CAMBIO

ORGANIZACION

AL

Si se coloca una rana en agua hirviendo , el impacto que sufre es tan intenso que saltará inmediatamente.

le sobreviene la crisis y ella actúa en consecuencia.

Pero, ¿qué ocurre si se coloca la rana en agua fría y se va elevando gradualmente la temperatura?

La rana estará al principio feliz, aceptará luego la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullición

No se habrá dado cuenta de que ha habido un cambio radical de la situación inicial a la actual

Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones que sus directivos se niegan a ver o aceptar.

Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad del cambio

Por desagradable que sea este ejemplo,

¿no es lo que sucede en

muchas empresas?

INTRODUCCIÓN

Nada nuevo bajo el sol...› “No hay nada más difícil

de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas”

› “Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”

Nicolás Maquiavelo

CAMBIO“ Es hacer que las cosas sean diferentes”

El cambio deberá iniciarse en la cúspide de la jerarquía, es decir; empezar en el sitio del poder y fluir abajo en

forma tradicional donde fluyen por lo común la autoridad y la responsabilidad.

El cambio debe ser integral, es decir, no puede aislarse en ciertos elementos del organismo.

Haga clic en el icono para agregar una imagen“No hay países

pobres ni países ricos, no hay organizaciones pobres

ni organizaciones ricas, hay países y

organizaciones mal gerenciados y bien

gerenciados; y lo son porque planificaron y desarrollaron malas estrategias o buenas

estrategias”.

Peter Drucker

CADA CAMBIO ES ÚNICO

Pueden cambiar las personas ….y puede cambiar la organización

En una organización el cambio es complejo

Si es simple es porque las personas quieren cambiar

GERENCIAMIENTO OPERATIVO VS. ESTRATÉGICO Dos fuerzas fundamentales que gobiernan

una organización:

GestiónOperativa

(rutina)

Gestión Estratégica

(cambio)

LAS DOS DIMENSIONES

Gestión operativa!MantenimientoGerente OperativoPlan operativoRutina / rigidezControlarCumplir reglasCorto plazoFacturación hoy

Gestión estratégica!Cambio

Gerente EstratégicoPlan Estratégico

Creación / flexibilidadDesestructurarCambiar reglas

Largo plazoFacturación a largo plazo

LAS DOS DIMENSIONES Las características de las dos dimensiones:

RutinaAdministración

tradicional Gerente operativo

AcciónPlan Operativo

OperaciónOperatividad

RigidezProcedimientos

Corto plazoProductividadFacturación

MantenimientoORDEN

Cambio!Administración estratégica

Gerente estratégicoVisión

Plan EstratégicoInnovaciónCreatividadFlexibilidadEstrategia

Largo plazoCompetitividad

RetornoProgresoCAOS!

GESTIÓN OPERATIVA VS ESTRATÉGICA

Muerte lenta EXITO

Inacción Muerte rápida

Adm

inis

trac

ión

Liderazgo

+

+-

-

Liderazgo: Haciendo correctas las cosasAdministración: Haciendo las cosas correctas!

CAMBIO ORGANIZACIONAL ¿Qué es un cambio

organizacional?Un conjunto coordinado de

cambios de comportamientoCambio generalizado de

comportamientos es “cambio cultural”

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Rutina

Paradigmaactual

“Nueva“ rutina

ParadigmadeseadoCambio+Rutina = “CAOS”

“Paradigm Shift”

El cambio como “salto de paradigma”

mediano/largo plazo

Zona de“turbulencia”

En aguas calmas todos los barcos tienen un

buen capitán...Proverbio Sueco

EL PROCESO DE CAMBIO El cambio y la transición...

???

EL PROCESO DE CAMBIO El cambio y la transición...

ORDEN - CAOS - ORDEN

Orden inicial Orden final

CAOS!!

