AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Unidad 4

Ambiente organizacional

Son todos aquellos fenómenos que son externos e influyen de manera potencial o de hecho en la organización.(Hawley)

Entorno organizacional: conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de una organización y que tienen el potencial de afectar sus operaciones.

• Influyen en la capacidad del administrador para detectar oportunidades y amenazas.

• Tiene dos componentes: el entorno de trabajo y el entorno general.

Entorno del trabajo: conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de proveedores, distribuidores, clientes y competencia que repercuten en la organización y son de efecto inmediato y directo sobre las decisiones del administrador.

Entorno general: fuerzas amplias económicas, tecnológicas, socioculturales y otras que afectan a la organización y su entorno de trabajo.

Entorno del trabajo• Proveedores: directos y

subcontratación global• Distribuidores• Clientes• Competencia: real, potencial,

barreras de entrada: economías de escala, lealtad a la marca, normas oficiales

Entorno general

Fuerzas económicasFuerzas tecnológicasFuerzas socioculturalesFuerzas demográficasFuerzas políticas y legalesFuerzas mundiales

Cambios en el entorno mundialSupresión de las barreras al

comercio y la inversiónSupresión de las barreras de

distancia y culturaEfectos del libre comercio en los

administradoresLa función de la cultura nacionalCultura nacional y administración

globalizada

Condiciones ambientales básicas de la sociedad para permitir el desarrollo de las organizaciones1. Educación de la población: Facilita la presencia de

variables intermedias como el aprendizaje de roles, redistribución del dinero, permite predecir el ambiente organizacional.

2. Urbanización: se asocia con estilos de vida y de trabajo.

3. Economía monetaria: despersonaliza las relaciones económicas y sociales.

4. Base política de la sociedad: sus cambios ocasionan cambios en los grupos de interés y los sistemas de poder.

5. Densidad organizacional: aumento en la cantidad de organizaciones. Experiencia en organizaciones.

Dimensiones ambientales:

Condiciones legales: Conforman el entorno de la organización. El marco jurídico regula y restringe las condiciones de operación.

Condiciones políticas: Los cuerpos legislativos son los encargados de dictar las leyes que rigen el accionar de las Org.

Condiciones tecnológicas: elemento destacado en la operación de las organizaciones que impacta a la organización desde afuera.

Dimensiones ambientales:

Condiciones económicas: variables determinantes. Inflación, crecimiento económico, desempleo, etc.

Condiciones demográficas: conocer la distribución por sexo y edades de la población es muy importante al decidir qué producir.

Condiciones ecológicas: clima, geografía definen la forma de adjudicar los recursos.

Condiciones culturales: cambios en gustos y preferencias de consumidores.

Dimensiones analíticas:

Aldrich y Marsden, 1988 desarrollaron seis dimensiones del ambiente:

1. Capacidad: es el nivel de recursos disponibles para la organización

2. Homogeneidad-heterogeneidad: grado de similitud o difernciacion dentro del ambiente, ej. segmento de mercado.

3. Estabilidad-inestabilidad: grado de rotacion de los elementos del ambiente tanto en condiciones económicas, legales o tecnológicas.

4. Concentración-dispersión: grado de concentración de consumidores, materias primas.

5. Consenso-disenso de dominio: si puede operar libremente en el contexto.

6. Turbulencia: sucesión de cambios abruptos, que no permiten la adaptación de la organización a las circunstancias externas.

Percepción del ambiente

El ambiente ingresa a la organización como información y queda sujeta a los problemas de comunicación y toma de decisiones.

La percepción del ambiente se ve influenciada por el lugar que ocupa cada persona en la organización.

La organización depende del ambiente, pero también desarrolla estrategias internas para su subsistencia y desarrollo. Ej. Una empresa con elevado endeudamiento bancario tendrá mayor grado de dependencia que otra que esté en superávit.

RELACIONES

INTERORGANIZACIONALES

Todas las organizaciones tienenrelación con otras organizaciones,algunas son de mayor importanciaque otras, tanto para las partes involucradas como para la sociedaden su conjunto.

