DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO...

DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA REPOSICIONAR A LA EMPRESA TRANSUCOL LTDA EN EL GREMIO DE

TRANSPORTADORES PARTICULARES Y ESPECIALES DEL MUNICIPIO DE PALMIRA

JONATHAN CORREA ORTEGA

STEPHANI JORDAN ORTIZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SANTIAGO DE CALI 2012

DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA REPOSICIONAR A LA EMPRESA TRANSUCOL LTDA EN EL GREMIO DE

TRANSPORTADORES PARTICULARES Y ESPECIALES DEL MUNICIPIO DE PALMIRA

JONATHAN CORREA ORTEGA

STEPHANI JORDAN ORTIZ

Proyecto de grado para optar al título de Profesionales en Mercadeo y Negocios Internacionales

Director JUAN MARTIN RAMIREZ MAHECHA

Economista, Especialista en Mercadeo

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS

PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES SANTIAGO DE CALI

Nota de Aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales.

JORGE ALBERTO ADAM PIZARRO Jurado LUIS RAÚL DOMÍNGUEZ FRANCO Jurado Santiago de Cali, Diciembre 10 de 2012

AGRADECIMIENTOS

A nuestro director de trabajo de grado y gran persona Juan Martin Ramírez Mahecha, que nos brindo su confianza en todo momento a la hora de la elaboración de este proyecto y que no descanso hasta que todo saliera bien, siempre brindándonos su apoyo incondicional.

CONTENIDO Pág. RESUMEN 14 INTRODUCCIÓN 15 1. ANTECEDENTES 17

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 21 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21 2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 23 2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 23 3. JUSTIFICACIÓN 24 4. OBJETIVOS 26

4.1 OBJETIVO GENERAL 26 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 26 5. MARCO DE REFERENCIA 27 5.1 MARCO TEÓRICO 27 5.1.1 Pasos del plan estratégico empresa 28 5.2 MARCO CONCEPTUAL 29 5.3 MARCO CONTEXTUAL 35 5.4 MARCO LEGAL 36

Pág. 5.5 MARCO INSTITUCIONAL 41 5.5.1 Misión 41 5.5.2 Visión 41 6. METODOLOGÍA 43 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 43 6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 43 6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 43 6.3.1 Fuentes primarias 43 6.3.2 Fuente secundarias 43 6.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACI ÓN 43

6.4.1 Técnicas estadística 43 6.4.2 Presentación de la información 43 6.5 INSTRUMENTO Y TECNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

6.5.1 Encuesta 44 6.6 RECURSOS QUE SE UTILIZARAN EN LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING

6.6.1 Recurso humano 44 6.6.2 Recurso material 44 6.7 TIPO DE POBLACIÓN Y MUESTRA 44 6.8 DISEÑO METODOLÓGICO 45

Pág . 7. ANÁLISIS SITUACIONAL 48 7.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 48 7.2 RESEÑA HISTÓRICA 48 7.3 ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA 48 7.4 RECURSOS 49 7.4.1 Recurso humano 49 7.4.2 Recurso material 49 7.5 ANÁLISIS DE CATEGORÍA 49 7.6 ANALISIS PEST 54 7.6.1 Político 54 7.6.2 Económico 55 7.6.3 Social 55 7.6.4 Tecnológico 55 7.6.5 Medioambiental 55 7.7 ANÁLISIS DEL NEGOCIO 55

7.7.1 Análisis de la empresa 55 7.8 ANALISIS DE LA COMPETENCIA 56 7.9 MATRIZ MEFE 57

7.10 MATRIZ MEFI 58 7.11 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) 59

7.12 MATRIZ DOFA 60

Pág 7.12.1 Debilidades 60 7.12.2 Oportunidades 61 7.12.3 Fortalezas 61 7.12.4 Amenazas 61 7.12.5 Estrategias DA (Debilidades -Amenazas ) 62 7.12.6 Estrategias FA (Fortalezas -Amenazas ) 62 7.12.7 Estrategias FO (Fortalezas -Oportunidades ) 62 7.12.8 Estrategia DO (Debilidades -Oportunidades ) 62 7.13 ANTIGÜEDAD EN EL MERCADO 62 7.14 MANEJO DE PROCESOS INTERNOS 63 8. OBJETIVOS DE MARKETING

8.1 OBJETIVO GENERAL DE MARKETING 64 8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS DE MARKETING 64 9. ESTRATEGIAS DE MARKETING 65 10. PROGRAMAS DE SOPORTE AL MARKETING 67 10.1 WEBSITE

10.1.1 Objetivo del website 67 10.1.2 Matriz PHVA 68 10.1.2.1 Planear

Pág. 10.1.2.2 Hacer 69 10.1.2.3 Verificar 69 10.1.2.4 Actuar 69 10.2 ESTRATEGIA FINANCIERA 69 10.3 ESTRATEGIAS DE MERCADEO 70 10.4 ESTRATEGIA DE PROCESOS INTERNOS 70 10.5 PROCESOS 70 11. PRESUPUESTO 72 12. CONCLUSIONES 77 13. RECOMENDACIONES 78 BIBLIOGRAFÍA 79 ANEXOS 81

LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Imagen ubicación de la oficina 35 Figura 2. Organigrama 42 Figura 3. Fases metodológicas 47 Figura . 4 Matriz PHVA 68

LISTA DE GRAFICOS Pág. Grafico 1. Total de pasajeros transportados, 2004 -2009 50 Gráfico 2. Variación anual de los pasajeros transportados total nacional 200-2009

Gráfico 3. Número de vías en Palmira 52 Gráfico 4. Parque automotor matriculado 2006 – 2007 - 2008 52 Gráfico 5. Principales causales de accidentalidad vial agrupadas por municipio en Palmira 2009-2010

Gráfico 6 . Accidentalidad vial municipio de Palmira 2002 – 2010 53

LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Matriz M efe 57 Cuadro 2. Matriz Mefi 58 Cuadro 3. Matriz de p erfil competitivo 59 Cuadro 4. Matriz Dofa 60 Cuadro 5. Matriz de objetivos y estrategias de marketing 65 Cuadro 6. Ventas proyectadas 72 Cuadro 7. Totalizado de presupuesto de estrategias 73 Cuadro 8. Costos página web 75 Cuadro 9. Total inversión plan de mercadeo 75

LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A. Encuesta tabulada 81 Anexo B. Modelo encuesta 90

RESUMEN La presente investigación se realizó en la empresa de Transportes unidos Colombia Ltda – TRANSUCOL LTDA, ubicada en la ciudad de Palmira, durante el periodo comprendido entre marzo y noviembre del año 2012. El propósito de esta investigación consistió en el desarrollo de un plan estratégico de mercadeo que ayude ala empresa Transucol Ltda a mejorar su competitividad y su posicionamiento en el gremio de transportes en la ciudad de Palmira. Para ello fue necesario la realización de un análisis de la situación actual de la empresa tanto en su entorno interno y externo, identificando las oportunidades y amenazas del mercado, así como las fortalezas y debilidades de la empresa, además de plantear los objetivos estratégicos, estrategias y tácticas para incrementar las ventas de la empresa para el año 2013, el diseño estrategias necesarias para el logro del objetivo general y por último se realizó un presupuesto de implementación del plan de mercadeo. Palabras Clave: Transportes Unidos de Colombia Ltda. Estrategia de mercadeo. Posicionamiento. Competitividad. Mercadeo.

INTRODUCCIÓN

La empresas cada día mejoran su desempeño a partir de sus experiencias dándose cuenta de la forma en que se opera en cada uno de sus respectivos mercados, de su rol dentro de el y cada una de las amenazas a la cuales se enfrentan. Esto hace que cada una de ellas tome determinaciones, formule estrategias e implemente diferentes planes de acción que ayuden a cumplir con los objetivos corporativos. Estas estrategias generan aprendizaje que conllevan a una evolución empresarial. Se vivencia en la actualidad un escenario globalizado y altamente competitivo en el sector terciario, referente al transporte terrestre. Este es uno de los sectores donde las transformaciones tecnológicas han dado pasado a un nuevo ambiente de negocios y como resultado a las exigencias y expectativas de este nuevo ambiente resulta fundamental para asegurar la vigencia de las empresas que operan en este sector, hacer uso de técnicas y herramientas administrativas que permitan en forma idónea y eficaz hacer frente a esta coyuntura. Las organizaciones tienen la obligación de reinventarse constantemente, por ello, diseñan e implementan estrategias con el fin de obtener ventajas competitivas, que les permitan visualizar sus metas y de esta manera ofrecer a cada cliente excelentes servicios, beneficios y una óptima satisfacción; por ello el plan de marketing, es una herramienta estratégica, para todas las empresas que deseen entrar en el mercado, mantenerse en él y lo más importante triunfar en este mundo tan competitivo y vanguardista. Puntualmente, este proyecto propone un plan estratégico de marketing para la empresa de servicios de transportes Transucol Ltda., que busca un mejoramiento del posicionamiento de la compañía a través de estrategias tendentes a incrementar el uso de los servicios actuales y al desarrollo de nuevos servicios con el fin de satisfacer las nuevas necesidades de los clientes. Para llevar a cabo el plan se plantearon las siguientes estrategias: fidelización de clientes actuales, desarrollo de nuevos servicios y penetración de nuevos mercados. Con el fin de llevar a cabo éste plan, se presentan las fases necesarias para abordar cada uno de los objetivos apoyados de herramientas de mercadeo, es decir, encuestas formales e informales análisis de registros internos, utilizadas para recopilar información valiosa y necesaria para el diseño y seguimiento del plan. La primera fase tuvo como soporte teórico para la estructuración del proyecto, la revisión bibliográfica inherente al tema, allí se procedió a

considerar diferentes enfoques relacionados con la Planeación de Marketing Estratégico, para definir con base en la naturaleza del negocio, que elementos y que esquema resultaba más idónea para ser implementado. Una vez se escogió la guía teórica adecuada, se procedió a realizar un diagnóstico general de la situación interna de la compañía, con el objeto de identificar como se estaban llevando a cabo los diferentes procedimientos administrativos y operativos de la organización. Una segunda fase correspondió a aplicar una encuesta a los proveedores, con supervisión de los responsables de la investigación. Con la recopilación de dicha información se pretendía obtener información muy importante para medir la percepción que tienen las personas del sector involucrado, respecto a la empresa y su grupo de colaboradores. Dentro de estas encuestas se analizaron temas como el servicio, productos y precios. Al mismo tiempo se llevó a cabo un análisis situacional por medio de las herramientas DOFA, PEST, y las matrices MEFE, MEFI y de Perfil Competitivo, todo ello con la intención de medir la posición de la empresa versus el entorno y la competencia. En la tercera fase se analizaron los resultados que arrojó la investigación determinando a que mercados se está llegando actualmente y que mercados potenciales se pueden abarcar. Las fases finales (fase 4, fase 5 y fase 6, respectivamente) correspondieron al planteamiento de los objetivos y estrategias de Marketing, a implementar, sumado a la determinación puntual del presupuesto financiero para llevar a cabo dicho plan.