CAMBIO MATERIAL La necesidad de pasar por un estado

de caos para crear algo nuevo...

creación

CREACIÓN VS. ESTRUCTURA Las dos dimensiones antagónicas e

inseparables de la evolución:

ORDEN

CAOS

METANOIA – CAMBIO MENTAL Proceso de “cambio mental”

CAOS! Orden 2Orden 1

¿Qué es mejor..? ¿Orden o caos..?

EXPLOTACIÓN DE UN PARADIGMA

Ciclo de vida de un “Paradigma”

tiempo

Problemasresueltos

Tel. CelularChip silicioMotor exp.Cámara videoCDReloj cuarzoFoto elect.PCTelevisión

AtenciónCAMBIOinminente!

Foto digitalHDTVRCDAuto eléct.NetPC

Foto conv.?Cassette?

Internet

Introducción Apogeo Extinción

Fundamental: acá ya comienzan a aparecer las ideas del próximo paradigma

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las 7 etapas del Cambio Organizacional:

1. Cambio personal (arranque)2. Asociación (cambio grupal)3. Diseño del cambio

(clarificación)4. Apoyo político

(fortalecimiento)5. Implementación (cambio

general)6. Afianzamiento

(internalización)7. Monitoreo (control)

Chiavenato (1998, p.628) :CAMBIO ORGANIZACIONAL

El Cambio Organizacional comienza con la aparición de fuerzas que provienen de fuera o de algunas partes de la Organización y

pueden ser exógenos o endógenos.

Exógenas: Provienen del ambiente como las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas crean la necesidad de Cambio Organizacional interno.

Endógenas: Crean la necesidad del cambio estructural y del comportamiento, provienen de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo.

EL CAMBIO ESTRATÉGICO Cambio

Reactivo - “De afuera hacia adentro”Proactivo - “De adentro hacia afuera”

Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVOcontexto

cambio reactivo cambio proactivo

7 ETAPASDEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Etapa 1: CAMBIO PERSONALLas 7 Etapas del Cambio Organizacional

1. Toma de conciencia personal (Despertar)

2. Desarrollo de la visión personal (pensar)

3. Toma de iniciativa (actuar)

DESPERTAR - PENSAR - ACTUAR

Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 2: ASOCIACIÓN(CAMBIO GRUPAL INICIAL)

CONTACTOS PREMURA LOCALIZADA COALICIÓN (acuerdo entre varias

partes)

CONCEPTO DE “PREMURA”

Necesidad de romper con los fenómenos habituales

“Sólo el líder logra preocuparse cuando no hay problemas”

Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

VISIÓN Y ESTRATEGIA PLAN DETALLADO

Etapa 3: DISEÑO DE CAMBIO

Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 4: GESTIÓN DE APOYO POLÍTICO PARA EL CAMBIO

1. Premura superior

2. Venta interna

3. Aprobación superior

Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 5: IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

(CAMBIO GENERAL)

Premura general Comunicación Flexibilización Victorias rápidas Consolidación y

avance

Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 6: AFIANZAMIENTO

Incorporación a Cultura

Evaluación Cierre

Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 7: MONITOREO

Control continuo Ajustes

LA VERDAD ES QUE HOY...

La vida misma es cambio Cambio es renovación

En esta civilización, quién no cambia,vegeta, decae, obsolece, y al fin

muere

¿POR QUÉ FRACASAN TANTOS PROYECTOS (DE CAMBIO)?

Visión tradicional:› Falta Planificación› Falta Control› Falta Comunicación

Según esto, todo proyectobien planificado, controlado y comunicadocumpliría con todos los criterios de éxito...

