Clase 2 Gestion Por Procesos

Procesos

Identificación y administración sistemática de las actividades y las interacciones entre ellas, con el fin de obtener los resultados esperados.

Implica:Los procesos son las CAUSAS. Mientras que los productos son nuestros EFECTOS.La mejora de la calidad se da actuando sobre el proceso.Todo proceso es posible de ser mejorado

Entradas SalidasPROCESO

Causa Efecto

Orientación a los procesos

Control estadístico de Procesos y Seis Sigma

Control de procesos

Control estadístico de Procesos y Seis Sigma

Control de procesos

Reingeniería de Procesos

Enfoque al proceso

Reingeniería de Procesos

Enfoque al proceso

P R O C E S O S

Balanced Scorecard•Perspectiva Financiera•Perspectiva del Cliente•Perspectiva de los Procesos Internos•Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Gestión de Calidad Total (TQM)

Enfoque al proceso

Gestión de Calidad Total (TQM)

Enfoque al proceso

ISO 9000:2000

Enfoque al proceso

ISO 9000:2000

Enfoque al proceso

Costea Basado en Actividades (ABC)

Costeo de procesos

Costea Basado en Actividades (ABC)

Costeo de procesos

Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

Proceso ampliado

Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

Proceso ampliado

Modelos de Calidad(MB, EFQM, Deming)

Gestión de procesos

Modelos de Calidad(MB, EFQM, Deming)

Gestión de procesos

Proceso y gestión

Jerarquía de la calidad

CALIDAD DE PROCESOS

CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

CALIDAD DE EMPRESA

CALIDADDE SOCIEDAD

CALIDADDE VIDA

Niveles de la calidad

Organización

Proceso

Individuo

Cambio organizacional

Organizaciones funcionales (ciencia clásica):• Se priorizan las jerarquías y estructuras.• Las normas legales pretenden organizar las instituciones.• No se tienen definidos los procesos.• Se confunde procedimiento con proceso.• Problemas de coordinación. Existencia de “feudos”

(Departamentos).• Desconfianza. Exceso de controles.

Organizaciones por procesos (nueva ciencia):• Se priorizan los procesos• Los procesos se definen en función al cliente• Las funciones dependen de los procesos.• Los procedimientos y las normas legales facilitan la ejecución de

los procesos, NO la entorpecen.• Organizaciones mejor interconectadas interna y externamente.

Cambio organizacional

Secuencia de actividades relacionadas entre sí, que emplean ENTRADAS (INPUTS), le agregan valor a éstas, transformándolas en SALIDAS (OUTPUTS) que se suministran a clientes (internos o externos).

Los procesos utilizan los recursos y controles para poder transformar las entradas en salidas y alcanzar los objetivos de la organización.

Recursos

Controles

Definición de proceso

Elementos principales del proceso

Jerarquía de los procesos

Organización por Procesos

Actividad

Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del proceso

Proceso

Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado para el cliente

Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad

Macroproceso

Conjunto de procesos interrelacionados de la empresa que facilita el logro de la misión de la empresa

Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos genéricos de la empresa, que en conjunto dan una visión de como opera la organización.

Proceso: Partes definidas de un macroproceso. Pueden ser paralelos o secuenciales y contribuyen a la misión del macroproceso.

Actividad: Acciones que forman un proceso. Por lo general están encargadas a un área funcional.

Tarea: Microacciones que forman una actividad. Es la subdivisión más pequeña del proceso.

Tipos de procesos

EMPRESAEMPRESA

Procesos Estratégicos

Procesos de Negocio

Procesos de SoporteCLIENTES

CLIENTES

PROVEEDORES

ENTORNO COMPETENCIA

Requerimientos

Bienes y Servicios

Información

Bienes y Servicios

Información

●● Procesos estratProcesos estratéégicos:gicos:

Procesos responsables de analizar las necesidades y condiciones del mercado, de la sociedad y de los accionistas.

A partir de ese análisis y del conocimiento de las posibilidades de sus propios recursos, emitir las directrices adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condiciones.

Tipos de procesos

Procesos de Negocios:Procesos de Negocios:

Procesos que definen el negocio de la Organización. Permiten diferenciar una Organización de otra. Dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organización.

Procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad de la empresa. Tienen un impacto en el usuario o cliente creando valor para este.

Tipos de procesos

Procesos de soporte:Procesos de soporte:

Procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima.

Dan apoyo a los procesos operativos. Son normalmente genéricos, es decir se pueden aplicar a cualquier sector industrial.

Tipos de procesos

Variación:

Cada vez que se repite el proceso hay diferencias en la ejecución de las actividades y por consecuencia en los resultados.

“La variación es el enemigo de los procesos”

Cuando la dimensión de la variación excede la tolerancia, genera defectos, sobre costos e insatisfacción en el cliente.

Características de los procesos

LSELIE

DEFECTOS

Tolerancia

Repetitividad:

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. La repetitividad es la característica que permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.

MEJORA

Los beneficios de la mejora, se multiplican por el número de veces que se repite el proceso.

Valor:La finalidad es crear valor, transformando para ello entradas en salidas. El valor se da porque el proceso satisface una necesidad o expectativa del cliente. Los procesos sólo deben tener actividades que agregan valor.

Calidad Servicios

Costo Tiempo deciclo

- Satisfacción de las necesidades del cliente

- Adecuación para el uso- Integridad de los procesos. Variaciones mínimas

- Eliminación de desperdicios- Mejora continua

- Apoyo al cliente- Servicios a los productos- Apoyo a los productos- Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes

- Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado

- Diseño e ingeniería- Conversión- Aseguramiento de la calidad- Distribución- Administración- Inventario- Materiales

- Tiempo para llegar al mercadoConcepto hasta la entregaRecepción de pedido hasta la entrega

- Respuesta a las fuerzas del mercado- Tiempo de entregaDiseño ConversiónIngeniería Entrega

=Calidad Servicios

Costo Tiempo deciclo

- Satisfacción de las necesidades del cliente

- Adecuación para el uso- Integridad de los procesos. Variaciones mínimas

- Eliminación de desperdicios- Mejora continua

- Apoyo al cliente- Servicios a los productos- Apoyo a los productos- Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes

- Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado

- Diseño e ingeniería- Conversión- Aseguramiento de la calidad- Distribución- Administración- Inventario- Materiales

- Tiempo para llegar al mercadoConcepto hasta la entregaRecepción de pedido hasta la entrega

- Respuesta a las fuerzas del mercado- Tiempo de entregaDiseño ConversiónIngeniería Entrega

Horizontalidad:

Los procesos atraviesan a lo ancho de la organización.

Esta característica permite establecer las relaciones proveedor-cliente al interior de la organización y romper las barreras internas.

Los puestos y departamentos existen para ejecutar las actividades de los procesos.

Continuidad:

Los procesos están conformados por actividades organizadas de manera secuencial y paralela, formando un continuo dentro de sus límites.

Dominio:Factor más determinante en la calidad del Proceso.

Ajuste inicial: el control se orienta al ajuste previo al inicio del proceso. Ejemplo: ImprentaTiempo: el tiempo es dominante cuando el proceso cambia por desgaste, calentamiento, deterioro, consumo, etc.Componentes: la variable es la calidad de los materiales o materias primas. El control debe dirigirse a los proveedores.Trabajadores: proceso en que la calidad depende de las habilidades humanasInformación: en talleres o fábricas de orientación general. Cada tarea es diferente, según el pedido. Se debe generar un sistema que permita transmitir información exacta de cómo difiere esta tarea de las anteriores.

Transición a los procesos

Maduración del proceso

Gestión por procesos

Modelo de gestión que concentra la atención en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en vez de las tareas o actividades individuales.

Cada persona que interviene en una actividad lo hace teniendo como referencia el resultado final del proceso.

Consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza.

La gestión por procesos se fundamenta en la dedicación de un directivo a cada uno de los procesos de la empresa, teniendo la finalidad de conseguir la finalidad que el proceso persigue.

Definición

Visión de procesos

PROCESOSOPERATIVOS

PROVEEDORES

CLIENTES

SOCIEDAD

Compras

Fabricación Ventas

Almacenamiento Despacho

Planeamiento

FinanzasRRHH

Marketing

PROCESOSESTRATÉGICOS

PROCESOSDE SOPORTE

PROCESOS

Cambio de paradigma

Del mundo y las organizaciones de la ciencia clásica, al mundo y las

organizaciones de la era cuántica.