1. ANTECEDENTES

Teniendo en cuenta la relevancia y pertinencia para la implementación de un plan estratégico en una empresa de servicio de transporte público terrestre se toman como referencia estos documentos: Los últimos estudios referentes al sector de transporte, manifiestan que el sector cuenta con 510 empresas habilitadas para el transporte de pasajeros por carretera. En el primer semestre de 20111, el PIB de todo el sector transporte fue $11,6 billones y específicamente el PIB de servicio de transporte terrestre fue $8,8 billones, equivalente al 3,24% del PIB nacional. Aun así, el sector se enfrenta a los problemas de infraestructura del país, a la competencia del transporte aéreo propiciado por la disminución de tarifas en éste, a los altos costos del combustible y al invierno del último año. En cuanto al transporte urbano, la tendencia de las ciudades es implementar Sistemas Integrados de Transporte, pero en diferentes ciudades estos no están cumpliendo con los niveles de demanda previstos, debido a la competencia con el transporte colectivo y las dificultes políticas en los procesos de chatarrización. Para ciudades intermedias, se invertirán en los próximos dos años $1,62 billones para que otras siete ciudades tengan sus Sistemas Estratégicos de Transporte Público. Entre el año 2000 y el año 2007, el crecimiento del movimiento de pasajeros por carretera aumentó en un 71%, y entre el año 2008 y 2009, se registró un crecimiento de 3% para un total de 172 millones en el 2009. El despacho de vehículos desde las terminales de pasajeros aumentó un 2% en 2009 respecto al año anterior. En parte, dicho aumento se debió a la política de seguridad democrática ejecutada en los dos periodos presidenciales de Álvaro Uribe Vélez. Aún no hay datos oficiales de 2010. Los costos por peajes para los buses y busetas en el país, son en promedio $132 por kilómetro recorrido, aunque en vías como Bogotá-Villavicencio este alcanza los $715 y en la ruta Bogotá-Armenia-Pereira-Manizales, $239. En

1 Informe sectorial: [en línea].transporte terrestre de pasajeros. Medellín: Factor Dinero, 2012. [Consultado 11 de diciembre de 2012].Disponible en Internet: http://www.factordinero.com/de-interes/234-informe-sectorial-transporte-terrestre-de-pasajeros.html

cuanto a la operación, los principales costos para microbuses (18 pasajeros), busetas (22 pasajeros) y buses (35 pasajeros) son el ACPM, las llantas, protectores, neumáticos y monta llantas, y el mantenimiento, en ese orden. Respecto al combustible, Min Transporte 2ha llevado a cabo el cambio de la fórmula para calcular el precio de la gasolina y el ACPM. La nueva fórmula Se basa en topes a las variaciones (no puede subir más de 1,5%) al valor pagado a las refinerías por transformar el petróleo. Para lograr esta estabilidad en los ajustes, el último viernes de cada mes el Gobierno tomará en cuenta el promedio del precio internacional de la gasolina de los últimos 60 días, en lugar de revisar el del último mes, sistema de cuya aplicación no se tenía completa certeza. Según un reciente informe de Fenalco3, ha entrado en vigencia una reforma al Código de Transporte en lo concerniente a las multas y los responsables de asumirlas. La norma introduce cambios en el pago de las multas. Habrá descuentos por pronto pago y su valor no se duplicará después del tercer día. Empieza el proceso para cambio de las licencias de conducción. De entrada, la ley les otorga un descuento del 50 por ciento a los conductores de vehículos públicos o particulares sobre el total de la deuda que tengan por concepto de multas de tránsito. La nueva ley es exigente para los propietarios de los automotores. Por ejemplo, la revisión técnico mecánica de los vehículos particulares tendrá que hacerse anualmente para los carros con más de seis años de uso. Aumentan drásticamente las sanciones para quienes conduzcan en estado de embriaguez, que incluso le pueden acarrear la suspensión definitiva de la licencia; se reclasificaron algunas infracciones que ahora pasan a una nueva categoría, lo que implica aumentos hasta del 100 por ciento en el valor de la multa, como por ejemplo recoger o dejar pasajeros en sitios prohibidos. Para el transporte público y sus conductores habrá nuevas exigencias. Las empresas o propietarios de los vehículos serán co-responsables en el pago de multas en casos como revisión técnico mecánica o llantas lisas. Así

2 Ibíd., http://www.factordinero.com/de-interes/234-informe-sectorial-transporte-terrestre-de-pasajeros.html 3 FENALCO. Informe especial. Nueva reforma al código de tránsito ya está rigiendo [en línea]. Bogotá: Fenalco, 2011. [Consultado en Marzo de 2010]. Disponible en línea en: http://www.fenalco.com.co/contenido/184

mismo, las empresas deberán ejercer un estricto control sobre sus conductores y las infracciones que estos cometan. Este documento es de gran relevancia para este proyecto, puesto que en Palmira existe una cultura extendida por parte de la gente que opera activamente el servicio de transporte terrestre público (taxistas, conductores de buses, propietarios) de no acatar las normas, o de manejar muy “informalmente” el tema de las infracciones. La puesta en vigor de esta reforma, ubica a Transucol Ltda, y a las empresas transportadoras locales en una posición ventajosa respecto a las Cooperativas en el sentido en que las primeras son más estrictas en el cumplimiento y acatamiento de la normatividad de tránsito y transporte. Un segundo documento muy importante es un trabajo de grado realizado en Chile4, y que presenta en su contexto y pretensión muchas similitudes con este diseño propuesto de planeación de marketing. Particularmente estos proyectistas realizaron para su investigación un análisis a nivel estratégico, llevado a cabo a través de la investigación de mercado con el fin de obtener información real y actualizada para conocer el nivel actual de posicionamiento de la empresa y en base a esto buscar los lineamientos correctos para el posterior establecimiento de una estrategia comercial que fomente el aprovechamiento de las ventajas competitivas en los servicios prestados, logrando aumentar el nivel de fidelidad de los clientes actuales y presentarse frente a los clientes potenciales como la mejor en su rubro. La idea a implementarse en la empresa Transucol Ltda, es lograr también una fidelización de los clientes y conquistar una potencialidad grande de nuevos clientes, para mejorar su posicionamiento en el gremio palmirano, el cual se ha visto afectado en los últimos tres años. Aunque la tesis en mención, es específicamente para una empresa de transporte de buses específicamente, es útil como referente, puesto que Transucol Ltda tiene como parte de su portafolio de servicios, el transporte especial operado por buses de similares características. En este trabajo de grado, es destacable que los proyectistas efectuaron un análisis interno a través de la cadena de valor de la empresa, factor que

4 ALVAREZ VASQUEZ, Walter, BURGOS NÚÑEZ, Cesar. Análisis Estratégico del posicionamiento competitivo de la empresa de transportes Jota Ewert y Propuestas para el establecimiento de una Estrategia Comercial. Chile, 2005. p. 221

refleja el fundamento teórico del marketing estratégico5 de Walker, Boyd, Mullins & Larréche, además de que las estrategias que se proponen obedecen a un mercado maduro, tal como se plantea en el mismo libro.

5 WALKER, Orville; BOYD, Harper; MULLINS, Jhon y LARRECHE, Jean-cLaude. Marketing Estrategico. 4 ed. México: McGraw-hill, 2004. p. 432

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Transucol Ltda. Fue fundada en 1993, su sede en sus inicios se encontraba ubicada en el edificio Cauca situado en el centro de la ciudad de Palmira, en el 2012 cambio su sede a unas instalaciones modernas en la carrera 33 # 37 – 96. Durante todo su tiempo en el mercado la empresa viene con dificultades ya que no cuenta con un servicio completo (serviteca, almacén). Según emprendepyme6. En todas las economías del mundo, las PYME son de gran importancia. En Europa, por ejemplo, se estima que un 97% de todas las empresas son PYME. Las micro y pequeñas empresas cumplen un rol fundamental, pues con su aporte ya sea produciendo y ofertando bienes y servicios, demandando y comprando productos, constituyen un eslabón determinante en el encadenamiento de la actividad económica y la generación de empleo. Lo paradójico, es que muchas empresas de este sector carecen de planes estratégicos organizacionales, o de planes estratégicos de marketing, y las razones en parte no son fortuitas. La principal de estas razones, es que en las Pymes “prima mucho lo urgente sobre lo importante”; no hay lugar para definir un plan detallado, porque son empresas que viven al día, con capitales limitados, y con mucha fluctuación de pedidos. La segunda razón, y no menos importante es que existe un consenso generalizado entre los microempresarios que estos planes estratégicos como se trazan a largo plazo, son útiles solo para las empresas grandes. Todos estos paradigmas le han hecho mal a este importante sector de la economía, pues todas las empresas (pequeñas, mediana o grandes) deben tener un plan estratégico por todo lo que ello implica, es decir, delimitar el terreno de juego, saber a qué se dedica, cuáles son sus objetivos, en qué son buenos, en qué deben mejorar.

6 La importancia de las PYME en la economía [en línea]. Emprendepyme.net, 2008-2012.

[Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.emprendepyme.net/la-importancia-de-las-pyme-en-la-economia.html

La empresa Transucol, podría calificarse como una Pyme, y hace parte del grupo de organizaciones que adolece de idónea planificación estratégica, o al menos en lo respecto a su gestión de marketing. Si bien esta empresa en sus inicios tuvo un gran volumen de afiliados, no obstante al “congelarse los cupos” para taxis en el municipio al poco tiempo de creada la empresa hizo que la participación en el mercado no fuera mayor y que con el tiempo se fuera disminuyendo. Desde el año pasado específicamente se empezó a originarse una migración de afiliados de la empresa hacia las cooperativas con mayor trayectoria en el mercadeo. Transucol Ltda ha ido cediendo terreno, hecho que se ha visto reflejado en las utilidades de la empresa. Teniendo en cuenta que el mercado sigue siendo atractivo y la compañía tiene gran recibo entre la comunidad por su calidad operativa y excelente servicio al cliente, se hace perentorio tomar acciones y medidas que permitan superar esta coyuntura. Los informes de gestión7 elaborados por Transucol para los cinco (5) últimos años, arrojan resultados si bien no desalentadores si preocupantes. Pasando de utilidades netas de $24.564.270 a 3.924.450 en el último año operativo. Las variaciones negativas consecutivas para dichos han sido de (-54.40% para el 2008; -54.32% para el 2009, -76.86% para el 2010; y -39.13% para el 2011). En lo referente a este gremio de transporte las empresas más representativas son Cootranspal en la parte de las cooperativas y por el lado de las empresas privadas Unitax. Otro factor no menos relevante lo constituye las facilidades que en la actualidad aporta el comercio para la adquisición de nuevos vehículos, lo que se confirma con el aumento de automotores matriculados en la ciudad de Palmira, que pasó de 11.295 en el 2009 a 13.200 para el presente año8. Por último no se puede desestimar la desleal competencia de taxis “gemeleados” (dos taxis con el mismo juego de placas), particulares que prestan servicio en forma ilegal, y el fenómeno del mototaxismo9.

7 TRANSUCOL LTDA. Informe de gestión 2008-2011. Palmira, 2011. 1 archivo de computador. 8 Anuario estadístico de Palmira. 2011 [en línea]. Palmira, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en línea en Internet: http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico-2010/Palmira%202011/02/0206.pdf 9 Transporte “pirata” en Palmira [en línea]. Bogotá: HSBNoticias.com, 2012. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en línea en Internet:: http://hsbnoticias.com/vernoticia.asp?wplaca=22085

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Qué estrategias y tácticas de marketing debe desarrollar la empresa Transucol Ltda para mejorar su competitividad y posicionamiento? 2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA • ¿Cómo está la situación interna y externa de la empresa actualmente? • ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa? • ¿Cuáles deben ser los objetivos estratégicos, tácticas, estrategias y planes de acción a determinar en la empresa Transucol Ltda? • ¿Cuál debe ser el presupuesto y los indicadores adecuados para la

empresa?

