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47ESTUDIOSGERENCIALES
Fecha de recepción: 26-3-2004 Fecha de aceptación: 29-6-2004
CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial del Valle. Diplomado en Alta Gerencia.
Universidad Icesi. Director del Programa Nocturno de Administración de Empresas delIcesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi. Profesor de Contabilidad de Costos y
Finanzas. Docente, Autor.E-mail:cfcuevas@icesi.edu.co
GUILLERMO CHÁVEZ
JHON ALBERTO CASTILLO
NELSON MARINO CAICEDO
WILLIAM FERNANDO SOLARTEEstudiantes del Programa de la Especialización en Finanzas, Universidad Icesi
COSTEO ABC.¿POR QUÉ Y CÓMO
IMPLANTARLO?1
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
ABSTRACTThe main objective of this investigationwas the implementation of the activi-ty based costing as a solution to pro-blems Nuestra Señora de los RemediosClinic. The outcome was an alternati-ve of activity based costing that wasable to solve previous problems.
KEYWORDSActivity analisis, Activity based bud-gets, Activity based costing (ABC)
systems, Activity based flexible bud-get, Activity based Management(ABM), Activity level variances, Ma-nagement by objetives (MBO), Valveadded cost, Valve chain, Behavioralimplications, Benchmarking, CostDriver, Cost Behavior, Cost Accoun-ting system, Cost Objective, TotalQuality Management (TQM).
Classification: A
1. Este artículo se originó en el caso presentado por Guillermo Chávez, Jhon Alberto Castillo, Nelson Mari-no Caicedo y William Fernando Solarte, en la Universidad Icesi, como trabajo de grado en el programa deposgrado en la Especialización en Finanzas. Julio de 2004.
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RESUMENHoy en día las exigencias del clientecada vez son mayores en cuanto acalidad, servicio y precio; es por elloque las tendencias mundiales queactualmente rigen el campo empre-sarial reconocen que contar con in-formación de costos que les permitaconocer cuáles de sus productos y/oservicios son rentables y cuáles no, laslleva a poseer una ventaja competiti-va sobre aquellas que no la tienen,pues con dicha información la direc-ción puede tomar decisiones estraté-gicas y operativas en forma acertada.
De acuerdo con lo anterior, la Clínicade los Remedios requiere de un buensistema de costos con el cual puedadeterminar con exactitud el costo delos productos y/o servicios que ofre-ce, así como la rentabilidad de losmismos; para ello es indispensableconocer no sólo los insumos y los re-cursos que requiere el producto y/oservicio, sino también las áreas rela-cionadas con ellos y las actividadesque los involucran.
Se pretende diseñar una metodologíade costeo ABC y aplicarla como pilo-to en el área de imaginología, queactualmente desconoce parcialmenteel costo de los servicios que ofrece ypor ende su rentabilidad. Buscamosque la implantación de la metodolo-gía se realice integralmente y en elcontexto de un proceso de planeaciónestratégica que incorpore en formaconsistente una gestión administra-tiva, presupuestal y de costos enfo-cada por actividades.
PALABRAS CLAVESAnálisis de actividad, Presupuestobasado en actividad, Sistema de cos-teo basado en actividades, Presupues-to flexible basado en actividades, Ge-rencia basada en actividades, Varia-ciones, Administración por objetivos,Cadena de valor, Costos que agreganvalor, Implicaciones del comporta-miento, Inductor del costo, Objetivosdel costo, Gerencia de la calidad total.
Clasificación: A
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INFORMACIÓN DE COSTOS,SU IMPORTANCIAHoy en día las exigencias del clientecada vez son mayores en cuanto acalidad, servicio y precio; es por elloque las tendencias mundiales queactualmente rigen el campo empre-sarial reconocen que contar con in-formación de costos que les permitaconocer cuáles de sus productos y/oservicios son rentables y cuáles no,las lleva a tener una ventaja compe-titiva sobre aquellas que no la tie-nen, pues con dicha información ladirección puede tomar decisiones es-tratégicas y operativas en formaacertada.
Los sistemas de costeo existentes fue-ron pensados y diseñados en un prin-cipio para las empresas manufactu-reras (ver Anexo 1), pero hoy vemoscómo todo tipo de organizaciones, in-cluyendo las de servicios, reconocenla importancia de contar con informa-ción referente a sus costos. En Colom-bia, específicamente las InstitucionesPrestadoras de Servicios de Salud(IPS) han tenido grandes cambios enlos últimos años y se han visto obli-gadas a mejorar los servicios quebrindan a los usuarios, implantandosistemas de gestión de calidad y sis-temas de costeo, entre otros, que lespermitan mantenerse competitivasen un mercado muy reñido.
En el Hospital Mario Correa Rengifode la ciudad de Cali, se realizó unproyecto de tesis en 1996 denomina-do Diseño y Desarrollo de un Siste-ma de Costos para los servicios quese prestan en el área de LaboratorioClínico, donde utilizaron como siste-ma de costos el estándar.
Actualmente Servicios Compartidosde Coomeva está implantando un
sistema de costeo ABC en cada unade sus unidades.
Para la Clínica Nuestra Señora de losRemedios, la importancia relativa-mente grande que tienen los costosindirectos, la diversidad de los servi-cios que presta, la inadecuada orga-nización para el manejo de los costosy la ausencia de un sistema de infor-mación que soporte la gestión de cos-tos, hace imperativo implantar unsistema de costos que contribuya conlas decisiones estratégicas de la or-ganización.
En este caso en particular, la Clíni-ca, no cuenta con información preci-sa del costo de los servicios que ofre-ce, pues desconoce el costo asociadoa los equipos, mantenimiento, servi-cios públicos, personal, insumos ydotación por actividad y por ende,acepta tarifas de atención práctica-mente impuestas por las entidadescomo las prestadoras de servicios desalud (EPS), las cuales no aseguranla obtención de utilidades.
Por otro lado, el desconocimiento delos costos trae como consecuencia unbajo nivel de competitividad, debidoa que se pierde poder de negociaciónal no conocer cuánto es lo máximo quese puede gastar en ofrecer un servi-cio o el valor mínimo que puede pa-gar el usuario, de tal manera que nose generen pérdidas.
De acuerdo con lo anterior, la ClínicaNuestra Señora de los Remedios re-quiere de un buen sistema de costoscon el cual pueda determinar conexactitud el costo de los servicios queofrece, así como la rentabilidad de losmismos; para ello es indispensableconocer no solo los insumos y los re-cursos que requieren los servicios,sino también las áreas relacionadas
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con ellos y las actividades que los in-volucran.
Se pretende diseñar una metodologíade costeo ABC y aplicarla como pilo-to a algún área de una InstituciónPrestadora de Servicios de Salud(IPS) de la ciudad de Santiago deCali, que actualmente desconoce par-cialmente el costo de los servicios queofrece y por ende su rentabilidad.Para ello se deben identificar los ser-vicios prestados y realizar un análi-sis crítico de los procesos y sus acti-vidades, entre otros aspectos. La im-plantación de este sistema de costeose debe enmarcar integralmente y enel contexto de un proceso de planea-ción estratégica que incorpore en for-ma consistente una gestión adminis-trativa, presupuestal y de costos en-focada por actividades.
Un sistema de costeo ABC permitetomar decisiones estratégicas en for-ma acertada, debido a que al deter-minar los costos se puede asignar elprecio del producto o servicio y anali-zar cómo se encuentra éste en rela-ción con la competencia.
En la Clínica cuyo nivel de atenciónes III y IV existen muchas líneas deservicio, entre ellas, hospitalización,cirugía, unidad de cuidados intensi-vos, laboratorio clínico, imaginología,terapias y rehabilitación cardiaca,etc.; para el caso se ha escogido comopiloto el área de imaginología, que esuno de los principales proveedores delas otras líneas de servicio, generaaltos costos indirectos, ofrece muchosservicios y además compite con baseen sus precios.
El área de imaginología ofrece servi-cios de rayos X, ecografía, escanogra-fía, ecocardiografía, angiografía, fluo-
roscopia y mamografía; los cuales tie-nen diferentes precios que son deter-minados por las EPS, basándose enlos precios del Instituto de SegurosSociales - ISS. Los costos de estos ser-vicios son desconocidos parcialmen-te, colocando en desventaja a la IPScon respecto a las 31 EPS con las queactualmente tiene relaciones comer-ciales. Por tal motivo, se hace nece-sario tener una metodología de siste-mas de costos ABC que permita co-nocer el costo unitario de algunos ser-vicios, que sirva como estructura basepara el costeo de los demás serviciosdel área.
Para determinar cuáles son los es-tudios a costear, se requiere de da-tos históricos de ventas, tomandocomo base el año 2003, y como va-riables los ingresos y la frecuenciade los estudios.
Debido a dificultades con la consecu-ción de la información estadística serealiza el análisis con datos históri-cos de ventas generales a las 31 EPSy con datos desagregados de cincoEPS como son: Coomeva EPS, Cafe-salud EPS, Saludcoop EPS, SaludTotal EPS y Susalud EPS.
Con base en los resultados estadísti-cos (ver Anexo 2) se ha tomado es-pecíficamente el estudio de rayos Xde tórax del área de imaginología,porque es el estudio que representamayores ingresos y mayor volumende trabajo.
En el proceso de planificación estra-tégica la clínica debe definir en laperspectiva financiera a corto y me-diano plazo mejoras en los indicado-res de liquidez y rentabilidad que so-lamente son viables a través de unareducción importante en los costos de
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sus servicios en razón a que sus pre-cios están regulados y la negociacióncon sus clientes se ha vuelto muycompetida. De otra parte, el logro deuna ventaja competitiva sosteniblepasa necesariamente por unos proce-sos eficientes, por sistemas de infor-mación sobre los costos que garanti-cen una gestión adecuada de estos enel largo plazo y permanente capaci-tación, entrenamiento y soporte. To-dos estos elementos se deben ver re-flejados en los objetivos estratégicos
(ver Anexo 3) lo cual obliga a enmar-car la utilización de cualquier meto-dología y/o proyecto en este contextopara que sea efectiva.