Los teóricos organizacionalescomenzaron a prestar atención a las

RIOs cuando:

empezaron a observar más allá de los límites organizacionales, es decir, cuando comenzaron a “mirar el entorno” y

también cuando los sociólogos urbanos comenzaron a reconocer a las “comunidades urbanas” como “redes de organizaciones”

Perrow, alrededor de 1960, incluye la“organización en red” en la teoríaorganizacional.

Hall: “existe un acuerdo de que las RIOs

tienen tres formas básicas”:

Diádica Serie interorganizacional Red interorganizacional

Diádica: se produce entre dos organizaciones. Ej.: ASPURC brinda cobertura médica a docentes y no docentes de la UNRC; Colegio Médico.

Serie Interorganizacional: existe una agencia focal, es decir, principal, la que se relaciona con otras organizaciones. Ej.: La Universidad con bancos, empresas de limpieza.

Redes Interorganizacionales: consisten en organizaciones unidas por un tipo específico de relación. Las organizaciones están engranadas en un sistema social para alcanzar metas colectivas, o para resolver problemas específicos de una población objetivo. Ej.: carreras de posgrado dictadas de modo

cooperativo.

Marco para el análisis de las RIOsEl enfoque se centra en las RIOs y no

sobre las organizaciones participantes.

Se consideran: características ambientales, factores situacionales, bases de las relaciones, flujos de recursos, transacciones reales y resultados de las relaciones.

Características ambientales generales

Las dimensiones ambientales son determinantes también para el estudio de las RIOs.

Se agrega la turbulencia porque se refiere a la mayor interconexión causal entre los elementos en el ambiente.

La complejidad ambiental, obliga a las organizaciones a la especialización

Características ambientales generales Utilizando dimensiones analíticas:Homogeneidad – heterogeneidad: el

ambiente heterogéneo genera mayores interacciones.

Capacidad ambiental: un ambiente rico proporciona recursos a la O que le permiten participar en RIOs

Concentración – dispersión: la concentración contribuye a la interacción

Factores situacionales Concientización: reconocimiento de la

interdependencia real o potencial entre O. involucradas. Hay jerarquía en la concientización.

Dominio de consenso – disenso: nivel de acuerdo relativo a la diferenciación de tareas entre las O participantes de las RIOs.

Cercanía geográfica: la distancia facilita o inhibe las RIOs

Factores situacionales Dependencia localizada: grado en que

los recursos se obtienen sólo de una área. El control de recursos locales otorga poder a la O. en las RIOs.

Tamaño de red de O: un aumento en el numero de O en una relación, afecta la dependencia, dominio o recursos potenciales que derivan de participar en la red.

Bases para las RIOs Las RIOs se producen para obtención

y adjudicación de recursos, formar coaliciones para defensa y ventaja políticas y lograr aprobación del público.

Bases: Especiales, no existen patrones

anteriores, surgen RIOs por temas específicos;

Intercambio, base importante para las RIOs y los recursos, hay diferencias de poder entre ellas;

Bases para las RIOs Acuerdos formalizados, sanción oficial

que se da a las RIOs, escrito, obligatorio, basado en interacciones frecuentes e importantes;

Obligatoriedad, las RIOs están gobernadas por leyes o reglamentos impuestos, pueden causar conflictos.

Flujo de recursos Interdependencia de recursos: las O.

tienden a resistir la dependencia, se da en la etapa de obtención de recursos, en las etapas de producción o en la entrega de servicios a clientes

Intensidad: el nivel de recursos invertidos en las RIOs determina la dependencia, la intensidad y la importancia

Programas conjuntos: las O. se comprometen en la interdependencia, compromiso y colaboración sustancial de recursos, generan otros acuerdos.

Formas de transacciónLas RIOs se estructuran mediante: Formalización de interacciones Estandarización de interaccionesLos procesos de RIOs se efectivizan

con grados de reciprocidad, poder, intensidad, cooperación, frecuencia, conflictos, solución de conflictos, coordinación.

Resultados de las RIOs

Complejos y difíciles de medir, se evalúan desde el punto de vista de los participantes de la O., de la O. como un todo, de los clientes, de la comunidad.

