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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En este segmento se presentan investigaciones recientes relacionadas
con el liderazgo en las organizaciones, las cuales son de gran ayuda para
conocer estudios anteriores acerca del mismo, permitiendo fundamentarlo
teóricamente.
En primer lugar, se presenta un trabajo de grado presentado por
Castellano, Chourio Castillo, y Galvis (2010), titulado “Análisis del liderazgo
en la empresa Inversiones Mi Chinita, C.A”, bajo el sustento teórico de
Chiavenato (2002), Daft (2006), Robbins (2007), Madrigal (2005) y Caroselli
(2002).
Se catalogó por su propósito como descriptivo, de campo bajo un diseño
no experimental transeccional; la población estuvo constituida por setenta y
tres (73) sujetos, utilizándose como técnica para la recolección de datos la
observación mediante la encuesta, por medio de dos (2) cuestionarios; uno
dirigido a los supervisores, conformado por ochenta (80) preguntas cerradas
con alternativas de respuestas tipo escala y, otro dirigido a los empleados
con las mismas características.
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La validez del instrumento fue obtenida mediante un proceso de validación
de contenido, el cual consistió en la evaluación por parte de expertos del
Comité Académico de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,
considerándolo valido y con una confiabilidad medida a través de Alpha
Cronbrach de 0.957.
Una vez aplicados los instrumentos se llevaron los datos a una matriz de
doble entrada con el manejo de tablas de frecuencias absolutas y relativas
bajo análisis estadístico descriptivo, obteniendo como resultado que el
liderazgo de la empresa "Inversiones Mi Chinita C.A." es dinámico, con
deseos de dirigir y utilizando las habilidades intelectuales, conceptuales,
técnicas, interpersonales y sociales.
Asimismo con un estilo del mismo centrado en el trabajo, transformacional
y estructurador, permitiendo a la organización conocer las debilidades y
fortalezas que posee su personal supervisorio, facilitando a través de este
estudio la obtención de mejores condiciones a fin de que los mismos puedan
ejecutar sus labores con mayor asertividad, eficacia y eficiencia, así como
también lograr el alcance de los objetivos que tiene propuestos la
organización.
De igual manera, se presenta una investigación realizada por Chacín,
Estrada y García (2010), la cual fue titulada “Análisis del liderazgo en la
gerencia de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad del Zulia
(LUZ), Maracaibo”, sustentándose en las teorías de Robbins (2002), Madrigal
(2005), Lussier y Achua (2002), entre otros. Este estudio se clasificó como
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descriptivo, de campo con un diseño no experimental, transeccional; la
población estudiada estuvo constituida por veinticuatro (24) sujetos,
tipificándose como finita y accesible. Se utilizó la observación mediante
encuesta, para lo cual se empleó como instrumento un cuestionario
conformado por cien (100) preguntas con una escala de respuesta de 5
alternativas.
El mismo fue considerado válido en su contenido por los miembros del
Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, quienes revisaron la pertinencia de
los ítems con los objetivos, variables, dimensiones e indicadores. La
confiabilidad obtenida fue de 0.91 utilizando el método de Alpha Cronbrach.
Para el análisis de datos, el tratamiento estadístico utilizado fue de tipo
descriptivo, específicamente la elaboración de tablas frecuencias absolutas y
porcentajes.
Los resultados obtenidos señalaron que según los empleados de la
Dirección de Recursos Humanos de La Universidad del Zulia (LUZ), los
gerentes no cumplen con las principales funciones del líder, tales como
planificar, controlar y dirigir; así como reconocer los logros de los
trabajadores y fomentar el desarrollo de sus habilidades. Debido a estos
resultados se recomienda a esta Dirección poner en práctica las funciones
del líder para cumplir de manera óptima con los objetivos propuestos por la
misma.
Por otra parte, se presenta el estudio realizado por González, Pérez y
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Suarez (2010), el cual tuvo como título “Análisis del liderazgo en la empresa
Veneuropa C.A.”, sustentándose en los planteamientos de Madrigal (2004),
Lussier y Achua (2004), Daft (2006), Hughes (2007), entre otros. La misma
se catalogo descriptiva de campo, con un diseño no experimental
transeccional, abordándose una población de diez (10) personas: dos (2)
líderes y ocho (8) seguidores.
Para la recolección de los datos de la investigación se utilizó la técnica de
observación por encuesta, elaborándose dos (2) instrumentos: uno dirigido a
los líderes, conformado por 75 preguntas y el otro a los seguidores con igual
número de ítems con alternativas de respuestas tipo escala: siempre, casi
siempre y nunca. La validez de contenido se estableció a través del juicio de
expertos del Comité Académico de Investigación de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Rafael Belloso Chacín, con una
confiabilidad fue de 0.965 obtenida a través del coeficiente de Alpha
Cronbrach.
El análisis de los datos fue de tipo descriptivo, obteniendo como
resultados la variabilidad existente en el liderazgo de la empresa Veneuropa
C.A, ya que los lideres actúan de diferente manera según la situación en que
se encuentran, bien sea en ambientes de incertidumbre o en aquellas que
requieran la atención de las quejas de sus subordinados, tratando siempre de
mantener una buena posición ante su grupo de trabajo y demostrar que son
aptos para desempeñarse en todas las actividades. Asimismo se observó
que los líderes se valen de la comunicación y la motivación hacia sus
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empleados para mantener un ambiente de trabajo más ameno y enfocado al
logro de los objetivos.
Por su parte, Linares, Perozo y Puche (2010) llevan a cabo un estudio
titulado “Análisis del liderazgo en la Policlínica Maracaibo”. Los autores que
sustentan el mismo fueron Chiavenato (2001), Robbins (2002) y Gibson
(2006). La investigación metodológicamente fue clasificada como descriptiva
y de campo, con un diseño no experimental, transeccional; la población
estuvo conformada por ochenta y siete (87) sujetos. La técnica utilizada para
la recolección de los datos fue la encuesta por medio de un cuestionario con
ochenta y cuatro (84) preguntas dicotómicas validadas en su contenido por el
Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Rafael Belloso Chacín y con una confiabilidad de 0.94 utilizando
el método de Alpha Cronbrach.
Como técnica de análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva; los
resultados de la investigación permitieron conocer que la Policlínica
Maracaibo presenta una serie de debilidades en relación a la iniciativa propia
de los lideres para mejorar las actividades ejecutadas, así como también
desconocen mucha información acerca de la empresa, lo cual perjudica el
desempeño de sus funciones, y esto trae como consecuencia la falta de
identidad hacia la misma.
En relación a los resultados se presentaron algunas recomendaciones.
Los líderes deben tener iniciativa propia hacia el esfuerzo constante por
mejorar en cada una de las actividades ejecutadas dentro de la Policlínica
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Maracaibo, inspirar confianza en sí mismos, para superar obstáculos dentro
de la empresa, permitiéndole lograr los objetivos organizacionales, además
de poseer un grado elevado de conocimientos acerca de la misma para ser
líderes efectivos y lograr el éxito
Por último y siguiendo el mismo orden de ideas, se presenta el estudio
realizado por Rodríguez, Sarcos y Torres (2010), titulado “Análisis del
liderazgo en la Unidad Educativa "Francisco José Delgado", el cual se
encuentra sustentado teóricamente por los autores Robbins (2004), Lussier
y Achua (2002), Davis y Newstrom (2002), Goleman, Boyatzis y McKee
(2002), entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva, de campo,
siguiendo un diseño no experimental, transeccional, cuya población se
clasificó como finita y accesible, la cual estuvo conformada por un total de
dieciséis (16) sujetos.
La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta a
través de dos (2) instrumentos tipo cuestionario, conformado por ciento
treinta (130) ítems cada uno con varias alternativas de repuestas. Los
mismos fueron validados por el Comité Académico de la Facultad de
Ciencias Administrativas, quienes emitieron un juicio determinando su validez
y encontrándose una confiabilidad de 0.93 utilizando el método de Alpha
Cronbrach. El análisis estadístico fue de tipo descriptivo, basado en
frecuencias absolutas y porcentajes, arrojando así como principales
resultados que los líderes poseen habilidades físicas para efectuar las tareas
requeridas, capacidad física para soportar el ritmo de trabajo.
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Asimismo, poseen la capacidad intelectual para organizar y desarrollar las
actividades de la institución de forma eficiente, aplicando estrategias
destinadas a resolver los problemas y considerando la experiencia para
desarrollar soluciones. De igual manera, poseen habilidades basadas en
algún modelo de actuación; son capaces de razonar en circunstancias
existentes en el contexto institucional que les permiten tomar decisiones para
prever situaciones conflictivas.
En consideración a las conclusiones obtenidas se recomienda a la Unidad
Educativa Francisco José Delgado, formular planes de apoyo y capacitación
continua, que permitan afianzar a los líderes en la institución, mediante una
unificación de esfuerzos con el personal, de manera que se vigorice el
trabajo emprendido, mediante la asignación de responsabilidades a todos y
cada uno de los miembros, comprometidos con la importancia de la misión y
visión de la organización.
Para la presente investigación, la revisión de los antecedentes antes
citados brindan gran ayuda para la compresión y manejo de la variable en
estudio, ya que establecen las pautas a seguir a los investigadores en los
puntos más relevantes de la misma, en tanto que aporta información sobre
los estilos, habilidades del liderazgo, así como de los rasgos de los lideres
efectivos, elementos que son de alta importancia para el atributo a estudiar.
Asimismo, estas investigaciones contribuyeron al fortalecimiento de las
bases teóricas, por cuanto permitieron identificar y precisar conceptos de
diferentes autores y enfoques desarrollados acerca del liderazgo, lo cual se
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refleja en el planteamiento de los objetivos del estudio y la operacionalización
de la variable.
Por otra parte, facilitó las orientaciones metodológicas para la realización
de la investigación, es decir, los pasos que se necesitan seguir para poder
desarrollar un completo estudio científico, tales como el instrumento a
utilizar, la técnica de recolección de datos, además del tipo y diseño de
investigación.
