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Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en una PYME. Acero Navarro, Elías German .
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CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
2.1 FILOSOFÍA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)
2.1.1 ANTECEDENTES
Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de la
Teoría de Restricciones, la más conocida de ellas se atribuye al Dr.
Eliyahu Goldratt y se basa en la creación de un algoritmo de
programación en los años 1970, dicho algoritmo requirió de cambios
adicionales en muchas de las políticas y criterios de decisión en las
empresas.
Otros autores afirman que en realidad TOC nace del trabajo de diversos
investigadores de todo el mundo; entre ellas se mencionan: la teoría de
colas, el costeo directo, la simulación, etc.
Lo que sí se puede afirmar es que la aplicación incorrecta de
herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y
el Dr. Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o
encontrado una forma que permite a la mayoría de las personas el uso
correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir
mejores resultados.
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Esta filosofía ha sido ampliamente difundida con la publicación de los
libros del Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: “La Meta” ha vendido mas
de 800 000 ejemplares. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt
fundar el Abraham Y. Goldratt Institute. Otros libros del mismo autor
son: “El Síndrome del Pajar” y “No fue la Suerte”, así como también ha
publicado: “La Cadena Critica” y “Necesario Pero No Suficiente”.
2.1.2 INSTITUTO GOLDRATT
Actualmente la difusión de la Teoría de Restricciones es responsabilidad
del Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt. La
cual es una organización internacional, cuyo objetivo es el continuo
desarrollo y la enseñanza de la “Teoría de Restricciones”. La sede oficial
del Instituto está localizada en: 442 Orange Street. New Haven.
Connecticut. U.S.A. El Instituto tiene oficinas sucursales en varios
países como Inglaterra, España, Holanda, África Y México.
2.1.3 BASES DE TOC
La Teoría de Restricciones es una filosofía de administración de
sistemas o empresas llevándolos a la mejora continua de su meta.
Esta FILOSOFÍA de GESTIÓN permite enfocar las soluciones en
función de los puntos críticos de las empresas (sin importar su tamaño
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o su giro) para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso
de mejora continua.
“Restricción” viene a ser todo aquello que impide acercarse a la meta,
no se habla de cuellos de botella, sino del cuello de los cuellos y/o las
razones por la que existe dicho cuello.
© Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.) 1994
Este proceso de mejora continua se aplica a todas la áreas de la
empresa como:
• Generar estrategias del negocio.
• Desarrollar formas para aumentar las ventas.
• Acoplar la mercadotecnia a las estrategias y a las ventas.
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• Modificar algunos métodos administrativos para convertir el
océano de datos en información para tomar decisiones.
• Alinear, desde Recursos Humanos, la meta de la empresa con
la de los individuos.
• Sincronizar el proceso de manufactura con el mercado, para un
menor tiempo de entrega y mejor servicio.
• Aumentar la confiabilidad de los proyectos haciéndolos más
rentables, cumpliendo fechas y presupuestos.
• Implantar un sistema de distribución que permita un mejor
servicio con menor inventario, tanto para la empresa como
para sus clientes.
•
© Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.) 1994
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2.1.4 Proceso de Mejora Continua
TOC es un proceso de mejora continua y para definirlo se analizara por
separado las tres palabras: Proceso, Mejora y Continua.
Proceso: Es una secuencia relacionada de acciones, de pasos iterativos
(se repiten y cada vez suman mejora).
En TOC existen 2 tipos de restricciones:
1. Las Restricciones Físicas, que generalmente son: el mercado, la
capacidad de máquina, la manufactura y la disponibilidad de materias
primas.
2. Las Restricciones Políticas, que se encuentran detrás de las
restricciones físicas. Ejemplos de este tipo son: las reglas (escritas o
no), los conceptos con los cuales se entrena a la gente y la forma en
que es medida.
© Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.) 1994
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Mejora: En TOC se define “mejora” como obtener más “META” o
acercarse más a la meta, sin violar las condiciones necesarias.
Para ello es necesario romper algunos paradigmas (puntos de referencia
mentales en los que uno se basa para tomar decisiones), algunos de
estos paradigmas generales son:
• Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones vs.
operar el sistema como una cadena, en la que los resultados de
un eslabón siempre dependen de otros.
• El tratar de fijar los precios de los productos o servicios en función
de un costo contable y no de su contribución a la meta del
sistema ( Throuhput, en español Truput).
• Lo que se requiere no es muchos datos sino información clave que
nos indique cual debe ser la decisión apropiada.
• TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle
sus propias soluciones, basándose en relaciones lógicas de
“efecto-causa-efecto”.
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Continua: Se define “continua” como acercarse cada vez más a la
meta.
Para acercarse a la meta es necesario predecir el resultado de las
acciones en función de dicha meta. Adicionalmente se debe tener un
plan aterrizado de las acciones. Este plan resulta de aplicar los 3 pasos
de TOC para las restricciones de política:
¿Qué cambiar? Lo que equivale a hacer un análisis de la problemática
actual del sistema; para observar como el problema se relaciona con la
meta.
¿Hacia qué cambiar? Lo que equivale a generar una estrategia o una
idea de solución, ésta idea no es una solución y puede fracasar si no
está bien aterrizada (con detalles y contingencias).
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¿Cómo lograr que dicho cambio se dé en el sistema? Lo que
equivale a generar la táctica de la implementación.
Para desarrollar una buena táctica se requiere la colaboración de otros,
para obtener esto se requiere utilizar el Método Socrático que
adicionalmente favorece y crea el trabajo en equipo.
© Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.) 1994
2.1.5 Método Socrático
Otra forma de ver la mejora continua es como se observa en la gráfica,
una mejora en forma exponencial de algún tipo. En realidad se refiere a
que la mejora se va acelerando cuando se utiliza el “Método Socrático”,
el cual consiste en utilizar una buena metodología para desarrollar sus
propias soluciones.
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Mientras que la otra línea ejemplifica el traer una solución de fuera
(como decreto), tan pronto se dejan de actualizar, éstos se obsoletizan,
la mejora se estanca y declinan los resultados.
No cualquier cambio produce una mejora, pero sí cualquier mejora
conlleva un cambio y si se quiere una mejora continua, necesariamente
se requerirá de cambios continuos; por lo que es necesario que el
sistema sea autosuficiente en el diseño y la implementación de dichos
cambios.
© Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.) 1994
2.1.6 La Meta del Sistema
Todos los sistemas deben tener una sola meta (a la vez) y esta meta
debe poder cuantificarse de alguna forma tangible.
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Un sistema o empresa es la unión de recursos (personas, maquinas,
dinero, conocimientos, etc.) para lograr una meta común.
Esta meta va acompañada de condiciones necesarias y para el caso
de la iniciativa privada se pueden mencionar algunas posibles: Flujo de
efectivo, sin el cual las empresas pueden cerrar sus operaciones a pesar
de tener utilidades en libros. Calidad, cuando no llegan a la esperada
del mercado, ya que no podrían vender, y Función social, que implica
desde las responsabilidades de la empresa hacia sus trabajadores hasta
la responsabilidad ecológica hacia el medio ambiente.
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Los sistemas pueden tener diversas metas y no por eso dejan de
administrarse con TOC.
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Agrupando los sistemas en función a su meta, se puede distinguir dos
grandes grupos:
• Los sistemas de iniciativa privada como: Industria, Comercio y
Servicios, estos sistemas normalmente comparten la meta de “Mas
Utilidades Ahora y en el futuro”.
• El segundo grupo, los sistemas sin fines de lucro como:
Universidades, Gobiernos, Asociaciones Civiles, etc., normalmente no
tienen como meta las utilidades, e inclusive cada sistema tiene meta
diferente.
• De cualquier forma, si un sistema tiene bien clara su meta y sus
condiciones necesarias, entonces es administrable utilizando TOC en
algunas de sus formas (Restricciones Físicas o de Políticas).
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Los sistemas no son una caja llena de eslabones, son una cadena en
donde los resultados de un eslabón dependen de su interacción con
otros eslabones.
El concepto de cadena no es nuevo, lo nuevo es que lo importante de la
cadena es su resistencia y no necesariamente su peso.
Tradicionalmente se ha considerado que disminuir el peso de la cadena
es la meta del sistema y por esto constantemente las empresas tratan
de reducir gastos en todos sus eslabones sin considerar que toda
cadena tiene un eslabón más débil que los demás.
TOC indica que lo importante de un sistema es resistir más, lo que al
traducir la analogía de la cadena a la realidad de los negocios es
aumentar las utilidades, es decir, aumentar la resistencia de la
cadena, concentrándose en el eslabón más débil, que es el único que
determina la resistencia total de la cadena.
