Gestión del cambio, el conocimiento y la diversidad

Andrés Ricardo SchuschnyPlanificación Estratégica

Mágister en Gestión PúblicaUniversidad de Santiago de Chile

2007

Tres perspectivas:

EstratégicaLas organizaciones són máquinas

Una organización es un sistema mecánico diseñado para lograr ciertos objetivos Sus

componentes deben acoplarse y satisfacer las demandas del entorno

La acción viene de la planificación

PolíticaLas organizaciones como contiendasUna organización es un sistema social que abarca

lo diverso, lo contradictorio y los intereses de partes. Se espera que haya competencia por los

recursos.La acción viene del poder

CulturalLas organizaciones són instituciones

Una organización es un sistema simbólico de significados, artefactos, valores y rutinas. Normas

informales y tradiciones tienen gran influencia sobre su comportamiento.

La acción viene del hábito

Cambiar es dificil…

• La resistencia al cambio proviene de muchas fuentes

• Hay temor por perder poder• Pérdida de valor (perder el trabajo, discontinuar

experiencias, etc.)• Ansiedad sobre las nuevas habilidades requeridas• Evaluación negativa de la necesidad de cambio• Resentimientos pasados, sensaciones nobiliarias,

expectativas de mayor trabajo y esfuerzo, etc.

… y debe gestionarse• Hay que hacer un diagnóstico

– Analizarel cuadro de situación– Comprender el trade-off de las distintas estrategias de cambio– Desarrollo objetivos y metas adecuados y realistas

• Implementar el cambio– Asegurarse de disponer de los recursos necesarios para llevar a

cabo el proceso– Disponer de necesario apoyo– Gerenciar los cambios culturales de rutinas

• Gestionar el cambio significa comprender y manejar percepciones– Comprender cómo los demás ven la situación– Convencer a los demás que el status quo ya no va – Explicar la lógica de la agenda de cambio

Dos enfoques acerca del cambio

• Top-Down• Radical• Discontinuo• Planeado

• Bottom-Up• Incremental• Continuo• Emergente

Reglas para los agentes del Cambio

• Regla No. 1:

Tratar de mantener un sentido de vitalidad

– ¿Es esto para uno?

– ¿Cuáles son los costos y beneficios reales?

– ¿Cuáles son las chances reales de éxito?

• Regla No. 2: Siempre aprender

– Aprender cómo lo ven a uno y que representa uno

– ¿Los objetivo de uno se alínean con los del projecto?

El trabajo

• Es importante entender: – ¿Cómo está cambiando el rol del trabajo?

– ¿Cómo está cambiando la fuerza de trabajo?

– ¿Qué es lo que seguirá siendo igual?

• El trabajo diario representa hoy:– Una contribución a la sociedad

– Una fuente de dignidad

– Una actividad de cohesión y solidaridad social

– Un medio para satisfacer las necesidades materiales

– Un ámbito para desarrollar la igualdad de oportunidades

Multifuncionalidad

• Si el trabajo hoy debe satisfacer múltiples aspectos, entonces se necesitan instituciones, prácticas y políticas que las promuevan y faciliten.

• En resumen necesitamos tener una visión holística o sistémica de las relaciones de trabajo

Fuentes de motivación• Motivaciones internas: (necesidades y satisfactores

psicológicos)• Premios extrínsecos: $, Status, Promociones,

Reconocimiento (Cuando se involucra para obtener algo por fuera del trabajo)

• Premios intrínsecos: la satisfacción de la labor realizada (cuando le da alegría, interés, satisfacción por la curiosidad, auto-expresión, involucramiento)

• Consecución de expectativas: Esfuerzo + Resultado = Premio

• Necesidades:– De logros– De pertenencia– De poder y ascenso

¿Está cambiando el contrato social en el trabajo?

• La naturaleza de las relaciones de trabajo están cambiando drásticamente sin embargo, las instituciones, las prácticas y las políticas de gerenciamiento del trabajo, aun reflejan la dinámica de la sociedad industrial-moderna.

• Para el debate: Cómo cambiar para que las relaciones de trabajo contribuyan a esos cambios.

Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones?

Industrialismo Sociedad de la informaciónBurocráticas y masivas No burocráticas y con pocos

empleados

Múltiples niveles Pocos niveles

Organizada sobre la premisa de que los gerentes las gestionan

Organizadas sobre la premisa de que los gerentes lideran y los empleados gestionan

Caracterizadas por políticas y procedimientos que crean muchas complicaciones en las interdependencias internas

Caracterizadas por políticas y procedimientos que producen mínimas interdependencias

Estructuras

Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones?