Los costos se deben amarrar a pro-cesos eficientes, los procesos eficien-tes requieren de tecnología de infor-mación en su gestión y optimización.De igual manera la eficiencia logra-da en los procesos se debe medir per-manentemente para monitorear sudesempeño.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
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ANEXO 1
Estado del arte
“La contabilidad de costos, en el sen-tido más general de la palabra, escualquier procedimiento contablediseñado para calcular lo que cues-ta ‘hacer algo’”.2 Es decir, determi-nar los costos unitarios de produc-tos y/o servicios y lograr otros finesadministrativos como la planeación,el control de los costos de produc-ción y la toma de decisiones espe-ciales como la determinación de pre-cios.
Este concepto no ha cambiado, peroel mundo de los negocios sí, pues larevolución industrial y el continuodesarrollo de la tecnología ha lleva-do a que las empresas tengan cadavez más diversidad de productosy/o servicios, y por ende un mejora-miento de los procesos, los cuales sehan ido automatizando, reempla-zando de esta manera la mano deobra directa por maquinaria y equi-po cada vez más especializados.Estos cambios no solo se han dadoen el campo industrial sino que tam-bién han influido en las normas yprocedimientos contables de los sis-temas de costos, pues al disminuirla mano de obra como consecuenciade la automatización, aumentan loscostos indirectos convirtiéndose enlos más representativos y a su vezen los más difíciles de asignar.
Estos costos indirectos, conocidostambién como costos generales defabricación, son aquellos que no es-
tán catalogados ni como materia-les directos ni como costos de manode obra directa y están relaciona-dos con los servicios públicos (agua,energía y teléfono), arrendamien-tos, entre otros, los cuales no sepueden asignar directamente a losproductos. Dichos costos recibeneste calificativo precisamente porno ser convenientemente identifi-cables. Para las empresas es fácildeterminar cuál es el costo total delos mismos en un período, el pro-blema consiste en saber cuánto deeste costo total corresponde a cadauno de los productos y/o serviciosen ese mismo período.
Entre los diferentes sistemas decosteo que trata la contabilidad seencuentran: costeo por órdenes deproducción, costeo por proceso, cos-teo directo, costeo por absorción,costeo estándar, costeo estimado ycosteo basado en actividades (ABC)
Para información financiera inter-na, el costeo directo o variable esmás viable porque facilita la ela-boración del presupuesto financie-ro, ya que las cifras de costos y gas-tos deben proyectarse en función devolúmenes para cada centro de ac-tividad y para cada producto, faci-lita la planificación de utilidades acorto plazo y genera mediciones delas mismas que están acordes conlos cálculos de costo-volumen-uti-lidad. Mientras que el costeo absor-
2. Hargadon, Bernard J. y Múnera Cárdenas, Armando. Contabilidad de Costos. Medellín: EditorialEAFIT, 1972. 336 p.
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bente es más viable para informa-ción financiera externa, en cuantoinformes de accionistas, bolsa devalores y para efectos fiscales.
El costeo basado en actividadescomo solución a los problemas queplantean los métodos tradicionalesde costeo, busca dar una correctaasignación de los costos indirectosde fabricación, optimización de pro-cesos, orientación hacia la genera-ción de valor, pretender que la IPSsea más competitiva en su entorno,determinación de precios y renta-bilidades, reducción de costos, etc.
La asignación de costos por este mé-todo se da en dos etapas donde laprimera consiste en acumular losCIF por centros de costos con la di-ferencia que no solamente se utili-zan más centros que en los méto-dos tradicionales, sino que estostoman el nombre de actividades. Enla segunda etapa los costos se asig-nan a los trabajos de acuerdo conel número de actividades que serequieren para ser completados. Deesta forma se divide la empresa enactividades, cada una describe lo
que hace, la forma en que el tiempose consume y las salidas de los pro-cesos, por lo que la principal fun-ción de una actividad es convertirrecursos (materiales, mano de obra,tecnología) en salidas.
De los sistemas de costeo enuncia-dos anteriormente, el de órdenes deproducción y por procesos son orien-tados a empresas manufactureras,mientras que sistemas como el cos-teo basado en actividades, el costeoestándar y el costeo estimado pue-den ser aplicados a todo tipo de or-ganizaciones, dentro de las cualesse encuentran las del sector salud.
Para la implantación de un siste-ma de costos es necesario identifi-car los servicios, clasificar y reali-zar el análisis crítico de los proce-sos y sus actividades, con el fin dedeterminar cuál o cuáles de los sis-temas mencionados anteriormenteutilizar para obtener el costo uni-tario de los servicios del área y asílos interesados puedan verificar siefectivamente están obteniendo uti-lidades y puedan tomar decisionesestratégicas.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
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ANEXO 2
Análisis de la estadística de estudiosdel área de imaginología, año 2003
A continuación se presenta una ta-bla donde se resumen las ventasgenerales de imaginología, duran-te el año 2003 y su porcentaje departicipación y los gráficos respec-
tivos que permiten determinar, jun-to con los datos desagregados, cuá-les son los estudios que se van acostear (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Comparativo de volumen de estudios generales
Comparativo de volumen
Estudios No. Estudios Acumulativo FAA*
Rayos x 32.062 32.062 57Portátiles 10.449 42.511 75Ecografía 6.466 48.977 87Escanografía 3.791 52.768 93Ecocardiografía 2.093 54.861 97Fluoroscopia 935 55.796 99Angiografía 488 56.284 99Mamografía 321 56.605 100
Total 56.692
Como se puede observar, el 80% delos datos de la Tabla 2 correspon-den a los estudios de rayos X, esca-nografías, ecografías y ecocardiogra-fías, los cuales representan los ma-yores ingresos para la IPS. Además,aunque los estudios portátiles ocu-
FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada
Tabla 2. Comparativo de ingresos de estudios generales
Comparativo de ingresos
Estudios Valor FAA AcumulativoRayos x 594.501.752 35 594.501.752Escanografía 359.740.824 56 954.242.576Ecografía 265.232.176 71 1.219.474.752Ecocardiografía 217.805.319 84 1.437.280.071Angiografía 108.497.966 90 1.545.778.037Portátiles 93.633.470 96 1.639.411.507Fluoroscopia 57.274.611 99 1.696.686.118Mamografía 19.472.483 100 1.716.158.601
Total 1.735.400.262
pan el segundo puesto por volumen,no se tuvieron en cuenta porque sepueden analizar como rayos X. El si-guiente paso es determinar, por me-dio del análisis de la estadística des-agregada, cuáles estudios particula-res se van a costear.
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35.00030.00025.00020.00015.00010.000
5.000-
120
100
80
60
40
20
-
RAY
OS
X
PO
RTA
TILE
S
EC
OG
RA
FIA
ES
CA
NO
GR
AFI
A
EC
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AR
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A
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OR
OS
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PIA
AN
GIO
GR
AFI
A
MA
MO
GR
AFI
A
VO
LU
ME
N
ESTUDIOS
FAA
Comparativo de estudios por volumen de estadísticasin desagregar, año 2003
Comparativo de estudios por ingresosde estadística sin desagregar, año 2003
120
100
80
60
40
20
0
ING
RE
SO
S
ESTUDIOS
FAA
700.000.000600.000.000500.000.000400.000.000300.000.000200.000.000100.000.000
0
RAY
OS
X
ES
CA
NO
GR
AF
ÍA
EC
OG
RA
FÍA
EC
OC
AR
DIO
GR
AF
ÍA
AN
GIO
GR
AF
ÍA
PO
RTÁ
TIL
ES
FLU
OR
OS
CO
PIA
MA
MO
GR
AF
ÍA
FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada
FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
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Comparativo de estudios por ingresos, año 2003
De acuerdo con los datos generalesde ventas, el servicio que generamayores ingresos es el de rayos X yde toda la gama de RX que se ofre-ce, el de tórax es el estudio más fre-cuente; el segundo servicio que ge-nera mayores ingresos generalesson las escanografías y de ellas lamás frecuente es la de cráneo sim-ple y la de abdomen y pelvis; el ter-cer servicio, en orden de ingresos to-tales, es la ecografía y desagrega-das por volumen la más frecuentees la transvaginal, pero la que pro-duce mayores ingresos es la de ab-domen total y el cuarto servicio son
RAYOS X
ESCANOGRAFÍA
ECOGRAFÍA
ECOCARDIOGRAFÍA
ANGIOGRAFÍA
PORTÁTILES
FLUOROSCOPIA
MAMOGRAFÍA
13%
6
5%3% 1%
36
21
15%
las ecocardiografías, siendo la másrepresentativa la de hígado vía bi-liar, páncreas y vesícula.
Analizando los datos desagregadospor ingresos y volumen, se tiene quelos rayos X se posicionan mejor deacuerdo con su participación, perorealmente los procedimientos admi-nistrativos son los mismos y los pro-cedimientos médicos sólo varían enla posición de la toma del estudio,por lo que no se tienen en cuenta.Lo mismo sucede con los portátilessin fluoroscopia, que son rayos X quese realizan en áreas diferentes aimaginología (Ver Tabla 3).
Tabla 3. Estudios desagregados por ingresos
Descripción Neto total FAA Acumulativo
Tórax (P,A,o P,A y Lateral) reja costal 52.712.423 26% 52.712.423Portátiles sin fluoroscopia e Inte, Imag, 29.693.062 40% 82.405.485Tac. cráneo simple 26.484.685 53% 108.890.170Mano, dedo, puño (muñeca), codo, pie, clavícula 6.228.696 56% 115.118.866Arteriografía, selectiva, carótidas y vertebrales 6.156.388 59% 121.275.254Tac. abdomen y pelvis/Abdomen total 5.802.063 62% 127.077.317Abdomen simple 5.516.838 65% 132.594.155Ecografía abdomen total 4.589.774 67% 137.183.929Brazo, pierna, rodilla, fémur, hombro, omoplato 4.441.491 69% 141.625.420TAC abdominal 4.106.897 71% 145.732.317TAC cráneo simple y con contraste 3.996.512 73% 149.728.829Ecografía, transv, para diag, ginec, u obst. 2.841.705 74% 152.570.534Exa, de venas superficiales y prof, de mie 2.549.713 76% 155.120.247Ecografía hígado vía biliar, páncreas y vesícula 2.412.720 77% 157.532.967Perfusión miocárdica en reposo y post-ej 2.373.264 78% 159.906.231Terapia endovascular intracraneal 2.234.100 79% 162.140.331Terapia endovascular aneurosis de aorta 2.234.100 80% 164.374.431
57ESTUDIOSGERENCIALES
Y por orden de frecuencia los siguien-tes (Ver Tabla 4).