CAMBIO ORGANIZACIONAL Fuerzas para el cambio El manejo del cambio planeado Opciones de cambio Resistencia al cambio Administrando el cambio Nuevos temas del cambio Perspectiva internacional del cambio

FUERZAS PARA EL CAMBIO Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitación)

Tecnología (automatización, reingeniería)

Shoks económicos (fluctuación en los tipos de cambio, tasas de interés)

Competencia (globalización, fusiones y adquisiciones)

Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecológicos)

Política mundial (caída de la Unión Soviética, terrorismo, 11 de septiembre)

Agentes del cambio: son los responsables del

manejo de las actividades de cambio en las organizaciones:

Consultores externosConsultores internosEquipos de trabajoTrabajadores

OPCIONES DE CAMBIO Estructura: relaciones de autoridad, rediseño

de puestos, compensaciones Tecnología: procesos de trabajo, métodos,

equipos Ambiente físico: modificación del espacio y la

distribución física La gente: actitudes, habilidades,

expectativas, percepciones y comportamientos

LA RESISTENCIA AL CAMBIO Es positivo que las organizaciones y sus

miembros se resistan al cambio?

SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamientoNO: obstaculiza la adaptación y el progreso. Fuente de conflicto.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Hábitos

Seguridad

Factores económicos

Temor a lo desconocido

Procesamiento selectivo de la información

Resistencia Individual

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Inercia estructural

Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo

Amenaza a la experiencia

Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas

Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas

Resistencia Organizacional

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cómo vencer la resistencia al cambio?Educación y comunicaciónParticipaciónFacilitación y apoyoNegociación Influencia socialCoerción

ADMINISTRANDO EL CAMBIO

Qué es lo que debe ser cambiado?

Cómo se realizará el cambio?

Quiénes se verán afectados?

Cuáles serán las consecuencias?

NUEVOS TEMAS DE CAMBIO

Organizaciones más innovadoras: nuevas ideas para iniciar o mejorar un proceso, un producto o servicio.

Organizaciones más democráticas: se involucra a los empleados en su trabajo, poder de decidir y actuar

Organizaciones de aprendizaje: organizaciones que han desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL DEL CAMBIO

Las culturas varían en términos de sus creencias acerca de su capacidad para controlar su ambiente.

La consideración del tiempo en una cultura afecta la dimensión temporal de los programas de cambio.

La resistencia al cambio se ve afectada muchas veces por la confianza que una sociedad tiene en la tradición.

La cultura democrática o no influye en la forma en que se implementa el cambio.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADOCAMBIO PLANEADO

La capacidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planeación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis profundo del sistema total.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando

en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.

• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

A nivel psicológico la Resistencia al Cambio puede ser causada por:

• Mecanismo de Defensa de negación a la realidad

• Percepción Selectiva: Tendencia a percibir solamente aquello que conviene, aquello que es agradable.

• Desconfianza: Poca claridad en los nuevos rumbos de las consecuencias

• Recelo a perder las cosas buenas actuales.

• Inseguridad

• Necesidad de evitar la ansiedad, que es suscitada por la novedad, por el desconocimiento o inseguridad en cuanto a los resultados finales del cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO

MODELO DE CONSULTORÍADE FARÍA MELLO

CONTACTO

CONTRATO

ENTRADA

Exploración consultor y clienteReconocimiento de la situación, sondeo

Contrato general más específicoObjetivo-Plan (esbozo)Expectativas y compromisos mutuos

Sistema – meta: ¿dónde?/ ¿cómo comenzar?Hacer contacto…personasTestimoniar receptividad, confianza, etc.Sondear problemas, insatisfacciones

RECOLECCIÓNDE DATOS

DIAGNÓSTICO

ENTRADA

Entrevistas, observación, convivenciaCuestionarios, consulta de documentosReuniones

Definir situación y necesidades de cambioIdentificar y evaluar problemasDefinir objetivos de cambio y metasConsiderar alternativas, efectos, costos, riesgos, etc.Evaluar potencial de cambio

Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticasPlanear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticasProgramar: actividades, secuencia, tiempo, etc.

