Post on 30-Oct-2015
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 1/24
CompartiendoExperiencias
C ASO
Agosto del 2003, Número 2
KOLA
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 2/24
EditorialEditorial Al presentarles el editorial de este
segundo número de "Compartiendo Experien-
cias", me parece apropiado comentar la
razón y los alcances de su título.
Quienes nos dedicamos a tareas de
dirección, sabemos bien la importancia de
contar con experiencias que enriquezcan
nuestro actuar. Sin embargo, por sí sola, la
experiencia no es suficiente para acertar en
nuestros juicios. Como bien señala Carlos
Llano, "la experiencia vale para el diagnósti-
co por lo que tiene de "ejercicio" acumulado,no por lo que tiene de "conocimiento"
acumulado. La experiencia tiene validez por-
que desarrolla la habilidad para diagnosticar,
y no porque acumula conocimientos...".
En efecto, pretender copiar las
experiencias ajenas, puede resultar nefasto,
ya que las situaciones empresariales, aún
cuando tengan muchas similitudes, son
únicas, y presentan miles de circunstancias
que aunque parezcan pequeñas, pueden ser
fundamentales para que la pretendida
adaptación de una experiencia ajena resulte
inapropiada. Cuando un directivo basa su
acción buscando experiencias para copiar,
limita sus propias capacidades, y acertar
deviene en casualidad. Ese no es el beneficio
de la experiencia; ésta debe facilitar al
directivo ensanchar su capacidad de decisión,
ya que la forma en que otros directivos han
tratado situaciones similares, le permite ver
el esquema y el proceso racional empleado en
esas concretas circunstancias. La experiencia
será útil si induce a la reflexión: Si un
directivo no piensa con orden, no podrá
emitir juicios acertados. Además, el éxito o
fracaso habidos serán motivo para a su vez,comprobar la lógica de las decisiones.
Así, al presentarles a ustedes estos casos,
verdaderas experiencias empresariales, busca-
mos enriquecer la habilidad directiva que ya
poseen. Esto se amplía y profundiza con los
sugerentes aportes que realizan los
distinguidos directivos que comentan el caso,
compartiendo así sus propios puntos de vista,
avalados por su saber y sus experiencias
personales. En suma, un conjunto enrique-
cedor del que queremos sean beneficiarios, y
esperamos que en un futuro, también
protagonistas.
José Ricardo Stok Capella
Director General del PAD
Escuela de Dirección de la
Universidad de Piura
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 3/24
Kola Real*
"Kola Real es para aquellas personas para las que ahorrar es importante, para aquellas que piensan
que pueden tener mayor beneficio por cada sol... que es tan difícil de ganar en nuestro país."
"Nuestra ventaja diferencial es ofrecer más de dos medianas a precio de un sol".
2
* © PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, agosto de 2002. Adaptación del caso elaborado por el profesor Miguel Ferré y Gabriel Natividad, abril de2002, para servir de base de discusión y no como la ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Prohibida su reproducción total o parcial. Para uso exclusivo de Amrop Hever.
Carlos Añaños, Director Ejecutivo de Industrias Añaños, al finalizar diciembre de 1998, comentaba sobre cómo la empresa debía
enfrentar el entorno en los próximos meses y viendo los estados financieros consolidados del grupo, trataba de explicar el
importante incremento sobre las ventas de años anteriores.
Hacia fines de los años ochenta -
durante el gobierno de Alan García - el país sufríauna escasez general de alimentos de consumo masivo
en la mayor parte de los departamentos de la sierra
sur del Perú, y entre varios, una deficiente
distribución de bebidas gaseosas, debida
principalmente a la falta de acceso a las carreteras.
Esta situación era aún más grave en la ciudad de
Ayacucho, donde se originó la lucha subversiva del
grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y
1992 ocasionaría más de veinte mil muertos en todo
el país, fenómeno que entre otros perjuicios, no
permitía la entrada de camiones, especialmente si
comercializaban productos extranjeros.
