Post on 27-Nov-2015
BALANCED SCORECARDCUADRO DE MANDO INTEGRAL
ROBERT KAPLAN – DAVID NORTON1.992
VISION - MISION - VALORESOBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVASINDICADORES – METAS - INICIATIVAS
MAPAS ESTRATEGICOS IMPLEMENTACION
Decisiones EstratégicasCuadro de Mando Integral
3- Sistema de Objetivos Corporativos Misión,
Visión y Valores.
4.Estrategias
5. Objetivos Estratégicos.
6. Mapas Estratégicos
7- Perspectivas• Financiera.• Cliente.• Interna.
•Aprendizaje y Desarrollo.
8. Indicadores
9. Metas
10. Iniciativas
Dia
gnós
tico
de la
Situ
ació
n 2
AnálisisSituaciónExterna
1-1
AnálisisSituaciónInterna
1-2
Decisiones Operativas
1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE
Implantación y Alineación del
Balanced Scorecard BSC o
Cuadro de Mando Integral
PROCESO DE ELABORACIÓN PLAN ESTRATEGICO
• La visión es una declaración de adonde quiere llegar la organización en el futuro; debe ser precisa y concreta para que sirva de referencia para alcanzar los objetivos y las estrategias propuestas.
• La visión permitirá que todas las personas de la empresa, trabajen en una sola dirección.
• La misión y los valores de la empresa, deben reforzar lo que la empresa quiere ser en el futuro (visión), cuando se sabe lo que somos (misión).
SISTEMAS DE OBJETIVOS COPRPORATIVOSVISION
debe ser
VISION
¿Qué y como queremos ser?
¿Hacia donde queremos ir?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Qué valor nos distingue?
Positiva y motivadora
Fácil comprensiónConsistente
¿Qué deseamos lograr?
¿Para que lo hacemos?
¿Cómo queremos que nos describan?
Atractiva
define
SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
• Es un concepto dinámico que evoluciona con la empresa.
• Debe ser comprensible y asequible para todos los implicados.
• Debe ser una declaración que inspire el día a día de todas las áreas involucradas.
• Debe estar redactada de una forma clara y concisa para que su mensaje pueda llegar a todos los empleados.
Características:
• Debe existir coherencia con la misión y los valores, e igualmente seguir las mismas directrices.
• Es una declaración que una vez cumplida se debe poder identificar y en todo caso cambiar.
• Es una idea global que afecta a todos los colectivos relacionados con la buena gestión de la empresa.
Características:
• En la definición de la visión, se presume que los líderes comprenden la filosofía y visión corporativa, el negocio y el entorno de la organización, las necesidades de los colaboradores, e incorporan el conocimiento de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia.
• La gerencia necesita tener y cumplir un requisito indispensable: Liderazgo. La gerencia debe tender más hacia la coordinación y control de la gestión que a la operación y tener gerentes que crean y motiven al talento humano.
• Solo con un liderazgo gerencial podrá una empresa crecer y desarrollar su visión de futuro.
FORMULACION DE LA VISION:
La visión debe ser formulada teniendo en cuenta un horizonte de tiempo, el cual dependerá de las turbulencias del mercado en el cual se desempeña. Cinco años es buen horizonte, pero dependerá de la empresa.
La visión no se expresa en números: debe definir claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización, expresada en términos que traduzcan acción, imaginando a la organización en el horizonte escogido .
ELEMENTOD DE LA VISION:
DIMENSION DE TIEMPO:
AMPLIA Y
DETALLADA:
La visión debe ser consistente con los principio o valores organizacionales para evitar confusiones; debe ser difundida interna y externamente para que todos la conozcan y comprendan; debe ser apoyada y compartida por todo el grupo gerencial así como por todo el personal.La visión debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda la estructura gerencial.El liderazgo gerencial supone una acción reiterada en la divulgación y logro de soportes para la visión de la organización.
INTEGRADORA:
La visión debe ser inspiradora, impulsora del compromiso y sentido de pertenencia.Debe transmitir fuerza y deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral diario.
La visión debe ser consistente con los principios organizacionales, con lo cual se evitarán confusiones, obligando a desarrollar políticas empresariales.
POSITIVA Y ALENTADORA:
CONSISTENTE:
La visión debe ser conocida por los clientes internos y externos de la organización, así como también, por los grupos de referencia. Es por ello que se requiere de un sistema de difusión que la haga conocer y comprender por todos los miembros de la organización, tanto internos como externos incluyendo a los grupos de referencia. Este conocimiento y comprensión de la visión facilita la integración interna, la incorporación y lealtad externa, así como el respeto y reconocimiento de las instituciones referenciales.
DIFUSION INTERNA Y EXTERNA:
La visión no puede ser un sueño inútil, debe ser posible. Por ello al formularla debe considerar al entorno, la tecnología los recursos y la competencia.