Organizaciones de la ciencia clásica:

• Se priorizan las jerarquías y estructuras.• Las normas legales pretenden organizar

las instituciones.• No se tienen definidos los procesos.• Se confunde procedimiento con proceso.• Problemas de coordinación. Existencia de

“feudos” (Departamentos).• Desconfianza. Exceso de controles.

Organizaciones de la nueva ciencia:

• Se priorizan los procesos, los cuales están claramente identificados.

• Los procesos se definen en función al cliente y a los fines de la institución.

• Las funciones dependen de los procesos.

• Los procedimiento y las normas legales facilitan la ejecución de los procesos, NO la entorpecen.

• Organizaciones mejor interconectadas interna y externamente.

PROVEEDORES

CLIENTES

SOCIEDAD

Compras

Fabricación Ventas

Almacenamiento Despacho

Planeamiento

FinanzasRRHH

Marketing

Área 2Área 2

Área 3Área 3 Área 5Área 5Área 1Área 1

Requerimientodel cliente

Clientessatisfechos

Requerimientodel cliente

Área 4Área 4

Clientesinsatisfechos

Lenta atención de pedidos

Rápida atención de pedidos

Proceso “A”Proceso “A” Proceso “B”Proceso “B” Proceso “D”Proceso “D”

Proceso “C”Proceso “C”

Cambio de paradigma

• El principal objetivo es aumentar los resultados de organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes.

• Incrementar la productividad a través de:• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor

agregado).

• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.

• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información.

Objetivos

Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.

Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora. No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera.

Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

Participación y apoyo frente a jerarquía y control.

Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Requisitos

Características de la gestiónpor procesos

Descripción de la Organización como una red de procesos. Los procesos se documentan y gestionan de “extremo a extremo”.

Las necesidades del cliente están claramente definidas y se actualizan regularmente.

Las funciones, los puestos, los controles y el uso de los recursos dependen de los procesos.

Controles:Están para regular la realización de los procesos, NO para entorpecerlos.

Los controles deben ser efectivos.

Proveedor

Procesos Inter

Empresas

Fabricante Distribuidor Cliente

Existe un “propietario” de cada proceso, quien es responsable de conseguir la finalidad que el proceso persigue.

Las responsabilidades se asignan de manera que se garantice la gestión interfuncional de los procesos críticos.

Los procesos se encuentran por encima de las funciones e incluso de las Organizaciones.

Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal.

Definición clara de los objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los clientes.

Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. Estos indicadores son significativos.

La mejora de los procesos y el diseño/rediseño de los procesos, se emplean para elevar constantemente los niveles de rendimiento, competitividad y rentabilidad de la empresa.

Beneficios de la gestión por procesos

Eliminación de actividades que no agregan valor y de duplicidades funcionales.Alineamiento entre los requerimientos del cliente, las estrategias y las actividades.

Mejor calidad de los productos (bienes y servicios).Incremento en la satisfacción del cliente.Mejora de la eficiencia y eficacia de las instituciones; con la consecuente reducción del costo.

ESTUDIO DE PROCESOS

GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS

La Gestión deProcesos considera:

El modelamiento de losprocesos de la organización

El mejoramiento de losprocesos

El estudio de los procesos(como trabajan)

ESTUDIO DEL PROCESO

Definición

Identificación de los elementos del proceso y como es su funcionamiento.Elementos del proceso:

FlujoProv

Recursos

Controles

Límites

Propietario

Tiempo de ciclo

IndicadoresParticipantes

Misión

ProveedorPersona, puesto, proceso u organización que provee al proceso de las entradas requeridas.El proveedor debe cumplir con las especificaciones de las entradas, demandadas por el proceso.El proveedor transfiere valor al proceso cuando cumple con las especificaciones de las entradas.

Proveedor

EntradasElementos que desencadenan la realización del proceso.

La entrada es lo que va ser transformado para obtener la salida del proceso,

Las entradas pueden ser materiales y/o información.

Deben cumplir los requerimientos del proceso.

