Post on 30-Jan-2021
^ El sector de alimentación madura al ritmo de la recuperación económica y el crecimiento del consumo interno
en España. Impulsado por el prívate equit y nacional, el mercado ha sentado sus pilares de creación de valor en t res
grandes palancas: el crecimiento de las exportaciones, las oport unidades de consolidación sectorial y la apuesta por
la expansión internacional de los grandes corporates.
Capital riesgo, el mejor ingredientpara crecer internacionalmente
04/04/2017Tirada:Difusión:Audiencia:
60.436 29.280 87.840
Categoría:Edición:Página:
Negocios y Finanzas
40AREA (cm2): 498,5 OCUPACIÓN: 80% V.PUB.: 7.069 NOTICIAS DE MERIDIA CAPITAL
1 sector de alimentación sigue
dando muestras de su gran atrae-
tivo. Es uno de los mercados es-
tratégicos para la economía española,
tanto por su elevada aportación al P IB
como por su tradición exportadora, y
su importante tamaño, segundo en la
U E por detrás de Francia, le atribuye
cada vez más peso en nuestro tejido
empresarial. Además, pese a estar ine-
vitablemente vinculado a la evolución
del precio de las materias primas y a
las fluctuaciones del consumo interno,
su carácter anticíclico y su capacidad
de generación de caja recurrente le han
permitido erigirse como un valor refu-
gio durante la crisis, manteniendo sus
indicadores económicos y reforzando
su competitividad a nivel internacional.
"Las empresas españolas iniciaron un
importante proceso de ajuste en costes
e internacionalización durante la crisis,
potenciando la exportación y colocando
a Españ a como octavo país exportador
de mercancías agroalimentarias a nivel
mundial. Gracias a este proceso, hemos
conseguido posicionarnos como líder
en trazabilidad y seguridad alimen-
taria, factores de mucha importancia
para este sector, y las compañías de ali-
mentación han mejorado su eficiencia,
controlando y min imizando sus costes",
señala Ignacio Mestres, Director de
Sabadell Corporate Finance . Por
otro lado, el cambio de ciclo, con un
índice de Confianza del Con -
sumidor en alza y la re-
cuperación económica,
no ha hecho más que
al sector durante los últ imos ejercicios,
con buenas perspectivas a medio plazo",
afirma Esther de Félix, Socia de Cua-
trecasas. En esta línea, el deal flow ha
evolucionado muy positivamente en la
industria alimentaria desde 2012, año
en el que registró el menor número de
transacciones. En 2016, encabezó la lis-
ta de sectores más activos con un total
de 42 operaciones cerradas, un dato le-
vemente inferior al de 2015, cuando se
( ( Los múlt iplos de valoración
de las operaciones en España
han alcanzado las 12x ebit da de
media durant e los últ imos dos
ejercicios, una cifra m uy superior
a los 8x de 2012 J J
pactaron 48 deals. "Adicionalmente, po-
demos destacar el gran salto de los múl-
tiplos de valoración de las operaciones
en España, que han alcanzado las 12x
ebitda de media durante los últimos dos
ejercicios, una cifra muy superior a los
8x de 2012", apunta Bo i ja Oria, Socio
de Arcano Ban ca de Inversión.
Sin duda, el middle market nacional,
que ha desembolsado €130M en equity
en 12 operaciones, es uno de los prin-
cipales culpables de esta concentración
de deals y del aumento de los precios
de los activos. La constante mejora de
la competitividad del sector, unida a las
necesidades de expansión internacio-
nal de muchas empresas españolas de
tamaño medio inmersas en conflictos
generacionales, están generando opor-
tunidades de inversión interesantes con
altas expectativas de rentabilidad para
muchos fondos españoles. Además, los
prívate equities cuentan con una impor-
tante liquidez, que jun to a la naturaleza
de resistencia al ciclo y la generación de
caja de las propias compañías, facilita la
financiación de los LBO s. "No podemos
olvidar que la alimentación forma par-
te de una necesidad diaria humana, lo
que genera una recurrencia considerable
y propicia movimientos de M8cA con
una liquidez muy interesante", recuerda
David Torralba, Man agi n g Director
de Prívate Equity de Meridia Capital.