REALISTA –POSIBLE:
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del país, con estructura propia y excelente servicio, con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos, eficientes y versátiles con capacidad de respuesta ante mercados depresivos, cumpliendo los requerimientos de rentabilidad.Nos vemos con productos desarrollados acordes con las necesidades de los clientes, convirtiéndose en una importante opción en el mercado por calidad, innovación y por flexibilidad del sistema.
VISION:
Consolidar un grupo corporativo , orientador de todas las acciones del grupo empresarial. Integrar un equipo humano con altas cualidades personales, profesionales y morales. Capaz de liderar el desarrollo y crecimiento de nuestras empresas, Normar la toma de decisiones de negocios dando prioridad a acciones que aseguren el crecimiento a largo plazo de las empresas. Iniciar un proceso de reingeniería organizacional de las empresas para hacerlas más ágiles, flexibles, eficientes y eficaces.
VISION
Nuestra visión es la de ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de las más alta calidad, adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas.Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir.Para alcanzar esta visión, asumimos estos compromisos con todos aquellos con quienes tenemos contacto.
VISION
• La declaración de la misión define el propósito principal de la empresa, el por qué existe.
• La misión de la empresa trata de resumir la razón de existir de la misma, ello implica un análisis concreto del por qué y para qué ejerce la empresa su actividad o actividades.
• La misión se define a largo plazo y normalmente no cambia a diferencia de la visión y los objetivos. Es como la brújula que guía a la organización.
SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOMISION
MISION
¿Quiénes somos?
¿Por qué lo hacemos?
¿A través de que lo hacemos?
Asignación de recursos
Medio externo y sociedad
Desarrollo de las personas
¿Qué hacemos?
¿Para quien lo hacemos?
Estructura de la organización
SISTEMA DE OBJETIVOS
CORPORATIVO
Define
¿Cual es?
• Debe ser fácil de entender y estar expresada en términos y lenguaje fácilmente comprensible.
• Sirve como punto de partida u origen para que las personas se vean motivadas e identificadas con los propósitos de la empresa.
• Permite el cambio en la empresa, pues al no cumplirse del todo, estimula a la organización hacia un crecimiento o movimiento constante.
MISION
CARACTERISTICAS:
La formulación de la misión se da con la participación de un equipo de trabajo integrado por los niveles estratégicos y tácticos de la organización, que conlleve a la integración en torno a un propósito común que permita la definición del rumbo de la acción gerencial y que deberán responder preliminarmente un conjunto de interrogantes necesarias para la definición de la misión.
FORMULACION DE LA MISION
• ¿En qué negocio estamos?• ¿Para qué existe o cual es el propósito de la
empresa?• ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de la
empresa?• ¿Quiénes son nuestros clientes?• ¿Cuales son los mercados presentes y futuros ?• ¿Cuáles son los productos presentes y futuros?• ¿Cuáles son los canales de distribución presentes
y futuros?• ¿Cuales son los principios organizacionales?• ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?
• ¿En qué negocio estamos?
El equipo estratégico deberá analizar el desarrollo del sector en el que
se desempeña la organización, la intensidad, las característica de la
competencia, el desarrollo de productos, el servicio, los cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio.
• ¿Para qué existe o cual es propósito de la empresa?Generalmente se piensa que el único propósito de las empresas es el lucro; no obstante existe otros como contribuir al desarrollo del país, generar una fuerza, transferir tecnología, producir conocimiento, asumir una responsabilidad social, entre otras.En todo caso debe quedar claramente establecido en la definición y formulación de la misión.
• ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de la empresa?El desempeño exitoso de una empresa en el mercado se logra porque ésta tiene características que la diferencia de sus competidores, es decir posee ventajas competitivas.La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros clientes al servicio que reciban, debiendo quedar de forma explicita en la formulación de la visión.
• ¿Quiénes son nuestros clientes?Entendemos por cliente a toda persona que requiere satisfacer sus necesidades o expectativas.La importancia de esta definición está en la manifestación de compromiso de la empresa con sus clientes, o con el cliente y el consumidor final.
• ¿Cuales son los mercados presentes y futuros ?• Los mercados ser identificados por segmentos lo
cual se realiza en los estudios de mercado. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales y potenciales, los cuales pueden ser analizados geográficamente, por tamaño, ocupación, edades, por estrato social, entre otros.
• Estas definiciones deben quedar claramente establecidas en la misión.
• ¿Cuáles son los productos presentes y futuros?• La misión debe contener claramente los
productos o servicios que los clientes usuarios o consumidores van a recibir de la empresa.
• ¿Cuáles son los canales de distribución presentes y futuros?Los canales de distribución representan la forma como hemos de llegar a los clientes, consumidores finales o usuarios para satisfacer sus necesidades o expectativas.
• ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?La rentabilidad es condición fundamental para la sobrevivencia de la organización. Mediante ella solo podrá crecer, desarrollar, generar utilidades y retribuir a colaboradores y accionistas. En la definición de la misión no se incluyen cifra de rentabilidad y desarrollo, no obstante debe quedar explicito el compromiso con estos factores.