3. JUSTIFICACIÓN El común denominador de las compañías en este contexto globalizado es obtener el mayor número de ventajas competitivas posibles, no se concibe otra manera más eficaz, ni más corta en el tiempo, no obstante para ello, para lograr ese rendimiento deseable se requiere necesariamente utilizar estrategias, hecho que demanda conocimiento, experiencia y tino. De no ser así no solo se corre el riesgo de menguar participación en el mercado, sino de desaparecer del mismo. Al contexto de esta realidad, un plan estratégico de marketing no solo se muestra como la herramienta más eficaz para alcanzar ese nivel de competitividad deseable sino que le permite establecer una brecha significativa en sus competidores más cercanos. Específicamente, el implementar este le permite a la empresa tener una visión actual y del futuro que le servirá para marcar sus directrices con el mínimo error y las máximas garantías, ya que le permite obtener y administrar eficientemente lo recursos para la realización del plan y el mejor empleo de estos a través de un documento escrito donde se detallan todas las variables específicas de marketing, de una manera sencilla y fácil de entender, con una gran flexibilidad y facilidad de adaptación a los cambios, con estrategias coherentes, prácticas y aplicables. En circunstancias tan particulares como la del gremio de transportes públicos en este tipo de municipios, resulta muy apropiado poder aplicar nuevas estrategias; otras opciones que le permitan a estas empresas competir en instancias más equitativas, puesto que los competidores ilegales aprovechan la desorganización y falta de autoridad de las entidades de tránsito, para seguir prestando un servicio que si bien no es seguro ni eficaz (mototaxismo, carros piratas), la gente del común lo usa, afectando la cuota participativa de las empresas legales. Una razón no menos importante, es que si bien los conceptos de marketing estratégico están a la mano de cualquier empresario para su cabal aplicación en sus empresas, no siempre lo hacen; uno porque se preocupan por el “día a día” de su gestión operativa, y dos, porque desestiman su grado de eficacia aplicativa. Bastaría recordar, que la mayoría de empresas que prestan estos servicios, son administradas por sus propietarios originales, personas con

más experiencia que estudio, donde prima más el sentido común, la malicia, las mañas y la sabiduría popular. En conclusión el plan de marketing estratégico propuesto para Transucol Ltda ilustra más sobre este tema y sienta un precedente, porque hasta ahora en el mercado palmirano, y más específicamente en el sector de transporte público de pasajeros, no se ha implementado una propuesta de estas características.

4. OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un plan estratégico de marketing para mejorar la competitividad y el posicionamiento de la empresa TRANSUCOL LTDA en el gremio de transporte público particularmente en el municipio de Palmira. 4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS • Realizar un análisis de la situación actual de la empresa en su entorno interno y externo. • Determinar las amenazas y oportunidades del mercado así como las fortalezas y debilidades de la compañía. • Plantear los objetivos estratégicos, las estrategias y tácticas de marketing más idóneas para mejorar el posicionamiento de la compañía en el gremio de transporte público. • Establecer un plan de acción para la ejecución del plan de marketing estratégico. • Realizar el presupuesto e indicadores para desarrollar el plan de acción.

5. MARCO DE REFERENCIA 5.1 MARCO TEÓRICO Walker y Orville en su libro Mercadeo Estratégico, nos plantea la definición de plan de marketing como el documento escrito que detalla la situación actual respecto a los clientes, competidores y ambiente externo, y que proporciona las pautas para las asignaciones de objetivos, acciones de marketing y recursos a lo largo del periodo de planeación, para un producto o servicio existente o presupuesto. En la primera parte, el administrador del marketing detalla su evaluación de la situación actual de la compañía. El administrador resume los resultados de su análisis de los clientes actuales o potenciales, las fortalezas y debilidades relativas de la compañía, la situación competitiva, las tendencias principales en el ambiente amplio que puedan afectar al producto y en el caso de los productos existentes, los resultados del desempeño pasado. La segunda parte del plan detalla la estrategia para el periodo por venir. En esta parte se comienzan a delinear los objetivos que tratan de lograrse con el producto o servicio durante el periodo de planeación. Pormenoriza la estrategia de marketing general, las acciones asociadas con cada una de las cuatro “pes” (producto, precio, promoción y plaza), que sean necesarias para implementar la estrategia, y la asignación de tiempos y lugares de responsabilidad para cada acción. En la tercera etapa se detallan las implicaciones financieras y de recursos de la estrategia y los controles que se utilizaran para vigilar la ejecución y el progreso del plan a lo largo del periodo.10 La aplicación de los conocimientos que nos enseñan Walker y Orville se llevará a cabo dentro del plan de mercadeo acudiendo en la primera etapa a la información primaria que tanto la empresa como sus clientes y proveedores nos suministren, así como la investigación que se realizara de la información secundaria para determinar la situación actual de Comercial de Belleza respecto a los clientes, competidores y el ambiente externo.

10 ORVILLE., Op. cit., p. 221

Teniendo en cuenta la segunda etapa de Orville, se observa que los objetivos ya se han planteado en el trabajo, dentro de los cuales se pretende analizar la situación actual de la empresa en su entorno interno y externo, identificando oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Las acciones de marketing y recursos comprenden dentro del plan de mercadeo actual el diseño de una matriz DOFA y la realización de una encuesta a los proveedores de la empresa para medir factores tan importantes como el servicio, los productos y los precios. De esta forma también se analizarán los clientes actuales y potenciales, las fortalezas y debilidades relativas de la compañía, la situación competitiva y las tendencias principales en el ambiente, mencionadas inicialmente en el libro. Para detallar la estrategia del periodo por venir se plantearan los objetivos a alcanzar, las estrategias, tácticas y acciones mediante una matriz de objetivos y estrategias que hará posible fijar un rumbo más palpable y realizable para la empresa en un futuro. Las acciones asociadas con cada una de las cuatro “pes” serán evaluadas por medio de la matriz de mezcla de mercadeo, para lo cual se tiene muy en cuenta en su evaluación el criterio de la empresa, que de acuerdo a su experiencia otorga un valor a cada uno de los factores que son precio, producto, distribución y comunicación. Y finalmente, siguiendo la tercera etapa del libro, para detallar las implicaciones financieras y de recursos de la estrategia y los controles para vigilar la ejecución y el progreso del plan a lo largo del periodo se realizara un presupuesto del costo que implica llevar a cabo cada una de las estrategias planteadas a mediano y largo plazo. 5.1.1. Pasos del plan estratégico empresa. Es muy recomendable realizar la evaluación y diagnóstico de los factores externos que afectan a la visión (económicos, tecnológicos, socio-políticos,.etc.) además de los aspectos que pueden afectar a la cuota de mercado a través del estudio de los clientes y la competencia. Se deberán analizar los puntos fuertes y débiles de la propuesta de valor que desemboca en la matriz de debilidades-amenazas & fortalezas-oportunidades (DAFO-FODA). A través de dicho análisis perfilaremos la visión y

seleccionaremos los proyectos estratégicos en función de la priorización realizada en el análisis DAFO. Para implementar y ejecutar el plan estratégico se realiza el diseño del mapa estratégico que va a permitir visualizar, organizar, comunicar y controlar la estrategia. La metodología del cuadro de mando integral nos va a permitir utilizar un modelo de medición permanente para gestionar el grado de avance y evolución de los objetivos estratégicos. En síntesis el plan estratégico será el rumbo, la visión el destino y el cuadro de mando integral el timón • Los factores de éxito del planeamiento estratégico de una empresa: • Es necesario que se diseñe tras una diagnostico estratégico previo. • El plan debe ser la hoja de ruta que guíe a toda la organización. • Se deben establecer claramente compromisos y responsables. • La dirección tiene que liderar la comunicación al resto de la organización. • Los retos estratégicos deben ser claros y entendidos por toda la empresa. • Y sobre todo no olvide que por encima de todo, la clave del éxito está en su implementación. 5.2 MARCO CONCEPTUAL Mercadeo estratégico: Consiste en una gestión de análisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a grupos de compradores específicos. Busca diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurándole al productor una ventaja competitiva sustentable.

Objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos11 son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión. Estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Las estrategias son las acciones enfocadas a mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y así hacer realidad los resultados esperados; y los planes de acción son las tareas que se deben realizar para concretar dichas estrategias. Estrategia de mercadeo: Es un curso de acción determinado, un camino definido para obtener los resultados esperados (llamados por lo general objetivos estratégicos) Tácticas: Consiste en allegar recursos y administrarlos de tal manera que el plan de acción se pueda ejecutar. Plan de acción: Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Encuesta: Es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar datos de información por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación (como sí lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación. Población: Una población es un conjunto de elementos que presentan una característica común Muestra: En estadística una muestra estadística (también llamada muestra aleatoria o simplemente muestra) es un subconjunto de casos o individuos de

11 KINNEAR, Thomas C y TAYLOR, Jamer R. “Investigación de Mercados”. 5 ed. Mc Graw Hill, 2000. p. 198.

una población estadística. Las muestras se obtienen con la intención de inferir propiedades de la totalidad de la población, para lo cual deben ser representativas de la misma. Para cumplir esta característica la inclusión de sujetos en la muestra debe seguir una técnica de muestreo. Nivel de confianza: El nivel de confianza de una aseveración basada en la inferencia estadística es una medida de la bondad de la estimación realizada a partir de estadísticos muéstrales. Entrevista de expertos: La entrevista consiste en un interrogatorio realizado ante un grupo de personas capacitadas o especialistas en un tema o actividad. Esta técnica se practica frecuentemente en la televisión y en el radio. Permite obtener información, opiniones, conocimientos especializados, actualización de temas, por lo cual se le puede considerar de utilidad para la enseñanza y el aprendizaje. Análisis de mercado: Se entiende por análisis de mercados como la distinción y separación de las partes del mercado para llegar a conocer los principios o elementos de este. Posicionamiento: Se llama posicionamiento a la referencia del lugar que en la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca lo que constituye la principal diferencia que existe entre una esta y su competencia. En marketing, se evita por todos los medios dejar que el posicionamiento ocurra sin la debida planificación razón por la que se emplean técnicas consistentes en la planeación y comunicación de estímulos diversos para la construcción de la imagen e identidad deseada para la marca a instaurar en la subjetividad del consumidor. Competitividad: La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al menor costo posible. Frecuentemente se usa la expresión pérdida de competitividad para describir una situación de aumento de los costes de producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto. Competencia: Competencia es toda aquella persona o empresa que comercialice lo que nosotros ofrecemos al mercado. Por lo tanto son nuestros

rivales a la hora de conseguir clientes y resultados. Cuanto más sepamos sobre ellos, mas posibilidades tendremos de derrotarlos. Mezcla de mercadeo: Se denomina mezcla de marketing a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de marketing para cumplir con los objetivos de marketing de la compañía. Son la estrategia de marketing, o esfuerzo de marketing y deben incluirse en el Plan de Marketing (plan operativo). Elementos de la Mezcla de Marketing: Los elementos de la mezcla original, genéricamente, se les denomina las cuatro '4P's. y (desarrollados para el marketing de productos tangibles) son: Producto (Producto y Servicios). Precio, promoción (mezcla de promoción o de comunicación) y Plaza. Análisis de venta: Consiste en desglosar los datos de ventas acumulados en categorías como productos, clientes, usuarios finales, intermediarios de canal, territorios de venta y tamaños de pedido. Estrategia de Marketing: Estrategia que sigue una organización para cumplir sus objetivos de marketing. Estrategias de penetración, distribución y cobertura: Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing. Estrategias de promoción: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él.

Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos. Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc. Estrategias de publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta publicidad. Estrategias de investigación y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa. Objetivos de Marketing: Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con él, las metas son una descripción más precisa y explicita de estos objetivos. Estos últimos han de cumplir ciertos objetivos para ser útiles: Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo preciso, si se han alcanzado los objetivos. Transporte de servicio público: Tipo de servicio de transporte a las personas que necesitan trasladarse de un lugar a otro que se realiza por medio de vehículos (automóviles o camionetas) a cambio de un valor en dinero llamado tarifa o carrera. Transporte especial: Tipo de servicio de transporte que se ofrece a personas o grupos de personas que formal o informalmente requieren desplazarse para determinado lugar, por lo regular este traslado es ida y vuelta, y se utiliza por

el número de pasajeros por medio de busetas, microbuses o buses de mayor capacidad. Carrera: Viaje corto o largo en el cual un usuario aborda un taxi y es conducido por el conductor de dicho medio a su sitio de destino, a cambio de un pago económico de acuerdo a la tarifa establecida por la distancia recorrida. Radio-Operadora: Persona ubicada en una central de radio teléfono, que presta el servicio de enlace de entre los diferentes taxis, informándoles sobre carreras o potenciales posibilidades de viajes o carreras urbanas. Taxímetro: Es un aparato de medida mecánico o electrónico usualmente instalado en los llamados taxis, similar a un odómetro. Y mide el importe a cobrar en relación tanto a la distancia recorrida como el tiempo transcurrido. Tarifa: Es el precio que se estima de una carrera de acuerdo a la distancia recorrida. Cada nación, e incluso cada región establece sus propias tarifas de acuerdo a la capacidad de pago del usuario. Entrega: Valor pactado en dinero que el conductor del taxi (cuando no es de su propiedad) le entrega al dueño del vehículo o a la cooperativa o empresa transportadora de lo producido en el turno. Dicha entrega puede ser fija o voluntaria. Fija, la establece la cooperativa, la empresa transportadora o el propietario del vehículo y el monto depende de la ciudad o del turno, y voluntaria cuando el propietario acuerda con el conductor del vehículo, el monto de dinero que éste a conciencia entregue de acuerdo a lo producido en el día.

5.3 MARCO CONTEXTUAL Figura 1. Imagen ubicación de la oficina

Fuente : Transucol Ltda maps, 2012. Disponible en Internet: .google.com/Carrera 33 # 37-94, Palmira - Valle Del Cauca, Colombia [en línea]. Google Maps, 2012. [Consultado 14 de diciembre de 2012]. http://maps.google.es/

En el municipio de Palmira se asientan empresas de transportes de pasajeros, las cuales tienen sucursales que suministran servicios a todas las regiones del país. A nivel local el transporte de pasajeros lo realizan diferentes empresas, tanto de Palmira como de municipios vecinos, con una buena prestación del servicio en la zona urbana y deficiente para el área rural. En lo que respecta al transporte de carga, diferentes entidades tienen sus oficinas y bodegas en el municipio, prestando su servicio a nivel nacional e internacional, no solo a nivel particular sino a las industrias y empresas establecidas en Palmira y sus alrededores. En términos generales estos procesos conllevan problemas de tipo ambiental al territorio, ya que los automotores, sobre todo los de gran peso, en algunas ocasiones transitan por vías secundarias que pertenecen a los barrios periféricos, generando deterioro en las mismas, son fuentes móviles que en algunos sectores, por su tránsito, producen material

articulado causando problemas en la salud de sus habitantes, también por las altas velocidades a las que discurren por las vías ocasionan accidentes en los transeúntes. Palmira depende actualmente de un monocultivo, la caña de azúcar, el cual ocupa cerca del 90% del territorio sembrado en cultivos. De 40.597.4 Ha sembradas en 1997, la caña de azúcar ocupó 36.527 Ha En este año el área se incrementó en un 2.4%, situación que contrasta con las áreas de otros cultivos como algodón, sorgo y soya, que han decrecido en alto grado sus áreas en favor de la caña. Dentro de las actividades pecuarias, la avicultura y piscicultura son las actividades que mayor representatividad tienen el municipio. Su volumen permite aseverar incidencias en el aporte al consumo alimenticio local y en la generación de empleo. En la ladera existen cultivos de café, forestales (Cartón de Colombia) y ganadería. Las perspectivas económicas del Municipio de Palmira siguen girando para el corto plazo en la agroindustria de la caña de azúcar como base primaria de su economía. Nuevas inserciones productivas en la región dependerán de su nivel de desarrollo tecnológico, que le permitan su competencia a nivel internacional. El nivel de pobreza según el NBI, 21.6%, ubica a Palmira con un indicador cercano al valor mínimo de la región vallecaucana, y es el municipio que presenta el más bajo porcentaje de población en condiciones de miseria: 4%; el área preocupante del municipio es la zona rural que cuenta con el 30.6% de su población con NBI y el 7.2% en condiciones de miseria12.

5.4 MARCO LEGAL La prestación del servicio público de transporte terrestre, que constitucionalmente es inherente a la finalidad social del estado, ha sido delegada por éste en los particulares. En el marco de esta delegación, ejerce una intervención en la operación a través de la regulación, control y vigilancia para asegurar una adecuada prestación en términos de calidad, seguridad y eficiencia.

12 MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE.Agenda ambiental del municipio de Palmira [en línea]. Resumen ejecutivo. Palmira, 2002. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.minambiente.gov.co/Puerta/destacado/vivienda/gestion_ds_municipal/home/pal.pdf

Las normas que rigen a estas empresas de transporte de pasajeros son: la Ley 105 de 1993, la Ley 336 de 1996, el Decreto 493 de 1990 y el Acuerdo 051 de 1993, y la LEY 769 DE 2002 (6 de julio) del Código Nacional de Tránsito y Transporte. Puntualmente, la Ley 336 de 1996 le da al transporte en general el carácter de servicio público esencial, lo cual reitera en cada uno de los modos, y se traduce en la prevalencia del interés general. La Ley 1151 de 2007, que aprobó el Plan Nacional de Desarrollo 2006- 2010, destaca la seguridad como elemento rector de los sistemas de transporte, reiterando un apoyo decidido del gobierno a los sistemas de transporte masivo (SITM). La regulación de la creación de empresas de transporte público de pasajeros esta a cargo del Reglamento Nacional De Administración De Transporte Decreto Supremo Nº 040-2001-Mtc. Requisitos para crear una empresa de transporte en Colombia. Para constituir la empresa de transporte, por ende, se deberán seguir los lineamientos planteados en dicha norma, y se requerirá la habilitación por parte de la autoridad competente, es decir, por las siguientes entidades de acuerdo con el artículo 5 de la mencionada norma, como quiera que esta actividad se encuentra intervenida por el estado en virtud de los riesgos que implica:

"ARTÍCULO 5o. La habilitación para prestar el servicio público de transporte terrestre automotor, se expedirá por las siguientes autoridades: a) Por el Ministerio de Transporte -Dirección General de Transporte y Tránsito Terrestre Automotor, de acuerdo con la distribución interna de competencias sobre el particular, cuando la actividad transportadora se desarrolle en el radio de acción nacional. El servicio de transporte público fronterizo e internacional se regirá por lo establecido en el artículo 54 de la Ley 336 de 1996; b) Por los alcaldes o por los organismos de transporte en los que aquellos deleguen tal atribución, cuando la actividad transportadora se desarrolle en los radios de acción distrital o municipal." Entre los requisitos formales para lograr la habilitación mencionada, el Decreto exige los indicados en sus artículos 8 y 9, a saber:

"ARTÍCULO 8o. CONDICIONES EN MATERIA DE ORGANIZACIÓN. El operador o empresa deberá tener una estructura sólida, dinámica y competitiva, orientada a optimizar la calidad de los servicios ofrecidos al usuario.

Para los efectos aquí previstos, la empresa, a través del representante legal, deberá adjuntar los siguientes documentos: 1. Certificado de existencia y representación legal de la empresa y de las sucursales o agencias, según el caso, expedido por autoridad competente, con una anterioridad no superior a treinta (30) días calendario. Si se trata de empresa constituida por persona natural, certificado de registro de la calidad de comerciante y de los libros y documentos respecto de los cuales se les exija esta formalidad. 2. Título de propiedad o contrato de tenencia de los inmuebles en donde funcionará la empresa, las sucursales o agencias. 3. Certificación firmada por el representante legal y el revisor fiscal mediante la cual se establezca la existencia de los contratos de trabajo de conductores asalariados y el cumplimiento de las normas de vinculación de los trabajadores al sistema de seguridad social integral. Para las empresas que no están obligadas a contar con revisor fiscal, bastará la certificación suscrita por el representante legal. Para el caso del transporte individual de pasajeros en vehículos taxi, las empresas tendrán la obligación de implantar sistemas de control periódico sobre la actividad de los conductores en relación con la utilización de los vehículos. 4. Descripción del programa de salud ocupacional que implantará la empresa para asistir a sus empleados y operarios. 5. Descripción y diseño de los distintivos de la empresa. En todo caso, deberá mantener en sus archivos para verificación, la siguiente documentación: a) Reglamento de funcionamiento; b) Manual de funciones y métodos de selección del personal; c) Reglamentos de trabajo e higiene y seguridad social, actualizados y aprobados por la autoridad competente." "ARTÍCULO 9o. CONDICIONES DE CARÁCTER TÉCNICO. El operador o empresa deberá tener una infraestructura de recursos físicos

y humanos que permita la prestación eficiente del servicio, con sistemas de información y medios para la implementación de los mismos. Con el fin de verificar su cumplimiento, deberá adjuntar los siguientes documentos: 1. Certificación sobre la preparación especializada y/o la experiencia laboral del personal administrativo, profesionales y tecnólogos vinculados a la empresa. 2. Certificación sobre la implementación o realización de programas de capacitación a través del SENA o entidades especializadas cuyos programas sean autorizados por el Ministerio de Transporte, con una intensidad mínima de ochenta (80) horas, con el fin de garantizar la eficiencia y tecnificación del personal operativo vinculado a la empresa. 3. Relación de los sistemas de información en la operación con los que contará la empresa, detallando las características de los equipos y programas de aplicación. 4. Relación del equipo con el cual se prestará el servicio, con indicación del nombre y cédula del propietario, clase, marca, placa, modelo, número del chasis, capacidad y demás especificaciones que permitan su identificación, de acuerdo con las normas vigentes. 5. Certificación de inscripción en el Registro Nacional Automotor del equipo de propiedad de la empresa, expedido con anterioridad no superior a treinta (30) días. 6. Certificación firmada por el representante legal y por el revisor fiscal mediante la cual se establece la existencia de los contratos de vinculación del parque automotor de la empresa. Para las empresas que no están obligadas a contar con revisor fiscal, bastará la certificación suscrita por el representante legal. En ningún caso, las empresas podrán cobrar valor alguno a los propietarios del equipo, por concepto de las asignaciones de cupos disponibles dentro de su capacidad transportadora. Las empresas de transporte, deberán adoptar formas de vinculación que les permitan tener el control efectivo del vehículo para efectos de garantizar la eficiente prestación del servicio. Adicionalmente el operador o empresa deberá: a) Contar con una capacidad transportadora, la cual se regirá por los siguientes parámetros:

