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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“CONTROL ADMINISTRATIVO EN LAS
CUENTAS POR COBRAR EN LAS EMPRESAS
DE ELECTRODOMÉSTICOS EN LA CIUDAD
DE GUATEMALA” TESIS DE GRADO
WINFY ALEXANDER MÉNDEZ GONZÁLEZ
Carné 1135898
Guatemala, 2004
Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“CONTROL ADMINISTRATIVO EN LAS
CUENTAS POR COBRAR EN LAS EMPRESAS
DE ELECTRODOMÉSTICOS EN LA CIUDAD
DE GUATEMALA” TESIS DE GRADO
Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales
Por:
WINFY ALEXANDER MÉNDEZ GONZÁLEZ
Previo a optar el título de:
Administrador de Empresas
En el grado académico de:
Licenciado
Guatemala, 2004
Campus Central
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I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las empresas distribuidoras de electrodomésticos del mercado
guatemalteco tratan de mantener y atraer a sus clientes a través de varias estrategias,
entre las cuales, puede mencionarse el otorgamiento de crédito, el cual genera las
cuentas o efectos por cobrar.
Las cuentas por cobrar son un rubro importante para las empresas, porque constituyen
una inversión en los activos. Además, representan una cantidad de transacciones y
decisiones, de modo que cuando se administran deficientemente, la empresa puede
verse en dificultades financieras tales como: falta de liquidez, morosidad en la cartera,
incapacidad para cumplir con sus obligaciones, etc.
El presente trabajo, explica la situación y la aplicación actual del control administrativo
en la administración de las cuentas por cobrar de las empresas de electrodomésticos.
Se persigue tener un diagnóstico de dicho control, basándose en un modelo de
estudio de las empresas distribuidoras mayoristas de la ciudad capital. Asimismo, se
limita al análisis de los controles administrativos, sus políticas, sus criterios de
evaluación y sus normas de crédito y cobro para la recuperación de las cuentas por
cobrar.
En el ámbito general, esta tesis presenta la situación actual y la aplicabilidad de los
controles administrativos en el área de créditos y cobros, brindando orientación de los
aspectos y elementos que deben integrarse para el funcionamiento de esta área
dentro de la empresa.
2
II MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO CONTEXTUAL
Chajón (1997) realizó la investigación titulada: “El establecimiento de controles en el
rubro de las cuentas por cobrar para una eficaz recuperación de las mismas”, en donde
su objetivo general fue establecer un proceso de control en el rubro de las cuentas por
cobrar que genere un efecto positivo en la recuperación de las mismas. Los sujetos de
su investigación fueron las empresas medianas y grandes pertenecientes al sector de
comercio de la ciudad de Guatemala, utilizó una muestra de 248 empresas; el
instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado, el diseño de la investigación fue
descriptiva.
Concluyó que debe otorgarse la importancia debida a las funciones administrativas de
la empresa, estableciendo la posición jerárquica del departamento de crédito,
definiendo sus obligaciones y capacitando técnicamente al personal, para que el
mismo, pueda velar adecuadamente por el seguimiento de las cuentas por cobrar. Por
último, recomendó documentar debidamente los créditos en las empresas.
Recomendó que es importante crear un proceso de control en las cuentas por cobrar,
cuya función sea detectar en forma oportuna las desviaciones o errores que se
presenten en la administración de las mismas.
Por su parte López (1997), en la tesis: “Evaluación de la administración financiera de
corto plazo y su aplicación a las empresas medianas de transporte de carga
internacional”, su objetivo fue determinar la aplicación de la administración financiera en
este tipo de empresas. Expuso la importancia de la correcta aplicación de los principios
de administración financiera de corto plazo en estas empresas. Los sujetos para esta
investigación fueron las empresas pertenecientes a la Cámara de Transportistas de
Centro América, utilizó una muestra de 40 empresas de Guatemala. El instrumento
utilizado fue un cuestionario estructurado y el tipo de investigación fue descriptiva.
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Concluyó que, la fuerte competencia de precios y la fuerte oferta de servicios de
transporte que existen en el mercado ha obligado a dar condiciones de crédito muy
riesgosas a tal grado que las cuentas incobrables y las cuentas en mora van en
aumento en las empresas de transporte, convirtiéndose en uno de los principales
problemas de escasez de efectivo y del fracaso de muchas empresas.
Recomendó que debe prestarse especial atención al análisis de las cuentas por cobrar
de los clientes morosos, con el fin de establecer los procedimientos adecuados para la
recuperación de la cartera en el tiempo programado.
Montenegro (1998) realizó la tesis: “Control interno en el ciclo de ingresos de las
agencias de viajes”. El objetivo general fue determinar los elementos necesarios para
un adecuado control interno en el ciclo de ingresos de las agencias de viajes. Los
sujetos para esta investigación fueron las agencias de viajes ubicadas en la zona 10 de
la ciudad de Guatemala, utilizó una muestra de 16 agencias de viajes. El instrumento
utilizado fue la entrevista estructura; y el diseño de la investigación fue descriptiva.
Concluyó que debe dársele importancia al papel que juegan las cuentas por cobrar
en el ciclo de ingresos, porque constituyen parte del capital de trabajo de las empresas.
Recomendó, definir los objetivos y políticas de la empresa, estableciendo los controles
necesarios para dichas políticas y darles el debido cumplimiento. Mantener actualizado
al personal en cuanto a sistemas de formación y adiestramiento para estar al día con la
tecnología relacionada con el tipo de negocio.
Chinchilla (2001), comenta que en Guatemala, la inexistencia de datos sobre el sector
empresarial es un problema, ya que desde 1965, el Instituto Nacional de Estadística
(INE) no ha realizado un censo económico. Aunque existe una disposición legal que
compromete al Gobierno a preparar, conducir y publicar esta información, en
Guatemala se continua con especulaciones.
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Según el Directorio General de Afiliados de la Cámara de Comercio Guatemala (2004),
en la ciudad de Guatemala existen 102 empresas dedicadas al comercio de
electrodomésticos.
Un ejemplo de crecimiento en este sector es la proliferación de este tipo de empresas
en el interior de la república. Estas empresas se caracterizan por dedicarse a la venta al
por menor y mayor de equipo de audio y vídeo, línea blanca y muebles para el hogar.
Asimismo, el perfil del consumidor es muy amplio, pues abarca a hombres y mujeres de
nivel socioeconómico medio y alto. Las distribuidoras de electrodomésticos adquieren
sus productos por importación directa de los fabricantes o por distribuidoras locales.
Comúnmente las empresas grandes con más de 50 empleados, son las que se
dedican a ser distribuidores minoristas y al detalle mientras que las empresas pequeñas
con menos de 20 empleados, se dedican a la venta al detalle. (INE, 2004)
Entre los productos que venden al detalle pueden mencionarse los de audio y video,
línea blanca, muebles, máquinas de coser, equipos de ejercicio y pequeños
electrodomésticos. Se representa a las marcas líderes de gran prestigio en el
mercado mundial. (Banguat, 2004).
Algunas empresas tienen dentro de sus grandes fortalezas, la venta al crédito, con
plazos hasta de 24 meses, habiendo introducido al mercado un sistema de calificación
de crédito que permite atender a los clientes con tasa de financiamiento diferenciadas
según el historial de cada uno.
El plazo de crédito que otorgan estas empresas a los clientes minoristas varía de 30 a
60 y 90 días. Asimismo, cuando el volumen de compra es grande, se autorizan hasta
120 días de crédito.
Dentro de los programas exitosos que ofrecen a los consumidores está la garantía
adicional o extendida, que permite al cliente adquirir un servicio que le extiende la
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garantía del fabricante hasta por cinco años, protegiendo la inversión que los clientes
hacen en productos de electrodomésticos grandes para el hogar.
Según el informe del Banco de Guatemala (Banguat, 2004), la importancia que tiene
el sector de las distribuidoras de electrodomésticos para la economía guatemalteca es
considerable, porque, estos productos están incluidos dentro del 32% de las
importaciones clasificadas como bienes de consumo. Los países exportadores hacia
Guatemala son principalmente: Japón, Estados Unidos, Malasia, China, Taiwán, Honk
Kong. Estos países ingresan entre otras cosas, todo tipo de productos de audio y
video, de línea blanca, etc. para uso doméstico.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 EL CRÉDITO
Previo a definir las cuentas por cobrar, es necesario tener claro el concepto de crédito y
su naturaleza en las ventas por pago a plazos:
Según Cole (1980), el crédito es un medio de cambio de aceptación limitada. Esto
quiere decir que es un medio con el cual el vendedor y el comprador trasladan bienes.
En cuanto a la aceptación limitada significada que se da en un momento o tiempo
estipulado: distinta al dinero que tiene aceptación ilimitada, en donde el comprador se
somete a investigación ante el vendedor y a la vez analiza si vale la pena adquirir el
bien que busca.
El crédito es un medio de cambio llamado dinero futuro, porque provee el elemento
tiempo en las transacciones comerciales que hacen posible, a un comprador,
satisfacer sus necesidades a pesar de su carencia de dinero para pagar en efectivo
(Ettinger y Golieb, 2000).
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Naturaleza del crédito en la venta a plazos:
El plan a plazos capacita al cliente para comprar bienes costosos cuando no está
capacitado para cubrir, o no desea pagar, el importe total de lo que compra en una sola
vez. Se agrega un interés o recargo, por el privilegio del crédito al precio de la venta y el
importe total será pagado por el comprador en iguales cantidades a plazos
determinados, dentro de un período de tiempo definido.
De acuerdo a los conceptos anteriores, se establece que las ventas al crédito no tienen
como resultado entradas de efectivo inmediatas, sino más bien la creación de cuentas
por cobrar. Como reflejo del tiempo de demora entre las ventas y las entradas de
efectivo, a medida que se cobran las cuentas y efectos a cobrar, éstas representan una
inversión importante y continua para las empresas que venden al crédito, por lo que
requieren de una eficiente administración.
Razones por las cuales las empresas otorgan crédito:
Emery y Finnerty (2000), mencionan las siguientes: intermediación financiera, garantía,
costos de información, información sobre calidad del producto, robo de los empleados,
pasos en el proceso de distribución, conveniencia, seguridad y sicología del comprador.
Según Emery y Finnerty (2000) las cuentas por cobrar producen un impacto positivo en
las ventas de la empresa, como los siguientes:
Si la empresa cuenta con políticas de crédito flexibles, puede captar aquella porción del
mercado que se inclina a favor de la venta al crédito y no al contado. Si proporciona las
mismas condiciones que la competencia ofrece en cuanto a las políticas de crédito,
depende entonces, el logro de la venta basándose en la calidad del producto y no a las
condiciones de venta estipuladas.
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Provee liquidez a la empresa. Puede proporcionar liquidez y solvencia a la empresa si
se cuenta con una recuperación y rotación sana de las cuentas por cobrar. Además,
provee del capital de trabajo necesario para poder cumplir con las obligaciones a corto
plazo.
