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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE QUÍMICA Y FARMACIA
MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CIENCIA Y LA
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Diseño de un plan estratégico de marketing para el área de
cafetería en la Unidad Básica “Conejito” Aguada de
Pasajeros.
Autor: Ing. Erdany Morfa Aguila
Tutor: MSc. Víctor Manuel González Morales
Año 2016
“Año 58 de la Revolución”
PENSAMIENTO
“La regla de oro es satisfacer a los clientes. Si no puede
diferenciarse por el precio, apunte a ser único en su categoría”.
Kumar, Nirmalya
AGRADECIMIENTOS
A la Revolución y sus protagonistas, solo gracias a un proceso
social como el nuestro, un hijo de campesinos pobres puede tener
oportunidades ilimitadas de superación.
A Víctor, como tutor y como amigo por su apoyo, exigencia y
motivación para resumir en esta tesis el trabajo de muchos años,
del que también fue protagonista en estudios importantes al
más alto nivel.
A Erenio y demás profesores, sin los que no hubiera sido posible
que se gestara la idea.
A mis Padres, hermanos, mi niño y esposa por haber soportado
mi ausencia en muchas ocasiones de vida profesional, por su
comprensión y apoyo en momentos difíciles.
A mis amigos Juan Carlos, Dulce, Elvis, Thaimí . Quienes han
sido de gran apoyo para que este trabajo fuera posible.
A todos los colaboradores que de una u otra forma
contribuyeron a la realización del trabajo.
A TODOS MI MÁS SINCERO AGRADECIMIENTO.
RESUMEN
El presente trabajo se realiza con el objetivo general de diseñar un plan estratégico de
marketing para incrementar la calidad de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en
la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de Pasajeros. Se propicia la utilización combinada de
métodos y técnicas de recogida, análisis e interpretación de la información, entre las cuales
están el análisis documental (de resoluciones, normativas, reglamentos, informes, artículos
científicos, tesis doctorales y de maestría), los balances anuales y el trabajo en grupo de
discusión. Las herramientas más significativas utilizadas en el proyecto son Análisis Delphi,
Matriz Dafo y Matriz BCG, siendo estas de gran ayuda para la elaboración de las estrategias.
Se logra elaborar un plan de marketing, el cual contribuirá al desarrollo de la gestión
comercial eficaz y eficiente en la organización objeto de estudio. El plan se somete al análisis
de criterios de expertos con resultados positivos sobre su posible implementación. Además se
realiza la factibilidad económica financiera del proyecto, obteniéndose resultados
satisfactorios.
Palabras claves: Estrategia, marketing, servicios gastronómicos
ABSTRACT
The present work is made with the general mission to design a plan strategic of marketing to
increase the quality of the gastronomical services in the area of cafeteria in the Basic Unit
Conejito Aguada de Pasajeros. One causes the combined use of methods and techniques of
collection, analysis and interpretation of the information, between which they are the
documentary analysis (of scientific resolutions, norms, regulations, information, articles,
doctoral theses and of masters), the annual balance and the work in discussion group. The
used most significant tools in the project are Delphi Analysis, Matrix Dafo and Matrix BCG,
being these helpful for the elaboration of the strategies. It is managed to elaborate a marketing
plan, which will contribute to the development of the effective and efficient commercial
management in the organization study object. The plan is put under the analysis of criteria of
experts with positive results on its possible implementation. In addition the financial
economic feasibility of the project is made, obtaining itself satisfactory results.
Key words: Gastronomical strategy, marketing, services
INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
CAPITULO I: MARCO TEORICO REFERENCIAL PARA EL DISEÑO DE UN PLAN
ESTRATÉGICO DE MARKETING. ...................................................................................................... 4
1.1– Concepto de estrategia ................................................................................................................. 4
1.1.1– Tipos de estrategias. .............................................................................................................. 5
1.2 – Concepto de Marketing. .............................................................................................................. 7
1.2.1- Tipos de marketing. ............................................................................................................... 8
1.4 La Planificación Estratégica como marco general de la Planificación Comercial. ...................... 17
1.4.1 El Marketing-Mix dentro de la planificación estratégica. ..................................................... 21
Conclusiones parciales. .......................................................................................................................... 22
CAPITULO II: DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING. ................................................................... 24
2.1 Generalidades y particularidades del plan de marketing. ............................................................. 24
2.2 Estructura del Plan de Marketing. ................................................................................................ 25
2.3 El diseño del plan estratégico de marketing para el “Conejito” Aguada de Pasajeros. ................ 27
Conclusiones parciales ........................................................................................................................... 49
CAPITULO III: APLICACIÓN DEL DISEÑO AL CASO EN ESTUDIO. ......................................... 50
3.1 Aplicación del procedimiento metodológico para la elaboración del plan estratégico de
marketing............................................................................................................................................ 50
3.1.2 Objetivos estratégicos, estrategias de marketing y acciones. ................................................ 65
3.1.3 Factibilidad económica financiera del diseño. ...................................................................... 67
CONCLUSIONES GENERALES. ........................................................................................................ 73
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 74
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
1
INTRODUCCIÓN
El marketing es una concepción moderna en la dirección de la Empresa, que orienta la misión
y visión de las entidades tomando como punto de partida las necesidades, deseos,
percepciones, preferencias y demandas de la sociedad y los clientes, para elaborar programas
dirigidos hacia la satisfacción de dichas necesidades y deseos. De este modo, contribuye a que
la Empresa logre intercambios estables y mutuamente beneficiosos con la sociedad y los
clientes, asegurando la obtención de beneficios a corto, mediano y largo plazos. Es una
filosofía que se materializa como uno de los principales procesos; mediante el cual la sociedad
y los clientes; obtienen lo que necesitan y desean, como resultado de generarse y ofrecerse,
productos y servicios de gran valor. (Álamo, 2011).
Por supuesto, los directivos de marketing de hoy en día se siguen enfrentando a las mismas
situaciones difíciles. Pero el mercado actual es tremendamente más complejo. Los mercados
nacionales, antaño protegidos de los inversores extranjeros, son ahora felices cotos de caza de
las gigantescas corporaciones globales, así como de los especialistas globales en nichos. Los
grandes avances tecnológicos han reducido los tiempos y las distancias de forma considerable:
nuevos productos salen a los mercados a un ritmo sorprendente, y están disponibles en todo el
globo en muy poco tiempo. Los medios de comunicación están proliferando, nuevos formatos
y canales de Promoción surgen por doquier. Los competidores están hambrientos, y en todas
partes. (Álamo, 2011).
En el entorno competitivo en que se encuentra el sector del comercio y la gastronomía, se hace
necesario contar con herramientas de gestión capaces de llevar al éxito las entidades
vinculadas al mismo. La estrategia de marketing es la herramienta básica de gestión que debe
utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva según (Muñiz 2008).
“Reestructurar el comercio mayorista y minorista, en función de las condiciones en que
operará la economía con la diversificación de formas de gestión de la propiedad social y los
participantes en los procesos productivos y de prestación de servicio”. (Lineamiento 304 VI
congreso del PCC).
“Crear y estructurar ofertas de bienes y servicios a la población, en correspondencia con la
demanda de los consumidores incluyendo los servicios de postventa. Revisar las prohibiciones
que limiten el comercio actualmente”. (Lineamiento 311 del VI congreso del PCC), los que
se han encaminado al desarrollo económico, político y social del país.
2
El marketing efectivo hace la venta fácil. Ello conlleva a adoptar una filosofía de negocios
que sitúa al cliente en primer plano, lo que significa que en todo momento se piense y se haga
desde el punto de vista del cliente y no desde el oferente del servicio. El marketing incluye la
comprensión de quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades. (Morejón, 2012).
Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un
Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus
responsables: una aproximación realista con la situación de la empresa; que su elaboración sea
detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos; debe ser práctico y
asequible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes
mejoras; y, compartido con todo el personal de la empresa. (Palacio, 2007).
La Industria Alimenticia es probablemente la más grande e importante del mundo. En épocas
antiguas, las opciones eran muy limitadas, las personas únicamente podían comer lo que
producían o encontraban. A través de los años, esta industria ha evolucionado de tal manera
que las distintas formas de obtener alimentos hoy son casi ilimitadas. (Zachrisson. 1999)
En los momentos actuales y dado las cambiantes condiciones del entorno, constituye un reto
para la gastronomía cubana el desarrollo de un plan estratégico de marketing, que permita
aprovechar las oportunidades que brinda el mercado y potenciar las fortalezas existentes en el
entorno natural.
La Unidad Básica “Conejito” Aguada de Pasajeros en estos momentos se encuentra
proyectada hacia el mejoramiento del mercado y la calidad del servicio gastronómicos. En
entrevistas realizadas a especialistas, trabajadores y clientes para conocer el grado de
aceptación del servicio, se pudo conocer que en la unidad no hay correspondencia entre la
calidad del producto y el precio, ausencia de productos de alta demanda, falta de rapidez en
los servicio, falta de organización y preparación en los puntos de ventas, así como deficiencias
en la promoción de la oferta para mejorar las ventas.
Por lo anteriormente expuesto se precisa como Problema de investigación ¿Cómo lograr la
calidad de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟
Aguada de Pasajeros?
Hipótesis: Si se elabora e implementa un plan estratégico de marketing para lograr la calidad
de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟
Aguada de Pasajeros, permitirá incrementar y mejorar las ventas.
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Objetivo general: Diseñar un plan estratégico de marketing para incrementar la calidad de los
servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de
Pasajeros.
Objetivos específicos:
1. Analizar las concepciones y elementos teóricos para la confección del plan estratégico de
marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores.
2. Elaborar la propuesta del plan estratégico de marketing para incrementar la calidad de los
servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada
de Pasajeros.
3. Realizar el diagnóstico situacional de los servicios gastronómicos en el área de cafetería
en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de Pasajeros.
4. Validar el plan estratégico de marketing para incrementar la calidad de los servicios
gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de
Pasajeros, y la factibilidad económica del diseño.
Métodos y técnicas de Investigación científica:
Del nivel teórico:
Análisis – síntesis e inducción – deducción, se utiliza para analizar, resumir, sintetizar e inferir
la información sobre el tema tratado.
Análisis de documentos: Consistente en el estudio bibliográfico, documental y normativo.
Del nivel empírico:
Entrevistas a especialistas: Permite validar el plan estratégico de marketing para incrementar
la calidad de los servicios.
Observación Participante: Útil para identificar el problema existente y la efectividad del
plan diseñado.
Cuestionario: Permite que sean complementados los datos obtenidos con otras técnicas como
la observación o los métodos estadísticos.
Criterio de expertos: Permite determinar la efectividad del plan estratégico de marketing
para incrementar la calidad de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en la
Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de Pasajeros.
4
CAPITULO I: MARCO TEORICO REFERENCIAL PARA EL DISEÑO DE UN PLAN
ESTRATÉGICO DE MARKETING.
En el presente capítulo se abordan los principales conceptos del marketing, la evolución,
orientación y su objetivo en la empresa actual, se analizan además los principales aspectos que
deben tenerse en cuenta para conformar un plan de marketing y la importancia, para las
organizaciones, de llevar a cabo el proceso de planificación. Se aborda de manera general la
situación del marketing en Cuba y se concluye el capítulo con conclusiones parciales del
mismo.
1.1– Concepto de estrategia
Estrategia es un concepto que a partir de su surgimiento y en el transcurso del tiempo se ha ido
adaptando prácticamente a todos los campos de la vida, desde el área militar donde tiene su
génesis con el diminuto libro “El Arte de la Guerra” del filósofo chino Sun Tzu, hasta en la
literatura romántica con el poema “Táctica y Estrategia” de Mario Benedetti. (González.
Pérez. M y Cabrera. Rodríguez. S, 2012).
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo
a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en
el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos,
principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los
que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre Estrategia, se plantea que “Estrategia
es la dialéctica de la empresa con su entorno”. Sin desestimar otras definiciones y
reconociendo que las mismas no pueden encuadrar ni encerrar la realidad dentro del apretado
marco que un concepto impone, se considera que la de Ansoff es, dentro de una decena de
definiciones estudiadas, la de mayor síntesis al tiempo que la de mayor alcance conceptual.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis
y recursos para poner en práctica una misión básica. “Una estrategia es un patrón o plan que
integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un
todo cohesionado. Se utilizan cinco definiciones con “P”: para mayor interpretación de las
estrategias.
5
Plan, curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación.
Maniobra (utiliza la palabra “ploy”) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrón de comportamiento en el curso de acciones de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva, relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
cursos de acción.
Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o
aminorar el impacto de las amenazas externas. La definición de estrategia competitiva consiste
en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir en el mercado. La
frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy
inviables las prácticas de la planificación tradicional. (Ansoff.1976, Koontz. 1991, Quinn.
1991, Mintzberg.1987, David. 1994, Porter 1992, Saravia. 1994, Prado. 2001).
Formular una estrategia entraña, tomar decisiones sobre qué se ha de hacer y se considera
como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones
individuales claves. Existen varios modelos de diseño, que se asemejan en su contenido
teórico y donde la aplicación de un modelo u otro, depende en mucho de las condiciones,
tamaño, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organización, lo
que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lógica
pues siempre se llegará de una forma u otra.
1.1.1– Tipos de estrategias.
Varios autores han abordado y analizado los diferentes tipos de estrategias que existen los
cuales se dividen en:
Estrategia Básica o genérica
Costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Estrategia de Crecimiento
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Crecimiento Interno
Crecimiento Integrado
Crecimiento por diversificación
Estrategia competitiva
Estrategia de líder
Estrategia de retador
Estrategia de seguidor
Estrategia de especialista
En el caso del último tipo es necesaria su explicación teniendo en cuenta que el trabajo que se
presenta se basa en ella. Según se adopta una postura u otra frente a la competencia, se puede
diferenciar cada una de ellas:
Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado
reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo
de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la
cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva,
la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del
mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones
monopolísticas.
Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante
estrategias agresivas. Estas pueden consistir:
-Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
-Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la
guerrilla...
Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de
mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con
respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de
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desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que
posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado
en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se
concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran
especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
1.2 – Concepto de Marketing.
Según la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el proceso de
planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y Promoción de ideas,
mercancías y técnicas para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales. (www.monografias.com/trabajos16/ensayo-mercadotecnia / ensayo
mercadotecnia. shtml.2009).
También se define la mercadotecnia como una ciencia, un proceso social administrativo
mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar,
ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. "Mercadólogo”
(www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/mercadotecnia/tema11 htm.2009).
Otra definición es: La mercadotecnia es el análisis, instrumentación y control de programas
cuidadosamente formulados y diseñados para que se efectúen voluntariamente intercambios de
valores con los mercados de interés para la organización. Con el propósito de que logre sus
objetivos, tiene que diseñar su oferta tomando en cuenta las necesidades y deseos del mercado
que se propone conquistar, y el uso efectivo de las técnicas de precios, comunicación y
Promoción, para informar, motivar y servir a dicho mercado.
(www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml.2009).
Varios autores expresan que el marketing ha sido inventado para satisfacer las necesidades
del mercado a cambio de beneficio para las empresas que se sirven de ellas para desarrollarse.
Es una herramienta que sin lugar a dudas es estrictamente necesaria para conseguir el éxito en
los mercados. Coincidiendo con que es un proceso administrativo y social gracias al cual se
determinan grupos o individuos que obtienen lo que necesitan o desean a través del
intercambio de productos o servicios. Es la realización de las actividades que pueden ayudar a
que una empresa consiga las metas que se ha propuesto, pudiendo anticiparse a los deseos de
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los consumidores y desarrollar productos o servicios aptos para el mercado. Es un proceso en
el que es necesario comprender las necesidades de los consumidores, y encontrar qué puede
producir la empresa para satisfacerlas. El marketing es sinónimo de “guerra” donde cada
competidor debe analizar a cada “participante” del mercado, comprendiendo sus fuerzas y
debilidades y trazar un plan a fin de explotarlas y defenderse. El marketing es una forma de
organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de crear un producto “para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes y para manejar las relaciones” y su finalidad es
beneficiar a la organización satisfaciendo a los clientes. (Kotler 1990, 1992, 1995, 2000,
2003, 2004, McCarthy 1981).
1.2.1- Tipos de marketing.
Hoy en día existen muchos tipos de marketing, aquí presentamos algunas definiciones:
Marketing directo: consiste en un sistema interactivo que consigue seguidores y
resultados en sus transacciones dándose a conocer a través de los medios publicitarios
de un lugar.
Marketing relacional: Se incluye del marketing directo y se basa en un principio
fundamental que dice que no hay que vender, sino hacer amigos y ellos serán quienes
compren. Conseguir beneficio a cambio de la satisfacción del cliente.
Marketing virtual: recibe también el nombre de cibermarketing y es el que se aplica a
internet, y que se encuentra dirigido a toda persona en el mundo que tenga un
ordenador y conexión a la red. En este marketing existen herramientas SEO que son las
que permiten que las empresas alcancen una buena visibilidad y puedan vender mejor
sus productos o servicios.
Marketing de servicios: una vez más vamos a referirnos al carácter interdisciplinario
del marketing para abordar este capítulo, ya que algunos autores consideran que es
diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio KOTLER en
EE.UU. fue uno de los pioneros en proponer una ampliación del concepto de
marketing, sin mencionar en ningún momento una diferenciación al expuesto hasta
aquel momento.
Como es sabido, el concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los
productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y
9
enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las necesidades que
plantea la comercialización de ese tipo de productos.
Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones
básicas: seguridad, economía, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son sólo de
matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que
se utilizan para vender cigarrillos o automóviles pueden utilizarse para vender bancos,
seguros, viajes...
Estos planteamientos nos conducen a una visión global e igualitaria de productos y servicios.
Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la
errónea de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilización de
las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que se mueva.
Productos versus servicios.
Aunque no se justifica un marketing propio para los servicios, hemos considerado oportuno
especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas, se marcan
las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los
servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso,
incluimos a continuación las principales características diferenciadoras:
1. La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos
servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma
valoración de ellos.
2. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.
3. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una
operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la
producción del servicio va unido al consumo del mismo.
4. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar.
5. Los servicios son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron
previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso
por la tarde.
6. En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos,
difícilmente se da este hecho.
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7. El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Al poner el
ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente.
8. Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir
grandes diferencias, principalmente de precios.
9. La gestión de los servicios es más problemática que la de productos.
Todas estas características aquí mencionadas no justifican la utilización de un marketing
diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al servicio
prestado.
Marketing Gastronómico: La tangente comunicación cuenta con un tándem de cocinero
y creativa para ofrecer servicios especializados en Marbella y la Costa del Sol para
hostelería (bares, restaurantes, servicios de turismo). Desde la mejora de la imagen y el
diseño gráfico para llegar a clientes y consumidores, hasta un enfoque estratégico
orientado a un mercado específico, o un plan de Social media donde fidelizar a los
clientes que se van encantados del negocio.
Los servicios de Marketing gastronómico se aplican a los negocios de hostelería o bien se
ofrecen como formación al propio personal interno, para que se lleven de manera óptima
desde dentro de la casa, dando el apoyo necesario y seguimiento desde la tangente
comunicación.
Leyes inmutables del Marketing.
Dentro del apartado de marketing estratégico existe dos gurús de la estrategia, cuyas
aportaciones no por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del management. Se
relacionan en él.
Leyes Inmutables del Marketing
Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack TROUT
y Al RIES y publicadas por MCGRAW-HILL, las cuales se enumeran a continuación:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en
la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.
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5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la
mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de
los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño
que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la
marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a
cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados
sustanciales.
17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no
podrá predecir el futuro.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en
la prensa.
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino
sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.
1.3 Estrategia de marketing.
Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o estrategias
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específicas. Estas estrategias tratarán de desarrollar ventajas competitivas en productos,
mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecución de tales objetivos.
Concepto de marketing estratégico.
Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en poder planificar,
con bastante garantía de éxito, el futuro de la empresa, basada para ello en las respuestas que
se ofrezcan a las demandas del mercado, se ha dicho que el entorno en el que se encuentra
posicionado el mercado, cambia y evoluciona constantemente. El éxito de la empresa
dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Se
debe ser capaz de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que
experimentará el entorno, afectarán a la empresa. De este modo se establecerán las estrategias
más adecuadas para aprovechar al máximo la capacidad de adaptación y de anticipación y así
obtener grandes beneficio. (Álamo, 2011).
Elementos teóricos sobre las Estrategias de Marketing.
El concepto de estrategia es originario del campo militar, donde según los griegos un buen
general no solo debía ganar la guerra con agresividad y valor sino debía planificar las batallas.
El entorno de las empresas (o sea el conjunto de elementos que puede ejercer influencia sobre
la empresa) se torna cada vez más turbulento, ya que el grado de incertidumbre y hostilidad
aumenta; por ello la competencia entre las empresas impone la aplicación del marketing por
los directivos y especialistas en la materia, a través de una planificación de marketing con
estrategias específicas para dirigir y coordinar dichos propósitos.
Son diversas las definiciones que algunos autores han dado sobre lo que es la Estrategia de
Marketing, algunas de ellas son:
La Estrategia de Marketing supone el análisis y selección de los mercados a servir, la
definición de los objetivos a alcanzar y la combinación de los instrumentos de Marketing
(producto, precio, distribución y promoción) para alcanzar los objetivos propuestos.
(Santesmases, 1990)
Es el proceso continuo de establecimiento de objetivos, a partir del análisis de la situación
interna y externa de la empresa, y de las estrategias comerciales para su consecución mediante
la selección de mercados, el presupuesto comercial y su asignación entre las diferentes
variables de marketing.(Cruz ,1985)
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Comprende los principios generales a través de los cuales la dirección de marketing espera
alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto. Supone decisiones
básicas sobre la inversión en marketing, el marketing mix y la distribución del gasto de
marketing. (Kotler, 1990).
Una estrategia de marketing detalla cómo se logrará un objetivo de marketing. Mientras que
los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas. Las estrategias sirven
como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un
marketing mix específico. (Hernández, 1994).
Es un proceso de concepción de mando que responde a la necesidad de llegar a un punto y el
plan de acción que resulta de ese proceso. La estrategia de marketing es el conjunto de
decisiones que definen el enfoque de marketing general a seguir para acceder a las metas que
se fijó. Entonces, las estrategias serán convertidas en tácticas concretas y planes de acción,
ligados a programas de tiempo, también concretos. (Parmerlee, 1998).
Es cualquier solución, que desde el punto de vista de disposición y/o dosificación de medios,
se juzga razonable y posible de aplicar, para alcanzar los objetivos de un plan. Es combinar los
diferentes medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos
fijados. (Muñoz ,1995).
El proceso de planificación, ejecución y control de la estrategia de marketing puede resumirse
en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas una frase fundamental del desarrollo
del proceso. Estas preguntas claves son:
¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo llegaremos allí?
Para responder la primera pregunta se requiere de un análisis de situación, tanto interna como
externa del mercado, la competencia y entorno con el fin de determinar las oportunidades y
amenazas, así como los puntos fuertes y débiles tanto propios como de la competencia. La
contestación a la segunda interrogante supone una definición de los objetivos que pretende
alcanzar, la organización. Finalmente, la última pregunta supone la determinación de los
métodos necesarios y el desarrollo de acciones a seguir para alcanzar los objetivos, que se
resumen a continuación:
Estrategias de Marketing.
Preguntas claves Fases del proceso
1. ¿Dónde estamos? Análisis de la situación
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2. ¿A dónde queremos ir? Definición de los objetivos
3. ¿Cómo llegaremos allí? Desarrollo de acciones
Consideraciones para el diseño de las estrategias de marketing en sector de
servicios.
El sector de los servicios es el de mayor peso y el más dinámico de las economías
desarrolladas, de ahí que las empresas dedicadas a esta actividad de comercialización tengan la
necesidad cada vez más creciente de aplicar el marketing a su gestión.
La aplicación del marketing a los servicios es bastante reciente. Formalmente Phillip Kotler y
Sindli Levy fueron los primeros a finales de los años 60 que propusieron la ampliación del
concepto de marketing a fin de incluir también los servicios así como las organizaciones sin
fines de lucro.
Los servicios son actividades o beneficios que una parte puede ofrecer a otra y esencialmente
tienen cuatro características fundamentales que se deben tener muy en cuenta en los
programas de marketing y que son:
1. Intangibilidad.
2. Carácter inseparable.
3. Variabilidad.
4. Carácter persevero. (Kotler, 2003)
(A continuación se explicará brevemente cada una de estas características).
Los servicios son intangibles ya que a diferencia de los bienes físicos no se pueden
experimentar por los sentidos antes su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador
buscará signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar, personas, equipos,
material de comunicación, símbolos y precios de ventas.
Por tanto la tarea del suministrador del servicio es "Gestionar la evidencia", o sea,
"Tangibilizar lo intangible". (Machado, Hernández, 2007)
El carácter inseparable de los servicios está dado porque los servicios se producen y
consumen al mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio.
Dado que el cliente está también presente en la prestación de servicio, la interacción
suministrador-cliente es una de las características especiales del marketing de servicio.
Los servicios son altamente variables ya que dependen de quien lo suministre, cuando y
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donde. Los compradores de servicios son conscientes de esta alta variabilidad y con frecuencia
se informan antes de seleccionar el suministrador de un servicio.
Para asegurar el control de la calidad las empresas de este sector pueden en primer lugar
invertir en una buena selección y formación del personal; estandarizar el suministro del
servicio a través de una buena organización y medir la satisfacción del cliente para detectar o
corregir los servicios más desarrollados.
El carácter persevero de los servicios se establece porque estos no se pueden almacenar. Esta
característica no es un problema cuando la demanda es estable, por ello las empresas deben
adoptar estrategias que eviten las fluctuaciones.
Las empresas de servicios deben tener en cuenta, por tanto, esta característica diferencial de
los servicios, la importancia económica y el dinamismo del sector, el incremento de la
competencia, la demanda más exigente y segmentada y el desarrollo tecnológico alcanzado en
los últimos años que determinan en cada caso el diseño de sus estrategias.
Hay varias razones por las cuales las empresas de servicios omitieron utilizar el marketing en
el pasado. Muchos de ellos eran de pequeña dimensión y no usaban normalmente técnicas de
gestión o de comercialización; en algunas se creía que no era profesional utilizar el marketing
y otras tenían tanta demanda que no veían la necesidad de utilizar técnicas de mercado, pero
esta situación está cambiando.
Según Christian Gromroos las estrategias de las empresas de servicios requieren usar además
de las cuatro P´s tradicionales (producto, precio, promoción, publicidad y distribución) otras
dos herramientas de marketing; el marketing interno y el interactivo.
El marketing interno resume las acciones de marketing que hace la empresa para formar y
motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los
servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfacción al cliente "todas la
personas de la organización deben practicar la filosofía marketing". (Korstanje, 2006)
El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados en su trato con el cliente. Este
aspecto es de vital importancia por todo lo analizado anteriormente en este trabajo, pues el
cliente juzga el servicio no solo por la calidad técnica (hospedaje, elaboración de los
alimentos, etc.) sino también por la calidad funcional (buen trato, respeto, agilidad, etc.)
Todo lo analizado apunta que para ser más eficiente la gestión de marketing en las empresas
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de servicios, los especialistas de esta rama necesariamente deben enfrentarse a tres tareas
fundamentales para lograr el éxito:
Incrementar la diferenciación competitiva.
Mejorar la calidad de sus servicios.
Superar la productividad.
La diferenciación de las empresas de servicios con su competencia, es con frecuencia, una
preocupación de los especialistas de marketing del sector. Por ejemplo:
En cuanto a precios, en la medida en que los clientes perciben servicios homogéneos se
preocupan menos del suministrador que del precio. La solución para evitar la competencia en
precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada.
La oferta puede incluir características innovadoras que la distingan de la competencia. El
cliente espera lo que se denomina primer paquetes de servicios, y a este se le añaden las
características secundarias del servicio.
La entrega de los servicios se puede diferenciar de tres formas: a través de personas, del medio
físico y del proceso. Una empresa de servicios podría diferenciarse por tener personal de
contacto más capacitado y que ofrezca mayor confianza que su competencia; desarrollar un
entorno físico superior en el cual se preste el servicio y finalmente, diseñar un proceso de
entrega superior.
La imagen se puede diferenciar a través de símbolos y marcas reconocidas en el mercado.
En cuanto a la calidad de los servicios puede decirse que esta es una de las principales formas
de diferenciar los servicios que una empresa proporcionan en relación con su competencia. Si
la perfección de calidad del servicio por parte de los clientes es inferior a sus expectativas,
entonces los clientes pierden interés en el suministrador. Por lo tanto, el suministrador de
servicios necesita identificar los deseos de su público objetivo en cuanto a calidad de servicios
que, desgraciadamente es difícil de definir y juzgar.
En el año 1985 los investigadores A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L.
Berrit publicaron un libro donde desarrollaron a su percepción, los principales determinantes
de la calidad del servicio. Encontraron que los consumidores utilizan básicamente los mismos
criterios para evaluar este parámetro, con independencia del tipo de servicio. (Berry,
Parasumaran, 1993).
A continuación se mencionan los parámetros.
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Accesibilidad: Que el servicio sea fácil de obtener, se proporcione en los lugares y momentos
convenientes, con poco tiempo de espera.
Comunicación: Que el servicio se describa con precisión y en el lenguaje del cliente.
Competencia: Que los empleados posean las habilidades y el conocimiento requerido.
Cortesía: Que los empleados sean amables, respetuosos y considerados.
Credibilidad: Que la compañía y sus empleados sean dignos de confianza y pongan el
máximo interés en satisfacer a los clientes.
Formalidad: Que el servicio se preste con consistencia y precisión.
Capacidad de respuesta: Que los empleados respondan con rapidez y creatividad a las
solicitudes y problemas de los clientes.
Seguridad: Que la prestación del servicio está exenta de peligro, riesgo o duda.
Aspectos tangibles: Que los aspectos tangibles del servicio proyecten la calidad del mismo.
Conocimiento/Comprensión del cliente: Que los empleados hagan un esfuerzo para
comprender las necesidades de los clientes y proporcionarles atención individualizada.
1.4 La Planificación Estratégica como marco general de la Planificación Comercial.
La evolución histórica de la planificación hasta nuestros días ha estado caracterizada por un
proceso de socialización de la producción y la circulación donde cada vez más se concibe la
sociedad como un sistema macro, en el cual el sistema empresarial es componente estructural
micro que debe y tiene que integrarse a la dinámica de la sociedad (entorno) en su proyección
futura. (Oliva, 2012).
Como recurso administrativo, la Planificación Estratégica no consiste en planificar el futuro,
sino las acciones actuales, teniendo en cuenta cómo afectan al futuro; no es previsión de
ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los
cambios esperados del entorno. (Oliva, 2012).
La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y
continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al
máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia. Teniendo
en cuenta los elementos planteados, se asume la Planificación Estratégica como: "un proceso
ininterrumpido de monitoreo, reflexión y síntesis del ambiente externo e interno que se traduce
en un conjunto de decisiones que se ponen en práctica y se adecuan flexiblemente para lograr
la inserción de la organización con su contexto general y específico. (Oliva, 2012).
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El proceso lógico de la Planificación Estratégica propone dos momentos fundamentales:
Formulación e Implementación, como se muestra en la figura No. 1.
Figura No. 1
La Formulación
Formular una estrategia entraña, tomar decisiones sobre qué se ha de hacer y se considera
como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones
individuales claves. Existen varios modelos de diseño, que se asemejan en su contenido
teórico y donde la aplicación de un modelo u otro, depende en mucho de las condiciones,
tamaño, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organización, lo
que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lógica
pues siempre se llegará de una forma u otra a:
La Estrategia
La P.E como proceso está íntimamente ligado al concepto de estrategia. Mintzberg, Brian y
Ghoshal definen la estrategia como: un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparables
de la estructura, la actuación y la cultura de la empresa, que caracteriza. (Mintzberg, H,
1989):
• La línea de productos y servicios que ofrece o planea ofrecer la empresa.
• Los mercados y segmentos de mercado para los que se diseñarán o se han diseñado los
productos y servicios.
• Los canales a través de los cuales se llegará a esos mercados.
• Medios por los cuales se financiará la operación.
• Objetivos de beneficios e hincapié que se hará sobre la seguridad del capital frente al nivel
de rendimiento.
• Políticas de comercialización, fabricación, compras, investigación y desarrollo.
• Políticas de relaciones laborales y personal.
FORMULACIÓN
Estrategia
IMPLEMENTACIÓN
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• Clima organizacional deseado.
Esta definición, orientada como declaración, es considerada de mucha utilidad en el plano
teórico, pero poco concretada en el ámbito empresarial. Generalmente, las declaraciones
estratégicas se expresan como objetivos, lo cual no agota el contenido de una estrategia. Según
Andrews, R, la estrategia "es el modelo de decisiones de una empresa que determina y
manifiesta sus objetivos, fines o metas, que genera las normas de actuación y los planes para
lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicará, el tipo de
organización económica o humana que es o trata de ser, y el carácter de la contribución
económica y no económica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y
sociedad en general”. (Acerenza, 2003).
Una definición más genérica la ofrece Portuondo Vélez cuando la define como: “las formas
de moverse de la realidad a la visión. Son los mapas en lugar de las carreteras, las direcciones
en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida, son una guía para la ubicación de los
recursos. Las estrategias deben definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de
las barreras”. Esta apreciación teórica es altamente ilustrativa, a lo que solo puede
adicionársele que las estrategias no son algoritmos repetitivos o axiomáticos, sino creativos y
heterogéneos. Es un proceso donde se enfrentan realidades actuales y futuras y se interactúa
con ellas, como plantea Ansoff, I: "es la dialéctica de la empresa con su entorno”. (Portuondo
Vélez, 1998).
La Implantación.
La implantación de una estrategia es la continuación de un proceso organizacional, donde el
objetivo se convierte en una actuación y comprende un conjunto de acciones administrativas
encaminadas a movilizar los procedimientos y recursos para el cumplimiento de los objetivos.
Muchos autores incluyen en una misma fase la implantación y el control, consideran que el
control está en todos los momentos del proceso por cuanto en la propia formulación se diseñan
y comienzan a aplicar los mecanismos de control.
Los procesos estratégicos se desarrollan de forma diferente en función del nivel jerárquico
donde se desarrolle, por eso es preciso determinar los niveles y las variantes estratégicas que
les corresponden.
Niveles de la Gestión Estratégica.
En la Planificación Estrategia de una organización, debe tener en cuenta la presencia en la
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misma de diferentes niveles, cada uno de los cuales se distingue entre otros elementos por
su alcance, funciones, intereses, aspiraciones etc.
En general se distinguen tres niveles: corporativo, unidad de acción estratégica y
funcionales.
A nivel corporativo se toman las decisiones relacionadas con:
• La definición del ámbito de actuación de la organización e impacto a lograr.
• La selección de los negocios que piensa poseer y en los que competirá, sus entradas y
salidas, ampliación, compra y venta.
• La asignación de recursos entre estos negocios
• Definición de la Visión de la organización.
• Patrones de desempeño mínimo. Designación y remoción de la alta dirección de las unidades
estratégicas de negocio.
• Objetivos de la organización.
A nivel de las unidades de acción estratégicas se toman las decisiones de "cómo competir en
un mercado concreto", dando origen a la estrategia de negocio o estrategia competitiva,
elaborada de manera relativamente independiente para cada uno de los negocios en que está
subdividida la organización, con su propia misión y objetivos, pero dirigidas al logro de los
objetivos corporativos.
