clase j, fuera de n i las
categorías tecnológicas asignaron a patentes por los
EE.UU. De fice de Patentes y Marcas.8 Nota que el
summation será más grande, y consiguientemente
uno minus el summation será más pequeño, el más
que estos citando las patentes residen en una
tecnología sola class. En el límite, donde una
patente focal es sólo citada por patentes de una
clase de tecnología sola, el Breadth de medida de
Impacto igual 0. La intuición detrás de esta medida
es que el más diverso las tecnologías que citan una
patente, el más ancho es el impacto de aquella
patente.
Medidas de búsqueda
8 Et al de sala. (2001) nota que esta medida, gusta todo
Sufindahltype las medidas basaron encima cuentas de cita, a
menudo adolece sesgo debido al properties de números pequeños.
Por ejemplo, una patente aquello ha recibido una cita sola tendrá
pordefi nition un breadth de impacto de 0. Bronwyn La sala propone
un método para corregir para este sesgo, el cual entails
Hipótesis 3 relaciona organización de búsqueda al
organizativo breadth de buscar emprendido por un
firm. Siguiente Rosenkopf y Nerkar (2001) y,
obliquely, Henderson, Jaffe, y Trajtenberg (1998),
medimos el organizativos breadth de búsqueda
como el grado al cual una patente focal cita arte
previo de exterior, tan opposed hasta dentro, el
firm. Specifically, el breadth de la búsqueda está
medida para cada patente focal cuando uno minus
la proporción de citas hizo por aquella patente que
es ‘self-citas'—aquel es, las citas a patentes
asignaron al mismo firm aquello desarrolló la
patente focal:
Organizativo Breadth = 1 − sik
Dónde sik denota la proporción de citas hizo por
patentar i aquello pertenece a fi rm k, el dueño de
patent i.
Hipótesis 4 relaciona organización de búsqueda
al tecnológico breadth de buscar emprendido por un
firm. Para medir el breadth de la búsqueda
tecnológica conducida por fi rms, utilizamos lo que
Trajtenberg et al. (1997) llamó una ‘originalidad'
medida, although lo denominamos ‘tecnológicos
breadth.' Este está construido análogamente al
Breadth de medida de Impacto, exceptúa que está
basado en las clases de tecnología de patentes
citaron por la patente focal, más que aquellos
citándolo:
Tecnológico Breadth
Dónde sij denota la proporción de citas hizo por
patentar i aquello pertenece a clase j, fuera de n i las
categorías tecnológicas asignaron a patentes por el
EE.UU. De fice de Patentes y Marcas. Otra vez, el
summation será más grande, y consiguientemente
uno minus el summation será más pequeño, el más
que estos citaron caída de patentes en una clase de
tecnología sola. La intuición detrás de esta medida
es que el más diverso las tecnologías citaron por
multiplicando el Breadth de medida de Impacto por N/(N − 1),
donde N = el número de citas que una patente focal ha recibido (et
al de Sala., 2001: Apéndice 2). Aplicamos esta corrección a nuestro
breadth de impacto y breadth de medidas de búsqueda.
944 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
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una patente, el más ancho era el esfuerzo de
búsqueda subyacente que patente.
Variables independientes: Medidas de R&D
estructura de organización
Nosotros operationalize el grado de
descentralización/ de centralización de R&D
funciones en tres maneras. Dos medidas están
basadas en relaciones de autoridad directa.
Utilizando el IRI dato, nosotros coded cada firm
comoh aving un centralizados, descentralizados, o
estructura híbrida. (Figuras 1–3, hablados encima,
demostrar ejemplos de cada.) Nosotros entonces
refined la categoría híbrida más allá por identificar
híbridos que estuvo centralizado a grados más
grandes o menores.9 El IRI dato not proporcionar
información en el grado de centralización de cada
híbrido—aquello es, la medida relativa de
laboratorios corporativos y divisorios de cada
híbrido. Reunimos dato en las medidas relativas de
cada tipo de laboratorio para cada híbrido del
Directorio de Americuna Búsqueda y Tecnología,
el cual contiene información en las medidas del
personal técnico de R&D laboratorios en los
Estados Unidos. Esta fuente proporciona cuentas de
empleado, por laboratorio, para algunos pero no
todo firms, y proporciona información más cruda en
el organizatión de laboratorios para el resto. La
carencia de cuentas de empleado para todo firms
impide nuestro creando una medida continua de
R&D centralización. Éramos capaces, aun así, para
estimar algunas medidas de laboratorio basaron en
el número de fi elds de R&D listado para el
laboratorio, con objeto de categorize los híbridos
como sigue. Híbridos con una proporción de
corporativo a los investigadores divisorios más
grandes que 1.3 era categorized cuando ‘centralizó
híbridos;' aquella de quién proporción era abajo 0.7
era categorized cuando ‘descentralizó híbridos' y
aquellos con una proporción entre 0.7 y 1.3 era
identified cuando ‘equilibró híbridos.'
Seleccionamos este corte-offs para corresponder a
natural breakpoints en el dato; nuestros resultados
9 Nuestro borrador inicial de este papel sencillamente confiado en el threecategory tipología del IRI encuesta. Los resultados inusuales para la categoría Híbrida—raramente significantly diferente de la categoría Descentralizada, y cuándo significant normalmente firmado opuesto de la expectativa—nos dirigí para desarrollar maneras a refine y más allá explorar el Hybrid categoría. Damos las gracias a el reviewers y editores para animarnos para explorar esta ruta.
empíricos son robustos a cambios pequeños en este
corte-offs. El centralizó los híbridos típicamente
poseen un relativamente large el laboratorio
corporativo localizado en sede corporativa, y
relativamente laboratorios divisorios pequeños en
otro lugar. El descentralizó los híbridos tienen los
laboratorios divisorios grandes—a menudo
localizados dentro por separado incorporó
divisiones—y un laboratorio central relativamente
pequeño. Estos firms generalmente aparecer para
tener crecido en gran parte por adquisición. El
equilibró los híbridos aparecen para tener
crecimiento combinado por expansión interna con
crecimiento por adquisición, y poseer un
laboratorio central relativamente grande, junto con
sizable laboratorios divisorios también.10
Nosotros entonces created five variables
categóricas que captura cada cual del R&D tipos de
estructura. Centralizadok está puesto igual a 1 si
firm k tiene un centralizado R&D estructura, y 0
otherwise. Descentralizadok está puesto igual a 1 si
firm k tiene un descentralizado R&D estructura, y
0 otherwise. Centralizado Híbridok está puesto
igual a 1 si firm k tiene un centralizado híbrido
R&D estructura, y 0 otherwise. Decentral Híbridok
está puesto igual a 1 si firm k tiene un
descentralizado híbrido R&D estructura, y 0
otherwise. Equilibrado Híbridok está puesto igual a
1 si firm k tiene un equilibrado híbrido R&D
estructura, y 0 otherwise. En nuestras valoraciones
empíricas, omitimos la variable Descentralizada.