El contexto social que vivía el país, y en particular la
familia Añaños, se agravaba con las acciones que
tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona,
que no les dejaba trabajar y que impulsaron al jefe
de familia, Sr. Eduardo Añaños, propietario de un
fundo situado a 100 Km. de Ayacucho, a buscar otras
posibilidades de negocio en la zona.
Es así que la empresa Kola Real se fundó el 23 de
junio de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo ladirección de Eduardo Añaños y su hijo mayor, Jorge,
quien es ingeniero agrónomo y que hasta ese
entonces era distribuidor de cerveza en la zona. Al
siguiente año, Alvaro, otro hijo del señor Eduardo,
comenzó a administrar la planta y su hijo menor,
Carlos, se encargó de la labor de logística. Un año
más tarde se unen a la empresa sus otros hijos,
Angel y Arturo. Así, toda la familia se comprometió
en el negocio de fabricación y comercialización de
Kola Real.
Para el ingreso al mercado se tomó la idea de
envasar la bebida en envases de cerveza de 620 ml,
tal como lo hacían en ese momento sus
competidores locales en Ayacucho. Era una
costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza
usados para embotellar gaseosa.
En 1991 empiezan a operar una nueva planta en
Huancayo, con una máquina manual que procesaba
Historia
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 4/24
aproximadamente 50 cajas diarias y requería de 15
trabajadores .Al mismo tiempo se abre una planta enla ciudad de Andahuaylas (Apurímac).
Posteriormente, entra en operación una pequeña
planta en Huaura. La aceptación del producto fue
tan buena, que obligó a trabajar 24 horas al día,
incluso algunos domingos y feriados. En 1993,
previa evaluación de la población, el clima y las
ventajas tributarias que ofrecía la zona de Selva y
frontera, se decidió instalar una planta pequeña en
Bagua cuya capacidad instalada también quedó
limitada por la gran demanda y preferencia
conseguida por Kola Real. La competencia reaccionó
y decidió bajar sus precios de S/. 17 a S/. 9 por caja
(47%) en la zona de Bagua mientras que en Sullana,
Piura, Chiclayo, Trujillo se mantiene el precio de S/.
17. Esta presión de la competencia provoca una
En 1996 se tomó una decisión sumamente
importante: comercializar y producir Kola Real en laciudad de Lima, capital del Perú, debido al éxito
alcanzado en los mercados de Piura, Chiclayo y
Trujillo. La planta se ubicó en Huachipa (altura del
Km. 8.5 de la carretera central de Lima), lugar con
amplio espacio, de bajo valor de terreno y con
abundante agua en el subsuelo. Casi al mismo
tiempo se instala una planta en la ciudad de
Cajamarca. En 1998, se instaló una planta en la
ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la
cual ya no podía ser satisfecha por las plantas de
Sullana y Lima.
En todos esos años, el crecimiento de Kola Real se
iba financiando con los fondos generados por las
operaciones así como con el apoyo de los
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 5/24
El entornoeconómico.
Perú, un país con 26 millones de
habitantes con más de un 30% de concentraciónpoblacional en Lima, se hallaba en la senda de la
prosperidad moderada respecto de la llamada década
perdida del ochenta. La economía avanzaba, aunque
no a un gran ritmo. La inflación se había
controlado; la devaluación estaba en niveles
razonables. A pesar de las cifras de crecimiento y
recuperación económica general, la demanda interna
no tenía cómo recuperarse.
El nivel de ingreso familiar en el Perú había tenido
una trayectoria en un inicio creciente para luego
detenerse y contraerse. Una característica perma-
nente del mercado peruano ha sido la alta propor-
ción de personas con bajos ingresos, comparada con
la de países desarrollados. Dejando a un lado los
efectos transitorios de una recesión - lo cual es
típico de todo ciclo económico -, la economíaperuana podría considerarse pobre y pequeña.