2. BASES TEÓRICAS
En este segmento se presentan las bases teóricas, las cuales establecen
el contenido necesario para el desarrollo de esta investigación, a
continuación las más relevantes para este estudio.
2.1. LIDERAZGO DEFINICIÓN
El liderazgo es un tema que ha sido objeto de investigación a través de la
historia para desarrollar distintas teorías y estilos del mismo. A continuación se
detallan definiciones de distintos autores que permiten profundizar su análisis.
Robbins y Coulter (2007, p. 422) definen liderazgo como el proceso que
consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivos.
Por su parte, Davis y Newstrom (2003, p. 193) lo señalan como el proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos. Mientras que para Chiavenato (2002, p. 562) es una influencia
interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través de procesos
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de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos
específicos.
En este orden de ideas, Bouditch (citado en Soto, 2001, p. 171) hace
referencia al concepto de liderazgo como el esfuerzo que se efectúa para
influir en el comportamiento de los otros para ordenar que se alcancen los
objetivos organizacionales, individuales o personales.
De las definiciones anteriores se puede afirmar que los autores coinciden
en que el liderazgo es el proceso de influir en otros para la realización de
alguna actividad o tarea específica para el logro de los objetivos de una
organización.
Tomando en consideración lo anterior y para efectos de la investigación
se fija posición con el concepto referido por Robbins y Coulter (2007), ya que
este planteamiento es el más estructurado y completo; porque en las
empresas se requiere alcanzar el desarrollo eficaz y eficiente de los objetivos
a través del recurso humano, mediante la orientación adecuada de los
gerentes y directivos, lo cual redunda en las metas de la organización
2.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Rodríguez (2006, p. 255) señala que actualmente las organizaciones o
empresas modernas demandan gerentes con capacidad de liderazgo;
individuos que sean capaces de motivar a sus subordinados o colaboradores
y atraerlos hasta unirse a ellos en la ejecución de un proyecto. Por lo tanto
deben ser personas intuitivas, creativas o asertivas en la toma de decisiones
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y solventar los problemas administrativos propios del cargo que ejercen. De
allí que el liderazgo hoy día, es requerido como una habilidad administrativa
fundamental en cualquier institución, lo cual contribuye a que el personal que
esté bajo sus órdenes identifique los objetivos organizacionales y después de
motivarlos los asista en el cumplimiento de los mismos.
Así, y de acuerdo con Rodríguez (2006, p. 258) la importancia del
liderazgo consiste en un acto por excelencia que identifica, desarrolla,
canaliza y enriquece el potencial ya presente en una organización y sus
miembros. Asimismo, es el factor humano el que hace que un grupo se
conjunte y se motive hacia el logro de los objetivos de la empresa. Por su
parte, Soto (2001, p. 172) considera que el liderazgo potencia la fuerza
laboral, con atractivas visiones de futuro; guían a las empresas en momentos
difíciles, creando y desarrollando culturas empresariales de apoyo que
incrementan el valor de las acciones.
Por ello, el liderazgo se ha convertido en una de las habilidades
administrativas más requeridas. Liderar personas no es tarea fácil, requiere
de unas condiciones personales precisas y de unos hábitos que se adquieren
con la práctica, la capacitación y el desarrollo gerencial con la finalidad de
influir en otros para el alcance de los objetivos de una organización.
2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
De acuerdo con Rodríguez (2006, p. 263) el estilo de liderazgo se trata del
patrón típico de conducta que observa un líder con el propósito de influir
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sobre el personal para que se alcancen los objetivos organizacionales, por lo
cual se han desarrollado diversos enfoques para describirlos, implicando
éstos la magnitud de la autoridad y control que el gerente le transfiere al
grupo, desde los tradicionales hasta los nuevos enfoques; los mismos se
desarrollan a continuación.
2.3.1. LIDERAZGO AUTORITARIO
Chiavenato (2002, p. 568) refiere que en este estilo el líder centraliza
totalmente la autoridad y las decisiones; los subordinados no tienen ninguna
libertad para elegir. Según el autor los grupos sometidos a este tipo de
liderazgo presentan un mayor volumen de trabajo producido y evidentes
señales de tensión, frustración y agresividad. Al respecto Robbins y Coulter
(2007, p. 424) definen al liderazgo autocrático como aquel que tiende a
centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones
unilaterales y limitar la participación de los empleados.
Asimismo, Rodríguez (2006, p. 265) lo considera como la visión tradicional
del director o líder que concentra toda la autoridad en un único centro de
direcciones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrático,
donde las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más
preguntas. Así, todas las decisiones se tienen unilateralmente y nada se
discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel.
Por su parte Madrigal (2005, p. 80) expresa que el líder autoritario es un
visionario que motiva a la gente haciéndole comprender la manera en que su
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trabajo se inserta en una visión más amplia de la empresa. La gente que
trabaja para esta clase de líder entiende que lo que hace importa y por qué.
De acuerdo a este autor, los líderes autoritarios maximizan el compromiso
con los logros y la estrategia de la compañía. Por su impacto positivo, el
estilo autoritario funciona bien en casi toda situación de negocios, pero es
particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva, pues el líder
establece de nuevo los cursos de acción y vende a su gente una visión a
largo plazo renovada.
No obstante, y a pesar de lo poderoso que resulta, este estilo no es
adecuado para toda situación. Su uso falla, por ejemplo, cuando el líder está
trabajando con un grupo de expertos o personas que tienen más experiencia
que él: ellos lo pueden calificar como pomposo y fuera de lugar. Si al tratar
de ser autoritario el líder se torna arrogante, puede socavar el espíritu
igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias,
los líderes a menudo tendrán más aciertos que errores desenvolviéndose con
este estilo. Sin embargo, este no garantiza un éxito total, pero si permite
tenerlo a largo plazo.
Tomando en cuenta lo anteriormente planteado, este estilo a pesar de ser
uno de los más criticados, es un enfoque efectivo en algunas situaciones,
especialmente cuando la empresa presenta serios problemas en establecer
una clara visión de futuro. En estos casos, este maximiza el compromiso de
los seguidores para con la empresa, brindándoles cursos de acción al
ofrecerles una visión a largo plazo renovada. Sin embargo, es necesario
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encontrar la mejor manera de aplicar y desarrollar este estilo de mando,
logrando que sea fluido y sin presiones o abusos de autoridad, ya que de lo
contario puede generar tensión, frustración y agresividad en los
subordinados.
Así y de acuerdo a las distintas definiciones recabadas, se considera que
Chiavenato (2002) y Rodríguez (2006) coinciden al señalar este estilo de
liderazgo como aquel que centraliza totalmente la autoridad y decisiones; no
obstante Madrigal (2005) expresa una visión distinta, señalando que a pesar
de ser uno de los más criticados es el más efectivo en algunas situaciones ya
que motiva a las personas, y maximiza el compromiso con los logros y la
estrategia de la compañía. Para efectos de esta investigación se asume
posición con lo planteado por Rodríguez (2006) ya que es el autor que
enumera una mayor cantidad de características resaltantes sobre este estilo.
2.3.2. LIDERAZGO PATERNAL
Rodríguez (2006, p. 269) considera este estilo de liderazgo en la que el
director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se pueden usar
sanciones con los empleados, tienden a evitarse y, el director guía a los
trabajadores con enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este
estilo funciona muy bien, destacando que la motivación de los empleados es
buena. Sin embargo aclara que como en cualquier grupo, pueden darse abusos,
pero en general, los empleados serán leales a sus jefes y verán con malos ojos
a aquel que pretenda quebrantar las reglas establecidas.
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Asimismo, Rodríguez (2006, p. 291) refiere que este estilo representa la
extensión de la familia en la actividad empresarial, ya que las estructuras y
relaciones típicas de una familia se trasladan y perpetuán en las
organizaciones. Ésta sustituye parcialmente al núcleo familiar, pues la
dinámica en este tipo de organizaciones se basa comúnmente en relaciones
de dependencia-pertenencia, de protección-dependencia e imposición-
obediencia, todas ellas muy afines a una cultura familiar.
No obstante, destaca que este tipo de relaciones pueden resultar muy
dañinas a la organización, al igual que sucede en la relación padre-hijo. Este
paternalismo, según estudios recientes, origina una responsabilidad
recíproca, en la que el líder protege y guía a sus empleados a cambio e
lealtad y obediencia.
Dentro de este mismo marco de ideas, Rodríguez (2006, p. 291) expresa
que es importante señalar que del mismo surge una variante, la cual se le
conoce como paternalismo autoritario, el cual tiende a convertirse en una
autocracia benevolente; en la cual existe una preocupación por el bienestar
de la gente, demostrada por acciones y prácticas para satisfacer
necesidades básicas de protección, seguridad y reconocimiento de los
empleados, pero su preocupación real es obtener resultados en la
producción, por lo cual se intenta lograrlo, manteniendo un aparente
ambiente de cordialidad, evitando conflictos y confrontaciones. Este estilo es,
como se puede analizar, notoriamente manipulador.
Es de hacer notar, que este tipo de dirección, es prácticamente imposible
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de aplicar en las grandes empresas, ya que la existencia de numerosos
mandos lo impide o hace muy difícil el contacto personal entre la mayoría de
los trabajadores y el director.
Según lo anteriormente citado, puede inferirse que este estilo se asemeja
a las relaciones familiares, específicamente la del padre hacia los hijos, ya
que se trata de un estilo sobreprotector, ya que el líder hace todo lo posible
por mantener una relación de dependencia, protección e imposición sobre los
subordinados, que conlleva que los empleados sientan que deben
obedecerlo tal cual como si se tratase de su padre.
También es importante indicar que de este estilo paternal, emana otro
denominado paternalismo autoritario, el cual conduce a una autocracia
benevolente, es decir, el líder se comporta como una persona comprensiva y
tolerante, pero a su vez controla, tratando de mantener un ambiente de
aparente cordialidad, lo cual evita conflictos entre los empleados.