• ¿Cuales son los principios organizacionales?En la definición de la misión de debe hacer especial referencia a los principios organizacionales o valores de la organización así como de la visión con el fin de reafirmarlos incorporarlos permanentemente en la cotidianeidad de la organización.
• Clientes: ¿ Principales clientes?
• Productos y Servicios: ¿Los más importantes?
• Mercados: ¿Dónde compite geográficamente?
• Tecnología: ¿Está actualizada tecnológicamente?
• Supervivencia, Crecimiento y la Rentabilidad: ¿Comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Componentes de la Misión
• Filosofía: ¿Creencias básicas, valores, aspiraciones, prioridades éticas?
• Concepto de si Misma: ¿Cualidad distintiva o mayor ventaja competitiva?
• Preocupación por Imagen Pública: ¿Responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
• Preocupación por los Empleados: ¿Son valiosos para la empresa?
Componentes de la Misión
MISION
La misión de XXX es satisfacer las necesidades y expectativas de comodidad y bienestar de los clientes con productos de vidrio, empaques y otros relacionados, de alta calidad, con precios justos y excelente servicio.
El banco ganadero desarrolla y presta servicios financieros integrados de excelente calidad para satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de los diferentes sectores económicos, a fin de lograr el fortalecimiento y liderazgo institucional, la integración y coordinación con sus filiales, el compromiso, pertenencia y bienestar de los miembros de la organización, así como una adecuada retribución para los accionistas y la sociedad en general.
MISION
Los Tulipanes generará a sus clientes un valor agregado superior mediante la satisfacción de sus necesidades de compartir afecto, cariño, amor, sentimiento, alegría y moda mediante la provisión oportuna de productos de alta calidad; con un servicio de excelencia, con el compromiso de sus colaboradores, una administración ágil y confiable, buscando siempre el bienestar y desarrollo de su talento humano y una retribución adecuada para sus trabajadores, accionistas y la sociedad en general.
MISION
Son las creencias profundamente arraigadas dentro de las personas (naturales o jurídicas) y que condicionan sus actitudes o conductas, evidenciándose a través del comportamiento cotidiano.
Los valores organizacionales, al ser difundidos y compartidos, se convierten en actitudes y las actitudes en conductas y éstas influyen notoriamente en los resultados de la empresa.
Valores Organizacionales
• Cada empresa debe determinar los valores que den sentido a su actividad.
• Los valores de la empresa son públicos y es la forma en que se espera sea el comportamiento de la organización.
• Los valores reflejan la esencia de la empresa; no deben cambiar sino que actúan como principios para las personas que allí trabajan.
• Los valores deben ser conocidos por todos los empleados y debemos asegurarnos de que así sea.
Valores Organizacionales
• Verdad• Perseverancia• Eficiencia• Sinceridad• Confiabilidad• Iniciativa• Confianza• Excelencia• Trabajo En Equipo• Rentabilidad• Competencia • Compromiso• Libertad• Reconocimiento• Amistad• Justicia• Colaboración• Crecimiento personal
• Creatividad • Aprendizaje • Respeto• Innovación• Calidad
• Realización• Apoyo comunal
• Equidad• Orden• Fortaleza
• Espiritualidad• Lealtad
• Inteligencia• Cooperación
• Éxito
Ejemplos de Valores Organizacionales
• Servicio al cliente por encima de todo.
• Alto rendimiento y productividad individual.
• No estar nunca satisfechos y mejorar de forma continua.
• Tener una reputación excelente en el mercado.
Ejemplo de Valores Organizacionales
• Respeto por el Cliente: la empresa respeta las creencias y derechos de los ciudadanos, de sus clientes y colaboradores en todos los niveles de su vida personal y familiar, sus creencias y principios como también su vida profesional.
• Calidad: calidad como cultura, como norma de vida corporativa será un compromiso y obligación permanente de todos los miembros de la institución. Calidad de los productos , en los procesos, en el talento humano y en el servicio al cliente serán características fundamentales del actuar diario en la organización.
• Productividad: Buscar su permanencia, crecimiento y desarrollo en lograr niveles óptimos de productividad, que hagan del negocio una actividad eficiente, eficaz y rentable. Esto asegura el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades para con su personal, sus clientes, sus accionistas y la comunidad en general.
• Servicio: el servicio es una responsabilidad de todos los miembros de la organización y compromete a todos por igual. Este servicio debe darse en las relaciones humanas, gestión administrativa y todos los procesos organizacionales.
Ejemplo de Valores Organizacionales
• Valores Eticos: el comportamiento de los miembros de la organización debe basarce y ajustarse a los valores y principios éticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organización: honestidad, integridad y justicia.
• Competitividad: la competitividad de una empresa se mide en el mercado. La competitividad exige conocimiento del mercado, altos estándares de calidad, conocimiento y satisfacción oportuna de las necesidades y expectativas del cliente, así como de un compromiso integral con la excelencia en el servicios.