MODELO DE CONSULTORÍADE FARÍA MELLO

ACCIÓN

ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN

TÉRMINO

Implantar el plan: actuar con el sistema-meta

INSTITUCIONALIZACIÓNDEL CAMBIO PLANEADO

CONTINUO

Institucionalizar; Actitud y método de solución de problemas

Control de resultadosAutoevaluación por el clienteEvaluación por el consultor / técnicoNuevo Diagnóstico, ¿nuevo contrato?

MODELO DE CONSULTORÍADE FARÍA MELLO

No aprender

Indiferencia

Un poco de resistencia

Resistencia Fuerte

No prestar Atención

Aceptación Pasiva

Cooperación

Aliarse

con otros y resistir

Emoción

Aceptación al Cambio

Sabotaje

Apatía

Cometer errores adredeEntusiasm

oBajar el ritmo de trabajo

Enseñar a los

demás a resistir

Congeniar con

resignación

Quejoso

RESISTENCIA AL CAMBIO INDIVIDUAL

Resistencia Organizacional

Amenaza a la asignación establecida de recursos

Inercia estructural

Enfoque limitado en el cambio.

Miedo a lo desconocido

Inercia de los grupos

Amenaza a la destreza.

RESISTENCIA AL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

• Información de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio.

• Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.

• Diálogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones y raciocinios.

• Expresión de los sentimientos y emoción.

• Consultas, participación, en los procesos de: * Selección o decisión. * Planeación de acciones

PROCESOS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

• Educación y Comunicación: La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio.

• Negociación: Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia.

• Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. La Cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación, se busca “sobornar” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio.

•Coerción: Es la aplicación de amenazas hacia los que resisten

PROCESOS PARA REDUCIRLA RESISTENCIA AL CAMBIO

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO

ª   Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor de que resulte viable.

 ª  Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor

burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a contestar con violencia; provocando que la idea se esfume.

 ª   Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de

modo que la hacen odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su autor.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO

• ª   Comentan que la idea presentada no concuerda con las costumbres y que resulta ser demasiada complicada o avanzada

  ª  Transforman la propuesta original con sugerencias que la desfiguran totalmente.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.

• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.

• Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o burla.

• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio.

• Fingir indiferencia ante el proyecto.• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

• Recordar nostálgicamente el pasado.• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.• Abstenerse de cooperar en el proceso. • Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado

a procedimientos establecidos.• Desacreditar a los iniciadores del cambio.

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.

• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos de cambio

• Ajustar el modelo de implementación del cambio a las características de la organización

• Reducir incertidumbre e inseguridad• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que

detectar las causa• No imponer el cambio

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

• Hacer un cambio participativo• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar

percepciones y opiniones• Plantear problemas, no soluciones unilaterales• Realizar cambios continuamente, aun cuando sean

pequeños.• Crear un compromiso común• Plantear el costo-beneficio del cambio-

PMODELO DEL CAMBIO LANEADO DE FARIA MELIO

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Contacto

Contrato

Entrada

Recolección de datos

Diagnóstico

Planeación de“intervenciones”

Acción

Acompañamiento y evaluación

Término

Institucionalizacióndel cambio planeado

continuo

Exploración consultor x clienteReconocimiento de la situación, sondeo

Contrato general + específicoObjetivo – plan (esbozo)Expectativas y compromisos mutuos

Sistema–meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?Hacer contacto con personasTestimoniar receptividad, confianza, etc.Sondear problemas, insatisfacciones

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Contacto

Contrato

Entrada

Recolección de datos

Diagnóstico

Planeación de“intervenciones”

Acción

Acompañamiento y evaluación

Término

Institucionalizacióndel cambio planeado

continuo

Entrevistas, observación, convivenciaCuestionaros, consulta de documentosReunionesDefinir situación y necesidades de cambioIdentificar y evaluar problemasDefinir objetivos de cambio y meta (s)Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc.Evaluar potencial de cambioDefinir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticasPlanear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticasProgramar: actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etc.