Constituye una fuente de financiamiento de capital de trabajo. Mantiene la rotación del
ciclo económico de la empresa. Cualquier actividad económica que se desarrolle está
sujeta a pasar por las distintas fases de un ciclo económico particular de cada empresa.
Dentro del mismo juegan un papel importante las cuentas por cobrar.
2.2.2 LAS CUENTAS POR COBRAR
Las cuentas por cobrar representan derechos que posee la empresa por la venta de
bienes o servicios, los cuales deben ser cancelados en un futuro inmediato cercano.
Meigs (1998) indica que las cuentas por cobrar representan las sumas que una
compañía espera recaudar de sus clientes, provenientes del suministro de mercancías
o servicios al crédito.
Estas, representan inmovilización del efectivo de una empresa de una forma temporal
entre la fecha que se efectúa la venta y el ingreso del efectivo a la empresa.
Gitman (2000) señala que las cuentas por cobrar representan la extensión de un crédito
a sus clientes en cuenta abierta. Los ingresos provenientes de las ventas a crédito de
mercancías, por las cuales aún no se han recibido pagos reales en efectivo, aparecen
en los estados financieros como cuentas por cobrar.
Clasificación de las cuentas por cobrar:
Emery y Finnerty (2000), señalan que las ventas a crédito crean las cuentas por cobrar
y que existen dos tipos de crédito: crédito comercial y crédito al consumidor.
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Las cuentas por cobrar han adoptado diversas formas, bajo las que se amparan las
transacciones de crédito, entre las cuales se mencionan:
A través de una cuenta abierta: Se da a los clientes de mucha confianza
estableciéndoles límites en cuanto al plazo y al monto. No se le exige al comprador un
reconocimiento formal de la obligación.
En la realidad el vendedor únicamente anota en un libro la transacción efectuada y
como garantía se cuenta con la factura del cliente como comprobante de la
transacción.
A través de títulos de crédito: estos documentos originan una obligación a través de una
venta al crédito. Su principal característica es que cuentan con una garantía documental
legal como garantía y son los que usan comúnmente las empresas, entre ellos están:
factura cambiaria, pagaré, letra de cambio, contrato de crédito, cheque pre-fechado,
tarjeta de crédito y tarjeta de débito.
Las cuentas por cobrar como fuente de financiamiento:
El capital de trabajo financieramente hablando, es la diferencia entre el activo circulante
(caja y bancos, cuentas por cobrar e inventarios) menos el pasivo circulante
(documentos y cuentas por pagar a corto plazo).
El uso de este activo como fuente de financiamiento al capital de trabajo es congruente
con el objetivo primordial de la administración en una cartera crediticia. El financiador
busca manejar mayores utilidades por medio del crédito y también desea asegurar un
flujo constante y suficiente de fondos.
El financiamiento a obtenerse por este medio se fundamenta esencialmente en que las
cuentas por cobrar representan una inmovilización temporal de efectivo, que puede ser
liberado anticipadamente a la fecha de vencimiento del crédito para generar una
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corriente de fondos adicionales, que permitirá a los negocios evitar situaciones
peligrosas por falta de liquidez y a la vez aumentar su capacidad de aprovechar
oportunidades ventajosas de inversión.
Las cuentas por cobrar según Besley y Brigham (2001) pueden utilizarse como fuente
de financiamiento a través de:
• La Pignoración, es cuando el prestamista no sólo tiene un derecho sobre las
cuentas por cobrar, sino también un recurso sobre el prestatario. Si la persona o
la empresa que compró los bienes no paga, la empresa vendedora, (prestatario)
deberá absorber la pérdida en lugar del prestamista. Las características de este
tipo de financiamiento son: el riesgo de incumplimiento sobre las cuentas por
cobrar pignoradas lo corre el prestatario. El comprador de los bienes
comúnmente no es notificado acerca de la pignoración de las cuentas por cobrar,
y la institución financiera que presta los fondos comúnmente es un banco
comercial.
• La Factorización, según Gavalda y Stoufflet (1992), en su tesis establecieron al
factoraje como, un financiamiento a corto plazo mediante el cual una empresa
comercial, industrial, de servicios o persona física con actividad empresarial,
promueve su crecimiento a partir de la venta de sus cuentas por cobrar vigentes
a un banco comercial con el fin de movilizar la cartera con rapidez, aplicando las
condiciones legales.
Títulos de crédito:
Son los títulos o documentos escritos, firmados por el deudor el cual se hace
responsable por una suma que debe hacerse efectiva en el plazo establecido conforme
a los pactos de negociación y a las normas legales del país. La operación del factoraje,
toma su nombre del título denominado factura cambiaria (Rodríguez, 1992 ).
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El Código de Comercio de Guatemala (1970) en su Artículo 385 indica que “son títulos
de crédito los documentos que incorpora un derecho literal y autónomo cuyo ejercicio o
transferencia es imposible independientemente del titulo. Los títulos de crédito tienen la
calidad de bienes muebles”. Entre los títulos de crédito que contempla la legislación
guatemalteca en el código de comercio se tienen los siguientes:
• Letra de cambio
• Pagaré
• Cheque
• Obligaciones
• Factura Cambiaria
Factura cambiaria, El Código de Comercio (1970) en su Artículo 591 establece que “La
factura cambiaria es el título de crédito que en la compraventa de mercaderías el
vendedor podrá librar y entregar o remitir al comprador y que incorpora un derecho de
crédito sobre la totalidad o la parte insoluta de la compra-venta”
La factura cambiaria es un título de crédito, que se constituye en un contrato realizado
por la compra-venta de producto en el que se exigen obligaciones y derechos.
El plazo de la factura cambiaria es el vencimiento, es el que indica la fecha de pago, si
no existe un cobro por atraso denominado mora.
Según Vásquez (1993, p.30), “El monto de las facturas es todo el dinero que cuesta el
producto o servicio, las facturas se dividen de acuerdo con el lapso de tiempo a pagar
dicha factura por el crédito obtenido, esto se establece en el contrato como costo de
papelería, mora, impuesto al valor agregado (IVA), mora sobre mora, servicios
administrativos, e interés, etc...”
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2.2.3 ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR
Según Gitman (2000), la administración de cuentas por cobrar es el establecimiento de
políticas de crédito, bajo las cuales se regirán las concesiones de crédito de una
empresa, la implementación de las condiciones bajo las cuales se otorgan los créditos,
y el establecimiento de políticas de cobranza que permitan la recuperación eficiente de
las cuentas por cobrar.
Para Emery y Finnerty (2,000), las cuentas por cobrar son las decisiones acerca de la
política de crédito implican todos los aspectos de la administración de cuentas por
cobrar. Incluyen: elegir los términos de crédito, determinar los términos de evaluación,
supervisar las cuentas por cobrar, emprender acciones para un pago atrasado y por
último, controlar y administrar las funciones de crédito de la empresa.
Elementos de la administración de las cuentas por cobrar:
Los elementos de la administración de cuentas por cobrar son los siguientes (Gitman,
2000):
• Políticas de crédito.
• Normas de crédito.
• Condiciones de crédito.
• Políticas de cobranza.
• Procedimiento de cobranza.
Políticas de crédito:
Gitman (2000) indica que estas políticas son una serie de lineamientos utilizados para
determinar si se ha de conceder un crédito y por qué monto. Las políticas de crédito
establecen los lineamientos bajo los cuales se toma la decisión de otorgar un crédito a
un cliente.
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Van Horne (1997), señala que las políticas de crédito y cobranza involucran varias
decisiones: la calidad de la cuenta aceptada, el período de crédito, el descuento
concedido en el pago efectivo cualquier término especial como las fechas estaciónales
y el nivel de gastos por cobranza.
Según Weston y Copeland (1995), las políticas de administración de cuentas por cobrar
incluyen: el análisis del riesgo del crédito, la fijación de normas para aceptar o
rechazar el riesgo de crédito, especificar los términos del crédito, decidir las formas en
que se van a financiar las cuentas por cobrar , determinar quién absorberá el riesgo del
crédito, establecer políticas y prácticas de cobranza, y evitar la suboptimización por
parte de los departamentos.
Ross, Westerfield, y Jaffle, (1998), señala que los componentes de la política de crédito
incluyen: los términos de venta el análisis del crédito y las políticas. Dentro de las
políticas de crédito de una empresa, deben de considerarse las normas de crédito, los
análisis de crédito y las condiciones de crédito.
Normas de Crédito:
Gitman (2000) estableció que las normas de crédito son los criterios mínimos bajo los
cuales se concede un crédito a un cliente, y que están en función de tres variables
fundamentales que son: el volumen de las ventas, inversión en cuentas por cobrar y
gastos por cuentas incobrables.
Emery y Finnerty (2,000), exponen que los estándares de crédito son los criterios que
se utilizan para otorgar un crédito. Dependen de las variables que determinan el Valor
Presente Neto (VPN) de la venta; de la inversión en la venta, de la probabilidad de
pago, del rendimiento requerido, del periodo de pago, una mayor probabilidad de
incumplimiento, la demora en los pagos y la necesidad de esfuerzos de cobranza
costosos.
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Las normas de crédito flexibles permiten que las ventas se incrementen, y si son
rigurosas o estrictas éstas disminuyen.
Si las cuentas por cobrar son altas, los costos de mantenerlas también serán mayores.
Si las normas de crédito son flexibles, el volumen de las cuentas por cobrar incrementa
al igual que los costos de mantenimiento de las mismas mientras que las normas de
crédito flexibles, amplían y aumentan el riesgo de tener una cuenta incobrable.
Condiciones de crédito:
Según Van Horne (1997), los términos de crédito involucran tanto la duración como el
descuento que se concede. Gitman (2000) indica que las condiciones de crédito,
determinan los términos de pago requeridos para todos los clientes que compran el
crédito.
Según Gitman (2000), dentro de las condiciones de crédito se pueden considerar tres
aspectos importantes que son: descuento por pronto pago, período de descuento y
período de crédito.
Asimismo, si una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago, las
ventas pueden incrementarse, mientras que el período promedio de cobro y la
estimación de cuentas malas pueden disminuir.
La disminución en las cobranzas, proviene del hecho de que algunos clientes que antes
no tomaban el descuento por pronto pago, cuando éste existe realizan sus pagos.
Cuando se aumenta un período de descuento por pronto pago es probable que haya
un efecto positivo, porque los clientes que en el pasado no tomaron los descuentos
por pronto pago, aprovechan hacer sus pagos cuando la empresa establece un período
de descuento por pronto pago.
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Políticas de cobranza:
Van Horne (1997), estableció que la empresa determina su política global de cobranza
mediante la combinación de procedimientos de cobro que emprende.
Las políticas de cobranza son los procedimientos establecidos, para la realización de
los cobros de los montos vencidos en las ventas realizadas al crédito.
Emery, y Finnerty (2000), señalan que el proceso de cobranza se puede considerar
como un proceso de presupuesto de capital, donde la empresa quiere utilizar los
procedimientos de cobranza que generan el Valor Presente Neto (VPN) más alto. La
secuencia de los esfuerzos de cobranza se inicia con las técnicas menos costosas y
progresa a otras cada vez más costosas sólo después de que han fallado los primeros
métodos.