2.3.3. LIDERAZGO INDIFERENTE
De acuerdo con Chiavenato (2002, p. 568) este estilo permite total libertad
para la toma decisiones individuales o grupales, participando el líder en ella solo
cuando el grupo lo solicita. Los grupos sometidos a este liderazgo no se
desempeñan bien en cuanto a la cantidad ni a la calidad del trabajo. Por su
parte, Robbins y Coulter (2007, p. 424) lo definen como liberal o laissez – faire,
en el cual se da generalmente al grupo la libertad total para tomar decisiones y
terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.
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En el mismo marco de ideas, Rodríg uez (2006, p. 269) lo denomina
dirección indiferente, donde el director es un individuo que no tiene
responsabilidad alguna. Es un jefe que no quiere serlo; cada vez que puede
escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque, lo
que le permite al desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar más
tiempo a las relaciones personales. Así, de acuerdo al autor antes
mencionado, presenta fuertes señales de individualismo, disuasión del grupo,
insatisfacción, agresividad y poco respeto hacia el líder.
De igual manera, para Madrigal (2005, p. 41) este estilo permite una
libertad completa de decisión al grupo o individuo, con una mínima
participación del líder; este proporciona los métodos y la información solo
cuando se le pide; fuera de esto, no participa en la realización del trabajo.
Sus comentarios espontáneos a las actividades de los miembros son poco
frecuentes a menos que se le pida, no intentando valorar o regular el curso
de los acontecimientos.
Debido a todo lo anteriormente planteado puede referirse al liderazgo
indiferente como un estilo, donde existe plena libertad, lo cual puede traer
como consecuencia el surgimiento de otro líder o la confusión del grupo
sobre los objetivos a realizar. Así como el descontento con un líder que no
dirige, provocando que los subordinados ignoren las pocas sugerencias o
comentarios de este y también demuestren poco interés en las tareas a
realizar y la tendencia a desviar la atención hacia otros temas.
Dentro de este mismo contexto, este estilo es muy libre al momento de
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indicar a los miembros de una organización la forma de hacer sus tareas,
cumplir sus responsabilidades y tomar decisiones. Ellos tenderán a hacer lo
que consideren pertinente, en donde el líder no se preocupa por participar ni
por saber que ocurre dentro de la organización.
De las diversas conceptualizaciones, los autores antes citados coinciden
que el estilo de liderazgo indiferente, permite total libertad para la toma de
decisiones individuales y grupales, así como decidir la manera más
adecuada de realizar y terminar el trabajo, con una mínima participación del
líder, señalándolo como una persona, que da libertad pero sin perder o dejar
de asumir la responsabilidad de todo, sin embargo esta idea no la comparte
Rodríguez (2006), ya que expresa que éste no tiene responsabilidad alguna;
es un líder que no quiere serlo y cada vez que puede lanza la
responsabilidad al primero que se le acerque, lo que le permite
desentenderse de muchos asuntos importantes.
En referencia a todo lo planteado, para efectos de esta investigación se
asume posición con lo expresado por Rodríguez (2006), ya que es el autor
que profundiza y analiza mejor este estilo de liderazgo tomando en cuenta
aspectos importantes al momento de describirlo.
2.3.4. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Según Chiavenato (2002, p. 568) en el estilo democrático se estimula la
participación de las personas y se muestra preocupación igualmente por el
trabajo y por el grupo. El líder actúa como facilitador para orientar el grupo,
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ayudándolo en la definición de los problemas y las soluciones, coordinando
actividades y sugiriendo ideas. Los grupos sometidos a este liderazgo
democrático presentan buena cantidad de trabajo y calidad, acompañado de
un clima de satisfacción, integración grupal, responsabilidad y compromiso
de las personas.
De acuerdo con Robbins y Coulter (2007, p. 424), el estilo democrático
tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, se delega la
autoridad, fomentándose la participación, al decidir los métodos de trabajo y
objetivos y a usar la retroalimentación como una oportunidad para capacitar
a los empleados.
Dentro del mismo contexto, Rodríguez (2006, p. 270) concibe que el
liderazgo democrático es el estilo más cercano a la dirección paternal que
puede llegar a tener una gran organización. Los directores comparten la toma
de decisiones con sus subordinados, siempre que sea posible, sin perder por
ellos la autoridad y responsabilidad final. Muchas decisiones se toman
después de intercambiar impresiones y, cuando no es posible, los directores
se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión a aquellos que
hubiesen sido consultados en condiciones normales.
Por otra parte, según Madrigal (2005, p. 81) en el liderazgo democrático al
tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la gente, el líder genera
confianza, respeto y compromiso cuando deja que los propios trabajadores
opinen acerca de las decisiones que afecten los logros y el modo en que
realizan su trabajo, promueve la responsabilidad y flexibilidad. Asimismo al
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escuchar las preocupaciones de sus empleados, el líder democrático
aprende como mantener alta moral en el grupo, debido a que los mismos
participan en la determinación de los estándares de evaluación del éxito, de
esta forma la gente que opera en sistemas democráticos tiende a ser muy
realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.
Sin embargo, este estilo no es tan alto como el de otros estilos. Una de
sus consecuencias más exasperantes pueden ser los encuentros
interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y, el
único resultado visible es la programación de más encuentros. Algunos
líderes democráticos utilizan este estilo para postergar las decisiones
cruciales, con la esperanza de que de tanto hablar de las cosas, aparecerá
eventualmente una solución oculta. En realidad, la gente termina sintiéndose
confundida y sin líder. Esta clase de enfoque puede incluso despertar
conflictos dentro del grupo.
De esta forma, es ideal cuando un líder esta inseguro acerca de la mejor
dirección a seguir y sí necesita nuevas ideas y de la guía de empleados
hábiles. Incluso si este tiene bien definida la visión, el estilo democrático
funciona bien para obtener ideas frescas que ayuden a ejecutar esa visión. No
obstante, tiene poco sentido cuando los empleados no son competentes o no
están lo suficientemente informados para ofrecer consejo. Por esto, se hace
necesario destacar que la búsqueda de consenso es un camino equivocado
en tiempos de crisis, por lo cual hay que saber cómo y cuándo delegar.
Al comparar la información recabada, se tiene que tanto Chiavenato
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(2002) como Robbins y Coulter (2007) Rodríguez (2006) y Madrigal (2005)
coinciden al señalar que el estilo de liderazgo democrático es un estilo que
estimula la participación de las persona en la toma de decisiones, delega
autoridad y muestra preocupación igualmente por el individuo como por el
grupo, utilizando la retroalimentación como una oportunidad para capacitar y
que por lo general al practicarlo se tiende a ser muy realista sobre lo que
puede o no puede cumplirse dentro de la organización.
Dentro del marco de lo anteriormente señalado se asume posición con lo
expresado por Rodríguez (2006) debido a que es el autor que mejor describe
este estilo, explicándolo más detalladamente para la mejor comprensión de
todas sus características.
2.3.5. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL
Según Robbins y Coulter (2007, p. 433) los lideres transaccionales, son
aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de los
objetivos establecidos, aclarando las necesidades de roles y tareas. No
obstante, para este autor existe otro tipo de líder que inspira a sus
seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización,
y que es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario en sus
seguidores. Estos son los lideres transformacionales.
En este sentido, ellos ponen atención en los intereses y necesidades de
sus seguidores individuales; cambian la conciencia de los mismos en cuanto
a los problemas, ayudándolos a ver los viejos problemas de manera
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diferente, en donde son capaces de estimular, despertar e inspirar a sus
seguidores para que realicen un esfuerzo adicional con el fin de lograr las
metas del grupo. De igual manera, los autores antes mencionados, definen al
liderazgo transformacional como aquel que proporciona atención
individualizada, estimulación intelectual y que posee carisma.
Por ello, para los autores, el liderazgo transformacional y el transaccional
no deben ser vistos como enfoques opuestos para lograr que el trabajo se
lleve a cabo. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo
transaccional. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y
desempeño de parte de los empleados que van más allá de los que ocurriría
con un enfoque tradicional por sí solo. Más aun, el liderazgo transformacional
es más que carisma, ya que el líder transformacional intenta inspirar en sus
seguidores la habilidad para cuestionar no solo los puntos de vista
establecidos, sino los puntos de vista que sostienen al líder.
Al respecto Soto (2001, p. 187) considera que un líder trasformador
empieza por crear una visión de lo que debería ser el ideal de la
organización, departamento o grupo de trabajo. Ésta guía al administrador
en la búsqueda del mejor camino para lograr los resultados deseados, como
la calidad, el desempeño y la productividad. Este comportamiento se
complementa con el liderazgo transaccional, porque dirige su enfoque hacia
el cumplimiento de las reglas existentes de la organización.
Así, el autor coincide con Robbins y Coulter (2007, p. 433) al definir el
liderazgo transformacional como aquel que proporciona una consideración
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individualizada y estimulo intelectual y tiene carisma. Por otro lado, en el
liderazgo transaccional se guía o motiva a los seguidores en la dirección de
metas establecidas mediante la clasificación de los requerimientos de
papeles o tareas.
De acuerdo a todo lo anteriormente planteado, estos estilos no deben
verse como enfoques opuestos para el logro de las metas establecidas, ya
que estos se complementan en la forma de que ambos buscan estimular o
inspirar a los seguidores para que realicen un esfuerzo adicional y de esta
forma alcanzar los objetivos del grupo, logrando desarrollar en estos la
habilidad de pensar de manera crítica, cuestionando no sólo los puntos de
vista establecidos sino los puntos de vista que sostienen al líder,
manteniendo todos estos procesos dentro del marco de normas o reglas
existentes en la organización.
