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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS
SEMINARIO: “LA MAXIMIZACIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN A TRAVÉS
DE LAS VENTAS”
PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACIÓN DE LA EMPRESA GNATUS S.A DE C.V
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
JOSELINE GUTIÉRREZ CABRERA
DAVID AUGUSTO GUTIÉRREZ TOLEDO NORMA ANGÉLICA HERNÁNDEZ GÁLVEZ
LICENCIADO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRESENTAN:
BLANCA ELIZABETH ÁLVAREZ VARGAS MÓNICA MONSERRAT AYALA GARCÍA
CONDUCTOR: M. EN C. ROSA CELESTE LÓPEZ VILLANUEVA LRC MA. DE LOS ÁNGELES JIMÉNEZ NOVOA
CIUDAD DE MÉXICO SEPTIEMBRE DE 2017
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, el día 28 del mes de septiembre del 2017 los que suscriben: Joseline Gutiérrez Cabrera
David Augusto Gutiérrez Toledo Norma Angélica Hernández Gálvez
Blanca Elizabeth Álvarez Vargas Mónica Monserrat Ayala García
Pasantes de las Licenciaturas:
1. Relaciones Comerciales
2. Negocios Internacionales
Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección de la M. en C. Rosa Celeste López Villanueva y la LRC Ma. de los Ángeles Jiménez Novoa, y ceden los derechos totales del trabajo final “PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACIÓN DE LA EMPRESA GNATUS S.A DE C.V” al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catalogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información del IPN. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica yozzgutierrez@gmail.com,
augustogutierrezlrc@gmail.com, norma.hdz59@gmail.com, balvarezvargas@icloud.com y
monik.ayala.garcia@gmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Joseline Gutiérrez Cabrera Firma:________________________
David Augusto Gutiérrez Toledo Firma:________________________
Norma Angélica Hernández Gálvez Firma:________________________
Blanca Elizabeth Álvarez Vargas Firma:________________________
Mónica Monserrat Ayala García Firma:________________________
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
FOMATO CARTA CESIÓN DE DERECHOS EMPRESA
Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Santo Tomás Prolongación de Carpio 471, Col. Plutarco Elías Calles Deleg. Miguel Hidalgo, 11340, Distrito Federal.
Por medio de la presente CESIÓN DE DERECHOS manifestamos el consentimiento
del uso del nombre de GNATUS S.A de C.V. en el trabajo realizado por Joseline
Gutiérrez Cabrera, David Augusto Gutiérrez Toledo, Norma Angélica Hernández
Gálvez, Blanca Elizabeth Álvarez Vargas, Mónica Monserrat Ayala García.
Autores intelectuales del presente trabajo, bajo la dirección de la M. en C. Rosa
Celeste López Villanueva y la LRC Ma. de los Ángeles Jiménez Novoa.
Por lo tanto, se ceden los derechos totales del trabajo final “Propuesta de un plan
de ventas para maximizar la comercialización de la empresa GNATUS S.A de C.V”
Al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de
investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en el
formato impreso en el Catálogo Colectivo del sistema Institucional de Bibliotecas y
Servicios de información de IPN.
Los usuarios de esta información no deben reproducir el contenido textual, gráficas
o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:
balvarezvargas@icloud.com. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Atentamente Adriano Martínez y Feregrino Director General
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Quiero agradecer:
A mi Padre Jacob Gutiérrez Rodríguez por haber hecho de mí una persona de
bien con su sabiduría e inteligencia, mostrándome siempre el camino correcto
para poder obtener el éxito en mi vida y tener perseverancia en mis metas.
A mi Madre Reyna Cabrera Solís por su apoyo incondicional en mi larga
trayectoria escolar, por su presencia en los momentos difíciles de mi vida y su
gran esfuerzo como madre en el día a día.
A mis hermanos por su amor, cariño, risas y sueños que hemos cumplido con el
paso del tiempo.
A mis compañeros de este seminario Mónica, Norma, Blanca y David que sin su
dedicación e inteligencia no hubiéramos logrado finalizar este ciclo de nuestras
vidas con éxito. Como piezas de rompecabezas embonamos en un equipo
perfecto. Muchas gracias chicos.
A las profesoras: Ma. De los Ángeles Jiménez y Celeste López por compartir esta
gran aventura en este excelente seminario, en donde no todo fue investigación si
no también experiencias de vida, motivación y tips para poder seguir disfrutando al
máximo la vida.
Joseline Gutiérrez Cabrera
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Este trabajo está dedicado a todas aquellas personas que tuvieron relación directa
o indirecta con la realización del mismo.
Me gustaría comenzar por agradecer a Dios por permitirme la realización de este
trabajo.
Así mismo, me gustaría agradecer a todas las personas que me han acompañado
a lo largo de mi vida, primeramente, a mi madre María del Pilar Gutiérrez Toledo de
quien he recibido siempre apoyo incondicional aún hasta el día de hoy.
A mi hijo David de Jesús Gutiérrez Alemán ya que él ha sido la motivación que día
a día me impulsa a hacer todas las cosas que hago.
A mi hermano César Alejandro Gutiérrez Toledo quien me apoyó en los cuidados
de mi hijo para que yo pudiera terminar la carrera.
A mi novia Cinthya Colmenares Torres quien de igual manera me apoyó con los
cuidados de mi hijo en los últimos semestres de la carrera.
A mi tío Jesús Alberto Gutiérrez Toledo quien siempre me ha impulsado a estudiar.
A mi tía Gabriela Delfina Gutiérrez Toledo quien siempre me ha brindado su apoyo
incondicionalmente.
A mi abuelita Fortunata Toledo Pérez quien a la par con mi madre me cuidó en mi
niñez.
De igual manera me gustaría agradecer el apoyo que recibimos de nuestras
asesoras del seminario, la M. en C. Rosa Celeste López Villanueva y la LRC Ma. de
los Ángeles Jiménez Novoa y al Instituto Politécnico Nacional por ser nuestra amada
casa de estudios.
Y por supuesto, a mi equipo de trabajo en este seminario a quienes nombraré en
orden alfabético, Blanca Elizabeth Álvarez Vargas, Mónica Monserrat Ayala García,
Joseline Gutiérrez Cabrera, y Norma Angélica Hernández Gálvez ya que sin ellas
no hubiera sido posible la realización de este trabajo.
David Augusto Gutiérrez Toledo
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Dedicatoria
A mis padres por el apoyo brindado siempre, porque ustedes son mi motivación más
grande, a mi papá Martín por ser ese hombre que tanto admiro, a mi mamá Sofía
por su amor incondicional, a mi hermana Verónica, su coraje y valor me han dado
el impulso que necesito día a día, sin ustedes familia nada sería posible. A mi equipo
de seminario, gracias por su entrega y compromiso, son los mejores. Por último, a
ti mi abuelita Herlinda, aunque ya no estás conmigo, tus consejos y enseñanzas me
acompañan siempre.
Con amor,
Norma Angélica Hernández Gálvez
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Agradezco a mis padres y hermanos por ser parte fundamental en todo lo que soy,
por su incondicional apoyo, guía, paciencia y cariño a lo largo de los años, todos
mis logros son gracias a ustedes, y éste no es la excepción.
Soy afortunada de ser parte de la familia politécnica, y sobre todo ser parte de la
comunidad de egresados de la ESCA Santo Tomás, mi segunda casa, aquella que
me ha formado profesionalmente, y me dado increíbles recuerdos y grandes
amigos, siempre será un orgullo para mi ser politécnica.
También agradezco a todos aquellos que han estado a lo largo de los años y a lo
largo de esta etapa apoyándome, animándome y dándome aliento para seguir
adelante, su compañía y apoyo ha sido valioso para mí.
Finalmente, gracias a mis profesoras y equipo de trabajo de este seminario, gracias
a sus enseñanzas, aportes y dedicación éste trabajo fue posible. Ha sido muy grato
cerrar un ciclo junto a ustedes
Infinitas gracias a todos ustedes por ser parte de mi vida, llevo un pedacito suyo
conmigo siempre
Blanca Elizabeth Álvarez Vargas
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
En cada uno de los pasos que doy y del camino que he recorrido siempre has estado ahí, a veces sin darme cuenta, pero me has hecho crecer dando me la oportunidad de cumplir este reto, ¡Gracias Señor! Con tu dedicación y esfuerzo siempre en lo que te hace sentir feliz, por qué has crecido inmensurablemente en este año, por qué me enseñas a decir ‘’no’’ para trabajar en la paciencia y amor. ¡Te quiero mucho mami! A ti abuelita, que con tu carácter y forma de ser me exiges día a día la excelencia a pesar de que me resisto me animas a seguir con mi desarrollo: ser precavida y cautelosa. Saul, Amsi, mis amigos, compañeros y hermanos, esto es la muestra de que todo lo que nos proponemos podemos realizarlo, recordemos siempre ser persistentes y poner en acción cada uno de nuestros sueños. Gracias amor, por darme ese pequeño empujón para ver desde otra perspectiva al mundo, por estar a mi lado y ser paciente conmigo. En todo momento, gracias a todos por ser parte del termino de este gran reto, por fin, 5 años después podré obtener el título.
Mónica Monserrat Ayala García
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Contenido
CAPÍTULO 1
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Contexto y antecedentes del problema ........................................................................ 1
1.2 Estudio diagnóstico ...................................................................................................... 4
1.2.1 Primera etapa del estudio diagnóstico: Entrevista de profundidad ............................ 4
1.2.2 Hallazgos .................................................................................................................. 5
1.2.3 Segunda etapa del estudio diagnóstico: Encuesta .................................................... 6
1.2.4 Análisis e Interpretación de Resultados .................................................................... 6
1.3 Planteamiento del Problema ...................................................................................... 10
1.3.1 Preguntas de Investigación ..................................................................................... 10
1.4 Objetivos de Investigación ......................................................................................... 11
1.4.1 Objetivo General de Investigación .......................................................................... 11
1.4.2 Objetivos Específicos de Investigación ................................................................... 11
1.5 Hipótesis .................................................................................................................... 11
1.6 Identificación de Variables ......................................................................................... 11
1.7 Método de Investigación ............................................................................................ 11
1.8 Diseño de Investigación ............................................................................................. 12
1.9 Justificación del proyecto ........................................................................................... 13
CAPÍTULO 2
IMPORTANCIA DEL PLAN DE VENTAS DENTRO DE UNA EMPRESA DE PRODUCTOS
ESPECIALIZADOS
2.1 Importancia de las ventas en las PyMEs .................................................................... 15
2.2 Plan de ventas dentro de la empresa ......................................................................... 17
2.3 Elementos que integran un plan de ventas ................................................................ 18
2.4 Elementos administrativos del plan de ventas ............................................................ 20
2.4.1Estructura departamental ......................................................................................... 21
2.4.2 Políticas de ventas .................................................................................................. 30
2.4.3 Programa de ventas ................................................................................................ 31
2.5 Elementos operativos del plan de ventas ................................................................... 31
2.5.1 Pronósticos de ventas ............................................................................................. 33
2.5.2 Clasificación de los pronósticos de ventas .............................................................. 37
2.5.3 Objetivos de ventas ................................................................................................ 39
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
2.5.4 Asignación de zona ................................................................................................. 42
2.5.5 Asignación de zona por cliente ............................................................................... 46
2.5.6 Descripción del puesto ............................................................................................ 46
2.5.7 Asignación de actividades y funciones .................................................................... 50
2.5.8 Delimitaciones y responsabilidades ........................................................................ 53
2.5.9 Perfil del vendedor .................................................................................................. 55
2.6 Remuneración a la fuerza de ventas .......................................................................... 58
2.7 Motivación a la fuerza de ventas ................................................................................ 64
2.8 Supervisión de la fuerza de ventas ............................................................................ 66
CAPÍTULO 3
LA IMPORTANCIA DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS
ESPECIALIZADOS
3.1 La importancia de la comercialización en empresas de productos especializados ..... 71
3.2 Beneficios de la comercialización para el mercado. ................................................... 72
3.3 Funciones de la comercialización .............................................................................. 74
3.4 Elementos que integran la comercialización. ............................................................. 77
3.4.1 Distribución y logística ............................................................................................ 78
3.4.2 Almacén .................................................................................................................. 86
3.4.2 Canales de distribución para la comercialización de productos especializados....... 87
3.4.3 Mercadotecnia ........................................................................................................ 98
3.4.4 Servicio ................................................................................................................. 106
3.5 Acuerdos de comercio internacional que favorecen la comercialización de productos
especializados ............................................................................................................... 109
CAPÍTULO 4
PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACION DE
LA EMPRESA GNATUS
4.1. Análisis FODA GNATUS ......................................................................................... 114
4.2 Diseño de la estructura del departamento de ventas ............................................... 115
4.3 Descripción de puesto ............................................................................................. 115
4.3.1 Descripción de puesto de supervisor de ventas .................................................... 116
4.3.2 Descripción de puesto de vendedor especializado ................................................ 120
4.3.3 Descripción de puesto de asistente de ventas ...................................................... 123
4.4 Perfil de puesto del departamento de ventas ........................................................... 126
4.4.1 Perfil de puesto del supervisor de ventas .............................................................. 127
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
4.4.2 Perfil de puesto del vendedor especializado ......................................................... 128
4.4.3 Perfil de puesto del asistente de ventas ................................................................ 129
4.5 Políticas del departamento de ventas ...................................................................... 130
4.5.1 Políticas del departamento de ventas para el personal ......................................... 131
4.5.2 Políticas de ventas para el cliente ......................................................................... 132
4.6 Asignación de zonas ................................................................................................ 134
4.7 Objetivo de ventas ................................................................................................... 140
4.7.1 Objetivo de ventas para el supervisor ................................................................... 141
4.7.2 Objetivo de ventas para el vendedor ..................................................................... 141
4.8 Esquema de incentivos ............................................................................................ 142
4.9 Proceso de venta ..................................................................................................... 147
4.14 Supervisión de ventas ............................................................................................ 151
4.11 Programa de ventas ............................................................................................... 154
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 156
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 157
GLOSARIO .................................................................................................................... 158
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 160
ANEXOS ........................................................................................................................ 164
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
FIGURAS Figura 1.1 Estructura Organizacional GNATUS S.A de C.V…………………….. 3 Figura 1.2 Metodología de la investigación………………………………………… 12
Figura 2.1 Fórmula de obtención de puntaje para determinación del tamaño de una empresa………………………………………………………………
16
Figura 2.2 Elementos de Planeación y Organización…………………………….. 20 Figura 2.3 Estructura Lineal o militar……………………………………………….. 21 Figura 2.4 Estructura Lineo-Funcional……………………………………………... 22 Figura 2.5 Estructura Staff…………………………………………………………... 22 Figura 2.6 Estructura Comités………………………………………………………. 23 Figura 2.7 Estructura matricial……………………………………………………… 24 Figura 2.8 Clasificación de los organigramas……………………………………… 26 Figura 2.9 Organigrama Vertical……………………………………………………. 26 Figura 2.10 Organigrama Horizontal………………………………………………… 27 Figura 2.11 Organigrama Circular…………………………………………………… 27 Figura 2.12 Organigrama mixto………………………………………………………. 28 Figura 3.1 Proceso de Despacho Aduanero………………………………………. 85 Figura 3.2 Canal directo……………………………………………………………... 89 Figura 3.3 Canal indirecto…………………………………………………………… 89 Figura 3.4 Canales directos e indirectos…………………………………………… 90 Figura 3.5 Canales de negocios directo e indirectos……………………………… 91 Figura 3.6 Canales convencional y vertical………………………………………… 92 Figura 3.7 Sistema de Distribución Multicanal…………………………………….. 93 Figura 3.8 Canales Internacionales………………………………………………… 96 Figura 3.9 Canal convencional, estrategias push, pull y mixta………………….. 97 Figura 4.1 Matriz FODA GNATUS………………………………………………….. 114 Figura 4.2 Estructura del departamento de ventas de GNATUS………………... 115 Figura 4.3 Identificación de clientes reales………………………………………… 135 Figura 4.4 Porcentaje de consultorios odontológicos a nivel nacional 137
Figura 4.5 Porcentaje de comercios al por mayor de mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio y de productos farmacéuticos...
138
Figura 4.6 Escuelas de educación superior del sector público y privado……….. 139
Figura 4.7 Escuelas de educación superior del sector público y privado con carreras de odontología………………………………………………….
139
Figura 4.8 Comportamiento de ventas 2016-2017……………………………….. 140 Figura 4.9 Proceso de incentivación……………..………………………………… 143 Figura 4.10 Determinación del pago de incentivos………………………………… 145 Figura 4.11 Plan de motivación………………………………………………………. 146 Figura 4.12 Proceso Praincodereci………………………………………………….. 147
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
TABLAS Tabla 1.1 Interpretación de Resultados…………………………………………….. 7 Tabla 1.2 Identificación de Variables……………………………………………….. 12 Tabla 2.1 Clasificación micro, pequeñas y medianas empresas………………… 16 Tabla 2.2 Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo……………... 18 Tabla 2.3 Cuadro de distribución de Actividades………………………………….. 30
Tabla 2.4 Tareas del vendedor, del gerente de ventas y de otras áreas de la empresa……………………………………………………………………..
54
Tabla 3.1 Términos de Facturación Intermodal…………………………………… 80 Tabla 3.2 Términos de facturación marítimos……………………………………… 81 Tabla 4.1 Propuesta de descripción de puesto del Supervisor de Ventas……... 116 Tabla 4.2 Propuesta de descripción de puesto del Vendedor…………………… 120 Tabla 4.3 Propuesta de descripción de puesto del Asistente de Ventas……….. 123 Tabla 4.4 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas……............. 127 Tabla 4.5 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas…….............. 128 Tabla 4.6 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas…….............. 129 Tabla 4.7 Propuesta de Zonificación República Mexicana……………………….. 134 Tabla 4.8 Total de ventas en 2016………………………………………………….. 140 Tabla 4.9 Objetivo de ventas para el supervisor 2017...………………………….. 141 Tabla 4.10 Objetivo de ventas para el vendedor 2017...…………………………... 141 Tabla 4.11 Mapa mercadológico………………………....…………………………... 142 Tabla 4.12 Propuesta de programa de incentivos.…………………………………. 144 Tabla 4.13 Propuesta de beneficios adicionales……………………………………. 146 Tabla 4.14 Planificación de actividades……………………………………………… 151 Tabla 4.15 Conocimiento del producto………………………………………………. 152 Tabla 4.16 Formato de Desempeño de los vendedores…………………………… 152 Tabla 4.17 Reporte de visitas a clientes……………………………………………... 153 Tabla 4.18 Ficha de clientes frecuentes……………………………………………... 153 Tabla 4.19 Planeación semanal de actividades del Gerente de ventas…………. 154 Tabla 4.20 Planeación semanal de actividades del vendedor…………………….. 155
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
SIGLAS ALADI Asociación Latinoamericana de Integración CCI Cámara de Comercio Internacional
CICOPLAFEST Comisión Intersecretarial Para El Control Del Proceso Y Uso De Plaguicidas Y Sustancias Tóxicas
COVE Comprobante de Valor Electrónico
ENAPROCE Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
INCOTERMS International Commerce Terms MiPyME Micro, pequeña y mediana empresa PyME Pequeña y mediana empresa RRNA Regulaciones y Restricciones No Arancelarias
SAGARPA Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
SAT Servicio de Administración Tributaria SCIAN Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte SEDENA Secretaría de la Defensa Nacional SEMARNAT Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales SENER Secretaría de Energía SEP Secretaría de Educación Pública SER Secretaría de Relaciones Exteriores SER Secretaría de Relaciones Exteriores TLC Tratado de Libre Comercio TSU Técnico Superior Universitario
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
INTRODUCCIÓN A través de diversas acciones y procedimientos se pueden introducir de manera
eficaz productos al sistema de distribución, considerando la planeación y
organización de las actividades necesarias para dar lugar al posicionamiento de una
mercancía o servició para que los consumidores lo conozcan y consuman.
El programa que detalla el modo y conjunto de actividades, ordenadas y
sistematizadas que permite generar una proyección de las ventas que se estiman
realizar en un periodo de tiempo determinado se llama plan de ventas.
Haciendo uso de dicho programa se han desarrollado sugerencias al Departamento
de Ventas de la empresa GNATUS, S. A. de C.V., empresa dedicada a la producción
(Brasil), distribución y comercialización de equipamiento médico odontológico en la
Ciudad de México.
Para considerar los elementos que integran a dicha propuesta, a continuación, se
detalla la estructura que se ha dado para cubrir las necesidades que fueron
diagnosticadas.
Capítulo 1, se detalla e indica la metodología de investigación que se desarrollará
para obtener la información necesaria que permita tener una visión clara acerca de
la situación actual de la empresa.
Capítulo 2, al identificar la importancia del plan de ventas en las Pymes, así como
los elementos administrativos y operativos que integran un plan de ventas se
obtendrá la estructura básica que el documento presentará al finalizarlo.
Capítulo 3, el estudio del impacto del proceso de comercialización, así como
beneficios y acuerdos internacionales que favorecen a la empresa apoyarán la
importancia de la comercialización de productos especializados.
Capítulo 4, este último capítulo, en su totalidad, se plantean las estrategias que el
departamento de ventas puede aplicar para maximizar la comercialización.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
CAPÍTULO 1
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO
Aplicar un estudio diagnóstico a la empresa GNATUS S.A. DE C.V, para obtener la
información necesaria que permita tener una visión clara acerca de la situación
actual de la misma y de esta manera analizar e interpretar los resultados mediante
herramientas de investigación que permitan identificar las principales causas que
impiden el desarrollo óptimo de la fuerza de ventas, en un periodo de 30 días.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
1
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
1.1 Contexto y antecedentes del problema
Descripción objeto de estudio. GNATUS S.A de C.V.
Descripción del sujeto de estudio. Área de ventas.
GNATUS es una empresa brasileña, dedicada a la producción, distribución y
comercialización de equipamiento médico odontológico, es reconocida a nivel
mundial por la calidad e innovación de sus productos. Desde sus inicios, hace más
de tres décadas, GNATUS ha invertido en la investigación y desarrollo de equipos
que ayuden a garantizar la comodidad y seguridad tanto de los profesionales del
área odontológica como de sus pacientes.
GNATUS destacada como uno de los mayores fabricantes de equipos dentales
en el mundo, tiene la cartera más grande en la industria, así como la mayor
comercialización y distribución de Brasil a la red; también está presente en más de
142 países y es responsable de un tercio de las exportaciones del sector (GNATUS,
2017). Otro punto que destacar son sus filiales, ya que además de estar en las
principales ciudades de Brasil, también tiene presencia en países como Argentina y
Bolivia, por mencionar algunos.
Hoy en día, se considera uno de los mejores exponentes del mercado, debido a la
innovación en tecnología y la inversión en investigación y desarrollo de sus
productos.
En marzo de 2014 GNATUS inaugura su oficina corporativa en México, localizada
en la ciudad de Querétaro, y para noviembre de 2016 crea el Holding Alliage,
formado a partir de la fusión de las empresas Dabi Atlante y GNATUS; con esta
alianza la compañía cambia sus actividades y residencia a una nueva sucursal
ubicada en la Colonia del Valle en la Ciudad de México.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
2
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Elementos Económicos
México es el segundo país en América Latina con el mayor número de odontólogos
registrados, según cifras del Observatorio Laboral de los 122.5 millones de
habitantes en México, 128,337 han estudiado alguna carrera relacionada a la salud
bucal, por ejemplo, dentista, cirujano dental, endodoncista, ortodontista, etc.
(Observatorio Laboral, 2017); el primer lugar lo ocupa Brasil con una población
aproximada de 280,746 profesionales de salud bucal, según cifras del Consejo
Federal de Odontología de Brasil. (Rebouças, 2016)
Lo anterior se traduce en un punto focal de expansión para GNATUS, dado el
potencial de inversión que representa México en esta área, ya que este sector
invierte una gran cantidad de dinero en aparatos e instrumentos odontológicos para
poder desempeñar su labor.
Elementos Políticos: Relación comercial de México y Brasil
El 03 de julio de 2002, Brasil y México suscribieron el Acuerdo de Complementación
Económica No 53 (ACE Nº 53), para mayo de 2015, los presidentes de Brasil y
México deciden fortalecer sus relaciones bilaterales de comercio e inversión con la
firma de una serie de acuerdos que favorecerán la expansión del ACE, ambos
países aún se encuentran en rondas de negociación, es por ello que el 01 octubre
2016 Brasil y México celebraron la quinta ronda de negociaciones para la
profundización del acuerdo bilateral. (Sistema de Información sobre Comercio
Exterior, 2017)
Para el primer semestre de 2016, la balanza comercial entre México y Brasil fue de
7,788,830 millones de dólares, convirtiéndolo en nuestro principal socio comercial
en América Latina y el octavo a nivel mundial. (Sistema de Información Arancelaria
Vía Internet, 2017)
Entre los principales productos que México importa procedentes de Brasil destacan
los autos, siderúrgicos, químicos, dragas o excavadoras, café y partes para la
fabricación de acumuladores industriales, entre otros.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Actualmente, en México están registradas 650 empresas con capital brasileño,
establecidas en la Ciudad de México, Estado de México; Veracruz; Nuevo León,
Hidalgo y Jalisco. (El Economista, 2015)
Estructura Organizacional GNATUS México
Aunque GNATUS es una empresa Internacional, actualmente en la Ciudad de
México se encuentra constituida legalmente por 11 personas y dos becarios.
Figura 1.1 Estructura Organizacional GNATUS S.A de C.V
Fuente: Aportación del equipo. 2017
Misión, visión, filosofía, valores
Misión
Encantar a los clientes con nuestros productos y servicios, la creación de valores
dirigidos al desarrollo de talento y asociaciones para garantizar el crecimiento y la
madurez del negocio.
Visión
Ser una empresa respetada a nivel mundial en el sector de la salud.
Los valores y creencias
Compromiso
Estamos comprometidos con la satisfacción del cliente.
Director General
Finanzas LogísticaServicio Técnico
Ventas
Secretaria
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Emprendimiento
Somos empresarios, innovadores, que respetan los principios de la ética, la
integridad, la honestidad y la disciplina.
La creatividad
Buscamos la creatividad, la participación y la comunicación eficaz.
Desarrollo del Talento
Creemos que el desarrollo de las personas es esencial para sus logros en un
entorno de trabajo saludable. (GNATUS, 2017)
1.2 Estudio diagnóstico
El estudio diagnóstico es un punto de inflexión para la presente investigación. El
diagnóstico se elabora en dos etapas, la primera consiste en una entrevista de
profundidad, realizada el 13 de marzo de 2017 al director general Adriano Martínez
y Feregrino y la segunda etapa consiste en la recopilación de información mediante
una encuesta, utilizando el cuestionario como instrumento de recolección de datos,
aplicados del 12 al 14 de marzo de 2017 a la fuerza de ventas.
Dicho estudio se realiza en GNATUS S.A de C.V, ubicada en la Colonia del Valle
de la Ciudad de México
1.2.1 Primera etapa del estudio diagnóstico: Entrevista de
profundidad
En esta etapa se pretende describir lo cotidiano y verdadero del sujeto de estudio,
lo que permitirá conocer las estrategias y percepción que tiene el director general
sobre el área de ventas. Técnica: Elaborar una entrevista de profundidad1 y registrar
los eventos relevantes, así como la información lograda en el primer contacto.
Tiempo: 13 de marzo de 2017
Área geográfica: Colonia del Valle de la Ciudad de México
1 Ver anexo 1.1: Instrumento de recolección de datos para la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
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5
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1.2.2 Hallazgos
Después de realizar la entrevista al Director General, Contador Público Adriano
Martínez y Feregrino, quién lleva siete meses en el puesto; se encontraron los
siguientes hallazgos:
No existe una persona encargada de coordinar a la fuerza de ventas, por lo que no
hay una estrategia comercial que ayude a mejorar el nivel de ventas; de acuerdo a
lo declarado por el Licenciado Martínez, los procesos son incorrectos o incompletos,
recientemente el modelo de negocio cambió por lo que ahora la venta es directa,
actualmente no existe algún tipo de promoción en redes sociales ya que existe un
índice alto de quejas de los clientes por lo que se está tratando primero de recuperar
la confianza del usuario para después poder entrar a este medio, hoy en día
GNATUS participa en ferias especializadas que se realizan 3 veces al año así como
en revistas especializadas del medio, también cuenta con una página web que es
controlada desde Brasil esto es una desventaja para la empresa ya que no ha sido
actualizada desde hace tiempo.
Respecto a la forma de medir la actividad de la fuerza de ventas, ésta solo se basa
en la facturación de cada uno de ellos y la rentabilidad que genera, sin tomar en
cuenta las distintas líneas de producto que comercializan, a pesar de confirmar que
las personas en el área de ventas son las indicadas para el puesto de acuerdo a
sus conocimientos y experiencia, no se están teniendo los niveles de ventas
esperados; al cuestionarle sobre si la línea de productos presenta alguna limitante
respecto a la competencia; el Licenciado Martínez destacó que la relación precio-
calidad influye en la toma de decisión de los posibles clientes ya que no solo se
basan en el respaldo de marca internacional que tanto destaca a la empresa; sino
al ser productos de calidad estándar se espera un precio accesible y seguimiento al
cliente.
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Cabe destacar que la falta de conocimiento de las líneas de producto y la falta de
capacitación de los vendedores no es una limitante en cuanto a las ventas, pero si
el número de vendedores, el problema se deriva de una mala estructura en el área
de ventas, falta de seguimiento y ausencia de vendedores; los vendedores se
enfocan solo en las comisiones mayores dejando de lado los productos que quizá
no les dejan una comisión elevada.
Respecto a si los vendedores reciben algún tipo de motivación que pueda mejorar
su desempeño en ventas, el Licenciado Martínez solo tiene charlas personales con
cada vendedor o distribuidor para romper la tensión en la relación jefe-empleado,
aunado a ello, se planea implementar como premio una cena mensual para el mejor
vendedor y su pareja. Así mismo, aunque la empresa brinda viáticos y toda la
folletería necesaria para la venta, es necesario implementar un proceso que ayude
a incentivar a la fuerza de ventas. También es importante crear un proceso que
facilite medir el nivel de ventas de cada uno de ellos y poner énfasis en la
capacitación de los mismos para alcanzar el nivel de ventas deseado.
1.2.3 Segunda etapa del estudio diagnóstico: Encuesta
La segunda etapa del estudio diagnóstico consiste en entrevistar a 6 personas
mediante un cuestionario aplicado a la fuerza de ventas.2
Los apartados 3, 6, 7, y 9 fueron las preguntas más relevantes que ayudaron a
delimitar el problema.
1.2.4 Análisis e Interpretación de Resultados
La encuesta aplicada a la fuerza de ventas arrojó los siguientes resultados3:
2 Ver anexo 1.2: Instrumento de recolección de datos Encuesta a la fuerza de ventas 3 Anexo 1.3 a 1.25
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Tabla 1.1 Interpretación de Resultados
Preguntas Análisis Interpretación
Sexo
5 hombres
2 mujeres
La fuerza de ventas es dominada por el sexo
masculino
Escolaridad
Superior: 6
(Licenciatura 3,
Ingeniería 3)
Posgrado: 1
Todos los miembros del equipo de ventas cuentan
con un nivel de estudios superior, destacando solo
uno con nivel de postgrado, pese a ello, ninguno
tiene un perfil profesional enfocado o afín a
ventas.