La efectividad de las políticas de cobro pueden valuarse parcialmente, examinando el
nivel de cuentas incobrables, aunque este nivel no depende sólo de las políticas de
cobro, sino que también de las políticas de crédito.
Procedimiento de cobranza: Gitman (2000), establece que a medida que una cuenta vence o envejece, la gestión de
cobro se hace más personal y más estricta, por lo que existen diferentes
procedimientos a través de los cuales se puede realizar un cobro. Para el cobro de los
créditos otorgados por la empresa, se pueden seguir los siguientes procedimientos:
• Notificación por escrito a los clientes, ya sea por cartas o por estado de cuenta de
sus cuentas vencidas. La notificación por escrito constituye el primer paso en el
proceso de cobro. Estas deben ser escritas con vocabulario cortés. Una segunda
notificación que se envíe debe ser más exigente.
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• Llamadas telefónicas, al no tener resultados positivos con las notificaciones
enviadas, se procede a llamar a los clientes vía telefónica, para hacer más presión y
lograr que el cliente realice su pago. En algunas empresas se lleva un control de
llamadas a través de archivos de computo.
• Visitas personales, en caso en que no se tenga respuesta a las notificaciones y
llamadas telefónicas, para presionar a los clientes para que realicen sus pagos. El
envío de un cobrador o del vendedor encargado es un procedimiento eficaz, ya que
el pago se puede lograr al momento de hacer la visita al cliente.
• Cobro a través de agencias de cobranza, si ya se han agotado los tres
procedimientos anteriores, aunque este procedimiento ya tiene un costo alto para la
empresa.
• Al no tener respuesta positiva de los clientes, posterior a realizar notificaciones,
llamadas telefónicas y visitas personales, se puede proceder a recurrir a una
agencia de cobranzas para que se encarguen de las cuentas por cobrar. Este
procedimiento representa un costo alto para las empresas, ya que a una agencia de
cobro se debe pagar honorarios o comisiones sobre los valores recuperados
dependiendo el vencimiento de las cuentas.
• Acción legal, que consiste en trasladar a una agencia de cobro o a una oficina de
abogados, las cuentas con dificultad de cobro. Constituye el paso más estricto en
este proceso, y es muy oneroso.
2.2.4 ASPECTOS NECESARIOS PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UN
SISTEMA DE CUENTAS POR COBRAR.
Según Lorenzo (2004), uno de los problemas financieros más usuales que enfrentan las
empresas hoy en día es la falta de fondos para financiar sus actividades corrientes. Los
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problemas económicos que vive el país no solo golpean la demanda de los productos o
servicios de las empresas, sino que también hace más difícil la gestión de cobro de las
cuentas por cobrar comerciales. Además, tiene un fuerte efecto multiplicador, porque el
retraso por parte de una empresa en el pago de sus deudas, afecta en la capacidad de
pago a sus acreedores, quienes a su vez se retrasan con sus proveedores y así
sucesivamente generándose una cadena de crisis financiera sobre todo a los más
débiles.
Según Lorenzo, (2004), los problemas de flujo de caja pueden durar pocos días o
convertirse en un problema de mayor plazo. Usualmente son difíciles de pronosticar y,
en consecuencia, debe estarse preparado para actuar de forma rápida y decisiva para
atacarlos. Las empresas no necesariamente quiebran por tener pérdidas pero sí
pueden desaparecer por no poder afrontar sus pagos corrientes.
Si bien los problemas de flujo de caja son bastante comunes en todas las empresas,
cada una tiene posibilidades y vías diferentes de resolverlos. Nadie conoce mejor a la
empresa que sus propios gerentes y por ende, son ellos quienes están en capacidad de
determinar qué puede hacerse en estos casos.
Optimización en el manejo de las cuentas por cobrar:
Según Gómez (2004) buena parte del trabajo efectivo en el manejo de las cuentas por
cobrar se debe hacer antes de que éstas se generen. El punto de partida básico radica
en la adecuada fijación de las condiciones de crédito que se establecen para los
clientes. En muchos casos, ante la necesidad de realizar ventas, se otorgan facilidades
de pago a los clientes; creando así un potencial problema de incobrabilidad que podría
generar pérdidas a la empresa. Por ejemplo, si se tiene un margen de utilidad de 20%,
una cuenta incobrable de 2 millones genera la pérdida del beneficio de unas ventas de
10 millones. Es claro entonces, que fijar unos estándares de crédito realistas que sean
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aplicados de forma consistente y analizar debidamente la capacidad de crédito de los
clientes, es una tarea fundamental en el manejo de las cuentas por cobrar.
En cuanto a la actividad de cobranzas, se debe recordar que mientras mayor es el
vencimiento de las cuentas, más difícil es cobrarlas. Por esta razón, la cobranza debe
ser realizada de forma constante y actuar tan rápido como sea posible.
Aunque parezca solo un trámite administrativo, cuidar la emisión de los documentos
que respaldan el crédito (factura cambiaria o letras de cambio) de tal forma que tengan
validez legal, representa un aspecto primordial al momento de tomar medidas
extremas en la cobranza.
Las cuentas por cobrar de una empresa representan la extensión de un crédito a sus
clientes en cuenta abierta. Con el fin de mantener a sus clientes habituales y atraer
nuevos, la mayoría de las empresas manufactureras consideran necesario ofrecer
crédito.
Según Gómez (2004) hoy en día las empresas prefieren vender al contado en lugar de
vender a crédito pero las presiones de la competencia obligan a la mayoría de las
empresas a ofrecer crédito.
De tal forma los bienes son embarcados, los inventarios se reducen y se crea una
cuenta por cobrar. Finalmente, el cliente pagará la cuenta y en dicho momento la
empresa recibirá efectivo y el saldo de sus cuentas por cobrar disminuirá.
El mantenimiento de las cuentas por cobrar tiene costos tanto directos como indirectos,
pero también tiene un beneficio importante, la concesión del crédito incrementará las
ventas. La administración de las cuentas por cobrar empieza con la decisión de si se
debe o no conceder crédito.
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Políticas de crédito
Según Gómez (2004) el conjunto de lineamientos, que determinan lo que se ha de
aplicar ante un caso concreto para obtener resultados favorables para la empresa.
Como por ejemplo el período de crédito de una empresa, las normas de crédito, los
procedimientos de cobranza y los documentos ofrecidos.
Condiciones de Crédito:
Son convenios en los que la empresa y el cliente se ponen de acuerdo y se
comprometen en cumplir y llevar a cabo la forma y tiempo de pago de una determinada
operación.
La ampliación de las ventas a crédito ha sido un factor significativo con relación al
crecimiento económico en diversos países. Las empresas conceden créditos a fin de
incrementar las ventas.
Procedimiento de Cobranza:
Es el método que utiliza la empresa para realizar sus cobranzas, las cuales se pueden
llevar a cabo a través de :
• La cobranza directa que se lleva por la caja de la empresa, en donde los clientes
cancelan directamente a la empresa.
• Cobranzas por medio de cobradores, que son los bancos, los cuales por llevar a
cabo la cobranza se quedan con un porcentaje del cobro.
Costo y Utilidades:
Como ya se ha descrito en el proceso anterior de cobranza puede ser muy costoso en
cuanto a gastos, ya sean inmediatos (al realizar el proceso de cobranza) o que
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simplemente la cuenta no pueda ser cobrada y se pierdan todos los esfuerzos en tratar
de hacer efectivo el cobro; en fin, el proceso de cobranza los costos sólo terminan
cuando la deuda se hace efectiva.
Hasta el momento, sólo se ha expuesto de los costos resultantes de la concesión del
crédito. Sin embargo, es posible vender a crédito y es posible fijar un cargo por el hecho
de mantener las cuentas por cobrar que están pendientes de pago, entonces las ventas
a crédito pueden ser en realidad más rentables que las ventas de contado.
Esto especialmente cierto en el caso de los productos de consumo de naturaleza
durable (automóviles, ropa, aparatos eléctricos, etc. Pero también es cierto en el caso
de ciertos tipos de equipo industrial).
2.2.5 EL CONTROL.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996), exponen que el control administrativo es el proceso
que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas. El control está mucho más generalizado que la planificación porque
permite a los gerentes monitorear la eficacia de sus actividades de planificación,
organización y dirección. Otra parte esencial del proceso de control, consiste en tomar
medidas correctivas cuando se requieren.
.
El control es una forma de asegurar que las actividades realizadas, correspondan con
las planeadas, y de no ser así, aplicar las medidas correctivas necesarias. Es preciso
mencionar que el control es fundamental para asegurar el avance de la organización
hacia la dirección correcta, de acuerdo a las metas previamente establecidas. Por lo
tanto, puede afirmarse que el control se encarga de vigilar la realización de la
planeación. En otras palabras, el control es fundamental para que lo planeado se
realice. (Stoner et al., 1996)
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Las organizaciones utilizan los procedimientos de control, para asegurar el avance
satisfactorio hacia sus metas y la eficiente utilización de sus recursos. Como se
mencionó anteriormente, el control es una de las funciones administrativas que los
gerentes emplean durante su gestión del sistema organizacional para valorar y regular
el trabajo en vías de realización o ya finalizado; comparando las metas parciales fijadas
por anticipado, contra los resultados que se van obteniendo. Además, aporta los
elementos necesarios para la retroalimentación y revitalización del sistema. (Stoner et
al.,1996)
El proceso de control:
Koontz y Weihrich (1998) señalan que el proceso de control incluye los siguientes
pasos que son básicamente los mismos, sin importar donde se realicen ni lo que
controlen:
Establecer criterios para medir el desempeño. Es necesario dar a conocer lo que ha
de controlarse, y la forma de hacerlo para que los criterios y métodos empleados, sean
aceptados por los interesados, es decir, que comprendan el significado, y lo que se
medirá de manera correcta y clara.
Medir el desempeño. Es necesario establecer correctamente, tanto la forma de medir
el desempeño, como la frecuencia y repetición con que se hará. Debe recordarse que el
control suele traer connotaciones negativas para los trabajadores.
Adoptar o no medidas correctivas. Los resultados del paso anterior determinan si
deben tomarse o no medidas correctivas, dependiendo de cómo está marchando la
situación. Es obvio que no se tomarán acciones correctivas, si los hechos están
sucediendo tal y como se habían planeado, y no se presentan otros factores que
podrían o no influir en el curso de los acontecimientos.
21
La corrección de las desviaciones. De acuerdo con Koontz y Weihrich (1998), es el
punto en que el control puede verse como una parte del sistema completo de
administración y puede relacionarse con las demás funciones administrativas en
donde, los administradores puedan corregir las desviaciones, rehaciendo sus planes o
modificando sus metas.
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento. En un plano ideal las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación, están
definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límite especificas. Esto
es importante, porque las metas definidas en forma vaga son solo palabras sin
dirección. Por último están los objetivos mensurables, que enunciados con exactitud se
pueden comunicar mejor. (Stoner et al., 1996)
Medir los resultados. Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición
es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida, dependerá del
tipo de actividad.