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Contacto

Contrato

Entrada

Recolección de datos

Diagnóstico

Planeación de“intervenciones”

Acción

Acompañamiento y evaluación

Término

Institucionalizacióndel cambio planeado

continuo

Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta

Institucionalizar: actitud y método para solución de problemas

Control de resultadosAutoevaluación por el clienteEvaluación por consultor/técnicoNuevo diagnóstico, ¿Nuevo contrato

GESTIÓN DEL

CAMBIO

Enfoque organizativo y de

sistemas: Turbulencia, complejidad,

incertidumbre, caos

Enfoque de personas y

comportamientos:Liderazgo, influencia,

personalidad, miedo a lo desconocido

Enfoque de calidad total y metodologías

para el cambio: planificación, procesos,

mejoras

8 PASOS PARA EL CAMBIO

1. Aumentar la urgencia

2. Crear el equipo conductor

3. Obtener la visión adecuada

4. Comunicar para lograr aprobación

5. Dar autoridad para actuar

6. Lograr pequeñas victorias

7. No abandonar

8. Hacer prevalecer el cambio

GERENCIA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para Chiavenatto (2000) La Gerencia es una actividad realizada

por seres humanos, y como tal influenciada por sus características

personales, como elementos determinantes

GERENCIA

Ética Valores Respeto Inteligencia Emocional Capacidad de Negociación

CARACTERISTICAS PERSONALES DEL GERENTE:

• Visión prospectiva.• Visión sistémica.• Desarrollista.• Flexibilidad en sus modelos mentales.• Inspirador, guía y orientador de equipos.

PERFIL DEL GERENTE

MEJORES ORGANIZACIONES

Inflación

Contaminación ambiental

Retos del futuro

Responsabilidad Social

Industrialización

Competitividad Global

Cambios

Producción

Fuerza laboral

Educación Capacitación

Legal

DESAFÍOS DEL GERENTE

LA GERENCIA Y EL CAMBIO

Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los

cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias

temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.

LA GERENCIA Y EL CAMBIO

Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámica propia e

independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente.

El cambio en una empresa es un proceso lento,

costoso, confuso y conflictivo, que

normalmente ocurre a través de ciertas etapas más

o menos frecuentes

El LÍDER Y EL PROCESO DE CAMBIOLa función esencial del liderazgo es provocar un cambio que resulte útil

1. GENERAR LA NECESIDAD DEL CAMBIO: Determinar el cambio, marcar el rumbo: • Retar a los directivos actuales• Construir redes externas • Visitar otras organizaciones• Compararnos con el entorno y las exigencias de clientes

2. ALINEAR a las personas hacia un nuevo rumbo: VISIÓN NUEVA Y ESTRATEGIAS ASOCIADAS:• Visón del estado futuro deseado: quizá lo más esencial• La visión se genera y formula con razón (concepto) y con emoción

3. Motivar e inspirar para producir ENERGÍA en las personas y superar obstáculos: • Relaciones con las personas clave de la organización• Despliegue de actividades de gestión de personas

ACTITUDES ANTE LA VISIÓN Compromiso: queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias

Alistamiento: queremos la visión. Haremos lo que sea posible “dentro del espíritu de la ley”

Acatamiento Genuino: vemos los beneficios de la visión. hacemos todo lo que se espera y más.

Seguimos la letra de la ley. “buen soldado”

Acatamiento Formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”

Acatamiento a Regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera . “no lo haré, no pueden obligarme”!

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. ¿Ya es la hora de salida?

1. Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía

2. Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos delcambio

3. Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización

4. Reducir la incertidumbre e inseguridad

5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad

6.No imponer el cambio

ACTITUDES A CONSIDERAR PARAENFRENTAR LA RESISTENCIA

¿ CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Creando un sistema coherente de:

VALORES donde se destaque la

FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, y que éstas sirvan como

Reglas de Juego en la organización

CAMBIO PLANEADO Es diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio en la filosofía, el clima o el estilo de operar.