Usando este hecho como base para decisiones, la
estrategia de las grandes empresas locales se ha
enfocado en los noventa en hacer negocios en los
segmentos más rentables de la población - gente
que puede pagar por los productos según las reglas
de mercado tradicionales y con un precio
relativamente alto o moderado -, los niveles
socioeconómicos altos del país. Las empresas de
consumo masivo no se preguntaban por qué había
tan bajos consumos per cápita en la mayoría de
productos y servicios en el país, porque ya tenían
una explicación fácil: "sólo hay 2 millones de
consumidores en el Perú". Algunas cifras de esta
realidad se presentan en el cuadro 1.
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 6/24
Según información oficial, en el Perú existían a fines de 1997 cerca de 400 embotelladoras
dispersas en la geografía de costa, sierra y selva, aunque sólo 29 figuraban entre las tres mil empresas más
grandes del Perú, con ventas anuales entre S/.4 millones y S/.300 millones. Sin embargo, el grado de
concentración de las principales empresas era alto, llegando cuatro empresas a constituir un bloque de
participantes que dictaban las reglas al mercado en cuanto a precios, presentaciones, etc., y que en líneas
generales eran seguidas por los analistas y oficinas del gobierno para el cálculo de la producción total de la
industria a nivel nacional.
G Embotelladora Latinoamericana (ELSA) - Empresa fabricante de Coca-Cola, el producto líder del mercado,
junto con Fanta, Sprite y otras.
G J.R. Lindley - Sumada a Corporación Inca Kola, empresa dueña de la marca, es la empresa fabricante de Inca
Kola, la otra bebida líder del Perú que por estrecho margen suele disputar el primer lugar.
G Compañía Embotelladora del Pacífico S.A. (CEPSA) - Empresa fabricante de Pepsi, Crush y 7-Up.
G Embotelladora Rivera (EMRISA) - Con plantas en el norte (Sullana) y en el norte chico (Barranca), EMRISA
tenía la franquicia para producir Pepsi en esas zonas y contaba con una gaseosa con presencia regional,
Concordia. Era conocida por estar beneficiándose de los incentivos de zona de frontera con exoneración de
impuestos.
La estructurade la industria.
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 7/24
Los productos que ofrecían las empresas
embotelladoras en la década de los noventa no
brindaban una gama surtida de presentaciones
(envase, contenidos, marcas) que permitiera una
mayor conveniencia a los consumidores. Sin
embargo, a fines de los noventa empezaban a
sentirse pasos diferentes en la industria, no
precisamente dados por sus principales
participantes. En el año 1998 las presentaciones
variaron significativamente. El consumo de la
variedad 500 ml aumentó cinco puntos
porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro
mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de
Kola Real habían detectado oportunidades en el
envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor
de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola),
introduciéndose en el mercado de Lima con un
estaba introduciéndose sino tímidamente, para un
consumidor que podía pagar por quedarse con el
envase, ofertándose a precios elevados para las
gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio,
generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que
también tenían precios elevados.
La distribución capilar de las bebidas era uno de los
grandes dolores de cabeza de la industria en el
Perú, ya fuera con distribución vertical u horizontal.
Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y
restaurantes hacia 1996, a lo cual había que sumar
los pequeños puntos de venta ("ambulantes"). Se
calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas
a nivel nacional.
Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la séptima
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 8/24
Embotelladora Latinoamericana S.A.(ELSA) registró en 1998 pérdidas por US$ 8.71 MM,322% mayores que las registradas en 1997, a pesarde que las ventas aumentaron en un 50%. Estasvariaciones se dan en un contexto en que lasfusiones habían consolidado a ELSA como laprincipal embotelladora de Coca-Cola en el Perú.