Tabla 4. Estudios desagregados por volumen
Estudio Cantidad Porcentaje
Radiografía de tórax 11.999 34%Radiografía manos, dedos, puño (muñeca), codo, pie, clavícula 4.065 46%Radiografía brazo, pierna, fémur, hombro 2.631 54%TAC cráneo simple 1.222 57%Radiografía abdomen simple 1.183 61%Radiografía pelvis, cadera, articulac, sacro, iliac 1.041 64%Ecografía transvaginal 869 66%Ecografía hígado, vía biliar, páncreas 762 68%Ecografía abdomen total 613 70%Radiografía columna cervical 592 72%Radiografía de senos paranasales 559 73%Radiografía columna lumbosacra 546 75%Ecografía riñones, brazo, aorta o adrenal 439 76%Ecografía obstétrica 407 77%Radiografía cara, malar, arco cigomático, hueso 372 78%Examen de venas superficiales y profundasde miembros superiores e inferiores 339 79%Ecografía ginecología o pélvica 305 80%
A continuación se presentan los grá-ficos que muestran los estudios
desagregados por volumen y poringresos:
VO
LU
ME
N
ESTUDIOS
FAA
14.00012.00010.000
8.0006.0004.0002.000
-
90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%
Comparativo de estudios por volumen, año 2003
RADI
OG
RAFÍ
A DE
TÓ
RAX
RADI
OG
RAFÍ
A BR
AZO
,PI
ERNA
, FÉM
UR, H
OM
BRO
RADI
OG
RAFÍ
A AB
DOM
ENSI
MPL
E
ECO
GRA
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O, A
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A O
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RAFÍ
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RA,
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AR, A
RCO
CIG
OM
ÁTIC
O
ECO
GRA
FÍA
GIN
ECO
LOG
ÍAO
PÉL
VICA
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
58 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Estos resultados muestran que laarteriografía de carótidas y verte-brales ocupa un tercer lugar en es-tudios desagregados por ingresos,pero en general por ingresos ocupaun quinto lugar dentro de la clasi-ficación total en angiografías y unséptimo lugar por frecuencia en lamisma clasificación, lo que implicaque no se realice costeo de ningúntipo de angiografía.
En conclusión, según los datos es-tadísticos, los estudios que repre-sentan mayores ingresos y mayorvolumen de trabajo son:
• Rayos X de tórax
• Escanografía de cráneo simple
• Escanografía de abdomen y pel-vis
• Ecografía de abdomen total
• Ecocardiografía de hígado víabiliar, páncreas y vesícula
Comparativo de estudios por ingresos,año 2003
ING
RE
SO
S
FAA
ESTUDIOS
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
-
90%90%80%80%70%70%60%60%50%50%40%40%30%30%20%20%10%10%
0%0%
Al igual que los rayos X, las ecogra-fías transvaginal y de hígado y víabiliar, requieren de los mismos pro-cedimientos administrativos e insu-mos en la toma del estudio, por locual no es necesario el costeo deestos estudios. Con base en lo an-terior se ha decidido centrar el pi-loto en el costeo de los estudios derayos X de tórax.
La radiografía (de radios: radiacióny grafos: imagen o dibujo) de tóraxes uno de los procedimientos diag-nósticos más solicitados. Es una delas técnicas más baratas, rápidas,fáciles de realizar y que brinda su-ficiente información inicial y mu-chas veces definitiva al médico so-licitante. Además, su versatilidadradica en poder efectuar los estu-dios con equipos portátiles donde seencuentre el paciente.
La radiografía de tórax tiene dosfunciones principales: descubrir y
TOR
AX(P
,A,o
P,A
y L
ATER
AL)R
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, ABD
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OM
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OSI
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TER
APIA
EN
DO
VASC
ULA
RIN
TRAC
RAN
EAL
59ESTUDIOSGERENCIALES
Durante el desarrollo de este pro-tocolo existe poca exposición a la ra-diación. Los rayos X se monitoreany regulan para que provean la can-tidad mínima de exposición a la ra-diación, necesaria para produciruna imagen. La mayoría de los ex-pertos aseguran que el riesgo esbajo en comparación con los bene-ficios. Las embarazadas y los niñosson los más sensibles a los riesgosde la exposición a los rayos X.
guiar en la búsqueda de un diag-nóstico en el paciente. Como he-rramienta para descubrir, las ra-diografías son realizadas tanto enenfermos como en individuos apa-rentemente sanos cuyos hábitos(por ejemplo, fumar) o actividades(mineros o trabajadores de cante-ras que inhalan de manera per-manente partículas de polvo) losexponen a diversas complicacio-nes pulmonares.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
60 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
ANEXO 3
Plan estratégico
Fortalecer la marcainstitucional IC
Incrementar lasventas rentables
Incrementar el ni-vel de satisfacciónde los clientes
Meta Planes Operativos
Plan de rentabilización
(OKT/RCG)
Objetivos
Aumentar la gene-ración de valor eco-nómico
Líder
Plan de fortalecimientode marca corporativa
Plan de Mercadeo
Plan Comercial
• Plan Gestión Integralde Talento Humano yDO
• Plan integral de Op-timización de Proce-sos
• Plan optimización deprogramación CO
K Utilidades netas/ventas
I Presupuesto de ventas
K Índice satisfacción cliente
Indicadores
K Utilidades operacionales/ventasI CostosI Gastos comercial/ventasI Gastos administrativos/ventasI Gastos financieros/ventasI Rotación de carteraI Rotación de inventario
K TOM o Índice de imagen
Mejorar desempeñode procesos claves
Mejorar la producti-vidad del talentohumano
K Ciclo ventas(Apertura-PEquilibrio)
K Ciclo Obra (Inicio-Entrega
K Índice satisfacción cliente interno
Productividad laboral xColaborador ($ingreso/per o$Ingreso/$CL)
I Calificación Encuesta Clima Laboral(ARP)
I Rotación de Colaboradores(Causa Insatisfacción)
I Implantación programade competencias para colaboradores
K
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61ESTUDIOSGERENCIALES
PROPUESTA
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
ABC (Sistema de Costeo Basado enActividades), es la respuesta paradiseñar sistemas de costos compati-bles con las nuevas realidades com-petitivas y para el cumplimiento dela normatividad colombiana, sin pro-ducir las distorsiones de precios quelos sistemas actuales inducen. Se pre-tende integrar metodológicamente enel proceso de planeación estratégicala implantación del sistema de cos-teo ABC como parte del mejoramien-to interno de sus procesos de gestiónadministrativa de presupuestaciónenfocado por actividades.
Para responder a las necesidades einiciativas que actualmente encami-na la compañía, planeamos utilizarun enfoque a corto y mediano plazoque integre dichas iniciativas en suproceso de planeación estratégica,utilizando metodologías como:
• Cuadro de mando (CdM)
• Mejoras de procesos apoyados enuna solución tecnológica (MPT)
• Costeo basado en actividades(ABC)
• Administración basada en activi-dades (ABM)
• Presupuesto basado en activida-des (PBA)
• Medición del desempeño o produc-tividad de los procesos (MDP)
• Administración del cambio (AC)
Todas estas herramientas están in-corporadas de una manera estructu-rada y coordinada para obtener unamejor relación costo-beneficio para lacompañía, de la siguiente manera:
Como respuesta a las necesidades dealineación con la estrategia corpora-tiva, la optimización de procesos y laorientación hacia la generación devalor, la Clínica Nuestra Señora delos Remedios ha comenzado a desa-rrollar diferentes iniciativas, entrelas cuales se encuentran la implan-tación de un sistema de informaciónde costos ABC. Estos proyectos pre-tenden hacer que la IPS sea más com-petitiva en su entorno.
Las presiones competitivas actualesen Colombia y las exigencias de losclientes por obtener servicios de me-jor calidad y con mayor velocidad,están obligando a las organizacionesa repensar la forma como agreganvalor a estos servicios que ofrecen asus clientes, siendo más competitivasy de mayor calidad.
Dado lo anterior, el costo toma unaimportancia estratégica desde el pun-to de vista de la determinación deprecios y rentabilidades. Los sistemasde estimación de costos tradicionalesno reconocen los diferentes recursosutilizados, los costos asociados con losprocesos complejos y el margen direc-to real de cada servicio.
Esto hace que se busquen herramien-tas administrativas que ayuden a lagerencia en el proceso de toma dedecisiones para lograr mejoras en losprocesos y reducciones de costos, quepermitan obtener una ventaja com-petitiva. La contabilidad de costosestá cambiando radicalmente y es cla-ro que métodos tradicionales que fue-ron perfectamente válidos para asig-nar costos hace años ya no lo son.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
62 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Los gerentes deben utilizar la infor-mación de ABM para establecer prio-ridades, con un enfoque de reducciónde costos y toma de decisiones estra-tégicas.
La metodología ABC/ABM está cons-truida sobre dos ejes. El vertical(ABC) proporciona información en unmomento determinado. El horizontal(ABM) revela las causas y resultadosde los costos.
ABC como “insumo” para las herramientas de Medición del Desempeño Em-presarial
63ESTUDIOSGERENCIALES
Gráfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización, sistema de costoABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
Un formato para definir el plan deacción y también el flujo de los proce-sos puede ser como el que sigue, don-de se relacionan las 5 W (qué, quién,
cuándo, dónde, por qué) con el mo-mento adecuado o necesario para larealización
PLAN DE ACCION
Imperativo Estratégico: PERSPECTIVA - OBJETIVO LIDER:
DÓNDE POR QUÉCÓMO (Actividades y Tareas) QUIÉNCUÁNDOQUÉ (Líneas de Acción)
ENE. FEB. MAR. ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT. NOV DIC.
