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7/23/2019 Cul Es Nuestra Principal Motivacin
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Cul es nuestra principal motivacin? No es una pregunta de fcil respuesta. El dinero es
una recompensa que nos estimula a todos, pero hasta qu punto? Qu es lo que en
realidad nos impulsa? in! aprovecha el tra"a#o de economistas, cient$%cos & psiclogos
para atacar algunas creencias mu& arraigadas.
'utor( )aniel *. in! + Ed. estin - + -/0 pginas
RESUMEN DE
LA SORPRENDENTE VERDAD SOBRE QUNOS MOTIVA
INTRODUCCIN BY SANDRA GONZALEZ
No ca"e duda de que la 1otivacin es un aspecto fundamental del 2ienestar en el 3ra"a#o,
& en esta ela"orada o"ra, )aniel *. in!, nos invita a cam"iar nuestro enfoque so"re la
motivacin la"oral, respaldando sus a%rmaciones con numerosos datos 4resultado de
investigaciones cient$%cas5 que desmienten algunas de las principales teor$as so"re las que
se sustentan las organi6aciones para dirigir a sus empleados.
*o& en d$a, es fcil encontrarse con tra"a#adores poco interesados por su tra"a#o. 7a falta
de inters de algunos administrativos a la hora de atendernos, o la poca iniciativa de un
teleoperador a la hora de resolvernos una duda, son solo un peque8o e#emplo del
devastador efecto que puede tener en una organi6acin, el desconocimiento de las
verdaderas fuentes de la motivacin humana.
'nimo por tanto a todas aquellas personas con cola"oradores 9a su cargo: o l$deres de
equipo, a desvelar los preceptos de este estupendo li"ro, as$ como a todas aquellas
personas que como t;, desean sa"er ms so"re la motivacin & el "ienestar la"oral.
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PRIMERA PARTE. UN NUEVO SISTEMA OPERATIVO
1. Esple!"# $ %&e#'e !e M"'()*+(, -.
*ace ms de ., empe6 a dar paso a la
1otivacin -. que se caracteri6a por, de#ar un poco ms atrs los impulsos "iolgicos a
favor de( "uscar la grati%cacin & evitar el castigo.
)urante la evolucin @ndustrial, las f"ricas & empresas dieron "uena cuenta de este
sistema operativo. =u %losof$a era 9los tra"a#adores son peque8as partes de un todo que
de"e funcionar como una mquina gigante capa6 de generar "ene%cios. A para que esto
funcione ha& que asegurarse de recompensar a los empleados cuando hacen lo que les
pedimos & castigarlos cuando se salen de los comportamientos & horarios indicados:.
Este sistema operativo ha funcionado durante mucho tiempo, pero ho& en d$a hemos
reunido &a muchos indicios de que este modo de entender la motivacin & en general el
comportamiento humano, se est quedando o"soleto. EBisten / incompati"ilidades
principales con(
1. Cmo organizamos lo que hacemos. Cada vez existen ms organizacionescuyo objetivo principal no es ya slo el benefcio, sino tambin el bien comn, la
utilidad, la responsabilidad social, etc.
. Cmo pensamos en lo que hacemos. !o somos seres tan racionales como
se cre"a, muc#os pro$esionales deciden dejar su trabajo por%ue no se sienten
satis$ec#os en el mismo, y #ay gente %ue prefere dedicarse a lo %ue realmente le
llena a pesar de ganar menos dinero. &as gratifcaciones externas ya no son la
norma.
'. Cmo hacemos lo que hacemos. (ctualmente los dirigentes de las
empresas ya no pueden estar )tan encima* de sus trabajadores, muc#as
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empresas tienen a sus empleados deslocalizados, y muc#as organizaciones estn
externalizando las tareas ms rutinarias a pa"ses emergentes, donde resultan ms
baratas.
7a motivacin -. a;n funciona, si, pero slo en algunos supuestos.