Antigüedad
Menos de
un año: 1
2 años: 2
3 años: 2
4 años: 2
El 85% del equipo de la fuerza de ventas ha
trabajado con la marca desde hace al menos 2
años, siendo la permanencia más larga de 4 años,
éstos últimos trabajaron para un distribuidor
directo de la marca hasta que se abrió el primer
corporativo en México, lo que los ha hecho
conocedores de la marca y sus productos.
1. ¿Usted tiene
conocimiento
específico de
la línea de
productos
que
comercializa
la empresa
GNATUS?
Si: 7
No: 0
El 100% de la fuerza de ventas afirma tener
conocimiento específico sobre los productos que
comercializan, lo que les facilita la labor de venta
con el cliente.
3. ¿Ha recibido
capacitación?
Si: 6
No: 1
Sólo el 14% de la población entrevistada no ha
recibido ningún tipo capacitación durante su
estancia en GNATUS, pese a que no son personal
nuevo, por lo que podemos observar que
GNATUS se ha preocupado en capacitar a su
personal de fuerza de ventas.
4. ¿Qué tipo de
capacitación
ha recibido?
Ventas: 4
Producto: 3
Otro: 0
A pesar de recibir capacitaciones, éstas no han
sido homogéneas para toda la fuerza de ventas,
no se cuenta con una planeación adecuada para
capacitar al total de los vendedores, solo el 57%
ha sido capacitado en ventas y el 43% en
productos.
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5. ¿De qué
manera ha
recibido la
capacitación?
Presencial: 5
En línea: 1
El 83% de las capacitaciones han sido
presenciales, lo que les ha permitido conocer de
manera física los nuevos productos, sus
características y funciones, así como la
interacción directa con el capacitador.
6. ¿Cuándo fue
la última vez
que recibió
capacitación?
Menos de un
mes: 0
Más de tres
meses: 3
Más de seis
meses: 3
Nunca: 0
La fuerza de venta es capacitada de manera
constante, ya que el 86% de ellos ha sido
capacitado al menos una vez en los últimos 6
meses, esto permite a los vendedores mantenerse
actualizados para mejorar la experiencia del
cliente.
7. ¿La empresa
cuenta con
un manual de
ventas y/o
políticas de
venta?
Si: 0
No: 7
El total de la fuerza de ventas refiere que no
cuentan con un manual de ventas, el contar con
uno les permitiría tener una guía clara del proceso
de venta y de las acciones que pueden realizar
durante el mismo.
8. ¿Aplica las
políticas de
ventas?
Si: 0
No: 2
A veces: 1
No sé: 4
Al no existir una política de ventas, los vendedores
no aplican ningún parámetro que les permita
mantener estándares de venta para todos los
clientes.
9. ¿Tiene
establecido
una cuota de
ventas?
Si: 4
No: 2
¿Cuánto?:
$336,000.00
/Depende
objetivo mensual
No sé: 1
No existe claridad ni una meta homogénea para
toda la fuerza de ventas, lo que puede generar
incertidumbre y descontento ente ellos, al no tener
los mismos parámetros de evaluación.
10. ¿Afilia
nuevos
clientes?
Si: 4
No: 3
Sólo el 57% de la fuerza de ventas atrae nuevos
clientes, generando una menor cartera a la que
podrían tener, así como una distribución desigual
de las cargas de trabajo y obtención de
comisiones.
11. ¿Cuántas
afiliaciones
ha logrado en
el último
trimestre?
0: 1
1 a 3: 5
4 a 6: 0
Más de 6: 1 (18)
La mayoría de vendedores hacen pocas
afiliaciones, esto puede deberse a varios factores,
por ejemplo, el poco interés en encontrar nuevos
clientes y limitarse a darle atención a los clientes
con los que ya cuenta, así como a una pobre
investigación para encontrar nuevos clientes.
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12. ¿Qué
producto o
línea de
productos es
la que más
vende?
Odontología: 7
Imagen: 0
Podología: 0
Medica: 0
Los productos que más venden son los de la línea
de odontología, eso se puede deber a que son los
más costosos y a los que más empeño ponen por
ser los que les dan una mayor comisión por venta.
13. ¿Tiene usted
un proceso
de ventas
establecido?
Si: 4
No: 3
¿Cuál?:
Prospección /
Financiamiento
Debido a la falta de una manual de ventas algunos
vendedores han desarrollado sus propios
procesos de ventas, enfocándose en la
prospección y el financiamiento, lo que les permite
conocer y atraer a nuevos clientes.
14. ¿Cuáles son
los
principales
obstáculos a
los que se
enfrenta al
vender el
producto?
Postventa: 6
Facilidad de
pago: 4
Precio: 4
Calidad de
producto:1
Tiempos
Entrega: 5
Desconoci-
miento de la
marca: 4
El servicio post venta y los tiempos de entrega del
producto al cliente significan los mayores
obstáculos a los que se enfrentan al vender el
producto, seguidos de la facilidad de pago, el
precio y el desconocimiento de la marca.
15. ¿Qué factores
considera
que pueden
mejorar su
desempeño
de ventas?
Puntualidad de
Entrega: 6
Compromiso: 2
Conocimiento
del Producto: 1
Amabilidad: 0
Capacitación: 1
Los vendedores afirman que la puntualidad en la
fecha de entrega de los productos mejoraría su
desempeño de ventas.
16. ¿Cuál es el
motivo por el
que labora en
GNATUS?
Sueldo: 0
Incentivos: 2
Disponibilidad de
Horarios: 1
Comisiones: 3
Plan de Carrera:
1
Otros: 1 (Marca)
A pesar de no tener parámetros fijos para el pago
de comisiones, las ganancias obtenidas por éstas
son uno de los principales motivos de
permanencia e incentivo de la fuerza de ventas.
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17. ¿Considera
que los
estímulos que
recibe son los
adecuados?
Si: 2
No: 5
71% de la fuerza de ventas no considera que los
estímulos otorgados sean los adecuados, lo que
puede ocasionar fuga de talento al corto y
mediano plazo.
18. ¿Conoce la
forma de
pago de sus
comisiones?
Si: 7
No: 0
¿Cuál?:
Precio sugerido,
% sobre
valor de venta.
Aunque toda la fuerza de venta conoce la forma
en que sus comisiones son pagadas, éstas
presentan variaciones entre cada uno de ellos.
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Nota: El número colocado en la columna de análisis de cada pregunta se refiere a la cantidad de vendedores
que coincidieron en la misma respuesta.
1.3 Planteamiento del Problema
¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se maximizará el proceso
de comercialización?
1.3.1 Preguntas de Investigación
1. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se motivará a los
vendedores para maximizar la comercialización?
2. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se vencerán los 3
factores internos que afectan de manera negativa las ventas durante el proceso de
comercialización?
3. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se maximizará la
comercialización?
4. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se vencerán los
obstáculos a los que los vendedores se enfrentan en la comercialización?
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1.4 Objetivos de Investigación
1.4.1 Objetivo General de Investigación
Diseñar un plan de ventas mediante el estudio de caso de la empresa GNATUS,
S.A DE C.V. con la finalidad de maximizar la comercialización en un periodo de 6
meses.
1.4.2 Objetivos Específicos de Investigación
1. Identificar cuáles son los elementos que integran un plan de ventas en 30
días.
2. Construir un estudio de caso que permita a la empresa GNATUS maximizar
la comercialización.
3. Elaborar un plan de ventas que permita a la empresa GNATUS estructurar
un área de ventas.
1.5 Hipótesis
En la medida en la que se aplique un plan de ventas para la empresa GNATUS,
S.A. DE C.V. se maximizará la comercialización de los equipos dentales.
1.6 Identificación de Variables
Tabla 2.2 Identificación de Variables
VARIABLES
Independiente Dependiente
Plan de Ventas Proceso de Comercialización Fuente: Aportación del equipo. 2017
1.7 Método de Investigación
El método hipotético deductivo es recomendado en investigaciones de ciencias
sociales y administrativas.
En la presente investigación se aplica este método debido a que se realiza la
observación de un caso particular, con la finalidad de plantear un problema, y este
a su vez remite a una teoría. A partir del marco teórico se formula una hipótesis
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mediante un razonamiento deductivo, que posteriormente se intenta validar
empíricamente.
1.8 Diseño de Investigación
Figura 1.2 Metodología de la investigación
Fuente: Aportación del equipo. 2017
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
ESTUDIO DIAGNÓSTICO
ETAPA 1 Entrevista de profundidad
ETAPA 2 Entrevista a vendedores
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa
GNATUS se maximizará el proceso de comercialización?
Preguntas de
investigación
OBJETIVOS DE
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan de ventas mediante el
estudio de caso de la empresa GNATUS S.A. de C.V.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los elementos de un plan de ventas.
Construir un estudio de caso que maximice la
comercialización.
Elaborar un plan de vetas que permita estructurar
el área de ventas.
VARIABLES
DEPENDIENTE Comercialización
INDEPENDIENTE
Plan de Ventas
MARCO TEÓRICO
DISEÑO DE PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
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1.9 Justificación del proyecto
Debido a la implementación de una nueva alianza estratégica en Brasil entre las dos
empresas más grandes del medio de ventas de equipos odontológicos (GNATUS Y
DABI ATLANTE) y a la reestructuración del personal de las oficinas de Brasil y
México, el área comercial se está viendo seriamente afectada. Uno de los
principales factores de esta afectación es la falta de procesos o que son poco
estructurados y la falta de organización, así como la carencia de aptitudes del
personal administrativo en el área de ventas, la cual necesita una estructura
funcional que permita a la fuerza de ventas y a la empresa generar mayores
ingresos.
Por lo tanto, esta investigación tiene como principal objetivo maximizar la
comercialización de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V. a través de una
investigación exhaustiva para tener las bases y fundamentos que permitan el diseño
de un plan de ventas. Esto será útil para que la empresa pueda estructurar dicha
área, así como definir el perfil adecuado para la fuerza de ventas, organizar el área
planteando objetivos específicos, y definir un pronóstico de ventas en un tiempo
específico, brindando los incentivos convenientes, capacitando adecuadamente, así
como implementar políticas de ventas que permitan a la empresa y a su personal
tener el desempeño esperado en la sucursal de México.
La importancia de este estudio de caso entonces radica, en el impacto económico
que pudiera tener en un futuro la empresa GNATUS a través de la aplicación de las
recomendaciones que deriven de la investigación y así beneficiar su crecimiento de
ventas en el mercado.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
CAPÍTULO 2
IMPORTANCIA DEL PLAN DE VENTAS DENTRO DE UNA
EMPRESA DE PRODUCTOS ESPECIALIZADOS
OBJETIVO
Identificar la importancia que tiene la elaboración de un plan de ventas, así como
investigar y desarrollar en 30 días los elementos que lo integran con base en la
teoría.
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2.1 Importancia de las ventas en las PyMEs
Antes de hablar de la importancia de las ventas en las PyMEs, es primordial definir
que es una PyME y la importancia que éstas tienen en la economía nacional.
En México, PyME se utiliza como acrónimo de Pequeñas y Medianas Empresas,
aunque en años recientes también se incluye a las micro empresas, siendo más
popular el término PyME en lugar de MiPyME, para referirse a las micro, pequeñas
y medianas empresas; entendiéndose como empresa a “una actividad humana
organizada y responsable, cuyo fin u objetivo principal es la obtención de beneficio
económico, y para conseguirlo se emplean medios materiales y humanos” (Sánchez
Pastrana, 2012) y la importancia de éstas radica en que son parte del sostén
económico del país, llegándose a considerar incluso como la columna vertebral de
la economía, debido a que las PyMEs contribuyen en mayor medida que las grandes
empresas en cuanto al monto de la aportación a la economía y la generación de
empleos.
Por dar un ejemplo, de poco más de 4 millones de empresas existentes en México
durante 2014, el 97.6% eran microempresas y concentraban el 75.4% del personal
ocupado total, seguidas por las empresas pequeñas con el 2.0% y el 13.5% y las
medianas que representan el 0.4% y el 11.1%, respectivamente (ENAPROCE,
2016), es decir, “estas empresas representan más de 90% del total, aportan casi
35% del PIB y generan más de 20 millones de fuentes de trabajo” (Chabolla, 2016)
El 30 de junio de 2009, la Secretaría de Economía publicó un acuerdo en el Diario
Oficial de la Federación en el cual se establece la estratificación bajo la cual se
catalogan las micro, pequeñas y medianas empresas, a partir de estos criterios es
que se realiza la clasificación de las PyMEs.
El tamaño de la empresa se determinará a partir de puntaje obtenido conforme a la
fórmula mostrada en la figura 2.1, y deberá ser igual o menor al tope máximo
combinado de su categoría. (Diario Oficial de la Federación , 2009)4
4 La última actualización de la fórmula fue en 2009.
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Figura 2.1 Fórmula de obtención de puntaje para determinación del tamaño
de una empresa
Puntaje de la
empresa = (número de trabajadores) x (10%) + monto de ventas anuales) x (90%)
Fuente: (Diario Oficial de la Federación , 2009)
Tabla 2.1 Clasificación micro, pequeñas y medianas empresas.
Tamaño Sector Rango de número de
trabajadores
Rango de monto de ventas anuales
(mdp)
Tope máximo combinado
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93
Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
Mediana
Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.1 hasta $250 235
Servicios Desde 51 hasta 100
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.1 hasta $250 250
Fuente: Diario Oficial de la Federación 30 de junio de 20095
Una vez descrito que es una PyME y la relevancia que éstas tienen en la economía
nacional, se puede empezar a hablar de la importancia de las ventas dentro de las
empresas.
Dentro de las PyMEs como dentro de cualquier organización empresarial, el
departamento de ventas y las venta en general son de vital importancia, son las que
generan el movimiento de dinero dentro y fuera de la empresa, generan ingresos,
utilidades, pagan salarios, impuestos y generan reinversión de capital, no importa lo
bueno que sea el departamento de producción u operaciones, con qué tecnología
cuente, cuáles son las metas financieras, etcétera, si el área de ventas no es
funcional o no genera los resultados necesarios, generará conflicto en el resto de
las áreas, ya que no se contará con los ingresos necesarios para seguir operando
de manera habitual aunado al hecho de una posible quiebra debido a que los
ingresos generados no logran cubrir los gastos de operación y no generan la utilidad
necesaria.
5 La clasificación de las PyMEs no ha sufrido modificaciones desde 2009.
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Es por esta razón que ninguna empresa puede sobrevivir sin ventas, éstas son el
motor de la economía y de la empresa. Así mismo, es importante entender que para
lograr las ventas se debe prospectar, es decir, encontrar personas o empresas que
necesitan los productos o servicios ofrecidos por la empresa; si no se tienen
prospectos a los cuales vender, no habrá ventas.
2.2 Plan de ventas dentro de la empresa
Partiendo de la definición de plan, como aquel programa en el que se detalla el
modo y conjunto de medios necesarios para llevar a cabo una idea (Oxford
Dictionaries, 2017), se puede entender al plan de ventas como el conjunto de
actividades, ordenadas y sistematizadas que permite generar una proyección de las
ventas que se estiman realizar en un periodo de tiempo determinado, generalmente
este pronóstico es planteado por año, es decir, las ventas que se estiman realizar
en el siguiente periodo. Para ello, es normal que el punto de comparación sea la
venta que se registró en el periodo anterior.
Así mismo, la elaboración de este plan permitirá calcular los recursos, tiempo y
dinero que se invertirán para el desarrollo e implementación de dicho plan.
Es importante no confundir el plan de ventas, en el cuál la planificación va
directamente dirigida a las ventas y a la fuerza de ventas, con un plan de
mercadotecnia o un plan de negocios, ya que se refieren a otros aspectos
comerciales y de mercadotecnia o a todo lo referente a negocio, respectivamente.
El plan de ventas es parte del plan de marketing de la empresa, pero éste se enfoca
específicamente a las estrategias de ventas y a la fuerza de ventas.
Uno de los principales actores dentro del plan de ventas es el Gerente de Ventas,
ya que éste será el encargado de definir las metas y objetivos de la fuerza de ventas,
aplicar las políticas de ventas, establecer procedimientos, idear estrategias, dirigir
tácticas y diseñar controles.
En todas las empresas, es fundamental contar con una serie de especificaciones
para poder lograr las metas que se proponen, de ahí deriva la importancia de contar
con un plan de ventas que tenga descripciones certeras de lo que se tiene que
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18
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realizar para llevar un control, supervisión y estrategias de dicha área para poder
cumplir las metas específicas. Para el logro de cualquier objetivo es necesario
basarse en una planeación previa si es que se quiere llegar a los resultados óptimos.
Aplicando esta situación a las ventas, es imprescindible contar con un plan de
ventas el cual contendrá los lineamientos a seguir para el logro del pronóstico
incluido en el mismo.
2.3 Elementos que integran un plan de ventas
El plan de ventas se pude dividir en elementos administrativos y operativos. La administración está enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para
conseguir esto lo hace por medio de una estructura a través del esfuerzo humano
coordinado y otros recursos. Los elementos que integran al proceso de
administración son: la planeación, organización, dirección y control, los cuales
simplifican el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr
mayor rapidez y efectividad de la empresa. En la tabla 2.2, que se muestra a
continuación se pueden observar las etapas, principios y técnicas del proceso
administrativo.
Tabla 2.2 Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo.
Etapa Importancia Etapa Principio Técnicas
Planeación
Permite encaminar y aprovechar mejores los esfuerzos y recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre.
Permite hacer frente a las contingencias.
Es un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas.
Es la base para el sistema de control.
Filosofía
Valores
Visión
Misión
Propósitos
Premisas
Investigación
Objetivos
Estrategias
Políticas
Programas
Del objetivo:
Unidad
Objetividad y cuantificación.
Del cambio de estrategias:
Flexibilidad
Cuantitativas:
CPM
PERT
Cualitativas:
Grafica de Gantt
Análisis FODA
Uso de Software
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Organización
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente.
Reduce costos e incrementa la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de funciones.
División del trabajo
Jerarquización
Departamentali-zación
Descripción de funciones
Análisis de puestos
Coordinación
Vía jerárquica
Tramo de control
Delegación
Simplificación
Unidad de mando
Especialización
Organigramas
Manuales
Diagramas de flujo o de procedimiento
Carta de distribución del trabajo
Análisis de puestos
Uso de Software.
Integración
De la calidad de los insumos dependen los resultados: lo cual implica una reducción de costos.
Correcta selección de recursos humanos.
Especificación de las características, cantidades y calidad de los recursos.
Incrementa la optimización.
Definición de necesidades y requerimiento de los recursos, estándares de calidad y tiempos.
Determinación de fuentes de abastecimiento.
Elección de proveedores
Selección de recursos de acuerdo con estándares.
Cumplimiento de requisitos
Proveedor confiable
Adecuación
Calidad
Recursos humanos
Exámenes psicométricos
La entrevista
El análisis de los puestos
Otros recursos:
Cuantitativas
Cualitativas
Uso de Software
Dirección
Ejecución de actividades.
Toma de decisiones.
Comportamiento, actitudes y conductas adecuadas.
Influir, guiar o dirigir a grupos de trabajo.
Toma de decisiones
Motivación
Comunicación
Liderazgo
Aprovechamiento del conflicto
Resolución del conflicto
Del objetivo de la supervivencia directa
De la vía jerárquica
Cuantitativas
Modelos matemáticos
Programación lineal
Estadística
Camino critico Cualitativas
Tormenta de ideas
Método Delphi
Control
Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.
Promueve el aseguramiento de la calidad.
Protege los activos de la empresa.
Establece las medidas para prevenir errores, reducir costos y tiempo.
Establecimiento de estándares e indicadores
Medición
Corrección
Retroalimentación
De la función controlada
De las desviaciones
Autocontrol
Excepción
Sistemas de información
Gráficas y diagramas
Estudio de métodos.
Indicadores
Control interno
Métodos cuantitativos
Indicadores
Uso de software
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
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Los procesos operativos, transforman los recursos en el producto/servicio
aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como
externo. Son la razón de ser de la organización, sin los cuales no tendría sentido.
Así mismo, son responsables de lograr los objetivos de la empresa y están
presentes en varios procesos, por ejemplo, el proceso productivo, el proceso
logístico, el proceso de compras, el proceso de ventas. (Guerrero Sánchez, 2012)
Los elementos operativos permiten establecer las acciones, plazos de ejecución,
así como definir presupuestos y responsables de cada acción que se llevará a cabo.
2.4 Elementos administrativos del plan de ventas
Los elementos administrativos de un plan de ventas, conforme al propio proceso
administrativo, se pueden ubicar dentro de las 2 primeras etapas: Planeación y
Organización. En conjunto tienen como objetivo determinar los escenarios futuros y
del rumbo hacia donde se dirigirá la empresa, así como diseñar, determinar las
estructuras, procesos, funciones, responsabilidades, establecimiento de métodos y
aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. (Münch Galindo,
2015)
Como se puede observar, la figura 2.2 muestra los elementos que integran estas etapas:
Figura 2.2 Elementos de Planeación y Organización
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
• Políticas
• ProgramasPlaneación
• División del trabajo Jerarqurización Departamentalización
• Coordinación
Organización
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2.4.1Estructura departamental
Existen diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que
se pueden implementar en una empresa. La determinación de la clase de
organización o estructura más adecuada de pende de factores tales como giro,
magnitud, características, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción de la
empresa. Se cuentan con las siguientes estructuras más comunes.
Lineal o militar
Se caracteriza por que la autoridad se concentra en una sola persona, quien toma
las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El superior asigna y
distribuye el trabajo a los subalternos, quienes, a la vez, se reportan ante un solo
jefe. Se le conoce como organización lineal o militar por que se originó en
instituciones militares, que la autoridad y la responsabilidad se transmiten
íntegramente en una sola línea, tal como se observa en la figura 2.3.
Figura 2.3 Estructura Lineal o militar
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
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Lineo-funcional
Este tipo de estructura es la que se utiliza con mayor frecuencia por ser la más
práctica. Se basa en agrupar las funciones de acuerdo con las áreas de las
empresas; por ejemplo, marketing, recursos humanos, finanzas, producción y
sistemas. Ver figura 2.4.
Figura 2.4 Estructura Lineo-Funcional
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Staff
Esta estructura surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de
profesionales en cierta área de conocimientos, capaces de brindar información
especializada y asesoría a los departamentos de línea. Es aconsejable en las
medianas o grandes empresas.
Carece de la autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. En un
organigrama, las relaciones de staff se representan por medio de líneas punteadas,
mientras que la autoridad lineal se representa con líneas continuas, como se
muestra en la figura 2.5.
Figura 2.5 Estructura Staff
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Gerente de planta
Compras ProcesoProducto
Terminado
Jefe de producción
Director General
Subdirección de
Administración
Subdirección de
Operaciones
Subdirección de producción
Asesor Jurídico
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Comités
Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa,
quienes se reúnen para discutir los asuntos que se le encomiendan y tomar
decisiones al respecto. Los comités generalmente son de carácter temporal y
existen en combinación con otro tipo de estructuras. Ver figura 2.6
Los comités más usuales son:
Directivo: Integrado por los accionistas o la alta dirección de una empresa;
se encarga de los asuntos estratégicos.
Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los
acuerdos.
De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de supervisar las
labores de los empleados de la empresa.
Consultivo: Está formado por especialistas que, por sus conocimientos o
estudios emiten dictámenes sobre diversos asuntos.
Figura 2.6 Estructura Comités
Fuente: (Münch Galindo, 2015) Matricial
Esta forma de estructura es propia de grandes empresas. También se conoce como
organización de matriz, de parrilla o de proyectos. Es una combinación de diferentes
tipos de organización y consiste en combinar la departamentalización por proyectos
con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las
Director General
Producción
Cómite de Higiene y Calidad
Reclutamiento y Selección
Operaciones Marketing
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labores inherentes al departamento, y a la vez un gerente de proyecto, quien es el
responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto en el que participa
personal de diversos departamentos o áreas. Los involucrados en el proyecto se
reportan ante el gerente de proyecto, pero para sus funciones normales se reportan
ante los jefes de los departamentos a los que están adscritos.
La estructura matricial se distingue de otros tipos de organización en el que se
abandona el principio de la unidad de mando, a favor del sistema de mando múltiple
o de “dos jefes”. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos
especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de
estructuras organizacionales, tal como se muestra en la figura 2.7.
Figura 2.7 Estructura matricial
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Una vez decidida la estructura bajo la cual se integrará la empresa es necesario
dividir el trabajo, establecer la departamentalización, la jerarquía de puestos, y
distribuir la autoridad y la responsabilidad.
Director ejecutivo
Director de planta
Director de ventas
Director de finanzas
Equipos industriales
Ventas de consumo
Director de servicios
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División del trabajo
Para la división es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
1) Describir los procesos, es el primer paso para llevar a cabo la organización,
y consiste en hacer una descripción de los procesos básicos, macro procesos
o funciones principales que se desempeñan.
2) Definir las funciones, más importantes.
3) Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macro procesos.
4) Establecer líneas de comunicación e interrelación.
5) Definir los micro procesos. Una vez que se han definido los micro procesos,
se procede a organizar los procesos específicos de los departamentos o de
las distintas áreas de la empresa.
Departamentalización
La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo
delimitada se denomina departamentalización. Es posible, gracias a que la
organización se basa en una jerarquía. Por ello, en la empresa se deberá definir
claramente cuales son el nivel jerárquico y de autoridad de cada puesto, con la
finalidad de propiciar el orden y la disciplina para evitar fugas de responsabilidad.
Estructuración de Organigrama
Las técnicas que se utilizan en el proceso de organización deben aplicarse de
acuerdo con las necesidades de cada empresa. A continuación, se describen las
principales técnicas de organización.
Organigrama
A través de un organigrama, es posible entender cómo se estructuran las funciones,
los niveles de autoridad o jerarquía y las áreas funcionales que conforman una
empresa. También se conocen como gráficas de organización o cartas de
organización a los organigramas. Éstos se pueden clasificar por su objeto, área y
contenido como se muestra en la figura 2.8.
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Figura 2.8 Clasificación de los organigramas
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Existe un cuarto criterio para clasificar los organigramas: por su presentación. De acuerdo con ello, hay cuatro tipos de organigrama:
1) Vertical: Los niveles jerárquicos se determinan de arriba hacia abajo,
representado en la figura 2.9.
2) Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha,
mostrado en la figura 2.10.
3) Circular: Los niveles jerárquicos se representan desde el centro hacia afuera
como se observa en la figura 2.11.
4) Mixto: Esta modalidad se utiliza por razones de espacio y combina el formato
horizontal con el vertical tal como se ve en la figura 2.12.
Figura 2.9 Organigrama Vertical
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Director
Marketing Finanzas Talento Humano
Operaciones
Asamblea General
Por su
objeto
• Estructurales, muestran la estructua adminsitrativa
• Funcionales. Indican las áreas y funciones de los departamentos.
• Especiales. Se detecta alguna característica
Por su
área
• Generales. Representan toda la organización.
• Departamentales. Representan a la organización de un departamenteo osección
Por su contenido
• Esquematicos. Contienen solo las áreas principales, se elaborarn para elpúblico, no contiene detalles.
• Análiticos. Más detallados y técnicos.
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Figura 2.10 Organigrama Horizontal
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Figura 2.11 Organigrama Circular
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Marketing
Finanzas Personal
Producción
Gerente general
Gerente Comercial
Comercialización
Finanzas
Talento Humano
Operaciones
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Figura 2.12 Organigrama mixto
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Integración de información para el diseño de Organigramas
Para elaborar un organigrama es necesario seguir un proceso sistemático. Primero
se debe recopilar la información, organizarla y analizarla.
Recopilación de datos
En esta etapa se requiere contar con un listado de tareas y funciones delimitadas
para que de esta manera sea posible establecer con toda claridad las
responsabilidades y jerarquías en el gráfico. Plantear un organigrama requiere de
un proceso de análisis, estructura y definición. Los diferentes puestos deben
definirse, organizarse y jerarquizarse. Después, se deben estipular los centros de
responsabilidad, es decir, de aquellos de donde emanara la coordinación y
organización.
Accionistas
Director General
Finanzas Talento humano
Selección
Retribuciones
Higiente y seguridad
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Organización de datos
Diagramas de procesos
Son la representación gráfica del conjunto de actividades para realizar una función.
También conocidos como flujogramas, los de flujo de operaciones, de ubicación de
equipo y procedimiento son los más utilizados; éstos diagramas de proceso
permiten simplificar el trabajo, mejorar los procesos y eliminar demoras, así como
tiempos ociosos.
Análisis de datos
A través de un cuadro de distribución de actividades se puede analizar el trabajo
que se efectúa en un departamento o área con el objetivo de mejorar la distribución
de las cargas laborables.
Por medio de esta herramienta es posible delimitar las actividades de los puestos y
departamentos; eliminar la duplicidad de funciones y la ineficiencia; normalizar y
estandarizar procedimientos.
Para elaborar un cuadro de distribución de actividades se deben seguir los
siguientes pasos:
1) Formular una lista de los deberes o actividades que debe realizar cada
persona.
2) Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
sección.
3) Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de actividades.
4) Complementar la información con observaciones y entrevistas.
5) Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.
6) Analizar el cuadro para saber que se puede mejorar, modificar, redistribuir o
eliminar.
7) Someter el cuadro a consideración del responsable del área.
8) Con los cambios sugerido y actualizados, se elabora un nuevo cuadro.
Ejemplo:
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Tabla 2.3 Cuadro de distribución de Actividades
Nombre de la empresa
Fecha:________________ Departamento:_______________________
Elaboró:_________________ Autorizó:___________________________
Puesto Actividad
Fuente: (Münch Galindo, 2015)
Jerarquización
Implica la definición de la estructura de la empresa estableciendo centros de
autoridad y comunicación que se relacionen entre sí con precisión. Los niveles
jerárquicos deben ser los mínimos indispensables. También es importante definir
claramente el tipo de autoridad de cada nivel, ya sea lineal, funciona y/o de staff.
Distribución de autoridad y responsabilidad
Una vez determinados lo niveles jerárquicos y departamentos, se requiere definir
con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una
de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos o áreas de la
organización.
Esta etapa consiste en determinar, clasificar todos los factores y las actividades
necesarias para llevar a cabo una actividad laboral de la mejor manera. La
descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de
análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución
de actividades. (Münch Galindo, 2015)
2.4.2 Políticas de ventas
Son directrices que contribuyen al logro de objetivos y facilitan la toma de
decisiones. La diferencia que existe entre políticas y reglas es que estas últimas son
mandatos precisos que deben acatarse, mientras que las políticas son flexibles.
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Ejemplo de ello son:
Los vendedores deben ser de sexo masculino Regla
Los vendedores serán mayores de 20 años Política
En conclusión, las reglas son rígidas y determinan mandato que deben cumplirse,
el hecho de no acatarlos se sanciona. Para que una política sea operante y cumpla
con su funcionalidad, debe:
Establecerse por escrito, redactarse claramente y con precisión.
Difundirse en los niveles en donde vaya a aplicarse.
Actualizarse periódicamente.
Servir de sustento a la filosofía, misión y visión organizacionales, y ser
flexible.
(Münch Galindo, 2015)
2.4.3 Programa de ventas
Es aquel donde se detallan el conjunto de actividades, responsables y tiempos
necesarios para llevar a cabo los objetivos de la empresa.