64 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Las principales ventajas del enfo-que planteado son las siguientes:
El modelo ABC genera cambios ope-rativos en las organizaciones, hacién-dolas más rentables.
La integración de las herramientas ymetodologías propuestas dentro deeste enfoque.
El modelo ABC nos permite contarcon un criterio sólido de evaluación yapoyo tanto desde el punto de vistafuncional como técnico.
Facilidad en el proceso de incorpora-ción de nuevas estrategias en las com-pañías, su proceso de gestión de cam-bio mediante capacitación de losusuarios y una adecuada estrategiade comunicación del proyecto a todala organización.
Plan de mejoramiento orientado aimplantar mejoras rápidas, identifica-das en el análisis de productividad yen los análisis de rentabilidad fruto.
Administración del Cambio (AC)
65ESTUDIOSGERENCIALES
METODOLOGÍA
La metodología se plantea en sietefases que van desde la definición delproyecto hasta el rediseño de proce-sos, todo soportado por un profundomanejo de la administración delcambio.
En el siguiente gráfico se aprecian lasfases que se desarrollarán y a conti-nuación se describirá cada una de lasfases propuestas
Fase permanente:Administración del cambio
ObjetivoDesarrollar e implantar una estrate-gia de manejo del cambio organiza-cional al interior de la IPS, que per-mita que el proyecto de costos seaadecuadamente recibido por los dife-rentes funcionarios de la IPS.
Actividades• Definir los patrocinadores del
cambio.
• Identificar el mapa de roles.
• Definir la estrategia de comuni-cación.
• Desarrollar estrategia de forma-ción y comunicación con el primernivel de la organización alrededorde la utilización, compromiso y be-neficios generados por el proyec-to de costos ABC.
• Desarrollar estrategia de forma-ción y comunicación con los usua-rios claves de la organización(dueños de procesos), para garan-
tizar su compromiso con la cali-dad de la información requeridapara que el modelo de costos ABC,funcione de manera oportuna yconfiable para el soporte de lasdecisiones.
Resultado final
• Definición del mapa de roles.• Estrategia de comunicaciones.• Reuniones de divulgación del pro-
yecto.La resistencia al cambio
• Es natural, dado que envuelveaspectos tales como la autoestimay el sentido personal de lo que escontrol.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
Gráfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización, sistema de costoABC/M. Cali, febrero 22 de 2002.
66 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
• Ocurre sin importar que la gentetenga una actitud positiva o ne-gativa respecto al cambio.
• Es expresada abierta o encubier-tamente.
• Es minimizada por los beneficiosde la comunicación del cambio yla participación de todos los em-pleados (enfoque colaborativo).
FASE I: Establecer la direccióndel proyecto
ObjetivosDesarrollar un entendimiento comúnentre la alta dirección de la IPS y elequipo del proyecto, acerca de la si-tuación presente y hacia dónde se di-rige la organización.
Actividades• Integrar al equipo de proyecto.
• Comprender la estrategia y la or-ganización (estructura) de la em-presa.
• Preparar el plan de trabajo de-tallado.
• Definir la estrategia de comuni-cación del proyecto.
• Establecer los procedimientosde seguimiento y control delproyecto.
• Realizar el lanzamiento del proyecto.
• Capacitar al equipo del proyectoen las metodologías ABC, ABM.
• Capacitar al equipo del proyectoen la metodología MDP.
Resultado final• Definición del equipo de pro-
yecto.
• Plan de trabajo detallado.
• Estrategia de comunicación de-finida.
• Lanzamiento del proyecto en laorganización.
En esta primera fase es importante queel patrocinador inicial de la implanta-ción de una nueva forma de trabajo seala alta dirección, en cabeza del gerentede la compañía quien debe tener comopatrocinadores de apoyo a los jefes delas diferentes unidades funcionales. Lafalta de liderazgo puede generar resul-tados que afectan la ejecución de la me-todología como cambios superficiales decorto plazo o cambios distorsionados.
FASE II: Estructuracióny distribución de costosdirectos
Actividades• Identificar los servicios que son
prestados por la IPS (Para el áreade imaginología están definidosen el Anexo 2 de la narracióndel caso).
– Evaluar metodológicamente laconstrucción de protocolos queno existen actualmente (lashojas de costos de los serviciosprestados por la IPS).
– Evaluar y/u orientar la formacomo se identificaron los ma-teriales y sus consumos.
– Evaluar y/u orientar la iden-tificación de las actividadesque son realizadas para efec-tos de la prestación de cadaservicio (ver Anexo 8).
– Evaluar y/o orientar la identi-ficación de los tiempos de de-dicación a las actividades queson realizadas en la prestaciónde los diferentes servicios dela IPS (ver Anexo 1).
67ESTUDIOSGERENCIALES
• Orientar el proceso de valoraciónde las hojas de costos (protocolos)a efectos de calcular el costo direc-to de los servicios (objeto de costo).
• Definir los procedimientos paraactualizar y darle mantenimientoa las hojas de costos (protocolos).
Costo directo. Para efectos de estetrabajo se consideran como costo di-recto de los productos las erogacionesconsistentes en la compra de insumos,las obligaciones laborales y la depre-ciación de los equipos involucrados enel proceso de prestación del servicio.
Resultado final• Hojas de costos definidas para
cada producto (ver Anexo 2).• Catálogo de productos y servicios
de IPS.• Costeo directo de los diferentes
productos y servicios (protocolos)de la IPS.
• Manual de manejo de sistema decostos directos de la organización.
FASE III: Analizar los procesosy actividades
Actividades• Identificar la cadena de valor y el
ciclo del negocio de la IPS (verAnexo 3).
• Identificar el funcionamiento delos procesos de negocio actuales(ver Anexo 4).
• Levantar los procesos actuales dela organización para la compren-sión y análisis de los mismos.
• Desarrollar el análisis del desem-peño de productividad de los pro-cesos (MDP) con base en el levan-tamiento de información realiza-do anteriormente ( ver Anexo 5):
– Salarios de los empleados
– Identificación de distribuciónde tiempos del personal
– Desarrollo de análisis de des-empeño de productividad
– Generación y análisis de in-formes
• Determinar las oportunidades demejora arrojadas por el análisis deproductividad administrativapara la IPS.
• Consolidar la estrategia de ABCcomo una estrategia corporativapara la organización.
Resultado final• Mapa de los procesos de negocio
actuales
• Análisis de productividad de laIPS.
• Lista de actividades clasificadassegún los atributos:
– Primarios y apoyo
– Críticas, esenciales, no esen-ciales y opcionales
• Manuales, análisis, informes, etc.
• Identificación de las oportunida-des de mejora para los procesosde negocio, teniendo en cuenta in-fraestructura, organización (per-sonas), procedimientos, tecnología,políticas e infraestructura física.
Medida de desempeñoo productividad-MDP.Utilizar MDP permite de una mane-ra flexible obtener información y ana-lizar los costos del recurso humanode la forma que se desee. Como re-sultado se obtiene información cuan-
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
68 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
titativa y real del costo y fragmenta-ción de los procesos, análisis de valoragregado y duplicidades El análisis
también provee información básicapara iniciar el rediseño de procesoscríticos de la organización.
INFORMES GENERADOSPOR EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Para el análisis de productividad detoda la organización, los informesdeben clasificar las actividades encríticas, esenciales, no esenciales yopcionales, de acuerdo con la siguien-te descripción:
Actividades críticasActividades que son cruciales paradefinir los objetivos de la compañía.Estas deben ser realizadas continuay oportunamente y se constituyenen los momentos de verdad de laIPS.
Actividades esencialesActividades que deben ser desempe-ñadas de manera indispensable para
generar los productos y servicios queofrece la organización, pero no sonpercibidas por la IPS de manera di-recta.
Actividades no esencialesUna actividad no esencial es aquellaque no es considerada importantepara la generación de los productos yservicios que ofrece la compañía.
Actividades opcionalesSon actividades realizadas en la or-ganización y que en caso de no hacer-se no generan ningún traumatismo oparo en los procesos de la organiza-ción.
69ESTUDIOSGERENCIALES
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES.DIAGRAMA DE PARETO
Generan valor
No generan pero son importantes
No son importantes
• Informe de importancia de las ac-tividades
• Pareto macroprocesos• Informes por atributos – Clasifi-
cación de actividades:– Número de actividades– Costo de las actividades
FASE IV: Obtener informaciónsobre costos y cost drivers
Actividades• A partir del modelo de contabili-
dad de costos y de costos directos(protocolos) que ha venido siendoevaluado y estructurado en la fase2, se debe evaluar con el área desistemas el estado actual de lainformación para alimentar el sis-tema de costos completo y los nue-vos requerimientos de ABC; encaso de observarse deficiencias ose requieran cambios, estos sedeben coordinar con el área decostos y/o de sistemas de la IPS(ver Anexo 6).
• Identificar cambios que sean ne-cesarios para que la estructuracontable se ajuste a los requeri-mientos de información de ABC.
• Diseño de un modelo de costeobasado en actividades para la IPS.
• Documentar los posibles conduc-tores del costo y las premisas delmodelo.
• Visualizar los objetos de costo.• Validar con la alta dirección con-
ductores de costos preliminares,objetos de costo y premisas bási-cas del modelo.
• Validar el modelo con la alta di-rección de la IPS.
• Identificar las fuentes de los da-tos financieros y operativos quealimentarán el modelo de costos,lo cual incluye identificar las ca-racterísticas técnicas de los apli-cativos, la disponibilidad, periodi-cidad y responsables de la infor-mación.
Resultado final• Definición de las fuentes de infor-
mación financiera y operativadonde se obtendrán los cost dri-vers y demás información delmodelo de costos (tanto para lashojas de costos de los protocolos,como para el modelo de costos).
• Definición de fuentes de informa-ción del sistema de costeo directode la IPS, como insumos para elsistema ABC.
• Diccionario de conductores de cos-tos de recursos y actividades.
• Premisas básicas del modelo.• Definición de interfases requeri-
das y/o modificaciones de siste-mas.
FASE V: Diseñar el modelo decostos ABC
Actividades• Recopilar información que ali-
mentará el modelo de costos: In-
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
70 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
formación contable, conductoresde costos de recursos, actividadesy objetos de costo (definidos en laFase IV).