Los cambios planeados son una necesidad a largo plazo

1. Sofisticación de la tecnología para procesar información (Disminución de Tiempo).

2. Globalización de la Organizaciones.

3. Productos y Desafíos.

4. Mejoras de la capacidad de personal.

5. Metas alcanzadas.

6. Innovación.

MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE

KURT LEWIN

Lewin propone 3 fases para llevar a cabo el cambio planeado

Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen las organizaciones en su actual nivel de comportamiento.

Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse a un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

Recongelamiento: En este proceso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y las estructuras organizacionales. (Asegurar nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismo de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la nueva forma.

a) DESCONGELAMIENTO

b) CAMBIO C) CAMBIO EN SÍ

d) RECONGELAMIENTO

MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

• Se determina EL PROBLEMA

• Se identifica su SITUACIÓN ACTUAL

• Se identifica la META A ALCANZAR

• Se identifica la FUERZA POSITIVA Y NEGATIVA que inciden sobre él.

• Se desarrolla una ESTRATEGIA para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndola hacia la meta.

MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

El proceso de cambio comienza en la tierna infancia, de hecho en el momento en que somos concebidos

Anónimo

INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

1. DIAGNÓSTICO:Empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. En este diagnóstico se hacen preguntas, entrevistas a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

2. ANÁLISIS:La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada, para determinar las áreas problemáticas, preocupaciones primordiales y posibles acciones.

3. RETROALIMENTACIÓN:La investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto de cambio. La que estará involucrada en cualquier programa de cambio de estar implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución.

INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

4. ACCIÓN:Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.

5. EVALUACIÓN:El agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información recolectada como punto de comparación, cualquier subsecuente puede ser comparado y evaluado.

INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

AGENTE DE CAMBIO

AGENTE DE CAMBIO

Es aquel capaz de desarrollar en la Organización ACTITUDES Y PROCESOS

que permitan a la Organización establecer transacciones proactivas.

PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO

Ayudar a generar datos válidos

Estimula la decisión consciente, libre y bien informada

Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisión

Desarrollar los potenciales y recursos del sistema-cliente

FUNCIONES DEL AGENTE DE CAMBIO

Obtener datos sobre el funcionamiento del Sistema

Oír a las personas y comprenderlas

Ayudar a las personas con dificultades personales y funcionales en el contexto de sus actividades en la empresa.

Diagnosticar situaciones y comportamientos

Desarrollar, capacitar o enseñar personas o grupos

Sugerir soluciones, orientar acciones

Liderar o dirigir personas o grupos

AGENTE DE CAMBIOVENTAJAS

• Por lo general posee mucha experiencia en su trabajo• Debido a su experiencia, sus ideas son mejor aceptadas por la Alta Gerencia• En vista de que no pertenece a la Organización, es objetivo e imparcial

DESVENTAJAS• No está familiarizado con la cultura de la Organización llevándole mucho tiempo

informarse de las situaciones presentadas.

• Por ser ajeno a la Organización, produce desconfianza al personal dificultándosele el acceso a éstos

Estaba un día Diógenes en una esquina riendo como un loco.

“¿De qué te ríes?” le pregunto un transeúnte.

“¿Ves esa piedra que hay en medio de la calle?

Desde que llegué ahí, esta mañana, diez personas han tropezado con ella y han maldecido, pero ninguna se ha tomado la molestia de retirarla para que otrosno tropiecen con ella”

AGENTE DE CAMBIO EXTERNO

Mientras culpas a otros, renuncias a tu poder para cambiar

Anónimo

Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive

Gabriel Marcel

Nadie puede ser esclavo de su identidad; cuando surge una posibilidad de cambio, hay que cambiar,

Elliot Gould

Las personas cambian cuando se dan cuentadel potencial que tienen para cambiar las cosas.

Paulo Coelho