Para Juan Ló pe z de Novales, D i -
rector de Inversiones de N azca Capi-
tal, hay diversos factores que definen el
interés de los inversores y, en especial,
del capital riesgo por las firmas de ali-
mentación. "Con tamos con un tamaño
de mercado atractivo con crecimientos
estables, en el que hay un amplio aba-
nico de empresas familiares con buenos
equipos y modelos de negocio que ne-
cesitan el apoyo de un socio financiero
para culminar su profesionalización y
acelerar su internacionalización, tanto
a través del crecimiento orgánico como
mediante compras selectivas. Además,
estas inversiones ofrecen una salida
clara por el interés que despiertan las
compañías entre grupos industriales
nacionales que buscan cuota de merca-
do y players internacionales que quieren
entrar en España". Así, entre las princi-
PRINCIPALES OPERACIONES DEL SECTOR ALIM ENTACIÓN
reforzar el atractivo que las empresas
alimentarias tienen para los inversores,
favoreciendo así el cierre de operacio-
nes corporativas y situando al sector
como protagonista de la mayor escalada
en términos de volumen invertido. "El
aumento del consumo privado de las fa-
milias, el crecimiento del segmento de
restauración y el desarrollo del turismo
han servido de palanca de crecimiento
TIPO EM PRESA COM PRADOR VENDEDOR % ADQUIRIDO
(% ALCANZADO)
IM PORTE
(EN€M )
M&A Vegetaba Ebro Foods Familia Sala i 100% 15
CR (Desinversión) Sosa Ingredients Savencia Gourmet M eridia Capital P. Signif icat iva
(cerca del 40%) Conf.
CR(Bui ldUp) Productos
Noreñenses
Grupo IAN (cont rolado por
Portobello Capital) Familia Blanco Fanjul 100% Conf.
CR (Desinversión) Biogran (El Granero
Integral) Wessanen Nazca Capital 100% 67
CR (LBO) GoFruselva Proa Capital Xavier M art ínez 40
CR(Bui ldUp)
Elore Holdings
Precocinados
Fuentetaja
Grupo Palacios (cont rolado
por Carlyle) 100%
19,52
75
CR (Expansión) M art inavarro
M iura Prívate Equity (25%)
Inversores inst itucionales
internacionales
Familias M art inavarro
y Ballester P. M inoritaria 70
CR (LBO) M oyca Proa Capital Familia Cánovas entre el 70% y el
100%
entre 170 y
200
CR (LBO) Ramón Sabater Portobello Capital Familia Sabater 110
1391
04/04/2017Tirada:Difusión:Audiencia:
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41AREA (cm2): 516,6 OCUPACIÓN: 82,9% V.PUB.: 7.251 NOTICIAS DE MERIDIA CAPITAL
pales oper acion es del sect or d est acan la
in ver sión en M o y c a por par t e d e P ro a
Cap i t al , la en t r ada de M i u r a P rí v at e
Eq u i t y en M art i n av arro y la ad qu i -
sición de R a m ó n Sab at e r por € 1 1 0 M
p or par t e de P o rt o b e l l o .
Buenas perspect ivas Si el m om e n t o actual par ece adecu ado
y pr opicio par a acom et er n uevas inver -
sion es, el fu t u r o t am bién es pr om et edor .
E l sector es op t im ist a en cuan t o al in -
cr em en t o de oper acion es de in versión y
desin ver sión , así co m o a la capt ación de
n uevos recursos, pr in cipalm en t e com o
con secuen cia del exceso de l iqu idez exis-
t en t e en el mer cado. "La s n ecesidades de
financiación d e em pr esas m ed ian as par a
in t en sificar sus esfu er zos de cr ecimien -
to, in n ovación y expan sión y la apar ición
de n uevos r etos en difer en t es segm en t os
in n ovador es h acen de est e sector un
cam p o abier t o par a la in versión ",
com en t a El e n a U b e d a, A b o -
g ad a de U rí a M e n é n d e z .
C o n r espect o a la t ipolo-
gía de las t r an saccion es qu e ver em os en
los p r óxim os m eses, Ju a n N av arro V aro -
n a, D i re c t o r de G B S Fi n an z as , op in a
qu e "se cer r arán pr in cipalm en t e t om as
de par t icipacion es mayor it ar ias. Ad e m ás,
los gr an des gr u pos de alimen t ación h an
l ider ado el pr oceso de con solidación a
n ivel in t er n acion al y se esper a qu e con -
t in úen apr ovech an do las opor t u n idades
en n ich os de m er cado em er gen t es con la
com p r a de fabr ican t es y d ist r ibu idor es".