Determinar si los resultados corresponden a los parámetros. Aquí, se comparan los
resultados medidos con las metas y criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo está bajo
control y por consiguiente, no tienen que intervenir en forma activa, en las operaciones
de la organización.
Tomar medidas correctivas Este paso es necesario si los resultados no cumplen con
los niveles establecidos (estándares), y si el análisis indica que deben tomarse
medidas que involucren un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
empresa.
Tipos de control:
Existen 4 tipos básicos de control, según (Stoner et al., 1996), que son:
22
- Controles anteriores a la acción
- Controles directivos
- Controles de selección preliminar y
- Controles posteriores a la acción.
Controles anteriores a la acción:
Estos son representados por los presupuestos, que son estados cuantitativos formales
de los recursos reservados, para la realización de las actividades planeadas durante
determinados períodos.
Controles directivos:
Son los que permiten enterarse en el período en que se realizan las actividades de la
marcha de las mismas, y aplicar o no ciertas medidas. Para que esto pueda ser posible,
es necesario que el gerente obtenga información oportuna y confiable de las
actividades en cuestión.
Controles de selección preliminar:
Éstos, requieren que antes de realizar una actividad determinada, deba obtenerse una
autorización. Por esta razón, son conocidos como controles de si/no. También
establecen que para ejecutar cierta tarea, antes debe haberse reunido alguna
condición.
Controles posteriores a la acción:
Son los que miden el resultado, luego de que las actividades finalizan. Sirven para
evaluar las causas del éxito o fracaso, y para tener bases sobre las cuales premiar o
apremiar a los subordinados.
De todos los controles el más importante es el directivo, porque permite corregir a
tiempo las desviaciones e inclusive aprovechar las oportunidades que se presenten.
23
Divisiones del control:
Según Romeo (1997) el control se divide en: control administrativo y control interno.
Sus objetivos son:
• Protección de los activos de la empresa
• Obtención de información financiera veraz y confiable
• Promoción de eficiencia en la operación del negocio
• Ejecución de las operaciones congruentes con las políticas establecidas
por la administración.
A los dos primeros objetivos, se les conoce como control interno contable y a los otros
dos como control administrativo.
2.2.6 El Control administrativo:
Ramírez (1997 p.85), determina al control como “el proceso mediante el cual la
administración se asegura que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en
función de los objetivos planeados por la organización”.
Por su parte, Fernández (1985) menciona que los controles administrativos se
proyectan e influyen en todas las actividades de la empresa; además, al trasladar la
administración, su responsabilidad de controlar las operaciones de la empresa,
requieren controles administrativos específicos.
Objetivos del control administrativo
Los objetivos según Ramírez (1997) son:
24
• Diagnosticar
• Comunicar.
• Motivar.
Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de
decisiones de la administración, permite descubrir síntomas sobre áreas problema o
áreas de aciertos, para determinar las acciones que deben realizarse a fin de corregir
una situación o capitalizar un acierto.
Comunicar:
Proporciona un medio de comunicación entre las personas que integran la
organización.
Motivar:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al
logro de los objetivos de la empresa; del mismo modo requiere que los objetivos de la
empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su
grupo social.
Etapas para diseñar un sistema de control administrativo
Ramírez (1997), agrega que las etapas para diseñar un sistema de control
administrativo son:
• Definición de los resultados deseados: El diseño de un buen sistema
de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la
administración, determinando el conjunto de acontecimientos deseables
en el futuro.
25
• Determinación de las predicciones que guiarán hacia los resultados
deseados: Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por
determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el
proceso del control ayudarán a la obtención de los resultados deseados,
tales como:
- Cambios en los niveles mensurables de los insumos
- Complejidad del proceso
- Síntomas
• Determinación de los estándares de los elementos predictivos en
función de los resultados deseados: Se fija el nivel que se considera
aceptable y con el cual se harán las comparaciones.
• Especificación de flujo de información: El éxito de un sistema de
información para ejercer el control administrativo esta en función de la
calidad del servicio. Es importante, consultarle a cada área de qué, cómo
y cuándo quieren los indicadores respectivos de su área.
• Evaluación y aplicación de la acción correctiva: Antes de iniciar la
acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento
predictivo para detectar dónde se encuentra realmente la falla y no
emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del
remedio.
26
2.2.6 Control administrativo en la administración de cuentas por cobrar.
Según Romeo (1997), el control administrativo: es un esfuerzo sistemático que
establece normas de desempeño con objetivos de planificación, diseño de sistemas de
información; con el fin de comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, asimismo determina si existen desviaciones, medir su importancia y tomar
medidas correctivas que se necesiten y garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de manera más eficaz y eficiente posible con el propósito de alcanzar
los objetivos de la empresa. Las empresas deben de seguir el proceso de control que
consta de los siguientes elementos: establecimiento de estándares, evaluación de los
estándares, comparación de los resultados reales con los establecidos y aplicar una
acción correctiva.
Gómez (2004) indica que, una vez que la empresa ha fijado sus estándares de crédito,
deben establecerse procedimientos para evaluar a los solicitantes de crédito. A menudo
la empresa debe determinar no solamente los méritos que tenga el cliente para el
crédito, sino también calcular el monto por el cual éste pueda sostener.
Cuando esto se ha hecho, la empresa puede establecer una línea de crédito,
estipulando el monto máximo que el cliente puede deber a la empresa en un momento
cualquiera. Las líneas de crédito se establecen para eliminar la necesidad de verificar el
crédito de un cliente importante cada vez que se haga una compra a crédito.
Cuando un cliente que desee obtener crédito se acerca a una empresa, normalmente el
departamento de crédito da comienzo a un proceso de evaluación del crédito pidiéndole
al solicitante que llene diferentes formularios en los cuales se solicita información
financiera y crediticia, junto con referencias de crédito. Trabajando con base en la
solicitud de crédito, la empresa obtiene entonces información adicional del crédito de
otras fuentes.
27
Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crédito al solicitante, ya tiene su
información histórica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes
externas principales de información crediticia es la brindada por los estados financieros,
por las oficinas de referencia comerciales, las fuentes de información crediticia, la
verificación bancaria y la consulta de otros proveedores.
Añez (2004) expone que, los estados financieros de un solicitante de crédito se pueden
utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas por pagar. Esta cifra se puede
entonces comparar con las condiciones de crédito que la empresa ofrece actualmente.
Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas por pagar del solicitante para
obtener una idea mejor de sus normas de pago.
Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluación de crédito a la
medida de sus propios estándares de crédito. No hay procedimientos establecidos, pero
la empresa debe encajar su análisis a sus necesidades. Esto da una sensación de
confianza que se están tomando los tipos de riesgos de crédito deseados.
Añez (2004) añade que, una de las principales contribuciones en la decisión final del
crédito es el juicio subjetivo del analista financiero acerca de los méritos que tenga una
empresa para el crédito. Para determinar los méritos crediticios, el analista debe
agregar sus conocimientos acerca de la índole de la administración del solicitante, las
referencias de otros proveedores y las normas históricas de pagos de la empresa a
cualquier cifra cuantitativa que se haya establecido.
Basado en su propia interpretación subjetiva de los estándares de crédito de la
empresa, puede entonces tomar una decisión final acerca de sí se debe conceder el
crédito al solicitante y problamente el monto de éste. Muy a menudo estas decisiones
no las toma una sola persona, sino un comité de revisión de créditos.
Gómez (2004) expone los siguientes estándares de control a considerar, aspectos
necesarios en la evaluación y análisis de un crédito.
28
Estándares generales de control a considerar:
• Todo crédito debe pasar por una etapa de evaluación previa por simple y rápida
que esta sea.
• El análisis de crédito no pretende acabar con el 100% de la incertidumbre del
futuro, sino que disminuya.
• Es necesario e importante contar con un buen criterio de evaluación.
Aspectos necesarios en la evaluación de un crédito:
• En el proceso de evaluación de un crédito para una empresa se debe contemplar
una evaluación profunda tanto de sus aspectos cualitativos como cuantitativos.
• Es necesario considerar el comportamiento pasado del cliente.
• La decisión crediticia se la debe tomar sobre la base de antecedentes históricos
o presentes.
• Después de haber realizado un análisis concienzudo del crédito es necesario
tomar una decisión por lo que se recomienda escoger 4 o 5 variables de las que
se dieron para su elaboración.
• En lo que se refiere a casos de garantía, debe tratarse en la mejor forma posible
tener la mejor garantía y que tenga una relación con el préstamo de 2 a 1 esto
con el fin de poder cubrir ampliamente el crédito.
Aspectos necesarios en el análisis:
• Seriedad
• Simulación de capacidad de pago
• Situación patrimonial
• Garantías.
29
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El mercado guatemalteco de electrodomésticos ha tenido un auge en el número de
oferentes o tiendas que venden al menudeo en la capital y en el interior de la República.
Esto ha provocando que los distribuidores tengan que competir por mantener y ganar
nuevos clientes a través de varias estrategias y una de ellas es por medio de mantener
ventas al crédito.
Actualmente se vive en un mundo competitivo, en el que las empresas buscan atraer
y mantener a sus clientes. Las empresas distribuidoras de electrodomésticos no son
la excepción, pues ellas tratan de mantener y atraer a sus clientes a través de varias
estrategias; y una de ellas es por medio de ofrecerles mejores beneficios en su compra.
Las ventas a crédito crean las cuentas por cobrar, que son un rubro que ha cobrado
mucha importancia para las empresas las cuales desean aumentar el volumen de
ventas y mejorar su posición competitiva dentro del mercado. Este rubro a la vez puede
crear dificultades en las empresas al no contar con el efectivo en forma inmediata.
A los clientes minoristas se les establecen límites de crédito, pero para no perder las
ventas se les concede un sobregiro al límite, llegando a duplicarse el mismo, también
los clientes que no han cumplido con sus pagos, generan las cuentas incobrables. Esta
situación puede crear varias dificultades en las empresas, dentro de ellas están: falta
de liquidez para el pago de sus cuentas a corto plazo y que el período de cobranza de
las cuentas por cobrar se alargue.
Se hace necesario implementar controles administrativos bajo los que se regirán las
concesiones de crédito, establecer las condiciones y políticas de los créditos, e
implementar políticas de cobranza que permitan la recuperación de las cuentas por
cobrar de una forma oportuna y eficiente.
30
Al establecer controles adecuados y eficientes sobre las cuentas por cobrar, se puede
manejar con mayor eficiencia el otorgamiento de financiamiento ya que actualmente la
tendencia del mercado es realizar sus compras por medio del financiamiento, una
empresa que no esté preparada para enfrentar dichos retos y exigencias de su mercado
podría tener consecuencias negativas como: pérdida de dinero por asumir el costo de
no hacer efectivo el cobro, el riesgo de acumular cuentas incobrables y otros efectos
como costos judiciales, pérdida de tiempo e iliquidez.