Una de las herramientas para llevar a cabo esta planeación es la gráfica de Gantt,
conocida también como gráfica de barras. Mediante una barra línea se señalan las
fechas de inicio y terminación de cada actividad; conforme avanza el proyecto, se
muestra con una línea de distinto color el progreso real de las actividades, de tal
forma que es posible comparar lo realizado con lo planeado. (Münch Galindo, 2015)
2.5 Elementos operativos del plan de ventas
Una de las funciones clave del gerente de ventas es la planeación de su gestión
comercial para su fuerza vendedora. Este es un instrumento de orientación que
permite lograr metas y objetivos de mercadeo, fomentando disciplina, organización
y sentido de compromiso en la ejecución de las actividades de todo el personal de
ventas.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Entre los elementos operativos encontramos:
Políticas de ventas: Es el marco institucional que sirve de guía de acción a todo el
equipo de ventas y de la compañía en relación con su gestión de vender. Debe
contener los valores corporativos de la organización dentro de los criterios éticos
enunciando las conductas que van en contravía de los principios que regulan la
actividad comercial.
Debe impulsar las prácticas sanas que promueven un servicio de calidad total a los
clientes y que genere un ambiente de honestidad, seguridad, rectitud, transparencia
y que a su vez sirva para desarrollar una cultura de venta en la compañía haciendo
que todas las personas que están comprometidas con la empresa se conviertan en
vendedores potenciales.
Pronóstico de ventas: Uno de los componentes más importantes del plan de
ventas es el pronóstico de ventas, el cual permite analizar la demanda o los
consumidores para estimar las ventas de un producto o servicio en un periodo
determinado y con un plan de mercadeo específico.
El pronóstico de ventas permite conocer de manera anticipada cuáles serán los
resultados económicos, determinar inventarios, establecer programas de
producción si se es fabricantes, planear las compras de materias primas e insumos,
medir el desempeño de la fuerza de ventas, establecer sistema de remuneración e
incentivos y saber dónde se está y a donde se puede llegar.
El pronóstico siempre está ligado a la incertidumbre, pero la confianza en las
responsables del mismo y de los datos históricos sirve para visualizar el futuro del
departamento de ventas y claro, el de la empresa.
Presupuesto de ventas: Cuando el gerente de ventas hace presupuestos lo que
realmente propone es la asignación de recursos a los programas de ventas en
cuanto a capital de trabajo, fuerza vendedora, análisis del mercado y la
competencia, tiempo, gastos y material de promoción y merchandising.
El presupuesto es el cálculo monetario del plan de ventas en sus ingresos (ventas),
gastos de ventas (fijos, semifijos y variables) y beneficios (Ingresos-Egresos),
definido para un periodo de tiempo anual desglosado generalmente por semanas,
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
meses, trimestres y semestres, tratando de optimizar los costos y mejorar la
contribución a la rentabilidad y eficacia de las ventas.
Es fundamental a la hora de hacer el presupuesto considerar la retribución de la
fuerza de ventas, plan de gastos de los vendedores y el número de integrantes de
la fuerza vendedora. (Prieto Herrera, 2012)
2.5.1 Pronósticos de ventas
El pronóstico de Ventas es una estimación de las ventas futuras (ya sea en términos
físicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un
periodo determinado.
Realizar el pronóstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a
partir de éste crear los demás presupuestos, como el de producción, de compra de
insumos o mercadería, requerimiento de personal, flujo de efectivo, entre otros.
En otras palabras, hacer el pronóstico de ventas nos permite saber cuántos
productos vamos a producir, cuanto necesitamos de insumos o mercadería, cuanto
personal requerimos, cuánta inversión, y otros factores; y de ese modo, lograr una
gestión más eficiente del negocio permitiéndonos planificar, coordinar y controlar
actividades y recursos.
Así mismo el pronóstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto
(al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y así, conocer la viabilidad del
proyecto; razón por la cual el pronóstico de ventas suele ser uno de los aspectos
más importantes de la empresa.
Certeza, Riesgo e incertidumbre.
A pesar de que muy pocas cosas son ciertas existen muchos eventos que se
esperan de manera tangible y nos hacen actuar como si fueran ciertos. Las
actividades internas de corto alcance de una empresa caen dentro de esta
categoría.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
La actividad empresarial por imperativos de tipo legal se divide en periodos
determinados de tiempo, por lo general anuales; lo que implica la presentación al
cierre de cada año de los hechos de ventas que la afectan con independencia de
que sus efectos no se conozcan con exactitud, por tanto, la información comercial
puede verse influida por distintos hechos o acontecimientos como son los
siguientes:
Acontecimientos pasados (Past events). Hechos o transacciones que han
sucedido con anterioridad al periodo, son los que registran en la contabilidad.
Acontecimientos futuros (futre events). Hechos o transacciones acaecidos
con posterioridad al cierre del periodo, y antes de la formulación de los
reportes de ventas.
Acontecimientos probables. La probabilidad de ocurrencia de un suceso es
condición para que pueda considerarse que cumple con las condiciones de
registro. En términos generales, podemos aceptar que un hecho es probable
si existen más aspectos a favor de que ocurran.
Cualquier actividad comercial está sometida a la incertidumbre debido a multitud de
razones, lo que origina riesgos que el gerente de ventas debe asumir. Esta
incertidumbre o inconcreción puede deberse bien a que aun cuando podamos
afirmar un alto grado de probabilidad que se han producido y que son imputables al
periodo, no se conocen todos los datos y circunstancias que llevan aparejados o
porque, siendo posible su aparición todavía no se han manifestado.
A. La certeza. Son los hechos comerciales conocidos y concretos, de los que
se dispone de todos sus datos, de manera que cumplen todas las
condiciones de definición y reconocimiento como elementos de pronóstico de
ventas.
B. La incertidumbre. Supone cuantificar hechos mediante estimaciones para
reducir riesgos futuros, y aunque su estimación sea difícil, no justificará su
falta de información. Respecto de los hechos ambientales esta dificultad de
cálculo se debe a:
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
La tecnología implicada en los trabajos de restitución.
Continuos cambios en las exigencias normativas.
Experiencia acumulada en lugares similares.
Existencia y calidad de los registros relativos a las cantidades y clases de
vertidos realizados.
Importancia de la contribución de la empresa en la generación o vertido de
residuos.
C. El riesgo. El riesgo supone un hecho externo al sujeto económico, que puede
acontecer o no, en algún momento determinado. Por lo que el riesgo puede
ser contemplado como elemento de incertidumbre que puede afectar la
actividad empresarial, puede ser motivado por causas externas o internas a
la empresa.
Importancia del pronóstico de ventas
Se entiende por pronóstico de ventas la estimación o el nivel esperado de ventas
de una empresa, línea de productos o marca, que abarca un periodo determinado y
un mercado específico, éste consiste en predecir uno o más eventos en futuras
fechas. Una vez que el Gerente de ventas ha estimado la demanda de la empresa
o del producto, debe elegir un nivel de esfuerzo de mercadotecnia que produzca un
nivel esperado de ventas, el cual se conoce como pronóstico de ventas. Por esa
razón, es imprescindible que los Gerentes de ventas conozcan que es el pronóstico
de ventas, cuál es su importancia y que alcance tiene, para que de esa manera
estén mejor capacitados para elaborarlo y presentarlo a los diferentes
departamentos de la empresa (mercadotecnia, administración, finanzas,
producción, logística, etc.)
Cabe destacar, que el pronóstico de ventas está basado, o debería estarlo, en un
plan de mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto. Por lo
general, el pronóstico de ventas se expresa en unidades de productos (unidades
físicas), o en unidades monetarias (valores); lo más común es expresarlo en
unidades no en dinero.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Es importante tener en cuenta que el pronóstico de ventas es la base para decidir
cuánto gastar en diversas actividades, como publicidad y ventas personales,
además, con base en las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de
capital de trabajo, la utilización de la planta y las instalaciones de almacenaje.
También depende de estos pronósticos el calendario de producción, la contratación
de operarios fabriles y la compra de materias primas. En suma, este documento es
importante porque abarca a toda la empresa y su elaboración concierne a todos los
departamentos de la compañía.
Alcance del pronóstico de ventas
Es recomendable elaborar un pronóstico de ventas para cada producto (incluso
cada uno de los ítems o presentaciones que tenga), línea de productos o familias
de productos y para la empresa en su conjunto, porque de esa manera se podrán
tomar decisiones más acertadas (especialmente en lo relacionado en producción,
aprovisionamiento y flujo de caja); además, se podrá realizar un mejor monitoreo y
control al momento de cruzar los resultados del esfuerzo de mercadotecnia con el
cumplimiento del pronóstico de ventas.
En lo relacionado con el tiempo, por lo regular, los pronósticos de ventas cubren un
año. Sin embargo, también se elaboran pronósticos sobre plazos menores cuando
la actividad en la industria en la que participa la empresa es tan volátil que no es
viable realizar estimaciones para todo un año. Por ejemplo, muchos detallistas y
productores de la industria de la moda preparan pronósticos por temporada, por
tanto, preparan tres o cuatro pronósticos por año. En todo caso, e
independientemente de si el pronóstico de ventas es anual o para una determinada
temporada, es recomendable revisarlo y corregirlo (cuando sea necesario) cada
cierto tiempo (por ejemplo, mensual o trimestralmente) con la finalidad, de tenerlo
actualizado y adaptarlo a las condiciones que se están dando en el mercado.
(Morales, 2014)
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
2.5.2 Clasificación de los pronósticos de ventas
Los métodos de pronósticos se utilizan para realizar enunciados sobre el valor futuro
de una variable bajo estudio, ya que tener indicios de lo que va a suceder, permite
reducir la incertidumbre. El pronóstico sólo será útil si el costo de realizarlo es menor
al beneficio obtenido a partir de la toma de decisiones bajo certidumbre. Hay dos
clasificaciones de los métodos de pronósticos: los cualitativos y los cuantitativos.
Los métodos de pronósticos cualitativos parten generalmente de juicios de expertos
y se usan cuando no existen datos históricos de la variable bajo estudio, en cambio,
cuando sí existen, son más socorridos los métodos cuantitativos, que a través de
sus procedimientos matemáticos y estadísticos buscan ofrecer pronósticos
objetivos. (Montemayor Gallegos, 2012)
Para la previsión de ventas, uno de los métodos más eficaces a emplear es el que
se basa en la estimación del mercado y la cuota de participación a la que la empresa
puede aspirar dentro del mismo. Los estimados que requiere este método de
previsión consisten en definir la magnitud del mercado, el cálculo del porcentaje de
participación del o de los productos que conforman el plan de ventas. Estos dos
cálculos, tanto el mercado como el de participación posible, han de tener en cuenta
la evolución que puede ocurrir en uno y en otra a largo plazo. Una vez que se
obtienen las cifras correspondientes a los dos estimados anteriores, se dispondrá
de las cifras de ventas previstas, relacionando el volumen del mercado con los
porcentajes de participación que se consideren posibles.
Métodos objetivos para elaborar pronósticos.
Los métodos objetivos para elaborar pronósticos recurren primordialmente a
enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos más complicados para preparar el
pronóstico.
Prueba de mercado
La prueba de mercado (o el mercado de prueba) común consiste en colocar el
producto en diversas zonas geográficas representativas para observar cómo se
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
desempeña, y luego proyectar la experiencia a todo el mercado. Con frecuencia se
utiliza cuando se trata de un producto nuevo o de una versión mejorada de alguno
anterior.
Diversas compañías consideran que la prueba de mercado es la más importante
para calibrar la aceptación del nuevo producto por los consumidores y para conocer
el potencial del mercado. Por ejemplo, los datos de A.C Nielsen demuestra que,
aproximadamente tres de cuatro productos que han pasado por pruebas de
mercado tienen éxito, mientras que cuatro de cada cinco que no han sido sometidos
a ellas, fracasan. No obstante, estas pruebas tienen varios inconvenientes.
Su aplicación es muy cara y más conducente para probar productos de
consumo que productos industriales.
El tiempo que se necesita para realizar una prueba de mercado suele ser
considerable.
Como el producto está sujeto a prueba de mercado, recibe mayor atención
durante ella que la que recibirá a escala nacional y, por lo tanto, representa
un panorama irreal del potencial del producto.
Como es posible que los competidores lleguen a ver la prueba del mercado,
se corre el riesgo de que ésta les revele la participación de la empresa en la
estrategia para lanzar su nuevo producto, lo que les dará tiempo de formular
una opción diferente antes de que el producto sea introducido plenamente.
Con todo, una prueba de mercado suele ser una técnica muy conveniente para
pronosticar las ventas, aun cuando no se deba emplear mientras la administración
no haya evaluado todos los aspectos positivos y negativos.
Método de apreciación
Esto desarrolla un sentido fino para apreciar distintas situaciones de los negocios.
Más aún, deberán leerse las publicaciones del ramo en que se desenvuelve su
compañía. También deberán estar al tanto de la capacidad y de objetivos de la
propia empresa. Si la empresa se ha fijado como objetivo ampliar su línea de
producto o abrir nuevos territorios, es obvio que todo tendrá algún efecto sobre las
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ventas. Es decir, las ventas son afectadas tanto por el esfuerzo de ventas como por
el potencial del mercado. La valoración a conciencia de los datos y la selección de
los factores clave ayudarán al pronosticador en su trabajo. Por ejemplo, puede
iniciar sus cálculos con las ventas del año anterior y después ajustar esa cifra en
una forma intuitiva para que refleje los cambios que han ocurrido en las condiciones
del negocio.
Características de los pronósticos cuantitativos
José Guillermo Narváez Casallas asevera que los pronósticos casi siempre son
incorrectos. Lo importante es centrarnos en el error esperado de cada pronóstico.
Los pronósticos son más precisos para grupos de familias de artículos. Casi siempre
es más fácil desarrollar un buen pronóstico para una línea de productos que para
un producto individual, ya que los errores tienden a cancelarse entre sí a medida
que se les agrupa. Los pronósticos son más precisos cuando se hacen para
periodos cortos. Son menos las perturbaciones potenciales respecto del futuro
próximo que pueden impactar en la demanda de productos. La demanda en
periodos futuros más amplios casi siempre resulta menos confiable. Los pronósticos
no son sustitutos de la demanda calculada. Si se cuenta con información de la
demanda real no tiene caso obtener los pronósticos. (Morales, 2014)
2.5.3 Objetivos de ventas
Una administración de ventas eficaz comienza con la definición de los objetivos de
venta. Pero ¿por qué son necesarios?
Sin objetivos establecidos el personal de ventas no tendrá una dirección clara. Será
difícil que la empresa y el equipo de ventas se sientan responsables si no hay un
objetivo de ventas claramente definido. En pocas palabras un objetivo de ventas es
un cálculo aproximado de cuantos servicios y productos se venderán durante un
determinado periodo basándose en suposiciones económicas y de marketing.
Para poder definir un objetivo de ventas se deben tener en cuenta algunos puntos:
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Simple: Debe ser entendible, sin ambigüedad.
Medible: De lo contrario no se podrá evaluar el éxito.
Realista: Concreto, operacional, alcanzable.
Programado: Compromiso en el plazo (se debe especificar cuándo se
debe cumplir)
Esta previsión resulta útil no solo al equipo comercial, para poder controlar el
desempeño de su equipo; sino también a toda la organización, ya que, a partir de
estos objetivos de ventas, se podrán estimar los gastos del personal requerido (tanto
la estructura de vendedores, como también el soporte administrativo necesario),
además permitirá calcular el presupuesto requerido tanto para marketing como para
logística, entre otros. Como es visible, los objetivos de ventas son el primer paso
para contar con un presupuesto a nivel empresarial. (Pymes, 2012)
Si bien es cierto que existen muchos posibles objetivos de ventas y que su manera
de formularlos es muy variable, se enlistarán los más relevantes:
Vender: se fija el volumen de ventas que se desea obtener. Ejemplo: Vender 50,000
televisores en 4 meses.
Obtener una cuota importante del mercado: se fija un porcentaje del mercado total
que se desea captar. Ejemplo: Atraer al 25% del total de consumidoras de
cosméticos.
Rentabilidad: Éstos objetivos se pueden definir por los beneficios o rentabilidad.
Ejemplo: La rentabilidad de esta línea de ensaladas deberá redituar en un 45% su
inversión inicial.
Imagen: Se relaciona con la imagen que se pretende dar en el marcado del producto
o servicio. Ejemplo: Nuestras tarjetas de crédito son para los ejecutivos modernos
que buscan un alto estilo de vida.
Beneficios: Se refiere a que el producto o servicio que se ofrece tenga beneficios
adicionales. Ejemplo: El lanzamiento de nuevos productos o el seguimiento
posventa que darán los ejecutivos especializados. (Mejia, 2012)
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Una de las principales funciones de un buen líder, es formular, marcar, y comunicar
los objetivos a sus colaboradores, hacerlo, en muchas ocasiones puede marcar la
diferencia entre conseguirlo o fracasar en el intento.
“Nada es particularmente difícil si lo divides en pequeños trabajos” Henry Ford
En primer lugar, se debe medir el tamaño del objetivo. Si este es demasiado grande,
quizás deberás dividirlo en sub objetivos los suficientemente pequeños, como para
acometerlos con la certeza de que se conseguirán al ciento por ciento. Cada uno de
estos sub objetivos se debe formular a través del método SMART.
El método SMART es un método que consiste en diseñar metas. SMART viene del
idioma inglés y significa inteligente o listo, y a su vez sirve como acrónimo para
explicar el paso a paso de la hoja de ruta hacia los objetivos a plantear.
A continuación, se describe el significado de cada letra:
S de especifico (specific en inglés). Los objetivos deben ser los más específicos y
detallados posible. Los colaboradores deben entender, sin ningún tipo de
ambigüedad, que es lo que tienen que conseguir.
“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo” Peter Drucker
M de medible. Todo objetivo debe ser perfectamente medible. Se debe marcar a
los colaboradores los parámetros necesarios para saber que están yendo por el
buen camino y que definitivamente, cuando sea, el objetivo se ha conseguido.
“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo” Walt Disney
A de alcanzable. Antes de acometer el objetivo, se buscarán evidencias que hagan
pensar que el objetivo es realmente alcanzable.
“Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”
Henry Ford
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R de realista. Es importante medir las fuerzas del equipo, ser consciente de los
recursos con los que se dispone y los recursos que se necesitarán para la
consecución del objetivo.
T de temporizado El objetivo debe estar puesto en el tiempo, todo aquello que no
se agenda, jamás se hace. Es bueno marcar hitos temporales a lo largo del objetivo.
Es decir, si el objetivo es a un año vista, no está demás que cada mes se verifique
la progresión del mismo y marcar al equipo acciones correctoras si los resultados
en estos hitos no son los deseados.
En resumen, para una buena formulación de objetivos estos deben de ponerse en
positivo, dividirse en sub objetivos para que sean asumibles, ser específicos, ser
alcanzables, ser realistas y deben de fijar un tiempo. (Abanades, 2016)
2.5.4 Asignación de zona
La zona representa la cantidad total de clientes a quienes puede atender un agente
de ventas de la manera más productiva posible. Para el control de ventas, un
territorio o zona es una extensión geográfica donde se localizan la mayoría de
compradores y prospectos.
La división del mercado en zonas para su distribución entre los vendedores y
representantes es un aspecto de los más complicados e importantes dentro de una
campaña de ventas. Por ejemplo, si una empresa tiene cincuenta vendedores y
tiene la proyección de trabajar con ellos todo el mercado del país, al principio le
corresponderá a cada vendedor el dos por ciento del área total, esto es sólo el punto
de partida ya que no engloba muchos otros elementos importantes.
Para una distribución correcta del país por zonas se requiere tomar en cuenta
algunos factores que afectan las posibilidades de ventas:
Clientes.
Probables compradores.
Áreas comerciales.
Competencia.
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Comunicaciones por ferrocarril y por carretera.
La intensidad con que la empresa espera poder trabajar en el mercado.
Cuántos vendedores serán los necesarios.
Si es que es buena opción vender en todo el país o no.
Es muy probable que muchos de los fracasos en las zonas se deben a que no se
analizó de manera detallada la información disponible. Lo que antes se manejaba
era que se hacía una división de la zona de manera geográfica más o menos
arbitraria, que tenía como base la zona a cubrir y el número de agentes de ventas
con los que se contaba. De manera que cuando los agentes de ventas iban en
aumento al mismo tiempo se formaban nuevos territorios más pequeños, con rutas
tomadas de las anteriores, lo cual generaba descontento entre ellos. En algunas
ocasiones se formaban territorios extra escogiendo clientes específicos, dando
preferencia a las zonas acostumbradas. Un ejemplo de esto fue cuando un
mayorista comenzó sus actividades con un solo agente de ventas y conforme la
ciudad se fue haciendo más grande el negocio también, por lo que se contrató un
segundo agente, después un tercero y posteriormente un cuarto. Se le iba
asignando la relación de clientes que los otros habían usado a cada nuevo
vendedor. Esto originó los cuatro vendedores visitarán la misma zona en todas
direcciones.
Existen muchas razones para que se establezcan territorios definiéndose sobre una
base científica. Al momento de asignarle a un agente de ventas la zona que va a
trabajar, él ya debe conocer desde antes dicha zona para que pueda lograr su cuota
de ventas y para que únicamente realice su labor de venta dentro de este perímetro,
ya que de este modo se sabrá si el agente logró su cuota de ventas. Por el contrario,
no es posible que un vendedor sepa si alcanzó su cuota de ventas cuando su
territorio fue asignado de manera incorrecta.
De esta manera es posible pedirle al agente de ventas que logre su cuota trabajando
la zona que le corresponde ya que cuando no conocen las demandas pareciera que
no tienen tantas ganas de trabajar.
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Otra razón para asignar territorios adecuados es que genera una buena
organización de las zonas.
Así mismo, se puede tener una ventaja para con la competencia de una mejor
manera ya que como las visitas se realizan de forma periódica y sistemática los
compradores pueden retener sus pedidos mientras esperan la visita de los
vendedores a los que les compran regularmente.
El agente de ventas que tiene asignada una zona determinada realizará sus visitas
con puntualidad y de manera programada.
La cuarta razón es que cuando se quieren realizar comparaciones entre vendedores
se puede hacer de una manera más fácil y se les puede explicar de una manera
más sencilla que todas las zonas tienen las mismas oportunidades.
Al establecer la distribución de las zonas es posible utilizar los informes de costos
para identificar de manera contable el beneficio generado en cada ruta. Por ejemplo,
se conocerá el costo de cada ruta y la cifra de ventas y beneficios que corresponden
a cada una de ellas si los costos directos e indirectos se pueden asignar a cada ruta
de manera distributiva. También de esta manera es más fácil controlar las
actividades de los agentes de ventas ya que es posible disminuir o no realizar viajes
que no son necesarios.
La última razón por la que es benéfico establecer zonas de ventas es la estabilidad
organizada ya que influye en los vendedores para que trabajen con persistencia y
no busquen otro empleo. Esto conlleva a que conozcan mejor a sus clientes y a su
zona de trabajo lo cual representa en una ventaja real contra la competencia.
En muchas ocasiones los gerentes del área de ventas utilizan una de las siguientes
cuatro bases para fijar los límites de las zonas de venta:
La región.
La comarca o distrito.
La ciudad.
El área comercial.
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La región. Algunas firmas consideran apropiado asignar territorios de ventas de
acuerdo con los límites de cada estado.
La comarca o distrito. La base de la combinación de comarcas o distritos es más
utilizada debido a que su extensión es menor, se pueden combinar estos distritos
de forma homogénea para igualarlos en importancia de cifras. Debido a su tamaño
es más sencillo censar y obtener otros datos para el control de las ventas como
ventas al por menor, número de salidas de viaje, ingresos y el empleo de
vendedores. Aunque existen beneficios con esta base el distrito, puede ser también
una zona muy extensa, lo cual representaría problemas si es que se quiere trabajar
en él de manera ardua.
La ciudad. Esta base se utiliza cuando para ciertas mercancías es lógica la
asignación de rutas por ciudades, por ejemplo, un fabricante de trolebuses que
podría organizar sus rutas de acuerdo a las ciudades que son las únicas usuarias
de esas unidades.
El área comercial. Esta base territorial es básicamente una ciudad y su área
comercial, o una ciudad y su área circundante de compradores la cual, se basa en
hábitos de compra no en delimitaciones políticas. Existen dos tipos de áreas
comerciales:
Mayoristas: Se pueden determinar por el volumen de ventas a los clientes
minoristas.
Minoristas: Se basan en la experiencia con los propios consumidores.
Esta base tiene ventajas cuando la usa un fabricante cuyas ventas se realizan por
medio de mercados mayoristas o minoristas. (Mercado Hernández, Administración
de Ventas, 2012)
Existe una organización territorial en la que a cada agente de ventas se le asigna
un área de ventas exclusiva para que realice su labor de venta con los clientes que
se encuentran dentro de ese territorio. Con esta organización se logra que el agente
de ventas asuma sus responsabilidades y además aumenta sus deseos de fomentar
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buenas relaciones de negocios. Con respecto a los gastos, estos se ven disminuidos
ya que recorre un área geográfica limitada.
Esta organización se apoya de muchos niveles de ventas, comenzando por los
representantes de ventas territoriales que cubren áreas pequeñas, que reportan a
los gerentes territoriales quienes cubren zonas más grandes, quienes reportan a los
gerentes regionales que cubren regiones como noreste o sureste, por ejemplo,
quienes por último reportan a un director de ventas. (Kotler & Armstrong, Marketing,
2012)
2.5.5 Asignación de zona por cliente
Existen empresas que cuentan con personal de ventas especiales para atender de
una mejor manera las necesidades de clientes individuales de gran importancia.
Cuando se asignan zonas por cliente se beneficia a la compañía en el sentido de
que generará relaciones más estrechas con ellos. Si a un vendedor se le informa de
manera frecuente sobre lo importante que es cada cliente de acuerdo a lo
determinado por la gerencia de ventas, estará en condiciones de vislumbrar que hay
ocasiones en las que existen compradores de menor importancia que contribuyen
en una menor escala a su cuota de ventas, así el agente de ventas podrá determinar
si es que los visitará con menor frecuencia o si mejor les realizará llamadas
telefónicas.
En ocasiones la distribución por zona no es tan recomendable cuando se obtienen
mejores resultados de ventas con las relaciones personales o sociales. (Mercado
Hernández, Administración de Ventas, 2012)
2.5.6 Descripción del puesto
En el momento en el cual se establecen las funciones y actividades que se van a
ejecutar, es prudente agruparlas, esto es “la definición de puestos” para que sean
realizadas por el personal correcto, de acuerdo con las necesidades y
características de cada empresa.
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Para economizar, es recomendable agrupar las funciones que son parecidas en un
solo puesto, claro que esto no debe hacerse en empresas que demandan gran
especialización. Cuando es así es apropiado seccionar de manera especial para
agrupar puestos similares, aunque aun así es conveniente establecer los menos
posibles para que con la delegación de autoridad exista de igual manera una
comunicación óptima que derive en resultados que beneficien a la empresa.
Existen debates en los que se habla de si los puestos deben adecuarse al personal
o el personal a los puestos. El primero es recomendable en el caso en el que la
persona posea dotes extraordinarias lo que le permite desarrollar varias funciones
con eficiencia.
Cuando se dé la situación en la que los puestos pueden ser ocupados por cualquier
persona o que se pueda perfilar con entrenamiento y con libertad, no es
preocupante el tipo de persona que lo cubra.
El uso del “análisis de puestos”, que deriva de la “descripción de puestos”,
proporciona las siguientes ventajas:
El empleado tiene conocimiento de los alcances y limitaciones de su puesto.
El empleado puede usar su iniciativa sin invadir las actividades de otros
puestos.
El empleado se siente motivado para buscar su superación personal y
obtención de ascensos.
Funciona para la medición de la eficiencia de los trabajadores y como
parámetro al momento de la contratación del personal.
Es una ayuda para el programa de entrenamiento en el desarrollo del
personal.
Se pueden identificar las deficiencias entre lo real y lo que se había previsto
en la organización.
(Mercado Hernández, Administración de Ventas, 2012)
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Ejemplo de una Descripción de Puesto de un Vendedor de Proyectos:
Jefe directo: Gerente de Ventas
Supervisión a ejercer: Sin personal a su cargo
Formación académica: Técnico en Ventas
Años de experiencia: 1-3 años
Idiomas: inglés Intermedio
Objetivos del puesto: Realizar la labor de venta de los nuevos proyectos de la
empresa, informando a los clientes y realizando nuevas búsquedas.
Conocimientos o competencias obligatorias: En técnicas modernas de venta,
experiencia en redes sociales, Tele mercadeo y en rentabilidad de promociones.
Que conozca la industria y saber leer los estudios de mercado.
Habilidades deseables: Persona proactiva, dinámica y entusiasta. Que se dirija por
resultados y ser ambicioso. Además de ser responsable y honesto.
Funciones principales del puesto:
Realizar la presentación dinámica de los proyectos.
Buscar clientes acordes al nicho de mercado.
Realizar el FODA de los proyectos.
Coordinar y asistir a las citas con los clientes.
Organizar presentaciones de los proyectos para potenciales clientes.
Desarrollar los esquemas de inversión, retorno de inversión y posibilidades
de financiamiento del proyecto.
Crear la tabla de descuentos previamente aprobada.
Dar seguimiento a los clientes visitados y a las ventas realizadas.
Elaborar los reportes de funciones e incidencias.
Presentar el reporte de resultado de ventas.
Funciones adicionales del puesto: Asistir a capacitaciones y presentaciones de
otros proyectos. (Tarcica & González , 120 Descripciones de puestos, 2013).
El reclutamiento de recursos humanos es la primera etapa del proceso
administrativo de la fuerza de ventas, por lo que se recomienda contar con una
amplia cantidad de candidatos. Lo que busca la empresa es lograr tener un equipo
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que se comprometa con la empresa y que puedan desarrollar las actividades que
les sean asignadas. Entre las tareas que se realizan en el proceso de reclutamiento
está el preparar por escrito una descripción del puesto la cual sirve para determinar
el perfil de los candidatos y explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en
caso de que sean contratados por la empresa. (Mayo Rosas, 2012)
Detrás de toda operación de éxito de la fuerza de ventas se encuentra un buen
reclutamiento de vendedores. Hablando de porcentajes un 30% de los mejores
agentes de ventas son generadores del 60% de las ventas en una fuerza de ventas.
En el caso de que un agente de ventas renuncie, los costos de reclutamiento y
capacitación de nuevo personal y las ventas perdidas son muy altos.
Según encuestas Gallup, los mejores vendedores cuentan con 4 características que
los distinguen:
Motivación intrínseca: Algunos agentes de venta poseen una motivación
interna, a otros los motiva el dinero, la necesidad de reconocimiento o la
necesidad de ganar o de competir, y a algunos otros los motiva el servicio y
el establecer relaciones positivas.
Trabajo disciplinado: Sus planes a seguir los diseñan con detalle y
organización.
Capacidad de cierres de venta
Capacidad de establecer relaciones positivas con los clientes
Si se habla de las características que distinguen a un buen agente de ventas, se
puede decir que son buenos para escuchar, empáticos, sensibles, interesantes y
pacientes.
En el proceso de reclutamiento las empresas deben analizar el trabajo de los
agentes de ventas más exitosos, así como las características que poseen para que
de esta manera puedan identificar el perfil del agente de ventas exitoso y reclutar
con base en ello. (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
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2.5.7 Asignación de actividades y funciones
Hablando del personal de ventas generalmente la única función que conocen para
su área es la de vender y traer pedidos a la empresa y dividen esta actividad en
cuatro pasos:
La visita de clientes.
Convencer a los clientes que compren a la empresa.
Cerrar los pedidos de venta
En algunos casos el cobro de las facturas.
Es decir que los directivos de ventas y el personal de ventas a su cargo tienen varias
funciones a realizar no sólo vender.
Podemos decir que el propio acto de venta no es una acción aislada, sino que es
sólo el resultado de una serie de esfuerzos del agente de ventas.