El objetivo primario de una estrategia de marketing es el despliegue efectivo y coordinado de
los recursos y acciones funcionales dentro de un producto - mercado específico, los que se
constituyen en el área donde en definitiva se compulsa el éxito o fracaso de cualquier
estrategia. Este es el contexto donde se desarrollan los planes de marketing o estrategias
comerciales de las organizaciones.
A nivel funcional, lo constituyen las actividades operativas y de apoyo: Investigación y
Desarrollo, etc. cuyas estrategias especificarán como deben contribuir estas funciones al logro
de las estrategias de los diferentes negocios y a través de ellas al logro de la estrategia de UAE
y corporativa. Referido a la existencia de estos niveles estratégicos, es muy importante lograr
la racionalidad y la integración, por cuanto en la actualidad uno de los problemas que más
atentan contra el desarrollo de la Planificación Estratégica es lo diverso y fragmentado de las
estrategias dentro de una misma organización o sistema. (León, 2009).
21
1.4.1 El Marketing-Mix dentro de la planificación estratégica.
El plan de marketing, como parte del plan estratégico de la empresa, propondrá estrategias
específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto,
precio, Posición y promoción, comúnmente esto es llamado MIX.
Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la formulación de la estrategia
de marketing es desarrollar y explotar eficazmente las ventajas competitivas que posea la
empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos del marketing,
tal como se expone en los apartados siguientes por (Machado, y Hernández, 2007):
Producto
Para obtener una ventaja competitiva en el producto es necesario partir de un concepto del
mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las características específicas del
producto o servicio ofertado.
La obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una diferenciación efectiva
con respecto a los productos o servicios ofertados por las demás empresas.
La diferenciación en producto puede obtenerse resaltando algún aspecto real o aparente que
haga que se perciba como distinto o único, con el fin de crear una situación monopolística en
el mercado. La diferenciación puede basarse en las características técnicas o prestaciones del
producto (rendimiento, economía, duración, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales
(marca, diseño, etc.) o en los aspectos añadidos (financiación, garantía.).
La marca, además de constituir un instrumento de identificación y protección, puede ser
también una forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio.
La diferenciación puede obtenerse también con la innovación, lanzando nuevos productos al
mercado, especialmente si no están comercializados por los competidores. No obstante, es
difícil mantener una ventaja competitiva sólo con nuevos productos, especialmente si pueden
ser fácilmente imitados por los competidores. (Machado y Hernández, 2007).
Precio
El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar
ingresos.
El precio no es sólo lo que se paga, sino también el tiempo utilizado para obtener el producto o
servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona él conseguirlo.
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Estos matices sobre lo que es en realidad el precio para el cliente son de gran importancia para
determinar una efectiva diferenciación en el precio, que permita asegurar una ventaja
competitiva. Una diferenciación que consista únicamente en precios más altos o más bajos que
los de la competencia, que no esté justificada por un servicio de prestaciones o calidad
distintas, pueden llevar a deteriorar la cuenta de resultados o a una guerra de precios que no
beneficie finalmente a nadie.
Por otra parte, es importante considerar también la relación que el precio debe tener con la
imagen de la empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de prestigio y calidad,
no puede fijar precios elevados a sus productos.
Posición
Mediante una organización y distribución efectiva la empresa puede lograr la diferenciación y,
por tanto, una ventaja competitiva. No sólo se ha de considerar el número de puntos de venta
disponibles, sino también su ubicación, dimensión y ambientación.
La logística juega también un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que
tienen una Promoción intensiva y que comercializan productos de alta rotación.
Promoción
La diferenciación puede lograrse, en primer lugar, a través de la adecuada formación del
personal de la organización, que convierta a los colaboradores en auténticos profesionales y
vendedores, no sólo de sus productos y servicios, sino también de la imagen pública de la
empresa.
La diferenciación puede estar también en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en
sus campañas de promoción de ventas y en sus acciones de relaciones públicas.
Conclusiones parciales.
1. Se concluye que se requiere profundizar en la aplicación de la teoría del Marketing
Estratégico en las condiciones del entorno cubano actual de las unidades de servicios
gastronómicos similares.
2. Existen varios métodos y herramientas del Marketing que permiten identificar el potencial
de las empresas para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los
recursos y habilidades que poseen o a la que pueden acceder.
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3. La utilización del Marketing Mix como estrategias de marketing, servirá para proponer el
diseño de un plan estratégico para mejorar la calidad de los servicios en las empresas
gastronómicas.
4. No se encontró en la bibliografía analizada algún estudio sobre el tema aplicado en alguna
unidad gastronómica análoga.
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CAPITULO II: DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING.
El presente capitulo aborda la metodología y los elementos para el diseño del plan de
marketing, utilizándose diferentes herramientas.
2.1 Generalidades y particularidades del plan de marketing.
El plan de marketing que como filosofía presupone hoy día el estudio de las necesidades de los
consumidores y la conexión de la producción con estas necesidades, contribuye de modo
efectivo a concretar las exigencias de la planificación, en su esfuerzo por buscar un mayor
acercamiento entre el productor y el consumidor, entre las necesidades de la economía al nivel
global y los recursos de la producción para satisfacer estas necesidades, provocando con ello
un considerable ahorro de trabajo social. Plantea Kotler: " La Mercadotecnia es una actividad
humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del hombre por medio
de los procesos de intercambio".
La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera en cada
unidad estratégica de negocios. La dirección de marketing de cada unidad de negocios debe
decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto a nivel estratégico como operativo.
Lo que constituye el contenido central de los planes de marketing de dichas unidades de
negocios. Se pueden también desarrollar planes de marketing para unidades inferiores, tales
como categorías de producto, producto/área, producto/mercado o mercado concreto.
De igual forma en la literatura existen otros modelos, entre los cuales el de (Kotler, 2000) es
uno de los clásicos. El modelo de Kotler, que se presenta en la figura 2, es una variante de
diseño que sigue los cánones clásicos, partiendo de la misión de la organización como punto
de partida y definiendo la proyección de la organización en ese sentido.
Como insuficiencia coyuntural se le sitúa que tiene un enfoque marcado hacia los diseños
estratégicos para las empresas fabriles (enfoque de producto), lo que no es el caso que ocupa a
esta investigación (empresas gastronómicas) que es un perfil de servicios.
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Figura 2. Modelo Kotler. (Kotler, 2000)
2.2 Estructura del Plan de Marketing.
El plan de marketing es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se
evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una
vez concluido, orienta la puesta en marcha. El proceso de realización de este documento se
interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán
al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el
proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha.
Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de marketing difieren según el momento
de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones
por las que se decide realizarlo son:
MISIÓN
RESUMEN EJECUTIVO
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y DE AMENAZAS
DECLARACIÓN DE PÉRDIDAS Y BENEFICIOS
ESTRATEGIAS DE MARKETING
PROGRAMA DE ACIONES
OBJETIVOS
Control
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• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o
compradores.
• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y operativamente, antes de su puesta
en marcha.
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran,
con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
• Valuar una empresa para su fusión o venta.
• Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
Se debe tener en cuenta que el plan de marketing no es la panacea que hace que se
incrementen las ventas de una organización, sino el fruto de una planificación constante con
respecto a sus productos o servicios y la venta de los mismos con respecto a las necesidades
detectadas en el mercado.
Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, tipo de actividad o entorno en el que
opere, debe trabajar en base a un plan de marketing. Si se atiene a la definición anteriormente
expuesta, para la realización de un plan de marketing se deben seguir los siguientes pasos:
Contestar a la pregunta: ¿dónde estamos? Esto requiere la realización del análisis de la
situación, tanto interno como externo a la empresa, en el que se pueden deducir las
oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la misma, así como las fortalezas y las
debilidades propias; esto es, estar en condiciones de realizar un análisis DAFO, así como otros
análisis que resulten pertinentes.
La segunda pregunta a la que se debe contestar es: ¿a dónde queremos ir? Responderla
supone el establecimiento de los objetivos de marketing que la empresa fija para un
determinado período de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como
cuantitativos.
Una vez planteados los objetivos, se debe contestar a la tercera pregunta: ¿cómo llegaremos
allí? O ¿cómo vamos a alcanzarlos? La respuesta a esta interrogante supone la
determinación de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para
alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias implica cualquier cauce de acción o
27
solución que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga
razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el
plan.
Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de acción que, siendo consecuencia
de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecución de los objetivos propuestos
en el período de tiempo establecido en el plan. Esto implica la determinación de las acciones
concretas o tácticas que se van a emplear con respecto a los componentes del marketing mix.
Ahora queda traducir los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados. Por
tanto, habrá una cuenta de explotación en la que se detallarán las inversiones que se deben
realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, así se podrá
determinar cuál es el beneficio y rentabilidad de la empresa.
Para poder asegurarse de que se están alcanzando los objetivos previstos por el plan y que las
estrategias y tácticas seleccionadas son las más apropiadas, se debe establecer procedimientos
de seguimiento y control al plan de marketing. Este control tiene como misión asegurar el
cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas,
diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas
correctoras en el caso de que se considere necesario.
2.3 El diseño del plan estratégico de marketing para el “Conejito” Aguada de Pasajeros.
El procedimiento que se propone surge a partir del estudio bibliográfico realizado y que consta
en el Capítulo I y se fundamenta en lo planteado por Castro, 1981 y presentado en la tesis de
(Pérez, 2011). Se detalla por ellos las 2 Fases, 4 etapas y en total 12 pasos constituyendo una
propuesta metodológica explicada adecuadamente, Se decide por el autor aplicar dicha
metodología en el orden de ejecución de 6 pasos, tal como se muestra a continuación:
Propuesta Metodológica.
Paso 1: Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi y
conformación del equipo de trabajo.
Paso 2: Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad) y análisis de la situación
actual del mercado.
Paso 3: Se realiza un análisis matricial (Matriz Dafo) y (Matriz BCG).
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Paso 4: Se declaran los objetivos estratégicos, se determinan las estrategias de
marketing y se proponen las acciones del diseño.
Paso 5: Se determina el presupuesto y la factibilidad económica financiera del diseño.
Paso 6: Se establecen los métodos de control.
A continuación se explica detalladamente cada uno pasos que componen el procedimiento a
aplicar:
Paso 1: Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi y conformación
del equipo de trabajo.
Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi
Se crea un comité de expertos mediante la Metodología Delphi, los que participarán durante
todo el proceso de diagnóstico, selección de la estrategia y elaboración del plan de acción.
El Método Delphi, que consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les
pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. La capacidad de
predicción del Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por el
grupo seleccionado. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se
ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados.
Para la aplicación de este método se tiene en cuenta: el anonimato de los expertos para
eliminar las posibles influencias de aquellos que pudieran ser considerados más conocedores
del tema en cuestión, la retroalimentación controlada, pues una vez obtenidas las respuestas de
la ronda de preguntas, deben ser procesadas de forma tal que se les ofrezca nuevamente a los
expertos para que conozcan los criterios de los otros encuestados sobre las propias preguntas a
él formuladas y mantener un procesamiento estadístico de los resultados, permitiendo al
investigador conocer la evolución de las respuestas de los encuestados lo que permite arribar a
conclusiones finales de la temática abordada. A partir de determinadas características
esenciales, tales como: competencia, creatividad, disposición a participar en la encuesta,
capacidad de análisis y de pensamiento, espíritu colectivista y autocrítico. Para definir los
expertos se determina el coeficiente de competencia.
Es importante destacar la tendencia a considerar a una persona experta a partir de su grado
científico, título académico o cargo que ocupa. Sin embargo, estas condiciones algunas veces
no determinan la competencia de una persona, esta se podrá considerar a partir de la
valoración que se realice del nivel de calificación que posea en una determinada esfera del
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conocimiento y se puede medir a partir de obtener el coeficiente k, que se calcula mediante la
fórmula siguiente:
K = 12 (kc + ka)
Donde kc, es el coeficiente de conocimiento que tiene el experto sobre la temática que se
aborda, el cual se calcula mediante la autovaloración del propio experto en una escala del 0 al
10 y multiplicado por 0.1.
Para calcular el coeficiente de argumentación o fundamentación ka, se emplea como patrón
las fuentes y grado de argumentación brindado, donde se muestra cada experto, y se indican
las que se consideran de mayor influencia sobre el tema. Posteriormente se suman todos los
valores obtenidos y ese resultado será el coeficiente de argumentación ka de cada experto.
Teniendo como datos los coeficientes de conocimientos kc y de argumentación ka, se calcula
el coeficiente de competencia de cada experto (K) .De este modo, se obtiene para los expertos:
K = ½(kc + ka)
El código para la interpretación del coeficiente de competencia (K) es el siguiente:
Si 0.8 < K < 1.0 entonces el coeficiente de competencia es alto.
Si 0.5 < K < 0.8 entonces el coeficiente de competencia es medio.
Si K < 0.5 entonces el coeficiente de competencia es bajo. (Landeta, 1999)
Conformación del equipo de trabajo.
Luego de definidos los expertos se conforma el equipo de trabajo que participara en el proceso
de diagnóstico de la entidad y selección de la estrategia.
Para descripción de la siguiente fase, se propone la explicación de la presente estructura como
se muestra a continuación.
Paso 2: Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad) y análisis de la situación
actual del mercado.
Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad).
Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo
único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los
factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y
las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al
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final, después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos
páginas, preferentemente sólo una.
Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número
reducido de páginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios
y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones
que también deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta dirección para
obtener una visión global.
Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor información serán los que les adentren
en el contenido general del plan, por ello hay ocasiones en que el índice general va incluido
como anexo a este apartado. Se realiza una caracterización de la organización exponiendo
como está constituida y cuáles son sus funciones además incluye la definición de la misión,
pues cuando una organización está cambiando debe renovar la misma.
El objetivo del resumen ejecutivo es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de
la información que el plan contiene. El resumen ejecutivo es la tarjeta de presentación de la
empresa.
Explica en dos folios la viabilidad de tu idea inicial. En él se describen en uno o dos párrafos
estos puntos:
• La empresa: Nombre jurídico y comercial, actividad, forma jurídica y localización
geográfica, sin olvidar la justificación de ambas elecciones. Nombre de los socios, su
experiencia en el sector y su participación en el capital social. Filosofía, cultura corporativa y
objetivos a corto y largo plazo.
• El producto o servicio: Que necesidad cubren, a quién van dirigidos y diferencias con la
oferta de la competencia. Menciona las patentes y licencias, tanto si están otorgadas como si
están en proceso de tramitación.
• El sector de actividad: Crecimiento, madurez y riesgos (ventajas y desventajas) que ofrece.
• La competencia: Empresas competidoras -actuales y potenciales-, ventajas y desventajas de
sus productos y estrategias, cuota de mercado por facturación, etc. En qué aspectos compites
con esas empresas (precio, calidad, ampliación de la oferta).
• Público objetivo: Tamaño y tendencia, descripción demográfica y sociológica...
• Plan de Marketing y Ventas: Estrategias de marketing, comunicación, precio,
comercialización, política de atención al cliente y servicio postventa.
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• Plan de operaciones / producción: Describe cómo fabricarás tu producto, el control de la
calidad, la gestión del stock, I+D y si es una empresa de servicios: qué ventajas ofrecen, cómo
los vas a diferencial, etc.
• Recursos humanos: Número de empleados, política de selección, perfil de los candidatos,
retribución.
• Plan económico-financiero: Inversión inicial, fuentes de financiación internas y externas,
punto de equilibrio, rentabilidad y beneficios a cinco años vista.
Análisis de la Situación Actual del Mercado.
El objetivo es describir el mercado, segmento o público objetivo, el número de clientes
potenciales, dónde viven, cómo es su estilo de vida, cuál es su tendencia y frecuencia de
compra, etc., sin olvidar las previsiones de crecimiento. Presenta datos relevantes de mercado,
producto, competencia, Promoción y macroentorno. Una vez establecido este marco general,
se deberá recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan
tanto a nivel interno como externo de la organización, lo que llevará a descubrir en el informe
la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de:
• Un análisis histórico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más
significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan
extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de la
tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los
pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios, etc. El
concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años.
• Un análisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o
malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas
veces sucede. Independientemente del análisis que se haga a cada una de las etapas del plan
anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones
imprevistas de la competencia o coyunturales.
• Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artífices de la
consecución de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a
nivel geográfico y de zonas, como a nivel individual, la herramienta comparativa y de análisis
es la cuota de mercado.
32
• Un estudio de mercado: Aquí se presentan datos del público objetivo, tamaño y crecimiento
del mercado para los últimos años y los distintos segmentos, así como las percepciones,
necesidades y tendencias en el comportamiento del mercado.
• Situación del producto: se presentan datos sobre las ventas, precios, márgenes de
contribución y beneficios netos para cada producto o línea de productos, durante los últimos
años. Además debe analizarse el ciclo de vida, ya que requiere un estudio detallado pues todos
los productos pierden con el tiempo su atractivo inicial derivado de la novedad. Los
productores también pueden acelerar la caducidad del producto al introducir otros nuevos con
características más modernas. Hoy los consumidores no solo esperan que aparezcan productos
novedosos, sino que reaccionan de modo positivo a las mejoras e innovaciones productivas.
• Situación competitiva: Se identifican los principales competidores y se describe en término
de tamaños, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto y otras características que
permitan comprender sus intenciones y comportamientos. La competencia de las instituciones
incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y las mismas necesidades, haciendo
ofertas similares. Las empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes,
que puedan ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las necesidades
identificando a la competencia utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado
en el mercado. Las cinco fuerzas de Porter son fuerzas que afectan la rentabilidad de
prácticamente cualquier sector. Un entendimiento sofisticado de las cinco fuerzas y de sus
efectos sobre el sector proporciona una visión clara de la rentabilidad total y del potencial
futuro para la rentabilidad del sector.