Las empresas que distribuyen electrodomésticos pueden incrementar la eficiencia en la
administración de las cuentas por cobrar y los controles administrativos, tanto para
obtener resultados óptimos en la recuperación de los pagos, como para mantener un
flujo de efectivo que permita cumplir con las obligaciones de corto plazo que las
empresas han adquirido.
Por lo anteriormente expuesto, surge la siguiente pregunta:
¿Cuál es la situación actual del control administrativo en la administración de las
cuentas por cobrar de las empresas de electrodomésticos?
3.1 OBJETIVOS
3.1.1 General
Determinar cuál es la situación actual y la aplicación del control administrativo en la
administración de las cuentas por cobrar, de las empresas de electrodomésticos.
31
3.1.2. Específicos
• Determinar las políticas de crédito y cobro que emplean las medianas empresas
distribuidoras de electrodomésticos.
• Establecer cómo aplican las etapas del control administrativo las medianas
empresas distribuidoras de electrodomésticos.
• Determinar los términos y evaluación de las cuentas por cobrar.
• Identificar los estándares de evaluación y la supervisión de las cuentas por
cobrar.
• Determinar los aspectos positivos o negativos en la aplicación de los controles
en la administración de las cuentas por cobrar.
3.2 ELEMENTOS DE ESTUDIO
• Control administrativo
• Administración de cuentas por cobrar
3.2.1 Definición de variables
b) Control administrativo
CONCEPTUAL
(Ramírez, 1998, p. 85). “Proceso mediante el cual la administración se asegura que los
recursos sean obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados
por la organización”.
32
OPERACIONAL
Es la medición de los resultados realizados que, en su confrontación con los
esperados, permiten analizar las desviaciones, diferencias o excepciones, para así
estar en aptitud de informar, de manera oportuna y precisa, a la dirección, la que al
contar con esos elementos de juicio puede ya tomar adecuadas decisiones y dictar las
medidas correctivas que sea necesario.
INDICADORES
• Objetivos del área de créditos y cobros.
• Especificación del flujo de información de créditos y cobros.
• Evaluación de las acciones correctivas
• Retroalimentación.
a) Administración de Cuentas por Cobrar
CONCEPTUAL
(Gitman, 2000, p. 90), El establecimiento de políticas de crédito, bajo las que se regirán
las concesiones de crédito de una empresa. La implementación de las condiciones bajo
las que se otorgan los créditos. El establecimiento de políticas de cobranza que permita
la recuperación eficiente de las cuentas por cobrar.
OPERACIONAL
Son todos los aspectos que incluye: elegir los términos de crédito, determinar los
términos de evaluación, supervisar las cuentas por cobrar y emprender acciones para
un pago retardado y controlar las funciones de crédito de la empresa.
33
INDICADORES
• Políticas de crédito
• Normas de crédito
• Evaluación del crédito
• Políticas de cobro
• Ventas al crédito
3.3 ALCANCES Y LIMITACIONES
• Alcances
Se persigue tener un diagnóstico de la forma cómo aplican el control administrativo en
la administración de cuentas por cobrar, en las empresas mayoristas de
electrodomésticos es decir empresas que distribuyen hacia clientes minoristas, que
poseen su propio departamento de crédito. El estudio se realizó en la ciudad de
Guatemala en 30 empresas. Se limita al análisis de los controles administrativos, y
políticas de crédito y cobro en la administración de las cuentas por cobrar relacionadas
con el crédito comercial. Está investigación no alcanza el crédito al consumidor final, ni
pretende tratar el tema de la falta de liquidez en el que incurren las empresas al no
utilizar adecuadamente los controles administrativos en la administración de las cuentas
por cobrar.
• Limitaciones
La limitaciones que se encontraron fueron la coordinación del tiempo de atención de
las empresas, sujeto de la investigación; además de la falta de estadísticas específicas
del sector de distribuidoras de electrodomésticos.
3.4 APORTE
Para Guatemala, el ámbito general, esta tesis presenta en perspectiva la aplicabilidad
de los controles administrativos en el área de crédito y cobro, brinda orientación de los
34
aspectos que deben considerarse y los elementos que deben integrarse para el
funcionamiento del control administrativo en las cuentas por cobrar dentro de las
organizaciones de electrodomésticos.
Para las empresas distribuidoras de electrodomésticos, esta investigación pretende
ser un punto de partida en el análisis de los rubros de cuentas por cobrar y control
administrativo en la aplicación del control en las cuentas por cobrar en el ámbito de la
industria y de esta forma tener un punto de vista desde donde iniciar, para mejorar su
administración de cuentas por cobrar. Está investigación proporcionará información útil
a los empresarios, para emplear los controles administrativos en el rubro de cuentas
por cobrar; al utilizarlos eficientemente.
Para los estudiantes de Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landívar, se pretende que este
estudio les sirva de referencia y fuente de consulta, para analizar, los controles
administrativos y la Administración de Cuentas por Cobrar, de las empresas mayoristas
distribuidoras de electrodomésticos.
35
IV. MÉTODO
4.1 Sujetos Los sujetos para esta investigación fueron las empresas distribuidoras de
electrodomésticos ubicadas en la ciudad capital. Según la Cámara de Comercio existe
102 empresas distribuidoras de electrodomésticos (ver anexo 5). Para fines de este
estudio se hizo un sondeo por teléfono y sólo hay 43 empresas que tienen las
características del universo de estudio. Y estas son: las empresas mayoristas de
electrodomésticos es decir empresas que distribuyen hacia clientes minoristas y que
poseen su propio departamento de crédito.
La estructura organizativa en cada empresa de electrodomésticos es diferente, por lo
que se tomaron como sujetos de muestra a dos personas por cada empresa, que
demostraron un contacto estrecho y estricto con la función en el departamento que
tiene a su cargo el control y administración de las cuentas por cobrar. Se logró
contactar en el siguiente orden a:
• Sujeto A: gerente financiero o contador general, persona encargada de la
administración financiera general de la empresa, dentro de sus funciones está la
de la administración de las cuentas por cobrar.
• Sujeto B: Encargado de crédito o contador, persona que tiene contacto directo
con los clientes y autorización del crédito a los mismos. Maneja las políticas de
crédito de los clientes.
36
4.2 Población y muestra
Existen 102 empresas distribuidoras de electrodomésticos en la ciudad de Guatemala
Según la Cámara de Comercio (2004). Para efectos de esta investigación la población
del estudio fueron únicamente las empresas mayoristas distribuidoras de
electrodomésticos pertenecientes al sector de comercio de la ciudad de Guatemala, que
están inscritas en Registro Mercantil y afiliadas a la Cámara de Comercio de Guatemala
según el Directorio General de Afiliados. Es decir empresas que distribuyen hacia
clientes minoristas y que poseen su propio departamento de crédito. Se hizo un
sondeo por teléfono para saber cuáles eran las empresas que tenían esas
características y se determinó que hay 43.
El tamaño de la muestra será determinado por medio de métodos estadísticos
utilizando la fórmula siguiente:
n = N 2
1 + (N e ) n = 43 = 30 empresas 2
1 + (43 * 0.10) distribuidoras de electrodomésticos.
El tipo de muestreo a utilizar fue el aleatorio, en el cual todas los elementos del
universo pueden incluirse dentro de la muestra utilizando para ello los números
aleatorios. No se realizó censo por que según Levin, R. y Rubin, D. (1996), con un
mínimo de 30 elementos se puede utilizar una muestra. El error muestral del 10% se
debe a que la diferencia entre el tamaño de la muestra al usar otro error menor no era
significativa.
37
4.2 Instrumentos
Se utilizaron dos instrumentos para la investigación:
1. El primer instrumento fue un cuestionario (Anexo 1), dirigido al encargado de
las cuentas por cobrar en las empresas investigadas, El cuestionario consistió
de un esquema de 28 preguntas que incluyen preguntas cerradas de
respuesta de selección múltiple y abiertas.
2. El segundo instrumento fue una entrevista estructurada (Anexo 2), dirigida al
encargado de la toma de decisiones de las cuentas por cobrar
4.4 Metodología Estadística
El tipo de investigación fue Descriptiva, según (Méndez, 2001, p.. 120) “Su propósito es
la delimitación de los hechos, identifica características del universo de investigación,
señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece
comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de
investigación”.
Se tabularon los datos y se obtuvieron los resultados a través del programa Excel. Las
gráficas que se utilizaron fueron pastel y barras. Se utilizaron porcentajes para la
presentación de los resultados.
4.5 Procedimiento
El procedimiento a utilizar fue:
a) Determinación de la población, los sujetos y la muestra de
investigación.
b) Se elaboró el cuestionario y la entrevista
38
c) Se validaron los instrumentos de investigación con los sujetos de
investigación, a través de una prueba piloto. Una muestra de 10
cuestionarios.
d) Se aplicó el cuestionario, y la entrevista. (el cuestionario no fue auto
aplicado; Este se realizó personalmente estando el entrevistador
presente y asesorando al entrevistado en todo momento.
e) Luego de recopilada la información se procedió a tabularla.
f) Se graficaron los datos.
g) Se analizó la información, se confrontó y discutió con el marco
teórico.
h) Posteriormente se presentaron las conclusiones y
recomendaciones.
i) Se elaboró el informe final de investigación.
39
IV. RESULTADOS Resultados obtenidos del cuestionario dirigido al encargado de las cuentas por cobrar de las empresas de electrodomésticos: Variable: ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR.
INDICADOR: Ventas al crédito Preguntas: 1. ¿Su empresa vende al crédito? Base: 30 empresas. Se determinó que 9 de cada 10 empresas de electrodomésticos entrevistadas si
venden al crédito y 1 de cada 10 no lo hacen.
90%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
Gráfica 1
40
2. ¿Por qué razones su empresa vende al crédito?
Base: 52 respuestas de las 27 empresas. El 54% de las respuestas de las empresas de electrodomésticos afirmaron que venden
al crédito como estrategia para aumentar las ventas, otro 23% de las respuestas de las
empresas afirmaron que venden al crédito para ser competitiva su empresa, el 15% de
las respuestas de las empresas de electrodomésticos afirmó que venden al crédito por
intermediación financiera.
54%
23%
8%15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Estrategia de la empresapara aumentar las ventas
Competitividad de laempresa
Seguridad y sicología delcomprador
Intermediación financiera
Gráfica 2
41
3. ¿Qué fuente de financiamiento utiliza su empresa para dar financiamiento? Base: 27 empresas. 4 de cada 10 empresas de electrodomésticos obtiene financiamiento a través de un
banco. Igual cantidad de empresas de electrodomésticos obtiene recursos a través de
financiamiento propio.
19%
41% 41%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Banco Financiera Recursos propios
Gráfica 3
42
4. ¿Qué porcentaje del total de las ventas son al crédito? Base: 27 empresas 6 de cada 10 empresas entrevistadas, afirmaron que del total de sus ventas el 41% al
70% sus ventas son al crédito. Poco menos de 4 de cada 10 de las empresas
entrevistadas afirmó que del total de sus ventas el “11% al 40%” son ventas al crédito.