Tomando en cuenta lo planteado, se asume posición con Robbins y
Coulter (2007) quienes describen al liderazgo transformacional transaccional
como estilos que se complementan, ya que mientas el transformacional
proporciona consideración individualizada, estimulo intelectual y tiene
carisma. El liderazgo transaccional guía o motiva a los seguidores en la
dirección de metas establecidas mediante la clasificación de los
requerimientos de papeles o tareas. Por ello, no deben verse como enfoques
opuestos para el logro de las metas establecidas, ya que estos buscan
estimular o inspirar a los seguidores para que realicen esfuerzos adicionales
al alcanzar los objetivos.
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2.3.6. LIDERAZGO CARISMÁTICO VISIONARIO
Según Robbins y Coulter (2007, p. 433) el liderazgo carismático y/o
visionario se caracteriza por un líder entusiasta, con confianza en sí mismo,
cuya personalidad influye en las personas para que se comporten de
determinada manera y, con habilidad para crear y expresar una visión
realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual.
En este orden de ideas, los autores han intentado identificar las
características personales de un líder carismático. El análisis más completo
identifico cinco (5) de estas características que distinguen a los líderes
carismáticos de los no carismáticos, siendo estas: tener una visión; ser capaces
de articularla; estar dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa visión; ser
sensibles tanto a las limitaciones ambientales como las necesidades de sus
seguidores y, mostrar comportamientos fuera de lo común.
De esta manera, este tipo de liderazgo puede ser el más adecuado
cuando las tareas del seguidor tienen un propósito ideológico o cuando en el
ambiente existe un grado alto de tensión e incertidumbre. Asimismo,
consideran que este liderazgo al crear una visión e implantarse
apropiadamente, hace que el futuro arranque inspirando las destrezas, los
talentos y los recursos con los que cuentan los subordinados, para que esta
suceda y se identifiquen con la misma.
Así, éstos líderes parecen tener tres cualidades que se relacionan con la
eficiencia de sus roles visionarios. Primeramente, está la habilidad para
36
explicar la visión a los demás, haciendo que la misma sea clara en cuanto a
los objetivos y las acciones requeridos por medio de comunicaciones claras,
sean estas orales y/o escritas; la segunda destreza es la habilidad para
expresar la visión no solo verbalmente, sino a través del comportamiento y,
la tercera es la habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes
contextos de liderazgo.
Por su parte, Soto (2001, p. 188) refiere que la teoría de este tipo de
liderazgo es una ampliación de las teorías de los atributos, la cual expresa
que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobre humana o
extraordinaria cuando éste observa ciertas conductas. De acuerdo al autor
los estudios sobre el liderazgo carismático, en su mayor parte, han tratado de
identificar las conductas que distinguen a los líderes carismáticos, de
aquellos que no lo son, siendo siete (07), las cuales se presentan a
continuación:
1. Autoconfianza.
2. Visión.
3. Habilidad para articular la visión.
4. Fuertes convicciones a cerca de la visión.
5. Comportamientos fuera de lo común.
6. Percibirse como agentes de cambio y,
7. Sensibilidad al ambiente.
Al respecto, para Hellriegel y Slocum (2004, p. 274) el liderazgo
carismático consiste en motivar y dirigir a los seguidores, principalmente
37
formando en ellos un fuerte compromiso emocional con una visión y conjunto
de valores compartidos, considerándolo como agente de cambios. Así estos
líderes parecen estar siempre descontentos y a la búsqueda de nuevas
oportunidades, sean que estén a la cabeza de sus propias organizaciones o
que estén trabajando en una gran corporación. Es impulsivo para el cambio,
ya que siempre está buscando nuevas oportunidades e incluso nuevas
maneras de hacer las cosas de otra manera.
Asimismo, este estilo de liderazgo posee otra cualidad, ligada al sentido
de la oportunidad y a la capacidad para resolver defectos, tomando en
cuenta qué tan motivado se encuentre el líder aplicando cambios mediante
su visión estratégica. Esta visión a su vez se convierte en un faro para sus
subordinados y sin lugar a dudas para una organización que busca adaptarse
a un mundo incierto, facilitando, en cierta manera, en un momento las cosas
que no pueden estar muy claras. De igual forma, los líderes son diestros y
maestros de la motivación, capaces de estimar un profundo sentido de
compromiso e impulsar en sus subordinados a alcanzar lo aparentemente
inalcanzable.
De lo anteriormente citado, los autores coinciden en identificar las
características personales de un líder carismático visionario de uno que no lo es,
el análisis más completo lo presenta Robbins y Coulter (2007) al determinar
cinco características básicas: tener una visión; ser capaces de articularla; estar
dispuestos a enfrentar riesgos para lograrla; ser sensibles tanto a las
limitaciones ambientales como a las necesidades de sus seguidores y mostrar
38
comportamientos fuera de lo común. De igual forma, mostrar una relación
estrecha entre el liderazgo carismático visionario y un buen desempeño y
satisfacción entre sus seguidores, razón por la cual se asume posición con
estos autores a efectos de describir este estilo de liderazgo.
2.4. TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO
Las teorías situacionales indican que no existe una única forma de dirigir
todas las situaciones que se presentan en una organización; es por ello que
se afirma que dependiendo de la situación, cada líder se adapta a la misma.
En este sentido, a continuación, se desarrollan las más representativas y
cómo se ejerce el liderazgo situacional en las empresas.
2.4.1. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
De acuerdo con Robbins y Coulter (2007, p. 426) Fiedler propuso que la
realización efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo
de interacción del líder con sus seguidores y el grado en que la situación le
permite controlar e influir. El modelo se basó en la premisa de que cierto
estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones. La clave
consistió en definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de
situaciones para luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y de
situación. Así, establece que un factor clave para el éxito del liderazgo era el
estilo de liderazgo básico de un individuo, ya sea orientado hacia las tareas o
hacia las relaciones.
39
Para medir el estilo de un líder, desarrolló el cuestionario del colega
menos preferido (LPC, por sus siglas en ingles). Después de evaluar el estilo
de liderazgo de un individuo por medio de este cuestionario, era necesario
determinar la situación con el propósito de que concordara con el líder. La
investigación descubrió tres aspectos contingenciales que definían los
factores situacionales claves para determinar la eficacia del líder. Estos
factores fueron:
− Relación entre el líder y los miembros: grado de confianza y respeto
que los empleados tenían por su líder; se calificaba como bueno o malo.
− Estructura de tarea: grado en el que las asignaciones de trabajo se
formalizaban y se establecían en procedimientos; se calificaba como alta o
baja.
− Poder de posición: grado de influencia que un líder tenia sobre las
actividades basadas en el poder , como las contrataciones , los despidos , la
disciplina , las promociones y los aumentos de salarios ; se calificaba como
fuerte o débil.
Así, cada situación de liderazgo se evaluaba en cuanto a estas tres
variables de contingencia que en combinación generaban ocho situaciones
posibles en las que se podría encontrar un líder. Estas situaciones se
describieron en cuanto a que tan favorables eran para el líder. Una vez que
Fiedler (citado por Robbins y Coulter, 2007, p. 427) describió las variables del
líder y las variables situacionales, estuvo listo para definir las contingencias
específicas para la eficacia del liderazgo.
40
Al respecto, Soto (2001, p. 180) señala que al considerar lo difícil y
complejo que resulta aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles de la
actuaciones de los lideres, se empezaron a considerar las influencias
situacionales. Este modelo se basa en la distinción previa entre la orientación
a las tareas y los empleados, y señala que el estilo de liderazgo más
apropiado depende de si la situación general es favorable –desfavorable, o
se halla en una etapa intermedia para el líder; así como la situación varía ,
también varían los requerimientos de liderazgo.
Dentro de este marco de ideas Chiavenato (2002, p. 579) considera que
Fiedler desarrolló un modelo contingencial de liderazgo eficaz a partir de la
idea de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo valido en cualquier
situación. Sino que por el contrario, los estilos eficaces de liderazgo son
situacionales; cada situación requiere un estilo diferente de liderazgo.
En este sentido, cuanto mayor es el poder de la posición del líder, la
estructuración de la tarea y el nivel de las relaciones entre el líder y los
miembros del grupo, mayor es la oportunidad situacional para un liderazgo
eficaz. Estas tres dimensiones se pueden combinar en diferentes
proporciones para producir diferentes grados de oportunidades situacionales
que permiten al líder alcanzar buenos resultados.
De acuerdo a lo expresado por Chiavenato (2002, p. 579) Fiedler no se
aparta de los estilos de liderazgo orientado hacia la tarea o hacia las
personas. Su conclusión general es que, cuando las variables situacionales
son muy desfavorables o favorables, el estilo de liderazgo más eficaz y en
41
consecuencia más indicado es el orientado hacia la tarea. El estilo de
liderazgo hacia las personas es más eficaz y, por consiguiente más indicado
cuando la oportunidad situacional es relativamente promedio.
2.4.2. MODELO DE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Según Rodríguez (2006, p. 275) este modelo de liderazgo se clasifica de
acuerdo con la cantidad relativa de conducta de tarea y de relaciones que
observa el líder. La conducta de tarea se refiere a la medida en la que el líder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o grupo.
Por su parte, la conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
líder recurre a la comunicación, de doble o de múltiples vías, entre las cuales
se pueden mencionar actividades como escuchar, estimular y proporcionar
capacitación para mejorar el desempeño de los trabajadores dentro de la
organización. El modelo del liderazgo situacional afirma que no hay una
forma que sea la mejor para influir sobre los medios del grupo.
Así, el estilo del liderazgo más eficiente depende del grado de disposición
de los miembros del grupo, entendiéndose por disposición la medida en la
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza para
realizar una tarea específica. Por tanto, el concepto de disposición no es una
característica, rasgo o móvil si no que se refiere a una tarea específica. El
punto clave de este modelo reside en que a medida que aumente la
disposición de un miembro del grupo, el líder debe depender más de la
conducta de relaciones y menos de la conducta de tarea. Cuando un
42
miembro del grupo manifiesta gran disposición se requiere un miembro de
conducta de tarea o de relaciones de parte del líder.