• Análisis de la Promoción: Esta sección presenta cifras del número de unidades vendidas en
canal de Promoción, así como la importancia cambiante de los mismos. Se describen los
cambios en el poder de los distribuidores y comercio, así como los precios y términos
comerciales necesarios para motivarlos. Las instituciones deben decidir el número de
intermediarios que van a utilizar en cada nivel del canal. Existen tres estrategias:
Promoción Intensiva: Los fabricantes de bienes de convivencia y de materias primas buscan,
generalmente, una Promoción intensiva, esto es, almacenan su producto en numerosos puntos
de venta. Estos bienes deben emplazarse en lugares que proporciona utilidad a los clientes.
Promoción Selectiva: Entre la Promoción intensiva y la Promoción exclusiva se encuentra la
Promoción selectiva, consiste en la utilización de más de uno, pero no de todos los
33
intermediarios que desean dirigir un producto en particular. Se utiliza tanto por entidades ya
establecidas como por otras nuevas que buscan obtener distribuidores mediante la promesa de
una Promoción selectiva. La institución no tiene que repartir sus esfuerzos entre muchos
puntos de venta, incluyendo muchos de naturaleza marginal sino que puede desarrollar una
buena relación de trabajo con los intermediarios seleccionados y esperar un mayor esfuerzo
sobre ventas. La Promoción selectiva permite al fabricante obtener una cobertura de mercado
adecuada, con mayor control y menores costes que con la Promoción intensiva.
Promoción Exclusiva: Algunos fabricantes limitan el número de intermediarios que trabajan
con sus productos. La forma extrema de esta idea es la Promoción exclusiva, según la cual
sólo ciertos detallistas pueden distribuir los productos de la entidad. A menudo va acompañada
de un acuerdo de Promoción exclusiva según el cual el distribuidor no comercializará, ni
distribuirá líneas de otros fabricantes. Mediante la Promoción exclusiva, el fabricante espera
obtener unos esfuerzos de venta más agresivos y unos distribuidores con mayores
conocimientos sobre los productos, así como un mayor control sobre las políticas de los
intermediarios en materia de precios, promoción, financiación y otros servicios. La Promoción
exclusiva tiende a mejorar la imagen del producto y permite el establecimiento de márgenes
más altos.
Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado,
hay que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que
considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello
conviene incluirlos dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los
principales, podemos destacar:
• Entorno: Situación socioeconómica, Normativa legal, cambios en los valores culturales,
tendencias, aparición de nuevos nichos de mercado, etc.
• Imagen: De la empresa, de los productos, del sector, de la competencia, a nivel
internacional, etc.
• Calificación profesional: Equipo directivo, colaboradores externos, equipos de ventas, grado
de identificación de los equipos.
• Política de comunicación: Targets seleccionados, objetivos de la comunicación,
presupuestos, equipos de trabajos, existencia comunicación interna, Internet, etc.
34
• Análisis Interno: El análisis interno proporciona información sobre los aspectos de la
institución que tiene importancia desde el punto de vista estratégico. Una cuestión clave de
este estudio es la identificación de los puntos fuertes y débiles de la institución, en cuanto
pueden constituir fuente de ventajas competitivas o lugares donde se concentrará la acción de
la competencia. Mientras que los puntos fuertes servirán para estructurar en torno a ellos una
acción competidora, los puntos débiles indicarán posibles fallos que deberán ser reforzados
mediante las oportunas estrategias.
Paso 3: Se realiza un análisis matricial (Matriz Dafo) y (Matriz BCG).
(Matriz Dafo) Deduce las oportunidades, amenazas, fortalezas y las
debilidades.
Matriz DAFO: Partiendo de los datos descritos en el análisis externo e interno se pasa a la
preparación de la Matriz DAFO que ofrecerá los factores claves para el éxito y el perfil de
la institución que se debe tener en cuenta para seleccionar las estrategias de marketing más
adecuadas para obtener los objetivos propuestos. El análisis del sector o DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es una herramienta estratégica que
se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual
que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y
debilidades internas de la organización. Anexo 1
El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:
• Aprovechar oportunidades.
• Contrarrestar amenazas.
• Corregir debilidades
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto.
Esto implica analizar:
• Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos.
• Las tendencias del mercado.
• El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado
local y las importaciones y exportaciones.
• Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan
al sector.
35
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de al organización. Deben
evaluarse:
• Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
• Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.
• Capacidad de satisfacer al cliente.
A continuación se procederá a explicar cada uno de ellos.
• Fortalezas: Principales factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en
los cuales apoyarse para el cumplimiento de la misión.
• Debilidades: Principales factores de la organización que constituyen aspectos débiles que es
necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad.
• Oportunidades: Es un factor del entorno, en el que la compañía no puede influir, pero
donde se podrían desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas.
• Amenazas: Es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno,
sobre el cual no se puede influir y que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing
adecuadas, a una pérdida de posición de la institución en el mercado.
Una vez determinado el tipo de producto o servicio que se quiere ofertar, se deberá encuadrar
la actividad en alguno de los sectores económicos ya existentes. Es muy importante tener un
amplio conocimiento del sector o sectores donde vamos a desarrollar nuestra actividad. En
efecto las tendencias y perspectivas de las empresas del sector afectarán sin duda al futuro de
la empresa.
El contenido del análisis del sector explica cómo ha evolucionado el sector en el pasado y
cuáles son sus perspectivas, ventajas y desventajas, riesgos y oportunidades estratégicas. En él
se describe su:
• Grado de Madurez: Se establece si la empresa operará en un sector emergente, en pleno
crecimiento, maduro o en declive, y se evalúa tus objetivos en ese contexto.
• Sensibilidad a ciclo económico y estaciones: Analiza si la empresa está inmersa en un
sector sensible a ciclos económicos, ya sean nacionales o internacionales, y cómo le pueden
afectar. Existen además, otros aspectos importantes es la estacionalidad, referidos
principalmente a la mejor época de ventas. Explican cómo pueden afectar esos cambios al
negocio y qué medidas se deben tomar al respecto, teniendo un fuerte impacto en la tesorería.
36
• Evolución Tecnológica: Aunque los cambios tecnológicos sean difíciles de prever, nunca
está de más tener en cuenta las tendencias a elaborar las estrategias adecuadas.
• Entorno Legislativo: Analiza si tu negocio se verá afectado por nuevas regulaciones,
licencias, certificaciones de calidad, tanto a escala nacional como de la Unión Europea.
(Matriz BCG) Se analizan los productos que más inciden en la cartera
Matriz BCG: El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o
centros de estrategia, es el desarrollado por el (Boston Consulting Group), a finales de los
años sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es
también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio. Este enfoque considera el (cash
flow) flujo de caja (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de
la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia
de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos
excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas.
- La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste
unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que
finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes
fijos).
- La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es
función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el
segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos
factores de los que depende el (cash flow) flujo de caja de la empresa, esto es, al ser el (cash
flow) flujo de caja una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de
la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a
seguir.
Paso 4: Se declaran los objetivos estratégicos, se determinan las estrategias de marketing
y se proponen las acciones del diseño.
Para una mejor interpretación de los objetivos y determinación de las estrategias es necesario
tener en cuenta los componentes del Marketing Mix como se muestra en el capítulo anterior
37
Objetivos estratégicos.
La sección de análisis de situación describe donde está posicionada la institución y su futuro,
si no se realizan cambios. Una vez se conoce el terreno y ya se sabe más o menos donde se
puede llegar, es necesario determinar los objetivos, el cual es un paso esencial antes de dar los
demás. Tras la determinación de la misión es preciso que se defina a niveles más concretos el
desarrollo de los objetivos estratégicos de marketing que permitan la construcción de
estrategias concretas.
El objetivo (que puede ser denominado meta) es el resultado final que se persigue y deben ser
concretados en enunciados escritos, pudiendo ser expresados en términos cuantitativos
(aumentar la cuota de mercado) o cualitativos (alcanzar la mejor calidad del producto). Pueden
ser objetivos financieros, como lograr una determinada tasa de rentabilidad, u objetivos
comerciales, como cifras de venta concretas o una cuota de mercado dada. Deberán ponerse
objetivos de ventas, cuota de mercado, rendimiento de la inversión, etc. según las prioridades
de tu institución y los resultados del análisis que hemos estado realizando.
Hay que recordar esta regla ineludible: todo objetivo debe cumplir las siguientes condiciones;
alcanzables, realistas, oportunos, medibles y específicos (es decir concretos) si no, no es un
objetivo.
Se deben hacer teniendo en cuenta el factor tiempo, es decir que se deben poner objetivos para
diversos plazos.
Mediante los objetivos y los análisis externo e interno se desarrollan las alternativas
estratégicas que serán seleccionadas en función de su viabilidad en un entorno competitivo y
su contribución a los objetivos de la institución.
Se deben establecer dos tipos de objetivo: financieros y de marketing.
• Objetivos Financieros: toda institución persigue objetivos financieros, mientras que los
accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados
beneficios en el año actual. Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de
marketing.
• Objetivos de Marketing: el establecimiento de objetivos debe seguir ciertos criterios, en
primer lugar, cada objetivo debe fijarse de forma clara y mesurable para un período de tiempo
determinado; en segundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar deben
establecerse de forma jerárquica, a ser posible con los objetivos de más bajo nivel derivados
38
de los más importantes y en cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para
estimular el máximo esfuerzo.
Los objetivos están íntimamente relacionados con las estrategias.
Estrategias de marketing.
Mientras (Kotler, 1997) opina que “la estrategia de marketing comprende los principios
generales a través de los cuales la dirección de marketing espera alcanzar sus objetivos de
marketing y de negocios en un mercado concreto. Supone decisiones básicas sobre la
inversión de marketing, el marketing mix y la Promoción del gasto de marketing “
Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los
objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien
definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para
alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al
inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan
en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de
acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
Existen diversos tipos de estrategia que puede adoptar una empresa, dependiendo del carácter
y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No se puede obtener siempre los mismos resultados
con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores; la palabra «adaptar» vuelve a
cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que se establezca esté
correctamente definida, no se puede tener una garantía de éxito. Sus efectos se verán a largo
plazo. Anexo 2
Las instituciones tienen que decidir también cómo dividir el presupuesto total de marketing
entre las distintas herramientas del marketing mix, uno de los conceptos claves en la teoría
moderna del marketing que se podría definir de la forma siguiente:
El marketing mix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las instituciones
para conseguir sus objetivos comerciales en relación con un público objetivo. Existen docenas
de herramientas de marketing, (McCarthy, 1981) popularizó una clasificación de las mismas
en cuatro grupos que denomino las cuatro P‟s: producto (product), precio (price), posición
(place) y promoción (promotion). Anexo 3
39
No todas las variables de marketing se pueden ajustar y modificar a corto plazo. Las variables
varían en su capacidad de ajuste. Así, las instituciones pueden variar sus precios, tamaño,
fuerza de ventas y gastos de publicidad a corto plazo, pero sólo pueden desarrollar nuevos
productos y modificar sus canales de Promoción a largo plazo. Así pues, las empresas hacen
pocos cambios de su marketing mix a corto plazo, menos de lo que la cantidad de variedades
de marketing mix sugiere. El mix de producto es la herramienta más básica del marketing e
incluye la oferta tangible una vez definidos la calidad del producto, el diseño, las
características, la marca, el envase y el etiquetado.
Un componente fundamental del marketing-mix es el precio, es decir, lo que el cliente tiene
que pagar por el producto. El precio tiene que ser superado por el valor percibido de la oferta o
los compradores acudirá a la competencia a la hora de la elección.
La Promoción, otra herramienta del mix de marketing, supone las diversas actividades de que
las instituciones desarrollan para hacer el producto accesible en tiempo y lugar al público
objetivo. Deben identificar, comprender y conocer cómo toman sus decisiones los distintos
tipos de minoristas, mayoristas y empresas que hacen la Promoción física.
La promoción, la cuarta herramienta del marketing mix, supone las distintas actividades que
desarrollan las instituciones para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su
público objetivo para comprar. En sentido, las instituciones tienen que contratar, entregar y
motivar vendedores que promocionen sus productos a intermediarios y otros compradores,
tienen que establecer programas de comunicación y promoción que incluyan publicidad,
marketing directo, promociones de ventas y relaciones públicas.
Finalmente los especialistas en marketing deben decidir el reparto de su presupuesto de
marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas geográficas.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:
• La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar.
• El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing
(producto, comunicación, fuerza de ventas, Promoción).
• La determinación del presupuesto en cuestión.
• La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual
permitirá conocer si se obtiene la rentabilidad fijada.
• La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.
40
Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser
llevados a cabo, a propuesta del responsable de marketing, bajo la supervisión de la alta
dirección de la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y
sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la organización debería también
tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se
sentirán más comprometidos.
Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a
conocer y comprender el contexto total en el que se mueven.
A continuación, el autor de esta tesis propone a continuación algunas posibles orientaciones
estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre
sí:
• Entrar en Internet.
• Eliminación de productos menos rentables.
• Modificar productos.
• Ampliar la gama.
• Apoyar la venta de los más rentables.
• Centrarse en los canales más rentables.
• Apoyar la venta de productos «estrella».
• Cerrar los productos-servicios menos rentables.
• Apoyo al punto de venta.
• Modificar los canales de Promoción.
• Mejorar la eficiencia de la producción.
• Modificar los sistemas de entrega.
• Retirarse de algunos mercados seleccionados.
• Especializarse en ciertos productos o mercados.
Estrategias de Posicionamiento: La estrategia de posicionamiento consiste en definir la
imagen que se quiere conferir a la institución o a sus marcas, de manera que su público
objetivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva de una marca o institución sobre otras.
Esta debe apoyarse en la compresión de cómo el mercado define el valor y escoge entre las
distintas ofertas.
41
Consta de tres etapas, en la primera, la institución tiene que identificar posibles conceptos de
diferenciación, bien sea en el producto, servicios, personal o imagen, que podrían establecerse
en relación con la competencia. En la segunda, la institución tendrá que aplicar criterios para
seleccionar las diferentes más relevantes y en la tercera, tendrá que comunicar su
diferenciación competitiva al mercado de manera efectiva. Una vez que la institución haya
decidido su estrategia de posicionamiento, estará en la mejor posición para ir desarrollando las
diversas estrategias de marketing.
Por esto las instituciones deben diferenciar sus ofertas de distintos modos tratando de
conseguir ventajas. Por muy simple que parezca un producto siempre será posible
diferenciarlo. Las compañías pueden diferenciarse por el producto que ofrece, por sus
servicios, por su personal o imagen.
Diferenciación por el producto: Hay productos que son más fáciles de diferenciar y otros
más difíciles. Aun así los productos se pueden diferenciar por su calidad (baja, media, alta,
superior) la calidad superior implica un precio mayor.
No siempre los clientes buscan una calidad máxima en el producto ya que no siempre están en
condiciones de pagar los precios que exige este nivel de calidad. Los productos también
pueden ser diferenciados por su durabilidad. Es decir por la vida esperada del producto. Esta
diferencia también está muy ligada al precio, los clientes pagarán más si el producto dura más,
aunque el precio no debe ser excesivo pues el cliente preferirá adquirir otro producto aunque
su duración sea menor. Otra forma de diferenciar el producto es por su capacidad para ser
reparado, o sea el nivel de facilidad de volver a poner en funcionamiento un producto
averiado.
El estilo también implica una diferencia en cuanto al producto, el estilo es la forma en que el
producto se adapta al gusto del consumidor debido a su apariencia y diseño aun cuando no
tenga un alto nivel de calidad y durabilidad.
Diferenciación por servicios: Cuando un producto tiene dificultades para diferenciarse solo
por su aspecto físico, la institución recurre a diferenciarlo mediante los servicios, estos pueden
ser:
• Entrega: Forma en que el producto llega al consumidor, incluye velocidad, precisión y
amabilidad.
42
• Instalación: Trabajos que realiza la institución para instalar el producto al consumidor en el
lugar que decida. Se utiliza sobre todo para los equipos.
• Servicios de asesoría técnica: Se refiere a los datos y sistemas de información que la
institución vendedora ofrece al consumidor junto al producto de forma gratis o a muy bajo
precio.
• Reparaciones: Calidad del servicio de reparación y rapidez del mismo.
Diferenciación a través de las personas: Las organizaciones pueden obtener ventajas en el
mercado a través de su personal, un personal bien preparado debe poseer las siguientes
características: Poseer la capacidad y los conocimientos requeridos, ser amables, respetuosos y
considerados, poseer credibilidad y confianza, ser respetables y comunicativos, esforzarse por
comprender a los clientes.
Diferenciación a través de la imagen: Las posibilidades de modificar la percepción que los
consumidores tienen respecto al puede ir dirigida a modificar la imagen real o a modificar la
imagen percibida.
• La imagen real se modifica alterando los atributos del producto. Muchos especialistas opinan
que las diferenciaciones más importantes a promover para crear una imagen en la mente del
consumidor son: mejor calidad, mejor servicio, precio más bajo, mejor valor y tecnología más
avanzada.
• La imagen percibida se modifica mediante un esfuerzo comercial. Cuando los productos y
sus servicios son similares una forma de diferenciarse es la forma de identificarse ante el
cliente con un mensaje o una imagen diferente que requerirá de tiempo, trabajo, promoción y
creatividad. Estos mensajes pueden ser símbolos, mensajes escritos o audiovisuales, etc.
Acciones del diseño.
Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de
acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se
puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos
exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se
deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica
necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar
a buen término el plan de marketing.
43
Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o
estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos
establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.
Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del
mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de
forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de
ahí que en este paso nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner
en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en los pasos anteriores.
• Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos,
creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y
tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos.
• Sobre el precio: revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos,
incorporación de rappels, bonificaciones de compra.
• Sobre los canales de Promoción: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijación de
condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo
de entrega, subcontratación de transporte.
• Sobre la organización comercial: definición de funciones, deberes y responsabilidades de
los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de
venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de
pedidos, subcontratación de task forces.
• Sobre la comunicación integral: contratación de gabinete de prensa, creación de página
Web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promociónales,
política de marketing directo.
Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de
marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la
empresa en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán
a cabo para la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de marketing,
al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual
forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo,
señalando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como
44
las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e
integrándolas en una acción común.