0%
37%
63%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
(-) 10% 11% - 40% 41% - 70% 71% - 100%
Gráfica 4
43
INDICADOR: Políticas de Crédito
5. ¿Cuál es el lapso de tiempo real que su empresa maneja en cuanto al otorgamiento
de crédito?
30%
55%
15%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30 días 60 días 90 días Más de 90días
Un año Dos años
Gráfica 5
Base: 40 respuestas de 27 empresas. El 55% de las respuestas de las empresas afirmaron que otorgan un plazo de crédito de
tiempo real de 60 días. El 30% de las respuestas de las empresas afirmaron que
otorgan un plazo de crédito de tiempo real de 30 días.
44
6. ¿Sobre qué base se fija el plazo de crédito del cliente?
67%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Flujo de caja Política de crédito de la empresa aproveedores
Gráfica 6
Base: 27 empresas. Poco menos de 7 de cada 10 empresas fija su plazo de crédito del cliente sobre la base
del flujo de caja, y 3 de cada 10 empresas lo hace sobre la base de las políticas de
crédito a proveedores.
45
7. ¿Realiza su empresa descuentos por pronto pago? Base: 27 empresas. 6 de cada 10 de las empresas no realiza descuentos por pronto pago; 4 de cada 10 de
las empresas si realiza descuento por pronto pago.
37%
63%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
Gráfica 7
46
8. ¿Por qué razones otorga crédito?
67%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Incentivo para el cliente No es política de la empresa
Gráfica 8
Base: 27 empresas. Poco más de 6 de cada 10 empresas que otorgan crédito lo hacen por incentivo para el
cliente; y 3 de cada 10 empresas no otorga crédito porque no es política de la
empresa.
47
Indicador: Normas de Crédito
9. ¿Qué criterios utiliza para otorgar un crédito?
79%
21%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Probabilidad de pagodel cliente
Rendimiento requeridode la venta
Periodo de pago de ladeuda
Gráfica 9
Base: 48 respuestas de 27 empresas. El 79% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan el criterio de la
probabilidad de pago del cliente; y el 21% de las respuestas de las empresas afirmaron
que utilizan el criterio de rendimiento requerido de la venta.
48
INDICADOR: Evaluación del crédito: 10. ¿Qué información utilizan para informarse acerca del solicitante de crédito?
11% 21%
34% 34%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Estados financieros Entidades de crédito Verificación bancaria Verificación alsolicitante que hace la
empresa
Gráfica 10
Base: 62 respuestas de 27 empresas.
El 34% de las respuestas de las empresas afirmaron que utiliza principalmente la
verificación bancaria. El 34% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan
principalmente la verificación al solicitante que hace la empresa. El 21% de las
respuestas de las empresas utiliza principalmente las entidades de crédito, El 11% de
las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan principalmente la información de
los Estados Financieros.
49
11. ¿Qué información toma para hacer el análisis de crédito del solicitante?
60%
0%
40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Estados financieros Activos que ofrece el cliente comogarantia
Estados de cuenta bancarios
Gráfica 11
Base: 50 respuestas de 27 empresas. El 60% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan principalmente los
estados financieros para hacer el análisis de crédito del cliente. El 40% de las
respuestas de las empresas afirmaron que utilizan los estados de cuenta bancarios
para hacer el análisis del cliente.
50
12. ¿Cuál es el porcentaje de la mora que tienen?
59%
22% 19%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
(-) 10 % 5% 3%
Gráfica 12
Base: 27 empresas Poco menos de 6 de cada 10 empresas respondió que el porcentaje de la mora que
tienen es menos del 10%; 2 de cada 10 empresas respondió que el porcentaje de la
mora que tienen es del 5% y poco menos de 2 de cada 10 de las empresas respondió
que el porcentaje de la mora que tienen es del 3%.
51
13. ¿Cuál es el porcentaje de cuentas incobrables del total de ventas al crédito?
26%
48%
0%
26%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
(-) 1% 3% 4% 5%
Gráfica 13
Base: 27 empresas. Poco menos de 5 de cada 10 de las empresas respondió que el porcentaje de cuentas
incobrables es del 3%; poco menos de 3 de cada 10 empresas respondió que el
porcentaje de cuentas incobrables es menos del 1%. Poco más de 2 de cada 10 de las
empresas respondió que el porcentaje de cuentas incobrables es del 5%.
52
INDICADOR. Políticas de Cobro
14. ¿Cuál es el procedimiento que utiliza principalmente para la recuperación de los pagos que han caído en mora?
28%
43%
15% 14%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Se envían notificaciones Se llama por teléfono Se renegocia la deuda Se inicia cobro por la víajudicial
Gráfica 14
Base: 45 respuestas de 27 empresas El 43% de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan las llamadas
telefónicas, para el recordatorio al cliente de los pagos que han caído en mora. El 28%
de las respuestas de las empresas afirmaron que utilizan principalmente las
notificaciones (cartas), el 15% de las de las respuestas de las empresas afirmaron que
renegocian la deuda y el 14% de las respuestas de las empresas inicia el cobro por la
vía judicial. Dejando por entendido que todas utilizan estos procedimientos.
53
VARIABLE: CONTROL ADMINISTRATIVO Indicador: Definición de los resultados deseados 15. ¿Posee su empresa objetivos claramente definidos en políticas de crédito y cobro?
81%
19%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
Gráfica 15
Base: 27 empresas. 8 de cada 10 empresas de electrodomésticos si tienen objetivos claramente definidos
en políticas de crédito y cobro; y 2 de cada 10 de las empresas no tiene definidas sus
políticas de crédito y cobro.
54
16. ¿Sobre que áreas de las cuentas por cobrar, tiene objetivos claramente definidos?
22% 12%
44%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Análisis de crédito Mora Recuperación decartera
Crédito otorgado
Gráfica 16
Base: 41 respuestas de 27 empresas. El 44% de las respuestas de las empresas afirmaron que tienen objetivos en el área de
la recuperación de la cartera, El 22% de las respuestas de las empresas afirmaron que
tienen objetivos en el área de análisis de crédito, el 12% de las respuestas de las
empresas afirmaron que tienen objetivos en el área de control de la mora, y el 22% de
las respuestas de las empresas tienen objetivos en el área del crédito otorgado.
55
17. ¿Qué estándares tiene definidos según sus políticas institucionales en el área de crédito, en cuanto a plazo del crédito?
33%
67%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30 días 60 días 90 días 1 año 2 años
Gráfica 17
Base: 27 empresas. 7 de cada 10 empresas respondió que sus estándares del plazo los tienen a 60 días;
y 3 de cada 10 empresas respondió que sus estándares de plazo están fijados en 30
días.
56
18. ¿Tiene estándares a seguir en el departamento de cobro?
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
Gráfica 18
Base: 27 empresas El 100% de las empresas afirmó que si tienen objetivos a seguir en el departamento de
cobro.
57
19. ¿Cuáles estándares tiene a seguir en el departamento de cobro?
30%
52%
17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Alcanzar una recaudación del 95%de la cartera
Alcanzar una recaudación del 97%de la cartera
Alcanzar el 100% de la cartera
Gráfica 19
Base 27 empresas. 5 de cada 10 de las empresas, sus estándares en el área de cobro son: alcanzar una
recaudación del 97% de la cartera. 3 de cada 10 de las empresas sus estándares en el
área de cobro son: alcanzar una recaudación del 95% de la cartera. Y poco menos 2 de
cada 10 de las empresas sus estándares en el área de cobro son: alcanzar el 100% de
la cartera.
58
20. ¿Cuál es su clasificación para un cliente moroso?
11%
22%
33% 33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Un cliente es moroso cuando nopaga 1 día después de la fecha
de pago
Un cliente es moroso cuando nopaga 5 día después de la fecha
de pago
Un cliente es moroso cuando nopaga 6-10 día después de la
fecha de pago
Un cliente es moroso cuando nopaga 11-20 día después de la
fecha de pago
Gráfica 20
Base 27 empresas. El 33% de las empresas respondió que un cliente es moroso cuando no paga 6 a 10
días después de la fecha de pago. Otro 33% de las empresas respondió que un
cliente es moroso cuando no paga 11 a 20 días después de la fecha de pago. El
22% de las empresas respondió que un cliente es moroso cuando no paga 5 días
después de la fecha de pago. El 11% de las empresas respondió que un cliente es
moroso cuando no paga 1 día después de la fecha de pago.
59
INDICADOR: Especificación del flujo de información
21. ¿Quién controla las cuentas por cobrar en su empresa?
11%
33%
56%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gerente General Contador Jefe de Crédito y Cobro
Gráfica 21
Base: 27 empresas. Poco menos de 6 de cada 10 empresas respondió que el Jefe de crédito es la persona
que controla las cuentas por cobrar. 3 de cada 10 empresas afirmó que el Contador es
la persona que controla las cuentas por cobrar; y 1 de cada 10 empresas respondió que
el Gerente General es la persona que controla las cuentas por cobrar.
60
22. ¿Qué información se le presenta a la persona que toma las decisiones en las cuentas por cobrar?
30%
50%
11% 9% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% Ventas al crédito % Cuentas en Mora % CuentasIncobrables
Cobros efectuados % Descuentos porpronto pago
Gráfica 22
Base: 64 respuestas de 27 empresas. El 50% de las respuestas de las empresas afirmaron que informan principalmente el
porcentaje de las cuentas en mora, el 30% de las respuestas de las empresas
afirmaron que informan principalmente del porcentaje de las ventas al crédito. El 11%
de las respuestas de las empresas afirmaron que informan principalmente el porcentaje
de las cuentas incobrables, el 9% de las respuestas de las empresas informa
principalmente de los cobros efectuados.
61
23. ¿Cada cuánto tiempo se le informa a la persona encargada de tomar las decisiones de las cuentas por cobrar?
48% 41%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Semanal Diario Mensual
Gráfica 23
Base: 27 empresas. El 50% de las empresas afirmó que el encargado de las cuentas por cobrar se informa
semanalmente, el 40% de las empresas dijo que el encargado de las cuentas por
cobrar se informa diariamente, y el 10% de las empresas dijo que se informa
mensualmente.
62
24. ¿Qué tipo de acciones correctivas se aplican en su empresa al no cumplir con una meta en el área de crédito y cobro?
51%
25% 25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Llamada de atenciónverbal
Llamada de atenciónpor escrito
Cambio deresponsabilidades a
otra persona
Gráfica 24
Base: 65 respuestas de 27 empresas. El 51% de las respuestas de las empresas afirmaron que las acciones correctivas que
aplican son llamadas de atención verbales; el 25% de las respuestas de las empresas
afirmaron que aplican las llamadas de atención por escrito; y el 25% de las respuestas
de las empresas afirmó que aplican un cambio de responsabilidad a otra persona.
63
25. ¿Cómo se compara lo deseado con lo real?