1. Para el transporte colectivo de pasajeros y mixto con radio de acción nacional, distrital o municipal, el parque automotor mínimo y máximo se establecerá únicamente de conformidad con los servicios autorizados. 2. Para el transporte individual de pasajeros en vehículos taxi, con radio de acción distrital o municipal, el parque automotor se fijará con base en los siguientes niveles, teniendo en cuenta las cifras del último censo poblacional adelantado por el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas, DANE. Nivel I: Para distritos o municipios de más de 1.800.000 habitantes, se requiere un mínimo de 80 vehículos. Nivel II: Para distritos o municipios entre 900.001 y 1.800.000 habitantes, se requiere un mínimo de 60 vehículos. Nivel III: Para distritos o municipios entre 400.001 y 900.000 habitantes, se requiere un mínimo de 40 vehículos. Nivel IV: Para distritos o municipios entre 100.001 y 400.000 habitantes, se requiere un mínimo de 20 vehículos. Nivel V: Para distritos o municipios de menos de 100.001 habitantes, se requiere un mínimo de 5 vehículos. 3. Para el transporte de carga, teniendo en cuenta el radio de acción nacional, se deberá acreditar un parque automotor mínimo de 20 vehículos. Salvo la excepción consagrada en el artículo 84 de este decreto, el modelo del parque automotor ofrecido corresponderá, por lo menos, al mismo año en el cual se otorgue la habilitación; b) Tener la propiedad del parque automotor, en un porcentaje no inferior al que se establece a continuación, sobre la capacidad transportadora total de la empresa: 1. Para el transporte colectivo de pasajeros y mixto con radio de acción nacional, el 10%. 2. Para el transporte colectivo de pasajeros y mixto con radio de acción distrital o municipal, el 5%. 3. Para el transporte individual de pasajeros en vehículos taxi, con radio de acción distrital o municipal, el 5%. 4. Para el transporte de carga, el 3%.

El resultado de aplicar los anteriores porcentajes, deberá aproximarse a la unidad inmediatamente superior; c) Implementar un plan de utilización de los vehículos que permita la distribución y rotación equitativa y racional del equipo; d) Disponer de las terminales adecuadas para el despacho de los equipos en los lugares en donde no exista una terminal pública de transporte, con una infraestructura que permita disponer de un área mínima para el parqueo de los vehículos y un área de servicio al usuario, de acuerdo con el volumen de operaciones que realice. Si existe terminal pública de transporte, mantener el título de propiedad o contrato de arrendamiento del local en donde realizará sus operaciones. En el caso del transporte distrital o municipal, la autoridad competente deberá definir lo concerniente a la ubicación y características de las terminales para la prestación de este servicio, teniendo en cuenta las condiciones mínimas requeridas para el despacho de los vehículos13.

5.5 MARCO INSTITUCIONAL 5.5.1 Misión. Ofrecer un servicio consecuente con las necesidades y exigencias de nuestros usuarios, afiliados y clientes internos, por medio de estrategias que apunten a desarrollar actividades que les agreguen valor a cada una de estas entidades, con el fin de que cada uno de ellos, en forma integral, pueda percibir de nuestra empresa la más eficiente, eficaz y efectiva labor operativa, por medio de un personal comprometido, competente y capaz. 5.5.2 Visión. Ser en el 2018 la empresa de servicio público y especial con el mayor reconocimiento del sector urbano y rural del municipio de Palmira, por medio de la prestación de un servicio óptimo en todas sus líneas operativas y administrativas.

13 Requisito para la constitución de una empresa de transporte [en línea]. Cartagena de Indias: El universal.com.co, 2012. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.eluniversal.com.co/consultorio/civil-y-comercial/requisito-para-la-constituci%C3%B3n-de-una-empresa-de-transporte

Figura 2. Organigrama

Gerente

Administrativo

Asesora

Comercial

Asesor

operativo y

logístico

Mensajero

Contador

6. METODOLOGÍA 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación a utilizar es la Descriptiva, ya que el objetivo de la implementación consiste en llegar a situaciones y hechos que predominan en la empresa, y no cuenta con un límite de recolección de datos si no que involucra en proceso permanente de información de fuentes directas e indirectas, que permite generar conclusiones y resultados pertinentes con la información confiable y datos analizados. 6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Es método evidentemente deductivo, de observación y de análisis ya que de situaciones generales se llega a explicaciones particulares. 6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 6.3.1 Fuentes primarias. Se van a realizar entrevistas puntuales con personas expertas en este tema y que tengan injerencia con este tipo contingencias. 6.3.2 Fuentes secundarias . Se revisarán documentos y normas relacionadas con el tema del marketing estratégico, de otras fuentes virtuales que permitan facilitar la consecución de las estrategias a implementar. 6.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 6.4.1 Técnicas estadísticas. Las encuestas serán tabuladas por medio de Excel. 6.4.2 Presentación de la información. Los resultados que se obtengan serán presentados por medio de gráficos.

6.5 INSTRUMENTO Y TECNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 6.5.1 Encuesta. Se realizaran encuestas a personas que sean dueños de vehículos de servicio público y que los tengan afiliados en las diferentes empresas de transporte de la ciudad de Palmira, para conocer sus preferencias y opiniones sobre los servicios prestados actualmente y sobre los que les gustaría encontrar a futuro en las diferentes empresas. 6.6 RECURSOS QUE SE UTILIZARAN EN LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING 6.6.1 Recurso humano. Para el desarrollo del plan estratégico de marketing de la empresa de servicios de transporte público y especial TRANSUCOL LTDA se cuenta con la colaboración de Alexandra Lenis López gerente, Magaly Mora Patiño contadora de la empresa, María Chamorro y Julián Ortega quienes son los asesores comercial y operativo respectivamente, además del profesor Juan Martín Ramírez Mahecha que es el director de proyecto de grado. 6.6.2 Recurso Material. Este plan estratégico de marketing se realizó en las instalaciones de Transucol Ltda, la Universidad Autónoma de Occidente, en diferentes cooperativas y empresas privadas como Coovipal, Cootraspal, Cooflopal y Unitax, además de utilizar materiales como computadores, papelería, impresiones los cuales aportaron para el desarrollo del plan. 6.7 TIPO DE POBLACIÓN Y MUESTRA Para las encuestas se calculó el tamaño de la muestra para una población finita.

� =�� ∗ � ∗ � ∗ �

� − �� + �� ∗ �

Nivel de confiabilidad. 95 % Z= 1,96 (para este nivel de confiabilidad se escoge un porcentaje de error del 5%, esto es por fórmula, se escogió la probabilidad de 50%, que es una probabilidad desfavorable, pero como son

muchos los datos, entonces se hace necesario que el mayor el tamaño muestral.

� = ��%

� = ��% � = �%��

� = �� Se tomó este N por el número de vehículos de transporte público de pasajeros en Palmira Remplazamos en la fórmula para hallar la muestra a encuestar

� =�� ∗ � ∗ � ∗ �

� − �� + �� ∗ �

� =�, !"�� ∗ �, �� ∗ �, �� ∗ ��

�� − ��, �� + �, !"��, �� ∗ �, ��

� = �!#$%&'(�)'

6.8 DISEÑO METODOLÓGICO La propuesta metodológica del presente estudio se realizó de la siguiente manera:

Fase 1. Revisión bibliográfica inherente al tema, y diagnostico general de la situación interna de la compañía, es decir identificar como se estaban llevando a cabo los diferentes procedimientos administrativos y operativos de la organización. Fase 2. Se realizó una encuesta a los proveedores, con supervisión de los responsables de la investigación. Con la recopilación de la información se pretendía obtener primero información muy importante para medir la percepción que tienen las personas del sector involucrado, respecto a la empresa y su grupo de colaboradores. Dentro de estas encuestas se analizaron temas como el servicio, productos y precios. Al mismo tiempo se llevó a cabo un análisis situacional por medio de las herramientas DOFA, PEST, y las matrices MEFE, MEFI y de Perfil Competitivo. Fase 3. Se analizarán los resultados que arrojó la investigación determinando a que mercados se está llegando actualmente y que mercados potenciales se pueden abarcar. Fase 4. Se procedió a diseñar las estrategias a implementar en el Plan de Marketing, con base en la mezcla de marketing Fase 5. Se determinó el presupuesto financiero del plan de marketing estratégico Fase 6. En esta parte se procedió a implementar y socializar el nuevo de plan de marketing (Plan de Acción)

Figura 3. Fases metodológicas

RECOLECCION DE INFORMACION

REALIZACION ENCUESTAS

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

DISEÑO PLAN ESTRATEGICO

PRESUPUESTO

IMPLEMENTACION DEL PLAN

7. ANALISIS SITUACIONAL 7.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Transucol Ltda es una empresa perteneciente al sector terciario, de servicios de transporte urbano y especial, ubicada en el municipio de Palmira, la empresa cuenta con un parque automotor de afiliados de 212 vehículos (49 taxis y 163 especiales). El transporte especial se refiere tanto al servicio como tal de transporte llevado a cabo por camperos que trasladan personas a las veredas circunvecinas, como a busetas y buses que prestan dicho servicio a empresas para transporte de su personal a laborar, y también a particulares que requieran el servicio de traslado para algún evento particular. 7.2 RESEÑA HISTÓRICA Transucol Ltda fue constituida por el señor Jairo Ortega Samboní en compañía de su familia el 30 de diciembre de 1993 en Palmira, la cual empieza operación con 10 taxis con los cuales empieza a brindar los servicios de transporte terrestre de pasajeros; además de prestar el servicio especial para las diferentes empresas colaborándole con el transporte de los funcionarios y también de paseos ocasionales. En el año 1993 para el inicio de su actividad operativa se obtuvo la habilitación para el Servicio Público de Transporte Terrestre Automotor Individual de Pasajeros en Vehículos Taxi el 30 de Diciembre, y en Octubre 31 del 2002, se obtuvo la habilitación para prestar el servicio público de Transporte Terrestre Automotor Especial. 7.3 ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA Transucol Ltda hoy día cuenta con 49 taxis afiliados y 163 vehículos de servicio especial que realizan recorridos a nivel nacional. La empresa en la actualidad es la más pequeña en este gremio pero también la más nueva en el mercado palmirano con 18 años de creada. Administrativamente la compañía cuenta con 4 colaboradores, quienes se encargan de la gestión comercial y logística de este grupo de motoristas, siendo las labores más importantes, la coordinación de despacho de vehículos solicitados para los

viajes ocasionales y la supervisión de que dichos vehículos posean todos los documentos vigentes, actualizados y completos para prestar un buen servicio. 7.4 RECURSOS 7.4.1 Recurso humano. La gestión y apoyo puntual para el desarrollo e implementación de este plan estratégico de marketing está representada por la Gerente de la compañía, la Dra. Alexandra Lenis López 7.4.2 Recurso material. El Plan de Marketing Estratégico se llevó a cabo en las oficinas de Transucol Ltda donde se utilizaron recursos tecnológicos y físicos. 7.5 ANÁLISIS DE LA CATEGORÍA Transporte público urbano. Uno de los aspectos relevantes de la transformación reciente del sector de transporte tiene que ver con la nueva organización del transporte urbano de pasajeros. La fuente utilizada para el análisis de este subsector es la encuesta trimestral de transporte urbano de pasajeros14. Los resultados más interesantes de esta encuesta se centran en tres variables principales: el número de pasajeros transportados, el número de vehículos afiliados al sistema de transporte y la distribución del parque automotor con transporte masivo de pasajeros. Para el análisis del total de pasajeros transportados se realizan dos indicadores. El primero es el total de pasajeros por cada una de cinco ciudades representativas del país (Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena y Barranquilla), adoptando como punto de comparación únicamente el primer trimestre de los años comprendidos entre 2004 y 2009. El gráfico 1 muestra la desproporción de Bogotá respecto al resto de las ciudades (más de 400 millones de pasajeros) y el crecimiento de Medellín al pasar de un promedio de 100 millones de pasajeros a casi 150 millones (de los cuales un 25% son transportados en el metro). Adicionalmente, se puede ver una leve disminución de pasajeros en Barranquilla y Cartagena. 14 TOBÓN A., Alexander.y GALVIS, Diana. Análisis sobre la evolución reciente del sector de transporte en Colombia [en línea]. En: perfil de coyuntura económica. No. 13, agosto 2009, p. 147-163 [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/coyuntura/article/viewFile/3302/3066