-. S(e'e %"'()"s p"# l"s /&e el p*l" $ l* 0**"#(* 2+*s(&+*3 4&+("*5
3enemos claro que en esta sociedad, uno de"e 9ganarse la vida:, por tanto, es evidente que
si no remunero 4recompenso5 "ien a un tra"a#ador, ste no se centrar en el tra"a#o quede"e hacer, sino en lo in#usto de su situacin. 'hora "ien, una ve6 la 9compensacin de
"ase: es conforme, el 9palo & la 6anahora: &a no funcionan como se espera & la motivacin
cae. eamos los D fallos, el palo & la 6anahoria puede(
1. Eliminar la motivacin intrnseca. +ay muc#as cosas %ue #acemos por
puro placer, pero si nos pagaran por ello obligacin- dejar"amos de sentir ganas
de #acerlo si me pagaran por jugar al parc#"s, probablemente me acabar"a
aburriendo a largo plazo-.
. Reducir el rendimiento. e #an #ec#o experimentos en los %ue a igualdadde tareas, los trabajadores con mayor sueldo eran los peores en rendimiento a la
#ora de desempe/ar sus $unciones.
'. Aplastar la creatividad. e #a comprobado %ue los artistas trabajan ms
#oras y con ms 0uidez cuando no se les paga previamente por ello.
. Desbordar la buena conducta. 2n un experimento se promocion la
donacin de sangre con una compensacin econmica, y se comprob %ue las
donaciones #ab"an ca"do en nmero durante esa etapa.
3. Potenciar la trampa, los ataos ! la conducta poco "tica. &as metas %ue
la gente se propone suelen ser saludable, cuando se usan como motivador
extr"nseco puede dar lugar a malas conductas, peligrosas para la propia empresa
cobrar de ms a los clientes, )venderles* servicios %ue en realidad no necesitan,
escndalos de corrupcin, etc.
4. #olverse adictivos. Cuando nos acostumbramos a recibir una gratifcacin,
esperamos ms, y entramos en un bucle en el %ue sentimos %ue deber"amos
cobrar cada vez ms por #acer esa tarea )ingrata*.
5. Potenciar el pensamiento a corto plazo. &a gratifcacin inmediata puede
ser un $reno para la visin a largo plazo, pues #ace %ue nos en$o%uemos en
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buscar soluciones rpidas, y por tanto menos creativas y menos productivas a
largo plazo, lo %ue puede a$ectar a la salud de la empresa.
-.A. 5 Y l*s +(#+&s'*+(*s espe+(*les e l*s /&e s64&+("*
#o, la 6anahoria & el palo no siempre son inadecuados. )ec$amos que si a un tra"a#ador no
le 9compensas adecuadamente: su motivacin caer en picado. or tanto, el punto de
equili"rio es el siguiente(
F Cuando quieras motivar a tu equipo, aseg;rate de que la 9compensacin "ase: es #usta &correcta. )espus seg;n el tipo de tarea de que se trate de"ers optar por motivadores
eBtr$nsecos &Go intr$nsecos.
>. Cuando la tarea es rutinaria, 9a"urrida:, 9mecnica:, 9con poco reto mental: & no
requiere creatividad, entonces una compensacin eBtr$nseca 4prima, d$a li"re, una %esta,
etc5 puede funcionar "ien, siempre & cuando(
6$rezcas una explicacin lgica de por %u la tarea es necesaria.
7econozcas %ue la tarea es aburrida.
8ermitas %ue trabajen a su manera. 9ales libertad en el desempe/o.
-. Cuando la tarea no es rutinaria, demande creatividad, reto mental & soluciones a
largo pla6o, entonces las compensaciones eBtr$nsecas no de"en utili6arse, en lugar de ello
aseg;rate de que(
la )Compensacin base* es adecuada y justa.
construye un entorno sano y motivador a largo plazo: potencia la autonom"a,
el dominio y la intencin de tus colaboradores.
plantea recompensas inesperadas, es decir, %ue a priori no sepan %ue al fnal
les vas a recompensar de alguna manera, y estas compensaciones son mejores si
son intangibles: )#alagos sinceros*, )in$ormacin til*, )reconocimiento*, etc.
7. T(p" I $ T(p" 8
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7a teor$a de la 'utodeterminacin 4=)35 de%ende que tenemos tres necesidades
psicolgicas innatas(
&a competencia
&a autonom"a
&as relaciones
Cuando stas estn satisfechas, nos sentimos motivados, producimos & somos felices, en
cam"io cuando se frustran todo esto se hunde. A es que ser 9humano: signi%ca tener un
tercer impulso aparte de intentar so"revivir & de "uscar grati%caciones. Este es 9el de
interesarnos:, & solo emerge cuando las condiciones que nos rodean lo apo&an.