11%
33%
56%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Retroalimentación Supervisión directa Revisa los resultados
Gráfica 25
Base: 27 empresas. 6 de cada 10 empresas compara lo real con lo deseado a través de revisar los
resultados; 3 de cada 10 empresas afirmó que compara lo real con lo deseado a
través de la supervisión directa; y 1 de cada 10 empresas afirmó que compara lo real
con lo deseado a través de la retroalimentación
64
26. ¿Cómo aplica el control administrativo en la administración de las cuentas por cobrar?
22%
59%
19%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Supervisión directa Supervisión semanal dela cartera
Comparando objetivo conmetas
Gráfica 26
Base: 27 empresas. 6 de cada 10 empresas aplican el control administrativo a través de la supervisión
semanal de la cartera; 2 de cada 10 empresas afirmó que aplican el control
administrativo a través de la supervisión directa; y 2 de cada 10 empresas afirmó que
aplican el control administrativo a través de comparar sus objetivos con las metas
reales.
65
27. ¿Qué tipos de control utilizan?
31%15%
54%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Controles directivos Controles anteriores a la accción Controles posteriores a la acción
Gráfica 27
Base: 27 empresas. 6 de cada 10 empresas utilizan los controles posteriores a la acción; 3 de cada 10
empresas utilizan los controles directivos; poco menos de 2 de las empresas utiliza los
controles anteriores a la acción.
66
28. ¿Cómo aplican los controles administrativos?
15%26%
37%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Se define el nivel de atraso yse aplica el método de cobro
Se lleva una cuenta corriente eintegración de la cartera atraves de un sistema de
computo
Analisis de la cartera mensual Revisando resultados
Gráfica 28
Base: 27 empresas. El 37% de las empresas aplica los controles a través de definir el nivel del análisis de la
cartera; el 26% de las empresas aplica los controles a través de llevar una cuenta
corriente e integración de la cartera a través de un sistema de computo; el 22% de las
empresas aplica los controles a través de revisar los resultados. El 15% de las
empresas aplica los controles a través de definir el nivel de atraso y aplicar el método
de cobro.
67
Resultados de la entrevista dirigida al Gerente General o Gerente Financiero de las empresas de electrodomésticos: 1. ¿Qué Información utiliza su empresa al momento de otorgar un crédito?
5 2 3
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Capacidad de pago Estados Financieros Record créditicio
Gráfica 29
Base 10 entrevistados El 20% de las empresas entrevistadas dijo que utilizan los estados financieros, el 30% de las empresas dijo que es el record crediticio, y el 50% dijo que es la capacidad de pago del cliente.
68
2. ¿Cuál es su método de cobro que utiliza principalmente?
Grafica 32
visitas personales10%
Cobro por la via judicial10%
notificaciones20%
Llamadas télefonicas60%
Base 10 entrevistados El 20% de las empresas utiliza las notificaciones, el 10% de las empresas utiliza las visitas personales, el 10% de las empresas utiliza el cobro por la vía judicial, y el 60% de las empresas utiliza las llamadas telefónicas.
69
3. ¿Qué criterios de evaluación utiliza para otorgar un crédito?
Gráfica 33
Probabilidad de pago44%
Rendimiento requerido20%
Periodo de pago8%
Probabilidad de incumplimiento
12%
Inversión en la venta16%
Base 10 entrevistados El 20% de las empresas utiliza el rendimiento requerido en la venta, el 8% de las empresas utiliza el periodo de pago, el 12% de las empresas utiliza la probabilidad de incumplimiento, el 16% de las empresas utiliza la inversión en la venta y el 44% de las empresas utiliza la probabilidad de pago del cliente.
70
4. ¿Quién es el encargado de las cuentas por cobrar en su empresa?
Gráfica 35
Jefe de Crédito y Cobro42%
Auxiliar en Depto. de Contabilidad
29%Gerente General29%
Base 10 entrevistados El 29% de las empresas el Gerente General es el encargado de las cuentas por cobrar en su empresa, el 29% de las empresas entrevistadas afirmó que es el auxiliar en Depto. de contabilidad. Y el 42% de las empresas dijo que es el Jefe de Crédito y Cobro.
71
5. ¿Cómo aplican el control administrativo en la administración de cuentas por cobrar?
Gráfica 35
Se comparan objetivos con lo real
40%
se celebra una reunión semanal entre
Gerencia y Contabilidad
60%
Base 10 entrevistados El 40% de las empresas dijo que aplican el control administrativo a través de comparar objetivo generales con lo real y el 60% de las empresas dijo que celebra una reunión semanal entre Gerencia para aplicar los controles administrativos en la administración de cuentas por cobrar.
72
6. ¿Cómo aplican las etapas del control administrativo en la administración de las cuentas por cobrar?
Gráfica 36
Se establecen metas60%
Se esta en constante monitoreo
40%
Base 10 entrevistados El 40% de las empresas dijo que se está en constante monitoreo, para aplicar las etapas del control administrativo, y el 60% de las empresas dijo que se establecen metas bajo las cuales se miden los resultados. Y de este modo se aplican los controles administrativos.
73
IV. DISCUSIÓN
Dentro de los hallazgos sobresalientes se pudo notar el énfasis que las empresas le
dan al área de cobro y no tanto en el análisis y otorgamiento de crédito. Esto se ve
reflejado en que las empresas tienen objetivos claramente definidos en el área de cobro
y no así en el área de análisis de crédito.
Las empresas utilizan mayoritariamente los controles posteriores a la acción, es decir,
aquellos controles que comparan lo real con lo esperado para administrar las cuentas
por cobrar. Esto se puede ver reflejado en que el 54% de las empresas (Gráfica 27),
respondió que utilizan los controles posteriores a la acción para administrar las cuentas
por cobrar a través de revisar los resultados.
Ramírez (1997), indica que los objetivos del control administrativo son diagnosticar,
comunicar y motivar.
En lo que se refiere a la comunicación el 48% de las empresas (Gráfica 23), dijo que
hacen reportes semanales a los encargados de tomar las decisiones. Y sólo el 41% de
las empresas (Gráfica 23), lo hace diariamente. Esto indica que las empresas no se
enteran diariamente de los cambios que sufren las cuentas por cobrar diariamente.
Comúnmente las empresas de electrodomésticos tienen un jefe de crédito y cobro al
que se le presenta la información, el es la persona que toma las decisiones de las
cuentas por cobrar. El 50% de las respuestas de las empresas (Gráfica 22) dijo que la
información que se le presenta al encargado, es un reporte de las cuentas en mora y
el 30% de las repuestas de las empresas (Gráfica 22), dijo que es un reporte del
porcentaje de ventas al crédito. Por lo cual las empresas se informan acerca de las
ventas que hacen, de su nivel de mora, de las cuentas incobrables y los cobros
efectuados.
El 22% de las respuestas de las empresas (Gráfica 16), afirmó que tenia objetivos
claramente definidos en las áreas de crédito y cobro y el 44% de las respuestas de las
74
empresas dijo que los aplicaba en la recuperación de la cartera. Aquí podemos notar
una deficiencia en el sistema pues los objetivos no están siendo definidos claramente
en el área de inicio de las cuentas por cobrar, porque es aquí donde deben aplicarse los
objetivos con mayor énfasis en asegurarse de que las cuentas por cobrar tengan la más
alta probabilidad de ser recuperadas y que los esfuerzos de cobranza sean menores.
Se puede notar el énfasis de las empresas en la recuperación de cartera y no tanto en
el análisis y otorgamiento de crédito.
(Stoner et al., 1996), determinó que de todos los controles el más importante es el
directivo, puesto que, este permite corregir a tiempo las desviaciones e incluso
aprovechar las oportunidades, que se puedan presentar.
El 54% de las empresas (Gráfica 27), utilizan los controles posteriores a la acción. Que
según Stoner (1996) miden el resultado, luego de que las actividades finalizan. Sirven
para evaluar las causas del éxito o fracaso; y para tener bases sobre las cuales premiar
o en caso, apremiar a los subordinados.
Las empresas mayoritariamente utilizan los controles posteriores a la acción es decir
miden el resultado, luego de que las actividades finalizan. Estos controles son
importantes porque evalúan resultados basándose en objetivos previamente fijados, el
inconveniente de utilizarlos es que no se pueden modificar los resultados sino hasta el
final del proceso; no se puede corregir el curso de las acciones al utilizar este tipo de
controles.
El 59% de las empresas (Gráfica 26) respondió que aplican el control en las áreas de
crédito y cobro a través de la supervisión semanal. Esta supervisión semanal es el
reflejo de que las empresas utilizan mayoritariamente los controles posteriores a la
acción. Pues la confrontación de los resultados reales con los esperados hasta el final
de un periodo de tiempo y no en el transcurso de las acciones no permite corregir
oportunamente las desviaciones inesperadas y no deseadas.
75
Según Weston y Copeland (1995), las políticas de administración de cuentas por cobrar
incluyen: el análisis del riesgo del crédito, la fijación de normas para aceptar o rechazar
el riesgo de crédito, el especificar los términos del crédito, el decidir las formas en que
se van a financiar las cuentas por cobrar, el determinar quién absorberá el riesgo de
crédito, y establecer políticas y prácticas de cobranza.
Dentro de las políticas de las empresas en cuanto al otorgamiento de crédito el 79% de
las respuestas de las empresas (Gráfica 9), otorgan un crédito basadas en la
probabilidad de pago del cliente. Y utilizan los estados financieros para informarse
acerca del solicitante de crédito, según afirmó el 40% de las respuestas de las
empresas (Gráfica 11). Esto es muy importante porque es ahí donde deben aplicarse
los controles oportunos.
Para el plazo del crédito las empresas se basan en el flujo de caja. Esto dijeron el 67%
de las empresas (Gráfica 6). El plazo del crédito es importante pues esto determina las
entradas de efectivo a la empresa además determina el tiempo de financiamiento que
se le otorga al cliente. La mayoría de las empresas se basa en el flujo de caja para
determinar el plazo del cliente pero también algunas empresas lo hacen basándose en
atraer más clientes o darle un trato especial a algunos por medio de ampliarle el plazo
del crédito.
Según Gitman (2000), la secuencia de los esfuerzos de cobranza se inicia con las
técnicas menos costosas y progresa cada vez a otras más costosas sólo después de
que han fallado los primero métodos.
Las empresas establecen políticas de cobro como utilizar los métodos menos costosos
para la recuperación de la cartera. Por ejemplo, el 43% de las respuestas de las
empresas (Gráfica 14) utiliza las llamadas telefónicas para recordarle al cliente de su
pago y de esta manera recuperar el crédito. Las cuales son menos costosas que las
cartas y las visitas personales y sin mencionar las agencias de cobranza o la acción
76
legal. Algunas empresas tienen vendedores mayoristas que hacen las labores de
cobranza es decir que ellos manejan su cartera también en cuanto al cobro.
El 41% de las empresas (Gráfica 3) afirmó que la forma de financiamiento de sus
cuentas por cobrar lo hacen con recursos propios. Lo cual nos dice que el nivel de
endeudamiento de las empresas, al menos por el rubro de cuentas por cobrar es bajo.