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Otra analogía que ayuda a entender los sistemas es la de un tubo con
incrustaciones, en la gráfica se tiene un corte transversal de un tubo al
que se le echa agua por el lado izquierdo (a presión constante), esta
agua representa el dinero que se le ingresa al sistema (vía inventarios,
mejoras, inversiones, etc.), por el extremo derecho del tubo sale agua
que logra pasar las incrustaciones o cuellos de botella (sarro o residuos
que le disminuyen su diámetro), el número de litros/mes que sale
representa las utilidades generadas por el sistema.
Si se desea que al sistema le salgan más litros/mes entonces se
necesita remover la incrustación más estrecha (en este caso la de la
salida) porque ésta es la restricción actual del sistema.
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La mejor solución es la de atacar las restricciones del sistema en equipo
y atacar sólo hasta el punto en el que se cambie de lugar, en ese
momento el equipo debe orientarse a la nueva restricción.
2.1.7 Restricciones Físicas
Una empresa es una cadena de eventos o pasos de proceso. La
existencia de esta cadena implica el hecho de que haya recursos
dependientes (un paso no se puede hacer antes que su anterior) y por
la existencia de “Murphy” (Ley de Murphy: si algo puede salir mal, va a
salir mal) existen fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo del
producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en
(cuando menos) tres escenarios: Materia prima, Proceso y Mercado.
Para obtener la mejora continua en el caso de las restricciones
físicas, TOC ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que
garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
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1. Identificar la restricción del Sistema Total, no las de una área,
esas pueden ser solo cuellos de botella. La observación es la mejor
herramienta para detectar este tipo de restricciones.
2. Explotar la restricción, esto significa: si la(s) restricción(es)
determina la cantidad de meta que el sistema puede obtener, entonces
se debe sacar la mayor cantidad de “meta($)” de dicha restricciones, la
clave de este paso es hacerlo casi sin invertir dinero, sólo esfuerzo
mental, buscar soluciones que no cuesten.
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3. Subordinar el sistema, esto significa que para las decisiones
(soluciones) del paso anterior sucedan se requiere que todo el sistema
esté enterado de qué se va hacer ahora y que tiene que hacer el resto
del sistema para que suceda. Esto implica en muchos casos un cambio
de prioridades importantes.
4. Elevar la restricción, este paso se refiere a que una vez que se
está explotando la restricción y ya se agotaron las soluciones que casi
no cuestan, es el momento de implementar soluciones que requieren
inversión de dinero.
5. Si se rompe la restricción regresar al paso #1. Es muy
importante el cuidar la inercia (revisar las soluciones anteriores), ya que
fueron diseñadas para una restricción que ya no existe.
© Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.) 1994
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2.1.8 Indicadores o medidores TOC
TOC plantea el establecimiento de parámetros operativos y de gestión
que a continuación se detalla:
Truput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a
través de las ventas, se explica mejor como el dinero ingresado por las
ventas menos el costo de las materias primas involucradas, dentro de
un periodo de tiempo (mes).
Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para
producir el Truput, es decir, es el conjunto de dinero que se encuentra
retenido en el sistema.
Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene
que gastar para producir el Truput, es decir, todo el dinero que sale del
sistema.
Utilidad Neta (T – GO): Es lo sumado de todo el Truput
generado en el mes y la resta de todos los gastos del mes.
Rendimiento de la Inversión ([T–GO]/I): Se obtiene dividiendo
las utilidades del mes (o del año) entre el inventario.
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2.1.9 Concepto del Tambor, Amortiguador y Cuerda (TAC)
En la terminología TOC los recursos cuellos de botella o que
determinan la salida de producción también son denominados
Tambores, ya que ellos son los que determinan la capacidad de
producción de una empresa. Tomando como base esta analogía,
sobrevino el método llamado Tambor – Amortiguador - Cuerda
(TAC) que es la forma o tecnología de aplicación de la Teoría de
Restricciones a las empresas industriales. El amortiguador detiene
los impactos basados en el tiempo que protege el Truput de los
paros del día a día. El tiempo de preparación y ejecución necesario
para todas las operaciones anteriores al tambor, más el tiempo del
amortiguador, es llamado Cuerda. El método de programación TAC
conlleva a beneficios considerables, asegurando que la planta esté
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operando a la máxima velocidad con un nivel bajo de inventarios y
logrando satisfacer las fluctuaciones de las demandas.
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2.1.10 Restricciones de Política y El Programa de Jonah
Las restricciones de política están tipificadas por el problema raíz, ésta
es la causa de la mayoría de los efectos indeseables que se observa en
los sistemas. A esto se refiere con el ¿QUÉ CAMBIAR?.