• Talento Humano: el talento humano es nuestro patrimonio fundamental. Respetarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo, brindarle oportunidades de crecimiento dentro de los parámetros de eficacia y eficiencia, así como retribuirlo justamente, es el compromiso prioritario de nuestra organización.
• Responsabilidad Social: nuestra organización se comporta como un ciudadano corporativo y por tanto contribuye en la medida de sus posibilidades al desarrollo del país y de la sociedad en general.
Ejemplo de Valores Organizacionales
Como punto previo o preliminar a la definición de los objetivos corporativos o estratégicos, debemos considerar la identificación de los factores clave de éxito; ellos ayudan al proceso de identificación de los referidos objetivos. El análisis de fortaleza competitiva constituye una una fuente de identificación de éstos factores .
Objetivos Corporativos o Estratégicos
AREA ASPECTOS CLAVE A MEDIR
FabricaciónCapacidad de producción utilizada o productividad conseguida.Control se stock: rotación y antigüedad.
Comercial
Satisfacción de los clientes: clientes que repiten o que entran como nuevos.La estructura de la cartera de clientes: por tipo, o volumen de ventas.
Administración Y Finanzas.
Nivel de liquidez y solvencia.Capacidad de endeudamiento.
Compras y Almacenes.
Cumplimiento de los plazos de entrega a los mayoristas.Calidad de la materia prima.
Recursos Humanos.
Ausentismo laboral en los departamentos.Capacidad de formación.
Factores Clave de Exito
Los objetivos corporativos, globales o estratégicos, definen la dirección que ha de seguirse en la búsqueda para lograr la misión y la visión corporativa. Por lo tanto confieren dirección y señalan el camino. Los objetivos deben ser: Alcanzables de una forma razonable. Creíbles en la medida que sigan una línea coherente
con los principios o misión de la empresa. Equilibrados y coherentes entre si, así como con las
diferentes estrategias.
Objetivos Corporativos o Estratégicos
Aceptados por las personas implicadas. Son redactados empleando el verbo en infinitivo. Adaptables a cada circunstancia en función de las
necesidades. Incentivadores, de forma que su consecución
requiera cierta dificultad y trabajo. Definidos para cada responsable, área o
departamento. Preferentemente su formulación no incluye
cuantificación, por cuanto ellos definen lo que se quiere pero no enuncia como .
Objetivos Corporativos o Estratégicos
De crecimiento.De rentabilidad.De desarrollo tecnológico.De modernización técnica.De desarrollo humano.De desarrollo comercial.De orientación al cliente.De calidad total.De responsabilidad social.De cultura organizacional
De conocimiento del entorno.De productividad laboral.De consolidación
organizacional.De descentralización.De posicionamiento en el
mercado.De investigación y desarrollo.De control interno.
Tipos de Objetivos Corporativos o Estratégicos
EJEMPLO DE OBJETIVOS CORPORATIVOS O ESTRATEGICOSAlcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
Reducir la rotación del personal.
Reducir el periodo de cobro de los clientes
Reducir la siniestralidad a los niveles fijados.
Alcanzar los niveles de rentabilidad previstos.
Reducir los costos en las diferentes líneas de productos.
Mejorar los tiempos de entrega de los productos terminados en los plazos previsto.
Alcanzar los niveles de investigación y desarrollo conforme a los definido.
Alcanzar los niveles de posicionamiento en el mercado para la gama de productos conforme a las previsiones.
Elevar el nivel académico de los niveles gerenciales táctico y operativo.
La visión de la organización como totalidad, permite medir todos los procesos de la organización, tanto internos como aquellos relacionados con el entorno, el mercado y los clientes.De allí que los indicadores constituyen el conjunto de variables (cualitativas y/o cuantitativas) susceptibles de ser evaluadas y medidas. Los índices conforman las unidades de medida del desempeño de las variables objeto de estudio, cuyos resultados evidencian el comportamiento o desempeño de una organización dentro del contexto de una planificación estratégica en ejecución.
Indicadores
Gerenciales o Desempeño: aquellos que miden resultados de objetivos a corto plazo y que dados sus resultados es poco lo que puede modificarse y para hacerlos se requiere modificar los factores que causaron; tal es el caso de los indicadores financieros.
Impulsores del desempeño: conjunto de indicadores que lideran acciones para generar resultados en el largo plazo, exigiendo para ello intervenciones de corto plazo. Ejp. Desempeño organizacional frente a los clientes, los relacionados con el mejoramiento de la productividad y con la generación de conocimiento de la organización.
IndicadoresCLASIFICACION:
• El número de indicadores no es fijo, dependerá de la medición del objetivo propuesto. En algunos casos puede requerir más de uno.
• La selección de los indicadores debe ser un proceso negociado con los responsables de la consecución de cada objetivo.