Actualmente existe un nuevo tipo de agentes de ventas, que tienen una nueva
preparación técnica, conocimientos profesionales, imagen y responsabilidad para el
futuro del país económicamente hablando.
Por lo tanto, tiene también nuevas actividades y responsabilidades:
Labor de prospectación. Se refiere a la ocupación de los agentes de ventas
para buscar nuevos prospectos en sustitución de los que mueren, cambian
de ramo, de ruta o fracasan. Debe mantener su cartera de prospectos y
hacerla crecer constantemente buscándolos siempre con un perfil
establecido para evitar esfuerzos innecesarios.
Obtención de datos de precontacto. El agente de ventas técnico actual no
debe visitar al prospecto para ver qué es lo que necesita, debe visitarlo para
ofrecerle lo que con anterioridad ya investigó que necesita.
Programación de citas. Hay ocasiones en las que se realizan las visitas sin
cita y no hay mayor problema, pero en otras si se requiere programar citas
profesionalmente.
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Visitas. Recordemos que, a mayor número de visitas, mayor número de
probabilidad de vender. En los tiempos de espera en cada visita, el agente
de ventas debe aprovechar para reforzar la información que posee del
prospecto y planear la estrategia que usará durante la entrevista.
Realizar entrevistas de venta. Es la oportunidad que no debe desaprovechar
el agente de ventas, es cuando el prospecto le concede la entrada es decir
le concede la entrevista.
Generar curiosidad en el prospecto. Básicamente es el primer paso de la
técnica de ventas que se lleva a cabo en el momento de la presentación y es
una sugerencia de oferta.
Lograr tener la atención del prospecto. Es sumamente necesario tener la
atención íntegra del prospecto para lograr resultados positivos, el agente de
ventas puede crearla despertándola desde un inicio o apartándola con una
distracción y afianzándola posteriormente.
Generar el interés del prospecto. Se da cuando la atención se madura y se
mantiene. Este es el momento en el que se debe hacer la oferta.
Realizar la oferta adecuándola a las necesidades del prospecto. A cada
prospecto debe darse un enfoque distinto y especial de acuerdo con sus
necesidades y circunstancias.
Explicar de forma clara. El agente de ventas debe explicar de la manera más
clara posible los beneficios de la oferta para obtener la aceptación del
prospecto.
Realizar demostraciones y presentar pruebas. Con esta actividad el
prospecto puede comprobar los argumentos del agente de ventas.
Identificar las motivaciones del prospecto. Ya que cada prospecto se
comporta de acuerdo a sus motivaciones personales, el agente de ventas los
reconocerá y pondrá en práctica los resortes primarios de ventas y los
subresortes. Esto para que el prospecto tenga una percepción de que la
oferta es adecuada a su motivación.
Generar el deseo del prospecto. El agente de ventas debe utilizar los resortes
primarios para que se conviertan en deseos potenciales que en el momento
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adecuado se convertirán en deseos de disfrute de la oferta por parte del
prospecto.
Desvanecer objeciones y solucionar dudas. El agente de ventas debe
manejar las objeciones del prospecto y responder a sus preguntas de manera
inteligente para posteriormente lograr la convicción con la argumentación y
la demostración, sólo después de esto debe producir la persuasión para
lograr la adquisición del producto o servicio.
Informar de las normas de la empresa. Ya que el prospecto se encuentre
convencido de la adquisición del producto o servicio se le debe informar de
las políticas de la empresa como la entrega, anticipos, intereses, informes,
etc. Con esto se pretende la obtención de información que se requiere del
prospecto y brindar la que él necesite.
Lograr el cierre. Es el momento en el que se cumple el objetivo gracias a los
esfuerzos de agente de ventas en donde el prospecto acepta el disfrute de la
oferta, aunque la labor del agente continúa ya que tiene la función de servicio.
(Mercado Hernández, Administración de Ventas, 2012)
La fuerza de ventas en una empresa está conformada por las personas que se
dedican a promover y colocar sus productos y se clasifican de acuerdo con el grado
de creatividad que se requiere para llevarlos a cabo:
Conductor vendedor: Aquí el agente de ventas tiene como principal encargo
la entrega del producto y sus responsabilidades de venta quedan en segundo
lugar, es decir que, pocas veces realizan nuevas ventas, ejemplos de esta
clase se vendedores son los de gas, leche, refrescos, etc.
Receptor interno de pedidos: En este caso son los clientes quienes acuden
al vendedor, quien es principalmente un tomador interno de pedidos, ya que
la mayoría de ellos ya tomaron la decisión de compra.
Receptor externo de pedidos: Se dedica a realizar labor de venta de poca
presión visitando a los clientes y no es muy creativo, es un tomador de
pedidos externo.
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Misionero: No está permitido que un vendedor misionero levante pedidos, su
trabajo consiste en establecer una relación de preferencia, realiza
actividades como ofrecimiento de muestras, promoción además de otros
servicios al cliente.
Ingeniero de ventas: Este trabajo consiste en enfocar sus atenciones
específicamente al conocimiento técnico del producto.
Vendedor creativo de bienes tangibles: En este caso es un tanto complicada
la labor de venta debido a que es posible que los clientes no sepan siquiera
que necesitan el producto o que dicho producto pueda satisfacer mejor sus
necesidades que el producto que maneja actualmente.
Vendedor creativo de productos intangibles: Los productos intangibles
requieren que se les invierta un alto grado de creatividad al ser difíciles de
venden por su naturaleza ya que no se pueden ver ni tocar, oler o degustar.
(Mayo Rosas, 2012)
La mayor parte de los agentes de ventas profesionales, saben escuchar, evaluar
necesidades de los clientes y organizar los esfuerzos de la compañía para la
resolución de posibles problemas.
Cuando se habla de un vendedor se habla de una amplia gama de puestos. Por
ejemplo, un vendedor puede ser quien toma los pedidos, o el vendedor de una
tienda departamental en un mostrador. Por otra parte, tenemos a aquellos que se
encargan de conseguir los pedidos los cuales son más creativos. (Kotler &
Armstrong, Marketing, 2012)
2.5.8 Delimitaciones y responsabilidades
La labor de un vendedor puede quedar solapada por la imperiosa necesidad de
cerrar operaciones, pero su radio de acción le convierte en un sujeto estratégico de
una empresa basada en la distribución que posee bastantes tareas asociadas. El
conocimiento por parte de la empresa de estas funciones supone la posibilidad
de potenciar su efectividad y situarlo en su posición natural. Sus tareas
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principales se extienden en cuatro áreas: de producto/servicio, de mercado, de
competencia y de empresa.
Tabla 2.4 Tareas del vendedor, del gerente de ventas y de otras áreas de la empresa.
Tareas del vendedor Tareas del Gerente de
ventas
Tareas de otras áreas
de la empresa
relacionadas
Conocer beneficios y características del producto/servicio.
Conocimiento de las condiciones de venta.
Saber manejar con soltura el producto.
Conocer las características del producto.
Explicar promociones y ofertas disponibles para la venta.
Conocimiento preciso de precios y sus modificaciones.
Cumplir con las cuotas de venta (objetivos).
Desarrollo de los nuevos mercados programados.
Obtener el menor gasto derivado de las operaciones de venta.
Mantener o mejorar la imagen corporativa en las relaciones con los clientes.
Comunicar errores en los procesos y/o proponer mejoras.
Abrir canales de distribución. Planificar visitas comerciales y/o cumplir tiempos.
Tener identificada a la competencia.
Conocer los productos/servicios de la competencia y sus diferencias.
Atender las reclamaciones de los clientes.
Realizar demostraciones del producto.
Dar consejos de uso sobre el producto.
Proporcionar un trato educado y cercano.
Dar un servicio general.
Resolver dudas sobre el producto.
Saber usar terminales y sistemas de pedidos.
Informar de garantías y seguros.
Informar sobre alternativas dispuestas por la empresa.
Obtener información sobre el mercado.
Dar servicio postventa
Dar continuidad de cobro a los clientes.
Conocer campañas especiales en curso.
Fuente: (Udiz, 2011)
Es positivo desarrollar un sistema de formación continua que mantenga al vendedor
consciente de la naturaleza de los productos distribuidos y/o fabricados, así como
del entorno donde se desarrolla su actividad. Debe partir de una información veraz
y sincera que permita la creación de argumentaciones sólidas que se transformen
en un trato profesional. (Udiz, 2011)
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2.5.9 Perfil del vendedor
El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el
vendedor para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas que le ha
sido asignado para vender los productos o servicios que la empresa comercializa.
Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de
ventas de cada empresa en función de los rasgos y cualidades que los vendedores
deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados en sus respectivas zonas
de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio que está adaptado (y
así debería ser) a las características de su mercado meta y al de los productos o
servicios que comercializa.
Sin embargo, cabe señalar que también existen perfiles básicos que describen un
conjunto de rasgos y cualidades elementales que el vendedor debe tener para lograr
óptimos resultados.
Estos perfiles básicos suelen ser la base para la creación de otros más específicos,
como el que, por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza de ventas.
El Perfil Básico del Vendedor: Para lograr buenos resultados en la mayoría de
mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades que vistos desde
una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos:
1. Actitudes. - La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano
manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones,
lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o
respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar,
constituyen una de las más importantes cualidades que el vendedor debe tener.
Sin embargo, ¿cómo se pueden manifestar las actitudes positivas?
Principalmente, demostrando lo siguiente:
Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene
una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos
por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes,
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de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la
empresa, de colaborar a los compañeros de trabajo, etc...
Determinación: Que está relacionada con el valor o la audacia que es
preciso tener para lograr los objetivos propuestos, además de
mantenerse firme para cumplir con los compromisos contraídos con la
empresa, los clientes y con uno mismo.
Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasión en las actividades
que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se
efectúan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr
su satisfacción o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de
la empresa.
Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar
tolerancia aún en las situaciones más difíciles y complicadas, por
ejemplo, cuando algún cliente presenta su reclamo de forma airada.
Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y
diligente en todas las actividades que se realizan.
Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin
engaños, hipocresías, ni mentiras.
Responsabilidad: Que está relacionada con el acto de cumplir con las
políticas y normas de la empresa, y también, con los compromisos
contraídos con los clientes.
Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia aún en
medio de la oposición (por ejemplo, de la competencia) o los desaires
(que a veces hacen algunos clientes); persistiendo hasta el final para
lograr los objetivos propuestos.
Honradez: Que implica ser una persona íntegra, recta, incorruptible y
leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al
interior de la empresa como en el mercado.
2. Habilidades. - Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor está
relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que
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necesita tener para desempeñar adecuadamente sus funciones. En ese sentido,
existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer: 1) Habilidades
personales y 2) habilidades para las ventas:
Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la
persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al
momento de ingresar a la empresa. Entre las principales habilidades
personales, se encuentran:
Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los
clientes además de comprender lo que en realidad quieren
expresar o manifestar.
Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar,
por ejemplo, las características, ventajas y beneficios de los
productos que se representan, los nombres de los clientes, las
instrucciones de los superiores, las políticas de venta de la
empresa, etc.
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas
en los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para
abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente
difícil, etc.
Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre
dispuesto a colaborar con los demás.
Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin
necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.
Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo
que es necesario sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los
clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja
de la situación.
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cómo decir las
cosas de forma apropiada y coherente.
Poseer Empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación
o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como
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si fuera propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en
el lugar de otros.
Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de
las habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo,
disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades
para las ventas, se encuentran:
Habilidad para encontrar clientes
Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes
Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los
clientes
Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces
Habilidad para cerrar la venta
Habilidad para brindar servicios posventa
Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en
el mercado
(Umaña, 2017)
2.6 Remuneración a la fuerza de ventas
Política de motivación y remuneración de vendedores
Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno
rendimiento es realmente difícil, ya que, debido a la compleja personalidad del
vendedor, es complicado marcar unas directrices únicas a través de las cuales la
fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar
su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean
marcados, hemos de configurar un plan de motivación que sea válido y alcanzable
para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es
distinto al de los demás colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de
riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de forma
cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran
importancia.
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Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados
positivos; solo para algunos la venta es la cosa más fascinante del mundo. En su
gran mayoría necesitarán una estimulación especial desde la venta; incluso es
positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estímulo de vez en cuando
por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carácter o no tiene
por qué traer consigo una fuerte demanda económica en la próxima revisión anual.
Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea
tratarlos de la misma forma en que se espera que ellos traten a sus clientes. Además
de darles a entender claramente los resultados que se desea que alcancen, para
ello se debe:
Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de
forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente
de la campaña de publicidad que ha iniciado nuestra compañía en televisión.
Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de
los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado,
el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al colaborador, en
las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
Potenciar sus puntos fuertes y ayudarles en sus tareas de mejora. Es totalmente
negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen
comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación más adecuada
consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.
Política de remuneración comercial
El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena política de
remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda dirección
profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados
de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano. A
continuación, se destacan las principales características que debe tener un buen
sistema de remuneración comercial:
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Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los
volúmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado
justamente, sin ningún intento de recorte económico.
Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de
conseguir la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo
desarrollado.
Motivadora. La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se
considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales
perfectamente cubiertas.
Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo
el año, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de estas varía a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar
para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en
consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Solo los que
trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el
sistema que se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la
práctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del
mercado y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles
cambios.
Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el
esfuerzo y resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que
existan marcadas diferencias individuales de percepción económica.
Sistemas de remuneración
Se denomina remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores de
una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos
percibidos es difícil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector,
tamaño, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos
sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen
básicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.
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Salario fijo:
A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija,
independientemente de los resultados obtenidos. En determinados países de
Centro Europa se aplica con éxito.
Si solo se basase en la teoría, sería el sistema idóneo, ya que todo trabajador ha de
entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de
ventajas y desventajas que a continuación de mencionan:
Ventajas:
o Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.
o Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de mercado,
organización, etc.).
o La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
o El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos
nuevos.
o Se evitan los conflictos, por motivos económicos, con otros colectivos de la
empresa.
Desventajas:
o Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.
o Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
o Hace que el vendedor trabaje más relajado.
o Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
o Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
o Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores. Comisiones:
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas,
para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha
estado vigente durante mucho tiempo en España ya que remunera el esfuerzo y las
ventas conseguidas.
Ventajas:
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o Se cobra el dinero en relación con esfuerzo realizado, lo que puede llegar a
ser mucho, en algunos casos.
o La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
o El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
o A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las pymes.
o Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos
sin apenas trabajo posterior.
Desventajas:
o La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.
o Es complicado mantener un control del mercado.
o A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar
dificultades para seguir creciendo.
o Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores
desvinculados con la empresa.
o Crea inseguridad en el vendedor.
o Las relaciones están totalmente mercantilizadas.
o Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida.
Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y
representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que
la legislación vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el
mínimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta
domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da más
esta fórmula remunerativa.
Variable
A nivel general, se puede considerar que es este el sistema más racional entre los
comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores.
Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado
de las ventas históricas de la empresa (tres a cinco años) para establecer unas
cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
Los porcentajes medios que existen en el mercado son:
Fijo 60/80 %.
Variable 20/40 %
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Incentivos
Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie,
para estimular más aún su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración
base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las
siguientes matizaciones:
Comisión e incentivos son conceptos distintos.
La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos
se reciben cuando se alcanzan objetivos principalmente cualitativos.
Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes,
colegio, etc.).
Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un
objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al
responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.
Un buen director comercial tiene en la política de incentivos una de las mejores
herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa.
De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguirá:
Obtener una mayor rotación de un producto.
Recuperar clientes que no consumieron en el último año.
Mejor introducción de un producto.
Tener en el punto de venta toda la gama.
Hacer más extensiva la distribución.
Conseguir que un cliente determinado trabaje algún producto que no estaba
comercializando.
Visitar más clientes.
Vender más a un cliente.
Posicionamiento de la empresa.
Prestaciones complementarias y gastos
En su mayoría las prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del
colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación,
kilometraje, gastos de representación, etc.).
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Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de
ello, se debe ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el
comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo. (Muñiz, Marketing XXI
5TA EDICION, 2017).
2.7 Motivación a la fuerza de ventas
Un gerente de ventas continuamente debe buscar formas de motivar a su personal
de ventas. Los vendedores están sometidos a una mayor presión debido a las
cuotas, a los cambios en el mercado y a nuevos territorios. La motivación adecuada
consiste en equilibrar en partes iguales el respaldo, el reconocimiento y la
recompensa. Se debe aprender a escuchar a su equipo de vendedores y hacer que
sus metas se ajusten a sus intereses. (Kulikowski, 2012)
Mejora el ambiente de ventas
1 Programar reuniones periódicas con el personal de ventas. En lugar de
enfocarse en lo que ellos están haciendo mal, se debe asegurar que los vendedores
puedan expresar sus preocupaciones, puntos débiles y problemas en el trabajo en
algunas reuniones individuales. Si se trata de solucionar la presión ocasionada por
el trabajo, es muy probable que se puedan descubrir los problemas de motivación
antes de que estos afecten la temporada o la cuota.
2 Capacitar a tus vendedores. Hay diversas formas de planificar capacitaciones que incrementen la motivación. Designar a vendedores para que entrenen a sus compañeros. Esta es una
forma excelente para reconocer las habilidades especiales de los vendedores
e incentivar la interacción.
Visita de campo. Se puede contactar a un gerente que permita observar el
éxito de su equipo de ventas, se puede hacer del lugar un piso de ventas para
un producto o industria diferente. Por ejemplo, si el equipo de ventas necesita
ser más agresivo, se les puede llevar a una conferencia donde vean a alguien
vendiendo un producto en tan solo 30 segundos.
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Elegir a un mentor para que capacite a los nuevos trabajadores. Esto
disminuye la incomodidad que conlleva ser nuevo en un trabajo. Si los nuevos
trabajadores cumplen con sus metas de ventas, se puede recompensar a los
mentores con incentivos. Esto es de gran ayuda para las compañías que
buscan fomentar el trabajo en equipo.
3 Invertir en herramientas que ayuden en las ventas. Se debe asegurar que la
gestión de relaciones con el cliente mejore el ambiente de ventas en lugar de
empeorarlo. Un buen informe, un correo masivo o una aplicación para celular
pueden mejorar el rendimiento de un vendedor, ayudándole con sus metas de
ventas y motivándolo. (Prince, 2012)
Estrategias motivacionales
1Adaptar el plan motivacional para cada empleado. Se pueden establecer
planes de incentivo individuales, debido a que cada persona se siente motivada por
motivos diferentes.
2 Crea una estructura de comisiones razonable y efectiva. Si pocos vendedores
llegan a su cuota, se deberá evaluar su trabajo para descubrir la forma de
motivarlos, por ejemplo, se pueden establecer nuevos límites para las comisiones o
las cuotas, disminuyéndolos si es que el mercado en general ha experimentado una
caída o aumentar los niveles de comisión si el mercado está en auge.
3 Implementa incentivos diarios, semanales y mensuales. Estos bonos
temporales también pueden ayudar al vendedor para que complete cuotas más
grandes al esquivar dificultades durante la temporada.
Los incentivos también fomentan la competencia sana. Competir a diario para llevar
la delantera o tener la mejor calificación hace que la gente se exija entre sí para ser
mejores. Es importante asegurar que los incentivos fomenten la competencia sana
pero que no fomenten el sabotaje entre los trabajadores.
4 Establece una meta personal. Se debe tener en cuenta qué es lo que motiva a
cada trabajador, y fijar un incentivo en sus comisiones que se ajuste a sus intereses.
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5 Incentiva el trabajo en equipo. Por lo general, los vendedores se sienten solos
buscando alcanzar un objetivo. Establece un incentivo para el grupo en el que los
trabajadores tengan que ayudarse entre sí y compartir sus conocimientos en busca
de una meta común.
6 Reconoce sus logros en las ventas. Se pueden tomar en cuenta las siguientes
estrategias de reconocimiento:
Felicítalos en público. Da a conocer sus logros en reuniones. Sé lo más
detallado posible cuando describas sus logros.
Escribe una carta de reconocimiento para este vendedor. No esperes
hasta la reunión anual para reconocer su trabajo. Puedes enviarle una carta
con un regalo para su familia a su casa para hacerle saber cuánto valoras su
trabajo.
Presenta a este vendedor con tus jefes y hazles conocer sus logros. El
reconocimiento de la gerencia es algo difícil de obtener, en especial si la tasa
de rotación laboral es alta. Cuando alguien sobrepasa su meta, programa
una reunión en la que pueda conocer a personal con mayor rango o invítalo
a una reunión estratégica. (Stanley, 2014)
2.8 Supervisión de la fuerza de ventas
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se
cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este
objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen programas
de software capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y
mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.
Fichas de clientes:
El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de
documento; en él se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificación.
Frecuencia de la visita.
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Forma de pago y plazos.
Fecha de la última visita realizada.
Volumen de pedidos del año anterior.
Volumen de pedidos previstos para este año.
Cantidad servida en el último pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
Esto permitirá evaluar:
El tiempo transcurrido desde la última visita.
La rotación del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese período.
Tendencias del mercado.
Informe diario
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de
desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
La actividad diaria del vendedor.
Resultado de la gestión de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestión de cobros realizada.
Kilómetros recorridos.
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Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
Nota de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos
efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear
junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar
el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información
con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del
anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes
aspectos:
Rutas seguidas.
Kilómetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
Observaciones.
Informe mensual
Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado
por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada
por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:
Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Resultado de las acciones promocionales.
Situación del mercado.
Acciones de promoción local.
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Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la
competencia.
Reuniones De Trabajo
Fases de preparación:
Precisar el tema.
Organizar el grupo.
Planear la reunión.
Prevenir los detalles.
Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces:
Introducción.
Dirigir la discusión.
Conducir el resumen.
Conclusiones.
(Muñiz, Marketing XXI, 2017)
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CAPÍTULO 3
LA IMPORTANCIA DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LAS
EMPRESAS DE PRODUCTOS ESPECIALIZADOS
OBJETIVO
Identificar el impacto del proceso de comercialización, los elementos, beneficios, así
como los acuerdos de comercio internacional que favorecen a una empresa de
productos especializados en un plazo de 30 días.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
3.1 La importancia de la comercialización en empresas de
productos especializados
Para comprender la importancia de la comercialización inicialmente hay que
describir los conceptos de cada uno, y de esta manera se tienen los siguientes
conceptos:
La comercialización es el conjunto de acciones y procedimientos para introducir
eficazmente lo productos en el sistema de distribución. Considera planear y
organizar las actividades necesarias para posicionar una mercancía o servicio
logrando que los consumidores lo conozcan y lo consuman.
Comercializar un producto consiste en encontrar para él la presentación y el
acondicionamiento que lo vuelvan atractivo en el mercado; propiciar la red más
apropiada de distribución y generar las condiciones de venta que habrán de
dinamizar a los distribuidores sobre cada canal. (Secretaria de Economía, 2012)
Así mismo, los productos de especialidad son productos y servicios de consumo
con características o identificación de marca únicos, por los cuales un grupo
significativo de compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo de compra
especial. Algunos ejemplos incluyen marcas específicas de automóviles, equipo
fotográfico costoso, ropa de diseñador, los servicios de especialistas médicos o
legales. Por ejemplo, un automóvil Lamborghini es un producto de especialidad
porque los compradores por lo general están dispuestos a viajar grandes distancias
para adquirir uno. Los compradores no suelen comparar productos de especialidad;
solo invierten el tiempo necesario para contactar a los distribuidores que venden los
productos deseados. (Phillip & Gary, 2012)
En conjunto estas definiciones comprenden la importancia de la comercialización
para una organización, especialmente al tratarse de un producto especializado ya
que comercializar un producto es encontrar para él la presentación y el
acondicionamiento susceptible de interesar a los futuros compradores, buscar la red
más apropiada de distribución y las condiciones de venta que habrán de dinamizar
a los distribuidores sobre cada canal, por lo que se requiere una planificación muy
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
72
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
cuidadosa; de manera particular, en los últimos años ya que el cambio en los
mercados en los que operan las empresas donde la satisfacción de los deseos y
necesidades del consumidor se convierten en el objetivo principal de toda
organización. Para el desarrollo de una ventaja competitiva se ha venido poniendo
énfasis en características estructurales tales como el poder de mercado, las
economías de escala, el efecto experiencia, la amplitud de la línea de productos,
etc. Sin embargo, el énfasis se centra, actualmente, en la capacidad de la firma en
generar y entregar un valor superior a los clientes. De todo lo anterior, se desprende
que las empresas con un producto especializado puedan alcanzar una ventaja
competitiva sostenible que se traduzca en una mejor relación y satisfacción de las
necesidades de los consumidores; así como mejores resultados empresariales.
(Castellanos Machado, 2012)
3.2 Beneficios de la comercialización para el mercado.
Recientemente las firmas comerciales han encauzado sus esfuerzos hacia una
orientación a la comercialización al reconocer que la orientación hacia las ventas no
constituye la clave total de la obtención de utilidades en una época de rápidos
cambios tecnológicos y sociales, competencia intensa y necesidades de consumo
sumamente exigentes.
Hoy en día las empresas que se obstinan en mantener la vigencia de su producto
que, tal vez, no responde a las nuevas pautas de consumo de una población que
evoluciona cada vez con mayor celeridad, y además mantiene una orientación hacia
las ventas basado en el aumento de las mismas en campañas publicitarias cada vez
más costosas, corre el riesgo de perder muchísimo dinero en favor de una firma
competidora que ha adaptado su producto a la satisfacción de las mismas.
Por lo tanto, la comercialización es benéfica para el mercado por las siguientes
razones:
Bajos costos: No se trata de reducir costos, sino de aplicar la reducción de
costos en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la
expectativa que el mercado tiene, ni la esencia del negocio en sí.
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73
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Experiencias únicas para el mercado: Otro beneficio es conseguir que el
cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté
dispuesto a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda
encontrar en la competencia.
Reinventar el modelo de negocio: En ocasiones las empresas se empeñan
en mejorar su producto o servicio, añadiendo características,
funcionalidades, sabores o texturas, encontrando el verdadero modelo de
negocio enfocándose en un mejor producto o servicio para el mercado.
Máxima calidad en el producto: Lograr penetrar en la mente del consumidor
y dejar huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de
marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es
asociar la marca con la imagen de calidad, de tal forma que, con sólo
pensarla, el cliente no necesite más información al respecto. Los clientes solo
quieren lo mejor, y al dárselo se tendrán clientes cautivos y adictos a la
marca.
Centrarse en nichos de mercado: Al tratar de ofrecer un producto que agrade
y sea elegido por todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos
sociales, se estará garantizando que nadie compre ese producto, es obvio
que nadie tiene los mismos gustos, preferencias o necesidades; el segmentar
trae beneficios para el mercado ya que cada sector puede obtener lo que es
de su interés de acuerdo con sus necesidades.
Innovación en el producto: En algunas empresas esta es una máxima que
les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de
sus ventajas competitivas. Si el cliente percibe que la marca esta en continuo
lanzamiento de productos que se suponen un paso adelante, lo asocia, y la
refuerza contra la competencia. Y esto supone no solo productos de
tecnología, sino aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.
Mejores diseños: Se basa en algo tan simple como que hay un tipo de
personas que no solo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y
convivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad
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74
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
y hay aprovecharla pues existe un mercado para los productos con diseño.
(Kotler, 2012)
La comercialización debe empezar por el cliente. Es el cliente y no la producción
quien debe determinar qué productos se fabricarán, incluyendo las decisiones
acerca del desarrollo, diseño, envase, precio, crédito y cobranza, donde y como se
hará la publicidad del producto y cómo se venderá el mismo.
El propósito de la comercialización es satisfacer las necesidades de los clientes
mediante la venta de productos o servicios; la comercialización debe transformarse
en la fuerza coordinadora de todos los subsistemas que componen el sistema de la
empresa.
3.3 Funciones de la comercialización
Las funciones comerciales apoyan a la organización y la puesta en práctica de los
intercambios comerciales, su actividad se concentra más que nada en los servicios,
comprenden actividades como (Maraver Tarifa, 2012):
Comunicación
Promoción
Publicidad
Venta personal
Merchandising
Comercialización a través de los canales de distribución
Venta. Es imprescindible que se elija un vendedor apropiado para la
compañía, puede ser de la misma empresa o pueden ser mayoristas o
minoristas.
Publicidad. Es la comunicación que no es pagada y no es personal cuya
razón de ser es promover la venta mediante patrocinadores. Sus objetivos
son inducir a la compra, alcanzar clientes inaccesibles, aumentar el uso del
producto y hacer crecer la industria del producto. Lo que busca la publicidad
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75
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es inducir al consumidor a la compra a través de diferentes medios,
poniéndolo en contacto con el producto.
Promoción de ventas. Son aquellas acciones mercantiles que revisan la
venta directa lo que la convierte en coordinadora entre las ventas y la
publicidad. La diferencia entre la publicidad y la promoción es que la
publicidad acerca al consumidor al producto por medio del convencimiento,
mientras que la promoción acerca el producto al consumidor. (Mercado
Hernández, Canales de Distribución y Logística, 2015)
La distribución como herramienta de la mercadotecnia tiene la función de relacionar
la producción con el consumo. En otras palabras, tiene la función de hacer llegar al
consumidor final o al comprador industrial el producto requerido en la cantidad,
momento y lugar que se necesite.
La distribución como tal tiene tres utilidades:
De tiempo: Se refiere a la disposición del producto en el momento que se
requiere; Es cuando el producto se encuentra en mostrador sólo para que el
consumidor lo pida, para que no tenga que comprar y resguardar grandes
cantidades de producto.
De lugar: Hace referencia a que existan los puntos de venta necesarios para
satisfacer las demandas del consumidor estando lo más próximos a él.
De posesión: Cuando se realiza la entrega del producto al consumidor ya sea
para su uso o para su consumo.
Otras actividades que van incluidas en la función de la distribución son actividades
de información, promoción y presentación del producto en punto de venta, esto con
el objetivo de persuadir al consumidor final para la adquisición del mismo.
La distribución, que es una variable estratégica a largo plazo necesita de
colaboradores externos, por ello requiere de una planificación con sumo cuidado,
igual o más que las otras variables del marketing mix que se desarrollan dentro de
la empresa.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Algunas variables estratégicas a largo plazo son:
Diseño y selección del canal de distribución (Es la forma básica en la que se
distribuye el producto)
Localización y dimensión de los puntos de venta (número, emplazamiento,
dimensión y características).
Logística de la distribución (Son las actividades relacionadas con la toma de
pedidos, almacenamiento, revisión de existencias y transporte)
Dirección de las relaciones internas del canal de distribución (hacer mejoras
en las relaciones de cooperación ya establecidas para evitar y/o resolver
conflictos)
Funciones de los intermediarios:
Información: Se dedican a recopilar información de los clientes, de la
competencia y otros agentes relacionados con el entorno de marketing.
Comunicación: Se encargan de crear y difundir información de los productos
que persuada y atraiga a los clientes.
Negociación: Aprovechar su posición ya que pueden tener mucho peso en
las negociaciones tanto hacia arriba como hacia abajo del canal.
Ajuste de pedido: Es cuando reestablecen la oferta de acuerdo a los
requerimientos del comprador.
Financiación: Para costear los gastos del canal, invierten los fondos que se
requieren.
Asunción de riesgo: Son conscientes de tomar responsabilidad de los riesgos
de sus actividades.
Distribución física: Corresponde al resguardo o almacenamiento de los
productos físicos y su traslado.
Pago: Se refiere a la remuneración a los agentes de ventas por medio de
bancos a través de una disminución de facturas.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
77
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Transferencia de propiedad: Para obtener una menor responsabilidad por
parte del fabricante, este realiza una transferencia de propiedad al
intermediario.
