Post on 14-Jun-2015
CMMI Nivel 5CMMI Nivel 5
Profesor: Pedro González
Capability Maturity Model Integration (CMMI) Overview
Capability Maturity Model Integration (CMMI) Overview
AgendaAgenda
CMMI Nivel 5.Emprendimiento
¿Qué es CMMI?.¿Qué es CMMI?.
Es un modelo de mejora de procesos y productos que es aplicable a cualquier organización.
Es la evolución de CMM e integra a CMM y todas las variantes de CMM que se han ido produciendo.
Es un modelo totalmente enfocado en los procesos
Objetivos de CMMIObjetivos de CMMI
Servir de base para cualquier organización que decida adquirir un camino consistente en la mejora continua partiendo del establecimiento e institucionalización de una serie de áreas clave de proceso.
Servir de guía para la implantación de una disciplina que va más allá de la definición, desarrollo, implantación y mantenimiento del producto, proyecto y/o servicio que la organización oferta al mercado
Beneficios de CMMIBeneficios de CMMI
“Ingenieriles”– Procesos Maduros (Saber lo que esta pasando,
Desarrollo de todo el potencial del personal).– Mayor entendimiento de los procesos del
negocio.– Mayor Probabilidad de éxito.
Beneficios de CMMIBeneficios de CMMI “económicos” u “organizativos”
– Permite la mejora de productos que van al cliente.
– Permite priorizar tareas dentro de los procesos.
– Da soporte a la coordinación de actividades multidisciplinarias
– Enfatiza el alineamiento de los objetivos de la mejora de procesos con los objetivos de negocio de las organizaciones
Identificación de los beneficiosIdentificación de los beneficios
¿Para que CMMI?¿Para que CMMI?
Top Management
Middle Management
Projects
Processes
Where We’ve BeenFew processes in place
Dept. BDept. B
SSC San DiegoSSC San Diego
Dept. ADept. A Dept. CDept. C
Project 1
Div. BBDiv. AA
Project 4Project 3Project2
IntroducciónIntroducción
Los procesos de la organización son mejorados continuamente basados en una comprensión cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a los procesos.
El nivel 5 está centrado en mejorar continuamente el desempeño de los procesos con mejoras tecnológicas incrementales e innovadoras.
NivelesNiveles
Componentes del Modelo Componentes del Modelo CMMICMMIÁreas de procesosMetas genéricasMetas específicasPrácticas genéricasPrácticas específicas y sub prácticas
Niveles de MadurezNiveles de Madurez
Reducción en un 95% el número de defectos en productos finales para los clientes.
Disminución en un 71% de tiempo planificado de desarrollo del software.
Ahorro de un 8% en costes de producción.
Competitividad empresarial.
Incremento de la satisfacción del cliente en un 85% a 99%.
Integración de disciplinas y áreas de la organización.
Formalidad en los procesos.
BeneficiosBeneficios
OptimizaciónOptimización
Optimización La empresa emplea métricas con propósitos de optimización.
En este nivel, las organizaciones se encuentran en un proceso de mejora continua. Se usan todos los procesos y técnicas modernas, lo mismo que la administración cuantitativa. Las organizaciones se enfocan en la mejora a través de técnicas y procesos de prevención de defectos, cambios en tecnología y cambios en procesos. Menos del 0.1% de las organizaciones en el mundo se encuentran en este nivel de madurez.
Process Change ManagementProcess Change ManagementGestión del Cambio del ProcesoGestión del Cambio del Proceso
Process Change ManagementTechnology Change ManagementDefect Prevention
Process Change ManagementProcess Change ManagementGestión del Cambio del ProcesoGestión del Cambio del Proceso
Descripción: La propuesta es mejorar continuamente los
procesos de software usados en la organización con la intensión de mejor la calidad del software, incrementar la productividad y decrementar el tiempo del ciclo de vida del desarrollo del producto.
La gestión del cambio del proceso toma las mejoras incrementales de la gestión del cambio Tecnológico y las hace viables para la organización entera.