Pueden ser buenos para una O. pero dañinos para otra.

Las RIOs pueden ser efectivas en costos, pero dañinos para clientes y los clientes.

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Shein define a la cultura como:“un modelo de presunciones básicas

presentadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.”

DefiniciónEs un sistema de significados compartidos por

los miembros de una Organización, que la distinguen de otras.(Robbins)

La Cultura Organizacional se refiere a cómo perciben los empleados sus características, es un termino descriptivo.

La satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral, es un termino evaluativo.

Dimensiones

Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos

Minuciosidad: grado en que se espera de los empleados exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles

Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra más en los resultados que en las técnicas para conseguirlos

Dimensiones

Orientación a las personas: grado en que las decisiones de gerencia atienden al efecto de los resultados en los integrantes

Orientación a los equipos: las actividades se organizan en equipos

Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas

Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado, en lugar de crecer

Existe en la O. una cultura dominante que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros.

Las subculturas están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica, conserva los valores centrales pero modificados por su situación particular.

En una cultura fuerte, los valores centrales de la O. son sostenidos con firmeza y muy compartidos.

Se estimula la cohesión, lealtad y compromiso con la O., por lo que disminuye el índice de rotación de personal.

Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.

Funciones de la cultura (Shein)Supervivencia y adaptación en el

medio que la rodea: ambiente externo

Integración de sus procesos internos

Funciones de la cultura Establece distinciones entre una

organización y otra Transmite identidad a los integrantes Facilita la aceptación de un compromiso

que supera los intereses personales Aumenta la estabilidad del sistema

social Mecanismo que crea sentido y facilita el

control, orienta y da forma a los comportamientos y actitudes de los empleados

Niveles de cultura empresarial (Shein)• Nivel 1: artefacto y

creaciones

• Nivel 2: valores

• Nivel 3: presunciones básicas

• Tecnología, arte, esquemas de conductas visibles y audibles

• Confrontables con el entorno físico o solo por consenso social

• Relación con el entorno, naturaleza del genero humano, sus actividades y relaciones.

Disfunciones potenciales de una cultura fuerte Barrera del cambio: cuando el entorno

es dinámico y pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede no ser apropiada.

Barrera a la diversidad: las culturas fuertes, pueden ser un inconveniente cuando se eliminan las ventajas que aportan las personas de diversos orígenes.

Barreras a adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural es la principal preocupación.

Surgimiento de la cultura organizacional• Los fundadores contratan y retienen a

los empleados que piensan y sienten como ellos

• Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar

• El comportamiento de los fundadores es un modelo que alienta a los empleados a que se identifiquen con ellos y a internalizar convicciones y valores

• Cuando al organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón principal del éxito

Selección: la finalidad del proceso es identificar y contratar individuos que tengan habilidades y capacidades afines a la O.

Dirección: a través de sus actos los directores establecen normas que se filtran a toda la O.

Socialización: proceso que adapta a

los empleados a la cultura de la O..

Proceso de Socialización Etapa previa: proceso de

aprendizaje antes de ingresar a la O.

Etapa de encuentro: ingreso a la O.,

confronta expectativas y realidad Etapa de metamorfosis: el

empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo y a la O.

Proceso de SocializaciónEn el proceso puede ocurrir que el nuevo

empleado:• No aprenda las presunciones fundamentales

de la O• Aprenda elementos de una subcultura

contrarios a las presunciones fundamentales de la O. o de su dirección

• Esté demasiado socializado y derive en un conformismo extremo, perdiendo capacidad innovadora

• Aprenda solamente las partes esenciales de la cultura para que la O. sobreviva y funcione. (situación optima según Shein)

Como se forma la cultura de Como se forma la cultura de una O.una O.

Filosofía de los

fundadores

Criterios de

selección

Alta Dirección

Socialización

Cultura de la

Organización

BibliografíaOrganizaciones. Estructuras,

procesos y resultados. Richard H. Hall

Comportamiento organizacional. Stephen Robbins.

Administración contemporánea. Gareth Jones y Jennifer George.

La cultura empresarial y el liderazgo. Edgard Shein.