Encima, pronosticamos que la búsqueda
centralizada sería positivamente relacionada a cada
medida de búsqueda e impacto. Nosotros por tanto
expect el coefficients para Centralizók para ser
positivo (desde entonces Descentralizadok será el
omitido variable). Más allá, anticipamos aquello
Centralizó Híbridok, y Equilibrado Híbridok,
Decentral-Híbridok, también tendrá positivo
coefficients, y que estos variables mostrará las
10 Nuestra medida de hibridación supone que medida de laboratorio relativo es correlativa con otras variables organizativas que determina el grado de que hace decisión authority aguantó por varios R&D unidades. Por ejemplo, los laboratorios más grandes pueden disfrutar autoridad más formal a través de comités, y/o más informales enfl uence, que laboratorios más pequeños.
R&D Estructura de Organización 945
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relaciones siguientes con respetar a las medidas de
sus efectos en cada de las variables dependientes:
Centralizadok > Centralizó Híbridok >
Híbrido equilibradok > Decentral
Híbridok > Descentralizók
Además de las medidas categóricas de R&D
estructura, también creamos una escala de
centralización qué aumentos con globales R&D
centralización como sigue: 1 = descentralizó; 2 =
híbrido descentralizado; 3 = híbrido equilibrado; 4
= híbrido centralizado; 5 = centralized. Hipótesis
siguientes 1–4, esperamos el coefficient para esta
escala de centralización para ser positivo. A pesar
de que esta medida es claramente no ideal—más
evidentemente, implícitamente supone que la
‘distancia' entre cada forma de organización
adyacente es elsa me— tiene la ventaja de facilidad
de interpretación (cuando comparado a las variables
categóricas numerosas describieron encima) en
algunos de los modelos abajo.
Nuestro tercer proxy para centralización de R&D
es un variable que medidas el grado a qué R&D
presupuesto authority está centralizado. El IRI
encuesta información recogida en unidad
corporativa , empresarial, y financiación externa de
R&D para cada respondiendo firm. Desde la
financiación externa era cero para más firms, y
menos de 6 por ciento de financiación total para el
resto, excluimos external financiación por el bien
de exposition de los resultados empíricos.11 Corp
Financiak esdefi ned como la proporción de fi rm
k1994 R&D presupuesto que estuvo proporcionado
por corporativo HQ, cuando opposed al ser
proporcionó directamente por las unidades
empresariales. Specifically:12
Corp Diversióndingk = Proporción de fi rm k R&D
financiando que está destinado por corporativo HQ ÷
11 Damos las gracias a un árbitro anónimo para esta sugerencia.
12 Las proporciones de financiación para híbridos firms are rotos fuera por separado por recipient R&D grupo. Desde entonces no sabemos la cantidad global de financiar yendo a cada grupo, utilizamos ambos weighted y unweighted medias de estas
(Proporción de fi rm k R&D financiando que está
destinado por corporativo HQ + Proporción de fi rm
kR&D financiando que está destinado por unidades
empresariales)
Dado nuestras hipótesis, esperamos el coefficient
para Corp Financiación para ser positiva.
Variables de control
Muchos otros factores pueden enfl uence los
patrones de innovación corporativa. Aun así,
nuestro 71-firm la muestra proporciona limitó
grados de libertad. Consiguientemente, nosotros
construct varios conjuntos de variables de control.
Entonces probamos qué conjuntos de controles
tienen un impacto en qué medidas de impacto o
búsqueda, e incluir sólo estos conjuntos en nuestros
modelos. Nelson (1959) hypothesized que
diversified firms poder mejor apropiado los
regresos de básicos (i.e., nonspecific) R&D. Por
tanto, más-diversified firms podría ser esperado
para conducir impacto más alto y más ancho R&D,
y para conducir búsqueda más ancha. Por tanto
construimos una medida de índice concéntrica de fi
rm-nivel diversificatión (Cuevas, Puertoer, y
Spence, 1980), Diversificaciónk, utilizando SIC la
información revelada en 10-K filings. Un firm la
medida puede afectar cualquiera su real o su coraje
tecnológico percibido, los cuales en vuelta pueden
afectar sus esfuerzos de búsqueda y el grado al cual
otro firms cite su patentó innovaciones.
Consiguientemente, construimos LnSalesk, defi
ned como el registro natural de fi rm k ventas
anuales. En unreported modelos reemplazamos
firm ventas con fi rm ventajas, sin cambios
significativos a nuestros resultados. De modo
parecido, firm R&D gastos pueden afectar
cualquier reales o capacidad tecnológica percibida.
Por tanto construimos LnR&Dk, defi ned como el
registro natural de fi rm k anual&R D gasto. Un
firm previo patentando la historia puede afectar su
capacidad de búsqueda o percepciones de su coraje
proporciones para calcular Corp Fondos para nuestro híbrido firms. (Esto no es un asunto fo nuestro centralizado o descentralizado firms, desde la asignación de R&D fondos es pordefi nition 100% a un grupo o el otro.) El informó los modelos confían en weighted medias; los resultados son robustos a cambios a (o ausencia de) los pesos.