Technology Change ManagementTechnology Change ManagementGestión del cambio tecnológicoGestión del cambio tecnológico
Descripción: La propuesta es el identificar beneficios de las
nuevas tecnologías( por ejemplo, herramientas, métodos y procesos) y transferirlos a la organización de una manera ordenada, como se describe en la Gestión del cambio del proceso.
El enfoque de la gestión del cambio tecnológico esta en implementar una innovación eficientemente en un mundo cambiante.
Defect PreventionDefect PreventionPrevención de DefectoPrevención de Defecto
Descripción: Las actividades envueltas en la identificación de defectos
o potenciales defectos y en la prevención de estos desde que son introducidos en el producto.
El proyecto de software analiza defectos, identifica sus causas y los define en el proceso del software, como se describen en la Gestión del Software Integrado.
Los cambios del proceso de valor general son transmitidos a otros proyectos de software, como se describe en la Gestión del Cambio del Proceso.
ProcessProcess
A
B
C
D
Gente con habilidades, entrenamiento y motivación
Procedimientos y métodos que definan las relaciones entre tareas
Herramientas y Equipamiento para automatizar procesos.
ProcessProcess
La Calidad de un Sistema de Software está altamente influenciada por la calidad de los procesos usados para desarrollarlo y mantenerlo.
Esta premisa implica un enfoque tanto en el proceso como en el producto.
ProcessProcess
El enfoque solo en productos NO proporciona:– Aspectos de escalabilidad.– Conocimiento de cómo hacerlo mejor.
El enfoque en proceso predice:– Repetibilidad de los resultados.– Tendencias del proyecto.– Características del producto
ProcessProcess
Los Niveles de Madurez representan la evolución predefinida de la mejora de procesos en toda una organización
Modelo IdealModelo Ideal
EMPRENDIMIENTOValor de Negocio de las TI yGestión del Cambio
Objetivos de AprendizajeObjetivos de Aprendizaje ¿Cómo puede una empresa medir el beneficio de negocio de un sistema de
información? ¿Qué modelos deben ser usados para medir el valor de negocio?
¿Por qué tantos proyectos de sistema fracasan? ¿Cuáles son las principales razones?
¿Cómo se debe enfrentar el cambio organizacional alrededor de un sistema nuevo para asegurar su éxito?
En implementaciones globales ¿hay desafíos adicionales? ¿Qué estrategias se pueden usar para administrar una implementación más
efectivamente?
Desafíos GerencialesDesafíos Gerenciales Determinar los beneficios de un sistema
cuando son principalmente intangibles
Lidiar con la complejidad inherente de proyectos de sistemas de gran escala
Presupuestación de Capital
• Proceso que analiza y selecciona diferentes propuestas para inversiones de capital (capex)
EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)(BVIT)
Modelos de Presupuesto
• No expresan los riesgos e incertidumbres de las estimaciones propias de costo y beneficio
EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)
Limitaciones de los Modelos Financieros
Método Payback• Mide el tiempo requerido para pagar de vuelta la inversión
inicial de un proyecto
Retorno sobre la Inversión (ROI)• Aproxima el ingreso neto de la inversión descontado a la
tasa de riesgo del negocio
Valor presente
Valor presente neto
EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)
Razón Costo-beneficio• Calcula el retorno sobre la inversión en capitalÍndice de Rentabilidad• Compara la rentabilidad de alternativas de inversión
dividiendo el valor presente del flujo de caja por el costo inicial
Tasa Interna de Retorno (TIR ó IRR)Resultados de Análisis de Presupuesto de
Capital
EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)
Asignación de Prioridades a Inversiones en Asignación de Prioridades a Inversiones en Tecnología(*)Tecnología(*)
Empresas lideres están adoptando técnicas de Administración de Portafolio de Proyectos (APP) para obtener beneficios
APP es un proceso de 5 etapas para priorizar y administrar iniciativas
El proceso no es secuencial pero tiene retroalimentación
Definir Iniciativas
Evaluar Iniciativas
Priorizar y Balancear
Asignar Recursos
Administrar Portafolio
Fuente: Gartner (*) Metodología propuesta por Gartner Group