J.R.Lindley y Corporación Inca Kola, si bien a finesde 1998 tenían resultados negativos preocupantes(pérdida del año de US$ 17.2 millones), teníanparticipación de 30% en el mercado con una solamarca fuerte lo cual reflejaba su importancia en laindustria.
Los analistas de un banco local, al comentar el deterioro de CEPSA y el surgimiento de EMRISA,
Resultados afines de 1998.
A diciembre de 1998, el Grupo
Producción.
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 9/24
Tamaño (ml) Marca Precio (S/.) Embotelladora
250 Kola Real 0.50 Industrias Añaños S.A.
296 Bimbo Break 0.80 Corporación José R. Lindley S.A.
620 Kola Real 1.00 Industrias Añaños S.A.
250 Chiki 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
284 Concordia 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
284 T i l K l 1 00 E b t ll d Ri S A (EMRISA)
Bebida gaseosa en 4 tamaños de
presentación 250 ml y 620 ml, envasados en
botellas de vidrio y 620 ml y 1500 ml, envasado en
plástico no retornable. Los sabores son piña, fresa,
naranja, kola amarilla y kola negra. En las
presentaciones de plástico no retornable se suma el
sabor de lima limón y el agua de mesa "Cielo".
La política de precios está destinada a ofrecer al
cliente final el menor precio que permita un nivel
de calidad, similar a las marcas más conocidas y
compatible con un buen margen de contribución a
los diferentes integrantes del canal de distribución,
favoreciendo así un alto índice de rotación, que
hiciera atractivo comercializar el producto, así como
dejar al fabricante un margen razonable. El cuadro 3
muestra los precios de las bebidas, por tamaños y
marcas, en 1997, mientras que el cuadro 4 muestra
la estructura de costos por caja de 12 botellas de
620 ml.
Productoy precios.
Cuadro 3: PRECIOS, MARCAS Y PRESENTACIONES
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 10/24
Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas: venta directa a las bodegas y a mayoristas;
éstos últimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de venta que se encuentran en zonas más alejadas,
atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto está compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%).
Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el país por haberse permitido
importar vehículos comerciales usados (camionetas rurales) en términos arancelarios muy rebajados. El sistema de
ventas utilizado es el de autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de nuevo ingreso o alto riesgo se realiza
preventa.
En los inicios, Kola Real se vendía en las zonas urbanas de provincias y zonas periféricas. La introducción en la
ciudad de Lima se realizó a través de la venta en distritos periféricos y a diciembre de 1998 se vende en casi todas
las zonas de la ciudad, pero con diferentes resultados.
Distribución.
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 11/24
Se entregan afiches, calendarios de
pared, llaveros flags, para ser distribuidos a todos los
clientes. Botellas inflables, banderolas, que se
exponen en los eventos o ceremonias especiales
donde la marca está presente. Se auspician diferentes
eventos, como la presentación de grupos de música
criolla, música andina y salsa.
Sorteos:
El verano de 1995, se realizó en las ciudades de
Piura, Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos
modelo Tico, 1,000 juguetes (muñecas Barbie, entre
otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30
fulbitos de mesa, 30 bicicletas montañeras con sólo
canjear tres chapitas de Kola Real por un boleto para
el sorteo. El objetivo de esta promoción fue captar la
atención de toda la familia. El éxito y la acogida de
El costo de mantener los consultorios médicos es
alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900
personas cada semana. El costo de los consultorios
incluye las medicinas básicas, que se regalan a los
pacientes.
Radio:
Desde el mes de marzo de 1997 se tiene un contrato
de servicios con Radio Programas del Perú donde
Kola Real tiene la siguiente cuña: "Kola Real, la del
precio justo, da la hora..." Inicialmente en la ciudad
de Lima y en paralelo con el primer aviso
publicitario en TV se transmitía el comercial en la
estación Radio Star. La publicidad de recordación de
la marca se estaba transmitiendo en diciembre de
1998 en Radio Mar.
Promocióny Publicidad.