Industrialismo Sociedad de la informaciónDependen de pocos sistemas de información para evaluar el desempeño

Dependen de múltiples sistemas de información acerca de los clientes y su segmentación

Se distribuye la información sólo a los ejecutivos

Se distribuye la información de manera amplia y generalizada

Ofrecen capacitación, entrenamiento y sistemas de soporte sólo a los ejecutivos

Ofrecen capacitación, entrenamiento y sistemas de soporte a todos los miembros

Sistemas

Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones?

Industrialismo Sociedad de la informaciónOrientada hacia adentro Orientada hacia afuera (hacia el

cliente)

Centralizada Empoderadora

Lenta en la toma de decisiones Ágil para la toma de decisiones

Política Abierta y cándida

Aversas al riesgo Tolerantes al riesgo

Cultura

Gestionando el conocimiento

Gestión del conocimiento

• El valor de la gestión del conocimiento depende de cuán bien la organización apoya el uso efectivo del conocimiento.

• El uso del conocimiento en las organización se relaciona con temas como:– Poder– Cultura– Control– Visibilidad – Dependencia

• Como operar: incentivos, premios, normas, diseño operativo y procesos, recursos, capacitación.

Ejercicio:

• ¿Cuales son tres habilidades de conocimiento necesarias para tener éxito en lo que realiza?

• Hacer un análisis estratégico:– ¿Qué recursos de TIC se necesitan para apoyar dicho

conocimiento?

– ¿Que recursos organizacionales o humanos se necesitan?

– ¿Cuán bien es usado ese conocimiento hoy?

– ¿Cuáles son las barreras para capturar/usar ese conocimientos?

– ¿Qué cambios se necesitan realizar para superar dichas barreras?

– ¿Qué socios externos se necesitan?

Gestionando la diversidad

Gestión de la diversidad

• ¿Cómo se puede ganar ventajas comparativas a partir de la diversidad de los conocimientos y experiencias culturales?

• ¿Cuál es la relación entre diversidad y performance y diversidad y satisfacción?

• ¿Cómo gerenciar equipos diversos ?

• ¿Cuáles son los elementos necesarios para gestionar la diversidad?

Gestión de la diversidad

• Elementos visibles de la diversidad:– Género

– Raza

– Grupo étnico

– Grupo etario

– Diversidad trans-cultural

• Algunos aspectos ocultos de la diversidad:– Cognitiva (cómo aproximarse al tema?)

– Funcional (Diferentes disciplinas = diferentes soluciones)

– Cultural (normas de interacción y comunicación)

– Identidades múltiples (Mujer-ingeniera-madre-gerenta)

Gestión de la diversidad

• Compromiso top-down (RH)

• Valores de la organización

• Dedicación de recursos a promoverla

• Accountability

• Comunicación horizontalizada

• Mentores y desarrollo de carreras

• Evaluación y medición de los efectos y progreso

• Procesos informales de enculturamiento

El servicio público

• Visión tradicional de la acción de Gobierno:– Regulador (protector de derechos) – Mediador (balanceador de intereses)– Proveedor de servicios (no mercadeables: defensa, medio

ambiente, etc.)– El Estado como actor separado

• Visión alternativa:– Como socio del sector privado y la sociedad– Complementa la actividad privada– Proveedor de servicios– Como empleador modelo

• Qué se podría hacer para que la Visión alternativa:

Los 8 pasos de la transformación

1. Establecer un sentido de urgencia2. Establecer una coalición poderosa que guíe el

proceso3. Crear una Visión 4. Comunicar la Visión 5. Empoderar a los demás a actuar sobre la Visión6. Planear para y crear éxitos de corto plazo7. Consolidad las mejor y producir más cambio aún8. Institucionalizar nuevas aproximaciones

Basado en John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press

Establecer un sentido de urgencia

• Examinar las condiciones externas

• Identificar y debatir fuentes de crisis y oportunidades

• No se impaciente

• Ni complaciente

Fuentes de complacencia

Complacencia

Estructurasorganizacionales

focalizadas enestrechas

funcionalidades(tareas)

Bajos estándaresde desempeño

Demasiadosrecursos visibles

Ausencia defeedback del

entorno

Ausencia de crisisvisibles

Demasiadosmensajes

agradebles de lasuperioridad

La naturalezahumana y lacultura de laorganización

Indicadores dedesempeño

erróneos

Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School

Formas de incrementar el sentido de urgencia

• Crear una crisis permitiendo alguna disrrupción y exponiendo a un nivel de mayor debilidad

• Elmininar excesos y lujos (salas VIP, viajes en business, etc.)