Definir Inversiones en un formato Definir Inversiones en un formato uniforme y exhaustivouniforme y exhaustivo
Determinar si usar una o dos etapas de evaluación Recopilar datos exhaustivos sobre cada inversión propuesta y actual y
documentar usando un formato uniforme
1. Nombre/Descripción del proyecto2. Necesidad negocio/ objetivos3. Sponsor Proyecto4. Alternativas5. Supuestos6. Estimación de costos7. Estimación de beneficios8. Alineamiento con estrategia de
negocio/tecnología9. Estrategia de implementación10. Requerimientos de Infraestructura11. Factores de riesgo12. Calendario del proyecto
Caso de negocio
1. Nombre/Descripción del proyecto2. Necesidad negocio/ objetivos3. Sponsor Proyecto4. Alternativas5. Supuestos6. Estimación preliminar de costos7. Estimación preliminar de beneficios8. Alineamiento con estrategia de
negocio/tecnología
Propuesta Preliminar
Fuente: Gartner
Combinación de criterios financieros y no-financieros
Uso de criterios objetivos de evaluaciónUso de criterios objetivos de evaluación
Proposición de valor
El retorno esperado de la inversión; usualmente expresado en las métricas de la unidad de negocio, como time-to-market, satisfacción del cliente, calidad del producto
Retorno financieroEl retorno esperado de la inversión; usualmente un modelo en que los beneficios exceden las estimaciones de costo
Alineamiento estratégico Grado de alineamiento de la inversión con los objetivos de las unidades de negocio del banco
Alineamiento tecnológicoGrado de alineamiento de la inversión con la arquitectura tecnológica del banco
Riesgo de implementación Riesgo que la implementación sea más onerosa o tome más tiempo del planeado, o que no se termine
Riesgo operacionalRiesgo de no obtener los beneficios planeados de la inversión
Agrupaciones por tipo de inversión, asignación de recursos, requerimientos de flujos de cajas, plazos de implementación, etc.
Valor
Alineamiento
Riesgo
Otros
Fuente: Gartner
Priorizar iniciativas…Priorizar iniciativas… Categorías de inversión pueden ser usadas para agrupar iniciativas de
similares características Modelos de puntuación deben reflejar los objetivos de la administración
Criterio de evaluación Puntaje PesoPeso
ponderado
Retorno de la inversión 8 50% 4
Probabilidad de éxito 7 30% 2,1
Alineamiento estratégico 5 20% 1
Puntaje Proyecto 7,1
Fuente: Gartner
……y balancear el Portafolioy balancear el Portafolio
Balancear el portafolio para optimizar el retorno total con un nivel de riesgo aceptable
Fuente: Gartner
Asignación de recursosAsignación de recursos Alinear las iniciativas con todos los recursos
Dejar proyectos pendientes “en hold” para futuras revisiones o considerar incorporar recursos externos
Reordenar para acomodar restricciones
ProyectoPeso
ponderadoCosto
EstimadoCosto
AcumuladoProyecto M Obligatorio 2 2 Proyecto B 80% 25 27 Proyecto A 74% 11 38 Proyecto D 70% 31 69 Proyecto G 60% 9 78 Proyecto C 53% 13 91 Proyecto J 48% 9 100
Presupuesto $80 millones
Iniciativas diferidas
Fuente: Gartner
Administrar el portafolioAdministrar el portafolio Administrar el portafolio para optimizar el retorno y minimizar el riesgo
Fuente: Gartner
Administrar el portafolioAdministrar el portafolio Modelos de Scoring Método para decidir entre alternativas de sistemas basado en un
esquema de puntuación
Modelos de valoración de Opciones Reales Modelos para la evaluación de inversiones de TI con retornos
inciertos
Crear una Metodología Objetiva de PriorizaciónCrear una Metodología Objetiva de Priorización
Usar categorías de inversión lógicas para asignar los recursos Elegir criterios de evaluación objetivos Incorporar el riesgo de manera tal que los proyectos puedan ser
comparados equitativamente
Definir Iniciativas
Priorizar y Balancear
Asignar Recursos
Administrar Portafolio
Fuente: Gartner
Evaluar Iniciativas
Usar categorías de inversión lógicas para Usar categorías de inversión lógicas para asignar los recursosasignar los recursos
El análisis de portafolio reconoce que diferentes categorías juegas diferentes roles
Las categorías deben reflejar objetivos de negocio
Fuente: Gartner
Ej: Unidades de negocioFilialesInfraestructuraUnidades de apoyoetc.
