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2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
El Desafío: Ejecutar la Estrategia …
9 de 10 no Ejecuta su
Estrategia
¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?
1 de cada 10 tiene una Ventaja
Competitiva
La Brecha de la Ejecución
… Haciendo de la Ejecución de la Estrategia una competencia clave
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
¿Por qué fallan las organizaciones al ejecutar su estrategia?
#1. No se puede gestionar lo que no se puede describir
No existe una manera generalmente aceptada de describir una estrategia de negocios
#2. Las organizaciones no saben ejecutar la estrategia
• El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia
• El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto
• El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos
• El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia
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“La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que la compañía necesita dominar para tener ventajas competitivas. Es una disciplina en sí misma.”
Larry Bossidy and Ram Charan Execution: The Discipline of Getting Things Done
“Una nueva forma de gestión”
Empresa
Ejecución de la Estrategia
Gestión Financiera
Gestión de Recursos Humanos
Marketing / Comunicaciones
Gestión de la Tecnología
Planificación Estratégica
Unidad Organizacional
A
Unidad Organizacional
B
Unidad Organizacional
C
Unidad Organizacional
D
Necesitamos desarrollar la capacidad de Ejecutar la Estrategia como una competencia central de la Organización
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¿Qué diferencia tienen con el resto de las organizaciones?
Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia demuestran resultados dramáticamente superiores que aquellas que no lo tienen.
¿Posee su organización un proceso formal de gestión estratégica?
Describa el desempeño formal de su organización.
Si No (54%) (46%)
… tenemos resultados sobresalientes
… nuestro desempeño es superior al de nuestros pares
Sub-Total
12%
58%
70%
7%
20%
27%
… nuestro desempeño es similar al de nuestros pares.
… nuestro desempeño es inferior al de nuestros pares
… no nos despeñamos a niveles sustentables
Sub-Total
18%
9%
3%
30%
30%
27%
16%
73%
Ganadores
Perdedores
Fuente: BSCol Research (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida del BSCol On-Line Community, Marzo 2006)
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“Gatear” “Caminar” “Correr”
Descongelar Cambiar Sostener
6 meses en los cuales la nueva estrategia es comunicada a las gerencias de la organización
“Rápidas ventajas”
12 - 24 meses donde la estrategia es integrada a las acciones del día a día y a la cultura de la organización
“Momentum irreversible”
3 - 6 meses dedicados a generar momentum entre los ejecutivos
“Crear el sentido de Urgencia”
La construcción de una Organización Focalizada en la Estrategia evoluciona de un proyecto hacia un proceso.
¿Qué hicieron estas organizaciones para tener éxito?
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Principio 1: Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 1.1 Los líderes impulsan la ejecución de la
estrategia 1.2 Lo líderes dan razones para el cambio 1.3 Existe una estrategia bien articulada 1.4 Los líderes refuerzan las prioridades
estratégicas 1.5 Se establece la Oficina de Gestión de
la Estrategia
¡Gestionar la estrategia es gestionar el cambio!
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
3. Alinear la organización con la estrategia
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Ejecución de la estrategia
Mejores Prácticas
“La ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de negocios efectivo” Lou Gerstner, Former CEO, IBM
¿Qué principios siguieron?
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Líderes
• Inspiran con la Visión
• Gestionan el cambio en un entorno dinámico y competitivo
• Estimulan nuevas maneras de pensar
• Ayudan a crear una estrategia diferenciadora y sustentable en el tiempo
• Logran compromiso en el equipo ejecutivo para alcanzar los objetivos
Perspectiva de Aprendizaje
"Para atender nuestras metas, ¿cuánto debe aprender e innovar nuestra empresa?
Perspectiva Financiera
“¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer nuestros accionistas?”
“¿En qué procesos de negocios internos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"
Perspectiva de Procesos Internos
“¿Qué tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?”
Perspectiva de Clientes
Visión y Estrategia
1. Motivar el cambio a través del Liderazgo Ejecutivo
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Principio 2: Traducir la estrategia a términos operacionales 2.1 Estrategia traducida en un mapa
estratégico 2.2 Estrategia traducida en un Balanced
Scorecard 2.3 Metas identificadas para todos los
indicadores
2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas 2.5 Responsabilidad asignada a nivel de
equipo ejecutivo.
¡No se puede gestionar lo que no se puede describir!
3. Alinear la organización con la estrategia
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Ejecución de la estrategia
Mejores Prácticas
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
¿Qué principios siguieron?