Este modelo representa un consenso sobre las ideas de la conducta del
liderazgo en relación del miembro del grupo; las personas competentes
requieren una dirección menos específica que la que necesitan las personas
menos capacitadas.
Al respecto Robbins y Coulter (2007, p. 428), señalan que Paúl Hersey y
Ken Blanchard desarrollaron una teoría del liderazgo que ha ganado mucha
aceptación entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo,
denominado Teoría de Liderazgo Situacional (TLS), es una teoría de
contingencia que se centra en la disposición de los seguidores,
argumentando que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo del
liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los
seguidores. Así, el énfasis sobre éstos en la eficacia de liderazgo refleja la
realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder.
Sin importar lo que haga el líder, su eficacia depende de sus seguidores.
Este es un aspecto importante que ha pasado inadvertido o que no se ha
destacado mucho en la mayor parte de la teoría del liderazgo. Además, la
disposición, según la definición de los autores del modelo, se refiere al grado
en que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea
específica. Por ello la TLS usa los mismos dos aspectos del liderazgo que
Fiedler (citado por Chiavenato, 2002, p. 579) identifico como comportamientos
relacionados con las tareas y con las relaciones. No obstante, Hersey y
43
Blanchard (citados por Robbins y Coulter, 2007, p. 428) dieron un paso más al
considerar cada aspecto como alto o bajo y combinarlo después en cuatro
estilos de liderazgo específicos, los cuales son:
− Información (alto en tareas y bajo en relaciones): el líder define los roles
y dice a las personas que, como, cuando y donde harán las diversas tareas.
− Ventas (alto en tareas y relaciones): el líder tiene un comportamiento
tanto de dirección como de apoyo.
− Participación (bajo en tareas y alto en relaciones): el líder y el seguidor
comparten la toma de decisiones, el rol principal del líder es facilitar y
comunicar.
− Delegación (bajo en tareas y relaciones): el líder proporciona poca
dirección o apoyo.
De esta forma, la TLS considera la relación entre el líder y el seguidor
como análoga a la de padre e hijo. Del mismo modo como los padres
necesitan renunciar al control conforme los hijos se vuelven más maduros y
responsables, así también, deben hacerlos los líderes, conforme los
seguidores alcancen niveles altos de disposición. El líder responde no solo al
seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, si no también a seguir
disminuyendo el comportamiento de relaciones.
Al respecto Soto (2001, p. 181) señala que el modelo de Hersey y
Blanchard indica que el factor más importante entre lo que influye en la
selección de un estilo de liderazgo es el nivel de desarrollo del subordinado.
El nivel de desarrollo, es la combinación específica de la tarea, de la aptitud
44
laboral de un empleado y su motivación de desempeño. Los administradores
evalúan el nivel de desarrollo, examinando el nivel de conocimientos
laborales, habilidades y capacidades de un empleado, así como su
disposición para asumir responsabilidades y, su capacidad de actuar en
forma independiente.
Por lo tanto, es común que los empleados se desarrollen mejor en relación
con una tarea, cuando reciben la orientación adecuada obteniendo
experiencia de trabajo y constatan las retribuciones a la conducta de
cooperación. Tanto la aptitud para el desempeño para una tarea dada como
el compromiso para realizarla, pueden variar entre un empleado y otro; en
consecuencia los niveles de desarrollo demandan diferentes respuestas de
los líderes. Así, el modelo propuesto por Hersey y Blanchard utiliza una
combinación de orientaciones de guías y apoyo para crear los cuatros estilos
principales de liderazgo.
En este sentido, los denominan: de indicación, de ventas, de participación
y de delegación. Estos se asocian con los progresivos niveles de desarrollo
de los empleados, lo que sugiere que el estilo del liderazgo de un
administrador debe variar de acuerdo a la situación.
De esta manera, el modelo es simple e intuitivamente atractivo y acentúa
un importante factor de contingencia, en ocasiones subestimado sin embargo
ignora varios elementos críticos que determinan el estilo del liderazgo y no
cuenta con una base de investigación de amplia acentuación. A pesar de
estas limitaciones ha alcanzado considerable difusión y despertado el interés
45
en muchos administradores en la idea de los enfoques de contingencia del
estilo del liderazgo.
2.4.3. MODELO DE TRAYECTORIA – META
De acuerdo a Robbins y Coulter (2007, p. 430) este enfoque es en la
actualidad uno de los más respetados para entender el liderazgo, afirmando
que el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y
proporcionar la dirección y el apoyo necesario para garantizar que estas sean
compatibles con los objetivos generales del grupo u organización. Este fue
desarrollado por Robert House.
La teoría de la trayectoria a la meta, es un modelo de contingencia de
liderazgo que toma elementos claves de la teoría de las expectativas de la
motivación. El término deriva de la creencia de que los líderes eficaces
despejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores a ir de donde está el
logro de sus metas laborales y, facilitar el viaje a lo largo del camino,
reduciendo los obstáculos y errores.
Así, House (citado por Robbins y Coulter 2007, p. 430) identificó cuatro
comportamientos de liderazgo:
− Líder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de
ellos; programa el trabajo a realizar y proporciona dirección específica sobre
la manera de realizar las tareas.
− Líder de apoyo: es amistoso y muestra interés por las necesidades de
sus seguidores.
46
− Líder participativo: consulta a los miembros de grupo y usa sus
sugerencias antes de tomar una decisión.
− Líder orientado hacia los logros: establece metas desafiantes y espera
que sus seguidores logren su máximo nivel de desempeño.
A diferencia del punto de vista del modelo de Fiedler (citado por
Chiavenato 2002, p. 579) de que un líder no puede cambiar su
comportamiento, House (citado por Robbins y Coulter 2007, p. 430) asumía
que los líderes son flexibles. En otras palabras, la teoría de la trayectoria a la
meta, desarrolla que el mismo puede mostrar cualquiera o todos estos estilos
de liderazgo, dependiendo de la situación.
En contraste, la teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables
situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el
comportamiento de liderazgo y los resultados: las que están en el ambiente y se
encuentran fuera de control del seguidor (factores que incluyen la estructura de
las tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y, las que
forman parte de las características personales del seguidor (incluyendo el centro
de control, la experiencia y la habilidad percibida).
Por su parte, Soto (2001, p. 182) expone que en el modelo de liderazgo de
trayectoria a la meta , se señala que la tarea del líder es utilizar la estructura,
el apoyo y las recompensas para crear un medio de trabajo que ayude a los
empleados a cumplir con las metas de la organización. Los papeles más
importantes son crear una orientación hacia la meta, y mejorar la trayectoria
hacia ella para que pueda alcanzarse.
47
En el proceso de trayectoria–meta, los líderes identifican las necesidades
de los empleados, les establecen metas apropiadas y después vinculan el
cumplimiento de las mismas con las recompensas, mediante la clarificación
de las relaciones de expectativas e instrumentalidad, eliminando las barreras
para el desempeño y ofreciendo asesoramiento a los empleados. El
resultado del proceso es la satisfacción en el empleo, la aceptación del líder
y una mayor motivación.
Según esta teoría, los lideres tratan de influir en la manera en, cómo los
subalternos perciben los premios que reciben por alcanzar sus metas y les
enseñan caminos para alcanzarlas. Los líderes ofrecen a los empleados
apoyo en las tareas y en los aspectos psicológicos de su personalidad. De
igual importancia, es el hecho de que puedan eliminar las restricciones del
entorno, que en ocasiones inhiben el desempeño del empleado, ejerciendo
influencias en los niveles superiores y otorgando reconocimiento en función
del esfuerzo y desempeño efectivo. Sin embargo, el apoyo psicológico
también es necesario, así, los líderes deben estimular a los individuos a
desear la realización de sus deberes.
Bajo este modelo, los empleados que realizan tareas rutinarias y simples
han reportado mayor satisfacción laboral cuando los líderes ejercen un
liderazgo más participativo que directivo. Por su parte, los empleados que
desempeñan tareas no rutinarias y complejas han dado muestra de mayor
productividad, aunque no necesariamente de mayor satisfacción laboral,
cuando los líderes ejercen un liderazgo directivo.
48
Al igual que en el modelo de Fiedler (citado por Chiavenato 2002, p. 579),
el modelo de House indica que los estilos de liderazgo participativos no
siempre son eficaces. Un estilo participativo es indispensable cuando es
importante que los empleados acepten las decisiones, los líderes no
disponen de determinada información para tomar decisiones y los problemas
están mal estructurados.
En cambio, el liderazgo directivo u orientado a las tareas parece funcionar
mejor, cuando los empleados no comparten las metas del administrador y/o la
organización; el programa de producción es muy apretado y los empleados se
muestran receptivos a las decisiones tomadas por la alta dirección. Cuanto
mayor es el poder de la posición, la estructura de las tareas y el nivel de las
relaciones entre el líder y los miembros del grupo, mayor es la oportunidad
situacional para el liderazgo eficaz. Por ello estas tres dimensiones se pueden
combinar en diferentes proporciones, para producir diferentes grados de
oportunidad situacional que le permiten al líder alcanzar buenos resultados.
Por tanto, el modelo propuesto por Fiedler no se aparta de los estilos de
liderazgo orientados hacia la tarea o hacia las personas. Su conclusión
general es que, cuando las variables situacionales son muy desfavorables o
muy favorables, el estilo de liderazgo más eficaz y, en consecuencia, más
indicado es el orientado hacia la tarea.
El estilo de liderazgo orientado hacia las personas es más eficaz y, por
consiguiente, más indicado cuando la oportunidad situacional es
relativamente media.
49
Dentro de este marco de ideas, Chiavenato (2002, p. 580) refiere que la
teoría del camino – meta (o medios – objetivos) afirma que la responsabilidad
el líder es aumentar la motivación de sus subordinados para alcanzar los
objetivos individuales y organizacionales. Su fundamento reside en la teoría
de la expectativa: las actitudes, la satisfacción, el comportamiento y esfuerzo
de un individuo en el trabajo se pueden prever a partir de los siguientes
aspectos:
− Grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento
son caminos que conducen a resultados (expectativas).