Elegir criterios de evaluación objetivosElegir criterios de evaluación objetivos
Usar medidas financieras tradicionales como uno de los múltiple criterios
Estimación de costo debe incluir el ciclo de vida completo Mantener un repositorio de proyectos
Fuente: Gartner
Ej: ROIPaybackVPNTIR
Incorporar Riesgo para Comparar ProyectosIncorporar Riesgo para Comparar Proyectos
Tipos de riesgo DefiniciónNegocio/ Económico
Riesgo que el negocio cambie lo suficiente como para que los beneficios planeados no se obtengan o la iniciativa no se use
Organizacional Riesgo que los cambios organizacionales mermen el uso o los beneficios del proyecto
Tecnológico Riesgo que la tecnología seleccionada no cumpla las expectativas o no sea la correcta para el uso inicial
Ejecución/ Implementación
Riesgo que la organización no pueda implementar el proyecto dentro del tiempo y presupuesto, o que no se alcance a desarrollo una solución
Complejidad Riesgo de falla dada la magnitud de la complejidad involucrada dada la escala, el nivel de cambio requerido, o el número de partes involucradas
Operacional Riesgo que los costos operativos del sistema nuevo crezcan hasta hacerse ineficientes
Un set uniforme de tipos de riesgos es útil para el scoring
Hay muchas técnicas disponibles para incorporar riesgo en la evaluación de procesos
Fuente: Gartner
CSF 1: Establecer gobierno y responsabilidadesCSF 1: Establecer gobierno y responsabilidades Establecer un comité de inversiones tecnológicas Definir responsabilidades claras de cada uno de los involucrados
Roles Responsabilidades ResponsableComité de Tecnología
Grupo tomador de decisiones y administrador, conformado por responsables del funcionales y de negocio, que priorizan y seleccionan las alternativas y asignan los recursos.
Sponsor comercial o funcional
El ejecutivo comercial es responsable de requerir la aprobación de la iniciativa, apoyar su implementación y comprometer el cumplimiento de los retornos del proyecto.
Administrador del portafolio
Esta persona es responsable de monitorear el portafolio y proveer al CT con la información y reportes necesarios para la toma de decisión informada
Estudios
Oficina de administración del programa
Equipo responsable de la administración de los programas y proyectos; es responsable de informar y apoyar al CT
DIVOT
Gerente de Proyecto
Es responsable de la ejecución diaria del proyecto informando al gerente de proyecto, administrador del portafolio y sponsor comercial.