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Copyright 2004 John Wiley & Hijos, Ltd. Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)
tecnológico (Podolny, Stuart, y Hannan, 1996). Por
tanto construimos LnPriorPatentsk, defi ned como
el registro natural de la suma de concedió las
patentes solicitaron por fi rm j durante 1987–91. En
modelos de organizativos breadth de búsqueda, esto
también controles parael f acto que firms con
patentes más previas tienen un riesgo ‘más grande
pone' de patentes para self-cita.
Cuando hablado encima, nuestra muestra incluye
firms en una gama ancha de industrias.
Construimos un vector de industria fixed efectos.
Dado el grado-de-constreñimientos de libertad,
agregamos estas industrias a cuatro sectores:
recursos naturales (papel/de pulpa, petroleum,
metales); sustancias químicas/pharmaceuticals;
productos industriales (aeronave; coches;
maquinaria; electrónica/ eléctrica); y productos de
consumidor (comida; productos de cuidado
personal). Estos sectores están basados a las
industrias que el firms self-informados en el IRI
encuesta. En unreported modelos, reemplazamos el
sector fixed efectos con un vector de fi xed los
efectos basaron encima agregacións de 2dígito SIC
códigos, sin significant cambio a nuestros
resultados. Es también probablemente que las
tecnologías diferentes exhiben regularidades
empíricas diferentes con respetar para impactar y
búsqueda de innovación patentada. Henderson Et
al. (1998) y et al de Sala. (2001) asignó cada clase
de patente de los EE.UU. a uno de seis tecnología
fields. Agregamos estos a tres tecnológicos
fields—droga/patentes químicas; patentes/de
ordenador eléctrico; y mecánico/otras patentes—y
construir fixed efectos para esta tecnología fields.
Thnos, si un firm solicita 100 patentes en el periodo
de tiempo de la muestra, y 12 de estas patentes son
en el drugrelated tecnología field y 11 es en el
chemicalrelated tecnología field, entonces el firm
tiene un valor de 0.23 para Drogar/Participación de
Patente Química. Mesa 2 pse molesta estadística
descriptiva para cada variable, y Mesa 3
proporciona la matriz de correlación. Nota que
Escala de Centralización y Corp la financiación no
es
R&D Estructura de Organización 947
Copyright 2004 John Wiley & Hijos, Ltd. Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)
Particularmente altamente correlativo (0.47).
Observamos en el dato algunos centralizaron firms
con todo&R D financiación de corporativo HQ, y
algunos centralizaron firms con todo&R D
financiación de las unidades empresariales. Allí
existe menos variación en financiar entre
Mesa 2. Estadística descriptiva
Variable Malo Desviación
estándar Min
Nivel de
variables
dependientes
de Impacto 2.417 1.321 0.200 Breadth De Impacto 0.247 0.087 0.049 Organizativo Breadth de
Búsqueda 0.527 0.098 0.156
Tecnológico Breadth de
Búsqueda 0.874 0.100 0.589
Escala de
Centralización de
variables explicativa 3.630 1.332 1.000 Escala de centralización2 14.854 8.212 1.000 Descentralizado 0.139 0.348 0.000 Descentralizado-Híbrido 0.097 0.298 0.000 Equilibrado-Híbrido 0.125 0.333 0.000 Centralizado-Híbrido 0.403 0.494 0.000 Centralizado 0.236 0.428 0.000 Corp Financiación 0.395 0.338 0.000 Corp Escala ∗ de Centralización
de la financiación 1.594 1.545 0.000
Corp Escala ∗ de Centralización
de la financiación2 6.730 7.340 0.000
Corp La financiación ∗
Descentralizó 0.004 0.023 0.000
Corp La financiación ∗
Descentralizada-Híbrido 0.025 0.096 0.000
Corp La financiación ∗
Equilibrada-Híbrido 0.039 0.144 0.000
Corp La financiación ∗
Centralizada-Híbrido 0.210 0.310 0.000
Corp La financiación ∗ Centralizó 0.117 0.292 0.000
Controles de tecnología Fármaco/Patentes Químicas 0.425 0.315 0.000 Patentes/de Ordenador eléctrico 0.153 0.234 0.000
Controles de sector Productos de recurso 0.153 0.362 0.000 Productos industriales 0.292 0.458 0.000 Productos/Farmacéuticos
químicos 0.375 0.488 0.000
Controles
firmes
LnSales 8.698 1.429 4.148 LnR&D LnPriorPatents
4.752 5.160
1.669 1.889
DiversifiCatión 24.542 20.851 0.000
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descentralizó firms—el nivel más alto de Corp
Financiación para un Descentralizado firm es
menos de 0.16. Las correlaciones que implican el
Diversifivariable de catión también está
interesando para notar. Uno podría esperar que
más-diversified firms es más probablemente para
utilizar más descentralizado R&D estructuras.
Mientras las correlaciones son compatibles con esta
idea, no son particularmente alto—generalmente
menos de ± 0.20.
13 Para una patente individual, las citas recibieron es una cuenta no
negativa variable, y consiguientemente los modelos binomials
negativos son a menudo empleados (et al de Sala., 2001). Cuándo
estas citas son averaged en el firm nivel, aun así, las citas recibieron
deviene un continuous variable más que un entero. De ahí, la
valoración binomial negativa no es apropiada.
Análisis
Tres de nuestras variables dependientes son
acotadas entre 0 y 1. Utilizamos el dos-sided tobit
técnica de regresión para estimar los modelos que
utilizan estas variables. Nuestra cuarta variable
dependiente, Nivel de Impacto, es no-negativo
pordefi nition. Utilizamos un-sided tobit estimation
para esta variable.13 Utilizamos STATA 8.0 para
todas las valoraciones en
Este estudio.14
14 Un asunto sutil que surge es si endogeneity entre las variables
independientes principales y las variables dependientes es una
preocupación en nuestras regresiones. Endogeneity Las
preocupaciones surgen cuándo una variable independiente
representa una elección sobre qué el firm ha control, y el firm
probablemente puede hacer su elección con objeto de optimizar su
pariente de rendimiento a la variable dependiente.