Por su par t e, Jav i e r Gari c an o , D i re c t o r
de A rc an o B a n c a de In v e rsi ó n , cree qu e
"los gr an des cor por at es bu scar án in t e-
gr ar se ver t icalmen t e u h or izon t alm en t e
en t ér m in os de servicios y pr odu ct os,
r espect ivamen t e, y expan dir se geogr áfi-
cam en t e. Ver em os t am bién car ve- ou t s
de lín eas de n egocio n on core, ya sea
por qu e la com pañ ía se h a
( í El sector está encabezado por
un escaso número de grandes
corporaciones, nut r ido de una
variada red de empresas medianas
que t ienen t odavía m ucho
recorrido por delant e J J
t r asfor m ado a ot r o m od e lo de n egocio, o
por qu e h a de jado d e for m ar par t e de su
est r at egia". A l t iem po, segu ir á h ab ien d o
oper acion es de capit al r iesgo select ivas en
com pañ ías de valor añ ad ido, con capaci-
dad de in t er n acion alización y m u y cer -
can as al con su m idor . D e h ech o, algun as
com pañ ías n ecesit an abor dar cam b ios es-
t r at égicos qu e r equieren del apoyo de u n
Biogran, una inversión rápida y rentable para Nazca
e
¡ 4 2 I
SÓLO UN AÑO Y M EDIO DESPUÉS DE ADQUIRIR EL
GRANERO INTEGRAL (BIOGRAN), NAZCA HA
TRASPASADO LA COM PAÑÍA A LA HOLANDESA
W ESSANEN CON UNA EXCELENTE RENTABILIDAD.
PARA LA GESTORA ESPAÑOLA, EL BUEN M OM ENTO
QUE ATRAVIESA EL SECTOR DE ALIM ENTACIÓN, LA
ELECCIÓN DE UNA BUENA COM PAÑÍA -LÍDER EN UN
SEGM ENTO EN FUERTE CRECIM IENTO- Y LA CALIDAD
DEL EQUIPO DIRECTIVO HAN SIDO CLAVES EN EL
ÉXITO DE LA INVERSIÓN.
En 2015, Nazca Capi t al ent ró El Granero int egral
(Biogran), ¿qué les l lam ó la at ención de est a
com pañía?
A lo largo de nuest ra t rayectoria, hemos t enido experien-
cias de éxit o en el sector de alimentación, lo que nos
impulsó a buscar nuevas oport unidades en este
mercado. Biogran reunía una serie de at ract ivos dif íciles
de encont rar en esta indust ria, e incluso en ot ras, com o
un excelente equipo liderado por sus fundadores y la
segunda generación familiar que mantenía unos valores
enfocados al crecimiento en t oda la organización, un
factor clave para llevar a la compañía hasta donde está
hoy en día, y que ya había dado sus primeros pasos en
esa t ransición de compañía familiar a empresa
profesional. Por ot ro lado, cont aba con una posición de
liderazgo consolidada desde hace muchos años a t ravés
de una marca de reconocido prest igio y t enía un modelo
de negocio muy bien est ructurado, que permit ía
combinar elevados crecimientos con una elevada
rentabilidad y generación de caja. Todos estos factores,
unidos a la fuerte expansión del segment o de alimentos
orgánicos en España, -con drivers de crecimiento muy
sólidos empujados por el interés de consumidor por
comer productos saludables y cuidadosos con el
entorno-, nos most raron un potencial muy importante al
comparar el mercado español con el de ot ros países
europeos más desarrollados.
¿Cóm o se ejecut ó la operación?
A t ravés de nuest ro tercer fondo, Nazca III, com pram os
el 100% de las acciones de Biogran, en una operación
f inanciada sólo con equit y. Para ello, l legamos a un
acuerdo con la familia M uñoz, fundadora de la
compañía, que se mant uvo al f rente del equipo
direct ivo t ras la adquisición.
Tan sólo un año y m edio después de adquir i r la
com pañía han desinver t ido a favor de Wessanen,
¿cuándo t om aron la decisión de salir de Biogran?