Ramírez (1997) determinó que los pasos para diseñar un sistema de control
administrativo son definición de los resultados deseados, determinación de los
estándares, especificación de flujo de información y evaluación y aplicación de la
acción correctiva.
El 100% de las empresas (Gráfica 18), afirma que tienen definidos sus objetivos o
estándares que quieren alcanzar en el área de crédito y cobro. Lo cual refleja que las
empresas poseen la planeación para las áreas de crédito y cobro. Según afirmo el 56%
de las empresas (Gráfica 21), el encargado de tomar las decisiones en las cuentas por
cobrar es el jefe de crédito y cobro, el cual se informa semanalmente de lo que sucede
en las cuentas por cobrar. Más de la mitad de las empresas (Gráfica 21), poseen un
encargado directo de las cuentas por cobrar, él es el que tiene la responsabilidad
directa del manejo y administración de las cuentas por cobrar.
Las acciones correctivas que se aplican cuando no se ha cumplido una meta son las
llamadas de atención verbales, según afirmó el 51% de las respuestas de las empresas
(Gráfica 24). Se nota acá que cuando no se ha alcanzado un objetivo las empresas
tratan de corregir el curso de acción a través de llamadas de atención verbales lo que
es correcto. Sin embargo se deben de tener medidas más eficientes y oportunas para
tratar de mejorar la eficiencia en el logro de los objetivos o bien mecanismos que eviten
salirse de los objetivos previamente fijados.
Gitman (2000), señala que dentro de las condiciones de crédito se pueden considerar
tres aspectos: descuentos por pronto pago, período de descuento y plazo del crédito.
77
Las empresas tratan de acortan el plazo de otorgamiento del crédito a través de
otorgarles un descuento si pagan antes del plazo fijado. Sin embargo no todas lo hacen
sólo el 37% de las empresas (Gráfica 7), otorga descuento por pronto pago, hacer este
descuento ayuda a acortar el tiempo de espera del pago y agilizar el ingreso de efectivo
a la empresa. Pero antes de realizar este descuento las empresas deben de analizar
sus respectivos flujos de efectivo y proyectar las consecuencias que tendrá en el. A la
vez hacer el descuento por pronto pago ayuda a incentivar a los clientes. Lo cual afirmó
el 67% de las empresas que lo hacían.
El promedio de tiempo que las empresas otorgan crédito en este sector es de 60 días,
lo cual afirmaron el 55% de las respuestas de las empresas (Gráfica 5), lo que significa
que su flujo de efectivo de ingresos es de 60 días aproximadamente, si tomamos como
base una venta. Esto tiene efectos directos en los flujos de efectivo, según las políticas
y normas de crédito que cada empresa aplique.
De acuerdo a las políticas utilizadas se obtienen resultados específicos en el flujo de
efectivo de cada empresa. El 33% de las empresas (Gráfica 17), afirmaron que el
tiempo de recuperación promedio de las cuentas por cobrar es de 30 días. Lo que fue
determinado previamente en el plazo del crédito. Se puede notar que menos de la mitad
de las empresas tienen ese tipo de recuperación y que otro 67% de las empresas
(Gráfica 17), lo tiene 30 días después, es decir cuentas con un plazo 30 días más largo,
y por lo tanto el tiempo de recuperación del pago y el flujo de ingresos de estas
empresas es más largo.
El análisis de crédito es una parte delicada del proceso de crédito y las empresas
utilizan varias fuentes de información para determinar la probabilidad de pago del
cliente, desde la propia investigación que hace la empresa hasta solicitarle al cliente los
estados financieros y los estados de cuenta bancarios. Para hacer la evaluación de las
cuentas por cobrar el 60% de las respuestas de las empresas respondieron que utilizan
principalmente los estados de cuenta bancarios (Gráfica 11).
78
Las empresas hacen especial énfasis en la recuperación de la cartera y es aquí donde
aplican controles basándose en los objetivos previamente fijados. Las empresas utilizan
un sistema de cómputo en donde llevan una cuenta corriente de cada cliente lo que les
permite monitorear a cada cliente individualmente. El 37% de las empresas (Gráfica 28)
dijo que aplican los controles administrativos por medio de una cuenta corriente a
través de un programa de cómputo. El cual siguen por medio de los controles
posteriores a la acción (Gráfica 27), y la supervisión semanal, según afirmó el 59% de
las empresas (Gráfica 26).
Van Horne (1997), indica que la empresa determina su política global de cobranza
mediante la combinación de procedimientos de cobro que emprende.
La efectividad de las políticas de cobro pueden valuarse parcialmente, examinando el
nivel de cuentas incobrables, aunque este nivel no depende sólo de las políticas de
cobro sino también de las políticas de crédito.
El 43% de las respuestas de las empresas (Gráfica 14), afirmaron que utilizan
mayoritariamente las llamadas telefónicas para la recuperación de la cartera. Esto, con
el objeto de ahorrarse costos y a la vez ser eficientes.
La mora que las empresas de electrodomésticos tienen por normal es de 10% o menor,
(Gráfica 12), si están en este estándar las empresas afirman que están dentro de los
parámetros normales de operación.
Las empresas de electrodomésticos tienen determinadas las cuentas incobrables en un
3%. Según afirmó el 48% de ellas (Gráfica 13). Este 3% representa pérdidas para la
empresa y es aquí en donde se debe de aplicar controles para que este porcentaje no
se eleve a niveles mucho mayores.
79
Romeo (1997) indica que los objetivos del control administrativo son la promoción de la
eficiencia en la operación del negocio y ejecución de las operaciones congruentes con
las políticas establecidas por la administración.
Dentro de los aspectos positivos que tiene la forma actual en que las empresas aplican
el control administrativo esta que semanalmente están supervisando las cuentas por
cobrar, según afirmo el 50% de las empresas (Gráfica 23).
Otro aspecto positivo de la administración de las cuentas por cobrar es que el 80% de
las empresas (Gráfica 15), tiene objetivos definidos en políticas de cobro. Por lo cual
las empresas están iniciando el proceso de una eficiente administración de cuentas por
cobrar.
Dentro de los aspectos negativos está que solo el 29% de las empresas (Gráfica 27)
utiliza los controles directivos. Según (Stoner et. al., 1996), de todos los controles el
más importante es el directivo, porque permite corregir a tiempo las desviaciones e
incluso aprovechar las oportunidades de que se puedan presentar.
Otro aspecto negativo es que solo el 22% de las respuestas de las empresas (Gráfica
16), respondieron que tienen objetivos claramente definidos en el área de análisis de
crédito. Lo cual enfatiza el área de cobros y no el principio de las cuentas por cobrar
que es el área de análisis y otorgamiento de crédito.
80
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
1. La situación actual de las empresas de electrodomésticos es: poco más de la
mitad de las empresas utilizan principalmente los controles posteriores a la
acción es decir aquellos controles que comparan lo real con lo esperado para
administrar las cuentas por cobrar; y poco menos de la tercera parte de las
empresas utiliza los controles directivos que son los que permiten enterarse en el
período en que se realizan las actividades.
2. De las políticas de otorgamiento de crédito tres cuartas partes de las empresas
de electrodomésticos otorgan crédito basadas principalmente en la probabilidad
de pago del cliente. Y utilizan los estados financieros para analizar al solicitante
de crédito. De las políticas de cobro, el 63% de las empresas no hace descuento
por pronto pago.
3. Las empresas de electrodomésticos aplican las etapas del control administrativo
principalmente en el área de recuperación de la cartera; iniciando como primera
etapa fijar objetivos, según afirmó poco menos de la mitad de las respuestas de
las empresas; como segunda etapa, es en el área de cobro donde establecen
estándares; como tercera etapa, más de la mitad de las empresas de
electrodomésticos establecen un flujo semanal de información; y más de la mitad
de las empresas aplica acciones correctivas a través de llamadas de atención
verbales, como última etapa.
4. Los términos de crédito que utilizan las empresas de electrodomésticos son:
descuento por pronto pago, período de descuento y período de crédito. Dentro
de la evaluación que las empresas de electrodomésticos llevan a cabo está que,
semanalmente se le informa al jefe de crédito a través de un reporte que
contiene los datos de las ventas al crédito, el porcentaje de las cuentas en mora
y el porcentaje de las cuentas incobrables.
81
5. Los estándares de evaluación de las cuentas por cobrar de las empresas de
electrodomésticos son: el porcentaje de la mora de la cartera y el porcentaje de
cuentas incobrables. Más de la mitad de las empresas supervisan semanalmente
las cuentas por cobrar, a través del jefe de crédito.
6. Dentro de los aspectos positivos están: análisis de la cartera semanal, revisión
de resultados a través de definir el nivel de atraso y aplicar el método de cobro
de menor costo, como son las llamadas telefónicas. De los aspectos negativos
están: menos de un tercio de las empresas utilizan los controles directivos; y solo
el 22% de las respuestas de las empresas afirmaron que tienen objetivos
claramente definidos en el área de análisis de crédito.
82
7.2 RECOMENDACIONES
1. Utilizar los controles directivos principalmente, porque estos controles sirven para
enterarse en el período en que se realizan las actividades y aplicar o no ciertas
medidas. A través de los reportes diarios que incluyan el total de ventas al
crédito, el porcentaje de cuentas que han caído en mora, el porcentaje de
cuentas incobrables, los cobros efectuados, el periodo de cobro, y si ha habido,
los descuentos por pronto pago.
2. Mejorar el procedimiento de selección del cliente (análisis y resolución de
solicitudes de crédito), incorporando criterios cuantitativos y análisis de
información financiera para determinar su capacidad de pago.
3. Efectuar las acciones de cobranza en forma oportuna utilizando para ello los
procedimientos de menor costo, como llamadas telefónicas o el envío de
notificaciones hasta llegar a los de mayor costo como visitas personales,
agencias de cobranza o el cobro por la vía judicial como la última alternativa.
4. Diseñar un sistema de computación de cuentas por cobrar, en el cual las
empresas de electrodomésticos incluyan toda la información posible acerca del
cliente. Este sistema debe ser capaz de registrar y controlar todas las
transacciones de compra que haga el cliente así como debe ser capaz de arrojar
reportes diarios de las ventas al crédito.
5. Es necesario que las empresas de electrodomésticos apliquen controles
directivos dentro del proceso de cobranza. Los cuales deben ser mensurables,
alcanzables, reales, y específicos a fin de tener bases sólidas en las cuales
apoyarse para efectuar el debido control.
83
6. Utilizar un sistema de descuento por pronto pago, con el fin de minimizar el
plazo del período de cobro, aumentar las ventas y las pérdidas por cuentas
irrecuperables. Previamente hacer un análisis de los efectos que tendría en el
flujo de efectivo para cada empresa.
7. Aplicar los controles posteriores a la acción a través de mejorar el nivel de
observancia de las políticas y la ejecución de las actividades correspondientes al
análisis y otorgamiento de crédito así como de las acciones de cobranza. Para
ello se deberá capacitar al personal de la sección de créditos y de la sección de
cobros para que esté en condiciones de efectuar las actividades administrativas
asignadas.
84
IV. BIBLIOGRAFÍA
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