• Desarrollar la estructura del mo-delo conceptual de costos (distri-bución de los recursos medianteconductores a las actividades y ob-jetos de costo).
• Crear el modelo de costos para elperíodo base.
• Verificar la funcionalidad del mo-delo computacional de costos.
• Validar los resultados del modelocon los datos contables del perío-do base.
Resultado final• Definición de conductores de cos-
tos de recursos y actividades.
• Definición de las fuentes de infor-mación de donde se obtendrán loscost drivers.
• Asignación de recursos a activida-des y actividades a objetos de cos-to.
A manera de ejemplo, un modelo decostos para la IPS tendría las siguien-tes características:
Recursos
Áreasfuncionales
Actividades
Conductores
Objetos decosto
Servicios
Dir. Finanzas Mercadeo
Facturación
No. Facturas
Serv./Prod.
Personal
RH
S. Cliente
Indicador
Depreciación
PlaneaciónAuditoría
Revelado
No. pacientes
Serv./Prod.
Gráfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización, sistema decosto ABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.
FASE VI: Desarrollar análisisde rentabilidad y costos de losproductos y servicios
Objetivos• Definir los indicadores, reportes
y análisis requeridos por la or-ganización en el sistema selec-cionado.
• Adelantar los análisis de rentabi-lidad y de costos sobre los diferen-tes objetos de costo definidos yotros análisis considerados dentrode la metodología de administra-ción del valor económico (EVA)(Por ejemplo, el análisis de proce-sos vs. rentabilidad del patrimo-nio de la organización.)
71ESTUDIOSGERENCIALES
• Analizar con la alta dirección dela IPS los resultados de la renta-bilidad real de sus productos y ser-vicios y definir acciones correcti-vas para la organización a partirde estos análisis.
Actividades• Definir y adelantar los análisis de
rentabilidad sobre los objetos decostos, utilizando tendencias.
• Analizar la información de costosgenerada con los responsables decada área.
Resultado final• Modelo parametrizado en el soft-
ware para el período base.
• Informes de análisis de rentabili-dad del negocio.
• Diseño de los reportes (informes)del sistema.
• Oportunidades de mejora identi-ficadas y plan de mejoramientodefinido.
FASE VII: Rediseño de procesos
ObjetivosEsta es una etapa de cierre del proce-so que debe desarrollar la IPS, con el
objeto de implantar las mejoras suge-ridas por el proyecto (ver Anexo 7).
Actividades• Evaluar plan de implantación su-
gerido por el equipo del proyecto.
• Definir indicadores de monitoreopara realizar seguimiento al im-pacto de las mejoras.
• Identificar los procesos críticos aintervenir.
• Definir recursos para la implan-tación.
• Coordinar planes de mejoramien-to en los aspectos: Recurso huma-no, procedimientos y tecnología.
• Definir plan de cierre de brechas.
• Realizar implantación
• Simular procesos a rediseñar, esdecir, que para cualquier proyec-to de rediseño de procesos se ade-lante la simulación de los proce-sos actuales y de los escenariospropuestos (ver Anexo 8).
Resultado finalProcesos implantados y/o mejorados.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
72 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
BENEFICIOS
Beneficios de un sistema decosteo basado en actividadesLos beneficios que trae para la IPSla implantación de un sistema de cos-teo basado en actividades están so-portados en la capacitación del per-sonal en la metodología que le per-mita mantener y mejorar el modelo,de tal modo que apoye la forma comose identifican y priorizan las oportu-nidades de mejoramiento de procesosy la generación de información concalidad y oportunidad, para tomardecisiones de tipo estratégico.
Beneficios derivados de laadministración basada enactividadesPara obtener los beneficios de la ad-ministración basada en actividades sedeben cumplir los siguientes pasos,luego de implantar un sistema de cos-teo basado en actividades:
• Aprender y mejorar el uso del sis-tema.
• Capacitar a los usuarios sobre lasbondades del sistema.
• Usar un lenguaje común.
• Realizar análisis a través de todala organización.
• Enlazar el conocimiento del nego-cio y el entendimiento de los cos-tos.
Beneficios estratégicos y deproductividadLos beneficios derivados del sistemade administración basada en activi-dades (ABM) son:
Reducir los costos de actividades
Las iniciativas de mejoramiento pue-den ser dirigidas hacia metas de re-ducción en los costos de salida deunidades, ya sea por medio de unadisminución del costo de actividad osu frecuencia (cantidad de salida).
Procesos comerciales y adminis-trativos más eficientes
La eficiencia y la efectividad de losprocesos de la IPS pueden mejorarseal medir el costo de las agrupacioneso “pooles” de actividades, asegurán-dose que los cambios que se hacen alas actividades reducen el costo ge-neral del proceso.
Mejorar las medidas de rendi-miento
Los costos de salida proporcionanmedidas de rendimiento específico ycuantificable que mejoran la habili-dad de enfocar los esfuerzos de laspersonas.
Enfoque de iniciativas estratégi-cas
Al determinar los costos de salida delos servicios, clientes, centros de aten-ción a clientes y proveedores especí-ficos se puede obtener una visualiza-ción más clara de la rentabilidad; estopermite a la IPS tomar medidas co-rrectivas para rectificar áreas proble-máticas.
CONCLUSIONES• Es necesario que las organizacio-
nes que emprenden la labor dedesarrollar su sistema de costossegún la metodología del costeo
73ESTUDIOSGERENCIALES
por actividades, empiecen poridentificar dentro de su estructu-ra organizativa las áreas gene-radoras de ingresos (unidadescreadoras de valor ) y aquellasgeneradoras de costos y gastos(unidades de apoyo y unidadescreadoras de costo); dicha infor-mación le permite a la organiza-ción establecer su estructura decostos, a fin de que estos seanasignados a los productos o servi-cios ofrecidos por las UnidadesCreadoras de Valor.
• El capital humano es el recursomás importante con el que cuen-ta una organización, su colabora-ción se convierte en pieza funda-mental al momento de identificarlos procesos y actividades necesa-rios para la prestación de los ser-vicios, quién más que la personaque los realiza para brindar dichainformación, por lo tanto, es ne-cesario que al momento de em-prender la labor de desarrollar unsistema de costos se informe y con-cientice al personal de la impor-tancia y de los beneficios de dichocambio para la organización, a finde recibir de parte de ellos su en-tera colaboración y compromisoen el cumplimiento de dicho obje-tivo; sólo de esta manera se po-drá asegurar el éxito en la laboremprendida.
• La IPS cuenta con un sistema deinformación contable conformadopor varias áreas de la institución,cada área por lo tanto se alimen-ta de información generada porotra y a su vez retroalimenta elsistema. Este proceso de retroali-mentación presenta falencias de-bido a la falta de integralidad dela información entre las áreas que
la conforman, como consecuenciaprincipalmente de la carencia deplaneación estratégica.
• Las metodologías utilizadas parala realización del diagnóstico dela situación actual permitieronque el análisis se centrara en losfocos vitales y no en los muchostriviales, convirtiéndose en herra-mientas para priorizar las opor-tunidades de mejora.
• Durante la realización del traba-jo se identificó que la mayoría delas mejoras a proponer se referíana la organización del servicio, lascuales no crean traumatismosmuy severos en los procedimien-tos pues se trata de solucionessimples que ofrecen buenos resul-tados.
• Se demostró que aprovechando almáximo los recursos disponiblesy las ideas de los colaboradores sepuede llevar a cabo un cambio ra-dical en el corto plazo, agilizandolos procesos, disminuyendo el por-centaje de fallas, reprocesos y cos-tos, permitiendo atender a losusuarios más oportunamente.