7o que ocurre es que la motivacin -. reprime este tercer impulso. 7as empresas se afanan
por 9montar planes de compensacin: con o"#etivos mensuales, trimestrales & anuales para
motivar a sus empleados, pero en realidad estn ahogando este tercer impulso. A es que las
personas tenemos un apetito innato de autonom$a, autodeterminacin & relacin con los
dems. Cuando este impulso se li"era la gente consigue ms cosas & tiente una vida ms
rica. eamos las - principales conductas que pueden fomentarse en un equipo(
1. Comportamiento ;ipo . 2sta conducta est ms nutrida por deseosintr"nsecos, por la satis$accin %ue o$rece la realizacin de una tarea y menos por
las gratifcaciones extr"nsecas.
Ca"e resaltar que el comportamiento 3ipo @, no es innata, se hace. Es decir, podemos
fomentar esta conducta con un entorno & condiciones apropiadas 4& siempre & cuando las
compensaciones "sicas sean adecuadas5. 7as personas con este tipo de conducta suelen
conseguir ms cosas que los 9"uscadores de recompensas: 4un claro e#emplo es Hi!ipedia,
7inuB, entre otros5, & adems suelen go6ar de un ma&or "ienestar f$sico & mental.
SEGUNDA PARTE. LOS TRES ELEMENTOS
9. L* *&'""%6*
'unque pueda resultarte raro, nuestra naturale6a "sica es la curiosidad & la autogestin.
No ha& ms que o"servar a los ni8os cuando todav$a no han sido 9programados: para ser
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pasivos e inmviles. Es decir, que si nuestro equipo de tra"a#o no es proactivo, no se de"e a
que 9han nacido as$:, sino a que las condiciones en las que se han desarrollado, han
propiciado esta conducta.
*emos llegado a un punto en que la direccin de"e de#ar paso a la autogestin, & esta se"asa so"retodo en I pilares(
1. $a %area. (lgunas de las grandes empresas %ue apuestan por la ?otivacin
'.=, como @oogle, '? o Aed 2x, obligan a sus empleados a dedicar en torno al
=B de su tiempo laboral a trabajar en cuestiones o temas no relacionados con
sus objetivos o tareas #abituales. 2s decir, les dicen algo as" como )t decides lo
%ue vas a #acer*, y resulta %ue la mayor parte de los productos o servicios de
ms xito de estar multinacionales #an surgido de este espacio de autonom"a.
. El %iempo. es %ue sin la soberan"a sobre nuestro tiempo resulta casiimposible ser autnomos en nuestras vidas. 8or tanto, para tareas en las %ue no
sea imprescindible como atencin al cliente o $bricas- el #orario deber"a ser
libre.
'. $a %"cnica. Dn ejemplo claro son los Call Centers, donde los empleados estn
estrictamente )vigilados*, deben seguir un guin y tiene un tiempo establecido
para cada llamada. 2l resultado: una tasa de abandono media anual de un '3B,
llegando al 1==B en algunos casos. in embargo, ya existen algunas empresas
como Eappos %ue no controlan la duracin de las llamadas, ni el guin y se #an
posicionado como uno de los mejores en atencin al cliente.
. El Equipo. Dna de las razones por las %ue algunas personas preferen montar
su propia empresa, es por la posibilidad de poder escoger su propio e%uipo. 8ues
bien, algunas organizaciones tienen ya mecanismos para %ue la eleccin del
e%uipo sea posible. on los propios integrantes del mismo %uienes deciden si se
contrata a alguien o no para %ue les ayude.
7a li"ertad es el lugar hacia el que avan6a la humanidad, por ello la autonom$a es un punto
important$simo en la 1otivacin /..
:. El !"%(("
El deseo de me#orar & perfeccionar en algo que importa, es lo que in! llama 9el )ominio:.
7o ha"itual hasta ahora, 1otivacin -., era la "ediencia, lo que se "usca"a era controlar a
los empleados animndoles a hacer cosas concretas de una manera concreta 4o"ediencia5,
& para ello 9el palo & la 6anahoria: funciona"an ms o menos "ien.