R&D Estructura de Organización 949
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Discusión de resultados
Impacto
Mesa 4 estimaciones de informes para nuestros
análisis del nivel y breadth de un firm impacto
innovador. Modelo 1un incluye variables de control
básico, e introduce uno mide de la centralización de
R&D autoridad de decisión, Escala de
Centralización. Modelos 2un y 3un control para no-
linealidades en la centralización–relación de
impacto por reemplazar Escala de Centralización
con un vector de medidas categóricas para
950 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
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centralización de R&D (Modelo 2un), o por añadir
un plazo cuadrado para Escala de Centralización
(Modelo 3un). Modelo 4un saca todas las medidas
de R&D autoridad de decisión e introduce nuestra
medida de la centralización de R&D financiación,
Corp Financiando. Modelos 5un y 6un incluir Corp
Financiación y medidas de autoridad de decisión,
así como los plazos de interacción del encargado.
Describimos cada cual de los resultados del modelo
en vuelta.
En Modelo 1un, el coefficient para Escala de
Centralización es significant y positive. Compatible
con Hipótesis 1, centralización aumentada de R&D
decisión-haciendo la autoridad está asociada con
nivel aumentado de impacto de un firm innovación.
Aguantando todas otras variables en su medio, un
firm que cambios de un plenamente
descentralizados a un plenamente centralizados
R&D estructura de organización experimentaría un
30 aumento de porcentaje en el índice de cita de su
patentó innovaciones, de 2 a aproximadamente 2.6
citas por patente.
En Modelo 2un, reemplazamos Escala de
Centralización con el categórico variables
denotando grados variables de R&D centralización
(Descentralizado es la categoría omitida) a más allá
explorar este efecto.
Así, estudia aquello relaciona una estrategia o elección de estructura
a rendimiento es típicamente plagued por endogeneity asuntos
(Hamilton y Nickerson, 2001). En este estudio, el firm tiene control
sobre su elección de R&D organización. Aun así, nosotros presume
que el firm escoge con objeto de optimizar el inferior-línea profi ts
asoció con su R&D. Nuestro impacto de variables—dependiente y
la búsqueda—no son theoretically correlativo con fi rm financial
rendimiento. De hecho, Trajtenberg et al. (1997) supone que el
impacto tecnológico es inversely relacionado a appropriability de fi
nancial regresos a R&D inversión, un número más grande de citas
implica uso más libre de una invención por otros. Más allá,
Henderson y Cockburn (1994) nota que su manifestación de una
relación entre políticas de compañía farmacéutica y cita rates de las
patentes no tendrían que ser interpretadas para implicar una relación
positiva entre estas políticas y fi rm profi ts. Consiguientemente, no
intentamos para dibujar conclusiones normativas sobre la
superioridad general de un R&D estructura sobre otro. Buscamos
sólo para probar para asociaciones estadísticas entre R&D
estructuras y comportamiento de innovación que, la teoría
pronostica, tendría que ser efficiently emparejó. Damos las gracias
a Iain Cockburn y Adam Jaffe para sus comentarios en este asunto.
En este modelo, el coefficient para Centralizado is
positivo y significant. Esto es también compatible
con Hipótesis 1, en aquellas innovaciones
desarrollaron por fi rms con plenamente
centralizados R&D estructuras muestran impacto
15 En unreported modelos, también incluimos la plaza de Corp
Fondos para comprobar para no-linealidades en esta relación. había
no significant no-linealidad.
tecnológico más grande que aquellos desarrollados
por fi rms con plenamente descentralizados R&D
estructuras. Aquello dijo, está interesando que el
coefficients para las tres estructuras híbridas son
tampoco statistically significant ni todo pariente
positivo al omitió categoría Descentralizada,
cuando uno podría esperar si centralización–efectos
de descentralización operand linearly.
Para explorar esto no-linealidad más allá, y para
conservar en nuestro limitó grados de libertad, en
Modelo 3un reemplazamos las variables
categóricas con Escala de Centralización y su plazo
cuadrado, Escala de Centralización2. El coefficients
para Escala de Centralización y Escala de
Centralización2 es negativo y positivo. (A pesar de
que sólo el plazo cuadrado es insignificant, un
likelihood prueba de proporción indica que estas
ofertas de modelo significantly mejores fit que la
valoración puramente lineal en Modelo 1un.) Estos
coefficients indica un U-shaped relación entre
centralización de autoridad de decisión y nivel de
impacto innovador. Esta relación logra su punto
mínimo cuándo Escala de Centralización = 2.2, el
cual es pasado justo el Descentralizado-forma
Híbrida. Así, a pesar de que greater R&D
centralización está asociada con impacto innovador
más grande para la mayoría de la gama observable
de datos, puramente descentralizados firms
exhibirá impacto innovador más grande que
aquellos híbrido firms aquello es sólo ligeramente
más centralizado en&R D autoridad. En suma,
entonces, nosotros find evidencia en Modelos 1un–
3un aquello centralizó R&D autoridad de decisión
está asociada con impacto tecnológico más grande
que autoridad descentralizada, pero que esta
relación es más nuanced que una concepción
puramente lineal would sugiere.
En Modelo 4un, sacamos todas variables de
autoridad de la decisión e introducir nuestra medida
de R&D autoridad de financiación, Corp
Financiando. El coefficient para Corp la
financiación es significant y positivo. Compatible
con Hipótesis 1, centralización de R&D
financiación is positivamente asociado con impacto
aumentado de un firm innovaciones.15 Aguantando
todas otras variables en su malos, un firm aquello
cambió Corp Financiación de la muestra mala
(aproximadamente 0.39) a uno desviación estándar
por encima de la muestra mala
R&D Estructura de Organización 951
Copyright 2004 John Wiley & Hijos, Ltd. Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)
(Aproximadamente 0.72) experimentaría un 9
aumento de porcentaje en el impacto de su patentó
innovaciones, de 2.05 a aproximadamente 2.2 citas
por patente.