Las entradas, también deben tener especificaciones, para poder determinar si son de calidad.

Bienes e información

SALIDAS

RECURSOS

CONTROLES

PROCESO 3

ENTRADASSALIDAS

RECURSOS

CONTROLES

PROCESO 1

ENTRADAS SALIDAS

RECURSOS

CONTROLES

PROCESO 2

Las salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso.

Referido a los elementos TANGIBLES del procesoPersonal.Materia prima e insumos.Maquinaria.Equipos.Herramientas.Repuestos.Energía.Infraestructura.

Recursos

ControlesReferido a los elementos INTANGIBLES del proceso.Son mecanismos que gobiernan el CÓMO, CUÁNDO y DÓNDE se realizan los procesos. Determinan qué acción tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones.

Objetivos.Sistemas de monitoreo y control.Procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo.Plan de producción, ventas, compras, mantenimiento, etc.Especificaciones (estándares).Capacitación y entrenamiento.Legislación.Programas de control automáticos.

Secuencia de actividades para transformar las entradas en salidas.

Se puede representar a través de:Diagrama de Bloques.Diagrama de Flujo.Diagrama de Operaciones (DOP).Diagrama de Análisis de Actividades (DAP).

Proceso

SalidasSon los elementos producidos (bienes y servicios) por el proceso.Las salidas deben cubrir los requerimientos y expectativas del cliente del proceso.Las salidas deben contar con especificaciones que permitan determinar si son o no de calidad.“Flujo de salida”: unidades producidas en un intervalo de tiempo.

Bienes y servicios

55Clientes

Cliente

Es el siguiente paso en el proceso.Personas, procesos u organizaciones que utilizan los resultados del proceso.La gestión por procesos se enfoca al cliente, lo que comprende:

• Identificación del cliente• Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en

características de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor.

• Diseñar las salidas (bienes o servicios)• Diseñar los procesos• Medir la satisfacción del cliente

Misión del procesoFactor clave de resultado del proceso (FCRP):

Son todos los resultados finales de los procesos que se requieren para cumplir, monitorear y controlar, porque son determinantes para la excelencia operacional.Ejm: Proceso de Sistemas

Funcionamiento de la plataforma tecnológicaDesarrollo de nuevos proyectosSeguridad de informaciónSoporte a usuarios

La misión define la razón de ser del proceso y debe estar compuesta por los FCRP

Ejm: Proceso de SistemasGarantizar un eficiente soporte a los usuarios y el desarrollo de nuevos proyectos, con la plataforma tecnológica y la seguridad de la información requeridas para apoyar la estrategia de competitividad de la empresa.

Propietario

Responsable por el proceso y las salidas del mismo.Asegura la eficacia y la eficiencia de manera continua.Es el que toma las decisiones claves y puede asignar recursos de la organización al proceso.Mantener la relación con otros procesos de la organización y establecer requerimientos adecuados.

Propietario

PARTICIPANTES

Miembros de la organización que participan en la ejecución del proceso.Son responsables por la parte del proceso que ejecutan.Se establece relacionando el flujo del proceso con los puestos de la organización.

Participantes

Ai = ActividadPi = ParticipanteOi = Observación

1.- O1

2.- O2

3.- O3

4.- O4

5.- O5

6.- O6

7.- O7

8.- O8

Observaciones

1.- A1

2.- A2

3.- A3

4.- A4

5.- A5

6.- A6

7.- A7

8.- A8

R3R2R1

1.- O1

2.- O2

3.- O3

4.- O4

5.- O5

6.- O6

7.- O7

8.- O8

Observaciones

1.- A1

2.- A2

3.- A3

4.- A4

5.- A5

6.- A6

7.- A7

8.- A8

P3P2P1Participantes

Actividad

Entrada

Salida

MACROPROCESO:RECURSOS HUMANOS

PROCESO:SELECCIÓN

Físico: referido al(los) espacio(s) en el(los) que se desarrolla el proceso.

Técnico: referido a la primera (inicio) y última (fin) actividad o tarea del proceso.

LímitesDefinen el alcance del proceso, al identificar el principio y término del proceso.Permite identificar los departamentos y puestos involucrados.Existen dos tipos de límites. Límite técnico y límite físico.