Grafico 1. Total de pasajeros transportados, 2004-2009

Fuente : TOBÓN A., Alexander.y GALVIS, Diana. Análisis sobre la evolución reciente del sector de transporte en Colombia [en línea]. En: perfil de coyuntura económica. No. 13, agosto 2009, p. 147-163 [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/coyuntura/article/viewFile/3302/3066 El segundo indicador es agregado y permite obtener una visión diferente del problema. En efecto, el gráfico siguiente representa la variación de pasajeros transportados comparando entre trimestres de cada año. En éste se pueden observar tres caídas importantes del número de pasajeros urbanos transportados en el país: en el 2002-II respecto al 2001-II: en 2006-II respecto al 2005-II y en 2008- II respecto a 2007-II. Sin embargo, resulta significativo un aumento de los pasajeros transportados en 2007-II de 14 % respecto al mismo período de 2006. El mayor número de pasajeros transportados en 2007 se refleja igualmente en el aumento de vehículos. En efecto, el gráfico 2 muestra el promedio mensual nacional de vehículos afiliados a los sistemas de transporte urbano. Se observa allí un aumento de los vehículos afiliados en el cuarto trimestre de 2007 respecto al mismo trimestre de 2006, equivalente a más de 2000 vehículos, al pasar de un promedio de 48.317 vehículos a 50.633.

Gráfico 2. Variación anual de los pasajeros transportados total nacional 200-2009

Fuente : TOBÓN A., Alexander.y GALVIS, Diana. Análisis sobre la evolución reciente del sector de transporte en Colombia [en línea]. En: perfil de coyuntura económica. No. 13, agosto 2009, p. 147-163 [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/coyuntura/article/viewFile/3302/3066 La reducción posterior de 2008 es de 1.413 vehículos. Esta caída puede ser una de las consecuencias de la puesta en marcha de los medios de transporte urbano masivo en las ciudades más pobladas del país, ya que esto implica una reorganización de los servicios de transporte complementarios. Otro indicador interesante es la distribución del parque automotor de transporte público para las ciudades con sistemas masivos de transporte. Este indicador permite establecer una comparación entre el número de pasajeros transportados y el tipo de vehículo en el que lo hacen. Para Bogotá y durante los tres primeros meses de 2009, el promedio mensual de vehículos.

Gráfico 3. Número de vías en Palmira

Fuente : Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación Progresemos,, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico-2010/Palmira%202011/02/0206.pdf Claramente se aprecia cómo se han ido habilitando más vías para el transporte urbano en el municipio de Palmira. Gráfico 4. Parque automotor matriculado 2006 – 2007 - 2008

Fuente : Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación Progresemos, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico-2010/Palmira%202011/02/0206.pdf

Nótese que si bien la información no es muy reciente, el parque automotor de los vehículos públicos ha permanecido estático, por una normatividad municipal de no permitir el ingreso de nuevos vehículos de servicio público para no colapsar el tráfico del municipio. Gráfico 5. Principales causales de accidentalidad vial agrupadas por municipio en Palmira 2009-2010

Fuente : Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación Progresemos, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico-2010/Palmira%202011/02/0206.pdf Una de las quejas más recurrentes es que los conductores de los vehículos automotores en Palmira son muy imprudentes, la gráfica anterior corrobora esta realidad, lo que infiere que se requiere con premura se tomen las medidas pertinentes a mitigar esta inconformidad, en el caso de Transucol Ltda, es altamente significativo tomar cartas en el asunto, tanto por el volumen de afiliados que maneja, como por el impacto social que dicha problemática genera.

Gráfico 6. Accidentalidad vial municipio de Palmira 2002 – 2010

Fuente: Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación Progresemos, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico-2010/Palmira%202011/02/0206.pdf Nótese que los casos de accidentalidad han tenido un comportamiento creciente en la última década, con algunos picos irregulares, pero de alguna forma es necesario tomar recaudo de esta coyuntura, para dar soluciones eficientes que al menos puedan mitigar este impacto. 7.6 ANALISIS PEST 7.6.1 Político. El transporte de pasajeros es un servicio básico para la población colombiana y por tal motivo debe garantizarse tanto en términos de movilidad, como de comodidad, de seguridad y accesibilidad. En este sector se presenta una preocupación constante por la exclusividad en la prestación del servicio de las unidades empresariales existentes, frente a nuevas iniciativas, lo que se traduce en la exigencia constante de control en todos los aspectos del servicio, tales como creación de empresas, asignación de rutas, control de tarifas, y transporte informal. Lo que más preocupa puntualmente, es que a nivel de la Secretaria de Movilidad y Transporte de Palmira, y la Alcaldía misma, que desde hace dos administraciones que ha congelado la apertura de cupos para taxis.

7.6.2 Económico. Desde este ámbito, el gremio puntualmente en Palmira, enfrenta serias dificultades, primero porque para las empresas que ofrecen en el servicio de transporte es muy complicado incrementar las tarifas, se cumplieron tres años cobrando las mismas tarifas, porque la cultura del palmirano es recibir un buen servicio al menor costo posible; es difícil también conseguir conductores con el perfil idóneo para ofrecer un excelente servicio, hecho, que necesariamente afecta el mismo. Otro factor no menos importante, es que en Palmira, desde hace ya casi un lustro, se ofrece el servicio de mototaxismo, un gremio no solamente informal sino desleal, por las tarifas irrisorias que cobran. 7.6.3 Social. Culturalmente Palmira, y sus municipios circunvecinos no utilizan mucho el servicio de taxi, aunado a ello, la gente le encanta o prefiere utilizar el servicio particular de motos, y algunos casos el uso de automotores piratas. El sistema de transporte palmirano tiene muchos oferentes, pero existe un desequilibrio manifiesto entre la oferta y la demanda, porque finalmente la demanda no pasa de la potencialidad. 7.6.4 Tecnológico. En este ámbito, el sector del transporte cuenta con una tecnología aceptable, y si se quiere utilitaria, desde que se empezó a utilizar los equipos de banda ciudadana, con los radios teléfonos, el servicio se mejoró, no obstante hoy muchos países cuentan con la tecnología GPS para la ubicación exacta de los lugares de sus automotores, o por técnicas satélites, aun este tipo de tecnología por ahora es difícil utilizar. 7.6.5 Medioambiental. El gremio tiene una normatividad muy estricta en cuanto a la contaminación producida por el CO2 emanado por la combustión de los automotores, y también por la chatarrización exigida cuando los automotores han superado su vida útil. 7.7 ANÁLISIS DEL NEGOCIO 7.7.1 Análisis de la empresa. La empresa Transucol Ltda cuenta con un servicio de afiliación de vehículos que prestan servicio público a pasajeros particulares y servicio especial a entidades privadas. La empresa se ha sostenido, por el empuje de su propietario, quien desde joven se ha relacionado con el transporte intermunicipal, como quiera que hoy en día es el principal accionista de la empresa líder de este gremio llamada Coodetrans Palmira. Su vasta experiencia, su sentido social y gran compromiso con la

región, le han labrado una excelente imagen dentro del contexto palmirano. Producto de ello, es que la gente de alguna manera siente confianza con los negocios que el Dr. Ortega Samboni emprende; Transucol Ltda es reflejo de ello. 7.8 ANALISIS DE LA COMPETENCIA En el municipio de Palmira, las empresas que prestan el servicio de taxi aparte de TRANSUCOL LTDA son cinco (5) cooperativas: • Cootranspal: la más grande y antigua. Cooperativa que también brinda el

servicio de transporte especial.

• Coovipal: Cooperativa Villa de las Palmas.

• Unitax: Empresa de Transportes Unión de Taxistas S.A., la cual tiene sedes en otras ciudades tales como Cali, Tulúa y otras.

• Cooflopal: Cooperativa de Transportadores Flota Palmira Ltda. • Cooptraspal: Cooperativa que presta sus servicios en el Aeropuerto

Alfonso Bonilla Aragón de la ciudad de Palmira. Palmira cuenta con 1314 taxis que prestan el servicio de taxi, la Secretaría de Movilidad hace más de 18 años que no abre cupos para el ingreso de más automotores. Estas cooperativas tienen muchos años en el mercado, sus propietarios por lo regular fueron personas, que cuando salían pensionados se hacían a un automotor, y al ver que era buen negocio, iban ampliando el número de vehículos de su propiedad hasta conformar toda una flotilla. No obstante la congelación de los cupos desde ya casi dos décadas, estas personas supieron aprovechar la posibilidad de adquirir estos vehículos antes de presentarse esta coyuntura. Con los cupos a su haber, ellos lo que fueron renovando fue su parque automotor, por vehículos más modernos y funcionales, por eso hoy en día en la ciudad ya no se ven taxis viejos (Modelo Ford 61 o Dodge, Dacia o Renault

12) sino los famosos “ticos”, o los “huevitos” como se les conoce a estos automotores pequeños, versátiles y sobretodo muy económicos. 7.9 MATRIZ MEFE Cuadro 1. Matriz Mefe

AMENAZAS PESO RANGO DE VALOR PONDERACION

1. Facilidad en la adquisición de vehículos particulares.

0.15 2 0,3

2. Mototaxismo. 0.15 2 0.3 3. Taxis piratas. 0.10 2 0,2

4. Capacidad de la competencia para procesos de inversión.

0.20 1 0,2

TOTAL 0.60 1,00

OPORTUNIDADES PESO RANGO DE VALOR PONDERACION

1. Modificación de las leyes municipales (descongelación de

cupos). 0.10 3 0,3

2. Alianzas estratégicas. 0.12 3 0,36 3. La no existencia de una nueva

línea de producto. 0.18 4 0,72

TOTAL 0.40 1,38

SUMATORIA 1.00 2,38

RANGOS DE VALORES

Oportunidad mayor =4 Amenaza menor =2

Oportunidad menor =3 Amenaza mayor =1

Conclusiones. El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.38 nos da una idea del factor externo y es desfavorable ya que es menor a 2.5, muestra que la empresa se encuentra por debajo del promedio, lo que tangencialmente infiere que no se están aprovechando las oportunidades en forma objetiva, y en lo relativo a las amenazas, este factor es difícil de superar, porque en Palmira existe ya muy extendido la cultura de no “acatar la ley”, es decir existe un arraigo manifiesto en muchos pobladores donde la informalidad y la corrupción constituyen la forma de manejar la normatividad en cuanto a multas, comparendos, cupos de taxis, tarifas, etc. El mototaxismo, por citar la “competencia más desleal” ha sido combatido desde su aparición, hace casi una década, pero la ineficacia de los resultados, por el