Modelo 5un reintroduces las variables
categóricas para autoridad de decisión y también
introduce interaction efectos entre Corp
Financiación y cada variable categórica. Un
likelihood prueba de proporción indica que Modelo
5un es un significant mejora sobre Modelos 2un y
4un. En este modelo, el coefficients para todos los
efectos principales excepto Centralizados es
952 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
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negativo, unlthough no todos de ellos son
statistically significant. Al mismo tiempo, el
coefficients para todos efectos de interacción son
positivos y significant. Esto indica aquello
centralizó financiar y la decisión centralizada que
hace es instrumentos complementarios para
gestores R&D—centralización aumentada de R&D
financiación en una organización plenamente
descentralizada de hecho disminución el nivel de
impacto de aquel o ganizationes patentó
innovaciones, mientras centralización aumentada
de R&D financiación para organizaciones híbridas
será asociada con impacto aumentado (gracias a los
plazos de interacción positivos grandes). Más allá,
este efecto deviene cada vez más pronunciado tan
hyblibrar las formas devienen cada vez más
centralizó: mientras que un DecentralizedHybrid
firm experimentará un 2 aumento de porcentaje en
nivel de impacto innovador cuando mueve de toda
unidad empresarial que financia a todo corporativo
HQ financiación, un Equilibrado-Híbrido firm
experimentará un 9 aumento de porcentaje y un
Centralizado-Híbrido firm experimentará un 27
aumento de porcentaje en impacto innovador.
Finalmente, el efecto principal para Centralización
retiene su significance, y su plazo de interacción, a
pesar de que significant, justo apenas offsets el
negative efecto principal para Corp Financiación.
Así, a pesar de que no afectado por cambios en
financiación corporativa, un plenamente
Centralizado firm la innovación continúa tener
impacto más grande que que de menos centralizó
formas. Regresamos a este finding abajo.
El prevalence de las variables categóricas y sus
plazos de interacción del encargado hacen la
interpretación de Modelo 5un un poco
problemático, y también estirar los grados
disponibles de la libertad dada nuestra medida de
muestra. Consiguientemente, Modelo 6un
reemplaza las variables categóricas con
Centralization Escala y Escala de Centralización2, e
incluye plazos de interacción con Corp
Financiación. El likelihood prueba de proporción
indica que Modelo 6un es un significant mejora
sobre Modelos 3un y 4un. En este modelo, el
coefficients para Escala de Centralización und
Escala de Centralización2 es otra vez negativo y
positivo, y ambos son significant. El efecto
principal para Corp la financiación ahora tiene un
insignificant coefficient, pero los efectos de
interacción haber significant coefficients. Otra vez,
estos efectos implican una relación
complementaria—centralización aumentada de
R&D financiación aumentará impacto innovador
cuándo coupled con más centralizado R&D
autoridad de decisión, a pesar de que esto está
templado en niveles altos de Escala de
Centralización por el negativo coefficient en Corp
Financiación * Centralization Escala2.
Figura 4 graphically ilustra las implicaciones de
estos principales y efectos de interacción en el nivel
de impacto de un firm innovación. Figura 4
compara el enfl uence de autoridad de decisión
centralizada en el nivel de impacto innovador para
un firm cuyo R&D es enteramente financiado por
unidades empresariales a aquello de un firm cuyo
R&D está financiado por corporativo HQ a grados
variables. Un multiplier de más grande que 1 indica
que el nivel de impacto innovador está aumentado
relativo a un firm con puramente deautoridad de
decisión centralizada, por un factor igual al
multiplier. Cuando Figura 4 espectáculos,
aumentando la centralización de autoridad de
decisión casi siempre aumenta el nivel de impactar
que un firm la innovación tendrá. Aun así, el
impacto de más centralized autoridad de decisión
varía con la autoridad de presupuesto del firm. Un
firm en qué las unidades empresariales manejan el
bulk de R&D financiación tiene un dramáticamente
más bajo multiplier para decisión centralizada cada
vez más autoridad que hace un firm en qué
corporativo HQ maneja el bulk de R&D asignación
de financiación. Así, el más aquello corporativo HQ
controla el instrumento de autoridad del
presupuesto (asignación de R&D financiación) el
más grande el enfl uence que la centralización del
instrumento de autoridad de la decisión tendrá en
un firm mesónovative impacto. En suma,
centralización aumentada de R&D autoridad de
decisión—al menos en los niveles más altos de
centralización—es positivamente asociados con
impacto innovador aumentado. Centralización
aumentada de R&D financiación tiene una relación
más complicada with nivel de impacto innovador.
Centralización de R&D autoridad de financiación
es positivamente relacionada a impacto innovador
en modelos que excluye R&D autoridad de decisión
medidas, pero cuándo controlando para autoridad
de financiación de autoridad de decisión afecta
innovadora impact principalmente a través de su
interacción con autoridad de decisión. Los dos
instrumentos para enfl uencing R&D actividad
aparece para trabajar cuando complementa, en el
sentido que el más centralizado uno equipa es, el
más que aumentos en la centralización delothe r
aumentará el nivel de un firm impacto innovador.
R&D Estructura de Organización 953
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Modelos 1b a través de 6b replicate el encima
análisis para el breadth del impacto innovador
exhibido por un firm. Los resultados son similares
a aquellos para nivel de impacto, albeit un poco más
débil. En Modelo 1b, el coefficient para Escala de
Centralización es insignificant. En Modelo 2b, la
Centralización variable categórica otra vez tiene un
positivo, significant coefficient. Ahora, aun así, el
coefficients para Decentral-Híbrido y Equilibrado-
Híbrido es negativo y significant, indicando un más
profundo nonlinearity en la relación entre
centralización de autoridad de decisión y breadth de
impacto que existido para nivel de impacto. En
Modelo 3b, el coefficients para Escala de
Centralización y Escala de Centralización2 es otra
vez negativo y positivo. Corp La financiación no es
asociada con breadth de impacto en Modelo 4b, y
ninguno de los efectos principales o plazos de
interacción tiene un significant coefficient en
Modelo 5b. En Modelo 6b, el coefficient para Corp
la financiación es negativa y significant, y el
coefficient para el plazo de interacción Corp
Financiando * Escala de Centralización es positiva
y significant (a pesar de que el coefficients para la
Escala de Centralización y Escala de
Centralización2 efectos principales son
insignificant). Otra vez, un plenamente
Decentralized firm que movimientos de SBU R&D
financiando a Corporativos HQ la financiación
experimentará un significant disminución en el
954 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
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breadth de su impacto innovador, todavía para firms
con más centralizado R&D organizaciones un
aumento en centralización de financiar dirigirá to
aumentos en breadth de impacto. En general, estos
resultados son compatibles con Hipótesis 2.