La razón por la cual existe el problema raíz, es la presencia de
conflictos que no han podido resolverse. Para resolver estos conflictos
se utiliza un diagrama lógico llamado “Nube”. A este paso se le
denomina “La generación de una Estrategia de Solución”, la cual se
tiene que revisar a detalle para prevenir posibles contingencias. Si la
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solución generada y propuesta es satisfactoria, se ha resuelto el
“¿HACIA QUÉ CAMBIAR?”.
Finalmente con otro diagrama lógico, al que se denomina “Árbol de
Implementación o de Transición” se logra aterrizar la solución. A este
último paso se le llama Táctica y resuelve el ¿CÓMO LOGRAR EL
CAMBIO?.
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En la gráfica se muestra la secuencia de pasos y el nombre respectivo
del diagrama lógico utilizado en cada uno de ellos:
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• En el lado izquierdo se observa el nombre de la etapa: Análisis,
Estrategia y Táctica.
• Al completar los tres pasos se puede iniciar la implementación de
la solución; es importante recalcar que una idea no es una
solución; solamente cuando la idea represente una estrategia y
tenga su táctica de implementación bien definida, se puede decir
que se tiene una solución.
• Excelentes ideas fracasan por falta de una buena táctica de
implementación, al grado de que se catalogan como “pésimas
ideas” cuando la idea es brillante.
El Programa de Jonah
Este programa detalla la metodología de administración para las
restricciones de política:
Antecedentes
El mercado está más competido que nunca.
Los gerentes no están ciegos ante las condiciones del mercado, casi
todas las compañías esta plenamente convencidas que deben iniciar un
PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
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El manejar los síntomas directamente – apagar fuegos – es inefectivo,
casi todas las compañías ya han lanzado varios proyectos de mejora
dirigidos a la causas raíz.
La gente posee inercia, y las compañías aun más, casi todas las
compañías están insatisfechas con el paso lento y los pocos resultados
de la implementación.
Sin embargo, los proyectos de mejora existentes si parecen lógicos, casi
todas las compañías se muestran renuentes ante nuevos proyectos de
mejora, prefieren lograr a toda costa, que los proyectos existentes
funcionen.
Teniendo en mente que la competencia no se va a quedar tranquila, la
pregunta para cada gerente es: ¿Cómo acelerar el proceso de
mejora?
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© 1998 Goldratt Asociados ® – Abraham Y. Goldratt Institute
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Acelerando el proceso de mejora continua.
El primer reto es definir el asunto primario que requiere de una mejora
acelerada.
Por ejemplo, los gerentes en ingeniería podrían seleccionar como asunto
primario el diseño de un producto especifico. Los asuntos primarios de
finanzas podrían ser el diseño de una solución adecuada para el
problema que generalmente se denomina “precios de transferencia,” o
procedimientos confiables para evaluar nuevas inversiones. Los
gerentes de mercadotecnia podrían seleccionar como asunto primario la
penetración de un nuevo mercado, o quizá el diseño de un buen
sistema de comisiones.
Los gerentes podrían simplemente seleccionar su asunto primario como
“mi área de responsabilidad”. Pero una cosa está clara
independientemente del asunto, cualquier proceso de mejora, ya sea en
ingeniería, producción, o en nuestras vidas personales, se basa en las
respuestas a tres preguntas secuenciales: ¿Qué cambiar?, ¿A qué
cambiar?, ¿Cómo inducir el cambio?. Por lo tanto, un proceso de
mejora debe mostrar una manera más efectiva de responder estas tres
preguntas.
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© 1998 Goldratt Asociados ® – Abraham Y. Goldratt Institute
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Síntomas, causas raíz y el problema raíz.
Para crear un proceso de mejora más efectivo se debe buscar aquellos
elementos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes
en el asunto primario. Entre menos causas raíz se identifique como
responsables de los efectos indeseables, más preciso y poderoso será el
proceso de mejora.
Si se está de acuerdo que un efecto indeseable es sólo un síntoma, un
efecto resultante de un problema raíz; entonces es obvio que la
búsqueda del problema raíz se debe basar en las relaciones causa
efecto.
Por ende, se debe dedicar a construir un árbol de realidad actual, un
diagrama que por medio de las relaciones causa efecto, conecta los
efectos indeseables principales.