Servicios adicionales: Se refiere a servicios como entrega, instalación,
formación, asesoramiento, suministros, etc. (Monferrer Tirado, 2013)
Las funciones de la comercialización que hacen posible que el producto llegue
desde las manos del productor hasta las manos del consumidor son: distribución,
almacenaje, promoción de ventas, venta personal, publicidad especializada y
relaciones públicas. Para llevar a cabo el proceso de comercialización es necesario
que el director comercial mantenga estrecha relación con distintos departamentos
dentro de la empresa, por ejemplo, ventas, almacén, importaciones y/o producción,
en donde el gerente de producto es quien tiene el contacto y realiza las
negociaciones con el país exportador, logística, gerencia de productos, inteligencia
de mercado y recursos humanos.
3.4 Elementos que integran la comercialización.
Los principios básicos de la comercialización consisten en producto, precio, plaza y
promoción. En conjunto, estos cuatro principios se conocen como las "4 P" de la
comercialización o marketing mix, y comprenden la integración del mercadeo. Para
que una estrategia de comercialización resulte efectiva, los cuatro componentes
deben utilizarse de manera correcta.
Producto. Es el bien que se comercializa, y considera factores como el
nombre, envase, los usos, los cuales ayudan a definir el segmento específico
de mercado al que va dirigido.
Precio. La determinación del precio del producto dependerá de varios
factores, incluidos el precio de la competencia, el costo de producción, el
valor del producto con respecto al mercado, en el cual se establece el precio
según el valor que los consumidores perciben del producto. Este último tipo
de precio se utiliza con frecuencia en elementos de lujo más costosos.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
78
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Lugar. El concepto de lugar se refiere a los canales de distribución; se trata
de dónde venderás el producto y cómo llegará al mercado y dependerá del
tipo de producto y del fabricante, quién decide con base en el mercado, si
vendrá el producto a mayoristas o minoristas.
Promoción. La promoción del producto o servicio involucra concienciar a los
clientes potenciales acerca de la existencia del mismo, la publicidad es la
forma de promoción más famosa, al utilizar medios de comunicación tales
como la televisión, la radio, los periódicos y las revistas. Los sitios web
también se utilizan como un medio de publicidad. La promoción puede servir
para una variedad de propósitos, tales como ganar participación en el
mercado, mejorar el nombre de una marca o imagen, o introducir en el
mercado un producto nuevo. La promoción efectiva creará la necesidad o el
deseo de tener el producto, lo cual, en última instancia, conducirá a un
incremento de las ventas.
Así mismo se deberán analizar y estudiar las oportunidades de mercado, para
establecer un plan de actuación dirigida a establecer los medios necesarios para
que sus oportunidades se traduzcan en el cumplimiento de sus objetivos
comerciales.
3.4.1 Distribución y logística
Política de Distribución
En este apartado se debe establecer la política de distribución que dependerá de la
naturaleza del producto o servicio. En este sentido, se puede establecer una
estrategia de distribución selectiva en varios puntos de venta, exclusiva en un único
punto de venta, extensiva en todos los canales tales como grandes superficies,
supermercados, tiendas, etc. o intensiva en un único canal, pero con muchos puntos
de venta.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
79
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Logística Internacional
Incoterms: la responsabilidad para la entrega de la mercancía.
Los INCOTERMS (International Commerce Terms) son 11 reglas internacionales
regidas por la Cámara de Comercio Internacional (CCI) que permiten definir de
manera breve los derechos y obligaciones en una relación comercial.
Estos son de aceptación voluntaria, sin embargo, los términos de facturación se
realizaron para que independientemente de que exista o no un contrato por escrito
detallado, tanto el vendedor como el comprador puedan tener claras cuáles son sus
responsabilidades. (Juarez, 2014)
Estos términos determinan 4 grandes riesgos:
Entrega de mercancías
o Directa: cuando se define que la mercancía sea entregada
directamente al comprador.
o Indirecta: cuando se indica que la mercancía sea entregada a un
intermediario (transportista).
Trasmisión de riesgos
Distribución de gastos
Tramites documentales
A su vez los INCOTERMS se basan en el medio de transporte por el cual se
trasladan las mercancías, por lo que la estructura se divide en dos áreas:
Términos de facturación intermodal
Términos de facturación marítima
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Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Cumplimiento de Regulaciones y Restricciones No Arancelarias
Son aquellas medidas que fueron emitidas por la Secretaría de Comercio y Fomento
para regular o restringir la exportación o importación, en circulación o tránsito de
mercancías a través de acuerdos expedidos por la Secretaría o, en su caso,
conjuntamente con la autoridad competente, y publicados en el Diario Oficial de la
Federación. (Ley de Comercio Exterior, 2012)
Se distribuyen de la siguiente manera:
o Regulaciones Comerciales (Secretaría de Economía)
o Acuerdo de Normas Oficiales: Normas de Seguridad, Fitozoosanitarias
y de información comercial.
o Acuerdo de Permiso de la Secretaria de Economía
o Acuerdo de Cuotas Compensatorias
o Regulaciones de otras dependencias
o Acuerdo de Salud
o Acuerdo de SAGARPA
o Acuerdo de SEMARNAT
o Acuerdo de Embargos (SRE)
o Acuerdo de la SEP
o Acuerdo SEDENA
o Acuerdo SENER
o CICOPLAFEST
o Acuerdo de químicos esenciales
o Asociación Mexicana del Café
La Ley Aduanera en su artículo 36-A indica que cualquier mercancía que se interne
al país debe cumplir con una serie de requisitos, de los cuales en el inciso C) hace
mención a las regulaciones y restricciones no arancelarias a la importación las
cuales se determinan al establecerse la codificación (clasificación arancelaria) que
se presenta en la Tarifa de Impuestos Generales a la Importación y Exportación.
Emitir un dictamen que indique la fracción arancelaria de cualquier producto
consiste en determinar la naturaleza y características de las mercancías para
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
83
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ubicarlas dentro de uno de los tipos de mercancías que contiene en la antes
menciona Tarifa.
Por ejemplo, para poder clasificar dispositivos médicos el experto requerirá lo
siguiente:
Carta Técnica
o Nombre técnico
o Nombre comercial
o Descripción de la mercancía (¿qué es?)
o Características
o Uso y función
o Material del que está elaborado
o Confirmación de si es parte de algún equipo.
Cualquier tipo de información técnica como puede ser algún manual, folletos
o imágenes.
Agente Aduanal
Es la persona física a quien la Secretaría de Hacienda y Crédito Público autoriza
mediante una patente, para promover por cuenta ajena el despacho de las
mercancías, en los diferentes regímenes aduaneros previstos en la Ley Aduanera
de quien contrate sus servicios. (Servicio de Administración Tributaria (SAT), 2017)
Esta figura es de utilización obligatoria cuando el valor de la mercancía supera los
3,000 dólares, que requieran cumplir con regulaciones y restricciones no
arancelarias y se aplique o no preferencia arancelaria. (Regla 3.2.2 Reglas de
Comercio Exterior, 2017)
De acuerdo a los artículos 41, 42, 54 y 162 de la Ley Aduanera las obligaciones del
Agente Aduanal son:
Solicitar la mejor información disponible para que pueda ser elaborado el
pedimento y dar respuesta a la autoridad cuando así sea solicitada.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
84
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Actuar como representante legal ante situaciones presentadas durante el
despacho aduanal.
Elaborar el llenado del pedimento conforme a lo establecido en el anexo 22
de las Reglas de Comercio Exterior vigente.
Realizar la revisión de la documentación que acredite la compraventa,
cumplimiento de regulaciones, certificaciones de origen y/o anexos
necesarios.
Revisar físicamente las mercancías contra la documentación.
Hacer los descargos totales o parciales en las mercancías sujetas a cumplir
regulaciones.
Constituir un archivo físico de cada una de las operaciones y conservarlo a
disposición de la aduana por 5 años para su consulta ante cualquier auditoria.
Una vez seleccionado el agente aduanal el importador deberá dar de alta ante el
SAT una autorización electrónica que permita a éste para que en su nombre pueda
realizar los despachos aduanales, el trámite es conocido como encargo conferido.
Cabe mencionar que antes de realizar este proceso el importador debe estar inscrito
en el Padrón de Importadores.
Regímenes Aduaneros
Es el conjunto de condiciones jurídicas que se consideran para que las mercancías
puedan permanecer legalmente en el país cumpliendo los requisitos fiscales.
Se seleccionan conforme a las condiciones logísticas que se busquen obtener para
beneficio de la empresa:
Importación definitiva
Importación temporal para retorno
Importación temporal para transformación
Deposito fiscal
Tránsito de mercancías interno
Tránsito de mercancías internacional
Transformación en recinto fiscalizado
Recinto fiscalizado estratégico
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
85
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Despacho Aduanero
Es el conjunto de actos y formalidades que se llevan a cabo para la importación o
exportaciones de mercancías que se realizan ante la aduana a través de diferentes
figuras legales autorizadas por el SAT empleando el sistema electrónico aduanero.
(Artículo 35 de la Ley Aduanera)
De acuerdo ccon artículo 36-A de la Ley Aduanera los documentos que se requieren
para el despacho son:
1. Factura comercial (COVE)
2. Lista de empaque
3. Guía aérea (envío por avión), guía marítima (envío por barco) y/o documento
de transporte férreo o terrestre.
4. Permisos de la Secretaría de Economía, Salud, SEDENA, SAGAR y/o según
sea el caso (RRNA’S).
5. Certificado de Origen, según aplique.
Figura 3.1 Proceso de Despacho Aduanero
Fuente Aportación del equipo
Departamento de
Trafico Agente Aduanal Aduana
Pre alerta de embarque y envío de documentos.
Recepción y revisión de
documentos
Elaboración de Proforma
Captura la información del embarque en
base de datos.
Revisión de proforma.
Solicitud de impuestos.
Validación de la
información. (Sintaxis)
Solicitud del transporte
Liberación del
embarque.
Captura de la información
del embarque en la base de
datos.
Entrega del producto en
almacén.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
86
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
3.4.2 Almacén
La importancia del control de inventarios sirve para lograr el objetivo primordial de
toda empresa: obtener utilidades. Si el control no opera con eficiencia, el área de
ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y
la oportunidad de tener utilidades se disuelve.
La gestión de inventarios consiste en el control y manejo de las existencias de
determinados bienes en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer
rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los
procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.
Determinación de existencias: son los procesos necesarios para consolidar la
información referente a la información física de los productos a controlar incluyendo
los procesos de:
Toma física
Auditoria de Existencias
Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)
Conteos Cíclicos
Tipos de Inventario
Por su forma o De materia prima (MP) o Producto en proceso (PP) o Producto terminado (PT)
Por su función o Para soporte de las operaciones, o piezas o repuestos. o Especulativos o En consignación o Disponible o Cíclicos o de lote o En línea o Estacionales o Agregado o De seguridad o Previsión o Máximo y Mínimo o Permanente
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
87
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
De acuerdo con la naturaleza de la empresa, se hará ́más énfasis en algunos de
estos inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá́ inventarios
de productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa
manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima pudiera tener
terminados y productos en proceso.
3.4.2 Canales de distribución para la comercialización de
productos especializados.
El canal de distribución integra elementos que pueden ser, personas u
organizaciones llamados intermediarios, que facilitan el trayecto del producto desde
el fabricante hasta llegar al consumidor final. (Monferrer Tirado, 2013)
La estadía de una empresa en el mercado además de depender de su desempeño
depende de la manera en la que su canal de distribución trabaje frente a los canales
de la competencia.
Para tener buenas relaciones con los clientes, las empresas deben tener buenas
relaciones con sus propios asociados.
Una empresa necesita trabajar dentro de una red de asociados para crear valor para
los clientes. Cabe destacar que las empresas y las marcas no compiten, los que
compiten son estas redes de asociados.
Una red de asociados o canal de distribución está formada por la empresa, los
proveedores, distribuidores y los clientes que forman un equipo entre ellos para que
el funcionamiento del sistema sea el óptimo.
El decidir cuál canal es el que usará la empresa influye directamente en las
decisiones de mercadotecnia. Por ejemplo, los precios que se establezcan
dependen si es que se va a trabajar con cadenas nacionales de descuento, o con
tiendas de especialidad de alta calidad o si vende de manera directa a los clientes
por internet. De acuerdo a las necesidades de los socios del canal, ya sea de
capacitación, motivación, persuasión o apoyo, es de lo que dependerán las acciones
de la fuerza de ventas de la compañía y sus decisiones de comunicación.
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Existen compañías que no les dan mucha importancia a sus canales de distribución
lo que a veces resulta en situaciones indeseables o contraproducentes. Por el
contrario, otras empresas diseñan sus canales de distribución con sumo cuidado lo
que resulta en una ventaja contra la competencia. Por ejemplo, empresas de renta
de automóviles revolucionan estableciendo oficinas de renta afuera de los
aeropuertos. Empresas de música convirtieron el negocio de la música en su
elemento principal cuando comenzaron a vender música a través de internet.
Generalmente el decidir cuál canal de distribución es el que se usará implica
compromisos a largo plazo con otras empresas. Por ejemplo, hay empresas que
cambian fácilmente su publicidad, precios, promociones o productos según lo
requiera el mercado, pero cuando eligen su canal de distribución y se involucran
contratos con dueños de franquicias, concesionarios independientes o grandes
minoristas, no es tan fácil reemplazarlos con tiendas o sitios web de la empresa, si
es que cambian las condiciones. Debido a esta situación, se deben diseñar los
canales de distribución de forma meticulosa tomando en cuenta el entorno de ventas
del presente y del posible futuro.
Económicamente hablando, los intermediarios lo que hacen es colaborar en la
trasformación de surtidos grandes y limitados que fabrican las empresas
productoras en surtidos pequeños, pero más amplios de productos para el
consumidor final. En los canales de distribución los intermediarios compran
cantidades grandes a varias empresas productoras que dividen en cantidades más
pequeñas con mayor surtido que son buscados por el consumidor.
Por ejemplo, una empresa fabrica millones de barras de jabón para manos cada
semana, pero el consumidor sólo quiere comprar unas pocas en cada visita. Por lo
que las grandes empresas de venta de comida, medicinas y productos de descuento
compran camiones de este jabón para ponerlo en los anaqueles de sus tiendas.
En la figura 3.2 se ejemplifica como la compañía considera tres fabricantes, cada
uno de ellos usa la mercadotecnia directa para llegar a tres clientes, lo cual requiere
de nueve contactos distintos.
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Figura 3.2 Canal directo
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
La figura 3.3 muestra como los tres fabricantes utilizan un distribuidor que hace
contacto con los tres clientes por lo que solo se requieren seis contactos. Así los
intermediarios logran disminuir el trabajo de los fabricantes y de los clientes o
consumidores.
Figura 3.3 Canal indirecto
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
Un nivel de canal es cada capa de intermediarios. Ya que el productor y el cliente
trabajan también en el proceso de comercialización por lo que forman parte de cada
canal. La longitud de cada canal es determinada por la cantidad de niveles de
intermediarios.
CLIENTE
FABRICANTE CLIENTE
CLIENTE
FABRICANTE
FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
FABRICANTE CLIENTE
FABRICANTE
FABRICANTE
CLIENTE
CLIENTE
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En la figura 3.4 se ejemplifican los canales de marketing del consumidor con algunos
canales de distribución con distintas longitudes. El canal 1 es un canal directo ya
que no tiene niveles de intermediarios en dónde, el productor vende directamente
al cliente o consumidor final. Los canales 2 y 3 son canales indirectos, es decir que
tienen uno o más intermediarios. Estos canales se usan por ejemplo con productos
como dentífricos, cámaras, automóviles, etc.
Figura 3.4 Canales directo e indirectos
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
En la figura 3.5 se muestra como el productor hace uso de su propia fuerza de
ventas para vender directamente al consumidor, también que vende a algunos
intermediarios para que ellos les vendan a los consumidores. A modo de ver del
productor mientras más niveles, menos control. Lo que hace más complejo el canal
o los canales son los flujos, los cuales pueden ser el flujo físico de productos, de
propiedad, de pagos, de información y de promoción.
PRODUCTOR PRODUCTOR PRODUCTOR
MAYORISTA
MINORISTA
CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR
MINORISTA
CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3
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Figura 3.5 Canales de negocios directo e indirectos
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
El conflicto horizontal se da entre compañías que se encuentran dentro del mismo
nivel del canal, es decir, algunos concesionarios podrían tener conflictos con otros
concesionarios que en la misma zona les quitan ventas debido a que tienen precios
demasiado bajos o porque se están anunciando fuera de la misma. Otro ejemplo
podría ser que dueños de franquicias tengan conflictos con otros dueños de
franquicias porque cobran más caro a los clientes o que ofrecen un servicio
deficiente lo que daña la imagen de la franquicia.
El conflicto vertical se da entre distintos niveles en el mismo canal, es decir cuando
un productor tiene conflictos con sus concesionarios porque gastan mucho en
publicidad, o porque realizan anuncios ofensivos, o por precios elevados que
asignan a los productos, por ello es importante recordar que la cadena tiene derecho
a implementar políticas para sus concesionarios.
PRODUCTOR
PRODUCTOR
PRODUCTOR
REPRESENTANTES O SUCURSAL DE VENTAS DEL FABRICANTE
DISTRIBUIDOR DE NEGOCIOS
CLIENTE DE NEGOCIOS
DISTRIBUIDOR DE NEGOCIOS
CANAL 1
CANAL 2
CANAL 3
CLIENTE DE NEGOCIOS
CLIENTE DE NEGOCIOS
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Un sistema de marketing vertical tiene miembros de distintos niveles que trabajan
de manera conjunta, tal como muestra la figura 3.6, la cual compara el canal de
distribución convencional con el sistema de marketing vertical.
Figura 3.6 Canales convencional y vertical
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
El diseño de los canales de distribución se está viendo afectado recientemente por
los cambios en la tecnología y el desarrollo de la mercadotecnia directa en línea. A
esto se le llama desintermediación que es cuando el productor evita a los
intermediarios o, cuando intermediarios nuevos ocupan el lugar que ocupaban los
intermediarios tradicionales. La figura3.7, mostrada a continuación ejemplifica esta
situación con un sistema de distribución multicanal.
MAYORISTA
CANAL DE MARKETING
CONVENCIONAL
SISTEMA DE MARKETING
VERTICAL
PRODUCTOR
MAYORISTA
MINORISTA
CONSUMIDOR
MINORISTA
PRODUCTOR
CONSUMIDOR
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Figura 3.7 Sistema de Distribución Multicanal
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
En muchas empresas se está presentando la situación de que los intermediarios
tradicionales están siendo reemplazados. Por ejemplo, algunas líneas aéreas
reemplazan a sus agentes de viajes vendiendo sus boletos a sus compradores
finales de manera directa. También los comerciantes en internet les están quitando
clientes a los vendedores tradicionales.
Si es que los productores quieren seguir siendo competitivos tienen que
implementar nuevas opciones de canal, ya sean otros canales directos o internet.
Aunque al hacerlo se puede dar la situación de tener una competencia directa con
sus canales ya establecidos. Por ejemplo, hay empresas aseguradoras que tienen
clientes que seguramente quisieran comprar sus seguros vía internet, pero si la
empresa vendiera de esta manera estaría generando con sus socios minoristas
conflictos por lo que sus sitios web presentan únicamente información de los
productos y la manera de ponerse en contacto con sus agentes para realizar la
compra.
Por lo tanto, a la hora de evaluar los posibles canales de distribución se debe
establecer como criterio que sea eficiente en la entrega del producto o servicio en
el tiempo, la forma, el lugar y al precio establecido por la empresa. Si existen
desviaciones la empresa deberá tomar medidas correctoras.
PRODUCTOR
MINORISTAS
DISTRIBUIDORES
CONCESIONARIOS
SEGMENTO 1 DE CONSUMIDORES
SEGMENTO 2 DE CONSUMIDORES
SEGMENTO 1 DE NEGOCIOS
SEGMENTO 2 DE NEGOCIOS
CATÁLOGOS TELÉFONO INTERNET
FUERZA DE VENTAS
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Objetivos del canal
El establecimiento de los objetivos de un canal va enfocado a los niveles elegidos
de servicio al consumidor. En ocasiones los productores tienen segmentos de
mercado que requieren distintos niveles de servicio, por lo que deberán tomar la
decisión sobre a cuáles segmentos atenderá y los canales que usará para cada uno.
Otro aspecto que la compañía toma en cuenta es que busca que los costos sean
los menores con el canal total al solventar las necesidades de los clientes en cada
segmento.
Los elementos a tomar en cuenta para determinar los objetivos de canal son, la
naturaleza de la empresa, los productos que maneja, su competencia, su entorno y
sus intermediarios. Es decir, las funciones de mercadotecnia que puede manejar la
empresa y las que pueden manejar los intermediarios son determinadas por el
tamaño de la empresa y por su situación financiera. Por ejemplo, en una economía
en depresión, los productores distribuyen de una forma económica utilizando
canales más cortos evitando elevar el precio de sus productos ya que no contratan
servicios innecesarios.
Hay ocasiones en las que un productor compite cerca de los locales en los que se
venden los productos de la competencia para facilitar las compras comparativas y
en otras ocasiones los productores evitan usar los canales de los competidores.
Intermediarios
Es muy recomendable que una empresa identifique los intermediarios con los que
trabaja o va a trabajar. Cabe mencionar que muchas empresas cuentan con muchos
miembros de canal posibles. Por ejemplo hay empresas que venden directamente
a sus consumidores finales, o a grandes compradores corporativos, institucionales
o gubernamentales, a los clientes de negocios por teléfono y por internet, y para
llegar a un mayor número de consumidores venden de manera indirecta a través de
minoristas o mediante distribuidores de valor agregado, independientes y
concesionarios que usualmente desarrollan sistemas y aplicaciones
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computacionales para que se adapten a las necesidades únicas de cada pequeño
y mediano cliente de negocios.
Responsabilidades de los miembros del canal
Se deben establecer términos y responsabilidades de cada miembro del canal. El
productor debe establecer las políticas de precios y descuentos justos para los
intermediarios, definir el territorio de cada miembro del canal y determinar en dónde
colocará a los nuevos distribuidores, términos de ventas, y los servicios específicos
que cada uno debe realizar. Existen empresas que ofrecen a sus franquicias apoyo
promocional, un sistema de contabilidad, capacitaciones y un apoyo general a nivel
gerencial, por lo que las franquicias deben adquirir los productos indicados, ofrecer
información que se les requiera, cooperar con los programas promocionales y
cumplir con las normas establecidas por el productor.
Canales de distribución internacionales
Los países tienen sus propios sistemas de distribución, los cuales varían
dependiendo del país, por lo que las empresas internacionales tienen que adaptar
sus estrategias de canal a las estructuras de canal de cada país.
Miembros del canal
La empresa debe evaluar el número y el carácter de las otras líneas que manejan
los agentes de ventas y el tamaño y la calidad de la fuerza de ventas. Y deben
evaluar a los clientes, su ubicación y su probable crecimiento si el intermediario es
una tienda minorista.
Decisiones de distribución y política pública
Generalmente las empresas cuentan con la posibilidad de establecer libremente los
acuerdos de canal que le parezcan adecuados, tanto es así que las leyes que rigen
los canales evitan las tácticas de exclusión de algunas empresas que quieren evitar
que alguna otra utilice cierto canal. Una vez que la relación comercial entre los
miembros de un canal ha iniciado la mayoría de las leyes de canal establecen los
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derechos y las obligaciones que tendrán cada uno de ellos. Cabe mencionar que a
algunos productores y mayoristas les agrada crear canales especiales para sus
productos. A esta estrategia se le conoce como distribución exclusiva que es
cuando los productores únicamente permiten que ciertas tiendas tengan el manejo
de sus productos. Ahora que, si el productor exige que estos distribuidores no
manejen productos de la competencia, se le llama trato exclusivo. Con esta
situación el productor obtiene locales más leales y con mayor confiabilidad, y los
distribuidores obtienen una entrada constante de abastecimiento y un mayor apoyo
del productor, aunque esto también provoca que otros productores no les vendan a
dichos distribuidores. Dicha situación entra en el campo de acción de la Ley Clayton
de 1914 con respecto a los tratos exclusivos, o la ley de Competencia de Panamá
de 1996. Lo que nos dice que los contratos son legales siempre y cuando no
disminuyan de manera importante a los competidores o que tiendan a caer en el
monopolio, y que las partes siempre lo acepten de voluntariamente.
La empresa que es internacional tiene que manejar una perspectiva de canal
integral sobre la forma de distribución de sus productos, para tomar en cuenta a
toda la cadena y el canal, también es consciente de que teniendo un buen diseño y
administración de la red global de entrega de producto podrá hacer frente a la
competencia internacional.
La figura 3.8 muestra los canales entre países que son los encargados de llevar los
productos de la empresa desde el productor hasta la frontera del país que los va a
vender. También se muestran los canales dentro de los países que son los que
manejan el producto desde su punto de ingreso al país hasta el consumidor final.
Figura 3.8 Canales Internacionales
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
VENDEDOR INTERNACIONAL
CANALES ENTRE PAÍSES
CANALES DENTRO DE LOS
PAÍSES
CONSUMIDOR FINAL
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Intermediarios y estrategias de comunicación
Los productores y los participantes del canal crean formas de distribución
actualizadas utilizando variables comerciales para posicionarse de una mejor
manera. Las variables de comunicación básicas son la promoción y la publicidad y
las estrategias son de presión (push), de aspiración (pull) y la estrategia mixta.
La estrategia de presión push tiene como metas, la distribución de productos para
que compren en grandes cantidades, su ubicación preferente es en el punto de
venta y los minoristas aconsejan las marcas a los consumidores finales.
Mientras que la estrategia pull es una estrategia de estilo ascendente la cual enfoca
sus esfuerzos en el comprador y las variables promoción y publicidad utilizando los
medios de comunicación masiva.
La estrategia mixta es la combinación de las estrategias push and pull al incidir en
conjunto sobre los intermediarios, como se muestra en la figura 3.9.
Figura 3.9 Canal convencional, estrategias push, pull y mixta
Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)
PRODUCTOR
MAYORISTA
MINORISTA
CONSUMIDOR
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3.4.3 Mercadotecnia
Considerado como el padre de la mercadotecnia moderna, Philip Kotler la define
como la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor para satisfacer las
necesidades de un mercado objetivo por un beneficio. La mercadotecnia identifica
las necesidades insatisfechas y deseos. Se define, mide y cuantifica el tamaño del
mercado identificado y el potencial de ganancias. Señala qué segmentos la
compañía es capaz de servir mejor y diseña y promueve los productos y servicios
adecuados (Hernández, 2012). Así mismo, asegura que esta disciplina es un
proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que
necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor
con sus semejantes.
También afirma que en la actualidad se puede hablar de Mercadotecnia 3.0, en
donde existen elementos enfocados para que el producto y los valores de éste
fortalezca, en todos los niveles, el lazo con los consumidores y también con los
inversionistas, empleados, distribuidores, proveedores y todo aquel que forme parte
del equipo, pues su finalidad es generar una relación ganar-ganar. Sin embargo,
son pocas las compañías que desarrollan Marketing 3.0.
Marketing y Comercialización
El área de marketing y comercial es la responsable de crear la demanda y vender
los productos en los distintos mercados. Para alcanzar este objetivo con éxito se
deberán analizar las características de los tres mercados, las acciones de la
competencia y establecer un plan de marketing dirigido a mejorar la imagen de
mercado incidiendo en factores clave como el precio, la publicidad, la calidad, la
distribución y la red comercial entre otros.
Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como marketing
mix que es la combinación de cuatro variables que van a permitir abordar con éxito
un mercado. Estas cuatro variables muy relacionadas entre sí son: el producto, el
precio, la distribución y la promoción. (AQ Professional Learning, 2014)
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Política de Producto
En este apartado, se debe describir qué líneas de productos se van a ofrecer y a
qué clientes. Para cada línea se detallarán las características de cada producto, las
necesidades que cubre, las características diferenciales, así como los beneficios
que obtiene el cliente de ese segmento.
En cada empresa es importante conocer qué atributos, sobre el producto o servicio
a comercializar, tienen mayor relevancia para el consumidor. En este sentido, se
han de agrupar los productos y servicios que la empresa ofrece en líneas y gamas.
Línea de productos. Grupo de productos muy relacionados, bien porque satisfacen
un mismo tipo de necesidades, porque se complementan o porque van dirigidos al
mismo tipo de cliente.
Artículo o referencia. Versión específica de un producto que tiene unas
características propias en el catálogo del establecimiento (modelo, talla, color, etc.),
de forma que un artículo o referencia pueda tener más de un producto y no al
contrario.
Además de los atributos físicos y funcionales es preciso tener en cuenta los atributos
psicológicos que forman parte de los productos o servicios. Aspectos como la
calidad, sus características, marca, tipos de empaquetado, diseño y servicios
relacionados, servicio posventa, se muestran como elementos diferenciales en
nuestro mercado.
El surtido es el conjunto de artículos y líneas de producto que comercializa la
empresa. Normalmente, el surtido se clasifica en:
Sectores o Departamentos: Agrupa los productos en grandes grupos.
Secciones: Agrupa una serie de artículos similares.
Familias: Agrupan aquellos artículos que presentan cierta homogeneidad en
características, funciones.
Subfamilias: Agrupan artículos similares, pero con algo que les diferencia.
Artículos: Nombres comunes o denominaciones finales.
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100
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Referencias: Designan los artículos específicos que comercializa el punto de
venta.
Así mismo, se suele analizar el surtido de productos entorno a dos dimensiones:
La amplitud. Mide el número de líneas de producto que dispone una empresa, de
forma que un surtido será amplio cuando se componga de un número elevado de
líneas, y estrecho cuando esté compuesto por pocas líneas.
La profundidad. Mide el número de artículos diferentes que existen dentro de una
misma línea de productos. De forma que una línea será profunda cuando tenga un
número elevado de artículos, y poco profunda cuando no sea así.
Comparación del Producto/Servicio con la Oferta Existente
En este apartado se ha de comparar las características similares o semejanzas de
nuestros productos y servicios con la oferta existente. Analizar si las necesidades
que pretenden satisfacer nuestros productos y servicios están ya satisfechas por
otros sustitutivos.
Además, se deben comparar las diferencias entre productos y servicios existentes
en el mercado. Si existen diferencias, ¿cuál es la novedad?; ¿qué ventajas aportan?
Es conveniente que tengan elementos innovadores que diferencian nuestros
productos y servicios de la competencia.
Garantía y Asistencia Técnica
Se debe estudiar el ciclo de vida de un producto determinado para decidir si se
incluye o no en el surtido del negocio, ya que mediante este análisis se puede
evaluar el potencial de ventas máximo y la amplitud del período de ventas del
producto. Se pueden distinguir cuatro fases o etapas distintas:
Etapa 1: Emergente. Esta etapa se inicia cuando un producto nuevo se presenta
por primera vez en el mercado.
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Etapa 2: Crecimiento. La demanda se empieza a acelerar y el volumen de ventas
se expansiona rápidamente. Podría llamarse también la etapa del "despegue".
Etapa 3: Madurez. Se nivela la demanda y, en general, los volúmenes crecen por
las reposiciones de productos y por la creación de nuevas familias.
Etapa 4: Declive. El producto empieza a perder su atractivo para los consumidores
y las ventas disminuyen visiblemente.