Figura 5 graphically ilustra los efectos de
autoridad de decisión y financiando autoridad en el
breadth de impacto de un firm innovación. Mucho
gustar Figura 4, Figura 5 demuestra que
aumentando la centralización de autoridad de
decisión casi siempre aumenta el breadth de
impacto innovador, y que este efecto es magnified
como firm autoridad de presupuesto es cada vez
más centralizó. Un firm en qué las unidades
empresariales manejan el bulk de R&D
financiación tiene un dramáticamente más bajo
multiplier para decisión centralizada cada vez más
autoridad que hace un firm en qué corporativo HQ
maneja el bulk de R&D asignación de financiación.
Así, el más aquello corporativo HQ controla el
presupuesto authority instrumento (asignación de
R&D financiación) el más grande el enfl uence que
el instrumento de autoridad de la decisión
(centralización del R&D función) tendrá en el
breadth de un firm impacto innovador.
Búsqueda
Mesa 5 estimaciones de informes para nuestro
análisis del tecnológico y organizativo breadth de
un firm búsqueda innovadora. Modelos 1c a través
de 6c replicate el encima análisis para organizativo
breadth, y Modelos 1d a través de 6d replicate el
encima análisis para tecnológico breadth.
Modelos 1c a través de 6c estimaciones presentes
para nuestro análisis del organizativo breadth de un
firm búsqueda innovadora. En Modelo 1c, el
coefficient para Escala de Centralización es
positiva y significant, cuando pronosticó. Un
Centralizado firm citará la innovación desarrollada
de su organizational fronteras más fuertemente que
un Descentralizados firm. En Modelo 2c, el
coefficient para Centralizado es positivo y
significant, cuando es el coefficient para
Equilibrado-Híbrido. En Modelo 3c, el coefficients
para Escala de Centralización y Escala de
Centralización2 es negativo y positivo,
respectivamente, indicando un U-shaped relación
entre centralización de autoridad de decisión y
organizativo breadth de búsqueda. Esta relación
logra su punto mínimo cuándo Escala de
Centralización = 2.5, el cual es between el
Descentralizado-Híbrido y el Equilibrado-formas
Híbridas. Así, los resultados en estos modelos
proporcionan soporte para Hipótesis 3, cuando
centralizado R&D conducta de organizaciones
búsqueda que miradas fuera del firm fronteras a un
significantly extensión más grande que
descentralizó R&D organizaciones, a pesar de que
el mismo nonlinearity considerando restos de
Híbridos Descentralizados. El coefficient para Corp
la financiación es insignificant en Modelo 4c. En
Modelo 5c, restos de Centralización positivamente
asociados con organizativos breadth de búsqueda, a
pesar de que no otro efecto principal o plazo de
interacción tiene un significant coefficient. En
Modelo 6c, el coefficient para Corp la financiación
deviene significant y positivo, a pesar de que para
híbrido y centralizó firms este efecto es negated por
el significant negativo coefficient del Corp
interacción ∗ de Escala de Centralización de
Financiación plazo. Los resultados en Modelos 1c–
6c así proporcionar algún soporte para Hipótesis 3,
particularmente con respecto a la centralización de
R&D autoridad de decisión.
En Modelos 1d a través de 6d, virtually ninguno
del hypothesized las variables exhibe un significant
asociación con tecnológico breadth. En general,
estos modelos no proporcionan soporte para
Hipótesis 4.
En general, entonces, nuestros resultados para el
impacto diferencial de búsqueda centralizada
efforts es relativamente fuerte (Hipótesis 1 y 2),
mientras que nosotros
R&D Estructura de Organización 955
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find Soporte modesto para búsqueda organizativa
diferencial (Hipótesis 3) y ningún soporte para
búsqueda tecnológica diferencial (Hipótesis 4) por
esfuerzos de búsqueda centralizada. Estos dos
conjuntos de los resultados juntos implica que, en
nuestra muestra, el diferencial impact consiguió por
centralizado R&D puede ser sólo parcialmente
asociado con procesos de búsqueda más ancha.
Bastante, siguiendo la discusión encima, unidades
de búsqueda centralizada' la selección de problemas
de búsqueda diferente puede conducir el impacto
diferencial de centralizado research a un grado más
R&D Estructura de Organización 957
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grande que las unidades de búsqueda' breadth de
buscar soluciones.
Los resultados para las formas híbridas, cuándo
estuvieron medidos como variables categóricas, es
diferente que anticipó. El coefficients para estas
medidas son generalmente no significant,
indicando que las formas de organización híbridas
no coherentemente generan innovación que es
diferente de aquel generado por descentralizó
organizaciones, al menos a lo largo de las
dimensiones que estudiamos. Más interesante es
que la estimación de puntos del coefficients para
organizaciones híbridas—notablemente para
descentralizó los híbridos—son a menudo
negativos. Esto puede indicar que el
descentralizado híbrido en particular es una forma
de organización desafiante para&R D.
(Curiosamente, esta forma de organización es el
menos forma observada frecuentemente en nuestro
dato.) Cuando notó encima, la mayoría
descentralizó los híbridos en nuestra muestra
aparecen para tener desarrollado que manera a
través de una estrategia de adquisición. Este foco
encima la adquisición puede haber dirigido a un de-
énfasis encima financiando y edificio competence
en el extant central R&D laboratorios. La búsqueda
más lejana útilmente podría explorar si
descentralizó los híbridos hacen de hecho retos
particulares presentes, y quizás si caminos
particulares de ventaja de crecimiento corporativo a
estas organizaciones. Un adicional possibility es
que el plenamente descentralizado firms en nuestra
muestra posee divisiones que es bastante diverso
para apoyar bastante no-specific R&D con sus
laboratorios divisorios.17
Alternativamente, pueda ser que más que lying
en el continuum entre descentralizado y centralized
R&D, híbrido R&D funciones podrían ser
diseñadas para solucionar qualitatively problemas
diferentes y por tanto exhibir qualitatively
resultados de rendimiento diferente. En este
sentido, híbrido R&D organizaciones pueden ser
‘tampoco descentralizadas ni centralizados'
17 3M puede ser un ejemplo de tal descentralizado R&D firm en
nuestra muestra. Desafortunadamente, dato en diversidad de
producto divisorio no fue disponible en el otro firms en esta
categoría.