Cada entidad en el árbol que no aparece como resultado de otra, cada
punto de entrada al árbol, es una causa raíz. Siempre es posible
construir un árbol de realidad actual claro y lógico en el cual cuando
menos una de las causas raíz llevan a la mayoría de los efectos
indeseables. Esta entrada no es sólo una causa raíz como las demás, es
el problema raíz. Debe ser el objetivo principal de los esfuerzos de
mejora.
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¿Por qué no ha sido resuelto el problema raíz?
La gente posee una gran intuición y desean que sus organizaciones
tengan éxito. ¿Cómo puede ser que en tanto tiempo el problema raíz no
haya sido resuelto?. Algo debe estar obstaculizando la implementación
de la solución. ¿Qué puede ser si no un estire y afloje inevitable?. Un
conflicto que desvía las energías hacia el estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedara al descubierto en el árbol de
realidad actual, y el estire y afloje será notorio en la realidad.
Para resolver el problema raíz, primero se debe definir en forma clara:
señalando claramente el objetivo deseado, el opuesto del problema
raíz; identificando las dos condiciones necesarias, aquellos requisitos
que son esenciales para lograr el objetivo; y verbalizando el conflicto
resultante, el choque directo entre dos prerrequisitos.
Luego es necesario vencer la tendencia de buscar una negociación. Si
hubiera una negociación aceptable, la organización la habría encontrado
hace mucho tiempo. Teniendo en mente que la mejor solución es la
eliminación del problema raíz, se debe investigar sistemáticamente que
cambios en la realidad eliminan al menos uno de los motivos del
conflicto. Se debe “evaporar la nube”.
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Una idea aun no es una solución
El encontrar una inyección, es sólo el primer paso. Esto indica el punto
de partida, pero por sí sola está muy lejos de solucionar los problemas.
La intención original es la eliminación de muchos efectos indeseables
específicos. Si se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un
entorno en donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto: los
efectos deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la
inyección original conduce a los efectos deseables especificados.
Entonces suponiendo que la inyección existe, y recurriendo a las
relaciones causa efecto, se debe predecir los resultados lógicos, se debe
construir el árbol de realidad futura.
Generalmente la inyección inicial resulta insuficiente, pero el proceso de
construir el árbol de realidad futura permite encontrar los elementos
faltantes, a descubrir que más (inyecciones adicionales) es necesario
para lograr el objetivo deseado.
Recordando que en muchas ocasiones una idea brillante no es perfecta,
que el medicamento puede ser más dañino que la enfermedad, se debe
examinar cuidadosamente que la solución no provoque nuevos efectos
indeseables devastadores. Estos esfuerzos adicionales completan la
solución, el conjunto de cosas que deben ser inyectadas a la realidad.
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Un camino largo necesita marcadores intermedios
Una vez definido los objetivos claramente; es necesario implementar
cada una de las inyecciones. El árbol de realidad futura muestra que
una vez implementadas, se logra el resultado deseado. El conjunto de
objetivos estratégicos.
La implementación de las inyecciones no es una tarea fácil. No hay que
olvidar que una de estas inyecciones es un descubrimiento importante
que se aleja de las formas de trabajo adicionales. Por esto,
generalmente es necesario desglosar la implementación en pasos más
pequeños. Para esto se usa el árbol de prerrequisitos. Empezando por
los obstáculos que se espera encontrar, se verbaliza los marcadores
necesarios, los objetivos intermedios. Cada obstáculo nos ayuda a fijar
un objetivo intermedio, un objetivo que será suficiente para
sobreponerse al obstáculo correspondiente.
Para completar este paso, se necesita secuenciar los objetivos
intermedios; cuál es primero, cuál se puede realizar de forma paralela,
etc. Las conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria
para vencer todos los obstáculos.
El poder del árbol de prerrequisitos proviene del hecho que no ignora
los obstáculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal
herramienta de este paso.
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El plan de acción
Identificado el problema raíz que causa la mayoría de los efectos
indeseables. Sabiendo donde se quiere estar; se determina las
inyecciones que provocaran los resultados deseados. También se fija los
marcadores intermedios en el camino, los objetivos intermedios
secuenciados de forma lógica. Se planea todo muy bien, pero si no se
toma una acción, la realidad no cambiara. Al determinar las acciones
necesarias, se debe fijar la atención no en lo que se planea hacer, sino
en lo que se quiere lograr. La “espina dorsal” del árbol de transición es
la descripción detallada de los cambios que se visualiza en la realidad.
Las “costillas” son las acciones necesarias para provocar ese cambio
gradual hasta lograr los objetivos.