Ventaja Competitiva
Se debe definir para cada producto cómo se va a diferenciar del resto de productos
de la competencia. En este sentido, la diferenciación puede venir como
consecuencia de la propia naturaleza del producto o servicio que se va
comercializar, del proceso que se utilice en su elaboración, de la técnica de venta e
incluso de otras prestaciones que ofrezca la garantía y el servicio postventa.
Política de Precios
El objetivo de la política de precios es decidir qué precios y descuentos se van a
aplicar, si serán uniformes o variarán según el tipo de cliente. La política de precios
debe ser coherente con la política de producto, es decir, relación entre calidad,
características y precios.
Criterios de Fijación de Precios
Los criterios de fijación de precios detallan los principales atributos del precio como
variable del marketing-mix, así como los aspectos que se deben considerar a la hora
de fijar los precios, para ello se deben realizar estudios de:
Análisis de los costes. Se debe calcular el coste unitario para poder saber
cuánto cuesta un determinado producto a la hora de fijar el precio, para así
estudiar el margen que se puede obtener por él. Los costes directos que son
aquellos costes imputables directamente a los productos (costes de materias
primas, personal) más los costes indirectos que no son directamente
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imputables a los productos y que se establece a cada producto el gasto
proporcional en función por ejemplo del espacio que ocupa en almacén.
Demanda. Para estudiar este enfoque se utiliza el concepto de "elasticidad",
que mide la sensibilidad a los precios por parte de los consumidores. Al
analizar la elasticidad precio de la demanda se puede dar respuesta a
preguntas interesantes como: ¿Los clientes modificarán considerablemente
su actitud de compra si modifico los precios? Por el contrario, ¿seguirán
comprando mis productos porque no son demasiado sensibles al precio?
Producto. En función del valor percibido por los consumidores o de mercado.
El precio será igual al importe máximo que el cliente está dispuesto a pagar
por el producto. Para conocer la valoración que hacen los compradores de
los productos, se deben identificar los atributos que los forman y realizar test
de prueba con una muestra de potenciales consumidores. En función de los
productos sustitutivos: considerar qué productos pueden sustituir al producto
analizado en caso de modificación en el precio.
Competencia. No es aconsejable establecer los precios exclusivamente en
base a los cambios en la demanda o en los costes de los productos, sino que
debemos mantenernos siempre alerta frente a la competencia. De esta forma
debemos ser capaces de decidir si los precios de nuestros productos deben
ser inferiores, superiores o parecidos a los de la competencia, lo que vendrá
determinado por el posicionamiento del negocio, es decir, de la percepción o
idea que los consumidores tienen del establecimiento y por el que estarán
dispuestos a pagar un poco más o por el contrario exigirían pagar menos.
Estrategias de Fijación de Precios
A continuación, se mencionan las estrategias de fijación de precios:
a. Precios altos o selección. Se trata de productos novedosos principalmente como
consecuencia de procesos de investigación y desarrollo o de productos innovadores
o diferenciados:
El producto o la tecnología está patentada, la marca está registrada.
Se trata de un servicio único y diferenciado de la competencia.
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No existen una elevada competencia debido a que la demanda es
insuficiente.
Se precisa de tecnología y de conocimientos técnicos avanzados o de know-
how para su fabricación o elaboración.
b. Precios bajos de salida o penetración. Se trata de productos poco innovadores o
diferenciados. Se desea una rápida introducción en el mercado.
Precios disuasorios. Se trata de disuadir a la competencia para que no entre
en ese mercado a través de precios muy bajos.
Reducción promocional. Se trata de dar a conocer el producto y de crear una
demanda. Para ello, en un principio se fija un precio bajo, pero con el tiempo
se aumentará hasta mantener su precio normal.
c. Estrategias de "Líneas de producto". Reciben este nombre debido a que las
decisiones sobre los precios de un producto no se toman de forma aislada, sino en
relación con los demás productos que conforman la línea. Destacan las siguientes
alternativas:
Precios gancho. Se ofrece un producto de los que forman parte de la línea a
un precio muy bajo.
Precio único. Consiste en establecer un mismo precio a todos los productos
de una misma línea.
d. Precios psicológicos. Mediante esta estrategia se intenta influir en la percepción
del precio y del producto por los consumidores. Se pueden destacar:
Precios de prestigio. Muchos consumidores relacionan el precio con la
calidad.
De esta forma las empresas pueden ofrecer productos, muy semejantes a
los de mayor calidad, a un precio próximo al de ellos.
Precio impar. Esta estrategia busca que el consumidor perciba el precio del
producto como menor. Se consigue mediante la reducción de la cifra total
dejando acabar el precio en un número impar. (95, 99, …)
Precio par. Se pretende agilizar el cobro a los clientes.
e. Precios geográficos. Estas estrategias son utilizadas por empresas que
distribuyen los productos vendidos al lugar de residencia o consumo de los clientes.
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Incluir en el precio fijado para un producto el coste del transporte.
Vender a un mismo precio a todos los consumidores.
Dividir el mercado en zonas o áreas, de forma que se fijará un precio distinto
para cada una de ellas.
Plazo de Cobro a Clientes
Se debe tratar de desglosar el 100% de las ventas a clientes en función del número
de días que se conceden como crédito; al contado, 30 días, 60 días, etc., transporte,
etc.
Estrategia de Promoción
El objetivo de la estrategia de promoción es establecer los medios y canales para
comunicar al cliente los productos y servicios, así como fomentar la venta. En este
sentido, se debe definir la imagen corporativa, el mensaje a comunicar, el medio o
soportes para la promoción y publicidad, así como sus características. Además,
debemos fijar un presupuesto para realizar estas acciones. Por otra parte, es
necesario formar a nuestra red de vendedores para que sepan transmitir y
comunicar la estrategia de promoción.
Estrategia de Comunicación
La estrategia de comunicación puede ser de dos tipos: de "empuje" hacia los
canales de distribución y, posteriormente, estos hacen llegar el producto a los
consumidores o de "atracción" hacia el consumidor, para que posteriormente sea
éste quien lo reclame en el mercado. Para esto es necesario invertir una gran
cantidad de dinero en publicidad y promoción.
Canales de Comunicación
Para determinar el canal que utilizaremos para transmitir el mensaje debemos
decidir si se desea una comunicación personal, directa y en contacto con la
audiencia o impersonal. A continuación, se explican los diferentes canales de
comunicación:
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a) Publicidad. El objetivo de la publicidad es informar, convencer y recordar a
los clientes la empresa y sus productos o servicios. Para ello, el mensaje
tendrá formato de información o anuncio y se transmitirá a través de
diferentes medios televisión, Internet, prensa y revistas, radio u otros.
b) Promoción de ventas. Este canal busca incrementar en el corto plazo las
compras de los clientes. Para ello, el mensaje se transmitirá mediante
expositores y otros soportes, principalmente, en el punto de venta ofreciendo
descuentos en precios, productos, concursos y premios, regalos y muestras,
envase reutilizable, mayor garantía.
c) Relaciones públicas. El objetivo de las relaciones públicas es mejorar y crear
los contactos, opiniones y actitud favorable del público objetivo hacia la
empresa, sus productos y servicios.
Pruebas de producto
Reducción de precios
Descuentos por volumen o plazo
Regalos y premios
Garantías sobre los productos
Promociones conjuntas
Ferias de muestras y convenciones
Charlas y jornadas
d) Ventas personales. El objetivo es incrementar las ventas y desarrollar las
relaciones con los clientes. Para ello, se utilizarán diferentes medios
telefónicos, presentaciones en las instalaciones del clientes, misiones
comerciales y ferias.
e) Merchandising. Son las acciones y técnicas comerciales en el
establecimiento con el objetivo de incrementar las ventas. En este sentido, el
merchandising trata de crear un ambiente propicio de compra para el cliente,
así como realizar una adecuada disposición de productos, mobiliario, medios
y soportes publicitarios y promociónales en el punto de venta.
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Acciones de Promoción
El objetivo es informar a los líderes de opinión en el proceso de compra de cada
segmento de mercado sobre las actividades de la empresa. Para ello, se deben
establecer las diferentes acciones tales como jornadas, charlas y conferencias,
misiones comerciales y ferias.
Objetivos de Mercado
Con base en los objetivos generales de la empresa y las previsiones realizadas se
han de establecer unos objetivos concretos de mercado alcanzables y reales.
Dichos objetivos deben ser cuantificarlos en términos de cuota de mercado,
incrementos porcentuales o en unidades físicas de producto o de demanda, o en
términos económicos o de ventas.
Además, se deberá establecer el periodo de planificación; mensual, semestral,
anual, etc.., el ámbito geográfico; país, región, municipio, barrio, etc. y los
segmentos de mercado.
3.4.4 Servicio
Consiste en todos aquellos esfuerzos después de la venta para satisfacer al cliente
y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida. Una venta no concluye
nunca porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho.
Este es uno de los puntos diferenciales respecto a la competencia. Un servicio
postventa es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un
nivel superior en cuanto a la calidad al permitir:
Conocer la opinión de los clientes.
Identificar oportunidades de mejora.
Evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación
necesaria.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
107
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Si el servicio postventa es deficiente, puede afectar negativamente la opinión del
cliente y disminuir los niveles de las ventas. Para el análisis del servicio post-venta
es interesante valorar si la compra es regular o compra repetida:
Compra regular: se refiere principalmente a bienes unitarios pequeños,
de movimiento rápido, que se consumen con frecuencia en el mercado.
Compra repetida: se puede presentar en algún lapso del futuro, como
sucede con los bienes durables, aquí están involucrados la compra
habitual y la lealtad a la marca.
Tipos de servicio post-venta
a) Servicios técnicos a los productos:
Instalación: operaciones que debe realizar el cliente para poner el
producto en funcionamiento. El manual debe de ser sencillo.
Mantenimiento: actividades de mantenimiento para restablecer al
producto alguna de sus características y mantener otras. El
mantenimiento puede incluir inspecciones, limpieza, sustitución de
partes entre otras actividades.
Reparaciones: El proveedor reparará los productos debiendo pagar o
no el cliente por este servicio dependiendo de las condiciones y plazos
de la garantía
b) Servicios a los clientes:
Adiestramiento para el uso: Sistema de comunicación con el cliente
mediante el cual se forma y orienta al cliente obtenga el mayor
provecho.
Manejo de Quejas: Demuestra un “defecto” en el producto o servicio
que afecta la satisfacción del cliente y para mantener el cliente hay
que resolverlas. (Rivassanti, 2016)
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
108
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
La gestión de la calidad en el proceso de Servicio Post-venta
La percepción de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del
cliente, que es lo que éste espera obtener como consecuencia de la prestación del
servicio, y lo que en realidad obtiene:
(calidad = expectativa – realidad).
Los objetivos son:
Satisfacer.
Prevenir errores.
Ser competitivo.
Mejorar continuamente.
La calidad tiene que ser un compromiso desde el primer contacto con cliente
siguiendo con la venta y manteniéndolo en cualquier relación que se establezca
después de la misma, es decir, en los servicios relacionados con la post-venta.
La calidad no solamente tiene que ver con las características del producto si no con
la atención que pueda recibir una vez realizada la compra.
Gracias a la buena calidad de un servicio postventa, la empresa es capaz de hacer
mejoras en cuanto a sus productos y a sus servicios, es decir que, la empresa puede
tener una mejora continua interactuando con los clientes.
Servicios post-venta
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la
complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor
agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la
marca o la empresa.
Los servicios de post-venta, pueden incluir todas o algunas de las siguientes
actividades:
Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío.
Verificación de una entrega correcta.
Instalación.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
109
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Asesoramiento para un uso apropiado.
Garantías en caso de fallas de fábrica.
Servicio y soporte técnico.
Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas
del cliente.
Descuentos especiales para compras futuras.
3.5 Acuerdos de comercio internacional que favorecen la
comercialización de productos especializados
Partiendo del término casi generalizado sobre comercio internacional, éste se
entiende como “el intercambio de bienes, productos y servicios entre dos o más
países o regiones económicas.” (Canta Izaguirre Andres, 2014), en este intercambio
intervienen diferentes elementos operativos, tales como, transporte, seguros,
marketing y pagos internacionales, todos ellos ayudan a delimitar y moldear el
comercio internacional.
La apertura económica que dio origen al comercio internacional como se conoce
actualmente comenzó a partir de la segunda mitad del siglo XX, teniendo un auge
en la década de 1990, propiciado por la caída del Muro de Berlín y la desintegración
de la Unión Soviética, así con la inclusión de países latinoamericanos a la nueva ola
del comercio internacional; así mismo, el comercio internacional se vio favorecido
por la globalización
Es importante no confundir al comercio internacional con el comercio exterior, el
comercio exterior “es un acto de intercambio entre países, teniendo en cuenta los
requisitos administrativos, bancarios y fiscales que las legaciones de ambos países
exigen, rigiéndose por el derecho internacional privado” (Canta Izaguirre Andres,
2014), es decir, el intercambio entre dos países, regiones o bloques económicos,
por ejemplo, en el comercio exterior mexicano intervienen empresas, gremios,
instituciones, y sectores que participan en la exportación e importación en México
Por otro lado, el comercio internacional se refiere a los movimientos comerciales y
financieros que desarrollan los países, son de carácter universal y se rigen por el
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
110
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
derecho internacional público, con el fin de que las naciones involucradas puedan
cubrir sus necesidades de mercado internas y externas.
El comercio internacional como el comercio exterior se apoyan en los acuerdos y
tratados de libre comercio internacional
Como se mencionó anteriormente, parte importante del comercio internacional son
los tratados de libre comercio entre países o regiones económicas, ya que muchos
de éstos permiten a las empresas obtener beneficios fiscales, como reducción o
anulación de aranceles mutuos y la reducción de barreras arancelarias.
Los Tratados de Libre Comercio (TLC’s) son convenios comerciales que se firman
entre dos o más países bloques de países, con el objetivo de incrementar su
comercio internacional de bienes y servicios y mejorar sus relaciones comerciales y
financieras mediante la disminución de los trámites burocráticos en lo pertinente a
las exportaciones e importaciones entre los países firmantes del convenio; la
eliminación de los impuestos aduaneros, incremento anual paulatino de las cuotas
de importación de algunos productos y algunas veces la eliminación de las visas
para los ciudadanos de los países firmantes del convenio comercial. (Van den
Berghe R., 2014), es importante mencionar que los acuerdos se rigen por las reglas
de la Organización Mundial del Comercio (OMC) o por reglas establecidas de mutuo
acuerdo entre los países participantes.
Los tratados se clasifican de acuerdo a sus características, por ejemplo:
Número de partes: Bilaterales y Multilaterales
Procedimiento de celebración: Tratados formales. Tratados simplificados o
sin formalidades, Tratados Mixtos.
Contenido de las normas: Tratados-Ley, Tratados-Contrato
Características de las partes: Tratados entre Estados, Tratados entre
Estados y organizaciones internacionales, Tratados entre las organizaciones
Posibilidad de ampliar el número de partes: Tratados Cerrados, Tratados
Abiertos
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
111
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Así mismo existen los Acuerdos de Complementación Económica (ACE), que son
alianzas bilaterales o multilaterales que tienen como objetivo promover el máximo
aprovechamiento de los factores de producción y estimular la complementación
económica. Este tipo de acuerdos, a diferencia de los Tratados de Libre Comercio
(TLC’s) no incluyen todas las disciplinas comerciales, ni el universo de la tarifa
arancelaria. (Secretaría de Economía, 2017)
En la actualidad México cuenta con una red de doce tratados de libre comercio con
cuarenta y seis países, treinta y dos acuerdos para la promoción y protección
recíproca de las inversiones con treinta y tres países, nueve acuerdos de alcance
limitado (Acuerdos de Complementación Económica y Acuerdos de Alcance Parcial)
en el marco de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) y es miembro
del Tratado de Asociación Transpacífico (TPP por sus siglas en inglés). (ProMéxico,
2017)
En cuanto a la relación comercial entre México y Brasil, ésta está enmarcada en la
ALADI. Este mecanismo funciona como una zona de preferencias económicas para
la región y contiene un marco regulador constituido por tres mecanismos: la
preferencia arancelaria regional, los acuerdos de alcance regional y los acuerdos
de alcance parcial o ACE. (Castillo Pérez, 2015)
Actualmente entre México y Brasil existen dos ACE’s en el Marco del Mercosur, el
Primero es el ACE 55, en donde participan Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y
México, dicho acuerdo fue suscrito el 27 de septiembre de 2002, publicado en el
Diario Oficial de la Federación el 29 de noviembre de 2002 y entró en vigor el 1 de
enero de 2003; el 1 de febrero de 2011 se incorporó Paraguay. (Diario Oficial de la
Federación, 2015), y cuyo objetivo principal, descrito en el artículo 1º del acuerdo
es sentar las bases comerciales para que exista un libre comercio en el sector
automotor y promover la integración y complementación productiva de sus sectores
automotores. (ALADI, 2015)
Una diferencia fundamental entre el ACE 55 y un tratado de libre comercio (TLC) es
que, en el marco de la ALADI, el ACE 55 no requirió la aprobación del Senado de la
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
112
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
República, fue firmado por el entonces Secretario de Economía (Luis Ernesto
Derbez) y ha sido publicado, al igual que los protocolos modificatorios, en el Diario
Oficial de la Federación. (Castillo Pérez, 2015)
El segundo acuerdo que existe entre México y Brasil es el ACE 53 suscrito el 03 de
julio de 2002 y publicado en el Diario Oficial de la Federación el 31 de diciembre de
2002, generó una relación más fuerte entre ambos países, y cuyos principales
objetivos son: (ALADI, 2015)
Establecer normas y disciplinas para las relaciones económicas y
comerciales entre las Partes.
Impulsar el desarrollo y la diversificación de las corrientes de comercio, con
el objetivo de intensificar la complementación económica.
Estimular los flujos de inversión, para procurar promover un intensivo
aprovechamiento de los mercados y de la capacidad competitiva de las
Partes.
Incentivar la participación de los sectores privados de las Partes.
Con el objetivo de seguir trabajando en un acuerdo amplio, con miras a beneficiarse
de una mayor integración comercial México y Brasil finalizaron la Sexta Ronda de
Negociación para la Ampliación y Profundización del ACE53, llevada a cabo en
Brasilia, Brasil, del 12 al 14 de junio de 2017 y convinieron en celebrar la Séptima
Ronda de Negociación del 28 de agosto al 1º de septiembre de 2017, en la Ciudad
de México, teniendo como expectativa concluir la ampliación a la brevedad, de ser
posible, este mismo año. (Secretaria de Economía, 2017)
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
CAPÍTULO 4
PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA
MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACION DE LA EMPRESA
GNATUS
OBJETIVO
Proponer diversas estrategias con base en el análisis de las variables que
intervienen en el proceso de comercialización y plan de ventas de la empresa
GNATUS, en un periodo de 30 días.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
114
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
4.1. Análisis FODA GNATUS
De acuerdo con las observaciones realizadas, se encontraron los puntos descritos
en la figura 4.1 correspondiente al análisis FODA:
Figura 4.1 Matriz FODA GNATUS
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Es un hecho que la marca tiene altas posibilidades de crecimiento en México, con adecuado desarrollo del departamento de ventas, así como describir las funciones
FORTALEZAS
- Son productos de importación que compitenen calidad con otros.
- Amplia gama de insumos odontológicos dealta calidad.
- Los productos tienen una garantía de 3 años.
- Atención asistida y personalizada a losclientes.
-Los productos son de alta duración y paratodos los sectores economicos.
-Se cuenta con linea de segunda mano quepermite a clientes nuevos conocer la marca.
OPORTUNIDADES
- En cada región de México hay gran cantidad de consultorios odontologicos que son clientes potenciales.
- No existe la venta on-line.
-GNATUS es una marca de reciente inclusión en México.
-Con una buena organización del área se puede incrementar el porcentaje de ventas.
-GNATUS cuenta con tecnologia de punta unica en México.
DEBILIDADES
- Los tiempos de entrega no se cumplen loque provoca molestias entre el mercado.
- Las reparaciones dentro de garantía nocumplen las expectativas del cliente.
-No existe un orden en el departamento deventas lo que ocasiona dilemas en el procesode venta.
-Algunos productos llegan a Mexicoincompletos lo que retrasa el proceso deentrega al cliente.
-No existe un proceso de venta que facilite el cierre al vendedor.
AMENAZAS
- La variable precio como principal factor de competencia lo que puede llevar a un deterioro en la calidad del servicio.
- Los tiempos de respuesta en garantia son lentos, lo que trae una mala reputación a la marca.
-Las marcas economicas pueden ganar terreno por encima de la marca.
-Si no se organiza el area de ventas se puede perder un porcentaje de ganancia.
-Los clientes no adquieren unidades dentales en largos periodos de tiempo.
GNATUS
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
115
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
que llevará a cabo cada área, esto traerá grandes beneficios para la empresa incrementando el nivel de ventas deseado, así como la colocación de la marca.
4.2 Diseño de la estructura del departamento de ventas
Acorde a las necesidades de la empresa se propone el organigrama del área de ventas, representado en la figura 4.2.
Figura 4.2 Estructura del departamento de ventas de GNATUS
Fuente: Aportación del equipo, 2017
4.3 Descripción de puesto
La descripción de puestos es una herramienta que ayuda a listar y definir las
funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos laborales incluidos en la
estructura organizacional de la empresa; también incluye los conocimientos,
habilidades y actitudes que deben presentar las personas que ocupen el cargo, esto
se conoce como perfil del puesto.
Contar con una buena descripción de puestos de trabajo permite atraer talento
calificado y adecuado a las necesidades de la empresa, además de brindar a los
colaboradores claridad de lo que se espera de ellos.
Director General
Finanzas LogísticaServicio Técnico
SUPERVISOR DE VENTAS
VENDEDOR ZONA NORTE
VENDEDOR ZONA CENTRO
VENDEDOR ZONA SUR
Secretaria
ASISTENTE DE VENTAS
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
116
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
4.3.1 Descripción de puesto de supervisor de ventas
Tabla 4.1 Propuesta de descripción de puesto del Supervisor de Ventas
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Título del puesto SUPERVISOR DE VENTAS
Área/Departamento VENTAS
Reporta a GERENCIA GENERAL
PROPÓSITO DEL PUESTO
Desarrollar planes estratégicos de ventas y canales de distribución para maximizar la comercialización de productos, generar pronóstico de ventas y supervisar la labor de vendedores para alcanzar los objetivos y metas del área.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
Responsabilidades principales
Resultados finales esperados
Desarrollar plan estratégico de
ventas
Establecer plan de trabajo para el equipo de ventas
Elaborar pronósticos de Ventas
Preparar los Pronósticos de Gastos
Buscar y elegir otros Canales de Distribución y Venta
Elaborar Planes Promocionales: Regalos, Ofertas, Descuentos, Bonificaciones, etc.
Analizar y organizar los tiempos y movimientos de las rutas y zonas de venta
Analizar o estudiar y obtener las rutas de venta convenientes y asignar vendedores
Crear programas para toda la fuerza de ventas
Administrar presupuesto de área
Definir los objetivos de venta que debe alcanzar cada vendedor individualmente o el grupo
Capacitar a la fuerza de ventas
Participar en el proceso de inducción de la fuerza de ventas
Capacitar y formar a los vendedores
En lo posible, preparar un Curso de Ventas, Seminarios de Ventas, etc. y adecuarlos al equipo de ventas.
Preparar manuales de funciones de los vendedores.
Generar material adecuado para la capacitación y formación de los vendedores, como padrones de clientes, planos de rutas, formularios, catálogos, cartas.
Realizar la presentación de nuevos productos
Supervisión de la fuerza de ventas
Realizar el seguimiento constante del cumplimiento de los objetivos y metas de la semana, mes y año.
Supervisar el cumplimiento de las labores diarias de los vendedores verificando los documentos utilizados
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
117
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Comunicación
Preparar información estadística mensual sobre las ventas registradas para presentarla al gerente general.
Reunirse con su Equipo de Ventas en fechas pre establecidas
Propiciar reuniones con cada uno de los vendedores
Realizar visitas a clientes y/o proveedores
Dar y recibir información de parte de su Equipo de Ventas sobre la competencia y comportamiento del mercado
Redactar informes de ventas semanales o mensuales sobre las diversas actividades realizadas.
Explicados a la fuerza de venta las metas y planes comerciales proyectadas.
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADES
Descripción
Nivel
Necesario Preferible
Educación
Licenciatura en Administración, Relaciones Comerciales, Mercadotecnia o afín
X
Dominio de idioma inglés y portugués X
Conocimientos y habilidades
Conocimientos sobre administración y logística
X
Manejo de programas Office X
Manejar eficientemente el tiempo y las prioridades
X
Asegurar la terminación oportuna, completa y precisa de las tareas X
Trabajo en equipo X
Reconocer problemas, asuntos importantes y oportunidades
X
Trabajo bajo presión X
Experiencia
2 años de experiencia en puesto similar X
Manejo de Personal X
Planeación de Proyectos X
Otros Licencia de conducir X
RELACIONES LABORALES
Haga una lista y describa todos los contactos (que no sean el líder directo o los subordinados directos) que se requieren para desempeñar eficientemente este puesto. Empiece por los contactos más importantes.
Contactos internos
Motivo para contactar
Frecuencia de contacto (Marque con “X”)
Diaria Semanal Mensual
Finanzas Revisión de presupuesto,
cuentas por cobrar X
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
118
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Logística Estatus de entrega de
productos al cliente, inventarios. X
Servicio Técnico Estatus de garantías. X
Contactos externos
Motivo para contactar
Proveedores y prestadores de
servicios Atención y servicio. X
Público en general
Atención y servicio. X
LIBERTAD PARA ACTUAR
Describa los tipos de decisiones que se deben tomar en este puesto y las decisiones que se deben tomar en relación con las administraciones.
Tipo de decisiones ¿Cuáles?
Decisiones autónomas (que no requieren de aprobación
previa).
Llamadas de atención al personal bajo su cargo
Decisiones tomadas dentro de las políticas aprobadas.
Despido de personal bajo su cargo
Decisiones coordinadas (que requieren de
coordinación con colegas de la misma o de diferente área
de trabajo).
Aprobación de esquema de comisiones
Contratación de servicios
Acuerdos de volumen de ventas y ampliación de créditos a clientes
Decisiones consultadas (que requieren de aprobación
previa por parte del supervisor).
Aplicación de promociones y descuentos
Contratación de nuevo personal bajo su cargo
RESPONSABILIDAD PRESUPUESTARIA Marque la descripción presupuestaria que mejor se ajuste al puesto.
Clasificación Descripción (Marque con
“X”)
A Muy Alta: Responsable del presupuesto a nivel nacional.
B Alta: Responsable del presupuesto de una unidad. X
C Media: Responsable del presupuesto de varias áreas y/o varios proyectos.
D Mínima: Responsable del presupuesto de una área o proyecto.
E No tiene responsabilidad presupuestaria.
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
119
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
POSICIÓN DENTRO DEL ORGANIGRAMA Llene todos los espacios necesarios en el gráfico a continuación, utilizando solamente los títulos de las posiciones.
APROBACIÓN DEL LÍDER Estoy de acuerdo con el contenido de este documento y hago constar que es una descripción precisa y detallada del puesto, desempeñada a un nivel completamente competente.
Elaboró Revisó Aprobó
Nombre
Título de puesto
Firma
Fecha
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Director General
Finanzas LogísticaServicio Técnico
SUPERVISOR DE VENTAS
VENDEDOR ZONA NORTE
VENDEDOR ZONA CENTRO
VENDEDOR ZONA SUR
Secretaria
ASISTENTE DE VENTAS
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
120
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
4.3.2 Descripción de puesto de vendedor especializado
Tabla 4.2 Propuesta de descripción de puesto del Vendedor
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Título del puesto VENDEDOR
Área/Departamento VENTAS
Reporta a SUPERVISOR DE VENTAS
PROPÓSITO DEL PUESTO
Cumplir con los objetivos de volumen de ventas establecidos por la empresa. Representar y mercadear los productos de la organización. Elevar los niveles de venta de la empresa.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
Responsabilidades principales
Resultados finales esperados
Ventas
Efectuar visitas a clientes potenciales
Fidelizar a los clientes actuales
Realizar cotizaciones y seguimiento a clientes actuales
y/o potenciales
Generar informe semanal de sus ventas
Incorporar nuevos clientes a la base de datos
Participar en ferias y seminarios
Coordinar capacitaciones a clientes
Dar seguimiento a
ventas y cobranza Concretar ventas y dar apoyo a la cobranza
Generar Pedidos Generar las órdenes de compra y entrega en tiempo y
forma.
Solicitud de pedidos a
almacén
Informar al almacén de forma oportuna acerca de las
ventas realizadas y dar correcto seguimiento de la
entrega en tiempo al cliente.
Reportar en tiempo y
forma las ventas diarias
y llevar control semanal
de su meta
Optimizar el Servicio a Clientes y administración de
ingresos
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
121
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADES
Descripción
Nivel
Necesario Preferible
Educación
Licenciatura en Administración, Relaciones Comerciales, Mercadotecnia o afín
X
Dominio de idioma inglés y portugués X
Conocimientos y habilidades
Administración del presupuesto de gastos y materiales del Departamento, gasolina del auto demo, inventario físico de la compañía y otros relacionados a la ejecución de las ventas.
X
Manejo de programas Office X
Manejar eficientemente el tiempo y las prioridades
X
Manejo de información de planes de mercadeo y costos, clientes e información sobre productos y lanzamientos.
X
Trabajo en equipo X
Toma de decisiones con respecto a alternativas de opciones de cierres de negocios.
X
Trabajo bajo presión X
Experiencia 2 años de experiencia en puesto similar X
Otros Licencia de conducir X
RELACIONES LABORALES
Contactos internos
Motivo para contactar
Frecuencia de contacto (Marque con “X”)
Diaria Semanal Mensual
Finanzas Comprobaciones, solicitudes de
pago, estatus de créditos de clientes
X
Logística Envío de órdenes de compra y
entrega a clientes X
Servicio Técnico
Estatus de garantías de clientes X
Contactos externos
Motivo para contactar
Clientes Atención y servicio. X
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
122
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
LIBERTAD PARA ACTUAR
Tipo de decisiones ¿Cuáles?
Decisiones autónomas (que no requieren de aprobación
previa).
Visita a clientes
Aplicación de descuentos
Cierre de ventas
Decisiones coordinadas (que requieren de coordinación
con colegas de la misma o de diferente área de trabajo).
Aprobación de esquema de comisiones
Contratación de servicios
Acuerdos de volumen de ventas y ampliación de créditos a clientes
Decisiones consultadas (que requieren de aprobación
previa por parte del supervisor).
Aplicación de descuentos extraordinarios
Aplazamiento de mensualidades
RESPONSABILIDAD PRESUPUESTARIA
Clasificación Descripción (Marque con
“X”)
A Muy Alta: Responsable del presupuesto a nivel nacional.
B Alta: Responsable del presupuesto de una unidad.
C Media: Responsable del presupuesto de varias áreas y/o varios proyectos.
D Mínima: Responsable del presupuesto de una área o proyecto.
X
E No tiene responsabilidad presupuestaria.
POSICIÓN DENTRO DEL ORGANIGRAMA
Llene todos los espacios necesarios en el gráfico a continuación, utilizando solamente los títulos de las posiciones.
Director General
Finanzas LogísticaServicio Técnico
SUPERVISOR DE VENTAS
VENDEDOR
Secretaria
ASISTENTE DE VENTAS
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
123
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
APROBACIÓN DEL LÍDER Estoy de acuerdo con el contenido de este documento y hago constar que es una descripción precisa y detallada del puesto, desempeñada a un nivel completamente competente.