• Fijar objetivos demasiado altos de alcanzar con las operaciones ordinarias

• Dar más información a los empleados que demuestra los puntos flacos

• Usar a consultores o medios de opinión externos • Bombardear con información acerca de futuras

oportundiades y premios hoy no alcanzables

Establecer una coalición poderosa que guíe el proceso

• Consolidar un grupo con suficiente poder para liderar los cambios

• Alentar al grupo a trabajar juntos como equipo

• Fallas usuales:– Poca historia como grupo– Subvaluar su importancia– Elegir a los líderes equivocados

Construir una coalición que pueda guiar el proceso

• Encontrar a la gente adecuada:– Con energía, experiencia y credibilidad– Con capacidad de gestión y liderazgo

• Construir confianza– Promoviendo eventos fuera del lugar de trabajo

bien planeados– Con muchas reuniones y actividades conjuntas

• Deasarrollo objetivos comunes– Apelando a la sensibilidad y emotividad

Crear una visión

• Crear una visión de ayude directamente los esfuezos de cambio, es como un punto focal

• Desarrollar estrategias para crear tal visión

• Una visión dice algo que clarifica la dirección hacia donde la organización necesita moverse

• La visión “magnéticamente”empuja a la organización, actúa como un catalizador del espíritu de grupo

El alma nunca piensa sin una imagen (Aristóteles)

Características de una Visión Efectiva

• Imaginable: transmite una imagen de cómo será el futuro

• Deseable: apela a los intereses de largo plazo de los empleados, stakeholders, etc.

• Factible: compromete metas realistas y logrables • En foco: es suficientemente clara como para

constituirse en una guía para la toma de decisiones• Flexible: es suficientemente general para permitir las

iniciativas individuales y alternativas• Comunicable: debe poder ser explicada en muy pocas

sentencias

Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School

Características de una Visión Efectiva

• Deberá ser cohesiva y dar lugar a oportunidades en el cumplimiento de la misión y futuras estrategias

• Debe ser suficientemente específica para brindar una dirección (aunque) general.

• Debe inspirar y despertar el deseo de “excelencia”• Deberá describir intensamente los valores centrales de

la organización • Deberá ser un punto de referencia sobre el que se

juzga el desempeño de la organización

¿Cómo crear una Visión Efectiva?

• Primer borrador: El proceso comienza con una sentencia inicial que refleja las aspiraciones del lider

• Rol del equipo: El primer borrador se va modelando con el tiempo con la guía del equipo de confianza

• El rol de la cabeza y del corazón: Tanto el pensamiento analítico como la ensoñación son esenciales para pulir la visión

• Es un proceso desordenado: que tiene ideas y venidas. Nunca se crea en un sólo encuentro. Puede tomar meses e incluso años.

• Del proceso resulta una dirección para el futuro que es deseable, factible, focalizada, flexible y se puede transmitir en menos de 5 minutos.

Relación entre Visión, Estrategias, Planes y Presupuestos

Visión

Estrategias

Planes

Presupuestos

Dependen del Lider

Dependen del Gerente

Una imágen sensible del futuro

Una lógica de cómo se puede lograr la visión

Los pasos específicos para implementar las estratigias

Son los planes convertidos en proyecciones y metas financieras

Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School

Comunicando la visión

• Valerse de la simplicidad• Usar metáforas, analogías y ejemplos• Recurrir a la repetición• Liderar con el ejemplo• Explicar las econsistencias aparentes• Dar y recibir• Empoderar a los demás para actuar conforme a la

visión• Cambiar las estructuras que minen la visión • Promover la toma de riesgos y las ideas, actividades y

acciones no tradicionales• Remover a aquellos que no se adscriben la visión

Barreras del empoderamiento

Los empleadoscomprenden la

visión y desean quese haga realidad,

pero estánencajonados

Los sistemas de RHy de informaciónimpiden o hacen

dificultoso actuar

Las estructurasformales impiden ohacen dificultoso

actuar

La ausencia de lanecesidad dehabilidades

erosiona la acción

Los jefesdesalientan la

acción quefavorezcan la

realización de lavisión

Empoderando a la gente para producer el cambio

• Comunicando una visión sensible (emocional y espiritual) a los empleados

• Hacer que las estructuras sean compatibles con la visión

• Facilitar la capacitación y el entrenamiento que el personal necesita

• Alinear los sistemas de información y de personal a la visión

• Confrontar con los supervisores que erosionen las necesidades de cambio

• Premiar y reconocer a los empleados que se involucran en las mejoras

El rol de los éxitos de corto plazo

• Ofrecen una evidencia de que el sacrificio premia: Los éxitos ayudan a justificar los costos involucrados

• Luego de un trabajo duro, la retroalimentación positiva fortalece la moral y potencia la motivación

• Los éxitos de corto plazo brindan a la coalición que guía el proceso evidencia concreta de la viabilidad de sus ideas

• Son una forma de combatir a los cínicos y los que se resisten y de evangelizar a los que permanecían neutrales