Entrada Salida

Tiempo enTransito

Tiempo deProcesamiento

Tiempoen Cola

TiempoFuera

de Cola

Tiempo Efectivode Procesamiento

Único tiempo que añade valor

Tiempo De Ciclo

Tiempo de cicloEs el lapso de tiempo requerido para obtener una unidad de la salida o productos.La reducción del tiempo de ciclo permite una mayor productividad de la organización y reducción de costos.

IndicadorEs un criterio que juzga o mide el desempeño de un proceso

Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

Lo que no se puede controlar, no se puede mejorar

PROCESOINDICADOR

CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

ENTRADAS SALIDASPROCESO

PRE CONCURRENTES CONCURRENTES

POST CONCURRENTES

Inicio Fin

CAUSA EFECTO

Indicador

Pre concurrentes:Relacionado a lo que se puede controlar antes de que se inicie o repita el proceso.Tiene que ver con las características de las entradas y las condiciones previas al proceso.Tienen la función de prevención y aseguramiento de la calidad.

Concurrentes:Relacionado a lo que se puede controlar durante la ejecución el proceso.Relacionado a las características de los productos en proceso, el control de las actividades y las condiciones del proceso.Tienen la función de aseguramiento de la calidad y de corrección sobre la repetición del proceso que se esta ejecutando.

Indicador

Post concurrentes:Relacionado a lo que se puede controlar una vez concluido el proceso.Tiene que ver con las características de los productos terminados y los resultados de gestión.Tienen la función de monitoreo de los resultados y de corrección para la siguiente repetición del proceso.

Indicador

PROCESO 2

Relación entre procesos

PROCESO 1

El ítem de control post concurrente de un proceso (proveedor) puede ser ítem

de control pre concurrente de otro proceso (cliente)

Pre concurrente

Post concurrente

La clave está en la definición de los límites de los procesos

Indicador

Eficacia: mide que tanto se alcanza los objetivos planteados.

EFICACIA =Salidas Obtenidas

Salidas Programadas

Eficiencia: mide que tan bien se utilizan los recursos.

EFICIENCIA =Recursos Programados

Recursos Utilizados

Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos.EFECTIVIDAD = EFICACIA x EFICIENCIA

Indicador

Flujo de Salida: mide la velocidad del proceso. Expresado en unidades de salida por unidad de tiempo.

Costo Unitario: mide cuánto cuesta procesar una salida.Tiempo de ciclo: y de sus respectivos tiempos que lo conforman.

Indicador

RECURSOS

UTILIZADOS($) PROCESO

Costo del proceso• El mejor método de costeo, para este propósito, es el

denominado Costeo por Actividades (ABC).• El ABC parte del concepto de que el costo es generado por

el proceso al utilizar los recursos.• Entonces mejorando el proceso se utilizará menos recursos

con la consecuente reducción de los costos.

Modelamiento, Mejora e Innovación de Procesos

MODELAMIENTO DE PROCESOS

DefiniciónProducir un modelo abstracto del proceso, representado gráficamente de manera tal que permita la COMPRENSIÓNde como opera.

Estudiar un proceso existente para entender sus actividades.

El modelamiento (mapeo) de procesos implica identificar los procesos de la empresa y definir (para cada uno de ellos) todos los elementos del Proceso, y las interacciones existentes entre ellos.

Pasos0. Rol de la Estrategia1. Identificar al Cliente2. Identificar la Línea Operativa3. Añadir los procesos conexos a la Línea Operativa4. Añadir los procesos Estratégicos y los de Soporte5. Matriz de Responsabilidades de los Procesos6. Diagrama de Procesos (SIPOC).7. Recursos requeridos8. Controles necesarios9. Ficha del Proceso10. Manual de Funciones11. Manual General de Procesos

Rol de la estrategiaProcesos = f (Cliente, Estrategia)

Los procesos son los medios claves para implementar lasestrategias y lograr las ventajas competitivas.