− Preferencia de las personas por los resultados.
En este sentido, las personas están satisfechas con su trabajo si creen
que este conducirá a resultados esperados, y trabajaran más si sienten que
ese trabajo dará frutos compensadores.
La consecuencia de estos supuestos para el liderazgo es que los líderes
estarán motivados por el comportamiento o por el estilo de líder, a medida
que ese estilo o ese comportamiento influyen en las expectativas (camino
hacia la meta) y las valencias (atractivo de meta). De hecho las
investigaciones revelaron que los líderes son eficaces cuando logran que las
recompensas estén al alcance de los liderados y dependan de metas
específicas que consigan los subordinados. Gran parte del trabajo del líder
es mostrar el tipo de comportamiento que tiene mayor probabilidad de llevar
la consecución de meta. Esta actividad es conocida como esclarecimiento del
camino por seguir.
50
2.4.4. MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Según Robbins y Coulter (2007, p. 430) otro modelo de contingencia
fue el desarrollado por Víctor Vroom y Phillips Yetton, denominado como
de la participación del líder, el cual relacionaba el comportamiento y la
participación del liderazgo con la toma de decisiones. Este modelo
argumenta que el comportamiento del líder debe adaptarse para reflejar
las estructuras de las tareas, ya sean rutinarias, no rutinarias o
intermedias.
Por ello se denomina un modelo normativo, porque pronunciaba una serie
de reglas en secuencia, que el líder seguía para determinar la forma y la
cantidad de participación en la toma de decisiones de acuerdo con las
diversas situaciones.
No obstante, este modelo ha cambiado, pero continua proporcionando
conceptos adicionales al estilo del liderazgo eficaz, al reflejar cómo y con qué
se toman las decisiones, utilizando variaciones de los cinco (5) mismos
estilos del liderazgo identificados en el modelo original, al ampliar las
contingencias de la toma de decisiones que los lideres observan para
determinar el estilo de liderazgo que sería más eficaz.
De acuerdo con Rodríguez (2006, p. 273) éste es un modelo útil de
toma de decisiones para la selección entre varios grados del estilo de
liderazgo, desde el autocrático al participativo. Fue elaborado por Víctor
Vroom y W. Yetton quienes advirtieron que las situaciones de los
51
problemas difieren, de manera que desarrollaron un enfoque estructurado
para que los administradores puedan examinar la naturaleza de esas
diferencias.
Conforme a este , los administradores evalúan una situación de decisión
de acuerdo con los atributos de los problemas, especialmente la importancia
percibida de la calidad técnica y la aceptación de los empleados. Las
dimensiones de “calidad de la decisión” incluyen consideraciones de costos y
la disponibilidad de información, así como el hecho de si un problema está o
no estructurado.
Las dimensiones de “aceptación de los empleados” incluyen la necesidad
del compromiso de éstos, su previa aprobación, la congruencia de sus
objetivos con los de la organización y la probabilidad de conflictos entre ellos.
Mediante el cuidadoso desarrollo de éste análisis, en un formato estructurado
de arboles de decisión, los administradores pueden identificar y clasificar
varios tipos de problemas.
Así, una vez determinado el tipo de problema al que se enfrentan, se
ofrecen lineamientos para que se puedan seleccionar uno de los cinco (5)
métodos, considerando las restricciones del tiempo; la dispersión
geográfica de los subordinados; la motivación del líder para ahorrar tiempo
y, la motivación de éste para desarrollar a los colaboradores. Todas estas
consideraciones ejercen impacto en la decisión de aplicar un enfoque más
autocrático o más consultivo entre los cinco que se describen a
continuación:
52
− Autocrático I: el líder resuelve individualmente el problema al utilizar la
información disponible.
− Autocrático II: el líder obtiene información de los colaboradores y luego
decide.
− Consultivo I: el líder explica el problema a cada uno de los
colaboradores, de quienes obtiene ideas antes de decidir.
− Consultivo II: el líder se reúne con el grupo de colaboradores, para
exponer el problema y obtener aportaciones, luego decide.
− Grupal I: el líder comparte el problema con el grupo y facilita una
discusión de opciones y el acuerdo grupal sobre la solución.
Por lo tanto, la ventaja de éste modelo radica en tres supuestos
fundamentales, los cuales son:
− Suponer que los administradores pueden clasificar los problemas con
toda precisión con base en criterios ofrecidos.
− Suponer que los administradores son capaces de y están dispuestos a
adaptar su estilo de liderazgo a las condiciones de contingencia que
enfrentan en cada decisión importante.
− Suponer que el personal aceptara la legitimidad del uso de diferentes
estilos para diferentes problemas, así como la validez de la clasificación del
líder respecto de la situación de que se trate.
Si todos estos supuestos son validos, este modelo ofrece considerables
posibilidades de ayudar a los administradores a elegir el estilo de liderazgo
apropiado.
53
2.5. HABILIDADES DEL LIDERAZGO
Rodríguez (2006, p. 260) señala que un verdadero gerente debe estar
preparado para cumplir con todos los requerimientos que la organización y
sus empleados expresen; debe ser una persona íntegra y poseer un
equilibrio en todas las habilidades del liderazgo para lograr con efectividad
las operaciones realizadas dentro de una empresa.
En este orden de ideas, Soto (2001, p. 175) expresa que es importante
destacar que un liderazgo exitoso depende de los comportamientos y
destrezas de la persona y no de sus características personales; esto es muy
relevante, ya que los comportamientos se pueden moldear y cambiar, por el
contrario, las características personales pueden decirse que son fijas. En
este sentido, Davis y Newstrom (2003, p. 218) destacan que el liderazgo
nunca será una técnica o herramienta de apoyo, ya que se trata de una
relación interpersonal dinámica, que requiere ciertas habilidades que se
pueden ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio.
Dentro de este contexto, Mosley, Meggnison y Pietri (2005, p.15) expresan
que la importancia de estas habilidades varían de acuerdo con el tipo de
industria en la cual los gerentes trabajan, la organización a la cual
pertenecen, su nivel dentro de los rangos gerenciales, el trabajo que se está
desempeñando y los empleados que son administrados.
Dentro de estos comportamientos y destrezas, los autores mencionan las
siguientes habilidades para ejercer un liderazgo dentro de una organización:
54
2.5.1. TÉCNICAS
Según lo indicado por Soto (2001, p. 176) la habilidad técnica es la que
obtiene la persona con los conocimientos en su desempeño operativo, pero
en la medida en que el empleado va ascendiendo a puestos de liderazgo,
esta habilidad toma menos importancia; ya que son los subordinados quienes
aplican con mayor frecuencia; es decir, consiste en el conocimiento y dominio
practico de una habilidad que requiere de métodos, técnicas y
procedimientos de trabajo para la productividad organizativa, es la habilidad
más concreta ya que se desarrolla en la mayoría de los programas de
formación gerencial a través de las funciones administrativas.
De acuerdo con Davis y Newstrom (2003, p. 218) la habilidad técnica se
refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de
proceso o técnica representando el aspecto distintivo del desempeño del
trabajo operativo. Por ello, las organizaciones cada vez dependen más de las
habilidades técnicas de sus subordinados, en muchos casos, algunos líderes
jamás han practicado alguna de las habilidades técnicas que supervisan.
Al respecto, Madrigal (2005, p. 63) expone que “es la capacidad de utilizar
en su favor o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar
a cabo tareas especificas y afrontar problemas” estando presentes en:
− Habilidades directivas y liderazgo
− En la comunicación oral y escrita.
− En la creatividad y asertividad.
55
− En la toma de decisiones y el trabajo en equipo.
− En el manejo de conflictos, y
− En la administración del tiempo.
En este sentido, Mosley y otros (2005, p. 16) indican que esta hace
referencia a la capacidad para entender y supervisar de una manera efectiva
los procesos, practicas o técnicas especificas que se requieren para
desempeñar determinadas tareas. Por su parte, para Rodríguez (2006, p.
261) la habilidad técnica refiere que los lideres deben estar dotados de la
aptitud técnica necesaria para resolver los problemas que surgen en la
ejecución de la labor operativa, por ejemplo, el capataz de un grupo de
obreros de una línea de montaje debe ser capaz de resolver los problemas
relacionados con la instalación de la maquinaria.
En relación a lo anteriormente expuesto, los autores coinciden al señalar
que esta habilidad se refiere al conocimiento o capacidad aplicada en
cualquier tipo de práctica por una persona, siendo desempeñadas
principalmente en los puestos operativos, así como, en menor medida en
aquellos realizados por los supervisores. Todo esto con la finalidad de que el
desempeño laboral en los puestos de trabajo sea de lo más productivos para
la organización, influyendo de esta forma en los subordinados, al poseer el
conocimiento o experticia para llevarlas a cabo.
Para efectos de esta investigación se asume posición con lo planteado
por Soto (2001) al señalarla como el conocimiento y capacidad de una
persona en cualquier tipo de proceso, practica o técnica que se necesita para
56
la realización de alguna actividad, pudiendo entender y supervisar de manera
efectiva los mismos, así como la habilidad que obtiene la persona con los
conocimientos en su desempeño operativo, es decir, el aprendizaje que
obtiene el su trabajo realizado, considerándose ésta explicación como la más
amplia para efectos del presente estudio.
2.5.2. HUMANAS
Según Soto (2001, p. 176) la habilidad humana es la capacidad para
trabajar eficazmente con las personas y de esta manera obtener resultados
en el trabajo de equipo. Ningún dirigente, de cualquier nivel jerárquico,
escapa a la necesidad de poseer una importante capacidad humana, lo que
indica que el gerente debe desarrollarla para obtener relaciones efectivas con
sus empleados, buscando en ellos su aprobación y seguridad para el
desempeño de las tareas asignadas, creando al mismo tiempo un clima que
les permita desenvolverse sin temor en la realización de sus actividades.