Sponsor
Fuente: Gartner
CSF 2: Entregar suficientes recursos al proyectoCSF 2: Entregar suficientes recursos al proyecto
Establecer un dueño del proceso que se responsabilice de su ejecución e implementación
Crear un equipo de apoyo calificado Revisar las inversiones en forma continua
Fuente: Gartner
CSF 3: Administración y seguimiento de los CSF 3: Administración y seguimiento de los proyectosproyectos
Asegurarse que todas las iniciativas pasen por el mismo proceso de revisión en forma disciplinada
Administrar pro activamente los proyectos del portafolio a lo largo de toda su vida útil
Revisar el portafolio periódicamente para ajustar el proceso y el portafolio a los cambios de escenario
Integrar con el proceso de administración del proyecto
Fuente: Gartner
CSF 4: Metodología objetiva de priorizaciónCSF 4: Metodología objetiva de priorización
Establecer unas pocas y relevantes categorías de inversión
Seleccionar un criterio de evaluación orientado al negocio
Fuente: Gartner
CSF 5: Mantener comunicación y programas CSF 5: Mantener comunicación y programas educativoseducativos
Elaborar un caso de negocio crear y apoyar un proceso disciplinado
Proveer entrenamiento para desarrollar las destrezas necesarias
Documentar el proceso y comunicarlo ampliamente
Fuente: Gartner
CSF 6: Utilizar herramientas de soporte en la CSF 6: Utilizar herramientas de soporte en la toma de decisióntoma de decisión
Utilizar herramientas que hagan el cumplimiento y consistencia más fácil Utilizar softwares de APP para monitoreo de portafolios grandes y apoyo a
la toma de decisión
Fuente: Gartner
Falla de Sistema
• Sistemas de información no cumplen con lo esperado, no están operacionales en un tiempo específico
• Diseño pobre, dato incorrectos, gasto excesivo, quiebre en la operación
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Áreas de Problemas
Áreas de Problemas
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Implementación• Actividades de la organización trabajando en
dirección de la adopción, administración e conversión en rutinas de la innovación
Agente de cambio• Actuación individual como catalizador para asegurar
una adaptación organizacional exitosa de un nuevo sistema o innovación
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Administración del cambio e Implementación
Factores de éxito y fracaso
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Administración pobre de proyectos
Desafíos de Sistemas para las Fusiones y Adquisiciones
• Integración de Sistemas• Características Organizacionales• Infraestructura de TI
Administración del Cambio para aplicaciones de empresas, procesos de reingeniería de negocios,
Fusiones y Adquisiciones
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Requerimientos Información y Procesos de Negocio Dispares
• Flujo de dato: Desplazamientos de información de cualquier tipo a través de las fronteras
• Problemas Tecnológicos: Falta de estándares y conectividad en hardware, software y telecomunicaciones
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Implementaciones Globales
• Resistencia por parte de los usuarios locales a implementaciones globales:
• Dificultad en convencer a los gerentes locales para que cambien sus procesos de negocio
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Implementaciones Globales
• Administrar la Complejidad Tecnológica: Uso de herramientas de integración interna para asegurar la operación del equipo de implementación
• Herramientas de Planificación y Control: Estructuran y secuencian tareas, monitorean el avance en mira a alcanzar la meta
Controlando los Factores de Riesgo
Administración de la ImplementaciónAdministración de la Implementación
• Aumentando la Participación Usuaria y Sobrellevando la Resistencia Usuaria: Vinculación del trabajo del equipo de implementación con el de los usuarios en todos los niveles de la organización
Controlando los Factores de Riesgo
Administración de la ImplementaciónAdministración de la Implementación
Factor Humano
• Interacción entre gente y equipos en el ambiente de trabajo
Diseño Socio-técnico
• Produce la fusión entre las TI que contienen eficiencias tecnológicas con sensitividad hacia la organización y necesidades humanas
Diseño de la Organización
Administración de la ImplementaciónAdministración de la Implementación
Sistemas Core• Apoyan funciones absolutamente críticas para la
organización
Tácticas de Implementación: Control por oposición
• Introducción de oposición en el proceso de diseño e implementación de la solución
Administración de la ImplementaciónAdministración de la Implementación
Implementaciones Globales
Administración de la ImplementaciónAdministración de la Implementación
Creando una Infraestructura Tecnológica Global
• Construcción de redes privadas internacionales
• Confianza en redes de servicio de valor agregado
• Uso de tecnología de Internet
• Construcción de Intranets globales
• Uso de Redes virtuales privadas
Administración de la ImplementaciónAdministración de la Implementación
Implementaciones Globales