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 12/24
En un principio, las ventas se realizaron con la producción de la planta de Sullana. La planta de Lima
se inició con una capacidad instalada de 300,000 cajas/mes; la planta era de segunda mano. Ante la preferencia
del público que veía un producto de calidad de igual nivel que la competencia y a menor precio, Kola Real empezó
a tener una demanda explosiva. Ante este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de ampliar la
capacidad de planta. Para ello, Carlos Añaños viajó a Estados Unidos y compró equipos usados de una antigüedad
un poco menor de diez años (el sector en el Perú en promedio cuenta con equipos de similar antigüedad).
Evoluciónplanta de Lima.
En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten el impacto de Kola Real. Esta bebida ha
absorbido a aquellos consumidores límite de su competencia y ha captado el segmento que estaba desatendido
El rumbopara el verano 1999.
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 13/24
A mediados de 1999, los hermanos
Añaños tienen que decidir entre hacer una inversión
publicitaria importante para consolidar la marca y
darle un posicionamiento diferente al producto o
utilizar estos mismos recursos para entrar a nuevos
mercados. El cuestionamiento principal que se
hicieron fue cuánto más market share podría
alcanzar Kola Real en Perú con esa inversión versus
lo que podrían conseguir en otros países donde los
tamaños de mercado eran mayores y por lo tanto
una participación menor podría significar volúmenes
mucho más significativos. Además, era claro el
riesgo de permanecer sólo en Perú, donde el
mercado representaba 1% del mercado latinoame-
ricano de gaseosas.
Las características de Venezuela daban claras señales
Es así como el primer país fuera del Perú donde el
Grupo Kola Real desembarcó fue Venezuela, donde
en 1999 los Añaños invierten cuatro millones de
dólares financiados en un 50% con capital propio
del grupo y el resto con recursos de proveedores
que estuvieron dispuestos a apoyar a Kola Real en
su internacionalización, basándose en la confianza
adquirida en los últimos diez años de desarrollo en
Perú.
La planta, que originalmente contó con una capa-
cidad de 30 millones de litros anuales, fue ubicada
en la ciudad de Valencia, a 150 Kilómetros de Cara-
cas. El hecho de que Valencia sea el eje principal
del país, les permitió cubrir las ciudades más
importantes del país desde una sola planta. Hoy la
compañía además de distribuir los productos Kola
Internacionalizacióndel Grupo
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 14/24
El éxito en Venezuela llevó a los Añaños a pensar
que este éxito podía ser replicado en otros países
de Latinoamérica, donde al igual que en Perú y
Venezuela la gran mayoría de la población es de
bajos recursos y busca mayor rendimiento en sus
gastos. Así, Kola Real continuó con su expansión
más cerca de casa, esta vez en el vecino Ecuador. La
compañía inició operaciones exportando Kola Real
desde su planta en Sullana, cercana a la frontera
con Ecuador. Actualmente están terminando de
construir una planta propia en Guayaquil. Juntas,
las marcas Kola Real y Sabor de Oro logran una
participación por encima del 8% del mercado
ecuatoriano y se prevee que ésta llegue al 10% en
el 2003.
Es en este momento cuando la familia Añaños se
supermercados como Sam´s Club, Carrefour, Chedraui
y Comercial Mexicana.
Angel Añaños tiene claro el reto. "México es un
gran paso para nosotros. Aún somos una compañía
joven, pero sentimos que tenemos la experiencia y
el conocimiento para tomar ventaja de las enormes
oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el
segundo mercado de bebidas gaseosas más grande
del mundo".
Muy parecida a la estrategia utilizada en Lima, Kola
Real está ofreciendo su marca Big Cola a un precio
por debajo del de sus competidores.