• Por otra parte, se recomienda ellevantamiento de procesos e in-ventarios como herramienta in-dispensable para identificar loque realiza la organización y elcómo lo lleva a cabo, a fin de esta-blecer las personas involucradasen dichas actividades y los recur-sos (materiales, maquinaria yequipo, información, entre otros)necesarios para su realización,costos que están relacionados conel servicio o producto a costear.Dicha labor se verá reflejada enlos manuales de procedimientos yfunciones.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
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75ESTUDIOSGERENCIALES
ANEXO 2
Costos indirectos RX tórax
Descripción Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mes
Honorarios
Asesoría jurídica 16.447.930 5.381.600 5.482.643Asesoría Técnica 21.410.224 4.606.000 7.136.741Médicos 150.032.786 37.559.317 50.010.929
Total 187.890.940 47.546.917 62.630.313
Impuestos tasas y gravámenes
De timbre 3.656.557 2.416.009 1.218.852A la propiedad raíz 7.405.000 7.405.000 2.468.333Otros 72.000 72.000 24.000
Total 11.133.557 9.893.009 3.711.186
Arrendamientos
Maquinaria y equipo 8.283.143 6.166.166 2.761.048Equipo médico científico 6.319.679 2.387.280 2.106.560Otros - - -
Total 14.602.822 8.553.446 4.867.607
Contribuciones y afiliaciones
Afiliaciones y sostenimiento 4.471.527 588.913 1.490.509
Total 4.471.527 588.913 1.490.509
Seguros
Cumplimiento 318.733 249.133 106.244Flota y equipo de transporte 1.094.844 557.686 364.948Responsabilidad civil 9.249.093 3.150.790 3.083.031Embargos judiciales 152.344 - 50.781
Total 10.815.014 3.957.609 3.605.005
Servicios
Aseo y vigilancia 146.346.621 48.365.934 48.782.207Temporales 12.756.155 4.833.491 4.252.052Asistencia técnica 3.448.295 2.531.134 1.149.432Acueducto y alcantarillado 33.950.988 13.072.768 11.316.996Energía eléctrica 101.281.133 34.848.915 33.760.378Teléfono 51.605.423 13.991.477 17.201.808Correo, portes y telegramas 437.210 29.450 145.737Transportes, fletes y acarreos 9.342.521 2.890.892 3.114.174Gas 13.693.200 4.885.400 4.564.400Lavandería 69.389.066 24.070.180 23.129.689Publicidad, propaganda y promoción 2.487.480 636.000 829.160Esterilización - - -Alimentación 104.733.126 37.422.977 34.911.042Otros 2.268.000 756.000 756.000
Total 551.739.218 188.334.618 183.913.073
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
76 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Descripción Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mes
Legales
Notariales 28.350 19.534 9.450Registro mercantil - - -Trámites y Licencias 381.800 35.800 127.267Otros 10.000 10.000 3.333
Total 420.150 65.334 140.050
Mantenimiento, reparación,adecuación e instalación
Construcciones y edificaciones 2.000.000 - 666.667Maquinaria y equipo 23.346.975 9.977.995 7.782.325Equipo de oficina 440.000 - 146.667Equipo de cómputo y comunicación 10.000 10.000 3.333Equipo médico científico 47.309.856 23.740.033 15.769.952Flota y equipo de transporte 1.372.490 - 457.497Acueductos, plantas y redes 40.000 - 13.333Instalaciones eléctricas - - -Reparaciones locativas 150.002.452 58.573.037 50.000.817Reparación muebles y enseres 33.600 - 11.200Otros 956.000 398.000 318.667
Total 225.511.373 92.699.065 75.170.458
Gastos de viaje
Pasajes aéreos 947.820 469.880 315.940Pasajes terrestres 127.700 - 42.567
Total 1.075.520 469.880 358.507
Depreciaciones
Construcciones y edificaciones 119.551.659 40.319.687 39.850.553Maquinaria y equipo 114.595.051 38.628.458 38.198.350Equipo de oficina 25.360.681 8.612.205 8.453.560Equipo de computación y comunicación 27.708.063 9.564.079 9.236.021Equipo médico quirúrgico 260.409.836 88.248.735 86.803.279Flota y equipo de transporte 1.321.358 445.412 440.453Depreciación equipo hotelería 1.700.835 638.854 566.945
Total 550.647.483 186.457.430 183.549.161
Materiales, repuestos y accesorios
Gases y combustibles 132.190.004 54.407.303 44.063.335Material. elem. construc. e inst. 2.876.843 2.208.172 958.948Repuestos para maquinaria y equipos 6.553.681 844.841 2.184.560Instrumental quirúrgico 2.353.683 409.000 784.561Repuestos para equipo médico 10.657.582 7.905.560 3.552.527Herramientas y sus accesorios 2.700 - 900Ropería y lencería 31.670.569 9.591.054 10.556.856Loza, cristalería 45.150 40.350 15.050Material, repuestos para transporte - - -Suministro para procesamiento 39.500 28.000 13.167Elementos. Accesorios de funciona 3.082.997 803.996 1.027.666Otros - - -Total 189.472.709 76.238.276 63.157.570
77ESTUDIOSGERENCIALES
Descripción Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mes
Diversos
Libros, suscripciones, periódicos - - -Gastos de representación y relaciones 153.450 - 51.150Elementos de aseo y cafetería 43.014.592 17.566.286 14.338.197Útiles, papelería y fotocopias 65.916.832 19.165.427 21.972.277Combustibles y lubricantes 474.345 - 158.115Obsequios y atenciones 137.750 49.000 45.917Taxis y buses 4.104.192 1.473.300 1.368.064Estampillas 7.595.454 3.498.278 2.531.818Sostenimiento del culto 76.190 - 25.397Casinos y restaurantes 85.500 - 28.500Parqueaderos 648.900 210.250 216.300Donaciones - - -Pastoral 255.678 192.183 85.226Exámenes y drogas 6.800 - 2.267Otros 19.000 3.600 6.333Dadas de baja de inventario 2.128.726 759.893 709.575Total 124.617.409 42.918.217 41.539.136
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78 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
ANEXO 3
Descripción del proceso de RX de tórax
Todo paciente que se realiza un es-tudio de rayos X de tórax debe efec-tuar las siguientes actividades:
Admisión: Durante este procedi-miento se verifican los documen-tos y datos del paciente, con el finde saber si se le puede prestar elservicio, teniendo en cuenta la co-bertura de la entidad y la ordenmédica.
Atención en caja: Algunos pacientesque se van a realizar el estudio derayos X de tórax por medio de unaentidad deben cancelar un copagoestablecido por las mismas, si el pa-ciente no pertenece a ninguna enti-dad debe cancelar el valor total delestudio el cual es establecido por laclínica.
Toma del estudio: Para la toma delestudio se debe informar al médicocuando una mujer está embaraza-da. Las radiografías del pecho seevitan generalmente durante el pri-mero y segundo trimestres del em-barazo.
La preparación para el examen essencilla; la persona debe usar unabata hospitalaria y quitarse todaslas joyas. Para los niños y niñas esimportante la protección adicionalde los ovarios y los testículos con ele-mentos de plomo, además que estéacompañado(a) de dos personasadultas que no estén en embarazo.
El equipo utilizado para realizar elestudio es el siguiente:
Recursos tecnológicos: equipo de ra-yos X simple
Recursos humanos: técnico en ra-yos X
Materiales e insumos:
Placa de rayos X
Chasis de rayos X
El examen lo realiza un técnico enrayos X. Usualmente se hacen dostomas: en una de ellas, los rayos Xpasan desde la espalda hasta el tó-rax (toma postero-anterior) y en laotra, los rayos X pasan de un ladoa otro del tórax (toma lateral).
La radiografía es realizada eninspiración profunda, con el fin debajar lo mejor posible los diafrag-mas, que son los músculos que aldescender permiten que los pulmo-nes se llenen completamente deaire, para visualizarlos en toda suextensión.
El paciente está ubicado de pie osentado, con el pecho contra la pla-ca radiográfica. Sin embargo, en en-fermos graves, puede ser tomadacon el paciente acostado y la radio-grafía en la espalda. Esta posiciónmuestra el tórax de frente y lasotras proyecciones más frecuentesson las de perfil y oblicuas.
Distancia de tubo placa: 1.80 m
Kilovoltaje: 130 o más.
Revelado de placa: El técnico de re-velado toma la placa y la marca conlos datos del paciente, luego la re-vela; posteriormente el técnico quetomó la placa verifica que ésta cum-pla con los requisitos para la lectu-
79ESTUDIOSGERENCIALES
ra, si no es así se debe tomar nue-vamente el estudio.
Lectura de estudio: El médico ra-diólogo toma la placa y la grabado-ra y realiza el proceso de lecturadel estudio.
Trascripción de estudio: Se trans-cribe la lectura del estudio, si setiene alguna inquietud o duda seimprime una copia en una hoja re-ciclable y se lleva donde el médicopara su corrección si la hay, si nose imprime en original y dos copias.
Aprobación de informe: Una veztranscrita la lectura del estudio selleva donde el médico radiólogo paraque apruebe el informe y lo firme,si no es aprobado se debe volver arealizar la transcripción.
Entrega de resultados: El informegeneral incluye placa y lectura delestudio, los cuales van incluidos enun sobre de manila. Este se archi-va y se entrega al paciente o acu-diente llevando un control de losmismos.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
80 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Los proveedores de dichos procesosson los pacientes, que pueden serambulatorios y hospitalizados, las
Mapa de procesos de toma de estudio RX de tóraxpara paciente ambulatorio
ProcesoSecretaria Facturador Técnico RX Técnico rev. Médico Transcriptor
Ingresaral
sistema
Cobrarservicio
Tomarestudio
Revelarestudio
Aprobarrevelado
Lecturade estudio
Transcribirlectura
Entregarresultados
Aprobarinforme
No Sí
No
Sí
Área financiera
Customers
Copia defactura depago
Resultadodel estudioCopia delectura
RIPS
Outputs
Archivo
Paciente
Sistemas deinformación
aseguradoras y el área de suminis-tros los cuales requieren de los si-guientes insumos:
ANEXO 4
Mapa de proceso actual
A continuación se presentan los pasos secuenciales para la toma delprocedimiento de RX de tórax
81ESTUDIOSGERENCIALES
Proveedores Insumos
Paciente Fotocopia de documentos personalesOrden médicaPago
Aseguradoras Autorización de la entidadFormatos propios de la entidadConvenios
Área Insumos generales para oficinade suministros Formas continuas para sticker y facturas
Sobres plásticos: amarillo, azul y rojoDotación desechableSobre entrega de resultadosPlacaQuímicosChasisPapel bond azulCasetesLibros de registro para entrega de resultadosDictáfonosNegatoscopioGrabadorasEquipos biomédicosEquipos de cómputoImpresoras
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82 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
ANEXO 5
Medidas de desempeño o productividad (MDP)
Una vez levantados los procesos ad-ministrativos e identificados los cue-llos de botella y los procesos que re-quieren mejoras en los métodos detrabajo que actualmente se siguen,se presenta una propuesta para tra-tar de corregirlos sin necesidad deimplantar medidas drásticas, nirealizar cambios que ocasionentraumatismos dentro de los proce-dimientos, sino que contribuyan alaumento de la productividad y laeficiencia en el área de imagino-logía.
Estos cambios se han realizado uti-lizando (MPD) que permitan haceruso eficiente de los recursos existen-tes, enfocándolos para satisfacer lasnecesidades del cliente en cuanto acalidad, precio y servicio oportuno.
Las mejoras hasta ahora realizadasson las siguientes:
• Sistematizar la informaciónque se consigna en los libros deangiografía, radiografía, portá-tiles, ecografía, ecocardiografía,escanografía, lo que permite agi-lizar el proceso de admisión delpaciente, se aprovechan los re-cursos físicos disponibles y sereducen costos al eliminar lacompra de libros.
• Elaborar el cartón para ra-yos x y el sticker por mediodel sistema, con lo cual se agi-liza el proceso de admisión delpaciente, ya que de forma ma-nual se pierde tiempo, y se re-ducen costos de compra de pa-pel carbón, cinta para máquinade escribir y el cartón, utilizan-
do el mismo insumo para la ela-boración de ambos.
• Distribuir las cargas de tra-bajo en el proceso de admi-sión mejora la eficiencia, efica-cia y productividad de los em-pleados, asigna responsabilida-des, disminuye los errores, agi-liza los procesos y mejora la pres-tación del servicio.
• Reubicar los equipos decómputo en el área de ingre-so crea condiciones de trabajoadecuadas y saludables a los em-pleados.