En la misma manera que las alianzas pueden ser
‘tampoco mercado ni jerarquía' (Powell, 1990). Por
ejemplo, si híbrido R&D firms
desproporcionadamente enfatizar proceso R&D,
entonces medidas de cita de la patente pueden ser
indicadores pobres de las direcciones de su&R D
esfuerzos. Esto es porque los procesos nuevos son
más difficulto para patentar, y patentes encima les
unre más difficulto para aplicar, tan firms a menudo
confiar encima clandestinidad de comercio más que
patentes para proteger este tipo de propiedad
intelectual. A pesar de que allende el alcance de este
papel y el dato actualmente disponible, esto es
claramente una área intrigante para más lejano
study.
Quizás más intrigante de todo con respecto a
híbridos, la financiación corporativa aparece para
afectar el impacto innovador de organizaciones
híbridas de manera diferente de la manera él
tampoco plenamente centralizado o plenamente
descentralizado firms. Para nuestros modelos de
nivel de mesónovative impacto, centralización
aumentada de R&D financiando ventajas a impacto
innovador aumentado para todo tres formas
híbridas (ve Modelo 5un). En contraste, los
cambios en financiación corporativa han
virtualmente ningún impacto encima plenamente
centralizado firms y ventaja a decreased impact
para plenamente descentralizado firms. Quizás es
el caso que en híbrido R&D organizaciones, donde
informe de personal de búsqueda diferente a centros
diferentes de autoridad, ambigüedad sobre R&D
objetivos es más grandes que en plenamente
centralizados o descentralizados organizations. En
la presencia de tal ambigüedad, centralización de
financiar puede habilitar corporativo HQ para
señalar sus objetivos; en contraste, en la ausencia
de tal ambigüedad, financiando la centralización no
ofrece tal aclarando benefit.
Torneado briefly a las variables de control, el
coefficient para LnSales es significant y negativo
en todo de nuestros modelos de nivel de impacto.
En fi rst mirada, esto puede aparecer sorprendente,
en aquel más grande firms es presumiblemente más
visible y así puede atraer atención que translates a
citas de patente de otras organizaciones (Podolny et
al., 1996). Aun así, a la extensión que firm la
medida es correlativa con fi rm edad, este resultado
es compatible con otra evidencia que firms tiende
958 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
Copyright 2004 John Wiley & Hijos, Ltd. Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)
para mirar inward más, y tener menos impacto eno
verall evolución tecnológica, cuando envejecen
(Sorenson y Stuart 2000). Alternativamente, Lerner
(1995) finds evidencia que biotecnología pequeña
firms tiende para evitar patentando en la misma área
como grande, bien-financed rivales—un efecto que
atribuye a pequeño firms' deseos de evitar el riesgo
de ‘sham litigation' en qué el bienfinanced firm
lanza trajes de contravención de la patente de
dubious mérito para conducir el debajo-
capitalizado firm fuera de empresarial a través de
costes legales grandes. Si este proceso opera enel se
ctors que estudiamos es, naturalmente, una
cuestión abierta. El coefficient para LnR&D es
significant y positivo en más modelos de nivel de
impacto, indicando que las patentes generaron por
fi rms con inversiones más grandes en&R D tiende
a evidencia impacto/más grande más ancho. El
coefficient para LnPriorPatents es negativo y
significant en todos los modelos de organizativos
breadth de búsqueda, presumiblemente porque un
firm con patentes más previas tiene un riesgo ‘más
alto pone' de patentes a self-citar. El coefficient
para Diversifiel catión es significant y positivo en
todos los modelos de breadth de impacto, y
significant y negativo en todos los modelos de
nivel de impacto. Esto implica que más-diversified
firms tiende para generar patentes que es
simultáneamente más ancho en su alcance y de
menos global importance que aquellos de menos
diversified firms. La idea que diversified firms
genera las innovaciones con impactos más anchos
es compatibles con Nelson es (1959) argumento
que tal firms es mejor capaz a regresos apropiados
a esfuerzos tecnológicos anchos; tal un
appropriability la ventaja tendría que dar un
diversified firm más incentivo para desarrollar
innovaciones con impacto ancho. Es menos aclarar
por qué diversified firms tendría que generar
innovaciones de impacto más bajo. Finalmente,
varias evidencia de sectores sistemáticamente
diffepatrones de alquiler de búsqueda e impacto, y
tecnología diferente fields también evidencia
patrones diferentes de impacto y búsqueda
innovadores, cuando anticipó.
CONCLUSIÓN
La estrategia field presume una tradición larga de
beca en los enlaces entre estrategia, structure, y
rendimiento, y tiene en los últimos 20 años cada vez
más enfatizaron la importancia de innovación
tecnológica para firm competitividad. Un poco está
sorprendiendo, por tanto, que tan poco la búsqueda
ha dirigido el asunto de cómo interno R&D
organization afecta las direcciones e impacto de
innovación tecnológica por multidivisional firms.
Esto es mucho más sorprendente considerando el
prevalence de beca encima cómo organización de
interorganizational esfuerzos de búsqueda (i.e.,
alianzas y networks) enfl uence la evolución de
tecnología. Compatible con las implicaciones de
teorías organizativas establecidas, nosotros find
que firms en qué R&D actividades están
centralizadas tiende para perseguir R&D aquello
tiene impacto más grande en desarrollo tecnológico
futuro, y abarca un conjunto más ancho de ámbitos
tecnológicos, que firms en qué R&D actividades
están descentralizadas. Nosotros también find
evidencia that firms con centralizado R&D sorteo
más en innovaciones de otras organizaciones que
firms con descentralizados R&D. Finalmente,
nosotros find evidencia que control sobre R&D
funciones de presupuestos como instrumento
complementario para apoyar relaciones de
autoridad en afectar impacto innovador.
