1

Formulación de la estrategia

Mapas estratégicos y Cuadro de Mando Integral

Preguntas iniciales5 preguntas esenciales para elaborar el CMI

CMI

Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución

de los empleados a la generación de valor para el accionista?

Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar

le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los

intereses de la empresa ante los clientes?

Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de

valor para nuestros stakeholders?

Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en

nuestra plantilla para desarrollar el proyecto

empresarial?

Resultados de negocio

¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las

iniciativas estratégicas?

2

Los accionistas

CMI

Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución

de los empleados a la generación de valor para el accionista?

Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar

le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los

intereses de la empresa ante los clientes?

Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de

valor para nuestros stakeholders?

Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en

nuestra plantilla para desarrollar el proyecto

empresarial?

Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las

iniciativas estratégicas?

Inductores del valor de la empresa

Fuente: Fundipe (2004)

Capital Humano: se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo.

Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado, sistematizado e interiorizado por la organización, se puede hablar de capital estructural.

Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen cuestiones claves para su éxito.

3

Estructura de valor de la organización

Fuente: Fundipe (2004)

• Maximizar las inversiones en iniciativas estratégica

Resultados de negocio

CMI

Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución

de los empleados a la generación de valor para el accionista?

Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar

le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los

intereses de la empresa ante los clientes?

Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de

valor para nuestros stakeholders?

Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en

nuestra plantilla para desarrollar el proyecto

empresarial?

Resultados de negocio

¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las

iniciativas estratégicas?

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Mapa

Proceso de Innovación

Proceso de Administración del

Cliente

Proceso Operacional

Proceso Ambiental

Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Liderazgo del Producto

Relación con el Cliente

Excelencia Operacional

Mejorando el Valor para el Accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Nuevas fuentes de ingreso

Beneficios para el cliente

Costo por unidad Utilización de activos

Valor para el accionistaROCE

Funcionalidad

Servicio al clienteAtributos de servicio y producto

Marca de confianzaImagen

PerspectivaFinanciera

Perspectivadel Cliente

PerspectivaProceso interno

PerspectivaPersonas

Pers

pect

iva

Proc

esos

inte

rnos

Procesos de gestión de operaciones

Procesos que producen y entregan P&S

• Provisión• Producción• Distribución• Gestión de riesgos

Procesos de gestión de clientes

Procesos que mejoran el valor de los clientes

• Segmentos• Volumen• Retención (fidelidad)• Crecimiento

Procesos de gestión de la innovación

Procesos que crean nuevos P&S

• Nuevas Oportunidades• I + D• Diseño/Desarrollo• Mercadeo

Procesos reguladores y sociales

Procesos que mejoran comunidades y M.A.

• Medio Ambiente• Seguridad/Salud• Empleo• Comunidad

Pers

pect

iva

del c

lient

e

Precio Calidad Disponibilidad Funcionalidad Servicio Alianzas Marca

Propuesta de valor para los clientes

Atributos del producto Relación Imagen

Valor a largo plazo para los accionistas

Pers

pect

iva

finan

cier

a

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Mejorar la estructura de costos

Mejorar la utilización del activo

Mejorar las Oportunidades de

negocio

Mejorar elvalor de

los clientes

Inductores o impulsores del desarrollo estratégico

Procesos de negocio que apalancan el desarrollo estratégico

Capital relacional orientado al mercado que determina el volumen y naturaleza del mercado

Balance y cuenta de resultados que definen los flujos de inversión

IMPACTA

ORIENTA

Capital Humano

Capital de información

Capital organizacional

Pers

pect

iva

De

apre

ndiz

aje

y cr

ecim

ient

o

Competencias PGH

Sistemas de IG

Liderazgo Cultura

CapitalEstructural

5

Clientes externos

CMI

Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución

de los empleados a la generación de valor para el accionista?

Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar

le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los

intereses de la empresa ante los clientes?

Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de

valor para nuestros stakeholders?

Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en

nuestra plantilla para desarrollar el proyecto

empresarial?

Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las

iniciativas estratégicas?

Evaluar el valor para el cliente externo

Las relaciones de cualquier empresa o unidad de negocio con sus clientes, canales de distribución, proveedores, competidores, etc. son un activo intangible, ya que estos significan el valor que tienen el conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con su entorno exterior.

(Price Water House)

Fuente: FUNDIPE (2004) Basado en Norton y Kaplan (1996): “The BSC: Translating Strategy Into Action”

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Preguntas iniciales5 preguntas esenciales para elaborar el CMI

CMI

Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución

de los empleados a la generación de valor para el accionista?

Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar

le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los

intereses de la empresa ante los clientes?

Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de

valor para nuestros stakeholders?

Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en

nuestra plantilla para desarrollar el proyecto

empresarial?

Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las

iniciativas estratégicas?

Evaluar los clientes internos

7

Procesos internos

CMI

Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución

de los empleados a la generación de valor para el accionista?

Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar

le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los

intereses de la empresa ante los clientes?

Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de

valor para nuestros stakeholders?

Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en

nuestra plantilla para desarrollar el proyecto

empresarial?

Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las

iniciativas estratégicas?

Desarrollo estratégico de procesos internos

Un proceso es un conjunto de actividades que recibe una o más “entradas’ genera valor añadido y suministra un producto o servicio a un cliente, externo o interno. En definitiva, es un conjunto de actividades que producen un resultado con valor para el cliente.

Soporte

Operacionales

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Afectación estratégica de procesos internos

Soporte

Operacionales

La mejora de procesos de negocio: es necesario identificar y clarificar los procesos clave de la compañía que la distinguen de la competencia.

El Propiedad Intelectual: con la aplicación de estos indicadores, el lector podrá medir y encuadrar los beneficios derivados de poseer determinados conocimientos empresariales que se encuentran protegidos legalmente.

Afectación estratégica de procesos internos

Soporte

Operacionales

El Tecnología de productos: resulta necesario evaluar las metodologías o fórmulas concretas que desarrollan las empresas, en la medida en que éstas serán elementos diferenciadores de sus productos y servicios, frente a los de la competencia.

El Innovación de procesos: se establecerá en qué medida la empresa sistematiza la innovación y la creatividad que se genera. Con la innovación se contribuye a la mejora del conocimiento empresarial, lo cual permitirá una mayor supervivencia de la empresa.

9

Capital organizacional

Capital organizacional

Índice de desarrollo estratégico

10

Capital organizacional

Brecha de liderazgo

Capital organizacional

Adecuación de cultura organizacional

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Algunas maneras de medir el valor para el accionista

• Gran empresa– Dividendo por acción

– PER (Price earningratio)

• Pequeña empresa– Rendimiento sobre el

patrimonio

– Rendimiento sobre la inversión

AccionesdeNo

TotalesDividendos

DPA .

BDIAccionesTotalValor

PER

%PatrimonionetaUtilidad

ROE

%totalActivo

netaUtilidad

ROI

Algunos indicadores de cliente externo

• Volumen de ventas por producto

• Incremento de ventas:

• Retención de clientes– Antigüedad media de los

clientes– Tasa de rotación de

clientes

• Índice de satisfacción

%)1()( ==∧ tVentas

tVentas ventas de -

%= totalesVentasesdevolucion de No.

=ISC

12

Algunos indicadores de cliente interno (empleados)

• Índice de satisfacción laboral (según encuesta)

• Índice de mejora de competencias

• Flexibilidad– Número de personas que

pueden ocupar otros puestos

– No. de personas que solo pueden ocupar su puesto actual

• Excelencia en el desempeño– Empleados con evaluación de

desempeño (óptima o satisfactoria o insatisfactoria / No. de personas evaluadas

• Productividad

• Fidelidad– Antigüedad media de la

plantilla– Tasa de rotación

%100∑

ISL sencuestado de No. x preguntas No. x 5obtenida escalaón x satisfacci

de preguntas de esPuntuacion

x=

%100∑

IMCevaluadas personas de No. x

evaluadas ascompetenci No. x 5obtenida escala x sdisponible

asCompetenci de esPuntuacion

x=empleados de No.

negocio deVolumen IP=

Construcción de indicadores

13

Construcción de indicadores

Construcción de indicadores

14

Ejercicio

• Calcule:– Dividendo por acción: Dividendo por accion:

dividendos totales / n° de acciones– Beneficio por acción: BDI / n° de acciones– Price Earning ratio (PER): valor total de las

acciones en bolsa / beneficios después de impuestos

Resultados

15

Resultados

Construcción de indicadores

16

Construcción de indicadores

Construcción de indicadores

17

Ejercicio

• Calcule:– Distribución de

gastos de personal– Beneficio por

empleado– Eficiencia en el

gasto de la función de personal

Resultados

18

Construcción de indicadores

Ejercicio

• Calcule:– Índice de

satisfacción– Índice de

competencias disponibles

– Índice de competencias deseadas

19

Resultados

Construcción de indicadores

20

Ejercicio

• Calcule:– Índice de

desempeño

Resultados

21

Ejercicio

• Calcule:– Índice de

productividad

Resultados