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M I S I Ó N Por qué existimos V A L O R E S En qué creemos
V I S I O N Qué queremos ser
E S T R A T E G I A Nuestro plan de juego
OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
B A L A N C E D S C O R E C A R D
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
El Balanced Scorecard cubre el bache existente entre la estrategia y lo que pasa realmente en el día a día de una organización.
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Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”
El accionista
Organizaciones del sector privado
El Stakeholder de misión
Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro
Perspectiva financiera
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos
presentarnos ante nuestros clientes?”
Perspectiva del cliente
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos
debemos destacarnos?”
Perspectiva interna
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?
Aprendizaje y crecimiento
“Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en
qué procesos de negocios debemos destacarnos?”
Perspectiva interna
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender, comunicar y trabajar
en conjunto con nuestra gente?”
Aprendizaje y crecimiento
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros contribuyentes (o
donantes)?”
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos
presentarnos ante nuestros clientes?”
Perspectiva del cliente Perspectiva fiduciaria
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
La estrategia describe la forma en que una organización intenta crear valor para sus accionistas o partes interesadas.
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Comunidad
Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso
a libros Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de
agentes efectivos
Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores
y fuentes de ingresos con alianzas a largo plazo • Libros nuevos
• Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Oportunidad de disfrutar de la lectura. • Oportunidades de alfabetización Temprana.
• Programas con sello de calidad FL • Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo • Confianza • Pertenencia a una comunidad. • Profesionalización.
• Profesionalidad • Accountability • Visibilidad e Imagen • Flexibilidad • Cobertura geográfica nacional • Óptimo retorno sobre la inversión social
Identificar y capturar líderes
locales como voceros,
referentes y agentes
Generar relaciones
efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales
Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura
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Alinear la organización a la
estrategia
Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen
la estrategia
Fortalecer el equipo
profesional
PATROCINADORES AGENTES NIÑOS
Eficientizar procesos de
gestión de los patrocinadores
Comunicar con solvencia los mensajes de la Fundación
Aumentar el número de
voluntarios y desarrollar una
relación de largo plazo
Fidelizar a los agentes de
Fundación Leer
Lograr que el board y el consejo asesor se conviertan en voceros de FL
Gestión de Relaciones
Desarrollar un proceso eficiente de obtención de
fondos
Gestionar los recursos para garantizar la continuidad
de la operación
Gestión de Fondos
Eficientizar los flujos de
materiales, libros e
información
Implementar con
excelencia programas y productos educativos
Gestión de Programas
Ofrecer excelentes servicios de
capacitación y asistencia técnica
Asegurar un portafolio de programas innovador
Mejorar el reporte
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Mapa Estratégico
Maximizar Rentabilidad
Incrementar Facturación
Desarrollar nuevos clientes
Mejorar procesos
comerciales
Fidelizar clientes actuales
Reforzar habilidades
críticas
Mejorar sistemas de información
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Indicadores
Cómo será medido el éxito en el
cumplimiento de la
estrategia
• Crecimiento de las ventas
• Retención de clientes
El nivel de desempeño o
tasa de mejora
necesaria
Metas
• 23 %
• 90%
Programas de acción clave
requeridos para alcanzar los
objetivos
Iniciativas
• Customer Relationship Management (CRM)
2. Traducir la estrategia a términos operacionales Los componentes del BSC permiten conectar objetivos e indicadores con
metas & iniciativas
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Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado
INICIATIVA ESTRATÉGICA Plan de Expansión Territorial
Market Share
7,5% de Market Share
Indicador
Meta
Actual Meta
7,5%
6,5% brecha
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación de la intención del objetivo.
INDICADOR / META
OBJETIVO Crecer por encima del
mercado
Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
¿Por qué es importante separar para el análisis objetivo, indicador, meta e iniciativa?
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Reunir todas las iniciativas
Mapear las iniciativas a los objetivos estratégicos
Establecer criterios de racionalización, por ejemplo:
• Impacto Estratégico
• Valor Presente Neto
• Tiempo de implementación
• Riesgo de implementación, etc
Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas
Proyectos de calidad,
actividades, etc.
Proyectos de Desarrollo, etc.
Proyectos corporativos,
etc.
Proyectos de Marketing,
actividades, etc.