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'hora, en la 1otivacin /., se fomenta la 'utonom$a por encima de la "ediencia 4control5,
lo que lleva a los cola"oradores a estar ms comprometidos con lo que hacen,
posicionandose as$ en el camino del )ominio & la reali6acin personal.
Mientras que obedecer puede resultar una estrategia efcaz para la supervivenciasica, resulta psima para la realizacin personal. Llevar una vida satisactoria
requiere algo ms que limitarse a cumplir las eigencias de los que mandan! pero en
cambio, en nuestras aulas " en nuestros despac#os vemos demasiada obediencia "
demasiado poco compromiso. Lo primero te puede a"udar a superar el da, pero solo
lo segundo te a"udar a superar la noc#e$ %pag &'().
7as tres le&es del dominio son(
1. El dominio es un estado mental. 7e%uiere aceptar %ue la inteligencia
puede incrementarse a travs del aprendizaje.. El dominio es una lata. er cada d"a mejor en algo %ue importa re%uiere
es$uerzo y puede ser agotador.
'. El dominio es una asntota. a %ue puedes acercarte muc#o a l, pero
nunca alcanzarlo.
Jluir es el me#or camino hacia el dominio, por eso, si quieres me#orar en algo que importa,
aseg;rate de#acerque te encante.
;. L/5.
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TERCERA PARTE. LA CA=A DE >ERRAMIENTAS DELTIPO I
En esta parte del li"ro el autor recoge una serie de ideas a poner en prctica para empe6ara aplicar los preceptos de este li"ro en la vida real. odrs encontrar conse#os para
individuos, organi6aciones, padres & docentes, & para estar motivado para hacer e#ercicio,
entre otros. M1u& recomenda"le
CONCLUSIN BY SANDRA GONZALEZ
Kn li"ro imprescindi"le para aquellas personas que deseen sa"er ms so"re la motivacin &
cmo desarrollarla en el entorno la"oral. Esta o"ra ofrece adems multitud de conse#os
para aplicar desde la direccin de las organi6aciones, por ello es mu& recomenda"le
tam"in para empresarios & gerentes. =u %nalidad? 1e#orar el am"iente de tra"a#o,
fomentar la autonom$a & tam"in el compromiso de los empleados.
)esde un punto de vista personal, la informacin contenida en este li"ro ha resultado ser
eBtremadamente li"eradora para mi. )espus de unas cuantas incursiones en la realidad
de la empresa espa8ola, & tras sufrir en mis propias carnes el hast$o que se genera cuando
sientes que las rdenes & la o"ediencia &a no tienen sentido para ti, descu"rir este li"ro me
ha permitido comprender mucho me#or todo lo que he eBperimentado a8os atrs( el por
qu de muchas situaciones & tam"in de muchos comportamientos.
'nimo, por tanto, a todos aquellos emprendedores que estn a punto de contratar
cola"oradores, a que lean este li"ro & utilicen sus premisas para crear un equipo con el que
desa%ar la forma actual de 9hacer empresa & o"tener "ene%cios:.
P&'"s
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9escribe las novedosas estrategias %ue algunas de las empresas ms
potentes del mundo #an aplicado para motivar a sus empleados.
(l fnal del libro se recogen consejos prcticos, t"tulos de algunos de los libros
%ue #an inspirado esta obra, e incluso cmo contactar con el autor para dudas.
P&'"s D?@(les
(un%ue me encanta lo %ue se cuenta en este libro, creo %ue slo mentes con
un nivel de conciencia elevado podrn desentra/ar realmente cules son las
verdaderas $uentes de la motivacin en el trabajo. 8ara el resto de lectores es
posible %ue lo %ue se cuenta a%u" suene a )utop"a*.
(lgunas ideas pueden ser di$"ciles de poner en prctica, si tu empresagerencia o direccin- no las respalda o no cree en ellas..
uedes comprar el li"ro a travs de 7a Casa del 7i"ro, fcil & cmodamente(
Cmpralo &a pinc#ando a%u", & descu"re las venta#as del env$o gratuito.
A no olvides de#arme tus Comentarios ms a"a#o, me encantar leerlos
Kn a"ra6o,
=andra
http://www.casadellibro.com/afiliados/homeAfiliado?ca=19013&idproducto=1772749http://www.casadellibro.com/afiliados/homeAfiliado?ca=19013&idproducto=17727497/23/2019 Cul Es Nuestra Principal Motivacin
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