• En el proceso de selección de los indicadores hay que tomar en cuenta, el nombre, responsable, descripción, tipo, frecuencia, medición; datos para obtener el indicador, fuente, calidad y responsable; metas e iniciativas a conseguir y explicación de las mismas.
CARACTERISTICAS:
Venta por período. Devoluciones / Total ventas % Horas en cursos de
calidad % de entregas no puntuales % Devoluciones en ventas Participación en el mercado Variación en los costos. Resultados del ejercicio
% de errores en las entregas.
% productos por canal de distribución.
Tiempo de entrega por pedidos.
Tiempo de reposición de inventario mat. prima.
Tiempo de reposición de inventario productos terminados.
Satisfacción de los empleados.
Ejemplo de Indicadores
Las metas constituyen la cuantificación, o el resultado numérico esperado en la consecución del objetivo.
OBJETIVO INDICADOR METAPREVISTA
METAS REALES DESVIACION RESPONSABLE
RentabilidadFinanciera
Beneficio / Ventas 5 3 -2 DIR. GEN.
DIR. FIN.Consec. Plan de Ventas
Aumento de Ventas 10 5 -5 DIRECCION
COMERCIAL
Fidelidaddel Cliente
% Inc. Vtas. Cliente Act. 6 3 -3 DIRECCION
COMERCIALCalidad delProducto
% Dev. Sobre Ventas. 5 8 3 DIRECCION
PLANTAMotivaciónD Empleados
% Suger.Implem.das. 10 3 -7 DIR.PLANTA
DIR, RH.
Formación Empleados
% Horas Cursos Calidad
160 65 -95DIR.PLANTA
DIR, RH.
Metas
Son todos aquellos procesos, trabajos, acciones y actividades en los que se centrará la organización para la consecución de los objetivos estratégicos.Las iniciativas pueden ser varias y por ello hay que analizar, evaluar y priorizarlas incluyendo las implementadas, para descartar las que no apoyen el logro de los objetivos. Toda buena iniciativa debe tener: Responsabilidad a nivel de equipo directico y de liderazgo. Fecha de inicio y terminación claramente establecidas. Asignación de recursos para su realización.
Iniciativas
PRODUCCIONReducir tiempos de procesos. Reducir costos de mano de obra.
RECURSOS HUMANOSReducir los costos de selección .Mejorar la formación del personal.
CalidadDisminuir el número de control de calidad mejorando los procesos..Como implantar nuevos controles de calidad.
Administración/FinanzasControlar las condiciones de pago y cobro para mejorar los resultados financieros.Financiar los activos vía leasing, préstamo o arrendamiento.
Logística /DistribuciónCentralizar envíos a clientes desde un único almacén.Cumplir con los plazos de entrega.
Investigación / Desarrollo Legalizar marcas y patentes propias pendientes de registro.Compartir conocimientos con entidades de formación.
Compras y AlmacénReducir los costos de las compras..Conseguir que las entregas al almacén sean en el tiempo previsto.
AREA O DEPARTAMENTO INICIATIVAS A REALIZAR
Ejemplo de Iniciativas
MISION¿Quiénes somos?
¿Por qué existimos?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS¿Qué resultados queremos alcanzar?
INDICADORES¿Qué indicadores sirven para medir el logro de los objetivos?
VALORES¿En que creemos?
METAS¿Qué metas debemos fijar para los indicadores?
INICIATIVAS¿Qué necesitamos para conseguir los objetivos?
ACCIONISTASSATISFECHOS
CLIENTESENCANTADOS
VISION¿Qué queremos ser?
PROC. EFICIENTES Y EFECTIVOS
R.H. PREPARADOS Y MOTIVADOSRH
BSC – Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
Planif. y Establecimientode Objetivos
•Estab. de objetivos •Alineación de Iniciativas •Asignación de metas•Asignación de recursos
Formación y feedback estrat.
Comunicación•Comunicar y educar.•Establec. Objetivos•Vinculación de las recompensas con los indicadores de gestión
Clarificar y traducir la visión y la estrategia
Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard
•Clarificar la visión•Obtener consenso
Articular visión comprar.
Dar feed back estrat. Facilitar la formación y
revisión de la estrategia.
Cuadro de Mando Integral
Ventajas del CMI-BSC• La Gran Foto de la empresa: representa la
esencia de lo más importante para su empresa y para cada nivel de responsabilidad.
• Comunicar las prioridades de la estrategia: una comunicación exacta y periódica de lo esperado es clave para hacer que las cosas ocurran según los objetivos esperados.
• Ejecutar la estrategia: se trata de hacer que la estrategia sea operativa, con indicadores que midan su grado de ejecución.
Cuadro de Mando Integral
• Equilibrar la áreas: la información no solo debe ser financiera, también debe ser de mercado, clientes, procesos, recursos humanos, logística, innovación y desarrollo.