Además, se presenta la siguientepropuesta:
• Eliminar la impresión de la co-pia de entrega de resultados quese archiva para el área y guar-darla en el PC con copia de se-guridad, con esta mejora se re-ducen costos de compra de AZ,gasto de papel y tinta de impre-sión, además se eliminan trans-portes, almacenamiento y se lo-gra una búsqueda más rápida deun resultado.
• Normalizar y estandarizar losprocesos.
• Elaborar manual de funciones.
Los procesos médicos tienen proto-colos internacionales, por lo que norequieren de mejoras, pero se pro-pone racionalizar el uso de los re-cursos asociados a los mismos.
A continuación se presenta el flujo-grama mejorado, después de ajustarlos puntos susceptibles de mejora.
83ESTUDIOSGERENCIALES
ANEXO 6
Costos RX de tórax
Insumos Rendimiento Consumo paciente Costo por unidad
Bata T/L 3 33,3% 541Guante T/L par caja *50 1 100% 193Total 734
Mano de obra directa Precio de venta % Costo por unidad Costo por unidad
Médico RX 53.380 25,0% 13.345Total 13.345
Mano de obra indirecta Salario mensual Capacidad instalada Costo por unidad+ carga prestacional
Jefe Área 3.231.400 2.160 1.496Camillero 635.106 2.160 294Secretaria de Ingreso 804.489 2.160 372Facturadora 1.136.629 2.160 526Transcriptora 843.278 2.160 390Total 3.079
Equipo Mantenimiento Depreciación Costo mensualmensual promedio del equipo
mensual
Equipo 1 887.400 6.782.699 7.670.099Costo del equipo por unidad 3.551
Equipo Mantenimiento Costo fijo, Costo mensualmensual leasing del equipo
mensual
Equipo 2 887.400 4.163.883 5.051.283Costo del equipo por unidad 2.339
CIF
Honorarios Costo promedio Costo asignado a Costo por unidadmensual RX tórax
Asesoría jurídica 5.482.643 38.019 17,60Asesoría técnica 7.136.741 49.489 22,91Total 41
Impuestos tasas y gravámenes Costo asignado Costo por unidada RX tórax
De timbre 1.218.852 8.452 3,91A la propiedad raíz 2.468.333 17.116 7,92Otros 24.000 166 0,08Total 12
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84 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Costo asignado Costo por unidadSeguros a RX tórax
Cumplimiento 106.244 737 0,34Flota y equipo de transporte 364.948 2.531 1,17Responsabilidad civil 3.083.031 21.379 9,90Embargos judiciales 50.781 352 0,16Total 12
Costo asignado aServicios RX tórax Costo por unidad
Aseo y vigilancia 48.782.207 338.276 156,61Temporales 4.252.052 29.485 13,65Asistencia técnica 1.149.432 7.971 3,69Acueducto y alcantarillado 11.316.996 78.477 36,33Energía eléctrica 33.760.378 234.108 108,38Teléfono 17.201.808 119.284 55,22Correo, portes y telegramas 145.737 1.011 0,47Transportes, fletes y acarreos 3.114.174 21.595 10,00Gas 4.564.400 31.651 14,65Lavandería 23.129.689 160.391 74,26Publicidad, propaganda y promoción 829.160 5.750 2,66Esterilización - - -Alimentación 34.911.042 242.088 112,08Otros 756.000 5.242 2,43Total 590
Legales Costo asignado a Costo por unidadRX tórax
Notariales 9.450 66 0,03Registro mercantil - - -Trámites y Licencias 127.267 883 0,41Otros 3.333 23 0,01
Total 0,45
Mantenimiento, reparación, Costo asignado a Costo por unidadadecuación e instalación RX tórax
Construcciones y edificaciones 666.667 4.623 2,14Maquinaria y equipo 7.782.325 53.966 24,98Equipo de oficina 146.667 1.017 0,47Equipo de computo y comunicación 3.333 23 0,01Flota y equipo de transporte 457.497 3.172 1,47Acueductos, plantas y redes 13.333 92 0,04Instalaciones eléctricas - - -Reparaciones locativas 50.000.817 346.726 160,52Reparación muebles y enseres 11.200 78 0,04Otros 318.667 2.210 1,02
Total 190,70
85ESTUDIOSGERENCIALES
Depreciaciones Costo asignado a Costo por unidadRX tórax
Construcciones y edificaciones 39.850.553 276.340 127,94Equipo de computación y comunicación 9.236.021 64.046 29,65
Total 158
Materiales, repuestos Costo asignado a Costo por unidady accesorios RX tóraxGases y combustibles 44.063.335 305.553 141,46Material. elem. construc, e inst 958.948 6.650 3,08Repuestos para maquinaria y equipos 2.184.560 15.149 7,01Instrumental quirúrgico 784.561 5.440 2,52Repuestos para equipo médico 3.552.527 24.635 11,40Herramientas y sus accesorios 900 6 0,00Ropería y lencería 10.556.856 73.206 33,89Loza, cristalería 15.050 104 0,05Material, repuestos para transporte - - -Suministro para procesamiento 13.167 91 0,04Elementos, accesorios de funcionamiento 1.027.666 7.126 3,30Otros - - -
Total 203
Diversos Costo asignado a Costo por unidadRX tórax
Libros, suscripciones, periódicos - - -Gastos de representación y relaciones 51.150 355 0,16Elementos de aseo y cafetería 14.338.197 99.427 46,03Útiles, papelería y fotocopias 21.972.277 152.365 70,54Combustibles y lubricantes 158.115 1.096 0,51Obsequios y atenciones 45.917 318 0,15Taxis y buses 1.368.064 9.487 4,39Estampillas 2.531.818 17.557 8,13Sostenimiento del culto 25.397 176 0,08Casino y restaurante 28.500 198 0,09Parqueaderos 216.300 1.500 0,69Donaciones - - -Pastoral 85.226 591 0,27Exámenes y drogas 2.267 16 0,01Otros 6.333 44 0,02Dadas de baja de inventario 709.575 4.920 2,28Total 133
Costos totalesutilizando equipo 1 22.036,53
Costos totalesutilizando Equipo 2 20.824,12
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
86 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
ANEXO 7
Análisis de satisfacción
En un proceso de atención de ser-vicios de salud, la voz del cliente esun elemento fundamental para ase-gurar la satisfacción de los mismos.Se deben diseñar por lo tanto me-canismos que aseguren una acer-tada evaluación de lo que el clientequiere, y que a su vez permitananalizar la gestión desarrollada porquien presta el servicio para podercanalizar las posibles mejoras arealizar en el futuro. Se cuenta conel buzón de quejas y sugerencias,las encuestas de satisfacción cum-plidas y las estadísticas obtenidas,que nos llevan a la elaboración deindicadores en los que se puedamedir la gestión adelantada por elservicio.
Con relación a la imaginología, lasprincipales necesidades del clientese inician en el momento de llegaral servicio, en donde requerirá dela información correcta sobre la pre-paración para la toma del estudiosegún el examen a efectuar, los do-cumentos que se necesitan para po-der realizar dicho estudio según eltipo de servicio de medicina que seutilice (EPS, particular, prepagada)así como el tipo y la cantidad exac-ta a pagar. Para analizar si el clien-te se encuentra satisfecho, se debentener en cuenta sus quejas, tanto es-critas como verbales, para procedera una evaluación adecuada de laatención e información oportuna dela facturadora y secretarias.
El cliente también necesita unaatención rápida y oportuna, ya que
un largo tiempo de espera es cau-sal de la no fidelización del mismo.Por lo tanto, y teniendo en cuentala disponibilidad del personal se es-pera que ésta no sea mayor de quin-ce minutos.
Así mismo, el proceso en sí de latoma del estudio debe hacerse conla agilidad necesaria que muestreuna imagen positiva del personaly la tecnología que posee la organi-zación. Por lo tanto se debe evaluarla disponibilidad y correcto funcio-namiento de los equipos, así comolas competencias del personal en-cargado de tomar y revelar los es-tudios.
De la misma forma, el cliente es-pera un diagnóstico correcto de sucaso, y para ello se requiere de re-sultados certeros y confiables. Estose logra a través de un adecuadocontrol de los procesos de trascrip-ción y de diagnóstico por parte delpersonal médico. También se debecontrolar la entrega de los resulta-dos para evitar confusiones por par-te de los clientes.
Por último, se debe ser oportuno enla entrega de los resultados. Si sele promete al cliente un tiempo es-pecífico para ello se debe garanti-zar el mínimo de quejas por el in-cumplimiento en la entrega.
Lo anterior se condensa en el si-guiente cuadro en el que ademásse puede observar cuál es el im-pulsor o el conductor de cada ne-cesidad.
87ESTUDIOSGERENCIALES
A manera de síntesis, los indicadores que más influyen en el nivel de satis-facción del cliente son:
Número de quejas mensual por suministro de in-formación errónea/Total queja mes
Tiempo de atención < a 15 minutos
Número de resultados entregados erróneamente/Total estudios
Número de quejas por entrega inoportuna/Totalestudios
Necesidad
Información correcta sobre lapreparación del estudio, losdocumentos que se necesitany el tipo de pago
Tiempo de atención < a 15 mi-nutos
Indicador
Número de quejas mensualespor suministro de informaciónerrónea/ Total quejas mes
Número de quejas del pacien-te x cobro incorrecto / Totalquejas mes
Impulsores
Capacitación de secretarias yfacturadora
Manejo de la misma informa-ción sobre pagos en el área deingreso y el área de facturación
Disponibilidad para atender alusuario
Resultados certeros y confiables
Atención rápida y oportuna,previa al estudio
Disponibilidad del equipo
Programación adecuada de citas Número de citas incumplidas/Citas totales
Número de placas descartadasx causas humanas/mes
Años de experiencia de técnicos
Número de cursos actualiza-ción en el último año
Número de placas descar-tadas x causas técnicas/mes
Tiempo perdido debido afalta de insumos/ Tiempodisponible
Tiempo perdido en paradasno programadas/ Tiempodisponible
Experiencia y capacitacióndel personal técnico
Número fallas/mes
Resultados devueltos x trans-cripción/Resultados totales
Adecuada verificación de la trans-cripción del estudio
Óptimo estado de los equipos
% exámenes que no concuer-dan con la orden médica
Número de resultados entre-gados erróneamente/Total es-tudios
Número de quejas por entre-ga inoportuna/Total estudios.