Este método obliga a examinar cuidadosamente que acciones realmente
son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de los
objetivos. Muy a menudo, depende de una serie de acciones
simplemente porque “es lo que siempre hemos hecho”, sin revisar que
sean esenciales para una situación particular. Pero más importante, el
colocar el cambio gradual como “la espina dorsal” del plan provee una
seguridad esencial cuando se planifica el futuro. Se adopta la visión de
causar un cambio especifico en la realidad, más que seguir con una
acción en particular simplemente porque así se ha planeado.
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2.2 ANÁLISIS C0MPARATIVO DE LA TOC CON OTRAS FILOSOFÍAS
SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
La Teoría de Restricciones es una nueva forma de pensamiento de
dirección organizacional. Esta es el pensamiento de la empresa como un
todo, como un sistema, los expertos lo han llamado pensamiento
sistémico y en los ultimo años empezó a fortalecerse con nuevas
filosofías de gestión empresarial como Calidad Total, Sistemas de
Producción Justo a Tiempo, Reingeniería, Planificación de los Recursos
de la Empresa.
Son herramientas que se complementan una con otras, a continuación
una breve definición de cada una de ellas:
a) Calidad Total
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir
drásticamente todos los costos de no-calidad y esta basada en
principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las
mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia
administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e
interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un
enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en una PYME. Acero Navarro, Elías German .
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b) Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de
todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total del negocio,
como son:
• Demoras y esperas tanto en la planificación como en la
ejecución de las tareas.
• Movimientos innecesarios al ejecutar operaciones.
• Transporte innecesario de materiales, materias primas,
producto en proceso y terminado.
• Retrabajos por tareas mal ejecutadas.
• Exceso de inventario, como protección de mala planeación o
incertidumbre por desconocimiento del contexto. Cubre las
malas políticas.
c) Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP)
Es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información
los diferentes sectores de las empresas, Abastecimiento, Desarrollo de
Productos, Producción, Administración, Comercialización,
Mantenimiento, Distribución. El objetivo es planificar todos los recursos
necesarios para la ejecución de los procesos tendientes a satisfacer los
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requerimientos de los clientes y los objetivos del negocio. En el
mercado se conoce por Sistemas de ERP.
d) Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento
tales como costos, calidad, servicios y respuesta al cliente. En realidad
el rediseño siempre existió y las empresas que tienen varias décadas
han hecho reingenierías a lo largo de su existencia para permanecer en
el mercado.
Qué tienen en común las denominadas nuevas filosofías
Todas éstas filosofías requieren un gran esfuerzo de implantación,
debido a que provocan un cambio cultural en la organización, una
manera más dinámica de coordinar ideas y esfuerzos. Todas las
personas de esas organizaciones ven afectadas su forma de trabajar, su
forma de comunicarse y de compartir la información.
Estas filosofías demandan:
1 - Gran interacción entre distintos sectores.
2- Mayor autonomía en las tareas.
3- Mayor responsabilidad en la ejecución.
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4- Aporte de ideas para mejorar el proceso.
5 - Participación directa en el control del proceso.
6- Permiso para innovar y cometer errores.
7- Mayor rapidez en la toma de decisiones.
Para que las Nuevas Filosofías sean exitosas, requieren básicamente,
que:
1. Las necesidades básicas deben estar cubiertas en el mayor grado
posible.
2. Educación en las nuevas herramientas de eficiencia. No solo saber
qué son y cómo se utilizan, sino cómo afectan a los demás
integrantes del proceso.
3. Capacitación en Trabajo en Equipo, Liderazgo y Dominio Personal.
Hoy se habla más de Inteligencia Emocional.
4. El compromiso de los niveles más altos de la organización, para
que las nuevas ideas tengan fuerza permanente y estén alineadas
con los objetivos estratégicos de la organización .
La utilización de estos sistemas de gestión y en especial TOC puede
resultar una ilusión, pero porque no hacer el intento si empresas
exitosas como 3M Corporation, AT&T, Delta Airlines, Ford Electronic,
General Motors Corporation, Intel Internacional, entre otras utilizan TOC
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como su sistema de operaciones y afirman haber obtenido resultados
como la reducción de Lead Time, mejora en el cumplimiento de sus
fechas de entrega al cliente, reducción de sus inventarios, incremento
en las ventas, incremento en las utilidades netas y reducción de sus
gastos de fabricación, y por supuesto, han logrado llegar rápidamente a
su meta, han conseguido dinero.