• El poder de motivación: hay que seleccionar los indicadores más cercanos a los procesos relacionados con los objetivos estratégicos. Por ello los responsables de esos indicadores no solo son los directivos sino también el resto de los empleados que conocen que se espera de ellos y que objetivos a conseguir, viendo así aumentada su participación y motivación en la gestión e la empresa.
MisiónVisión
Objetivos
PerspectivaAprendizaje
¿Qué competencias son clave para
innovar y mejorar?
PerspectivaInterna
PerspectivaCliente
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
PerspectivaFinanciera
¿Cómo nos ven nuestros
accionistas?
¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?
Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera• Conjunto de objetivos financieros e indicadores que
evidencian si las actuaciones financieras de la estrategia de la empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la consecución de los objetivos estratégicos en los niveles aceptables.
• En la mayoría de las empresas los temas financieros de aumento de ingresos, mejoramiento de los costos y productividad, intensificación de la utilización de los activos y reducción del riesgo,, proporcionan los vínculos necesarios entre las perspectivas del CMI.
• Los objetivos financieros pueden diferir dependiendo el ciclo en el cual se encuentre el negocio y van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación .
Cuadro de Mando Integral
Ejemplo de Objetivos Financieros
• Reducir costos de producción.
• Aumentar los ingresos por empleado.
• Reducir costos operativos.
• Aumentar ingresos.• Aumentar rentabilidad.
Ejemplo de Indicadores Financieros
• % Incremento de las ventas.
• % Incremento cuotas de mercado( local, regional.
• Rentabilidad Financiera.• Rentabilidad de las ventas.• % Reducción Costos unit.• Rentabilidad por canal dist.• Beneficio por acción.• Productividad en términos
de ingresos
Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard
• Perspectiva Cliente– En esta perspectiva, las empresas identifican los
segmentos de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros.
– La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad), con los segmentos de clientes y mercados seleccionados.
Cuadro de Mando IntegralEjemplos de Objetivos Perspectiva del Cliente
• Aumentar la fidelidad de nuestros clientes.
• Aumentar la satisfacción.• Brindar mejor servicio a más
bajo costo.• Mejorar prestación de
servicios o productos.• Identificar porqué los clientes
prefieren nuestros productos.• Establecer que clientes y
segmentos de mercado nos interesan.
• Definir quienes son nuestros clientes.
• Establecer las necesidades de nuestros clientes.
• Conocer las preferencias en cuanto a precios, calidad, imagen y prestigio de nuestros clientes.
Cuadro de Mando Integral
INDICADORES CENTRALES
DE LA PERSPECTIVAALCANCE
Cuota de Mercado
Refleja la proporción de clientes en un segmento dado(en términos de número de clientes, unidades vendidas, ), que realiza una unidad de negocio.
Incremento de Clientes
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retención de Clientes
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfacción de Clientes
Evalúa el nivel de satisfacción del clientes segun unos criterios de actuación específica dentro de la propuesta de valor añadido .
Rentabilidad de Clientes
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento , después de descontar los únicos gastos necesarios àra mantener ese cliente.
Cuadro de Mando Integral
Perspectiva InternaResulta difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación y adecuación de nuestros productos o servicios y de todos nuestros procesos internos, con respecto a las necesidades cambiantes del mercado.En esta perspectiva los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados.
Cuadro de Mando Integral
La perspectiva interna se desarrolla comúnmente en función a tres procesos generadores de la cadena genérica de valor.
• Innovación: la empresa investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfagan esas necesidades.
• Operaciones: la excelencia en las operaciones y la reducción de costos en los procesos de fabricación y de prestación de servicios constituyen objetivos muy importantes, no obstante pudieran no ser el componente más importante de toda la cadena de valor para lograr los objetivos financieros y del cliente. Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna a los clientes existentes.
Cuadro de Mando Integral
• Servicio de Postventa: el tercer y más importante paso en la cadena interna de valor, es atender y servir al cliente después de la entrega de un producto o servicio. Incluye actividades como garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, así como el procesamiento de los pagos.
Cuadro de Mando Integral
Objetivos Perspectiva Interna
• Mejorar la capacidad de respuesta.
• Asegurar la calidad del producto.
• Reducir costos operativos.• Identificar el cliente y sus
necesidades .• Mejorar la cadena de suministro
s para el cliente.• Reducir costos operativos.• Mantener la calidad y el
servicio.• Mantener las entregas
oportunas.
Indicadores Perspectiva Interna
• % Ventas procedentes de nuevos productos.
• % Productos patentados.• % de Desechos.• Número de reclamos.• Indicadores de defectos.• Costo de la actividad de
inspección.• Costo de reparaciones.• Tiempo de respuesta a los
reclamos.• Costo de los reclamos.
Cuadro de Mando Integral
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento• Solo las personas de la empresa con sus habilidades,
conocimientos y actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y procuren la fidelidad de los clientes.
La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa.
La empresa debe invertir en la capacitación del personal, potenciar los sistemas y tecnología de la información, coordinar los procedimientos y rutinas de trabajo eficientemente y propiciar un clima organizacional de motivación y satisfacción.