Cumplimiento de la orden médica
Verificación en la entrega de re-sultados
Cumplimiento del tiempo estable-cido para entrega de resultados
Agilidad en la tomadel estudio
Entrega oportuna de resultados
Resultados certeros y confiables
Entrega oportuna de resultados
• Información adecuada
Atención rápida y oportuna
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
88 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Análisis de valor agregadoEl análisis de valor agregado per-mite identificar aquellas activida-des que desde la perspectiva delcliente agregan valor. Este análisises vital porque a través de él sepueden realizar mejoras, eliminan-do en lo posible aquellas activida-des que no agreguen valor y opti-mizar las que agregan o no valor,pero que son esenciales.
A continuación se realiza un análi-sis de los procedimientos del áreaadministrativa de imaginología.
Admisión del pacienteEn su concepción el procedimientopara admitir un paciente agrega va-lor. Actividades como solicitud deautorización a las entidades, la ela-boración del vaucher, del cartón ydel sticker y el ingreso del pacienteal sistema son importantes porquepermiten la identificación del clien-te y la trazabilidad en la toma delestudio. Sin embargo, tareas asocia-das a dichas actividades han sidocreadas para suplir los problemasde funcionabilidad que posee el sis-tema de información utilizado, y porlo tanto no agregan valor. Entreéstas tenemos el registro del pacien-te en los libros, que se realiza paraasignar un consecutivo interno alpaciente dentro del área de imagi-nología, ya que el sistema de infor-mación le asigna un RIPS, que esel consecutivo global (el número decédula) que la clínica le asigna alusuario, y que no es funcional paralas necesidades administrativaspropias del área. Igualmente dichosistema de información no facilitalas labores de marcación de cartón
y generación del sticker, por lo queestas actividades se deben realizara máquina; es decir, no agrega va-lor el ingresar la misma informa-ción tres veces en distintos docu-mentos, cuando esto se debería ha-cer una sola vez.
Ver anexo 8. Procedimiento de ad-misión a imaginología.
Atención en cajaDespués de observar el procedi-miento de atención en caja, se de-terminó que cobrar servicio es unaactividad que agrega valor, pues esindispensable para el proceso obte-ner los ingresos por el estudio paraque el paciente pueda acceder a él.Además, en esta actividad hay uncontacto directo con el paciente don-de a él le interesa el valor que debecancelar por el estudio que le van apracticar.
Las actividades como elaboración defacturas, listados, abrir y cuadrarcaja no generan un contacto directocon el paciente o con el estudio ensí, pero son necesarias para tenerregistros y soportar los movimien-tos de dinero del área, además sonsusceptibles de mejora.
Ver Anexo 8 - Procedimiento aten-ción en caja.
ReveladoEn el análisis de valor agregado delprocedimiento de revelado de pla-ca se observa que hay actividadesque no agregan valor pero que sonesenciales, como son: encender losequipos de revelado, verificación delos mismos y de los insumos nece-sarios para realizar el procedimien-
89ESTUDIOSGERENCIALES
to, verificación de la placa y prepa-ración del cuarto; aunque estos pro-cedimientos no tienen relación di-recta con el cliente son indispensa-bles para la obtención del estudio ypor tanto no se pueden eliminar.
Ver Anexo 8. Procedimiento revela-do de placas.
TrascripciónEn este procedimiento, se identifi-caron actividades como “imprimirel informe” que aunque agrega va-lor cuando se trata del informe parael paciente, también se imprimenotros informes que se archivan, loscuales además de generar una granutilización de espacio e insumospodrían guardarse en el sistemaaprovechando los recursos y la tec-nología con que cuenta la clínica.
Ver Anexo 8. Procedimiento tras-cripción de resultados.
FacturaciónLas actividades que se desarrollandurante la facturación son esencia-les para tener registro de los proce-dimientos elaborados en el área ypara generar cuentas de cobro a lasentidades con las cuales se tieneconvenio. Sin embargo, aunquetodo esto es necesario para haceruna buena gestión financiera no sonactividades que le conciernen al
cliente directo del estudio y no seve beneficiado con ello. Por lo tan-to, este proceso no será tenido encuenta para el mapa de medición detiempos.
Además, hay actividades como laverificación de datos y la generaciónde listados que no agregan valor yno son esenciales para el procedi-miento, porque si se realizaransiempre de la forma correcta no setendría que verificar y corregir in-consistencias.
Ver Anexo 8. Procedimiento factu-ración en imaginología para pacien-tes ambulatorios.
Archivo de informe generalEste procedimiento agrega valor ensu totalidad, porque en salud es ne-cesario llevar una historia de todoslos servicios prestados al paciente,con el fin de asegurar un diagnósti-co acertado en cualquier momentode la vida. Además, es una exigen-cia legal.
Ver Anexo 8. Procedimiento archi-vo de informes generales.
La siguiente tabla muestra el nú-mero de actividades de cada proce-dimiento que agregan valor, noagregan valor pero son esenciales ylas que no agregan valor y el por-centaje que representan del total.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
90 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Total Actividades 44
% Actividades que agregan valor 40.90%% Actividades esenciales no agregan valor 45.50%% Actividades que no agregan valor 13.60%
El proceso actual de toma del estudio de RX de tórax se presenta en elsiguiente gráfico.
Agrega No agrega valor No agregaProcedimiento Valor pero es esencial valor
Admisión 5 4 3Atención en caja 0 5 1Revelado 4 4 0Trascripción 3 4 2Archivo informe general 5 0 0Entrega de resultados 1 3 0
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Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
92 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Análisis crítico de la situa-ción actual del área de ima-ginología
Al iniciar el estudio de métodos ytiempos en el área de imaginolo-gía se encontraron actividadessusceptibles de mejora y otras queno agregan valor, las cuales se evi-dencian en desperdicios talescomo tiempo e insumos.
Se encontró que no hay un ma-nual que estandarice las activi-dades que se desarrollan en elárea, por tal razón se comenzó porrealizar el levantamiento de losprocedimientos administrativos,en los cuales se observó que el re-corrido del producto (resultadosde estudios) se está viendo afec-tado por el flujo deficiente de lainformación y la dilución de laresponsabilidad.
En general, se evidencia unsistema de información escaso,subutilización de los recursosexistentes y variabilidad en losprocedimientos, tal como seexplica a continuación:
• Es posible conocer el estudiomás vendido y el más costo-so, pero esto no asegura quese identifique cuál es el mássignificativo, debido a que enla negociación con las diver-sas entidades se ha aceptadoel uso de diferentes nombresy tarifas para un mismo es-tudio, de tal manera que noes fácil obtener informaciónsobre cuál estudio genera másentradas haciendo un compa-rativo entre volumen y precio.
• Los equipos biomédicos no cuen-tan con una hoja de vida que in-cluya datos como costos de com-pra, vida útil, datos mecánico-eléctricos, de mantenimiento,reporte de fallas, entre otros.Además, no se tiene informa-ción eficaz sobre el número demantenimientos hechos y susdiversas observaciones que per-mitan mejorar la eficiencia delos equipos.
• No se está utilizando al máxi-mo el sistema de información,y de su aprovechamiento de-pendería la agilización de losprocedimientos, el mejoramien-to del nivel de servicio y porende el tiempo de respuesta alcliente.
• Otro obstáculo encontrado sebasa en la falta de una asigna-ción clara de funciones a los co-laboradores, lo cual dificulta laasignación de los costos, esto sehace evidente en los siguientesaspectos:
• Sobrecargas y subcargas de tra-bajo en el área de ingreso.
• Empleados del mismo cargo ycon las mismas funciones perocon diferentes salarios.
• Tareas repetitivas.
• Inducción deficiente para elnuevo personal del área de in-greso, lo que ocasiona demorasen el procedimiento disminu-yendo el nivel de servicio alcliente.
• Cambio constante del personalde ingreso.
93ESTUDIOSGERENCIALES
Actividades susceptibles demejora
• Tareas manuales en el área deingreso que hacen menos efi-ciente el procedimiento en cuan-to a recurso humano.
• Poco control del gasto de los in-sumos.
• Distribución de equipos queafecta la ergonomía.
• Realización de estudios médi-cos diferentes a los que son so-licitados en la orden médica,generando sobrecostos.
• No existe un espacio apropia-do para el archivo de resulta-dos de estudios médicos quetienen un vencimiento mayorde tres meses.
Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
94 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
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95ESTUDIOSGERENCIALES
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Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
96 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
Procedimiento de atención en caja
Abrir caja
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADOQuéAV NAV NAV(E)
Se verifica la existencia de $20,000 encaja como base o saldo inicial.
Cómo
Facturación
Dónde
Al iniciar laboresdiarias
Cuándo
Al finalizar lajornada diaria
Al finalizar lajornada laboral
Al finalizar lajornada laboral
Al recibir el pago
Al conocerla tarifa de pagocorrespondiente
Facturación
Facturación
Facturación
Facturación
Facturación
Cuando el paciente es ambulatorioy debe cancelar copago, se cobra lacantidad de acuerdo con las tarifasestablecidas.
Se genera original de factura y cuatrocopias a nombre del paciente, por el va-lor cancelado del estudio solicitado. Seentrega original y dos copias al pacien-te, se deja para archivo de imaginologíacopia rosada y amarilla y se guarda co-pia verde para cuadre de caja.
Se genera factura de movimiento diariode caja. Se imprime una original y cua-tro copias. La original y una copia paraadministración y tres copias para factu-ración.
Se genera listado de procedimientos rea-lizados el día con nombre del paciente yvalor del copago. Además se genera re-sumen de caja, especificando saldo ini-cial, egresos e ingresos.
Se cuenta el dinero existente en caja yse compara con el valor existente en lasfacturas verdes. Luego se marcan los bi-lletes con sello. Se anexa movimiento decaja y listado.
Cobrar servicio
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99ESTUDIOSGERENCIALES
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Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
100 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
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Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo?
102 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 • Julio - Septiembre de 2004
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asign
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gade
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103ESTUDIOSGERENCIALES
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