El segment o de alimentos orgánicos en España ha
experimentado un fuerte crecimiento que está at rayendo
a productores internacionales especialistas en alimentos
ecológicos y saludables. Uno de ellos, Wessanen, nos
most ró su interés en Biogran a finales del pasado verano,
a t ravés de un asesor. Este primer acercamiento dio lugar
a una reunión en la que comprobamos que la at racción
genuina de la mult inacional holandesa por la compañía
estaba basada en el encaje est ratégico de ambas firmas,
con un claro foco en el sector de la alimentación
orgánica. Además, Wessanen estaba muy interesada por
el prest igio de las marcas El Granero Integral y Ecocesta
en España y quería apostar por el crecimiento del
mercado de productos ecológicos en nuest ro país.Tras
comprobar la seriedad del proyecto de la holandesa, su
experiencia en adquisiciones anteriores y el at ract ivo del
proyecto que ofrecía a Biogran de cara al futuro,
decidimos cerrar la desinversión.
¿Fue com pl icado cerrar el deal?
Desde el pr incipio, am bas part es t uvimos muy claro
nuest ros pr incipales punt os de interés en la negocia-
ción. En este sent ido, el equipo direct ivo ha sido una
pieza clave en la decisión de Wessanen, por lo que se
mant iene en su t ot alidad. Después de una due
di l igence muy exhaust iva puest a en marcha por la
holandesa, cerramos la operación en sólo un par de
meses, un plazo muy razonable. Est amos muy
sat isfechos con el exit , muy en línea con la est rat egia de
empresas familiares y creación de valor de Nazca, que
nos ha generado retornos at ract ivos.
Adem ás de apoyo f inanciero, ¿qué ha apor t ado Nazca
a Biogran?
Principalmente, hemos apor t ado nuest ro expert ise en
la gest ión de compañías familiares y en su t ransición a
empresas profesionales at ract ivas para operadores
j .
1 ; ¿ ^
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-\ v* * %HsP-\
04/04/2017Tirada:Difusión:Audiencia:
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42AREA (cm2): 506,7 OCUPACIÓN: 81,3% V.PUB.: 7.151 NOTICIAS DE MERIDIA CAPITAL
inversor financiero. Aquí los prívate equi-
ties tienen mucho que decir y las opcio-
nes son múltiples: acompañar a empresas
de alimentación y bebidas que quieran
dinamizar la sucesión de su accionariado,
recapitalizar sus balances o realizar inver-
siones para crecer vía add ons.
Por otro lado, la mayor accesibilidad
al crédito para financiar nuevas opera-
ciones corporativas va a impulsar la ac-
tividad de M & A del sector en el corto y
medio plazo. Para los expertos, la mayo-
ría de las compañías alimentarias tienen
un aspecto a su favor: han resistido bien
la crisis y, en muchos casos, sus carte-
ras de clientes cuentan con una buena
calificación crediticia, lo que facilita aún
más la financiación de circulante. "La
capacidad de apalancamiento actual es
muy significativa. Nos encontramos con
un gran volumen disponible de finan-
ciación, tanto bancaria como en forma
de bonos a través de merca-
,¿2
dos de capitales o vía direct lending, y
a unos costes nunca vistos en España.
Esto permite elevar el retorno del capi-
tal y, por tanto, ser más agresivos en las
valoraciones", indica Unai Castañón,
Director de Arcano Banca de Inver-
sión. En lo que a múltiplos se refiere,
las valoraciones seguirán una tendencia
alcista en línea con el mercado cotizado.
En los últimos meses, las cotizaciones
de las principales compañías españolas
del sector revalorizaron sus acciones por
encima del 20%. Así, su Enterprise Va-
lué se situó en torno a las 12x ebitda y
se estima que durante 2017 y 2018 se
mantenga por encima de las l l x . Para
las compañías de tamaño mediano, la
previsión es que oscilen entre los 5x y los
7x ebitda, con un leve incremento para
aquellas con mayor cuota de mercado.
En general, las inversiones recaerán
sobre toda la cadena alimentaria, siem-
pre y cuando se trate de com-
pañías consolidadas y exportadoras que
reúnan uno o varios de los siguientes
criterios: marca, tamaño, tecnología y
especialización. Aún así, hay un especial
interés en varios subsectores, que to-
davía tienen recorrido para realizar un
proceso de consolidación y que suponen
innovar en calidad, nutrición o presen-
tación de los hábitos de vida actuales,
como los de alimentación funcional,
nutricional y médica, cuyo potencial se
ha disparado en países como EE.UU.