Continuación Cuadro 1, Matriz Mefe

contrario hizo que esta práctica se expandiera, y hoy exista más oferentes en este negocio informal, que oferentes en la formalidad. Incluso se ha sabido de casos, donde dueños de empresas de transporte han decidido adquirir motocicletas para trabajarlas en este negocio, por considerarlo más rentable que el servicio de transporte público o especial. 7.10 MATRIZ MEFI Cuadro 2. Matriz Mefi

FORTALEZAS PESO RANGO DE VALOR PONDERACION

1. Personal calificado. 0.18 4 0,72 2. Experiencia en el sector. 0.12 4 0.48

3. Apalancamiento Financiero. 0.10 3 0.3

4. Servicio al cliente. 0.10 3 0.3 5. Horarios Flexibles y

extendidos. 0.10 3 0,3

TOTAL 0.60 2,1

DEBILIDADES PESO RANGO DE VALOR PONDERACION

1. Salarios incongruentes a las funciones.

0.06 2 0,12

2. Lealtad de los afiliados con la empresa. 0.07 2 0.14

3. Poca participación del mercado.

0.09 1 0,09

4. Falta de planeación estratégica. 0.12 1 0.12

5. Falta de estructura administrativa.

0.06 2 0,12

TOTAL 0.40 0,59

SUMATORIA 1.00 2,69

RANGOS DE VALORES

Debilidad mayor = 1 Fortaleza menor = 3

Debilidad menor = 2 Fortaleza mayor = 4

Conclusiones. La empresa posee grandes oportunidades que por falta de direccionamiento estratégico no ha sabido aprovecharlas ya que una de las mayores debilidades es la poca participación en el mercado representa una

desventaja potencial que puede ser superada con el planteamiento de estrategias que permitan generar motivación y lealtad de los afiliados ya que lo más importante para la empresa son los afiliados. 7.11 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) Para esta matriz se tuvo en cuenta los factores claves de éxito los cuales fueron sopesados dándoles una ponderación objetiva para la empresa versus sus rivales más fuertes. Cuadro 3. Matriz de perfil competitivo

TRANSUCOL COOTRANSPAL UNITAX S.A

Factores claves del éxito Peso Valor Resultado Valor Resultado Valor Resultado

1. PERSONAL COMPETENTE 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40

2. PRECIOS 0,10 2 0,20 2 0,20 1 0,10 3. CAPITAL DE

INVERSION 0,15 2 0,30 4 0,60 4 0,60

4. PLAZOS DE PAGO 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24 5. TIEMPOS DE

RESPUESTA (INQUIETUDES,QUEJAS,REQUERIMIENTO

0,09 3 0,27 1 0,09 3 0,27

6. SERVICIO AL CLIENTE 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36

7. INSTALACIONES 0,09 3 0,27 4 0,36 1 0,09

8. FLEXIBILIDAD EN HORARIOS 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16

9. LEALTAD DEL CLIENTE 0,15 1 0,15 4 0,60 2 0,30

TOTAL 1,00 2,67 3,21 2,52

Conclusiones. Los resultados dejan por evidencia que la competencia más fuerte es Cootranspal, que cuenta con valores altos, personal competente, plazos de pago y tiempos de respuesta. No obstante, Transucol aparece por encima de Unitax, otra empresa tradicional se muchos años de experiencia. Como la brecha que separa Transucol con la compañía líder del gremio de transporte público es amplia, se espera poder mejorar la gestión comercial de la empresa, para poder obtener mayores ventajas competitivas.

7.12 MATRIZ DOFA Cuadro 4. Matriz Dofa

7.12.1 Debilidades D1.Falta de gestión de marketing.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1.Capacidad de endeudamiento F2.Aportes a la sociedad, tales como patrocinio de eventos, donaciones F3.Seriedad y cumplimiento en el servicio F4. Parque automotor F6.Capital propio

D1.Falta de gestión de marketing D2.Oficina central pequeña D3. Nivel alto de deserción de afiliados D4.Falta de investigación de mercados

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

A1. Competencia desleal del mototaxismo A2. Demora o estancamiento de la política gubernamental en cuanto a la otorgamiento de licencias nuevas para taxis

F1A1 Al no tener posibilidades de enfrentar una competencia desleal como la de los carros piratas o el mototaxismo, se puede hacer inversiones en los taxis blancos, o en otras rutas Rurales. F4A2 Como el problema de la descongelación es de difícil solución, al contar con un parque de automotor se puede aprovechar para implementar nuevas rutas

D1A1. Se tiene planeado contratar vía outsourcing una agencia de marketing para que fortalezca comercialmente a la compañía

D2A1. Esta puesta en marcha la nueva oficina al norte de la ciudad con instalaciones más amplias y con una nueva imagen que podrían hacer revaluar a los afiliados a la competencia de cambiar de oferente

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

O1.Facilidad de adquisición de vehículos para incrementar el automotor O2.Posibilidad de ampliar el portafolio de servicios. O3. Aumento de tarifas taxis O4. Aumento de patrimonio

F402 Como la empresa ha demostrado seriedad y cumplimiento en su servicio puede aprovechar dicha ventaja competitiva para ingresar en nuevos servicios. F501. Como el propietario tiene parque de automotor de respaldo, podría incluso aumentarlo ostensiblemente al darse tantas facilidades del mercado para adquisición de vehículos tanto nuevos como usados

D302 No obstante exista un nivel aumentado de deserción de afiliados, se puede tomar la alternativa de ampliar el portafolio de servicios a otras rutas , de esta manera se compensa esta dificultad D403. Podría llevarse a cabo una Investigación de Mercados orientada al aprovechamiento del aumento en las tarifas

D2.Oficina central pequeña. D3. Nivel alto de deserción de afiliados. D4.Falta de investigación de mercados. 7.12.2 Oportunidades O1.Facilidad de adquisición de vehículos para incrementar el automotor. O2.Posibilidad de ampliar el portafolio de servicios con otras rutas intermunicipales. O3. Aumento de tarifas taxis. O4. Aumento del patrimonio. 7.12.3 Fortalezas F1. Capacidad de endeudamiento. F2.Aportes a la sociedad, tales como patrocinio de eventos, donaciones. F3.Seriedad y cumplimiento en el servicio. F4. Parque automotor. F6.Capital propio 7.12.4 Amenazas A1. Competencia desleal del mototaxismo. A2. Demora o estancamiento de la política gubernamental en cuanto a la otorgamiento de licencias nuevas para taxis. 7.12.5 Estrategias DA (Debilidades-Amenazas) D1A1. Se tiene planeado contratar vía outsourcing una agencia de marketing para que fortalezca comercialmente a la compañía.

D2A1. Esta puesta en marcha la nueva oficina al norte de la ciudad con instalaciones más amplias y con una nueva imagen que podrían hacer revaluar a los afiliados a la competencia de cambiar de oferente. 7.12.6 Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas) F1A1. Al no tener posibilidades de enfrentar una competencia desleal como la de los carros piratas o el mototaxismo, se puede hacer inversiones en los taxis blancos para transporte especial de ejecutivos, o en otras rutas rurales. F4A2. Como el problema de la descongelación es de difícil solución, al contar con un parque de automotor se puede aprovechar para implementar nuevas rutas. 7.12.7 Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades). F402. Como la empresa ha demostrado seriedad y cumplimiento en su servicio puede aprovechar dicha ventaja competitiva para ingresar en nuevas rutas intermunicipales. F501. Como el propietario tiene parque de automotor de respaldo, podría incluso aumentarlo ostensiblemente al darse tantas facilidades del mercado para adquisición de vehículos tanto nuevos como usados. 7.12.8 Estrategia DO (Debilidades-Oportunidades). D302 No obstante exista un nivel aumentado de deserción de afiliados, se puede tomar la alternativa de ampliar el portafolio de servicios a otras rutas, de esta manera se compensa esta dificultad. D403. Podría llevarse a cabo una Investigación de Mercados orientada al aprovechamiento del aumento en las tarifas. 7.13 ANTIGÜEDAD EN EL MERCADO Transucol Ltda lleva 18 años en el mercado a partir de su fundación en el año de 1993. Durante este tiempo ha mostrado un constante progreso en el

servicio especial pero un bajón en cuanto a sus afiliados de taxis, lo cual ha hecho que su posición en el mercado no haya crecido tanto.

7.14 MANEJO DE PROCESOS INTERNOS Transucol Ltda es una empresa que desde sus inicios ha tenido un manejo empírico en todos sus procesos. En la parte de contratación de empleados no existía un lineamiento específico, Sin embargo desde 2008 la empresa comienza un cambio para mejorar la parte de la contabilidad y capacitaciones de sus empleados. Pese a este cambio la empresa sigue presentando problemas en partes como la motivación de empleados, mercadeo y publicidad.

8. OBJETIVOS DE MARKETING

8.1 OBJETIVO GENERAL DE MARKETING

• Incrementar las ventas en un 15% en un espacio de 12 meses para el año 2013 en la ciudad de Palmira.

8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS DE MARKETING

• Alcanzar un nivel de ventas de $ 204.495.572.

• Crear estrategias de servicio que permitan Fidelizar los afiliados actuales de Transucol Ltda. • Aumentar nuestro portafolio en 2 tipos de servicios: lubriteca y serviteca. • Fortalecimiento de la marca Transucol a través de canales de comunicación

9. ESTRATEGIAS DE MARKETING

A continuación se describen las estrategias del marketing de TRANSUCOL LTDA donde se indica las tácticas por medio de la cuales se realizan las estrategias, de las tácticas se desprenden las acciones, que se meden por medio de los indicadores. Estas acciones tienen unos responsables y tienen un precio que se describe en el presupuesto. Cuadro 5. Matriz de objetivos y estrategias de marketing

OBJETIVO

ESTRATEGIA

TÁCTICA

ACCIONES

INDICADOR

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

TIEMPO

Lograr ingresos por ventas de $204.495.572 lo que representa un 15% sobre el último año.

Intensificar los esfuerzos de

marketing en los mercados internos

Publicidad en revistas como el Q´hubo y Extra, que frecuentemente son

leídos por este segmento de mercado. Publicidad estática y móvil en los mismos

automotores,

Contactar agencias publicitarias

Numero de agencias contactadas

Gerencia

$2.000.000

Marzo Junio

Septiembre Diciembre

Patrocinar eventos que este gremio por lo

regular asiste (futbol, tejo, billar, sapo, entre

otros)

Identificar eventos de este

tipo en el calendario o programarlos si es el caso

Bitácora de

programación ajustada

Gerencia

$200.000

Expandirse a nuevos mercados intermunicipales

Alianzas estratégicas con otras

microempresas para prestar nuevos servicios

Contactar dichos microempresarios

Número de acuerdos

logrados

Gerencia

$100.000

Abril Mayo

Evaluar los lineamientos y políticas internas para el

empalme

Número de lineamientos y políticas establecidos

Gerencia

$100.000

Enero Febrero

Continuación del cuadro 5.