Paso 5: Se determina el presupuesto y la factibilidad económica financiera del diseño.
Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar
a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya
secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados.
Para que la dirección general de la empresa apruebe el plan de marketing, deseará saber la
cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un
denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de
beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación previsional podrá emitir un juicio
sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación,
un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para
alcanzar un objetivo, ese medio es el programa. Además se determina la factibilidad
económica del proyecto, la cual comprende los datos económicos de un periodo, proyectados
en varios años. Mostrándose a continuación los principales indicadores a medir:
Para poder elaborar el análisis económico financiero de un proyecto se requiere un detallado
trabajo que precise los costos inversionistas y de explotación del proyecto, los niveles
esperados de venta y los precios correspondientes.
Los organismos internacionales (Banco Mundial y ONUDI) recomiendan que los análisis
económicos financieros le otorguen suficiente importancia a la separación en moneda nacional
y divisas de los ingresos y egresos del proyecto.
A continuación se exponen algunos de los indicadores más utilizados en la evaluación de
proyectos, ninguno de ellos debe ser absolutizado, sino que se debe tratar de utilizar la
mayoría de ellos de forma integral.
Valor Actualizado Neto (VAN).
El VAN se define como el valor actualizado del flujo de ingresos netos (IN) generados
durante la vida útil del proyecto, es decir del saldo entre los ingresos y los gastos anuales que
impliquen erogaciones de efectivo.
Para la utilización del VAN es necesaria una tasa de actualización (a). Esta tasa debe reflejar
el costo de oportunidad del capital que expresa la garantía de un rendimiento mínimo. En otras
palabras, una tasa similar a la que se obtendría en cualquier otra alternativa de inversión. Para
45
el cálculo de esta tasa, generalmente se utiliza la tasa de interés existente sobre préstamos a
largo plazo en el mercado de capitales.
Este indicador se calcula mediante la determinación en cada año de todos los ingresos en
efectivo y las salidas anuales como egresos, desde que se incurre en el primer gasto de
inversión durante el proceso inversionista hasta que concluye la vida útil estimada de
operación o funcionamiento del proyecto. Estos saldos anuales, positivos y negativos, se
actualizan en el momento cero de la inversión, es decir, en el año que se incurre en el primer
gasto, de la forma siguiente:
n
VAN = Σ INJ aj
j = 1
en que :
VAN = Valor actualizado neto
INJ = Saldo entre los ingresos y gastos en los años 1,2,3,... j ..., n
aj = Factor de actualización en los años 1,2,3,... j ..., n
El factor de actualización se puede obtener de las tablas de actualización o calcularse mediante
la siguiente fórmula:
aj = 1/ (1 + i) j
en la que:
i = tasa de actualización
j = 1, 2,... n, es decir cada año del proyecto en que se generan egresos e ingresos en efectivo.
Dado que el período de actualización abarca la vida útil económica del proyecto, existen
determinados componentes del Costo de Inversión, que mantienen su valor al final del
proyecto, tales como los terrenos, el capital de explotación y el valor remanente de algunos
equipos y edificaciones; valores estos que deben ser considerados como ingresos en el último
año del período de vida útil a los efectos del cálculo del VAN. Además en el caso de equipos
que sea necesario sustituir durante la vida del proyecto, por tener una duración más corta,
como por ejemplo equipos de transporte, se debe considerar la erogación por sustitución de los
mismos durante el período de actualización, es decir introducirlos en el análisis como
reinversiones en los años correspondientes.
46
En el cálculo del VAN no se toma en consideración la depreciación, pues el egreso se produjo
al momento de pagar por el activo en cuestión, es decir que la depreciación no refleja ningún
movimiento de efectivo.
A los efectos de la selección del proyecto el criterio será siempre:
VAN ≥ O
Es decir, proyectos que garanticen una tasa de rendimiento del capital igual o superior al costo
de oportunidad del capital.
Siempre que sea necesario escoger entre varias variantes, el criterio de selección será la
relación entre el Valor Actual Neto VAN y el Costo Actualizado de la Inversión (CAI)
relación ésta que nos dará la Tasa de Rendimiento Actualizada del proyecto (RVAN).
VAN
TRa o RVAN = ---------
CAI
n
(1) CAI = Σ Iaj;
j = 1
Donde I= Costo de Inversión, j= años de construcción y
aj= factor de actualización.
(2) En el caso de que el período de ejecución de la inversión sea inferior a un año no se
actualiza el costo de inversión.
Se seleccionarán los proyectos que tengan un TRa mayor, es decir una relación mayor entre
los Ingresos Netos Actualizados y las Inversiones Actualizadas necesarias para obtenerlos.
Tasa Interna de Rendimiento.
La Tasa Interna de Rendimiento es aquella tasa de descuento en que el Valor Actual Neto de
un proyecto es cero, es decir en que el valor actual del flujo de ingresos en efectivo es igual al
valor actual del flujo de egresos en efectivo.
La Tasa Interna de Rendimiento (TIR) se calcula en esencia igual que el VAN, la única
diferencia es que se estiman tasas de actualización a que el VAN = O, en un proceso de
aproximaciones sucesivas. También puede calcularse utilizando hojas de cálculo electrónicas
en computadoras personales.
47
El procedimiento general consiste en utilizar aquellas tasas de actualización que aproximen lo
más posible el VAN a cero, hasta llegar a que el VAN sea negativo. La TIR se encontrará
entre esas dos tasas, por supuesto que mientras más cercana sea la aproximación a cero, mayor
será la exactitud obtenida, no debiendo las diferencias entre las tasas exceder un +/- 2 % si se
quiere lograr una buena aproximación.
Posteriormente, el valor de la TIR se halla mediante interpolación entre ambas tasas, a tal
efecto se puede utilizar la siguiente fórmula:
VANp (i2 - i1)
TIR = il + ----------------
VANp + VANn
En la que:
TIR = Tasa Interna de Rendimiento.
il = Tasa de actualización en que el VAN es positivo.
VANp= VAN positivo a la tasa de actualización il.
i2 = Tasa de actualización en que el VAN es negativo.
VANn= VAN negativo a la tasa de actualización i2 (se suma con signo positivo).
La TIR representa la rentabilidad general del proyecto, expresa por tanto la Tasa de
Rendimiento de la Inversión a realizar.
El criterio de selección corresponderá a aquellos proyectos que tengan una mayor TIR y ésta
siempre debe ser mayor o igual a aquella que garantice un rendimiento mínimo para la
inversión realizada.
Período de Recuperación del Capital.
Este criterio mide el número de años que se necesitan para recuperar el Capital Invertido en el
proyecto. Para calcular este parámetro, se deduce del Costo de Inversión los beneficios
("Utilidades") del proyecto, en orden cronológico hasta que se llegue a cero. Se entiende por
"Utilidades" las Utilidades Netas del proyecto más la Depreciación y los Gastos Financieros.
El número de años en que se da la deducción de beneficios se define como Período de
Recuperación del Capital.
Estado de Ingresos Netos.
El Estado de Ingresos Netos o Estado de Resultados se utiliza para comparar los ingresos
48
anuales que se obtienen por la inversión con sus costos, es decir las Utilidades Brutas o
Utilidades Operacionales después de deducidos los Gastos Financieros y la Depreciación.
Por estas Utilidades Brutas se forman los Fondos para Contingencias que al ser descontados de
estas utilidades conforman las Utilidades Imponibles. Sobre estas últimas se calculan los
impuestos sobre los ingresos.
Al deducir los impuestos a las Utilidades Imponibles, se obtienen las Utilidades Netas o
utilidades a distribuir como Dividendos y para Fondos de Estimulación si lo hubiere.
Flujos de Caja.
Los Flujos de Caja o Corrientes de Liquidez constituyen la base informativa imprescindible
para los análisis financieros y económicos que requiere todo Estudio de Factibilidad.
En todo proyecto debe realizarse sin falta dos tipos de análisis económico-financiero, el
Análisis de Liquidez (Flujo de Caja para la Planificación Financiera) y el Análisis de
Rentabilidad (Flujo de Caja Sin o Con Financiamiento Externo).Los flujos de caja deben
presentarse para los años de vida útil del proyecto, y en el caso del Análisis de Liquidez se
recomienda realizarlo, en los primeros años de puesta en marcha de la inversión, incluso por
meses.
Los flujos de caja deben realizarse para las divisas, y para el total de moneda. En la
situación actual del país el de la divisa resulta definitorio para las decisiones inversionistas.
Paso 6: Se establecen los métodos de control.
El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la
utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos
a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se
pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos
vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima
inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el
ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería
demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las
realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la
capacidad de reaccionar es casi inmediata.
49
Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados
clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento
de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que
necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:
• Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).
• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
• Ratios de control establecidas por la dirección.
• Control de la actividad de los vendedores.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Ratios de visitas por pedido.
• Ratios de ingresos por pedido.
Por último, sólo resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar la
retroalimentación correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido
producir y puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que se realicen, será necesario llevar a
cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más
establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original
como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto dará una capacidad de
respuesta y de reacción inmediata, lo que hará a la empresa más competitiva. Anexo 4
Conclusiones parciales
1. Se evidencia que el Plan de Marketing se tiene que desarrollar en dos fases y 4 etapas, que
en total consideran 12 pasos para su ordenamiento y que por simplicidad metodológica se
ejecuta en 6 pasos.
2. Todos los pasos son importantes, pero este autor prefiere darle relevancia como
imprescindible al paso 4. Referido a los objetivos estratégicos, las estrategias de
marketing y las acciones del diseño a partir de los componentes del marketing mix.
3. La elaboración de la matriz DAFO mediante la tormenta de ideas garantiza efectividad en
la selección de las estrategias.
4. La determinación del presupuesto y el análisis de factibilidad económica son decisivos
para la aprobación de la implementación de la propuesta de plan.
5. Los métodos de controles dinámicos y periódicos son de vital ayuda para el éxito del plan.
50
CAPITULO III: APLICACIÓN DEL DISEÑO AL CASO EN ESTUDIO.
En este capítulo se aborda la aplicación de la metodología propuesta, para el diseño del plan
estratégico de marketing para la el área de Cafetería en la Unidad Básica “Conejito” Aguada
de Pasajeros, presentándose los resultados de cada uno de los pasos propuestos en el capítulo
anterior.
3.1 Aplicación del procedimiento metodológico para la elaboración del plan estratégico
de marketing.
Paso 1: Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi y conformación
del equipo de trabajo.
Creación del comité de expertos mediante la Metodología Delphi.
La selección y creación de los expertos según el Método Delphi, se realiza teniendo en cuenta
lo abordado en el capítulo II. Por tanto se definen ochos especialistas de diferentes esferas del
saber en la unidad y se aplica un cuestionario basado en lo expuesto en el capítulo anterior.
Para la determinación de cada experto, se obtiene su coeficiente de conocimiento kc, tal y
como se muestra. Tabla 1
Tabla 1. Coeficiente de conocimiento kc de los expertos.
Experto No Coeficiente de conocimiento
kc
1 1.0
2 0.9
3 0.9
4 0.8
5 0.9
6 0.8
7 0.8
8 1.0
Para poder determinar el coeficiente de argumentación ka, es necesario conocer los valores de
la fuente de argumentación y su grado influencia, como se muestra a continuación.
51
Tabla 2. Fuentes y grado de argumentación.
Fuentes de argumentación Grado de influencia de cada una de
las fuentes según sus criterios
Alto Medio Bajo
1. Análisis teórico realizados 0.2 0.15 0.05
2. Experiencia obtenida como directivo de la
entidad.
0.4 0.35 0.25
3. Experiencia obtenida como trabajador de la
entidad.
0.3 0.25 0.15
4. Su intuición 0.1 0.05 0.05
A continuación se muestran los resultados del grado de influencia de cada una de las fuentes
de argumentación para cada experto, además se considera la mayor influencia de cada una de
las fuentes según sus criterios.
Tabla 3. Grado de influencia de cada una de las fuentes de argumentación de los
expertos.
Experto
No
Análisis
teóricos
realizados
Experiencia
obtenida como
directivo
Experiencia
obtenida como
trabajador
Su
intuición
Total
ka
1 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0
2 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0
3 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0
4 0.2 0.35 0.3 0.1 0.95
5 0.15 0.25 0.3 0.1 0.8
6 0.15 0.4 0.3 0.1 0.95
7 0.15 0.4 0.3 0.1 0.95
8 0.2 0.25 0.3 0.1 0.85
Posteriormente se suman todos los valores obtenidos y ese resultado será el coeficiente de
argumentación ka de cada experto. Teniendo como datos los coeficientes de conocimientos kc
52
y de argumentación ka, se calcula el coeficiente de competencia de cada experto (K) .De este
modo, se obtiene para los expertos:
1. Especialista. K = ½(1,0+1,0)=1,0
2. Especialista. K = ½(0,9+1,0)=0,95
3. Especialista. K = ½(0,9+1,0)=0,95
4. Especialista. K = ½(0,8+0,95)=0,875
5. Especialista. K = ½(0,9+0,8)=0,85
6. Especialista. K = ½(0,8+0,95)=0,875
7. Especialista. K = ½(0,8+0,95)=0,875
8. Especialista. K = ½(1,0+0,85)=0,925
Como se puede observar el grado de competencia de los expertos seleccionados es alto. Por lo
que se le aplicaron rondas de preguntas en forma de entrevistas y tipo de criterio que a su
consideración se debían agregar, a continuación se midió el grado de concordancia de los
mismos teniendo en cuenta todas las preguntas e indicadores utilizando el coeficiente de
concordancia de Kendall o coeficiente de correlación de rango, recomendado para utilizarlo
cuando n > 7. El paquete de programa SPSS permite validar la hipótesis estadística sobre el
grado de consenso entre los expertos consultados demostrando que existe concordancia entre
los expertos.
Conformación del equipo de trabajo.
Concluido el coeficiente de competencia para cada experto, se conforma el equipo de trabajo
de la forma siguiente:
1. Especialista de la Calidad.
2. Especialista Comercio y Gastronomía.
3. Especialista de Economía.
4. Especialista de Contabilidad.
5. Especialista de Seguridad y Salud.
6. Jefe de Turno Cafetería.
7. Jefe de Turno Restaurante.
8. Administrador.
El equipo de trabajo se ha conformado de acuerdo al personal más preparado y con más
experiencia en la unidad, hay que tener en cuenta que esto puede variar en dependencia de la
53
unidad y las plazas que existan en la misma.
Este equipo estará presente en cada uno de los análisis que se realicen en la elaboración del
plan estratégico de marketing al concluir cada paso.
Paso 2: Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad) y análisis de la situación
actual del mercado.
Resumen Ejecutivo (Caracterización de la unidad).
La Unidad Básica (U/B) “Conejito” Aguada de Pasajeros, se encuentra ubicada en el Km. 177
de la Autopista Nacional, a siete Km. del municipio de Aguada de Pasajeros, la misma se
encuentra compuesta por un área de cafetería, formada por ocho puntos de venta en MN y un
punto de venta en CUC, un restaurantes con ofertas diferenciadas para los chóferes, un
comedor obrero, un centro de elaboración, una mini fábrica de embutidos, una mini fábrica de
helados, dos almacenes para recepción de la mercancía en MN y uno para mercancías en
CUC, tres subdirecciones, economía, recursos humanos y mercadotecnia, una brigada de
mantenimiento, así como la dirección general de la unidad básica. Para el desarrollo de la
actividad comercial, cuenta con una plantilla de 182 trabajadores, de ellos 2 dirigente, 23
técnicos, 3 administrativos, 84 servicios y 70 operarios, con un nivel de escolaridad de 8 en
nivel superior, 71 con 12 grado, 66 técnicos medio y el resto con 9 grado. La Unidad Básica
Conejito Aguada de Pasajeros es creada el 14/2/2000 por la Resolución 209, cuyo objeto
social aprobado por Resolución 267 del 2005 con fecha 31 de diciembre del propio año
dictada por el Ministerio de Economía y Planificación consiste en:
1- Realizar comercio minorista de bebidas alcohólicas y refrescantes a precio
diferenciados, así como servicios gastronómicos en pesos moneda nacional,
2- Realizar ventas mayoristas de productos a las entidades de comercio minorista y la
gastronomía en pesos moneda nacional para la venta a precios diferenciados en lugares donde
no existan unidades de la cadena.
3- Ofrecer servicios gastronómicos y de alimentación a través de sistemas de alimentación a
terceros en moneda nacional.
4- Brindar servicios gastronómicos y de alimentación ligeras a través de las unidades
habilitadas al efecto en pesos en moneda nacional.
5- Producir mediante centros de elaboración productos con destino a las unidades
vinculadas al sistema del comercio y la gastronomía,
54
6- Brindar servicios de alojamiento y recreación en moneda nacional,
7- Ejecutar trabajos de mantenimientos, constructivos y reparación de equipos a las
entidades del sistema de comercio a terceros en moneda nacional.
Análisis de la Situación Actual del Mercado.
Diagnóstico de la tecnología.
La siguiente estructura organizativa muestra el análisis tecnológico realizado en la U/B
“Conejito” Aguada de Pasajeros donde se puede describir como un sistema de acciones
previamente organizadas con el objetivo de desarrollar un servicio especializado de
gastronomía. Poniendo de manifiesto un grupo de tecnologías claves para ejecutar el servicio.
Es preciso destacar que dicho análisis se enmarca en el área de cafetería.
- Estructura Organizativa.
El área de cafetería para la comercialización del producto cuenta con ocho puntos de venta en
MN, estos puntos se encuentran identificados de la siguiente forma:
Punto Café: Dedicado a la venta de Té, Café y Cigarros.
Punto Listo Para la Venta: Dedicado a la venta de productos listos, como Refrescos
enlatados, Cervezas, Rones, Chicoticos y Confituras, etc.
Puntos Cancha y Fiambre: Dedicado a los productos elaborados (fiambres), Hamburguesa,
Fritas, croquetas y otros bocaditos.