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas
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Objetivos Perspectiva
Financiera
Valor económico agregado
Productor con el menor costo Seleccionar a los ganadores globales
Cliente
Crear nueva demanda
Desempeño del precio
Profundizar relación
Integrar y alinear recursos
Interna Desarrollo de ventas y clientes Desarrollo concentrado de tecnología Manufactura perfecta Administración de la gente y el cambio
Aprendizaje y Crecimiento
Competencias estratégicas Desempeño individual y de equipo Cultura sensible al cliente
9 iniciativas para un objetivo
2 iniciativas sin impacto en objetivos
Sin iniciativas para este objetivo
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas
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Principio 3: Alinear la organización con la estrategia
3.1 Rol corporativo definido 3.2 El BSC corporativo guía a las
unidades de negocio 3.3 Los BSCs de las unidades de negocio
guían a las unidades de servicio 3.4 Los BSCs alinean a los proveedores y/
o clientes 3.5 Los BSCs alinean al Directorio
Hacer que el total sea mayor que la suma de las partes.
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Ejecución de la estrategia
Mejores prácticas
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
3. Alinear la organización con la estrategia
¿Qué principios siguieron?
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Estrategia Corporativa
Estrategia Unidades de Negocio y de servicio
Objetivos de Áreas
El Balanced Scorecard alinea prioridades en toda la empresa.
3. Alinear la organización con la estrategia
El proceso de Alineamiento crea sinergia. Es clave el rol corporativo y la conexión entre las estrategias de las unidades de negocio y de servicio.
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2. Traducir las estrategias a términos operacionales
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
3. Alinear la organización con la estrategia
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Ejecución de la estrategia
Mejores prácticas
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Principio 4: Hacer de la estrategia el trabajo de todos
4.1 Se crea conciencia sobre la estrategia 4.2 Se alinean los objetivos personales 4.3 Se alinean los incentivos personales 4.4 Se alinea el desarrollo de
competencias de los puestos estratégicos
La estrategia se formula en los niveles altos de la organización pero se ejecuta en todos los niveles de la
organización
¿Qué principios siguieron?
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Visión
Personas Focalizadas en la Estrategia
Educación
Alineación de Objetivos Personales
Incentivos Alineados
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
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Un Scorecard personal focaliza a las personas donde estas puedan generar valor
Ejemplo: LOGÍSTICA
Gerente General
Gerente Logística
Supervisor
Repartidor
• Optimizar la Logística
• Frecuencia de Entrega
• Botellones Entregados por Visita
• Optimizar Gastos Operativos
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
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Principio 5: Hacer de la estrategia un proceso continuo
Administración de recursos 5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la
estrategia 5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas
vinculado a los temas estratégicos Gestión de procesos claves
5.4 Mejoras de procesos estratégicos 5.5 Mejor práctica compartida entre filiales
Aprendizaje y control 5.6 Estrategia revisada y adaptada de
manera regular 5.7 Revisión analítica de la Estrategia
Vínculo de la estrategia con las operaciones
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
3. Alinear la organización a la estrategia
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Ejecución de la estrategia
Mejores prácticas
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
¿Qué principios siguieron?
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Ciclo de Aprendizaje Estratégico
Iniciativas y Programas
Prueba de la Hipótesis
Resultados
Reporting Ciclo de Control Operativo Asignación de recursos
Insumos (Recursos)
Actualización de la Estrategia
DESEMPEÑO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
BALANCED SCORECARD
PROCESO DE PRESUPUESTO
Planeamiento
Gestión Estratégica
Presupuesto
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Las reuniones de gestión con el BSC permiten mantener el proceso de gestión de la estrategia en la organización y monitorear la estrategia de forma continua
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Los Beneficios de gestionar la estrategia con excelencia
Nivel de excelencia en las prácticas :
(1 = “Estamos mal”; 2 = “No estamos bien”; 3 = “Estamos trabajando”; 4 = “Estamos bien”; 5 = “Somos la mejor práctica”)
Éxito (Alto Beneficio) Usuarios BSC
Bajo Beneficio Usuarios BSC
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5.0
Gestión de Mejores Prácticas
Organizaciones en el BSC Hall of Fame
1 – Prácticas de Liderazgo Ejecutivo
2 – Prácticas de Traducción Estrategia
3 – Prácticas de Alineación Organización
4 – Prácticas de Motivación Empleados
5 – Prácticas, Planeación y Control
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¿Cuál principio o práctica representa mayor desafío en su organización?
¿Está su organización alineada y focalizada en la estrategia?