Los productos gourmet y la alimen-
tación orgánica son dos líneas de nego-
cio incipientes en nuestro país, pero que
crecen por encima de la media. Según el
Ministerio de Agricultura, la demanda
de productos ecológicos ha aumentado
un 57% entre 2011 y 2015, algo que no
ha pasado desapercibido entre el capital
riesgo y los grandes corporates del sec-
tor. Fondos como N azca, que adquirió
Biogran para después traspasarlo a la
holandesa W essanen, y Proa Capital,
indust r iales. Así, facil it amos a Biogran las herramientas
y medios necesarios para realizar un correcto relevo en
el cargo de CEO, que pasó del fundador, Isaías M uñoz, a
su hija, anterior Directora Comercial de la compañía.
Además, incorporamos a una nueva CFO y a un socio
de una ant igua par t icipada al Consejo de Administ ra-
ción. Nuest ro objet ivo era mejorar la t oma de
decisiones creando un sist ema de report ing mensual
pasión y foco en product os naturales y saludables.
Además, con su int egración en la holandesa, Biogran
pasa a formar parte de un grupo mult inacional, líder en
su sector, que le aportará t oda la exper iencia que ha
adquir ido desarrollando proyectos de crecimient o
exist osos en el negocio orgánico en países más
desarrollados com o Francia. Esto permit irá a la
compañía dar el siguient e paso de crecimient o en un
S i La entrado de Wessanen permit irá a Biogran dar el
siguiente paso en un entorno de mercado más maduro, pero
con el mismo potencial de crecimiento que el demostrado
hasta ahora J j
exhaust ivo que cubr ía los pr incipales aspect os del
negocio'e implement ando Comit és de Dirección y
Consejos de Administ ración, e impulsar medidas
import antes para mantener los elevados crecimient os
en el cor t o plazo como el desarrollo del depar t ament o
de RRHH y de un plan de negocio, indust r ial y de l+D.
ent orno de mercado más maduro en lo que a canal de
dist r ibución se refiere, pero con el m ismo pot encial de
crecimient o que el demost rado hasta ahora. Por últ imo,
Wessanen no t enía hasta ahora presencia direct a en
España, con lo que mant iene y apuest a por el equipo
local de la ent idad.
¿Qué t iene Wessanen para ser el mejor socio ¿Cuál ha sido el secret o de su éxit o en
para Biogran? El Granero Indust r ial?
En primer lugar, Wessanen es un partner ¡deal para El buen moment o que at ravesaba el sector cuando
Biogran porque compar t e m isma visión est ratégica con compramos, la elección de una buena compañía líder
JUAN LÓPEZ DE NOVALES
Director de Inversiones
de Nazca Capital
en un segm ent o en fuert e crecim ient o y la calidad del
equipo direct ivo han sido claves en t odo el proceso.
Con nuest ra inversión en Biogran, nos at revimos a
invert ir en una compañía en pleno relevo generacional,
en la que con nuest ra ent rada se sust it uía a los
fundadores de la compañía, anteriores CEO y CFO, por
la segunda generación familiar y nuest ra exper iencia
nos ha perm it ido realizar el proceso con éxito. Además,
creemos que hemos elegido al candidat o idóneo: un
comprador est rat égico que desde el pr incipio most ró
su f irme interés por la compañía.
Tras la desinversión, siguen est ando present es en el
sect or con par t icipadas com o Juan Luna, ¿t ienen
previst o realizar inversiones a cor t o o m edio p lazo en
el m ercado al iment ar io?
No descar t amos seguir invir t iendo en el sector de
aliment ación a t ravés de nuest ro nuevo fondo, Nazca
IV. Es un sector que conocemos y en el que hemos
desarrollado proyectos de éxit o en dist int os segment os
de mercado, por lo que resulta muy at ract ivo estudiar
posibles opor t unidades que surjan.
* , ¿f
04/04/2017Tirada:Difusión:Audiencia:
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43AREA (cm2): 485,9 OCUPACIÓN: 77,9% V.PUB.: 6.943 NOTICIAS DE MERIDIA CAPITAL
con su reciente entrada en Go Frusel-
va, han sido los primeros en apostar por
las firmas de alimentación saludable,
que ofrecen nuevas alternativas de con-
solidación y una vía de diversificación
a multinacionales como Ebro, que re-
cientemente se ha hecho con Vegetalia.