Cuadro de Mando Integral
• Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite alcanzar los objetivos de las otras tres perspectivas.
• Los objetivos de esta perspectiva son inductores para conseguir resultados excelentes en las otras perspectivas.
• Los objetivos de esta perspectiva recalcan la importancia de invertir para el futuro.
• Los objetivos de esta perspectiva marcan la importancia de invertir en infraestructura: personal, sistemas, herramientas de trabajo en general y procedimientos.
Cuadro de Mando IntegralObjetivos de la Perspectiva
Crecimiento y Desarrollo
• Desarrollar las habilidades de los empleados.
• Aumentar la formación de los empleados.
• Definir nuevos procesos para compartir conocimiento entre los empleados.
• Conocer las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados.
• Mejorar los sistemas de información que faciliten la prestación del servicio.
Indicadores de la PerspectivaCrecimiento y Desarrollo
• Número de actividades automatizadas totalmente.
• Nº de personas formadas en TY y SI.
• Rotación del personal.• Ingresos por empleados.• Producción por empleado.• Nº de sugerencias por
empleados-• Nº de sugerencias
implementadas.• % de directivos o empleados
involucrados en la gestión del CMI.
Cuadro de Mando Integral Estructura de Formulación.
Objetivo Estratégico o Corporativo:
Perspec. Objetivos Ind. Mta. Iniciativas Respons.Fechas
Inicio Térm.
Definición:El mapa estratégico es una arquitectura que sirve para describir una estrategia que como proceso, se desarrolla en equipo y permite operacionalización tanto de las estrategias globales de una organización como las específicas de cada unidad de negocios, evidenciando las relaciones causa-efecto que entrelazan las diferentes estrategias.
Financiera
Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?
Para alcanzar mi visión ¿Cómo deben verme mis clientes?
Visión y Estrategia
Accionistas Contentos
Clientes Satisfechos
Procesos Eficientes
Personal Comprometido
Efecto Causa - Efecto
Procesos Internos
Satisfacer a mis clientes ¿En qué procesos debo destacar?
Aprendizaje y Desarrollo
Para alcanzar mi visión ¿Cómo debo aprender y mejorar mi
organización
Procesos Internos
PERSPECTIVAS OBJETIVOS CORPORATIVOS O ESTRATEGICOS
FINANCIERA
CLIENTE
INTERNA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estructura de un Mapa Estratégico
TEM
AS E
STRA
TEG
ICO
S
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Financiera
Cliente
Proceso
Aprendizaje y
Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO
Aumentar las Ventas
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. – Mejorar la Calidad – Desarrollar Competencias para Internacionalización
Mejorar la Rentabilidad Minimizar
Costos de Producción
Conseguir Nuevos Clientes
Aumentar Clientes del Transporte
Clientes Desarrollados
Compran Nuevos Produc.
Mejorar la Percepción
de la Calidad
Aumentar Contactos Clientes
Ext.
Fomentar Contactos
Sector Transporte
Paquetizar Sector
Transporte
Promover Activamente
Nuevos Productos
Reducir Defectos
Aumentar Formación
Idiomas
Aumentar Formación
Internacional
Lanzamiento Nueva Línea de Productos
Formación en Política de Calidad
Financiera
Cliente
Proceso
Aprendizaje y
Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO
Aumentar las Ventas
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. – Mejorar la Calidad – Desarrollar Competencias para Internacionalización
Mejorar la Rentabilidad Minimizar
Costos de Producción
Conseguir Nuevos Clientes
Aumentar Clientes del Transporte
Clientes Desarrollados
Compran Nuevos Produc.
Mejorar la Percepción
de la Calidad
Aumentar Contactos Clientes
Ext.
Fomentar Contactos
Sector Transporte
Paquetizar Sector
Transporte
Promover Activamente
Nuevos Productos
Reducir Defectos
Aumentar Formación
Idiomas
Aumentar Formación
Internacional
Lanzamiento Nueva Línea de Productos
Formación en Política de Calidad
Financiera
Cliente
Proceso
Aprendizaje y
Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO
Aumentar las Ventas
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. – Mejorar la Calidad – Desarrollar Competencias para Internacionalización
Mejorar la Rentabilidad Minimizar
Costos de Producción
Conseguir Nuevos Clientes
Aumentar Clientes del Transporte
Clientes Desarrollados
Compran Nuevos Produc.
Mejorar la Percepción
de la Calidad
Aumentar Contactos Clientes
Ext.
Fomentar Contactos
Sector Transporte
Paquetizar Sector
Transporte
Promover Activamente
Nuevos Productos
Reducir Defectos
Aumentar Formación
Idiomas
Aumentar Formación
Internacional
Lanzamiento Nueva Línea de Productos
Formación en Política de Calidad
Financiera
Cliente
Proceso
Aprendizaje y
Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO
Aumentar las Ventas
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. – Mejorar la Calidad – Desarrollar Competencias para Internacionalización
Mejorar la Rentabilidad Minimizar
Costos de Producción
Conseguir Nuevos Clientes
Aumentar Clientes del Transporte
Clientes Desarrollados
Compran Nuevos Produc.