Añaños dice que la meta original en México es 5%
de participación de mercado, lo que representaría
Compartiendo Experiencias
C K l R l
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 15/24
RESUMEN EJECUTIVOKola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito
y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato.Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos
(casi incomprensibles), el pequeño margen de
utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o
reinversión, innovación, publicidad/promoción
selectiva y una estructura familiar emprendedora. A
esto, se le agrega un contexto favorable para esta
estrategia: una recesión proclive al crecimiento de
marcas hiper-económicas y una competencia con unaevidente falta de previsión. La gran pregunta es si
este modelo puede producir un crecimiento sostenido
en el Perú (aparentemente no, por la estabilización
del share de Kola Real en los últimos 3 años), que
implica el analizar mas allá de la marca Kola Real, el
futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la
afirmación descrita en el "Entorno Económico" que
Guillermo Paredes LarcoComentado por:
Caso Kola Real
C ti d E i i
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 16/24
B. CostosEl caso no profundiza en "cómo lo hace", lo
cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un
secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que
su estructura de costos asombrosa es el pilar crítico
de su éxito. Este caso podría ser resuelto si alguien
(externo a Kola Real), por ejemplo su competencia,
pudiera entender este "misterio". Mientras tanto,
sólo nos queda aplaudir este logro.
C. Innovación
Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto
que la innovación en este caso no es propietaria, lo
cual permite que los competidores la sigan algún
tiempo después. Kola Real debe seguir en este
esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaños, sino en
cosas sostenibles en el tiempo, como diseño deenvases únicos o extensiones de línea.
D. Publicidad / Promoción
Cuando se tiene una ventaja competitiva
dramática (ej. precio), es correcto "salir, decirla y
callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios
caros Kola Real lo ha hecho bien Sin embargo hay
FUTURO
A. Plan de Negocio
Es evidente que la gaseosa Kola Real en Perú se
ha estabilizado (Auditorías de Mercado 2000, 2001,2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podría
extenderse a otras categorías afines y compatibles
con su estructura comercial. Segundo, como
empresa, puede incursionar en otras categorías con
nuevas marcas, con la misma estrategia de
calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost
producer" Tercero alianzas estratégicas que
Compartiendo Experiencias
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 17/24
D. RiesgosParadójicamente, el gran riesgo es interno a la
empresa: crecer, olvidando la raíz de su éxito.
Secundariamente, la competencia o un cambio
tecnológico y/o del mercado que haga irrelevante su
actual estructura de costos. La salida es la
diversificación, ya sea propia o vía alianzas,
inversión en tecnología y el talento humano.
OTRAS REFLEXIONES
A. Competencia
Nunca termina de sorprenderme la miopía, o
complacencia por el éxito de ciertas empresas
líderes. No se cuál es el adjetivo correcto aquí, pero
el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y
mientras más éxito se tiene, uno "debe" sentirsemás vulnerable y actuar en consecuencia. Tema
aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a
introducir marcas que canibalicen el share de las
marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese
miedo, entonces no introducen una marca de bajo
precio porque insisten en que ésta tenga el mismo
margen financiero de sus marcas grandes "Así si
Por lo menos en consumo masivo, la inversiónen C y D es enorme (investigación de mercados,
productos, distribución, publicidad, etc.). El lector
no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o
Kola Real, en forma superficial a otras categorías. El
subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha
llevado a muchas iniciativas en ese segmento al
fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas
marcas que han fracasado, y como no son exitosas,no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre
recordar que cada caso es único, como el caso Kola
Real.
Caso Kola Real
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 18/24
Solon King ChiongComentado por:
mercado. Estos espacios son generados por los
líderes que básicamente son corporaciones
multinacionales con cultura multinacional, llámese:Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven
Up; las características de estos productos son las
del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta
cultura funciona definitivamente con sus costos,
pero para un segmento de la población. El segundo
segmento, el del consumidor que busca "value" y
finalmente un tercer segmento, el que busca
"precio": Estas premisas son válidas para casi todoslos productos de consumo masivo.