Por su parte, Davis y Newstrom (2003, p. 219) la definen como la
capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en
equipo; asimismo, señalan que ningún líder de alto nivel organizacional
escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz, ya que
estas son una parte sustancial de su conducta .
Mientras, Madrigal (2005, p. 64) la refiere como “la habilidad para trabajar
en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las
necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes”. Asimismo,
57
Mosley y otros (2005, p. 16) afirman que consiste en las capacidades para
entender a otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva.
A este respecto, Rodríguez (2006, p. 261) indica que es la capacidad de
unir a los subordinados en un grupo coordinado, que actúe en forma armónica
para ejecutar objetivos de la organización; es responsabilidad del líder cuidar
que el grupo identifique los medios de satisfacción personal con los objetivos
organizacionales y de esta manera asegurar la cooperación individual.
En virtud de los argumentos antes expuestos por los autores, se puede
determinar que las personas son más efectivas para transmitir sus ideas y
obtener un buen trabajo de equipo cuando manifiestan la sensibilidad para
escuchar, sentir, observar y convivir con la gente de distintas áreas y/o
niveles de las organizaciones de una manera efectiva, logrando ejercer de
esta forma un buen liderazgo.
Tomando en cuenta lo expuesto por los autores Soto (2001) y Davis y
Newstrom (2003) estos coinciden en definir la habilidad humana como la
capacidad de trabajar eficazmente con las personas. Por otra parte , tanto
Mosley y otros (2005) como Rodríguez (2006) también la definen como una
capacidad, pero a diferencia de los autores antes mencionados, expresan
que es la capacidad que se tiene para interactuar y unirse a su grupo de
trabajo. No obstante Madrigal (2005) expresa un punto de vista diferente ,
señalando que es una habilidad más no una capacidad que hace referencia
a la cortesía, colaboración y cooperación respecto a las necesidades de otras
personas.
58
Por ello y para efectos de esta investigación, se asume posición con lo
plateado por Soto (2001), ya que la define de una manera más clara y
concisa, resaltando que las personas cuando manifiestan la sensibilidad para
escuchar, sentir, observar y convivir se estima que las relaciones son más
efectivas en su equipo de trabajo
2.5.3. CONCEPTUALES
Soto (2001, p. 176) la define como la capacidad que se obtiene al
momento de pensar en planes estratégicos a largo plazo, marcos de
referencia, entre otros, y tiene que ver con la ocurrencia de ideas y su puesta
en práctica por parte de la persona que ejerce el liderazgo en un grupo, con
el objeto de que el gerente visualice la organización como un todo integrado,
reconociendo la independencia que existe dentro de las funciones de la
misma. Esta habilidad se considera como un aspecto esencial del proceso de
dirección conduciendo al gerente a ver el bienestar futuro de la empresa.
Para Mosley y otros (2005, p. 16) la habilidad conceptual es “la capacidad
mental para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera
lógica”. De este modo, los gerentes deberían de poseer la habilidad de poder
crear conciencia e identificar las relaciones entre las diferentes partes de la
organización.
Atendiendo a estas consideraciones, Madrigal (2005, p. 64) refiere que
esta habilidad funciona para contemplar la organización como un todo;
coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, analizar,
59
predecir y planificar según el contexto general tanto interno como externo de
la empresa o institución. Asimismo, Davis y Newstrom (2003, p. 219) opinan
que esta es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y amplias relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes a
largo plazo. Se vuelven más importantes en posiciones gerenciales de alto
nivel.
Por su parte, Rodríguez (2006, p. 262) expresa que es la capacidad de
pensar en términos abstractos. El administrador debe poseer una mente
creativa, los problemas deben resolverse desde su puesto o cargo, no se
relacionan únicamente con las operaciones, sino mas bien, con relaciones
amplias de carácter tanto intraorganizativo como interorganizativo. Esta
aptitud conceptual tiene amplio alcance y arraigo profundo en la educación
liberal o general, más que proporcionarle un curso de instrucción
especifica.
Según lo citado en los puntos anteriores, la habilidad conceptual, puede
decirse que se trata de la formulación de ideas, entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, entre otras.
Al comparar las definiciones, se puede determinar que los autores Soto
(2001) y Davis y Newstrom (2003) poseen puntos de vista similares con
respecto a esta habilidad, ya que ambos afirman que es la capacidad que se
obtiene al momento de pensar en planes estratégicos a largo plazo, marcos
de referencia, entre otros; mientras que Madrigal (2005) y Rodríguez (2006)
60
opinan que se refiere a coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las
practicas, analizar, predecir y planificar según el contexto general tanto
interno como externo de la empresa o institución, sin embargo para Mosley y
otros (2005) se trata de la capacidad mental para adquirir, analizar e
interpretar la información de una manera lógica.
A pesar de presentar diferencias, los autores antes mencionados,
coinciden en la mayoría de los puntos que expresan; para efectos de esta
investigación, se toma lo planteado por Soto (2001), ya que es quien refiere
con más claridad ésta habilidad del liderazgo.
Como se puede inferir de la información recabada, es de suma
importancia hacer un balance de estas habilidades (técnicas, humanas y
conceptuales) lo que hace que la persona desarrolle un liderazgo de amplia
magnitud y le permita desenvolverse eficazmente al aplicarlas, debido a que
los orienta en base a propósitos cambiantes que les proporcionen los
lineamientos necesarios para la acción gerencial, enmarcados en valores
éticos. Cabe destacar, que la obtención de estas capacidades, se torna cada
vez más importante en los puestos gerenciales superiores.
2.6. RASGOS DE LOS LÍDERES EFECTIVOS
En este segmento se darán a conocer los rasgos más sobresalientes que
poseen los líderes efectivos y que los llevan a conducir las relaciones con
sus empleados de la manera más satisfactoria para la organización.
Para Lussier y Achua (2002, p. 35) no hay una lista de rasgos sobre los
61
líderes aceptada por todos los estudios y no todos los líderes eficaces
poseen los atributos. No obstante, un líder efectivo presenta cualidades
esenciales tales como: domino, gran energía, confianza en sí mismo, locus
de control, estabilidad, integridad, inteligencia, flexibilidad y sensibilidad hacia
los demás, los cuales se describen a continuación.
2.6.1. DOMINIO
Lussier y Achua (2002, p. 35) expresan que el dominio es uno de los dos
principales rasgos de la dimensión emocional de un líder. Los buenos líderes
desean ser directivos y asumir responsabilidades aunque no son demasiados
autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. El rasgo de dominio influye en
todos los demás atributos relacionados con los buenos líderes.
Si se presiona a alguien para que asuma una posición directiva, hay
grandes probabilidades de que el individuo pierda la confianza en el mismo y
no tenga la energía suficiente para cumplir la labor. Debido a la presión
generada por un trabajo no deseado la persona quizás pierda estabilidad en
el puesto o no sea sensible hacia los otros y, como corolario, tal vez hasta se
ponga en tela de juicio su inteligencia. Para alcanzar un potencial de
liderazgo pleno se debe desear ser líder, trabajar para desarrollar sus
habilidades y disfrutarlo.
Por tanto, el dominio se puede definir como aquel rasgo que posee tres
principales categorías tales como: tener una visión personal, encarar la
realidad y mantener la tensión creativa. Los líderes que poseen dominio
62
saben y tienen claro lo que es importante; ellos se centran en el resultado
final, la visión o el sueño que los motiva a sí mismo y a la organización.
2.6.2. GRAN ENERGÍA
Para Lussier y Achua (2002, p. 35) los líderes con gran energía tienen
empuje y trabajan arduamente para lograr los objetivos; son resistentes y
toleran la atención. Asimismo, son entusiastas y no claudican, se enfrentan
pero no se derrotan ante la adversidad, además nadie los percibe como
prepotentes ni odiosos, tienen una gran tolerancia a la frustración, pues se
esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la
iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso, no hay que decirles lo que deben
hacer.
En este sentido, Newstrom (2007, p. 196) refiere que los buenos lideres
tienen un nivel elevado de empuje personal y entusiasmo, mostrando una
solida ética de trabajo. Para Schermerhorn y otros (2006, p. 294) un rasgo
que define al líder es el aguante que posee a la adaptación al estrés, así
como, la vitalidad física y flexibilidad emocional. Por ello, la energía y
tolerancia, es un factor a considerar cuando se desea discriminar que
también o mal se ejerce el liderazgo en una organización.
En relación a lo anteriormente citado, se puede inferir que la gran energía
en un líder es aquel rasgo del mismo que lo mantiene en pie de lucha y con
mucho entusiasmo dentro de la organización y eso mismo es lo que
transmite a sus seguidores.
63
2.6.3. CONFIANZA EN SÍ MISMO
Lussier y Achua (2002, p. 35) señalan que la confianza en sí mismo indica
la confianza en los propios juicios; si se está seguro de las propias
decisiones, ideas y capacidades. Los líderes que manifiestan seguridad en
sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, se ganan su
respeto y también influyen en ellos. La confianza en sí mismo influye en las
metas, las tareas, la persistencia del individuo, sin ellas hay menos
probabilidad de que los líderes traten de influir en sus seguidores, asuman
tareas difíciles y se marquen objetivos que representen un reto para ellos y
sus seguidores.
Para Newstrom (2007, p. 196) confianza en sí mismo se relaciona de
manera positiva con la eficacia y es un indicador de que se pueda progresar
a niveles administrativos o más elevados. Así, los líderes tienen una
confianza realista en su persona, y no son percibidos como arrogantes
(sabelotodo), que alienan a la gente.
En relación a este rasgo Robbins y Coulter (2007, p. 423) refieren que es
mostrar confianza en sí mismo para convencer a las personas o seguidores
de que los objetivos y las decisiones son las correctas. Igualmente ,
Schermerhorn (2006, p. 294) afirma que es la confianza general que se
posee en el líder, en la capacidad para desempeñar el trabajo.