Mejorar la Percepción
de la Calidad
Aumentar Contactos Clientes
Ext.
Fomentar Contactos
Sector Transporte
Paquetizar Sector
Transporte
Promover Activamente
Nuevos Productos
Reducir Defectos
Aumentar Formación
Idiomas
Aumentar Formación
Internacional
Lanzamiento Nueva Línea de Productos
Formación en Política de Calidad
Financiera
Cliente
Proceso
Aprendizaje y
Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO
Aumentar las Ventas
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. – Mejorar la Calidad – Desarrollar Competencias para Internacionalización
Mejorar la Rentabilidad Minimizar
Costos de Producción
Conseguir Nuevos Clientes
Aumentar Clientes del Transporte
Clientes Desarrollados
Compran Nuevos Produc.
Mejorar la Percepción
de la Calidad
Aumentar Contactos Clientes
Ext.
Fomentar Contactos
Sector Transporte
Paquetizar Sector
Transporte
Promover Activamente
Nuevos Productos
Reducir Defectos
Aumentar Formación
Idiomas
Aumentar Formación
Internacional
Lanzamiento Nueva Línea de Productos
Formación en Política de Calidad
TEMA ESTRATEGICO: EXELENCIA OPERACIONAL INDICADOR
• Valor de Mercado• Ingreso de los
Asientos.• Costo Alquiler de los
Aviones
• % Arribos Puntuales.• % Clasif. Clientes.• % Clientes que
Repiten Viajes.• Cantidad de Clientes.
• Tiempo en Tierra.
• % de Salidas Puntuales.
• Disponibilidad de Sist. De Información.
• % Conocimiento Estratégico.
Estructura de un Mapa Estratégico
Aumentar los Ingresos
FINANCIERA
CLIENTE
INTERNA
APRENDIZAJE
Incrementar Rentabilidad Reducir
Costos
Reducir Tiempos de
Partida
Atraer más Clientes
Mantener Tarifas Bajas
Alinear Tripulación de
TierraDesarrollar CapacidadesNecesarias
Desarrollar Sist. Soporte
Necesario
Disminuir Alistamiento y
Despegue.
PERSPECTIVA OBJETIVO EXPLICACION
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APREDIZAJE Y CRECIMIENTO
Vínculos Objetivos y Perspectivas
Proceso o estado óptimo en el cual la estrategia, empleados, clientes y procesos clave, trabajan en conjunto para impulsar una visión compartida, el crecimiento y las ganancias, plasmando esta actitud en su gestión cotidiana.
Alineación Estratégica
Estrategia
Colaboradores
Procesos Clientes
ESTRATEGIA
COLABORADORES
PROCESOS CLIENTES
HORIZONTALVERTICAL
INTEGRAL
Tipos de Alineación
INTEGRAL
Liderazgo y Cultura
Alineación Horizontal: busca compatibilizar los procesos con las necesidades de los clientes; definiendo la cadena de valor, identificando procesos clave y de soporte e integrarlos con las necesidades y expectativas de los clientes, constituyendo un compromiso con los clientes.Alineación Vertical: conjunto de acciones y programas que desarrollan las empresas para lograr que todos sus colaboradores conozcan el direccionamiento de la organización, además de clarificar, incorporar y ubicar la vinculación de su trabajo con la estrategia.
Alineación Integral: la visión compartida o alineación integral solo se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes están totalmente alineados. Cuando el esfuerzo se inclina en una sola dirección o no existe equilibrio, la organización se desgasta y no logra establecer su direccionamiento estratégico. Por lo que la estrategia se constituye en el centro y catalizador en el logro de la visión compartida.
• Partiendo del análisis de situación, factores clave de éxito, se formulan la visión, misión, valores o principios organizacionales, estrategias, objetivos, iniciativas, indicadores, planes de acción.
1. Planeación.
• Comunicación de la estrategia a todos los miembros de la organización , logrando un aprendizaje en grupo que facilite la incorporación de todos sus colaboradores.
2. Difusión.
Secuencia de la Alineación Estratégica
• Traducir la estrategia en términos entendibles, haciendo uso de mapas, protocolos de desempeño e indicadores de gestión, individuales o compartidos, para que ésta sea parte del trabajo cotidiano de los colaboradores .
3. Operacionalizarla Estrategia.
• La organización debe evaluar el desarrollo de la estrategia frete a un conjunto de indicadores. De este análisis deben surgir los ajustes que se requieran. Este proceso se enmarca en la filosofía del mejoramiento continuo, la cual la hace proactiva en resguardo de las ventajas competitivas .
4. Evaluación, Revisión y Ajuste de la Estrategia.
Secuencia de la Alineación Estratégica