Elaboró Revisó Aprobó
Nombre
Título de puesto
Firma
Fecha
Fuente: Aportación del equipo, 2017
4.3.3 Descripción de puesto de asistente de ventas
Tabla 4.3 Propuesta de descripción de puesto del Asistente de Ventas
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Título del puesto ASISTENTE DE VENTAS
Área/Departamento VENTAS
Reporta a SUPERVISOR DE VENTAS
PROPÓSITO DEL PUESTO
Dar apoyo administrativo y demás necesario para la facilitar el trabajo del Supervisor de Ventas y en general al área de ventas.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
Responsabilidades principales
Resultados finales esperados
Apoyar en funciones
administrativas y gestión
de documentos.
Brindar asistencia al equipo de ventas para lograr los
objetivos establecidos por la empresa.
Informar a todo el equipo los detalles de las metas de
ventas mensuales.
Mantener actualizado el directorio de clientes
Mantener control de archivo
Captura de órdenes de venta
Facturación de ordenes
Generación, control, envío y confirmación de recepción
de documentos comerciales a clientes (facturas, Notas
de Crédito, Certificados varios, guías, etc.)
Atención de llamadas
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
124
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Administrar los recursos y
suministro de
consumibles del área.
Compra y administración de papelería e insumos
necesarios para el área de ventas.
Manejo de caja chica para gastos diversos.
Apoyo en recepción y envío de paquetería
Funciones varias: fotocopiado, escaneo, engargolado, abastecimiento de tóner en impresora y fotocopiadora.
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADE
Descripción
Nivel
Necesario Preferible
Educación Técnico, TSU, licenciatura en Administración o afín.
X
Conocimientos y habilidades
Conocimientos básicos sobre administración y logística X
Manejo de programas Office X
Manejar eficientemente el tiempo y las prioridades
X
Asegurar la terminación oportuna, completa y precisa de las tareas
X
Trabajo en equipo X
Reconocer problemas, asuntos importantes y oportunidades
X
Trabajo bajo presión X
Experiencia 2 años de experiencia en puesto similar
X
RELACIONES LABORALES
Contactos internos
Motivo para contactar
Frecuencia de contacto (Marque con “X”)
Diaria Semanal Mensual
Finanzas Comprobaciones, solicitudes de
pago, descuentos y comisiones a vendedores
X
Logística Estatus de envío de productos a
clientes X
Servicio Técnico
Agenda de citas para servicio técnico a clientes
X
Contactos externos
Motivo para contactar
Clientes Atención y servicio. X
LIBERTAD PARA ACTUAR
Tipo de decisiones ¿Cuáles?
Decisiones autónomas (que no requieren de aprobación previa).
Compra de papelería
Envío de paquetería
Facturación
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
125
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Decisiones coordinadas (que requieren de coordinación con colegas de la misma o de diferente área de trabajo).
Decisiones consultadas (que requieren de aprobación previa por parte del supervisor).
Descuentos a vendedores
Pago de comisiones
RESPONSABILIDAD PRESUPUESTARIA
Clasificación Descripción (Marque con “X”)
A Muy Alta: Responsable del presupuesto a nivel nacional.
B Alta: Responsable del presupuesto de una unidad.
C Media: Responsable del presupuesto de varias áreas y/o varios proyectos.
D Mínima: Responsable del presupuesto de una área o proyecto.
X
E No tiene responsabilidad presupuestaria.
POSICIÓN DENTRO DEL ORGANIGRAMA Llene todos los espacios necesarios en el gráfico a continuación, utilizando solamente los títulos de las posiciones.
APROBACIÓN DEL LÍDER Estoy de acuerdo con el contenido de este documento y hago constar que es una descripción precisa y detallada del puesto, desempeñada a un nivel completamente competente.
Elaboró Revisó Aprobó
Nombre
Título de puesto
Firma
Fecha
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Director General
Finanzas LogísticaServicio Técnico
SUPERVISOR DE VENTAS
VENDEDOR ZONA NORTE
VENDEDOR ZONA CENTRO
VENDEDOR ZONA SUR
Secretaria
ASISTENTE DE VENTAS
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
126
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4.4 Perfil de puesto del departamento de ventas
La importancia del perfil de puesto del área radica en la necesidad de las empresas
de lograr competitividad en el mercado. Hoy en día es más que necesario, que las
personas que forman parte de una empresa se especialicen en un área en
particular, de esta manera los resultados que se obtengan serán más satisfactorios
ya que las actividades son realizadas de la manera más óptima posible.
Por lo que, el perfil de puesto se ha vuelto una herramienta de mucha utilidad en la
administración exitosa de los Recursos Humanos de cualquier empresa, ya que
ayuda en gran medida a elegir al mejor candidato para el puesto indicado.
El perfil del puesto permite identificar las aptitudes, cualidades y capacidades que,
conforme a su descripción, son fundamentales para la ocupación y desempeño del
mismo, y debe contener los siguientes:
Escolaridad y/o áreas de conocimiento. El nivel, grado y/o área de estudios
requerido para alcanzar los objetivos específicos del puesto.
Experiencia. Conocimientos y habilidades generados a través del tiempo,
considerando entre otros elementos, el orden y duración en los puestos
desempeñados en el sector público, privado o social, el nivel de
responsabilidad, de remuneración y la relevancia de las funciones o
actividades encomendadas.
Condiciones de trabajo. Requerimientos específicos para el desempeño del
puesto, tales como, disponibilidad para viajar o laborar en horarios, lugares
o bajo situaciones especiales de acuerdo con las funciones del puesto.
Capacidades. Los conocimientos, habilidades, actitudes y valores
expresados en comportamientos requeridos para el desempeño del puesto
se identificarán por su denominación y se describirán de manera general.
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4.4.1 Perfil de puesto del supervisor de ventas
Tabla 4.4 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas
SUPERVISOR DE VENTAS
Objetivo del puesto: Representar, dirigir y controlar a los vendedores para el logro de los objetivos de venta, mediante el establecimiento, desarrollo y ejecución de planes de venta.
Sueldo mensual $ 18,000.00 (brutos) más comisiones.
Prestaciones De Ley
Gastos médicos mayores A partir del 3er mes
Teléfono Celular Inmediato
Horario Lunes a viernes de 9:00 a 18:00 hrs.
Disponibilidad para viaje Si
Idiomas Inglés y portugués intermedio
Lugar de trabajo Ciudad de México
Evaluación laboral Trimestral / Mensual seguimiento a clientes
Sexo Indistinto
Edad 26 a 45 años
Jefe Directo Director general
Relación Interna Todas las áreas (Finanzas, logística, servicio técnico, dirección general)
Relación externa Clientes y proveedores.
Estado civil Indistinto
Escolaridad Licenciatura en Mercadotecnia, Relaciones Comerciales, Administración o afín.
Experiencia Mínima 3años como supervisor de ventas o en puesto similar.
Habilidades Actitudes
Vender
Negociar
Enfoque a resultados
Organizar
Convencer
Facilidad de palabra
Asertividad
Trabajo con base a objetivos y retos
Trabajo en equipo
Alta retención de información
Excelente expresión oral y escrita
Persuasión
Liderar
Empatía
Tolerancia a la frustración
Extrovertido
Carismático
Respetuoso
Entusiasta.
Actitud de servicio.
Optimista.
Perseverante.
Alegre.
Colaborador
Honesto
Proactivo
Dinámico
Conocimientos necesarios
Legislación Laboral y Leyes del consumidor Computación y manejo de paquetería básica a nivel usuario. Lectura de Indicadores de Control de gestión, comerciales y de atención a clientes. Capacitación de vendedores. Dirección de promociones, campañas y periodos de venta. Herramientas tecnológicas y comerciales ligadas a la venta (tarjetas, cheques, caja) Protocolos de Atención a clientes. Protocolos de cambio, devolución y reparación de productos. Cierre de negociaciones. Venta de productos especializados. Interpretación de estudios de mercado. Técnicas de venta.
Fuente: Aportación del equipo, 2017
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4.4.2 Perfil de puesto del vendedor especializado
Tabla 4.5 Propuesta de perfil de puesto del Vendedor Especializado
VENDEDOR
Objetivo del puesto: Realizar labor de venta, dar seguimiento y atención a clientes actuales para mantener la fidelidad de los mismos mediante técnicas y herramientas de ventas
Sueldo mensual $ 13,000.00 (brutos) más comisiones.
Prestaciones De ley
Gastos médicos mayores A partir del 3er mes.
Teléfono Celular Inmediato.
Horario Lunes a viernes de 09:00 a 18:00 hrs. (o a terminar).
Disponibilidad para viajar
Si
Idiomas Inglés y Portugués intermedio (preferible)
Lugar de trabajo Ciudad de México.
Evaluación laboral Trimestral / Mensual seguimiento a clientes.
Sexo Indistinto.
Edad 25 a 45 años.
Jefe Directo Supervisor de Ventas.
Relación Interna Supervisor de ventas, vendedores y asistente de ventas.
Relación externa Clientes, proveedores, prospectos.
Estado civil Indistinto
Escolaridad Licenciatura trunca o concluida en Mercadotecnia, Relaciones Comerciales, Administración o afín.
Experiencia mínima 2 años como vendedor.
Habilidades Actitudes
Organizar
Persuadir
Buena expresión oral
Buena presentación
Empatía
Enfoque a resultados
Sentido de urgencia
Iniciativa
Asertividad
Alta retención de información
Liderar
Tolerancia a la presión.
Tolerancia a la frustración.
Negociar
Trabajo en equipo
Extrovertido
Ambicioso
Optimista
Entusiasta
Perseverante
Carismático
Actitud de servicio
Alegre
Colaborador
Honesto
Proactivo
Dinámico
Conocimientos necesarios
Conocimiento computacional nivel usuario. Conocimiento de organización de agenda, citas y eventos. Técnicas de venta. Venta de productos especializados. Herramientas tecnológicas y comerciales ligadas a la venta (tarjetas, cheques, caja, etc.) Protocolos de Atención a clientes. Protocolos de cambio, devolución y reparación de productos. Cierre de negociaciones. Promociones, campañas y periodos de venta. Leyes del consumidor.
Fuente: Aportación del equipo, 2017
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4.4.3 Perfil de puesto del asistente de ventas
Tabla 4.6 Propuesta de perfil de puesto del Asistente de Ventas
ASISTENTE DE VENTAS
Objetivo del puesto: Apoyar de manera administrativa el trabajo del Supervisor de ventas así como apoyar de manera general a los vendedores.
Sueldo mensual $9,000.00 (brutos).
Prestaciones De Ley
Gastos médicos mayores
A partir del 3er mes
Teléfono Celular Inmediato.
Horario Lunes a viernes de 09:00 a 18:00 hrs.
Disponibilidad para viajar
Si (ocasional)
Idiomas Ninguno
Lugar de trabajo Ciudad de México.
Evaluación laboral
Semestral.
Sexo Indistinto.
Edad 24 a 45 años.
Relación Interna Supervisor de ventas y vendedores.
Relación externa Clientes, proveedores, prospectos.
Estado civil Indistinto
Escolaridad Técnico, TSU o licenciatura trunca en Administración o afín
Experiencia mínima
2 años en puesto similar.
Habilidades Actitudes
Alta retención de información.
Enfoque a resultados.
Iniciativa.
Buena expresión oral y escrita
Capacidad de análisis.
Discreción.
Organizar.
Orden.
Trabajo en equipo.
Buena presentación
Extrovertido
Actitud de servicio
Perseverante
Carismático
Colaborador
Honesto
Proactivo
Dinámico
Conocimientos necesarios
Conocimiento en administración. Facturación Control de gastos Manejo de caja chica Funcionamiento de conmutador Envío de paquetería Manejo de herramientas tecnológicas, correo electrónico e internet. Conocimiento computacional nivel usuario. Atención a clientes. Reportes ejecutivos. Manejo y Administración de Archivo. Organización de agenda, citas y eventos
Fuente: Aportación del equipo, 2017
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4.5 Políticas del departamento de ventas
En la actualidad GNATUS no cuenta con una correcta organización dentro del área
de ventas; no existen políticas que ayuden al mejor desarrollo del área, tampoco
existen procesos que ayuden a mejorar el proceso de ventas.
Según lo descrito por distintos autores es necesario crear políticas que ayuden a los
vendedores a mejorar el proceso de ventas, así como establecer reglas y políticas
que ayuden a facilitar el cierre de negociaciones y así llegar a los objetivos
establecidos.
A continuación, se describen las siguientes políticas:
Brindar especial atención y prioridad a los clientes, en especial con los que
no existe un trato presencial, en particular a aquellos clientes cuya
facturación y recaudación generen el mayor porcentaje de ingresos en la
compañía.
Se deberá contar con los procesos y/o mecanismos necesarios a fin de
garantizar un proceso de venta correcto en cuanto a tiempos de entrega y
validación de garantías siempre resolviendo las dudas de cliente, siendo
claros y brindando argumentos reales que no comprometan el margen de
ganancia.
Los tiempos de entrega deben cumplirse en tiempo y forma según lo
acordado por el cliente, esto se logrará manteniendo los inventarios
actualizados, no se podrá vender un producto que no esté en existencia a
menos que el cliente este de acuerdo con el tiempo de entrega del mismo.
El vendedor se apoyará de materiales de venta que faciliten su proceso tales
como catálogos on-line que deberán estar acordes con el inventario en
existencia.
Los vendedores serán asignados por zona, siempre respetando la cartera de
clientes de otro vendedor.
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Acorde a la zona asignada los vendedores peinarán la zona, evaluando los
clientes potenciales de escuelas, odontólogos recién egresados, hospitales
y depósitos dentales.
4.5.1 Políticas del departamento de ventas para el personal
1. Se establece el contacto del cliente con la empresa a través del vendedor, solo
en caso de que el proceso de venta se complique o el cliente sea de vital importancia
se podrá apoyar del supervisor de ventas para cerrar la venta.
2. El vendedor asesora al cliente sobre la línea de productos que ofrece GNATUS,
y sobre las diferentes formas de compra, al crédito o a contado, siempre
apoyándose del material y con datos reales y tangibles.
3. De acuerdo con el producto deseado por el cliente, se podrán otorgar
posibilidades de pago, si las compras son mayores a 100 mil pesos se dará crédito
por monto evaluando.
4. Si el cliente compra a contado, el agente de venta realiza el llenado de la
requisición de mercancía de acuerdo con la orden de pedido realizado por el cliente.
5. El agente pide la autorización del jefe del departamento de ventas proseguir con
la venta del producto.
6. Una vez obtenida la autorización, la requisición de mercancía pasa al encargado
de bodega.
7. El encargado de bodega envía la mercancía requerida con un cargador al
departamento de venta.
8. El agente de venta elabora la factura de contado.
9. Se dirige el cliente hacia el custodio de caja, para efectuar el pago del valor dela
mercancía.
10. El cliente recibe la factura de contado ordinal, quedando una copia en
contabilidad y una copia en el departamento de ventas.
11. El agente de venta hace entrega de la mercancía al cliente.
12. El cliente revisar la mercancía antes de salir de las instalaciones del local.
13. Si el cliente decide comprar a crédito, el agente de venta comprueba que el
cliente llene los requisitos, si los cumple, lo remite al jefe del departamento de venta.
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14. El jefe del departamento de venta recibe al cliente y revisa en el archivo de
listado de clientes, si el cliente ya ha realizado transacciones con la empresa., para
que esta información forme parte del archivo del cliente.
15. El cliente define la cantidad de artículos y la forma de pago.
16. El jefe del departamento de venta envía el archivo del cliente junto con la orden
de pedido al gerente propietario, para que este autorice el crédito.
17. Si el gerente propietario aprueba el crédito, envía la orden de pedido al jefe del
departamento de ventas para que este apruebe el crédito.
18. El agente de ventas realiza la factura de crédito acorde a la orden de pedido.
19. Se dirige el cliente hacia el custodio de caja, para efectuar el pago del 50 % del
valor de venta de la mercancía.
20. El cliente recibe la copia de la factura de crédito, quedando una copia en
contabilidad y el original en el departamento de venta.
21. El agente de venta hace entrega de la mercancía al cliente.
22. El cliente revisar la mercancía antes de salir de las instalaciones del local.
23. El cliente realiza el pago del 50% restante de la factura, para cancelar el crédito
después del tiempo pactado, según las políticas de venta a crédito de la empresa.
24. Se hace entrega de la factura de crédito original, junto con la copia del recibo de
abono del último pago.
4.5.2 Políticas de ventas para el cliente
Se consideran clientes potenciales, todos los odontólogos, estudiantes de
odontología y a los técnicos dentales de la República Mexicana.
POLÍTICAS DE VENTA GNATUS pone a su disposición las siguientes POLÍTICAS, pensando en que
nuestros CLIENTES estén mejor informados, más satisfechos y mejor atendidos por
nuestro personal:
1. Al momento de realizar un pedido se respetarán los precios de los productos, a
excepción de que algún precio esté mal calculado por nuestro sistema y/o
personal, y esta variación sea mayor al 3% del precio real del equipo. En ese
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133
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caso nos pondremos en contacto con nuestro cliente para brindarle una solución
adecuada para ambas partes.
2. Se respetarán los precios de los productos publicitados por nosotros en distintos
medios de comunicación (correos, volantes, televisión, periódicos, revistas, etc.)
A excepción de que algún precio esté mal calculado y esta variación sea mayor
al 3% del precio real del equipo.
3. al momento de realizar un pedido nos reservamos el derecho a separar de
nuestro inventario el producto o productos ordenados. Esto se hará
exclusivamente después de recibir su pago o confirmar su compra.
4. En ocasiones es necesario enviar un pedido de forma parcial, es decir, con
algún faltante, (derivado de que los productos son importados); el cual se envía
inmediatamente recibiendo la pieza por parte de nuestros proveedores.
5. Todos nuestros productos cuentan con garantía, la cual en caso de que aplica
se resolverá en un plazo no mayor a 72 horas por nuestros técnicos capacitados
para ello.
6. Todos nuestros productos incluyen diferentes tiempos de envío (48hrs, 72hrs o
más, dependiendo del tipo de producto y destino). Estos tiempos se especifican
al momento de compra. El tiempo de envío real corre exclusivamente después
de la compra, y se considera únicamente de lunes a viernes.
7. Una vez enviado el pedido, es responsabilidad plena de la paquetería cumplir
con los tiempos mencionados en el tipo de envío que nuestro cliente haya
elegido. Nuestros clientes pueden rastrear personalmente su paquete en:
8. no nos hacemos responsables en caso de que se experimente un retraso por
parte de la paquetería. Sin embargo, respaldamos su compra y nuestro personal
de ventas le asistirá en caso de que se presente algún inconveniente en la
entrega de su pedido.
9. En caso de que se presente algún retraso en la entrega o envío de su pedido,
es responsabilidad de nuestro cliente ponerse en contacto con nuestro
departamento de ventas.
10. En caso de que algún producto esté agotado al momento de recibir el pago de
un pedido, no se le notificará al cliente el cambio de la pieza, siempre y cuando
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134
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dicho reemplazo no afecte la estética del equipo (en caso de colores y diseño)
y cumpla con las características técnicas del producto solicitado originalmente.
11. la garantía especificada en la pieza original será tomada en cuenta en el
reemplazo proporcionado.
12. En caso de que no contemos con un reemplazo igual o mejor, o que éste exceda
el precio pagado (por más del 5%) nosotros nos pondremos en contacto con
nuestro cliente en un lapso máximo de 3 días hábiles. Si no se le localiza
telefónicamente y no hay respuesta suya vía correo electrónico, es su plena
responsabilidad ponerse en contacto con nosotros lo antes posible.
4.6 Asignación de zonas
La identificación de la totalidad de las zonas permite a la empresa asegurar un mejor
servicio, así como determinar las necesidades propias del producto, establecer
métodos de trabajo que faciliten la labor de venta, ahorrar tiempo y recursos
financieros-humanos.
Como se muestra en la tabla 4.7, dicho mercado se ha segmentado en 3 zonas:
Norte, Centro y Sur.
Tabla 4.7 Propuesta de Zonificación República Mexicana
Zona Norte Zona Centro Sur Zona Centro
Norte Zona Sur
Baja California Norte
Colima Ciudad de México
Chiapas
Baja California Sur Jalisco Estado de México
Guerrero
Chihuahua Michoacán Morelos Oaxaca
Durango Nayarit Hidalgo Campeche
Sinaloa Aguascalientes Puebla Quintana Roo
Sonora Guanajuato Tlaxcala Tabasco
Coahuila Querétaro Veracruz Yucatán
Nuevo León San Luis Potosí Zacatecas
Tamaulipas
Fuente: Aportación del equipo, 2017
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135
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GNATUS S.A de C.V cuenta con una diversa cartera de clientes reales ubicados en
diferentes zonas de la República Mexicana, los cuales al identificarse en la totalidad
del área geográfica permite observar que las zonas donde se concentran son:
Centro (Jalisco, Puebla y Estado de México) y Sur (Mérida y Tabasco), tal como
muestra la figura 4.3.
Figura 4.3 Identificación de clientes reales
Fuente: Aportación del equipo, 2017
IEMD - Ingeniería Especializada Médica Dental Ing. Guillermo Rodríguez S. Fco. Rojas González 248, Col. Ladrón de Guevara, C.P 44600 - Guadalajara, Jalisco, Tel/FAX: (33) 40400 239 PROMADENT-Mérida Centro Jorge Alberto Torres Izquierdo Calle 59 No. 544-B Col. Centro C.P. 97000 - Mérida, Yucatán, Tel/FAX: (999) 924 8760
PROMADENT-Mérida Norte Jorge Alberto Torres Izquierdo Calle 1H No. 105 Local 3 Plaza El Centrito, Col. México Norte C.P. 97128 - Mérida, Yucatán, Tel/FAX: (999) 924 2587 INNOVADENT México Oscar I. Pérez De los Olmecas 29, Col. Santa Cruz Acatlán, Naucalpan, Edo. Mex. CP 53150 – Naucalpan, Tel/FAX: (55) 5440 5727 / (55) 4864 2351 INDESIMME, S.A. DE C.V. Eduardo Nava Ignacio Allende, 1221 Int. A Esq. Francisco Villa - Col. Universidad - Toluca Tel/FAX: 01 (722) 437 9435 - 01 (722) 522 8227
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MILDENT Manuel Flores Reforma N° 121 Int. 3 Col. Centro Puebla, Puebla, C.P. 72000 Tel/FAX: 222 271 8333 / 222 240 3608 / 222 232 4025 PROMADENT-Villahermosa Jorge Alberto Torres Izquierdo Calle Sánchez Magallanes 903 Col. Centro C.P. 86000 - Villahermosa, Tabasco, Tel/FAX: (993) 312 9914
Clientes Potenciales La búsqueda de clientes potenciales para este nicho de mercado se ha identificado
de acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN)
mediante el cual opera el INEGI. Las seis claves de las actividades que se
relacionan con el giro de GNATUS son: 21212 Consultorios dentales del sector
público, 621211 Consultorios dentales del sector privado, 435313 Comercio al por
mayor de mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio, 433110
Comercio al por mayor de productos farmacéuticos, 611311 Escuelas de educación
superior del sector privado y 611312 Escuelas de educación superior del sector
público. (INEGI)
De acuerdo a los datos arrojados en el censo 2014 el sector público representa el
mayor mercado al contar con 203,112 unidades médicas en las que como mínimo
se encuentra un consultorio odontológico versus el sector privado que cuenta con
50,595 unidades con menos de 50 personas y tiene ingresos menores a $50
millones de pesos anuales; de este solo 32 se consideran como grandes empresas
y sobrepasan las anteriores dos condiciones por lo que este sería el más lucrativo
al tener un flujo constante de asistentes e ingresos; éstos resultados se obtuvieron
de la página del INEGI, Clave SCIAN 435313, 433110 Comercio al por mayor de
mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio y de productos
farmacéuticos. (INEGI, 2014)
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137
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Figura 4.4 Porcentaje de consultorios odontológicos a nivel nacional
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Las líneas de productos y robustas de GNATUS en ambos sectores pueden
promocionarse y distribuirse al ser los principales puntos de contacto para
egresados o profesionales en la materia.
El sector comercial al por mayor de mobiliario representa el 60% (2,243 ubicaciones)
de las cuales 301 se consideran empresas de gran tamaño por tener ingresos
superiores a los $50 millones de pesos anuales y contar con más de 50 empleados.
A pesar de la diferencia del 20% de participación en el mercado para los artículos
farmacéuticos la creación de eficientes rutas puede permitir el máximo
aprovechamiento del canal. Ver figura 4.5
80%, 621,211
20%21,212
Consultorios dentales de sector público y privado a nivel nacional
(Clave SCIAN 21212, 621211)
Sector Público
Sector Privado
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Figura 4.5 Porcentaje de comercios al por mayor de mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio y de productos farmacéuticos
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Este tipo de sector puede considerarse clave para que los recién egresados puedan
adquirir equipos nuevos y de segunda mano con el propósito de motivarles a la
práctica continua e incluso el desarrollo de su propio negocio.
De las 66 escuelas identificadas en la República Mexicana el 58% obedece a
escuelas privadas y el 42% a públicas a las cuales se les puede ofrecer paquetes
básicos, medios y Premium conforme a sus necesidades.
60%
40%
Sector ComercialClave SCIAN 435313, 433110
Comercio al por mayor demobiliario
Comercio al por mayor deartículos farmaceúticos
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Figura 4.6 Escuelas de educación superior del sector público y privado
Fuente: Aportación del equipo, 2017 La Ciudad de México es el estado que alberga el mayor número de centros educativos (12) donde puede aprovecharse a la fuerza de venta actual, seguida del estado de Veracruz (8). Figura 4.7 Escuelas de educación superior del sector público y privado con
carreras de odontología
Fuente: Aportación del equipo, 2017
58%
42%
Sector Educativo Potencial
Clave SCIAN 611311, 611312
Escuelas Privadas
Escuelas Públicas
2%
18%
9%
2%3%
2%3%
2% 2%
6%
12%
2%
5%
2% 2%3%
2% 2%3%
6%
2% 2%3% 3%
2% 2%
5%
Segmentación por Entidad Federativa
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4.7 Objetivo de ventas
Durante 2016 se obtuvo un total de ventas por $14,793,513.12 pesos, obteniendo
los mayores ingresos en el primer y segundo trimestre del mismo año con
$4,665,409.53 pesos y $3,696,903.37 pesos respectivamente, como se observa en
la tabla 4.8.
Tabla 4.8 Total de ventas en 2016, expresada en pesos mexicanos
Trimestre 2016 Promedio Trimestral
Observaciones
1 $ 3,696,903.37 $ 1,232,301.12
2 $ 4,665,409.53 $ 1,555,136.51 Máximo nivel de venta
3 $ 3,632,124.06 $ 1,210,708.02
4 $ 2,799,076.16 $ 933,025.39 Mínimo nivel de venta
Total $ 14,793,513.12
Fuente: Aportación del equipo, 2017
El objetivo de ventas para el año 2017 se realizó a través de un pronóstico de ventas
obtenido utilizando el método de promedios móviles, al considerar como base las
ventas totales del 2016. Los resultados han permitido determinar que la empresa
tendrá un crecimiento del 3.7% ($547,359.99 pesos) respecto del 2016. El
comportamiento se muestra en la figura 4.8.
Figura 4.8 Comportamiento de ventas 2016-2017
Fuente: Aportación del equipo, 2017
- 500,000.00
1,000,000.00 1,500,000.00 2,000,000.00 2,500,000.00 3,000,000.00 3,500,000.00
Comportamiento Ventas 2016-2017
2016 2017
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4.7.1 Objetivo de ventas para el supervisor
De acuerdo con los resultados obtenidos en pronóstico de ventas para 2017,
obtenido a través del método de promedios móviles, se determinó que el objetivo
de ventas para el supervisor será de $15,278,307.15 pesos, como se muestra en el
desglose mensual y trimestral de la tabla 4.9.
Tabla 4.9 Objetivo de ventas para el supervisor 2017
Fuente: Aportación del equipo, 2017
4.7.2 Objetivo de ventas para el vendedor
Los objetivos de venta para los vendedores de la empresa se distribuyen como
indica la tabla 4.10:
Tabla 4.10 Objetivo de ventas para el vendedor 2017
Vendedor Objetivo Anual Objetivo Trimestral Objetivo Mensual
1 Norte $ 5,092,769.05 $ 1,273,192.26 $ 424,397.42
2 Centro $ 5,092,769.05 $ 1,273,192.26 $ 424,397.42
3 Sur $ 5,092,769.05 $ 1,273,192.26 $ 424,397.42
Total $ 15,278,307.15 $ 3,819,576.79 $ 1,273,192.26
Fuente: Aportación del equipo, 2017
2017 Objetivo Mensual
Objetivo Trimestral
ENERO $1,315,011.12
$ 3,213,043.25 FEBRERO $1,018,234.59
MARZO $879,797.54
ABRIL $1,822,219.68 $ 5,114,827.86
MAYO $1,986,347.80
JUNIO $1,306,260.39
JULIO $1,422,308.25
$ 3,268,837.52 AGOSTO $1,020,286.73
SEPTIEBMRE $826,242.55
OCTUBRE $1,273,932.13
$ 3,681,598.52 NOVIEMBRE $967,049.32
DICIEMBRE $1,440,617.07
Total $ 15,278,307.15 $ 15,278,307.15
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Adicionalmente, se cuenta con una herramienta que permite identificar el
incremento o decremento de las ventas mensuales: Mapa mercadológico. Ver tabla
4.11.
Tabla 4.11 Mapa mercadológico
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Como se muestra en la tabla 4.11, durante el segundo y cuarto trimestre se llevan
a cabo 3 ferias que le dan a Gnatus ventas durante los meses consecutivos a la
realización de estas.
4.8 Esquema de incentivos
Comisiones
Los mejores vendedores deberán cobrar muy buenas comisiones.
Los que únicamente cumplen con un promedio normal no deberían cobrar
comisiones (o pequeñas).
Los que no hacen la cuota nunca, deben ser despedidos.
Trimestre Mes Variables
1
ENERO En el primer trimestre de cada año se presentan incrementos por las ventas realizadas en 2 de las exposiciones más importantes del ramo donde se tiene presencia: AMIC Y ARIC.
FEBRERO
MARZO
2
ABRIL
MAYO Exposición AMIC Dental (Agrupación Mexicana de la Industria y el Comercio Dental, A.C.)
JUNIO Las ventas subsecuentes a mayo son reflejo de la expo AMIC celebrada cada año.
3
JULIO Las ventas subsecuentes a mayo son reflejo de la expo AMIC celebrada cada año.
AGOSTO
SEPTIEBMRE
4
OCTUBRE Exposición ARIC (Asociación del Comercio y la Industria Dental)
NOVIEMBRE Exposición AMIC Dental (Agrupación Mexicana de la Industria y el Comercio Dental, A.C.
DICIEMBRE
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Las comisiones tendrán un porcentaje diferentes de acuerdo con los siguientes criterios:
Por volumen de venta mensual
Por cumplimiento de cuota
Por utilidad generada
Por compra de contado
Programa de incentivos
Capacitación
Dinero en efectivo,
Productos promocionales
Tiempo libre
Proceso de incentivación
Figura 4.9 Proceso de Incentivación
Fuente: Aportación del equipo, 2017
• Se reúne la gerencia de ventas y se establece una couta deventas mensual.
• Se comunica a los vendedores la cuota a alcanzar por vendedor.
• Los vendedores laboran en campo durante un mes.
• Los vendedores que hayan alcanzado o superado la cuota,reciben un incentivo en efectivo.