• Dan evidencia a los superiores de que la transformación va por buen camino

Liderazgo, gerencia, corto plazo y transformaciones exitosas

Los esfuerzos de transformación pueden ser inicialmente exitosos, pero suelen fallar cuando los resultado de corto plazo se hacen erráticos

Toda transformación altamente exitosa combina buen liderazgo y buena gestión

Los esfuerzos de transformación se van para la chucha

Los resultados de corto plazo son posibles, especialmente los recortes presupuestarios; pero los programas de transformación real tienen problemas en comenzar y raramente se logran

Gerencia

++

++

+

+

Lid

eraz

go

Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School

Institucionalizar nuevas aproximaciones

• Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito corporativo

• Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo hacia los demás

• Promover el cambio cultural– Este acontece al final (no al principio)– Depende de los resultado– Involucra cierto vuelco o fundación– Hace que las decisiones de sucesión sean cruciales

Resistencia al cambio• La resistencia es predecible y entendible.

• ¿Por qué se resiste el cambio?– Novedad, diferencia e incertidumbre

– Se siente que se impone de arriba

– Puede haber partes específicas que no quieren cambiarse.

• ¿Cómo se resiste el cambio?– Ira reprimida (no escuchar ni prestar atención)

– Ira desplazada (generando controversias)

– Ira manifestada (enojo)

• ¿Qué se puede hacer?– Hacer preguntas, aprende qué es lo que realmente ocurre

– Buscar oportunidades para mostrar la necesidad de cambio

– Ser claro acerca de las cuestiones involucradas

– Promover acuerdos que tengan en cuenta los intereses de todos

Ciclos del cambio

1. El shock• Reconociendo el shock: sorpresa, pánico,

inmovilización.• ¿Cómo tratarlo?

– Tratar el shock como válido y esperado.

– Saber escuchar, registrar y reconocerlo.

– Asegurarse de que la gente sepa que es escuchada.

– Usar la experiencia y mostrar empatía con situación análogas.

– Proveer de información sin esperar de que sea absorvida

2. El repudio• Reconociendo el repudio: a través de actitudes de

bloqueo.• ¿Cómo tratarlo?

– Anticipar preguntas y desafios a través de la información.

– Hacer una matriz de respuestas.

– Aprovechar el encuentro con pares que se enfrentan a situaciones similares.

– Procurar no discutir.

– Brindarle a la gente espacio y tiempo para que vayan aprendiendo

3. Toma de conciencia• Reconociendola: Parte del entendimiento de la propia

incompetencia de la organización.• ¿Cómo tratarla?

– Reconocer y aprecir los puntos incrementan la toma de conciencia.

– Promover la exploración de opciones y sus implicaciones.

– Construir la conciencia desde grupos pequeños.

4. Aceptación• Reconociendola• ¿Cómo tratarla?

– Este es el punto de mayor vulnerabilidad ya que la auto-confianza está en su punto más bajo pues el viejo orden no sirve pero el nuevo orden no se conocer.

– Proveer las habilidades técnicas y sociales necesarias para lograr el éxito.

– Asegurarse que la estructura de soporte considere las sugerencias realizadas por todos.

– Usar matrices de logros para que se haga visible el proceso.

5. Experimentación• Reconociendola: Es la etapa de práctica para evaluar

los éxitos y fallas• ¿Cómo tratarla?

– Crear un ambiente abierto al aprendizaje en el que las nuevas ideas sean testeadas, ajustadas y aplicadas.

– Establecer fronteras o límites dentro de los cuales los errores se aceptan laxamente.

– Adoptar una actitud entusiasta de no culpar.

– No cambiar más de una o dos variables por vez.

6. Comprensión• Reconociendola: Es la etapa en que se reconocen las

causa de los éxitos o de las fallas• ¿Cómo tratarla?

– Capturar las lecciones aprendidas, promover el compartir las experiencias.

– Identificar procesos sinérgicos que favorecen la comprensión.

– Aceptar el hecho de que la gente sabe más que uno sobre las cuestiones que le atañen.

– No micro-gestionar a la gente pero tampoco abandonarlos a la buena de dios.

6. Integración• Reconociendola: Integrar las habilidades y

comportamientos en nuevas formas de operaciones.• ¿Cómo tratarla?

– Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y replicadas.

– Enfocarse en alinear las partes del proceso, los sistemas de soporte, los sistemas de control.

– Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente.

– Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.

6. Integración• Reconociendola: Integrar las habilidades y

comportamientos en nuevas formas de operaciones.• ¿Cómo tratarla?

– Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y replicadas.

– Enfocarse en alinear las partes del proceso, los sistemas de soporte, los sistemas de control.

– Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente.

– Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.