En resumen, la confianza en sí mismo es un elemento crucial en el
desempeño de la persona, ya que si se hace una prueba, y se coloca a
64
dos personas de un mismo nivel, a realizar una misma tarea, podrá
hacerla mejor y más rápido aquella que tenga más confianza en sí misma.
Esto se aplica a todo tipo de actividad, desde la más simple a la más
compleja .
2.6.4. LOCUS DE CONTROL
Según Lussier y Achua (2002, p. 36) este consiste en atribuir el control del
propio destino a razones externas o a razones internas. Quienes creen que
las situaciones se originan por causas ajenas a su persona consideran que
no tiene el control de su suerte, que su comportamiento guarda poca relación
con su desempeño y por lo general tienen bajos niveles de aprovechamiento
o de productividad. Por el contrario los que asumen el control de su destino,
controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye de forma directa
en su desempeño.
Así, estos líderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su
conducta, productividad y del desempeño de su unidad en la organización;
tienen confianza en sí mismos y aprenden de sus errores en lugar de culpar
de estos a los demás o atribuirlos a la mala suerte.
En consecuencia, se entiende que este rasgo describe a una persona que
tiene control y asume sus responsabilidades, virtudes y errores de manera
sensata, creando así, un profundo respeto por parte de sus seguidores, lo
cual es fundamental para un excelente desempeño en las funciones de sus
seguidores.
65
2.6.5. ESTABILIDAD
Lussier y Achua (2002, p. 36) expresan que la estabilidad como rasgo se
asocia con eficacia y el avance administrativo. Así, los líderes estables
controlan sus emociones, son seguros y positivos. Sin embargo también los
hay inestables que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones han
demostrado que la gente que tiene conciencia de su persona y desea
mejorar, hace mayores progresos que los que carecen de ese conocimiento.
De igual forma, se ha comprobado que los líderes efectivos, entienden
muy bien sus puntos fuertes y débiles y se orientan hacia el mejoramiento
personal en lugar de ponerse a la defensiva. Esto se asocia con aquellos
líderes que saben cuando dirigir y cuando seguir, lo cual compensa sus
debilidades, dejando que otros lleven la batuta en ámbitos en lo que ellos no
son tan competentes.
Este rasgo, así como todos los demás, son de gran importancia, ya que la
persona que lo posee, tiene una ventaja sobre los otros, como lo es la
manera en cómo logran ver los aspectos negativos en ciertas situaciones y
sacan de ello una parte positiva, debido a que mantienen una estabilidad
emocional, lo que los hace más fuertes que otros.
2.6.6. INTEGRIDAD
Para Lussier y Achua (2002, p. 36) la integridad alude a un
comportamiento regido por honestidad y la ética, lo que hace de una persona
66
digna de confianza. La honestidad se refiere a la sinceridad en comparación
con el engaño; es la mejor norma, así la integridad es el activo más
importante que puede poseer una persona. En este sentido, la honradez es
un elemento importante para el éxito en los negocios. Las relaciones
fundadas en la confianza son la parte medular de la rentabilidad y la
sustentabilidad en una colonia mundial basada en el conocimiento.
Por lo antes expuesto, la capacidad para influir, se basa en la integridad,
los seguidores deben confiar en su líder, si no lo consideran alguien digno de
confianza les será difícil conservar su lealtad u obtener la cooperación y el
apoyo de sus colegas y superiores.
Por tanto, para que a un líder lo vean como alguien formal, tiene que ser
honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos, sino no le harán
más confidencia. Si los seguidores descubren que su líder ha mentido, o que
los manipuló de algún modo en beneficio personal, cambio de parecer luego
de tomar una decisión, culpo a los demás de una mala decisión, se atribuyo
el trabajo de los seguidores o culpo a alguien de manera injusta o falto a su
confianza, entonces, dichos dirigentes perderán la credibilidad de sus
seguidores. Es por eso que estas conductas negativas conducen al fracaso
administrativo y, por ello, la integridad es el principal rasgo que los
administradores esperan de un líder.
Según lo anteriormente expuesto la integridad es un comportamiento
regido por la honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna
de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un
67
líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar
a sus seguidores.
2.6.7. INTELIGENCIA
Para Schermerhorn y otros (2006, p. 294) es la capacidad para reunir,
integrar e interpretar información; inteligencia; comprensión del escenario
social. Asimismo, Robbins y Coulter (2007, p. 423) afirman que “los líderes
deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar
grandes cantidades de información y deben tener la capacidad de crear
visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas”.
Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004, p. 254) expresan que los
líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los
subordinados. Mientras que Lussier y Achua (2002, p. 37) aluden a la
capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver
problemas y tomar decisiones. Por ello las empresas invierten mucho en
cultivar su capital intelectual y, para tal efecto capacitan a los empleados a
fin de que piensen en forma crítica y creativa; la intuición, llamada
también inteligencia encubierta es importante para la buena marcha del
liderazgo.
De acuerdo con Gardner (citado por Rodríguez, 2006, p. 275) quien
realizó investigaciones contemporáneas sobre la inteligencia, expresa que
estas conceden un potencial renovado a los estudios sobre la misma en los
rasgos del liderazgo; la noción de las inteligencias múltiples tienen
68
repercusiones en las funciones administrativas, lo que significa que las
diferencias en las capacidades cognoscitivas entre quienes son y quienes no
son líderes, constituyen una cualidad relevante al momento de poner en
práctica el liderazgo en la empresa.
Dicho de otra forma, la teoría de las inteligencias múltiples plantea que la
gente es mejor en unas cosas que en otra. Esto se relaciona con
administradores eficientes que saben cuando dirigir y cuando seguir sobre
las bases de sus puntos fuertes y débiles.
Por ello, poseer este rasgo en el liderazgo, se considera fundamental, ya que
la inteligencia es la capacidad de relacionar conocimientos que se tienen para
resolver una determinada situación; por lo que se puede deducir que ser
inteligente es saber elegir la mejor opción entre las que se brindan para resolver
un problema.
2.6.8. FLEXIBILIDAD
Para Lussier y Achua (2002, p. 35) es la capacidad para ajustarse a
diferentes situaciones. Por tanto, los líderes necesitan mantenerse a la
vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, pues el ritmo
del cambio seguirá acelerándose. Sin flexibilidad éstos serán afortunados
solo en las situaciones favorables a su estilo de liderazgo, por tanto los
buenos líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias.
Por su parte Chiavenato (2002, p. 322) lo define como “la habilidad para
adecuarse a las fuerzas que actúan en cada situación”. Asimismo,
69
Schermerhorn y otros (2006, p. 294) afirman que es “la capacidad para
responder de manera apropiada a los cambios en el escenario”.
A este respecto, se puede decir que la flexibilidad es la capacidad de
adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas,
rectificando oportunamente las actitudes inadecuadas y puntos de vista para
lograr una mejor convivencia y entendimiento con los miembros de la
organización, es importante acotar que ser flexibles no significa dejarse llevar
y ser condescendientes con todo y con todos, al contrario, este rasgo se
caracteriza porque sabe escuchar y observar con atención todo lo que ocurre
a su alrededor, lo cual constituye el punto de partida para tomar lo mejor de
cada circunstancia.
2.6.9. SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMÁS
Según Lussier y Achua (2002. p. 35) la sensibilidad hacia los demás
consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos;
entender su posición en los problemas, de manera de comunicarse e influir
en ellos. Para esto se requiere empatía es decir, la capacidad para ponerse
en el lugar del otro, para ver las cosas desde la óptica ajena. La falta de
sensibilidad de acuerdo a los autores es parte del origen del fracaso
ejecutivo, por lo que se necesita tener y mostrar interés hacia los demás.
De a cuerdo a la lo antes expuesto, se observa que este rasgo tiende más
a inclinarse hacia la parte humana y a considerar a los miembros de la
organización parte de un equipo al cual el líder también pertenece, lo que lo
70
lleva a ponerse en el lugar de la o las personas que necesiten en algún
momento de su ayuda y comprensión.
En resumen, para ejercer un buen liderazgo es necesario que el líder
posea ciertas características o rasgos específicos tales como los descritos
anteriormente en este punto, no obstante, es importante destacar que
aunque existe una infinidad de estos, en la presente investigación se han
resaltado los más importantes de acuerdo a lo planteado por Lussier y Achua
(2002) como rasgos de los lideres efectivos, tomando a estos autores como
base para determinarlos, ya que son estos los que los asumen como
aquellos requeridos para el liderazgo eficaz.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICION NOMINAL
Liderazgo
3.2. DEFINICION CONCEPTUAL
Robbins y Coulter (2007, p. 422) definen liderazgo como el proceso que
consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivos.
3.3. DEFINICION OPERACIONAL
Es el proceso que consiste en influir en el comportamiento de los
empleados del Hotel Intercontinental Maracaibo para orientarlo hacia el logro
71
de los objetivos; esta variable fué medida a través de un instrumento
elaborado por los investigadores (2011) el cual contiene las dimensiones e
indicadores expresados en el cuadro de operacionalización de la variable.
(Ver cuadro 1).
Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el liderazgo en el Hotel Intercontinental Maracaibo
Objetivo Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Describir los estilos de liderazgo en el Hotel Intercontinental Maracaibo
L I D E R A Z G O
Estilos del liderazgo
- Autoritario - Paternal - Indiferente - Democrático - Transformacional
transaccional - Carismático
visionario
Analizar las habilidades del liderazgo en el Hotel Intercontinental Maracaibo
Habilidades del liderazgo
- Técnicas - Humanas - Conceptuales
Determinar los rasgos de los líderes efectivos en el Hotel Intercontinental Maracaibo
Rasgos de los líderes
efectivos
- Dominio - Gran energía - Confianza en sí
mismo - Locus de control - Estabilidad - Integridad - Inteligencia - Flexibilidad - Sensibilidad
hacia los demás Fuente: Los investigadores (2011)