La estrategia permite:

Identificación de los procesosPriorizar los procesos que serán diseñados / rediseñadosDesarrollar las características en los procesos futuros

La estructura sigue a la estrategia

Paso 1: Identificar al cliente

Paso 2: Identificar la línea operativa

Paso 3: Añadir los procesos conexos a la línea operativa

Paso 4: Añadir los procesos estratégicos y los de soporte

Paso 5: Matriz de responsables de los procesos

Paso 6: Diagrama SIPOC

Paso 6: Diagrama de procesos (SIPOC)

Paso 7: Determinar los recursos requeridos

Paso 8: Determinar los controles necesarios

Paso 9: Elaborar ficha del proceso

Paso 10: Manual de funciones por procesos

Paso 11: Manual general de procesos

Mejoramiento de procesos

ImpulsoresDolor :

Bajas utilidadesReducción de la participación del mercadoAlto nivel de desperdicios y reprocesosExceso de endeudamiento

HACER ALGOAHORA

Temor :Nueva competenciaMercado cambiantePolítica gubernamentalDecreciente poder de negociación

HACER ALGOPRONTO

Ambición :Aumentar la participación del mercadoIngresar a nuevos mercadosIngresar a nuevos negociosIncrementar su posición de liderazgo

MEJORMOMENTO

PARA MEJORAR

MEJORMOMENTO

PARA MEJORAR

Entender la necesidad de mejoramiento

¿Por qué proceso comenzar?

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en loscuales los clientes y/o la administración no estánsatisfechos con el status quo.

Síntomas:- Problemas y/o quejas de los clientes externos- Problemas y/o quejas de los clientes internos- Procesos de alto costo- Procesos con tiempos de ciclo prolongados- Existe una forma conocida (benchmark)- Existen nuevas tecnologías

Selección del proceso

Criterios de Selección

- Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el cliente?- Impacto en la empresa ¿cuán importante (crítico) es para la empresa?- Índice de cambio ¿se puede arreglar?- Condición de rendimiento ¿cuán deteriorado se encuentra el rendimiento actual?- Impacto sobre el trabajo ¿cuáles son los recursos disponibles?

Selección del proceso

Esfuerzo, puntual o sostenido en el tiempo, para aumentar la eficiencia y/o eficacia de los procesos del negocio.

El mejoramiento de procesos implica comprensión, análisis, estandarización, mediciones y cambios.

El mejoramiento debe manifestarse necesariamente en la mejora de los indicadores del proceso (ítems de control).

El mejoramiento se da mediante la aplicación continua del PHVA.

Se inicia con la selección del proceso a mejorar.

Metodologías para la mejora

Sistema de sugerenciasPHVA7 Pasos del Control de calidadSix Sigma

PLANEAR:•Definir objetivos de mejora.•Estudio y comprensión del proceso.•Analizar el proceso.•Identificar cambios.•Planear introducción de cambios.

Aplicación del PHVA:

HACER:•Capacitar en los cambios.•Ejecutar los cambios de acuerdo a lo planeado.

•Los cambios pueden ser sostenidos o cambios radicales.

VERIFICAR:•Verificar si los objetivos planteados se están alcanzando.

•Verificar a través de las causas y a través de los efectos.

ACTUAR:•Si el resultado de la Verificación es OK: Estandarizar mejora y Establecer sistema de control

•Si es OUT: Encontrar las causas y tomar acción correctiva.

A PV H

TIEMPO

Nivel actual

INNOVACION

A PV H

MEJORAMIENTO CONTINUO

Esquema del mejoramiento

Actividad

¿Contribuye a losrequerimientos

del cliente?

¿Contribuye a lasfunciones de la

empresa?

Valor Agregadopara el cliente

Sin ValorAgregado

Valor Agregadopara la Empresa

¿Se necesitapara generar

la salida?

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer

las necesidades del cliente

Análisis de Valor

Clase 2 Gestion Por Procesos

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Procesos y gestion de procesos 2014.pptx

Gestion de Procesos

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Clase gestion empresarial

GESTION PROCESOS

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Segunda Clase Gestion

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Bases Gestion de Procesos

Gestion Por Procesos

Gestion procesos 1

Gestion estrategia clase

Gestion Clinica y Gestion Por Procesos

Gestion Institucional Clase

Presentacion gestion procesos

procesos gestion

Material para la clase de procesos administrativos en la gestion publica