Los esfuerzos que han existido en el pasado en
el tercer segmento - precio - no han tenido éxito,
pues han pretendido utilizar la cultura del segmento
1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han
alcanzado el éxito. En el caso de Kola Real, ellos
identificaron plenamente su mercado sus
Compartiendo Experiencias
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 19/24
Ingrediente N°3 - PrecioLa mezcla precios/envase realmente van con el
producto, esto es; un producto "económico y de
calidad". Básicamente, el mismo contenido o más
de las gaseosas líderes por la mitad de precio. Es
sin duda muy atractivo para cualquier producto y
más aún para un producto de consumo frecuente. El
usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca
Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decirmás del doble del contenido… muy atractivo,
inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.
Definitivamente, poder vender a estos precios
implica una orientación total de la empresa para
conseguir los costos más eficientes posibles. Esta
orientación va desde las líneas de fabricación, los
envases, hasta los sistemas de distribución,
publicidad...Un elemento importante en el costo de Kola
Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el
resto de competidores, quienes tienen esta
obligación como una parte importante del costo.
Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos
de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles
imperceptibles vs los de la competencia
como económico y de calidad. Por otro lado, losrecursos invertidos en otros medios como radios y
auspicios también son adecuados. Este punto es
muy interesante, la utilización promocional de
elementos de sorteos, consultorios médicos,
utilizados cerca del público objetivo permiten una
excelente "llegada".
En términos generales, si consideramos la
inversión de publicidad y promoción vs. el "marketshare" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no
solamente del mercado de gaseosas sino la de
cualquier producto de consumo masivo.
Es importante destacar la planificación de la
ejecución de su campaña: Promoción, sorteos
(corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del
precio justo" (mediano plazo) y campaña de imagen
para crear fidelidad (largo plazo).
Ingrediente N°6 - Competencia
En este punto la competencia fracasó, pues su
respuesta a este nuevo competidor a través de
productos económicos con cultura "Premiun Price -
Product Superiority" no funciona; más aún cuando
los otros elementos del "marketing mix" no están
Caso Kola Real
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 20/24
Durante la vida uno escucha e integra como
parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones
que van forjando nuestra cultura como sociedad.Una de ellas, sin duda alguna es la expresión: "LA
DEL PRECIO JUSTO".
Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de
Kola Real, donde gracias a un osado y hábil espíritu
empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a
un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia,
han permitido tornear este importante ejemplo deexplosivo crecimiento comercial en una industria
donde no sólo hay muchos participantes, sino
además, grandes actores de la industria a nivel
mundial.
El hecho de haber comenzado en una remota
ciudad de la serranía del Perú donde la actividad
Miguel Rivera AguirreComentado por:
Compartiendo Experiencias
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 21/24
Es en esta fase donde se gestan nuevos retos yquién sabe más complejos que los encontrados al
momento. De un lado, la legislación y el tratamiento
al capital extranjero es diferente en cada uno de los
mercados donde operan, los sistemas tributarios
diversos, un manejo de tesorería más regional,
sistemas de distribución y comercialización
diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes
en estos mercados sumados a una culturalatinoamericana, de raíces comunes a la nuestra pero
diferente en muchos aspectos. Además, el manejo
simultáneo en diferentes regiones del continente
junto con los vaivenes políticos y económicos que la
estabilidad de nuestra región acarrea. Un ejemplo de
ello debe ser la situación actual de
desabastecimiento parcial que deben de estar
experimentando en Venezuela al igual que el restode los demás participantes en dicha economía.