Otros players han puesto el foco en el
segmento gourmet o de alta cocina. Es
el caso de Meridia Capital, que ha ad-
quirido el 87,5% de Sosa Ingredients
y, posteriormente, ha dado entrada a la
francesa Savencia Gourmet, que pasa a
controlar el 40% de la española. Según
Torralba, "la democratización de la alta
cocina es una tendencia con un perfil de
crecimiento considerable en las econo-
está encabezado por un escaso número
de grandes corporaciones, nutrido de
una variada red de empresas medianas
que tienen todavía mucho recorrido por
delante en términos de desarrollo de
producto, profesionalización y expan-
sión. Todas ellas tienen un denominador
común: la necesidad de financiación para
reducir el endeudamiento, dotarse de re-
cursos monetarios y organizativos que les
den mayor valor en un espacio de tiempo
limitado, una aportación que es precisa-
mente la razón de ser del private equity",
indica Ubeda. Precisamente, para los
expertos, las participadas de los fondos
de capital riesgo son las mejor posiciona-
das para encabezar la consolidación del
mías occidentales. Cuando analizamos
el subsector de los ingredientes técnicos
nos llamó la atención su potencial de
futuro y nos decidimos a invertir".
La int ernacionalización, un reto
En un mercado fragmentado como
el español, la consolidación es una ten-
dencia inevitable. La industria de la
alimentación presenta una estructura
muy atomizada, con un 70% del tejido
empresarial compuesto por pymes, lo
que dificulta los procesos de interna-
cionalización, innovación y mejora de la
productividad. No hay que olvidar que el
sector alimentario es muy competitivo y
requiere grandes inversiones en inmo-
vilizado, innovación y publicidad para
poder mantener la eficiencia producti-
va y el posicionamiento en el mercado.
Además, a la gran atomización se une
una importante polarización. "El sector
í f i En los próximos meses,
los fondos de capital r iesgo
impulsarán el sector con
compras de part icipaciones
mayoritarias y build ups a t ravés
de part icipadas J J
sector, adquiriendo a competidores en
el mercado. Según Navarro, "la idea del
build up es una alternativa más que evi-
dente. Las aportaciones de estas uniones
pueden ser diferentes en función de la
compañía y pueden ir, desde generar más
volumen de ingresos, a permitir ventas
cruzadas, reducir costes de fabricación,
llegar a canales nuevos o, directamen-
te, reducir el número de competidores".
Buenos ejemplos de ello son los proce-
sos de build up desarrollados en Grupo
Palacios, controlado por Carlyle, con
compras como Elore Holdings y Preco-
cinados Fuentetaja, y de Grupo IA N ,
propiedad de Portobello, con adquisi-
ciones como Productos Noreñenses.
En algunos subsectores -azúcar, pasta
y leche- la concentración ya se ha pro-
ducido mientras que, en otros, como el
vino y los productos biológicos, la ato-
mización sigue siendo importante y la
consolidación todavía es una asignatura
pendiente. De hecho, aún en los casos
de compañías de mayor tamaño como
Ebro, Pescanova, Campofirío, El Pozo,
Calvo o Pascual, que han establecido su
liderazgo en España y están poniendo
las bases de una internacionalización
exitosa, el tamaño no es suficiente si
lo comparamos con los grandes players
internacionales. Una muestra de ello
es que la industria alimentaria españo-
la ocupa la cuarta posición en la UE,
pero no cuenta con ninguna compañía
en los rankings globales y europeos de
empresas de alimentación por tamaños.
En este sentido, un mayor tamaño en
las empresas favorecería directamente
su competitividad, tanto nacional como
en el mercado global. Por ello, todas las
fuentes consultadas coinciden en que la
empresa española necesita seguir conso-
lidándose en los mercados tradicionales
y, a la vez, apostar decididamente por los
nichos seleccionados como prioritarios.
Especialmente Asia, hacia donde se
está desplazando el eje del crecimiento.
Además, aumentar el volumen permiti-
ría a muchas compañías crear barreras
de entrada, mejorar su productividad y
realizar una implantación internacional
eficiente. "El tamaño es esencial para
ganar en atractivo estratégico y diver-
sificar riesgos. Además, es una fuente
de generación de sinergias y de mejoras
productivas, por lo que es lógico que los
grandes líderes aprovechen para conso-
lidar cada vez más segmentos que tradi-
cionalmente han estado tremendamente
fragmentados", expone Jordi Alegre,
Socio de Miura Private Equity. De he-
cho, la internacionalización, de la mano
de operadores locales afines que ofrez-
can complementariedad y sinergias, es
otra de las opciones de consolidación
del sector. Actualmente, el mercado está
enfocándose hacia el crecimiento en el
exterior (Africa, Latinoamérica y Asia),
potenciando las exportaciones y reali-
zando inversiones en empresas locales).
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