Nosotros también find que híbridos R&D
organizaciones no coherentemente innovación de
cosecha que es ‘intermedio' entre aquel de
plenamente descentralizado y plenamente
centralizó organizaciones, y que las organizaciones
híbridas son particularmente responsive al uso de
autoridad de presupuesto como instrumento
complementario. Este último finding underscores
una limitación de este estudio, y una oportunidad
para búsqueda futura. Nuestra discusión teórica de
los híbridos no es basados en un specific teoría de
comportamiento híbrido, perora ther en la
observación que los híbridos aparecen para ser
intermedios entre formas polares de centralización.
Cuando tal, allí probablemente puede matices en la
administración de híbridos que no hemos capturado
así lejos. Empíricamente, este estudio ha sido
limitado a analizar tefectúa de dos instrumentos
bastante romos, a la exclusión de otros. Aún así la
R&D Estructura de Organización 959
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función importante accorded autoridad de
presupuesto en híbridos levanta la posibilidad que
otro, más nuanced instrumentos de
administración—como rotación de personal, o
cruz-divisorio teams—puede ser particularmente
útil en gestor tales organizaciones. La búsqueda
futura puede fruitfully explorar el enfl uence de
otro, más apuntó instrumentos, en un firm
resultados innovadores.
Nuestro análisis sugiere un número de avenidas e
implicaciones adicionales para búsqueda futura. En
primer lugar, nuestros resultados empíricos están
dibujados de un relativamente pequeños, si
importantes, muestra de fi rms durante un marco de
tiempo estrecho. La búsqueda empírica futura tiene
que examinar las relaciones claves en muestras más
grandes y a través de más largos time periodos. Del
interés particular sería estudios longitudinales que
examinar cómo un firm cambio de resultados
innovadores con cambios en su R&D estructura.
Fieldwork Examinando el comercio-offs dirigido
por híbrido R&D estructuras también serían de
significant interest.
Relatedly, nuestro análisis sugiere implicaciones
para la corriente reciente de búsqueda en
innovación y redes sociales. Esta búsqueda ha
mostrado comunicación qué informal entre
científicos e ingenieros dentro del firm puede
estimular innovación (Reagan y Zuckerman, 2001;
Nerkar y Paruchari, 2002). Aún así Zenger y
colegas (Nickerson y Zenger, 2002; Zenger,
Lazzarini, y Poppo, 2002) ha propuesto que
cambios en (discretos) estructuras de organización
formal pueden ser judiciously emprendidos para
chispear más lento, more cambios continuos a
organización informal. Un intrigante elaboration de
esta búsqueda sería para investigar cómo cambios
en formales R&D estructuras de organización
interaccionan con redes informales para afectar
resultados innovadores. Por ejemplo, R&D
organizational la estructura afecta innovación
indirectamente, por enfl uencing el desarrollo de
redes sociales de científicos e ingenieros dentro del
firm (o entre firms)? Si tan, qué deprisa? Y cómo es
los cambios formales moderaron por la existencia
de red informals?
Más allá, nuestros puntos de análisis hacia
implicaciones de política potencial para la
financiación de búsqueda. Un informe reciente de
la Asociación americana para el Adelanto de
Ciencia nota una tendencia en búsqueda industrial
fuera de financiación corporativa y hacia
empresarial unit financiación de R&D: ‘ está
estimado que 75 por ciento de toda financiación
para industrial R&D proviene unidades
empresariales [en 1999], arriba de 50 por ciento
hace 10 años, pero todavía bien bajo el 90 nivel de
porcentaje anticipó 10 años de ahora' (Larson,
1999: 33–34). Given La relación destacada en
nuestro estudio entre financiar fuente y la
naturaleza de innovación, tal cambio podría
potencialmente ha significant repercusiones en el
trajectory de avance tecnológico. Búsqueda
académica adicional en esta relación may
proporciona información adicional a directores
corporativos con respecto a las implicaciones de
tales cambios a financiación.
Finalmente, búsqueda más lejana en la
organización interna de R&D puede ser fruitfully
combinado con aquel encima alianzas de búsqueda.
Los becarios han dedicado enarrugar atención a la
existencia y fuente de firm la heterogeneidad que
considera ‘capacidad de alianza' (Dyer, Kale, y
Singh, 2001). Pueda ser el caso que parte de un
firm capacidad a benefit de raíces de alianzas de la
manera su búsqueda interna es órganoized. La
búsqueda futura que identifica ambos firms' patrón
y organización internos de alianzas serían desafiar
en plazos de colección de datos, pero podría probar
para ser premiando.
En suma, cuestiones sobre la relación entre un
firm interno R&D organizatión y los resultados de
sus esfuerzos de búsqueda son demasiado
importantes de ignorar. Esperamos que este estudio
ayudará a reinvigorate su exploración.
ACKNOWLEDGEMENTS
Para consejo valioso damos las gracias a Terry
Amburgey, Joel Baum, Iain Cockburn, Kathleen
Eisenhardt, Adam Jaffe, Kip King, Demanda
McEvily, Anita McGahan, Jackson Nickerson,
John Prescott, Markus Rietzig, dos anónimo
reviewers, así como participantes en la conferencia
en la Adquisición Global, Protección, y Leveraging
de Tecnológico Competencies patrocinó por la
Universidad de Pittsburgh y el Carnegie–Bosch
Instituto en Carnegie Mellon Universidad, la 2002
Conferencia de ENLACE patrocinada por
960 N. S. Argyres Y B. S. Silverman
Copyright 2004 John Wiley & Hijos, Ltd. Strat. Mgmt. J., 25: 929–958 (2004)
Copenhague Escuela Empresarial, el NBER
Comida de Productividad, y el seminario de
estrategia en Ohio Universidad Estatal. También
damos las gracias a Anita McGahan para
proporcionarnos con el Compustat el dato utilizado
en el papel, y Puay Koon Toh para asistencia de
búsqueda.
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