Punto Refresco: Dedicado a la venta de refrescos concentrados, dulces y Pizzas.
Punto Perro: Venta de pan con Perro Caliente.
Punto Helado: Venta de helado de varios sabores.
Punto Sándwich: Dedicado a la venta varias ofertas de sándwich.
Desarrollo del Servicio:
Área de Cafetería
El servicio se lleva a cabo en ocho puntos, durante 24 horas y solamente se toman 22 horas
por 60 min. Completándose un total de 1320 min. / Dividido entre la cantidad de minutos que
dura el servicio en cada punto y esto dará la cantidad de clientes a atender por cada punto.
Para la entrega de la oferta se realiza mediante mostradores y mesas, en cuanto a la
iluminación se utiliza la luz del día y lámparas de noche, la ambientación es natural ya que no
se utiliza ni ventiladores ni aires acondicionados, la decoración es mediante masetas con
55
matas, también se cuenta con pizarras informativas que visualizan las ofertas. Siendo estas
ofertas elaboradas y listas para el mercado.
Deficiencia que presenta:
• Las ofertas no son variadas.
• Falta de calidad en la elaboración de algunos productos.
• Falta de rapidez del servicio.
• Los alimentos no cuentan con la temperatura adecuada.
• Falta de recursos para mejorar la higiene.
• Ausencia de algunos productos líderes en la cartera de producto.
• Poca visibilidad de las ofertas en algunos puntos.
Diagnóstico Interno.
Tiene la finalidad de conocer y evaluar las capacidades y potencialidades que existen en el
área de cafetería para la comercialización del producto gastronómico. Para la realización del
mismo se utilizaron diferentes técnicas que permitieron la obtención y recopilación de toda la
información. Las mismas se desarrollan más adelante en el análisis de la matriz Dafo.
Diagnóstico Externo.
El análisis externo tiene la finalidad de conocer y evaluar cuáles son las oportunidades y
amenazas que favorecen o entorpecen el desarrollo de la comercialización del producto en el
área de Cafetería en la U/B Conejito Aguada. Ver el análisis Dafo.
Análisis del Macroentorno y Microentorno.
Economía:
Los indicadores económicos del sector y la Unidad han mantenido un notable decrecimiento
en los últimos años. Varios factores, originaron estas situaciones: La crisis económica mundial
y las condiciones de bloqueo a que se ha visto sometido el país, hace que escaseen los recursos
y se vean afectados los servicios. Provocando una menor entrada de clientes a la unidad y por
ende un decrecimiento de las ventas e insatisfacciones por parte de los mismos.
Demografía:
Este factor es decisivo para los resultados de la actividad gastronómica por cuanto el producto
gastronómico mantiene un momento cumbre en el contacto directo con la persona.
Por razones conocidas, la unidad se encuentra ubicada en la autopista nacional, lo cual
provoca que los clientes sean desconocidos.
56
Otro de los problemas demográfico es la problemática que hoy presenta el país con relación al
transporte, que hace que transite menor cantidad de clientes. Sumado a esto el desarrollo de
cuentapropistas, que permite que aumenten los niveles de competencia del mercado.
Cultura:
Las entidades del sector del comercio la gastronomía y los servicios en Cuba y en especial la
Unidad Básica Conejito Aguada, como promotora de la cultura nacional, está dedicada a
divulgar en sus platos la cultura gastronómica del territorio.
Política:
El férreo bloqueo económico a que ha estado sometida Cuba, fundamentalmente en el último
decenio, es un factor muy importante que ha atentado contra el pleno desarrollo del producto
gastronómico en la Unidad, al verse limitados los recursos, y otras necesidades que hacen que
el servicio se ejecute con la calidad requerida.
Inversión:
El tema de las inversiones es un tema, que en el sector gastronómico y en la Unidad no se ha
trabajado a fondo, aunque se han desarrollado una serie de cambios y medidas encaminadas al
mejoramiento y solución de la problemática del sector. Con el fin de alcanzar una economía
sostenible.
Recursos Naturales:
Además existe un sistema nacional de áreas naturales protegidas que regula y controla el uso y
explotación de estos recursos naturales en la Unidad y el territorio.
Entorno Tecnológico:
A la par del desarrollo gastronómico mundial, se han afianzado nuevas tecnologías debido al
entorno competitivo que caracteriza las relaciones del sector. Tanto en Cuba como en la
provincia de Cienfuegos, así como en la Unidad, esta actividad se ha visto favorecida con la
introducción de novedosas tecnologías de avanzada, la modernización de industrias, la mayor
eficiencia productiva en las entidades afines, el mejoramiento de la calidad de los productos,
originada por la competencia, las reducciones de costos, y una mayor competitividad en el
mercado gastronómico, pues la tecnología marcha actualmente como propulsor del desarrollo
y garantía del sector gastronómico.
Naturaleza:
La variable del Macroentorno que más favorece a la unidad es encontrarse en la autopista
57
nacional que es poseedora de un entorno natural, con alrededores llanos con poca vegetación
y una vista preciosa.
Entorno social.
Se depende de los niveles de atracción con que cuenta la unidad.
Clientes:
Si bien el país se encuentra realizando cambios en la economía, el sector gastronómico
desarrolla acciones estratégicas en la calidad del servicio y en tener una oferta variada para
alcanzar niveles de satisfacción en los clientes cada vez más altos. Es preciso mencionar que
en la Unidad no se agotan todas las estrategias y acciones que hoy brinda el entorno.
Carpeta de Productos que oferta la unidad.
Los productos que se comercializan en el área de cafetería en U/B Conejito Aguada de
Pasajeros se clasifican en: Anexo 5
Productos
Listo Para la Venta
Elaborado
Análisis de la Situación Actual del Mercado.
Para el análisis del mercado se tienen en cuenta la situación actual que presenta la unidad en
los últimos años.
Análisis Histórico: Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los
factores que configuran un mercado. Un mercado tiene límites, que han de conocerse
para diseñar la estrategia comercial. Estos límites, sin embargo, son relativos y pueden
modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto.
El análisis del mercado en la U/B Conejito Aguada de Pasajeros implica la determinación
de diversos aspectos del mismo, como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la
capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la
evolución de la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así
como el comportamiento de los principales proveedores, competidores y clientes.
La U/B Conejito Aguada de Pasajeros para el desarrollo de su actividad tiene identificado un
grupo de proveedores que le permiten abastecerse de determinados productos tanto listos para
el mercado y otros que se utilizan como materias primas para el desarrollo de nuevas ofertas
elaboradas.
58
Identificación de los proveedores: En el estudio realizado en la unidad se pudo identificar los
proveedores y las características que presentan los productos adquiridos. Anexo 6
Además se relacionan algunos de los proveedores con los que la unidad en un momento dado
desarrollara negocios.
- Cervecera Bucanero, (Cerveza)
- Becaza, (Refrescos de Pomos)
- Empresa Coracán, (Refrescos coracán)
- Ember V Clara, (Refrescos, Refrescos Concentrado y Vinagres)
- Ember Camag, (Refrescos, Refrescos Concentrado y Vinagres)
- Tecnoazúcar, (Rones)
- Aliment. Villa Clara, (Galletas Saladas, Pastas, Sazones, Productos Enlatados)
- Aliment. Habana, (Galletas Saladas, Pastas, Sazones, Productos Enlatados)
- Aliment. P Rió, (Galletas Saladas, Pastas, Sazones, Productos Enlatados)
- Unión Conf., (Confituras, Galletas Dulces, Refrescos Instantáneos).
Poder de Negociación de los Proveedores.
1. El poder de negociación con los proveedores, depende del presupuesto que se ha aprobado
y la contratación con las diferentes empresas.
2. Otro aspecto a tener en cuenta con los proveedores es que las compras se realizan sin la
presencia de un especialista y esto hace que no se chequee la calidad de los productos.
3. No se buscan nuevos proveedores para satisfacer las demandas de productos líderes.
Identificación de los clientes: En la unidad se han realizado numerosas entrevistas y
encuestas, llevadas a cabo por los especialistas, con el objetivo de identificar los usuarios para
los que se prepara el servicio. Quedando demostrado que aún no se alcanzan los niveles de
satisfacción de los mismos.
Sus principales clientes se muestran a continuación:
- Trabajadores de ASTRO
- Pasajeros en MN
- Pasajeros en CUC
Caracterización del cliente:
Trabajadores de ASTRO
El servicio para los trabajadores de ASTRO, es un servicio el cual permite adecuar las ofertas
59
a los gustos y preferencias individuales de cada trabajador, ya que se han realizado entrevistas
a muchos de ellos.
Pasajeros en CUC y MN
Para la caracterización de este tipo de cliente se realizó una encuesta, con el objetivo de
conocer sus gustos y preferencias, así como el grado satisfacción de los mismos.
Resultados de la encuesta realizada a los clientes.
Con el objetivo de delimitar el campo de acción se tuvo en consideración 6 meses de la
comercialización en la U/B Conejito Aguada de Pasajeros, así como la proyección de los
arribos de clientes. Aplicándose la técnica del muestreo aleatorio se obtuvo un tamaño de
muestra de 50 pasajeros. De la aplicación de las encuestas se constató que: Mujeres: 17
Hombres: 33, con edades entre 20 y 60 años.
Los resultados obtenidos arrojan los siguientes datos:
La elaboración de los alimentos es. Regular-Mal 82%
La temperatura de los alimentos es. Regular-Mal 84%
El cumplimiento de las normas de cortesía y buen trato según su criterio es. Regular-Mal 58%
La higiene del local es. Regular-Mal 54%
Considera que la imagen y confort es. Regular-Mal 44%
La rapidez del servicio es. Regular-Mal 48%
Considera que la presencia personal de los trabajadores es. Regular-Mal 18%
Considera que las ofertas son variadas. Regular-Mal 82%
Considera que los productos se encuentran organizados correctamente y con buena visibilidad.
Regular-Mal 54%
Considera que el servicio tiene la calidad requerida. Regular-Mal 73.6%
Fluctuación del Flujo de Pasajeros:
Con el objetivo de conocer el comportamiento del flujo de pasajeros se realizó un estudio de
los horarios de mayor entrada de pasajeros a nuestra unidad y los meses de mayor demanda.
Como resultado del estudio la tabla 4 expresa los datos del comportamiento del flujo de
pasajeros en un mes, de flujo medio, teniendo en cuenta que solo se chequeo los Ómnibus,
Camiones Particulares y otros vehículos de gran tamaño, depreciando los autos pequeños.
60
Tabla 4. Flujo de Pasajeros.
Concepto Horarios Cant. Pasaj Promedio/Día %
Desayuno 7:05am-11:00am 406560 1232 27.7
Almuerzo 11:05am-3:00pm 250470 759 17.1
Comida 6:05pm-9:00pm 268290 813 18.3
Merienda
3:05pm-6:00pm
539550
1635
36.8 9:05pm-7:00am
Total 1464870 4439 100
Horarios de mayor fluctuación.
Se puede comprobar que los horarios de mayor fluctuación de pasajeros es el horario de
desayuno, almuerzo y comida que en un corto periodo de tiempo aumenta la demanda.
- Meses de mayor demanda.
Los meses de mayor demanda son los meses de julio, agosto, la segunda quincena de
diciembre y la primera quincena de enero, que son los meses en que se encuentra la población
de vacaciones y fin de año.
Identificación de los competidores: Dados los bruscos cambios del mercado en la unidad
desde hace algunos años, se vienen realizando acciones para mejorar los servicios y así poder
competir en el mercado. Por lo que se han identificado quienes son los principales
competidores.
Tabla 5. Principales competidores de la empresa.
Empresas CUC MN
CUPET. ORO NEGRO X
Parador Ranchón La Aguada X
Cuentapropista X X
Análisis del Comportamiento de la Fuerza de Ventas.
Partiendo de los puntos anteriormente señalados, y haciendo un análisis pormenorizado tanto a
nivel geográfico como individual, se puede establecer la cuota del mercado de la Unidad
Básica Conejito Aguada de Pasajeros por productos en los últimos tres años 2012, 2013 y
2014 la que se puede observar.
61
Tabla 6. Cuota del Mercado del 2012, 2013 y 2014 de la U/B Conejito Aguada.
Años
Elaborados Listo P/Venta Total de Mercado
Ventas
(MP)
Cuota/
Mercado
Ventas
(MP)
Cuota/
Mercado
Ventas
(MP)
Cuota/
Mercado
2012 17109,5 37.0 29114,7 33.1 46224.2 34.3
2013 15724,0 34.0 30412,3 34.5 46136.3 34.3
2014 13701,0 29.0 28512,3 32.4 42213.3 31.4
Total 46534.5 100.0 88039.3 100.0 134573.8 100.0
Gráfico. 1 Cuota del Mercado del 2012, 2013 y 2014 de la U/B Conejito Aguada de
Pasajeros.
En el Anexo 7 se muestran los datos que se reflejan en la gráfica. Como puede observarse en
la Unidad Básica Conejito Aguada de Pasajeros se denota un fuerte decrecimiento de 4 MM$
en la cuota de mercado, incidiendo principalmente la cartera de productos elaborados y listos
para la venta que han sufrido un notable decrecimiento en los últimos tres años.
Paso 3: Se realiza un análisis matricial (Matriz Dafo) y (Matriz BCG).
(Matriz Dafo) Deduce las oportunidades, amenazas, fortalezas y las debilidades.
Partiendo de lo planteado en el capítulo anterior y como resultado del diagnóstico interno y
externo, así como el análisis de las dimensiones analizadas del macroentorno y microentorno
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2012 2013 2014
Elaborado
Listo/Venta
Total de Mercado
62
se puede detectar y descubrir fácilmente las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que pueden incidir en la U/B Conejito Aguada.
De esta manera se deducen las cuatros situaciones de la Matriz DAFO.
Fortalezas:
1. Oferta de productos de calidad.
2. Organización y visibilidad de los productos en los puntos de ventas.
3. Adecuada higiene en los puntos de ventas.
4. Buena imagen y confort ante los clientes.
5. Adecuada presencia de los trabajadores.
Debilidades:
1. No existen estrategias de marketing.
2. Inestabilidad del servicio.
- Falta de productos líderes.
- Falta de preparación del servicio.
3. Personal desmotivado y con poca preparación.
4. Poco conocimiento sobre el cliente en cuanto a:
- Gustos y preferencias
- Horarios y meses de mayor demanda.
5. Es insuficiente la calidad del servicio por:
- Falta de recursos para mantener la temperatura de los alimentos.
- Falta de insumos para presentar los productos.
Oportunidades:
1. Insertar tecnologías avanzadas.
2. Estimular la demanda con nuevos productos en MN.
3. Ubicación geográfica.
4. Búsqueda de nuevos proveedores.
5. Utilización de los medios de promoción y divulgación.
Amenazas:
1. Política de precios del país rígida.
2. Crecimiento extensivo de la competencia con productos similares de mayor calidad.
3. Falta de materias primas de importación y proveedores de mercado inestables.
63
4. Ausencia de productos líderes.
5. Clientes y segmentos de mercados cada vez más exigentes en cuanto a:
- Variedad de oferta
- Calidad en el servicio.
Fortalezas +Oportunidades= 22 + 21 =43 Debilidades+ Oportunidades=19 + 21 =40
Fortalezas+ Amenazas = 22 + 19 = 41 Debilidades+ Amenazas = 19 + 19 = 38
Total General = 162
UBICACIÓN EN CUADRANTE = I Cuadrante / Ofensiva
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se puede decir que el Área de Cafetería se ubica
en el primer cuadrante (Ofensiva) por lo que su estrategia (Fortaleza + Oportunidades) debe
estar orientada a disminuir las debilidades aprovechando las oportunidades del entorno.
Por ello, se propone como plan estratégico general el siguiente: “Si el incremento del poder
negociador del proveedor y el empeoramiento de la situación político-económica en que se
encuentra el país se materializan teniendo en cuenta la no existencia de una estrategia de
marketing, la inestabilidad de la oferta de productos y servicios y la falta de capacitación de
los recursos humanos de la organización, no podrán utilizarse la calidad del producto, la
estabilidad de los recursos humanos y la contabilidad certificada para aprovechar
plenamente el incremento de la demanda de productos de la entidad ni la ventaja de
encontrarse ésta en perfeccionamiento empresarial”.
(Matriz BCG) Se analizan los productos que más inciden en la cartera.
Como se menciona en el capítulo anterior la matriz BCG permite identificar el
comportamiento de la cartera de productos de la U/B Conejito Aguada de Pasajeros. La
Ofensiva Defensiva
F+O = 26.5% F+A = 25.3%
Adaptativa Supervivencia
D+O = 24.7% D+A = 23.5%
64
misma consta de cuatro cuadrantes donde los productos pueden diluirse atendiendo a la tasa de
crecimiento de su segmento de mercado y a su relativa participación en el mercado.
PRODUCTOS INTERROGANTE-NIÑOS
Se sitúan los productos como interrogantes o niños en un mercado de gran crecimiento
(grandes ventas), con reducida cuota de mercado relativa (precios bajos), lo que implica
unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener su cuota de
mercado (costos altos).
PRODUCTOS ESTRELLAS
Se identifica los productos en un mercado de crecimiento elevado y cuota de mercado alta por
lo que reciben el nombre de estrellas. Estos productos tienen un (cash flow) flujo de caja
equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos (Ingresos elevados) se compensan con
las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de
mercado (grandes utilidades). Por lo que se sitúa en la fase de crecimiento, por que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
PRODUCTOS VACA LECHERA
Se ubican como vaca lechera por ser un producto situado en mercado de crecimiento bajo
(Precio bajo) y cuota de mercado alta (grandes Utilidades) reciben el nombre de vacas
lecheras. Éste producto genera un elevado nivel de liquidez, ya que aunque necesita grandes
inversiones, tiene un (elevado nivel de ventas) que le permite financiar el crecimiento de la
unidad.