Precisamente es en esta fase donde el talento
empresarial, sumado a las experiencias acumuladas
deben de darle una importante prueba de moldeo y
proyección organizacional. Con ello me refiero a que
consolidar mercados diversos y dispersos en más de
ESTE ES EL RETO.Más allá de él, esta importante experiencia
empresarial arroja que en el Perú a pesar de las
aparentes circunstancias adversas, donde dentro de
un clima de subversión vivido en Ayacucho, se
comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el
proceso de comenzar en la provincia para
posteriormente focalizarse en la capital,
dirigiéndose a los sectores masivos y dejando losde mayor capacidad de consumo para después,
haciendo que cada uno de los eslabones de la
cadena desde la fabricación, la distribución,
pasando por la comercialización, el mercadeo, la
fijación de precios y llegar al consumidor, permite
observar que todos estos eslabones han sido
tratados con un enfoque creativo y de importantes
resultados.
Caso Kola Real
Compartiendo Experiencias
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 22/24
¡Bienvenida la inversión extranjera, bienvenida la
competencia! mientras ésta agregue valor y mantenga una civilizada postura competitiva que
contribuya con los modelos de gestión que favorezcan
la competitividad y productividad de los distintos
sectores operando en la economía.
Dada la crisis que afecta al Perú y al resto de la
región, han "nacido" y se han multiplicado
consultores de todo tipo como resultado de ejecutivosdesempleados. Se puso de moda la consultoría. Se
escuchan comentarios como: ¿Qué es un consultor?
"Un ejecutivo inteligente desempleado"...Lo que es
cierto... hoy hay un superávit de consultores locales y
extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la
vez, haciendo recordar a esos ungüentos mentolados
l f í " li i t d d "
al pagar un programa de recolocación que permitiráal ejecutivo despedido obtener coaching para ampliar
sus posibilidades y aprender a "reinventarse" y "cómo
entrevistar al entrevistador". En el mercado hay más
de una firma operando, y este servicio está disponible
en el Perú desde inicios de los 90's ayudando a
mejorar la empleabilidad de los ejecutivos.
Desde la década de los 50's en que se desarrollanestas prácticas especializadas, ha quedado
demostrado que agregan valor cuando sus consultores
cuentan con una rica experiencia corporativa y
empresarial. En el outplacement es clave haberse
desempeñado en una gerencia de recursos humanos,
mientras que en el inplacement - específicamente en
el executive search - es vital haber tenido la
experiencia de ser gerente general en más de unaoportunidad, ya que la asesoría es más efectiva
cuando se ha vivido y resuelto todo tipo de
situaciones en distintos sectores y áreas de la
empresa y se logrará - sobre la base de un
entendimiento del sector, momento estratégico, perfil
cultural y competencias requeridas para el puesto -
" t hi " f t t l l
Inplacement vsOutplacement
Compartiendo Experiencias
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 23/24
Guillermo Paredes Larco
Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de Alicorp, la Corporación de Alimentos más grande del Perú, y ganadora del máximo premio a la efectividad del Marketing y Publicidad, el Gran Effie Perú, en los años 2000, 2001 y2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co.durante 12 años, ocupando diversos puestos gerenciales en el Perú y la División Latinoamericana. Vicepresidente de laSociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y Presidente del Comité de Etica. Conferencista en diversostemas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniería Industrial, Pontificia Universidad Católica del Perú y Magister en Administración, ESAN.
Solon King ChiongGerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial dela Universidad Nacional de Ingeniería, con Maestría en Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con
amplia experiencia internacional, enfocada en las áreas de gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado enmultinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en Perú, EEUU, Canadá y México; así como en corporaciones peruanas, tales como, AeroPerú, Carsa, Química Suiza y Eveready Perú. Consultor estratégico de empresas.
Caso Kola Real
7/16/2019 CASO Kola Real
http://slidepdf.com/reader/full/caso-kola-real-563388c97ef22 24/24
Centro Empresarial San Isidro Av. República de Panamá 3545 Of. 801, Lima 27
Central Telefónica: (51 1) 440 7301 / 440 7191
e-mail: mail@amrop-peru.com
internet: www.amrop-peru.com
Nicolás de Rivera 135 - San IsidroTeléfono: 221-280 2
Fax: 421-3530
e-mail: postmast@pad.edu
internet: www.pad.edu