• Los demás vendedores son remunerados conforme a sudesempeño.
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Tabla 4.12 Propuesta de programa de incentivos
Fuente: Aportación del equipo, 2017
PROGRAMA DE INCENTIVOS
Técnica Objetivo Proceso
Horarios flexibles
Ayuda a aumentar la motivación.
Implementar ciertos días de trabajo desde el hogar (entre las 7:00hrs y las 10:00hrs.), manteniendo la cantidad de horas de trabajo
Viajes
Estimula a tu personal a lograr las metas de ventas antes de ir. Da a tus empleados una posibilidad de relajarse además de aprender nuevas técnicas.
Elegir un centro turístico y planear una sesión de entrenamiento especial y convivencia
Tiempo libre Levantar la moral. Se brindará tiempo libre extra a los empleados.
Regalos Motiva a la acción en el trabajo.
El empleado gana una cierta cantidad de puntos por tareas específicas, los que luego puede “canjear” para comprar los objetos que necesite.
Dinero en efectivo
El dinero es uno de los incentivos que genera mayor motivación entre los empleados.
Aumentos salariales, primas anuales, pensiones, bonificaciones, planes de préstamos o reembolsos de servicios médicos
Empleado del mes
Genera mayor colaboración y sentido de pertenencia
Reconocimientos de equipos Reconocimientos individuales
Felicitación en
cumpleaños
Hace sentir importantes a los empleados.
Saludar personalmente en los cumpleaños o fechas importantes a los empleados.
Día libre por cumpleaños
Hace sentir importantes a los empleados.
Otorgar el día de cumpleaños para que el colaborador pueda disfrutar de actividades con familia y amigos.
Elección de días libres de vestimenta y
salida temprano.
Crear un ambiente laboral positivo
Establecer un equilibrio entre el trabajo y el ocio es esencial para crear un ambiente laboral positivo.
Interés por su vida
Los trabajadores valoran mucho que los altos cargos se preocupen por su día a día.
Interactuar de forma directa con los empleados
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Bono de productividad
El bono de productividad es el pago que se realiza al trabajador en forma de
reconocimiento al aumentar o mejorar los resultados productivos, estos pueden ser
en efectivo o en especie.
Los programas de bono de productividad están soportados por diversos indicadores
que miden la productividad y la calidad:
Productividad directa
Productividad financiera
Puntualidad
Asistencia
Evaluación de servicio
Objetivos:
Beneficiar al trabajador y la empresa
Planes explícitos y fácil de entender para los trabajadores
Los bonos deben de motivar al empleado a ser más productivo
Retener al personal valioso
Ventajas del bono de productividad:
Enfoca a los empleados en metas fijas de desempeño
Los bonos son una forma de distribuir los éxitos entre los responsables
Proporciona una motivación verdadera
Determinación del bono de productividad
Existe un enfoque de 3 pasos para determinar el pago de incentivos:
Figura 4.10 Determinación del pago de incentivos
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Se define índices de medición de desempeño en que se basa el pago.
Determinar el tamaño del bono
Se establece una forma de pago y se le explica a detalle al empleado
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Tabla 4.13 Propuesta de beneficios adicionales
Técnica Objetivos Proceso
Bonos por desempeño
Ayuda a cumplir las ventas Si el empleado cumple con sus ventas, se le da una cantidad en modo de incentivo
Comisiones Motivarlo a hacer mayores ventas a las establecidas
Cuando el vendedor rebasa sus ventas o realiza una venta importante se le da un porcentaje del total de la venta
Seguros de vida Otorgar una indemnización a sus familiares en caso de fallecimiento
Seguros de gastos médicos
Cubrir los gastos en caso de un accidente laboral
Planes de retiro Garantizar un mejor futuro, mantener o mejorar su nivel de vida
Ayudar a que el empleado vaya depositando dinero de manera que se acomode para ir creando su fondo de ahorro
Fuente: Aportación del equipo, 2017 Plan de motivación
Figura 4.11 Plan de motivación
Fuente: Aportación del equipo, 2017
La fuerza de ventas se reúne una vez a la
semana.
Cada vendedor expresa sus casos
de éxito y de fracaso de la semana.
Se identifican los factores que estan
provocando los casos de fracaso.
Se trabaja con el manejo de la
frustración debido a los casos de fracaso.
Se buscan mecanismos para
mejorar y solucionar la situación de los casos de fracaso.
Se proyectan videos motivacionales y de
superación para alentar a la fuerza de ventas a no decaer o
frustrarse por los casos de fracaso.
El vendedor elige las mejores conductas y actitudes dirigidas a
un objetivo específico de ventas.
El vendedor actúa nuevamente.
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4.9 Proceso de venta
Proceso de venta PRAINCODERECI Es una técnica de venta que inicia con la entrevista y la sugerencia de la oferta en
forma tal que produzca una imprescindible curiosidad. Consiste en el seguimiento
de ciertos pasos con el fin de aumentar ventas.
Significado
Figura 4.12 Proceso Praincodereci
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Pre-contacto
Obtener y acumular la mayor cantidad de datos posibles con respecto al prospecto
(con relación a diversas áreas de su actividad y personalidad) con la finalidad de
conocerlo mejor y asegurar las posibilidades de éxito en la operación de ventas.
PR
• Pre-contacto
• Presentación
A• Atención
IN• Interés
CO• Convicción
DE• Deseo
RE• Resolución
CI• Cierre
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El pre-contacto servirá para:
"cuándo" se va a entrevistar al prospecto
"Dónde" se le va a entrevistar
"Quién" es el prospecto
"Qué" es lo que se le va a ofrecer
"Cómo" se le va a ofrecer
"Por qué" se le va a ofrecer
Es mejor generalizar sobre:
Nuestro producto
Nuestra empresa
Tener especial cuidado con respecto a:
Las circunstancias
La prevención inicial del cliente
Manejo de la entrevista
Adaptación
El vendedor debe observar las circunstancias en el momento, analizar y aprovechar
la más favorable.
Una oferta de unidades después del termino de carrera
Una oferta de regalos en época baja
Venta de refacciones en mantenimiento correctivo
Si no hay circunstancias favorables hay que crearlas.
Evita puntos negativos en la entrevista y aclarando todas las inquietudes del cliente
o prospecto utilizando para ello la ley o la técnica de las 7Q:
Que tiene necesidades y nosotros las conocemos
Que las necesidades que tiene se puedan satisfacer
Que nosotros tenemos su satisfactor
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Que el satisfactor que tenemos es el adecuado para él
Que podemos mostrar que nuestro producto es el adecuado para él
Que el satisfactor para sus necesidades se encuentra en nuestro producto
Que tenerlo ahora, supone una ventaja y un beneficio
El contenido de la exposición debe estar en lenguaje común o técnico de
acuerdo con perfil del cliente.
Evitar leyes para lograr la atención del prospecto
Monodeísmo. No se puede atender a dos cosas al mismo tiempo
Fijación. La atención puede forjarse en ideas y objetivos, así como en
percepciones y vivencias.
Afectación. Si la atención se fija en algo, es porque ese algo no afecta de
ninguna manera y lo relaciona con su vivencia.
Prioridad. La mente nunca está en blanco, siempre está ocupada y
pensando en algo.
Presentación
Es el acercamiento psicológico e iniciación de la entrevista con la sugerencia de la
oferta en forma tal que produzca una imprescindible curiosidad. El primer contacto
con el cliente es de máxima importancia porque la primera impresión recibida por el
cliente difícilmente se modificará en el resto del tiempo de la venta.
Atención
consiste en crear un estado perceptivo tal en el cliente y / o el prospecto, que le
permite escuchar, atender y asimilar la presentación de la oferta.
Interés
Es la presentación de los argumentos de ventas. Las áreas de influencia argumental
del producto son tres:
Deseos de posesión
Imaginación (soñar con las ventajas de la posesión)
Credibilidad del cliente “El que sabe, pero no sabe demostrar que sabe, es
como si no supiera”
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Convicción
Es el momento de la presentación de las pruebas, hechos y demostraciones que
corroboren las afirmaciones de lo argumentado.
El interés sostenido, madurado y aumentado, se convierte en convicción. Deberán
contener las ocho “C” de la convicción.
Las demostraciones deben ser:
Claras
Concisas
Completas
Contundentes
Complementarias
Convincentes
Constructivas
Correctivas
Crear la sensación de que ya tiene el producto, que ya tiene la solución que le brinda
el producto, ansiedad o temor de perder el producto, si no decides comprar.
Deseo
El deseo es el momento adecuado para manejar las motivaciones del prospecto
aplicando todas las técnicas propias de la venta.
Resolución
Es el momento de desvanecer las barreras que se interpongan en la toma de
decisión. En este paso existe una serie de resistencias, excusas y objeciones que
hacen que el prospecto se muestre indeciso.
Resistencias:
Costumbre
Afán De Obtener La Ventaja
Hecho De Posponer La Venta
Temor
Excusas:
No tengo dinero
No se vende en mi negocio
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Nunca lo piden
Los representantes de su empresa, nunca me visitan
No lo conocen
No tengo tiempo de atenderle
No me interesa
Le falta publicidad
Las objeciones se clasifican en: falsas, de prueba y sinceras.
Falsa: Para hacerle la compra necesito de un descuento extra
De prueba: Necesito mayor plazo
Sinceras: Su producto está más caro que el de la competencia.
Cierre
El cierre es el momento en el que hay que arriesgar todo. Un cierre no debe ser
considerado como el paso en el que se concluye con el prospecto, sino como un
clímax dentro del proceso de ventas que ha de conducirnos a un mejor conocimiento
del prospecto, para convertirlo en nuestro amigo y atender en forma oportuna y
eficaz sus problemas, sus necesidades, conforme a su capacidad de compra.
4.14 Supervisión de ventas
Tabla 4.14 Planificación de actividades
Actividades Si No
Efectúa análisis del cumplimiento de cuota con relación a su presupuesto de ventas
Posee los documentos al momento de la cobranza del día
Selecciona y posee material promocional en cantidad suficiente para la ruta
Presenta apariencia personal adecuada: cumple con las normas de higiene personal, uso adecuado del uniforme de trabajo.
Tiene el material de trabajo ordenado adecuadamente
Revisa los datos fundamentales del cliente: saldo disponible, estatus de bloqueo.
Revisa histórico de ventas del cliente para preparar estrategias de ventas y anticipa posibles objeciones
Revisa y analiza promociones y descuentos vigentes
Total
Fuente: Aportación del equipo, 2017
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Tabla 4.15 Conocimiento del producto
Nivel alto Nivel medio Nivel basico Insuficiente
Gestion de zona y organización
Preparacion de la visita
Toma de contacto
Descubrir
Argumentar
Demostrar
Objeciones
Concluir
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Tabla 4.16 Formato de Desempeño de los vendedores
MB: Muy Deficiente D: Deficiente R: Regular B:Bien MB:Muy Bien
No Factores MD D R B MB
1 Cumplimiento de objetivos de venta
2 Utilidad generada
3 Logro de nuevos clientes
4 Monto promedio de facturas
5 Numero de facturas en el periodo
6 Atención y servicio al cliente
7 Participación en cobranza
8 Información sobre la competencia
9 Elaboración y cumplimiento del plan semanal de trabajo
10 Administración del tiempo
11 Numero de cancelaciones y devoluciones
12 Reducción de gastos
Total (Suma de positivos menos negativos) =
Fuente: Aportación del equipo, 2017
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153
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Tabla 4.17 Reporte de visitas a clientes
VENDEDOR: FECHA:
No Hora
Aprox Prospecto o cliente
Dirección Tel Objetivo Observaciones
1
2
3
4
5
Visitas planeadas: Monto de cobranza:
Entrevistas realizadas:
Monto de
descuentos otorgados:
Ventas concretadas:
Firma del vendedor:
Monto total de pedidos:
Firma del
supervisor:
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Tabla 4.18 Fichas de clientes frecuentes
Datos del Cliente
Frecuencia de la visita Nombre Correo Estado Teléfono
Mensual Forma De Pago Última Visita Realizada
Trimestral
Anual Crédito Fecha:
Volumen De Pedido Del Año Anterior
Contado
Gama De Productos Interés
Observaciones:
Fuente: Aportación del equipo, 2017
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Esto nos permitirá evaluar:
El tiempo transcurrido desde la última visita.
La rotación del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese período.
La frecuencia de pedidos del cliente
Tendencias del mercado
4.11 Programa de ventas
Tabla 4.19 Planeación semanal de actividades del Gerente de ventas
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Cronograma de Actividades Semanal Gerente de Ventas
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
ACTIVIDAD L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
Lista de prospectos mensual
Revisión de Histórico de venta
Evaluación a la fuerza de ventas
Análisis de
Cumplimiento de objetivos de venta
Información sobre la competencia
Revisión de Tendencias del mercado
Reunión de motivación del equipo de ventas
Capacitación al equipo de ventas
Estatus y observaciones de ventas y visitas
Reporte de ventas cerradas y número de
clientes visitados
Análisis de ganancias obtenidas
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
Tabla 4.20 Planeación semanal de actividades del vendedor
Fuente: Aportación del equipo, 2017
Cronograma de Actividades Semanal Vendedor
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
ACTIVIDAD L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
Revisión de análisis de promociones y
descuentos vigentes
Lista de prospectos mensual
Prospección de clientes
Visitas a clientes
Entrega de reportes
Gestion de zona y organización
Información sobre la competencia
Revisión de Tendencias del mercado
Reunión de motivación
Capacitación
Estatus y observaciones de ventas y visitas
Reporte de ventas cerradas y número de
clientes visitados
Análisis de resultados obtenidos con el
supervisor
Análisis de ganancias obtenidas
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
CONCLUSIONES Las ventas son uno de los pilares fundamentales de cualquier organización, debido
a que son las generadoras de ingresos en casi todas las organizaciones, ahí radica
la importancia del área de ventas, y si ésta no cuenta con una buena organización
y estructura no generará los recursos suficientes para que sea posible seguir
operando y generando ganancias.
Dada la importancia del área de ventas y como resultado del estudio diagnóstico
que se realizó a la empresa GNATUS S.A. de C.V. pudimos concluir que la empresa
no contaba con un área de ventas definida lo que dificultaba su funcionamiento, y
por ende su comercialización se veía afectada.
Dado lo anterior, se decidió proponer un plan de ventas en el cual se definieran la
estructura del departamento y las funciones de cada uno de los puestos del área.
Así mismo se plantearon las políticas que permitan al área tener un mejor control
de sus procesos.
Otro elemento de importancia recae en el recurso, por ello se propuso un esquema
de incentivos que ayudará a fortalecer la identidad organizacional y satisfacción de
los vendedores.
Dado lo anterior, el equipo de trabajo espera que, al realizarse la implementación
de cada una de las estrategias propuestas, logren la maximización de la
comercialización de sus productos.
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RECOMENDACIONES
Mapear a los clientes potenciales por zona
Identificar y generar alianzas con el mercado potencial en la zona norte del
país.
Crear alianzas estrategias con sector gobierno e instituciones de educación
superior que impartan carreras de Cirujano Dentista, Odontología o afines.
Definir cuota de ventas, y porcentaje de comisiones para cada vendedor.
Implementar actividades que mejoren la sinergia organizacional.
Generación de manuales que sienten las bases para la operación de los
distintos departamentos
Mejorar el servicio técnico con más personal para que puedan atender a
todas las zonas del país
Rediseñar página web y generar mayor presencia en redes sociales
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GLOSARIO Acometerlo. Atacar con ímpetu y fuerza contra algo o alguien. Almacenaje. Acción de resguardar determinados productos en un espacio determinado. Arancel. Tributo que es aplicado sobre los bienes que son objeto de importación o exportación Cirujano dental. Médico que se especializa en la cirugía dental. Trata los trastornos de los dientes, la boca, las encías y la mandíbula. Concesionarios. Son aquellas personas o empresas que cuentan con la adjudicación de un producto para comercializarlo. Consecución. Acción de conseguir. Dentista. También denominado odontólogo, es el especialista que se dedica profesionalmente al cuidado y tratamiento de las enfermedades de los dientes. Derecho internacional privado. Rama del derecho que tiene como objeto los conflictos de competencia internacionales, los conflictos de leyes internacionales, la cooperación procesal y determinar la condición jurídica de los extranjeros. Derecho internacional público. Ordenamiento jurídico que regula el comportamiento de los Estados y otros sujetos internacionales, en sus competencias propias y relaciones mutuas, sobre la base de ciertos valores comunes, para realizar la paz y cooperación internacionales, mediante normas nacidas de fuentes internacionales específicas. Distribución. Actividad en la cual se hace llegar el producto al consumidor final. Endodoncia. También conocida como tratamiento de conductos, es el procedimiento que utilizan los odontólogos para eliminar -en parte o en su totalidad- la pulpa del diente y sellar el conducto pulpar. La pulpa es la parte más interior del diente y está constituida por un tejido blando que contiene los nervios y los vasos sanguíneos. Estrategia. Es un programa general de acción o un plan de utilización de recursos para lograr metas u objetivos. Estratificación. Acción de estratificar, es decir dividir en capas o serie de capas una cosa. Globalización. Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. Hito. Acontecimiento puntual y significativo que marca un momento impactante en el desarrollo de un proceso o en la vida de una persona. Intermediarios. Son aquellas empresas que se dedican a la distribución de productos, se encuentran entre el productor y el consumidor quienes generalmente son independientes del mismo. Ítem. Cada una de las partes individuales que conforman un conjunto. Mayoristas. Son intermediarios entre el productor y el minorista, quienes compran al productor en grandes cantidades. Método Delphi. Técnica de comunicación estructurada, desarrollada como un método de predicción sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos.
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Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Minoristas. Son intermediarios que generalmente compran a través de un mayorista grandes cantidades, pero venden menores cantidades al consumidor final, también son llamados detallistas. Objetivo. Resultados específicos que se desean en un periodo determinado. Organización Mundial de Comercio. Es el foro de negociación en el que se discuten las normas que rigen el comercio en los países de todo el mundo. Ortodontista. Especialista en ortodoncia Ortodoncia. Especialidad de la odontología que se encarga de la corrección de los dientes y huesos posicionados incorrectamente. PIB. Producto interno bruto Política. Enfoque determinado para manejar asuntos de rutina o situaciones recurrentes de manera eficaz y eficientemente. Procedimiento. Es la descripción detallada de pasos específicos para llevar a cabo una acción. Promoción de ventas. Es una variable de la mezcla de promoción o comunicación comercial, que incluye incentivos a corto plazo para el consumidor final y a los integrantes del canal. Publicidad especializada. Es la publicidad que requiere de un diseño singular debido a las características del producto que no se puede aplicar al mercado en general, pudiendo utilizar un lenguaje o información sensibles para los especialistas a los que va dirigida, utilizando de igual manera publicaciones aplicables a dicho segmento de mercado. Relaciones públicas. Es una disciplina previamente planificada desarrollada estratégicamente la cual, es una comunicación dirigida a un público interno y externo que escucha y atiende sus necesidades con el fin de construir y mantener la imagen positiva de la empresa. Tácticas. Acciones diarias que componen el plan estratégico. Venta personal. Es una variable de la mezcla de promoción o comunicación comercial, en la cual un agente de ventas promociona, ofrece o vende un producto de manera personal a un consumidor final.
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ANEXOS
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ANEXO 1.1 Entrevista de profundidad Fecha: ___________________
Puesto: _________________ INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA EMPRESA
GNATUS S.A DE C.V. OBJETIVO: Conocer la visión con la que cuenta el responsable a nivel gerencial de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V. La información obtenida será utilizada con fines académicos. INSTRUCCIONES: Lea detenidamente y seleccione la respuesta con la que con la que se sienta identificado(a).
Sexo: M F
1. ¿Cuál es el giro comercial de empresa GNATUS, S.A. DE C.V.?
Ventas Servicios Administrativo Distribución
2. ¿Cuáles son las principales funciones que usted desempeña?
Venta directa
Venta Consultorios
Levantar / tomar pedido
Crear nuevos clientes
3. ¿Cuenta con un departamento de ventas?
Si No, ¿Por qué?
4. ¿Considera usted que el área de ventas está correctamente estructurada?
Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?
5. ¿Conoce el organigrama?
Si No
6. ¿Cuenta con un gerente de ventas?
Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?
7. ¿Sabe con cuántos vendedores cuenta la empresa?
Si No
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
8. ¿Cuántos vendedores tiene a su carga?
9. ¿Cuenta con alguna herramienta para medir la actividad y efectiva de la fuerza de ventas?
Si, ¿Cuál? No
10. ¿Considera que posee el apoyo y colaboración de cada uno de los vendedores?
Si No, ¿Por qué?
11. ¿Considera adecuado el perfil de sus vendedores?
Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?
12. ¿Qué características considera que debe tener la fuerza de ventas?
1) Proactividad 2) Puntualidad 3) Compromiso
4) Conocimiento técnico
13. ¿De qué manera motiva a su fuerza de ventas?
a) Reconocimiento b) Bonos c) Premios d) Otros ¿cuáles?
e) ninguno
14. ¿Considera que el equipo de ventas cuenta con las herramientas para poder
cumplir sus objetivos?
Si, ¿cuáles son? No, ¿Por qué?
15. ¿Con cuántos distribuidores cuenta su empresa?
5 distribuidores 10 distribuidores Más de 20 distribuidores
16. ¿Cuándo fue la última vez que se realizó la afiliación de un nuevo distribuidor?
1 mes 3 meses Más de 6 meses
Nunca
17. ¿Conoce usted todas las líneas de productos que comercializa?
Si No
18. ¿Podría mencionar algunos?
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19. ¿Cuáles son los productos que presentan mayor demanda?
a) Sillones
b) Piezas de mano
c) Rayos x
20. ¿Conoce todas las características, propiedades y beneficios de estos
productos?
Si, ¿Cuáles son? No
21. ¿Qué consideraría usted como una desventaja de los productos que
comercializa? Mencione el por qué.
22. ¿Cuál es la ventaja que cree que tengan sus productos? Mencione el por qué.
23. ¿Cree que esa ventaja es fácil de igualar por los competidores?
Si No, ¿Por qué?
24. ¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su empresa?
Si, ¿Cuál? No, ¿Por qué?
25. ¿Considera usted que los medios de comunicación que maneja la empresa son
los adecuados para tener contacto con sus clientes?
Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?
26. ¿Considera usted que los productos que ofrece a sus clientes son los
apropiados para satisfacer al usuario final?
Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?
27. ¿Cómo considera usted la calidad de sus productos?
Buena Regular Mala
28. ¿Cuáles son los factores internos que usted considera afectan las ventas?
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
29. ¿Brinda capacitación a sus vendedores?
Si, ¿de qué tipo? No, ¿Por qué?
30. ¿Con qué frecuencia brinda capacitación a sus vendedores?
Cada mes Cada 3 meses Cada 6 meses
31. ¿Participa en ferias comerciales odontológicas?
Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?
32. ¿Por favor mencione el nombre de las ferias comerciales a las que acuden?
33. ¿Piensa seguir participando en ellas?
Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?
34. ¿Cuáles son los meses que representan su mayor número de ventas? Mencione
el por qué.
35. ¿Cuál es la temporada más baja en cuanto a ventas? Mencione el motivo.
Agradecemos su colaboración, ¡Que tengo un excelente día!
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ANEXO 1.2 Encuesta a la fuerza de ventas
Fecha: ___________________
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA EMPRESA
GNATUS S.A DE C.V.
OBJETIVO: Identificar la forma en que el equipo de ventas comercializa el equipo dental de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V
La información obtenida será utilizada con fines académicos.
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente y seleccione la respuesta con la que con la que se sienta identificado(a).
Sexo: M F
Escolaridad: _________________ Antigüedad: _________________
1. ¿Usted tiene conocimiento específico de la línea de productos que comercializa
la empresa GNATUS?
Si No
2. ¿Cuáles son:
3. ¿Ha recibido capacitación? (Si su respuesta es no, por favor pasar a la pregunta
7).
Si No
4. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido?
Ventas Producto De otro tipo ¿Cuál?
5. ¿De qué manera ha recibido la capacitación?
Presencial En línea (on-line)
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
6. ¿Cuándo fue la última vez que recibió capacitación?
a) Menos de un mes
b) Más de tres meses c) Más de 6 meses d) Nunca
7. ¿La empresa cuenta con un manual de ventas y/o políticas de venta? (Si su
respuesta es no, por favor pasar a la pregunta 9)
Si No
8. ¿Aplica las políticas de ventas?
Si No A veces
9. ¿Tiene establecido una cuota de ventas?
Si No ¿Cuánto?
10. ¿Afilia nuevos clientes?
Si No
11. ¿Cuántas afiliaciones ha logrado en el último trimestre?
1-3 4-6 Más de 6
12. ¿Qué producto o línea de productos es la que más vende? Valore del 1 al 5, siendo el 5 el que más vende y el 1 el que menos vende.
Líneas de producto 1 2 3 4 5 Odontología Podología Imagen Medical
13. ¿Tiene usted un proceso de ventas establecido
Si No ¿Cuál?
14. ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrenta al vender el producto?
a) Servicio Post Venta
b) Facilidades de pago
c) Precio d) Calidad del producto
e) Tiempos de entrega
f) Desconocimiento de la marca
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15. ¿Qué factores considera que pueden mejorar su desempeño de ventas?
a) Puntualidad de entrega
b) Compromiso c) Conocimiento del Producto
d) Amabilidad e) Capacitación
16. ¿Cuál es el motivo por el que labora en GNATUS?
a) Sueldo
b) Incentivos
c) Disponibilidad de horarios
d) Comisiones e) Plan de carrera
17. ¿Considera que los estímulos que recibe son los adecuados?
Si No
18. ¿Por qué?
19. ¿Conoce la forma de pago de sus comisiones?
Si No ¿Cuáles son?
Agradecemos su colaboración, ¡Que tengo un excelente día!
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ANEXO 1.3 Género de los vendedores
ANEXO 1.4 Escolaridad
14%
43%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Posgrado Superior
% V
en
ded
ore
s
Escolaridad
Posgrado Ingenieria Licenciatura
86%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Hombres Mujeres
% V
en
ded
ore
s
Sexo
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.5 Antigüedad
ANEXO 1.6 Conocimiento específico de las líneas de producto
100%
00%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
% V
en
ded
ore
s
¿Usted tiene conocimiento específico de la línea de productos que comercializa la empresa Gnatus?
14%
29% 29% 29%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Menos 1 año 2 años 3 años 4 años
% V
en
ded
ore
s
Antigüedad
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.7 Conocimiento sobre las líneas de producto
ANEXO 1.8 Aplicación de capacitación
86%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
% V
endedoere
s
¿Ha recibido capacitación?
100% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Odontología Imagen
% V
en
ded
ore
s
¿Cuáles son las líneas de producto que conoce?
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ANEXO 1.9 Tipos de capacitación impartida
ANEXO 1.10 Forma de impartir la capacitación
83%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Presencial On line
% V
en
ded
ore
s
¿De qué manera ha recibido la capacitación?
33% 34% 33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Ventas y Producto Producto Ventas
% V
en
ded
ore
s¿Qué tipo de capacitación ha recibido?
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Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.11 Segmentación sobre los periodos de capacitación
ANEXO 1.12 Conocimiento sobre manuales o políticas de venta
43% 43%
14%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Menos de un mes Más de tres meses Más de 6 meses Nunca
% V
en
ded
ore
s
¿Cuándo fue la última vez que recibió capacitación?
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
% V
en
ded
ore
s
¿La empresa cuenta con un manual de ventas y/o políticas de venta?
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.13 Aplicación de las políticas de venta
ANEXO 1.14 Delimitación de cuotas de ventas
0
28%
58%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No No se A veces
% V
en
ded
ore
s
¿Aplica las políticas de ventas?
57%
29%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No No se
% V
en
ded
ore
s
¿Tiene establecida una cuota de ventas?
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.15 Cuotas de ventas alcanzadas
ANEXO 1.16 Afiliación de clientes
86%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Depende del objetivo 336,000.00
% V
en
ded
ore
s
¿Cuál es su cuota de ventas?
86%
14%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
% V
en
ded
ore
s
¿Afilia nuevos clientes?
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.17 Periodicidad de afiliaciones realizadas
ANEXO 1.18 Líneas de productos con mayor número de ventas
70%
15% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1 a 3 Más de 6 No afilian
% d
eV
en
ded
ore
s
¿Cuantas afiliaciones ha logrado en el último trimestre?
89%100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Imagen (La que menos venden) Odontología (La que más venden)
% V
en
ded
ore
s
¿Qué producto o línea de productos es la que más vende?
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.19 Establecimiento de un proceso de ventas
ANEXO 1.20 Principales Obstáculos para la venta de productos
57%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No
% V
en
ded
ore
s
¿Tiene usted un proceso de ventas establecido?
Si
No
57%
43% 43%
14%
71%
57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
ServicioPostVenta
Facilidad depago
Precio Calidad deproducto
Tiempos deentrega
Desconocimientode la Marca
% V
endedore
s
¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrenta al vender el producto?
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.21 Factores que pueden mejorar la venta
ANEXO 1.22 Causas de Integración a GNATUS
86%
43%
14% 14% 14% 14%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Puntualidadde entrega
Compromiso Entrega deequipos
completos
Conocimientodel producto
Capacitación Campañas
% V
en
ded
ore
s
¿Qué factores considera que pueden mejorar su desempeño de ventas? (Se eligio mas de una opción)
25%
13%
38%
13% 13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Sueldo Incentivos Disponibilidadde horarios
Comisiones Plan decarrera
Otros
% V
en
ded
ore
s
¿Cuál es el motivo por el que labora en GNATUS?
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.23 Percepción sobre estímulos recibidos
ANEXO 1.24 Opinión negativa de los estímulos recibidos
29%
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Si No
% V
en
ded
ore
s
¿Considera que los estímulos que recibe son los adecuados?
57%
14% 14% 14% 14% 14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajascomisiones
Sueldo bajo No dan aunto El tratopersonal
Precioselevados
Pocapresencia
% V
en
ded
ore
s
¿Por qué considera que los estímulos que recibe no son adecuados? (Se eligio más de una opción)
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.25 Pago de comisiones
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
% V
en
ded
ore
s
¿Conoce la forma de pago de sus comisiones?
Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”
Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.
ANEXO 1.26 Matriz de Congruencia
Título Propuesta de un plan de ventas para maximizar la comercialización de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V.
Hipótesis En la medida en la que se aplique un plan de ventas para la empresa GNATUS, S.A. DE C.V. se maximizará la comercialización.
Planteamiento del Problema
Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS ¿se maximizará la comercialización?
Objetivos de Investigación
Variables
Preguntas de Investigación
1. ¿Si se diseña un plan de ventas para la
empresa GNATUS
se motivará a los vendedores para maximizar la comercialización? 2. ¿Si se diseña un plan de ventas para la
empresa GNATUS
se vencerán los 3 factores internos que afectan de manera negativa las ventas durante el proceso de comercialización? 3. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se maximizará la comercialización? 4. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se vencerán los obstáculos a los que los vendedores se enfrentan en la comercialización?
General Diseñar un plan de ventas para la empresa GNATUS
mediante el estudio de caso con la finalidad de maximizar la comercialización en un periodo de seis meses.
Específicos 1. Investigar cuáles son los 2 elementos que integran un plan de ventas en 30 días. 2. Construir un estudio de caso que permita a la empresa GNATUS maximizar la comercialización en 30 días. 3. Elaborar un plan de ventas que le permita a la empresa GNATUS estructurar un área de ventas.
Independiente
Plan de ventas
Dependiente
Comercialización