PRODUCTOS PERRO
Los productos con reducida cuota de mercado (venta baja) y bajo crecimiento (pocas
utilidades) recibe el nombre de «perro». Por lo que se considera una verdadera trampa de
liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil
que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estos productos son utilizados como
oferta para aumentar la cartera de productos ya que son consumidos por algunos clientes.
Una “secuencia de éxito” en la matriz BCG requiere invertir en el desarrollo de las ventas
procedente de las vacas generadoras y del perro, a fin de permitirles aumentar su participación
en el mercado y de ese modo convertirse en estrellas. Cuando disminuya la tasa de crecimiento
del mercado, las estrellas se podrán convertir en vacas generadoras de efectivo, originando así
65
un exceso de efectivo para invertir en la siguiente generación de miembros promisorios
pertenecientes a la categoría de interrogantes. Anexo 8
3.1.2 Objetivos estratégicos, estrategias de marketing y acciones.
Paso 4: Se declaran los objetivos estratégicos, se determinan las estrategias de marketing
y se proponen las acciones del diseño.
Para mejor interpretación de este paso se establecen los componentes del marketing mix
expuesto en el capítulo I y Detallados más adelante en la determinación de las estrategias de
marketing (Producto, Posición, Promoción y Precio). Para la elaboración de los objetivos,
estrategias y las acciones se tuvo en cuenta el criterio de cada experto.
Otro aspecto a tener en cuenta es la clasificación de los productos:
Productos Listos Para la Venta
Productos Elaborados
Objetivos estratégicos.
En la Unidad Básica Conejito Aguada de Pasajeros se establecen los siguientes objetivos del
marketing para el área Cafetería.
1. Incrementar la calidad de los servicios gastronómicos y la comercialización de los
productos ofertados.
2. Alcanzar un alto nivel de organización, especialización y profesionalismo en los puntos de
ventas, a partir de la eficiente utilización del capital humano.
3. Elevar, divulgar y promocionar la imagen de la unidad y sus productos.
Estrategias de marketing.
Teniendo en cuenta la situación que presenta la Unidad Básica Conejito Aguada de Pasajeros,
se hace necesario trazar estrategias enfocadas a mejorar los niveles de efectividad de los
servicios gastronómicos en el área de cafetería. Para la formulación de las estrategias se tuvo
en cuenta los productos Listos para la venta y los productos elaborados, utilizándose las
conocidas como cuatro P del marketing.
Estrategias dirigidas a las 4P del Marketing:
Producto:
A. Garantizar los recursos necesarios para mejorar la calidad de los servicios y los
productos ofertados, teniendo en cuentas los deseos del cliente.
66
B. Mejorar la presencia y estabilidad de productos líderes en la cartera de productos, así
como proponer nuevos productos.
Posición:
C. Garantizar una adecuada organización y distribución de las mercancías en los puntos
de ventas.
D. Formular la propuesta de preparación del personal para elevar la especialización y
profesionalismo de los servicios prestados en cada punto de venta.
Promoción:
E. Brindar al cliente todos los conocimientos acerca de los productos ofertados y
potenciar que los chóferes como clientes fijos, divulguen la calidad del servicio
prestado.
F. Brindar una buena imagen y confort en los puntos de venta.
Precio:
G. La estrategia para esta variable no admite mucha variación considerando que la
organización se rige por las reglamentaciones del Ministerio de Finanzas y Precios.
Acciones del diseño.
A continuación se establecen los programas de acciones para cada una de las estrategias del
diseño.
Programa de acciones.
Producto
Estrategia: A. Acciones:
1. Elaborar un plan de necesidades de recursos y materiales para la prestación de los
servicios.
Responsables: Director general, Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno
Fecha cumplimiento: Primer trimestre
Estrategia: B. Acciones:
2. Elaborar una nueva cartera de productos, aumentando en un 20% los productos de
mayor demanda.
Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores
Fecha cumplimiento: Primer trimestre
3. Proponer un nuevo producto para la cartera de productos a partir del Jugo de caña.
67
Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores
Fecha cumplimiento: Primer semestre
Posición
Estrategia: C. Acciones:
4. Reorganizar y distribuir las mercancías en los puntos de ventas.
Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores
Fecha cumplimiento: Primer trimestre
Estrategia: D. Acciones:
5. Capacitar al personal para elevar la especialización y profesionalismo de los servicios
prestados en cada punto de venta.
Responsables: Especialista de Recursos Humanos, Especialista de Mercadotecnia, Jefe de
Turno, Trabajadores
Fecha cumplimiento: Primer semestre
Promoción
Estrategia: E. Acciones:
6. Proponer nuevas pizarras informativas para promocionar los servicios.
Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores
Fecha cumplimiento: Primer semestre
Estrategia: F. Acciones:
7. Pintar y decorar los puntos de ventas.
Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores
Fecha cumplimiento: Primer semestre
8. Utilizar logotipos y pancartas en los puntos de venta.
Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores
Fecha cumplimiento: Primer semestre
3.1.3 Factibilidad económica financiera del diseño.
La factibilidad económica financiera del proyecto se encuentra dividida en dos, la
determinación del presupuesto y la evaluación económica financiera del diseño.
Paso 5: Se determina el presupuesto y la factibilidad económica financiera del diseño.
Para la elaboración del presupuesto del proyecto se determinó el costo para cada acción.
68
Presupuesto del proyecto.
En el presupuesto del proyecto se tiene en cuenta la descripción de las acciones propuestas en
el paso anterior y el costo de las mismas:
1. Como puede observarse en el Anexo 9 en esta acción se toma como referencia la
caracterización de la tecnología en el área de cafetería realizada en pasos anteriores,
mostrándose un análisis de los recursos y materiales que se necesitan para la prestación del
servicio con calidad en toda el área de cafetería desglosada por puntos de venta y con un
costo de 13.4 M$. El costo de producción (mercancías LPV y materias primas) de
6176.7 M$ y un ingreso total de 6570.0 M$.
2. La presente acción muestra los resultados de la preparación de los trabajadores en los
diferentes temas relacionados con el servicio a partir de las principales incidencias
encontradas en el servicio. Este conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los
conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeño
exitoso. El desarrollo del programa se realizará en dos momentos, teórico y práctico con
un costo de 1.6 M$. Anexo 10
3. Esta acción está basada en el análisis de la matriz BCG o cartera de producto-mercado
presentada en los pasos anteriores que posibilita identificar la estrategia adecuada o sea
Aumentar la cuota de mercado. Se propone a partir de los productos de mayor demanda
una nueva cartera de producto, aumentando en un 20% la producción diaria con un costo
de 909.9 M$ y un ingreso de 1590.0 M$. Anexo 11
4. La acción consiste en proponer un nuevo punto de venta, donde se inserte un nuevo
producto (Jugo de caña). El servicio se llevará a cabo en un ranchón de guano, ubicado en
la parte del frente de la unidad a la derecha del parqueo, mostrándose estratégicamente al
servicio de los clientes, se desarrollará durante 24 horas y solamente se toman 22 horas por
60 min. Completándose un total de 1320 min. / 1.5 minutos para atender a cada
consumidor es igual a 880 rotaciones que es igual a la cantidad de consumidores a atender,
ya que es el servicio directo dependiente- cliente. Para la entrega de la oferta se realiza
mediante un mostrador, en cuanto a la iluminación se utiliza la luz del día y lámparas de
noche, la ambientación es natural ya que no se utiliza ni ventiladores ni aires
acondicionados, la decoración es mediante masetas con plantas ornamentales, también se
cuenta con pizarras informativas que visualizan las ofertas. Siendo estas ofertas
69
elaboradas. Y se montará una guarapera para ofertar el jugo de guarapo en el momento,
echándole hielo en una bolsa de nylon, para mantener una temperatura adecuada, el costo
de la inversión es de 41.4M$ y el costo de producción es de 186.8 M$ más impuestos
por ventas 93.2 M$ de impuestos por las ventas para un costo total de 228.2 M$. El
ingreso asciende a 932.2 M$. Anexos 12 y 13
5. El resto de las acciones son de organización, decoración y promoción de las ventas, así
como investigación y estudios de mercado, y otros. Con un costo de 92.2 M$.
El presupuesto del proyecto. El que se puede resumir como sigue:
Tabla 7. Propuesta del presupuesto.
Actividades
Presupuesto M$
MN CUC
Investigación y estudios de mercado 10,0
Promoción de ventas 10,0
Materiales promocionales 57.5
Materias Primas 7204.5
Recursos y Materiales para el servicio 128.4
Preparación del Personal 1.6
Artículos promocionales 5,0
Encuentros Comerciales 5,0
Costo total de la inversión 7422.0
Factibilidad económica del proyecto.
Para el estudio de factibilidad económica se toma como referencia el año 2015. Y la propuesta
de presupuesto, para realizar la evaluación económica financiera y obtener los resultados de la
evaluación.
Evaluación económica financiera
Se ha aceptado por la U/B Conejito Aguada de Pasajeros la utilización de los datos del año
2015 como base para la propuesta de inversión y se proyectan las ventas para el área de
cafetería a partir del año 2016 presentados en el Anexo 14. Además se evidencia en la
descripción de las acciones los costos del proyecto.
70
Resumen de la Evaluación Económica Financiera:
Se observa en la tabla 8. La proyección para 10 años de explotación, con un total de 300 días
por años, así como las ventas y los costos totales para cada año. Como se muestra en el
Anexo 14
Tabla 8. Evaluación Económica Financiera.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 al 10
Proyección. Días activo/año 300 300 300 300
% de explotación 70 80 90 90
Prod Listos p Venta, M$ 14719,66 21019,66 21440,05 21440,05
Product elaborados, M$ 12885,68 15677,87 17637,60 17637,60
Venta promedio $/día. 92.02 122.32 130,26 130,26
Ingresa la Entidad, M$/año 27605,34 36697,53 39077,66 39077,66
Costos Totales, M$/año 25326,18 32649,08 34124,30 34124,30
Utilidades, M$/año 2279,16 4048,45 4953,4 4953,4
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA
Tabla 9. Resultados de la Evaluación Económica Financiera.
Parámetros Económicos Inversión Total
TIR , 10 % 22.0
VAN al 10 %, M$ 3051.1
RVAN $/$ 0.41
P.Recuper. Inv. (Años) 4.86
Pto de Equil. (Costo/venta) 160.4
Pto de Equil. ( % ventas/días) 53.5
- Costo Oper./Ingr. 0,92
- Costo Total/Ingr. 0,92
Como se evidencia en los resultados de la evaluación Económica financiera, la inversión se
recupera en un periodo de tiempo breve, y el Valor Actualizado Neto alcanza resultados
71
satisfactorios, la tasa interna de retorno es relativamente alta, lo que expresa que la
inversión puede soportar riesgos de incrementos de costos, el Punto de equilibrio es bajo y
los demás parámetros se comportan adecuadamente.
Paso 6: Se establecen los métodos de control.
Para el control del progreso del plan de marketing en la Unidad Básica Conejito Aguada de
Pasajeros, se establece la debida revisión:
1. Control del Plan Anual: Este control, se realiza mediante la utilización del análisis de las
ventas, el análisis de la cuota del mercado para cada producto y el análisis financiero. Si la
organización detecta bajos rendimientos debe aplicar algunas medidas que pueden ser, entre
otros: Anexo 7
- Incrementar la calidad del servicio.
- incrementar la motivación de los clientes.
- reducir los gastos menores innecesarios.
- reducción de la producción.
2. Control de la Rentabilidad: Se realiza por medio de la comparación de los ingresos con
los costos. Mientras que el establecimiento de los costos no presenta grandes dificultades
(Anexo 4), el cálculo de los ingresos no resulta tan sencillo, en función de la dificultad general
de estimar por cuales vías concretas surgen los ingresos, así como de cuantificarlos.
3. Control estratégico: La ejecución de este control, se realiza mediante, auditorias de
marketing, la cual consiste en un examen comprehensivo, sistemático, dependiente y periódico
del entorno de marketing de la institución, de sus objetivos, de su estrategia y actividades.
Además de los controles anteriormente señalados, la Dirección Mercadotecnia evaluará
sistemáticamente la siguiente información para evaluar posibles desviaciones y aplicar las
medidas correctivas y/o preventivas necesarias:
• Resultados de ventas (por productos).
• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
• Control de la calidad de los servicios.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Tasas de ingresos por pedido.
72
Conclusiones parciales.
1. Se observan problemas relacionados con el marketing que pueden resumirse en: la pobre
orientación al cliente, insuficiente uso de las técnicas de marketing, concepciones erróneas
sobre alguna de las variables de marketing y limitaciones en el entorno de marketing de la
unidad.
2. La principal ventaja competitiva de la Unidad Básica “Conejito Aguada de Pasajeros, es su
ubicación geográfica poseedora de un entorno natural que le permite ser exclusivos dentro
del territorio.
3. A su vez, las estrategias consideradas para la diferenciación del producto son: Ofrecer al
cliente un producto de alta calidad que satisfaga sus expectativas y estabilidad en la
producción de forma tal que el cliente pueda comprar dicho producto.
4. Se denota un fuerte decrecimiento 4MM$ en la cuota de mercado, incidiendo
principalmente la cartera de productos elaborados y listos para la venta en los últimos tres
años.
5. La Matriz DAFO ofrece que la organización está en condiciones de desarrollar una
estrategia ofensiva, por lo que actuará sobre la captación de nuevos mercados y
mantención de los ya existentes.
6. Como se evidencia en los resultados de la evaluación Económica financiera, la inversión
se recupera en un periodo de tiempo breve, y el Valor Actualizado Neto alcanza
resultados satisfactorios, la tasa interna de retorno es relativamente alta, lo que expresa
que la inversión puede soportar riesgos de incrementos de costos, el Punto de equilibrio
es bajo y los demás parámetros se comportan adecuadamente.
7. Para el control del progreso del plan de marketing en la Unidad Básica “Conejito Aguada
de Pasajeros, se propone la utilización de las siguientes herramientas y técnicas: Control
del Plan Anual, Control de la Rentabilidad y Control Estratégico.
73
CONCLUSIONES GENERALES.
1. Se evidencia que el Plan de Marketing se tiene que desarrollar en dos fases y 4 etapas,
que en total consideran 12 pasos para su ordenamiento y que por simplicidad
metodológica se ejecuta en 6 pasos.
2. La principal ventaja competitiva de la Unidad Básica “Conejito Aguada de Pasajeros,
es su ubicación geográfica poseedora de un entorno natural que le permite ser
exclusivos dentro del territorio.
3. Se denota un fuerte decrecimiento 4MM$ en la cuota de mercado, incidiendo
principalmente la cartera de productos elaborados y listos para la venta en los últimos
tres años.
4. La Matriz DAFO ofrece que la organización está en condiciones de desarrollar una
estrategia ofensiva, por lo que actuará sobre la captación de nuevos mercados y
mantención de los ya existentes. El Plan de negocios deberá estar encaminado a
potenciar la estabilidad de las ventas y las mejoras de la calidad de los servicios.
5. Como se evidencia en los resultados de la evaluación Económica financiera, la
inversión se recupera en un periodo de tiempo breve, y el Valor Actualizado Neto
alcanza resultados satisfactorios, la tasa interna de retorno es relativamente alta, lo
que expresa que la inversión puede soportar riesgos de incrementos de costos, el Punto
de equilibrio es bajo y los demás parámetros se comportan adecuadamente.
6. Para el control del progreso del plan de marketing en la Unidad Básica “Conejito
Aguada de Pasajeros, se propone la utilización de las siguientes herramientas y
técnicas, más detalladas en el texto:
Control del Plan Anual.
Control de la Rentabilidad.
Control Estratégico.
74
RECOMENDACIONES
Los resultados de la presente investigación permiten recomendar lo siguiente:
1. Continuar la implantación del plan de marketing en La Unidad Básica “Conejito
Aguada de Pasajeros, de acuerdo al procedimiento descrito en esta tesis, para de esta
manera validar el mismo y corroborar su pertinencia, adecuación y coherencia.
2. Sistematizar la metodología para el desarrollo del plan de marketing que permita
desarrollarla en el resto de los restaurantes y cafeterías, como vía para el desarrollo de
la gestión comercial en las unidades del Comercio y la Gastronomía del territorio.
3. Se debe continuar la implementación de las estrategias en las Empresas cubanas que
desarrolle en la organización y en sus individuos la conciencia de que el cliente es la
razón de ser para el desarrollo del marketing y de todas las actividades que la misma
lleva a vías de hecho.
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ANEXOS
Anexo 1
Análisis Dafo
Debilidades
Desconocimiento general de su utilidad como
herramienta estratégica.
Imagen un tanto deteriorada.
Falta de buenos profesionales generalistas.
Estudios universitarios muy recientes.
Falta de cultura de marketing.
Aparición constante de nuevos conceptos con
idénticas utilidades.
Ha estado oculto por la publicidad.
Inexistencia de un ente superior.
Dependencia directa de las telecomunicaciones.
Se piensa que precisa presupuestos elevados.
Los resultados no se ven a corto plazo.
Amenazas
Atomización del sector.
Deteriorada imagen en los medios de
comunicación social.
Escepticismo y desconfianza de los
consumidores.
Caída de las empresas.com.
La improvisación está muy arraigada en el país.
Dificultad empresarial de adaptación rápida a
los cambios.
Intrusismo en el sector.
Nade in USA.
Demasiada dependencia de la percepción.
La falta de ambición sana.
Falta de visión y riesgo de la banca.
Fortalezas
Política receptiva del empresariado.
Generador de beneficios tangibles.
Gran potencial y ganas en los equipos
profesionales.
Extensible a todos los sectores.
Su poder de influencia.
Total aceptación por la juventud.
Posibilidades de outsourcing en las PYMES.
Poder de fidelización.
Disciplina empresarial muy flexible.
Crea valor.
Imagen motivadora.
No es caro.
Oportunidades
Nuevo mercado: Internet.
Globalización de la economía.
Mayor poder adquisitivo.
Mercados emergentes.
Avances tecnológicos.
Apoyo de los medios de comunicación.
Mejor preparación y formación en los
profesionales.
Cambios en los mercados.
Que los poderes públicos tengan visión
estratégica.
Lo español está de moda.
Aparición de nuevos canales de Promoción.
I + D en alza.
Anexo 2
Tres estrategias genéricas según Michael E. Porter
Al conjunto
del sector
industrial
A un
segmento
particular
solamente
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO
TOTAL DE
COSTES
ESPECIALIZACIÓN
Ob
jeti
vo
Es
tra
tég
ico
Ventaja Estratégica
Anexo 3
Las cuatro P´s del marketing mix según McCarthy
Variedad de
productos
Calidad
Diseño Canales
Características Cobertura
Empaquetado Variedad
Tamaño Producto Posición Localización
Servicios (product) (place) Inventarios
Garantías Transporte
Devoluciones
MARKETING
MIX
Lista de Precios Promoción de ventas
Descuentos Precio Promoción Publicidad
Rebajas (Price) (promotion) Ventas / Relaciones
Período de Pago Públicas
Créditos Marketing Directo
Anexo- 4
Tipos de Control de Marketing
Tipo de Responsable Propósito Métodos
Control Principal de Control
______________________________________________________________
Control del Alta Dirección Eliminar si los resultados Análisis de las ventas
plan anual. Dirección media previstos en el plan se Análisis de las cuotas
han alcanzado. de mercado Tasas de
ventas-esfuerzos de
marketing
Análisis financiero
Análisis de actitudes
Control de Controlador de Analizar dónde está Rentabilidad por:
rentabilidad. Marketing ganando o perdiendo producto, territorio,
dinero la institución. cliente, grupo, canal y
tamaño de la orden.
Control de la Ejecutivos de línea Valorar y mejorar la Eficiencia en: fuerza
Eficiencia y staff eficiencia e impacto de de ventas, publicidad,
Controlador de los gastos de marketing. Distribución y
Marketing promociones.
Control Alta Dirección Analizar si la compañía Instrumentos de
estratégico. Auditor de está persiguiendo sus valoración de la
marketing mejores oportunidades efectividad de
en relación con los marketing.
mercados, productos y Auditoría de marketing
Anexo 5
Variedad de productos a ofertar en la unidad.
L.P.V L.P.V Caldos, Sazones, Pastas, Chicoticos y Pelly
Sorbetos, Galletas dulce y Refresco Instantáneo
Refrescos de Latas y Refrescos de Pomos
Galleta Sal, Gofio, Panque y Palitroque
Helado, Queso
Huevo
Cerveza
Rones
Pan, Palitroque, Panque
Elab Restaurante
Tortilla de Jamón, Natural, Queso
Pollo Frito, Pollo Guisado a la criolla, Octavo de pollo frito, Pollo Asado
Bistec de Cerdo Uruguayo, Bistec de Cerdo a la criolla, Escalope de
Cerdo Plancha, Cerdo Dorado, Masa de cerdo Campesina
Ternera Guisada, Bistec de Res cazuela, Stey de Jamón, Stey de
Mortadella
Arroz c/ Pollo, Arroz c/ sub producto pollo, Arroz c/ Gris, Arroz blanco,
Arroz c/ cerdo, Sopa de Sub. Prod Pollo, Arroz c/Sub. Prod cerdo
Ensalada de Col, Ensalada de lechuga, Ensalada de tomate, Ensalada de
Habichuela, Malanga Hervida, Yuca c/ Mojo
Dulce de F Bomba c/ Queso
Cafetería Café, Té de Limón
Ref. Coracán, Ref. Concentrado, Batido de Helado, Batido de Helado
Pizza de Jamón, Pizza de Chorizo, Pizza de Mortadella, Pizza de
Napolitana
Pay de Frutas, marquesita, Polvorón, Pastel, Empanada, Kake, Helado
Boleado
Sándwich de Jamón y Queso, Sándwich de Jamón Visking, Sándwich de
Mortadella y Queso, Sándwich de Mortadella, Sándwich de Queso,
Sándwich de Jamón Pierna, Sándwich de Cerdo Asado, Sándwich de
Cerdo Asado y Q, Sándwich de Jamón Pierna y Q, Sándwich de Jamón y
Queso, Sándwich de Jamón Visking
Perro Caliente
Boc Queso, Boc de Jamón, Boc de Mortadella, Boc de Jamonada, Boc de
Chorizo, Boc Cerdo Asado, Pan Croq de Sustancia, Croq de Sustancia
S/P, Pan Croq de Queso, Croq de Queso S/P, Pan Picadillo MDM, Pan
Bistec Hígado, Pan Hamb Enriquecida, Pan con Frita Enriquecida, Frita
Enriquecida S/P, Pan Hamb Cerdo, Pan c/ Salchicha, Pan c/ Guayaba
Pan Tortilla Natural, Pan Tortilla Queso, Pan Tortilla Embutido, Pan
Tortilla Jamón, Pan Tortilla Chorizo
Anexo 6
Relación de los Proveedores por tipo de moneda y productos.
Proveedores Tipo de
moneda
Mercancías listos para el
Mercado
Materias
Prima
CUC MN
Papas Co. SA X X Caldos, Sazones, Pastas,
Chicoticos y Pelly
Confitera Caibarién X X Sorbetos, Galletas dulce y
Refresco Instantáneo
Portales. SA X X Refrescos de Latas y
Refrescos de Pomos
Industria Alimenticia
Cienf
X X Galleta Sal, Gofio, Panque
y Palitroque
Puré de tomate y
Mostaza
Empresa Cárnico
Cienf
X Cerdo, Picadillo MDM,
Res, Masa Hamburguesa
Empresa Producción
Láctea Escambray
X X Helado, Queso Queso
Empresa Avícola
Cienf
X Huevo Huevo
Empresa Cervecería
Manaca
X X Cerveza
Distribuidora Cuba
Ron
X X Rones
Empresa Porcina
Aguada
X X Cerdo
Industria Alimenticia
Aguada
X X Pan, Palitroque, Panque Pan
MICIN X Arroz, Granos, Azúcar,
Harina, Ext.
Empresa torrefacción
Comercializadora
Café
X X Café
Anexo 7
Indicadores Económicos año 2012, 2013 y 2014
Indicador U/M
2012 2013 2014
Plan Real % Plan Real % Plan Real %
Total de Ingresos MP 46695,42 46880,71 100,4 46584,14 46670,77 100,2 46584,14 45447,77 97,6
Ventas Merc Prod
Elaborados MP 17000,00 17109,53 100,6 17500,00 15724,00 89,8 17500,00 14701,00 84,0
Ventas Merc L.P.V MP 29050,00 29114,75 100,2 28550,00 30412,32 106,5 28550,00 30212,32 105,8
Ventas Minorista MP 500,35 511,36 102,2 410,70 411,62 100,2 410,70 411,62 100,2
Ingreso Comedor MP 107,22 107,22 100,0 111,44 111,44 100,0 111,44 111,44 100,0
Otros Ingresos MP 37,85 37,85 100,0 12,00 11,39 94,9 12,00 11,39 94,9
Tota de Gastos MP 39704,78 39712,12 100,0 39747,76 39993,84 100,6 39747,76 39993,84 100,6
Impuesto Merc P
Elab MP 1717,94 1717,94 100,0 1580,00 1570,56 99,4 1580,00 1570,56 99,4
Impuesto Merc L.P.V MP 12207,10 12207,10 100,0 12405,40 12405,40 100,0 12405,40 12405,40 100,0
Impuesto de
Recuperación MP 13237,16 13237,16 100,0 13773,39 13773,39 100,0 13773,39 13773,39 100,0
Otros Impuestos MP 3,73 3,73 100,0 329,56 329,56 100,0 329,56 329,56 100,0
Costo Venta Merc p
Elab MP 7194,87 7194,87 100,0 8080,84 8088,41 100,1 8080,84 8088,41 100,1
Costo Venta Merc
L.P.V MP 2150,17 2150,17 100,0 1657,24 1657,24 100,0 1657,24 1657,24 100,0
Costo Venta
Minoristas MP 318,45 318,45 100,0 288,84 288,84 100,0 288,84 288,84 100,0
Gastos Gles Admón. MP 2275,00 2273,12 99,9 1550,60 1800,31 116,1 1550,60 1800,31 116,1
Gastos de Operación MP 0,31 0,29 92,9 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0
Gastos Financieros MP 51,87 51,88 100,0 52,00 51,88 99,8 52,00 51,88 99,8
Gastos por Perdidas MP 11,62 11,62 99,9 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0
Gastos por faltantes
de Bienes MP 413,67 413,67 100,0 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0
Gastos de Comedor y
Cafetería MP 90,50 99,75 110,2 14,38 14,38 100.0 14,38 14,38 100.0
Otros Gastos MP 32,39 32,39 100,0 15,50 13,87 89,5 15,50 13,87 89,5
Utilidad MP 6990,64 7168,59 102,5 6836,38 6676,92 97,7 6836,38 5453,92 79,8
Fondo de Salario
Mensual MP 75,00 73,95 98,6 75,00 81,60 108,8 75,00 81,60 108,8
Promedio de
Trabajadores
mensual 0,32 0,31 99,0 0,32 0,31 99,0 0,32 0,31 99,0
Gasto de Materiales 58,00 54,30 93,6 38,40 38,48 100,2 38,40 38,48 100,2
Mat Primas y
Materiales 23,00 23,05 100,2 30,90 30,99 100,3 30,90 30,99 100,3
Materiales 10,00 9,47 94,7 7,50 7,49 99,9 7,50 7,49 99,9
Mat primas y
Materiales Comedor 25,00 21,78 87,1 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0
Servicios
Comprados 171,00 166,97 97,6 203,73 175,92 86,3 203,73 175,92 86,3
Energía 125,50 122,98 98,0 125,50 98,24 78,3 125,50 98,24 78,3
Teléfono 20,00 19,08 95,4 20,00 18,46 92,3 20,00 18,46 92,3
Flete 20,50 20,50 100,0 27,73 27,73 100,0 27,73 27,73 100,0
Agua 5,00 4,41 88,2 30,50 31,49 103,2 30,50 31,49 103,2
Valor Agregado 46466,42 46659,44 100,4 46342,01 46456,37 100,2 46342,01 45233,37 97,6
Productividad 147,51 149,55 101,4 147117,48 148898,61 101,2 147117,48 144978,73 98,5
Salario medio
mensual 0,24 0,24 99,6 0,24 0,26 109,7 0,24 0,26 109,7
Anexo- 8
MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN (BCG)
Y”
Cuadrante II Cuadrante I
Estrella Niño
Perro Caliente Café
Sándwich Jamón/Queso Polvorón
Sándwich Jamón P/Queso Pastel
Sándwich Jamón Pierna P/C Croqueta
Sándwich Jamón Viking P/C Tortilla
X X”
Cuadrante III Cuadrante IV
Vaca Lechera Perro
Boc Jamón Frita Enrriq S/P
Boc Queso P/C Bistec Higado
P/C Salchicha Pizza de Jamón
Boc Cerdo Asado Pizza chorizo
Pizza de Queso Pay de Frutas
Y
Alta Tasa d
e crecimie
nto
Baja
Alta Cuota de Mercado Relativo Baja
Anexo 9
PLAN DE NECESIDADES DE RECURSOS Y
MATERIALES
RESULTADOS A OBTENER
Dias/
Año
No Punto Deficiencia Rec-
Materiale
s
Can
t
Costo Can
t/dia
300 P.Cost Costo Imp C.total Precio Imp/M$
1 Café No existencia de
vasos
Vasos 160 1280,00
Cafetera en mal
estado
Cafetera
Spray
1 3032,63 500 150 0,03 4,6 18,0 22,6 1,20 180,00
2 L.P.V Freezer en mal
estado
Freezer 1 596,00 400 120 6,23 747,6 420,0 1167,6 10,00 1200,00
3 Cancha y
Fiambre
Falta de insumos Bandejas 6 252,90
Exhibidor de
refrescos y
cerveza en mal
estado
Exhibidor
Vertical
2 1984,98 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00
No existe un
exhibidor para
exponer los
productos
Exhibidor
de
productos
2 1000,00 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00
Falta de Freezer
para enfriar
refrescos
Freezer 2 1192,00 500 150 6,23 934,5 525,0 1459,5 10,00 1500,00
Falta de Hornilla
eléctrica para
elaborar los
productos
Hornilla
eléctrica
1 290,00
4 Refresco Falta de
Insumos
Vasos 160 1280,00
Falta de una
Refresquera
Dispensad
or de Jugo
1 793,60 300 90 0,17 15,2 9,0 24,2 1,00 90,00
No existe un
exhibidor para
exponer los
productos
Exhibidor
de
productos
1 500,00 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00
5 Perro Necesidad de un
Freezer para
enfriar refrescos
Freezer 1 596,00 400 120 6,23 747,6 420,0 1167,6 10,00 1200,00
6 Sándwich Falta de
Insumos
Bandejas 3 126,45
No existe un
exhibidor para
exponer los
productos
Exhibidor
de
productos
1 500,00 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00
Total 13,4 2,9 870,0 3944,7 6176,7 6570,0
Anexo 10
Plan de Capacitación
No Area Puesto
Cant-
Trab Salario Sal/Dia Sal/Dia/Trab Dur/h Costo
1 Café Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67
2 Listo Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67
3 Cancha Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67
Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00
4 Fiambre Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33
Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00
5 Refresco Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67
6 Perro Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33
Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00
7 Sandwich Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33
Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00
8 Helado Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33
9 Cafeteria Jefe de Turno 4 315,00 13,1250 52,5000 2 105,00
Aux. Limpieza 8 225,00 9,3750 75,0000 2 150,00
76 3500,0 145,8 0,8 2 1,6
Anexo 11
Si se aumenta un 20% la producción diaria, tomándose como referencia un
año.
No Productos Prom/
Año
MU
20% Costo Ingresos Utilidad
M$ M$ 10% Planific
M$
1 Perro
Caliente
210 42,0 2,25 94,50 10,00 420,0 42,0 283,50
2 Pan /C
Salch
150 30,0 0,79 23,70 5,00 150,0 15,0 111,30
3 Bocde
Queso
210 42,0 2,48 104,16 5,00 210,0 21,0 84,84
4 Boc de
Jamón
300 60,0 3,25 195,00 5,00 300,0 30,0 75,00
5 Sándwich
J/Q
90 18,0 8,23 148,14 11,00 198,0 19,8 30,06
6 Pastel 180 36,0 0,40 14,40 2,00 72,0 7,2 50,40
7 Sándwich J 60 12,0 6,40 76,80 9,00 108,0 10,8 20,40
8 Polvorón 300 60,0 0,63 37,80 1,00 60,0 6,0 16,20
9 Café 300 60,0 0,94 56,40 1,20 72,0 7,2 8,40
750,90 1590,00 159,00 680,10
Anexo 12
Costo de fuerza de trabajo.
PLANTILLA DE LOS TRABAJADORES PUNTO GUARAPERA
Gru
po
Cargo
Cat.O
Niv
.Ed
Sala
rio
To
tal
Salario Sub total
Pro
v. V
aca
Seg
. So
c
Imp
.Ut.F
sa
Gasto Pla
za
Básico CLA Salario Total
VI Dpte Integ C J/B S 12 260.00 2 520.00 520.00 47.27 65.00 130.00 762,27
IV Dpte Integ C S 12 250.00 4 1000.00 1000.00 90.90 125.00 250.00 1465,9
III Aux Gral Elaborac O 12 240.00 4 960.00 960.00 87.26 120.00 240.00 1407,26
I Aux Gral Cocina O 9 225.00 2 450.00 30.50 480.50 43.68 60.06 120.13 704,36
Total General 975.00 12 2930.00 30.50 2960.50 269.11 370.06 740.13 4,3
Anexo 13
Estudio y análisis de la propuesta de inversión de la guarapera
Mat. Construc ranchón y el almacén.
No Recursos Materiales Cost
1 Material de la Guarapera
(Maquinaria)
6,7
2 Materiales Ranchón 15,1
3 Materiales Almacén 10,1
4 Otros Materiales e Insumos 1,5
Mano de Obra 8,0
Sub-total 41,4
Recursos Materiales/Prod Cost
No Materiales MP
1 Materias Primas 24,7
2 Transportación 49,5
3 Mano de Obra 15,0
Costo Total 89,20
Imp. 10 de las ventas: 93,22
Indicadores U/M Datos
Caña Toneladas 1 2
Jugo/con adición de agua Litros 1000 2000
Vasos ml 250 250
Vasos/ Litros Litros 4 4
Vasos/ton de caña ml/ton 4000 8000
Precio/Vasos $ 1.00 1.00
Ingresos/ton de caña $ 4000.00 8000.00
Concepto Prom/día Prom/Año 70%
Precio Importe
MPasj MPasj
M$
Usuarios 4,439 1332 932,19 1,00 932,19
Anexo 14
Proyección ventas Restaurante y Cafetería Conejito Aguada
Concepto/ año 2016 2017 2018 2019 2020-2025
Capacidad potencial pers/día 4439 4439 4439 4439 4439
% utilización 70 80 90 90 90
Días operaciones/año 300 300 300 300 300
Total personas, miles/año 932,2 1065,4 1198,5 1198,5 1198,5
Productos Listos para Venta 14719,7 21019,7 21440,1 21440,1 21440,1
Bebidas, M$ 13576,0 19876,0 20273,6 20273,6 20273,6
Confituras, M$ 1119,9 1119,9 1142,3 1142,3 1142,3
Otros, M$ 23,7 23,7 24,2 24,2 24,2
Productos elaborados 12885,7 15677,9 17637,6 17637,6 17637,6
Bebidas 1573,3 2775,5 3122,4 3122,4 3122,4
Lunch 9532,9 11122,9 12513,3 12513,3 12513,3
Otros 1779,4 1779,4 2001,9 2001,9 2001,9
INGRESOS TOTALES 27605.3 36697.5 39077.7 39077.7 39077.7