Fidelizar los afiliados actuales de Transucol Ltda

Usar incentivos tangibles e intangibles

Identificar que tipo de incentivos son más

valoradas por nuestros clientes

Realizar entrevistas personales y encuestas

Numero de incentivos identificados

Gerencia

$350.000

Octubre

categorizar los afiliados y empleados

Número de alternativas escogidas

Gerencia

$150.000

Mejorar el

servicio al cliente

Identificar que conflictos en el servicio al cliente pueden ser resueltos

Hacer una lista de

chequeo del servicio al cliente

Número de conflictos

detectados y resueltos

Gerencia

$100.000

Febrero

Aumentar nuestro

portafolio de servicio

Mejorar la

empresa en su estructura

Adquiriendo negocios con la marca propia

(lubriteca)

Ponerlos en marcha (al servicio de los afiliados)

Número de servicios utilizados en estos nuevos negocios

propios

Gerencia

Contratación vía outsourcing

Mayo Junio

Aumentar la notoriedad de la

Fortalecer la imagen de la

empresa

Publicitar la compañía con un enfoque más

agresivo

Contactar una agencia de

marketing del sector

Número de clientes

satisfechos

Gerencia / Agencia

outsourcing

$2.000.000

Agosto

Identificar nuevos

negocios complementarios

Realizar un proceso de

benchmarking corporativo con empresas líderes del

sector

Número de prácticas

potenciales a implementar

Gerencia

$2.500.000

Noviembre Diciembre

10. PROGRAMAS DE SOPORTE AL MARKETING

10.1 WEBSITE

Crear una página web, mediante la cual, la comunidad de afiliados activos, y potenciales (no activos) y la comunidad en general, puedan interactuar virtualmente, para que pueda conocer la historia, los objetivos corporativos, la misión y la visión de la compañía y su portafolio de servicios y productos. Las páginas web son muy visitadas por toda clase de personas, lo que de alguna manera es un factor crítico de éxito, porque en la medida que la gente conozca las bondades y ventajas de la empresa, los nuevos clientes en forma inminente aparecerán. Esto es un hecho casi que garantizado, porque aun las personas de edad que suelen presentar “resistencia al cambio” ya muchos de ellos, están conscientes de la relevancia de hacer presencia activa en la red. El tener un pagina web, de igual formará permitirá prestar un mejor servicio, si se le implementa la herramienta GPS que posibilita la ubicación exacta de un vehículo en su actividad operativa. 10.1.1 Objetivo del website. Crear un dialogo abierto entre la comunidad y la compañía por medio de un proceso interactivo y retroalimentador, con el fin de ofrecer el mejor de los servicios a los afiliados en tiempo real. Hacer presencia activa en la red, ofrecen mayor valor agregado al cliente en cuanto a seguridad y logística de tiempo de servicio.

10.1.2 Matriz PHVA. Se utilizó la Matriz PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) Figura .4 Matriz PHVA

Fuente : Qué es el ciclo PHVA [en línea]. Blospot: Servicio al cliente actitud mental positiva, 2009. Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet: http://servicoalclientementepositiva.blogspot.com/2009/10/que-es-el-ciclo-phva.html El ciclo PHVA15 es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Do). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la probabilidad de éxito sea mayor. En el caso puntual de Transucol Ltda, esta herramienta se aplicó de esta manera:

15 CANTÚ, D. H. Desarrollo de una cultura de calidad. 2 ed. México: McGraw Hill, 2001. p. 342.

10.1.2.1 Planear. En este proceso se realizaran las siguientes acciones: • Se identificará todos los servicios de la compañía y su servicio principal. • Se determinará los pasos claves del proceso de afiliaciones. • Se realizará una comparación con la competencia (cooperativas y empresas privadas). 10.1.2.2 Hacer. En este proceso se realizará las siguientes acciones: • Se determinará los responsables de la ejecución de las actividades que se planearon. • Se definirá y proveerá los recursos necesarios para el cumplimiento del plan. • Se definirán los objetivos, estrategias y tácticas del plan de marketing • Se desarrollarán las acciones en el plan. • Se documentará y registrará las acciones realizadas. 10.1.2.3 Verificar. En este proceso se realizará las siguientes acciones: • Se establecerá mecanismos de seguimiento y verificación de la gestión de mercadeo. • Se documentará y registrará los resultados obtenidos, es decir, las ventas se registraran en los estados financieros. 10.1.2.4 Actuar. Se realizaran acciones correctivas ante las desviaciones observadas dentro del plan de marketing estratégico. 10.2 ESTRATEGIA FINANCIERA Emprender una campaña agresiva de gestión de marketing con el fin de aumentar las ventas de la compañía y así poder obtener mayor liquidez para la empresa.

10.3 ESTRATEGIAS DE MERCADEO • Intensificar los esfuerzos de marketing en los mercados internos. • Expandirse a nuevos mercados intermunicipales. • Usar incentivos tangibles e intangibles. • Mejorar el servicio al cliente. • Fortalecer la imagen de la compañía 10.4 ESTRATEGIA DE PROCESOS INTERNOS • Promoción de la carrera laboral del cliente interno por medio de apoyo a cursos, diplomados y programa de pregrado. • Establecimiento de indicadores de gestión para los diferentes procedimientos que se llevan cotidianamente en la compañía. • Fomentar la participación del empleado en la toma de decisiones de la compañía. 10.5 PROCESOS Para Transucol Ltda, tener su recurso humano motivado es una apuesta muy relevante, porque ellos poseen un amplio conocimiento del negocio, si bien la empresa no les puede recompensar económicamente con un incremento salarial consecuente con dicho valor agregado, si puede promover su realización profesional, apoyándoles en cursos, diplomados e incluso patrocinando un programa de pregrado. En este orden de ideas, el empoderar al empleado involucra permitir su participación en procesos claves de la empresa como la toma de decisiones gerenciales, hecho que no debe representar ningún riesgo, por el grado de apropiación y conocimiento de la empresa de estos colaboradores.

Es necesario de todas formas, implementar indicadores de gestión que permitan medir el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos, con el fin de tomar acciones correctivas que puedan revertir situaciones complejas.

11. PRESUPUESTO

En el cuadro siguiente se muestra el presupuesto de las ventas proyectadas, según los objetivos establecidos. En este cuadro se muestra el incremento de los años 2012 y 2013, teniendo como base las ventas del año 2011. Cuadro 6. Ventas proyectadas

Mes Ventas 2011 15% Ventas presupuestadas 2012 15% Ventas presupuestadas

ENERO $ 9.482.320 $ 1.422.348,00 $ 10.904.668 $ 1.635.700 $ 12.540.368

FEBERERO $ 11.822.380 $ 1.773.357,00 $ 13.595.737 $ 2.039.361 $ 15.635.098

MARZO $ 13.981.920 $ 2.097.288,00 $ 16.079.208 $ 2.411.881 $ 18.491.089

ABRIL $ 11.486.902 $ 1.723.035,30 $ 13.209.937 $ 1.981.491 $ 15.191.428

MAYO $ 12.923.016 $ 1.938.452,40 $ 14.861.468 $ 2.229.220 $ 17.090.689

JUNIO $ 11.627.465 $ 1.744.119,75 $ 13.371.585 $ 2.005.738 $ 15.377.322

JULIO $ 15.863.929 $ 2.379.589,35 $ 18.243.518 $ 2.736.528 $ 20.980.046

AGOSTO $ 12.972.615 $ 1.945.892,25 $ 14.918.507 $ 2.237.776 $ 17.156.283

SEPTIEMBRE $ 13.825.882 $ 2.073.882,30 $ 15.899.764 $ 2.384.965 $ 18.284.729

OCTUBRE $ 11.742.510 $ 1.761.376,50 $ 13.503.887 $ 2.025.583 $ 15.529.469

NOVIEMBRE $ 15.924.530 $ 2.388.679,50 $ 18.313.210 $ 2.746.981 $ 21.060.191

DICIEMBRE $ 12.974.563 $ 1.946.184,45 $ 14.920.747 $ 2.238.112 $ 17.158.860

TOTAL $ 154.628.032 $ 23.194.205 $ 177.822.237 $ 26.673.336 $ 204.495.572

Para desarrollar las estrategias propuestas, se puede observar en el cuadro siguiente, el costo individual de implementación de cada una de ellas. También hay un indicador con el cual se medirá la realización de las actividades y el responsable de hacer dicha actividad.

Cuadro 7. Totalizado de presupuesto de estrategias

OBJETIVO

ESTRATEGIA

TÁCTICA

ACCIONES

INDICADOR

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

TIEMPO

Lograr ingresos por ventas de $204.495.572 lo que representa un 15% sobre el último año.

Intensificar los esfuerzos de

marketing en los mercados internos

Publicidad en revistas

como el Q´hubo y Extra, que frecuentemente son

leídos por este segmento de mercado. Publicidad estática y móvil en los mismos

automotores,

Contactar agencias publicitarias

Numero de agencias contactadas

Gerencia

$2.000.000

Marzo Junio

Septiembre Diciembre

Patrocinar eventos que este gremio por lo

regular asiste (futbol, tejo, billar, sapo, entre

otros)

Identificar eventos de este

tipo en el calendario o programarlos si es el caso

Bitácora de

programación ajustada

Gerencia

$200.000

Expandirse a nuevos mercados intermunicipales

Alianzas estratégicas con otras

microempresas para prestar un servicio mas

amplio

Contactar microempresarios

Número de acuerdos logrados

Gerencia

$100.000

Abril Mayo

Evaluar los lineamientos y políticas internas para el

empalme

Número de lineamientos y políticas establecidos

Gerencia

$100.000

Enero Febrero

Usar incentivos

Identificar que tipo de incentivos o prebendas

Realizar entrevistas personales y encuestas

Numero de incentivos identificados

Gerencia

$350.000

Octubre

Fidelizar los afiliados actuales de Transucol Ltda.

tangibles e intangibles

son más valoradas por nuestros clientes

Categorizar los afiliados y empleados

Número de alternativas escogidas

Gerencia

$150.000

Mejorar el

servicio al cliente

Identificar que conflictos en el servicio al cliente pueden ser resueltos

Hacer una lista de

chequeo del servicio al cliente

Número de conflictos

detectados y resueltos

Gerencia

$100.000

Febrero

Aumentar

nuestro portafolio de servicio

Mejorar la

empresa en su estructura

Adquiriendo negocios con la marca propia

(lubriteca)

Ponerlos en marcha (al servicio de los afiliados)

Número de servicios utilizados en estos nuevos negocios

propios

Gerencia

Contratación vía outsourcing

Mayo Junio

Aumentar la notoriedad de la

Fortalecer la imagen de la

compañía

Publicitar la compañía con un enfoque más

agresivo

Contactar una agencia de

marketing del sector

Número de clientes

satisfechos

Gerencia / Agencia

outsourcing

$2.000.000

Agosto

Identificar nuevos

negocios complementarios

Realizar un proceso de

benchmarking corporativo con empresas líderes del

sector

Número de prácticas

potenciales a implementar

Gerencia

$2.500.000

Noviembre Diciembre

Total: Presupuesto por estrategias: $ 7.500.000

Continuación Cuadro 7, Totalizado de presupuesto de estrategias

En el cuadro siguiente se especifican los costos de implementar una página web para la empresa Transucol Ltda.

Costos de la página web

Cuadro 8. Costos página web

Descripción Costo anual

Diseño de lo pagina web $ 450.000

Dominio .com.co $ 60.000

Dominio .co $ 60.000

Renovación anual $ 150.000

Total $ 720.000

En el cuadro siguiente se muestra el total de la inversión del plan de marketing estratégico para la compañía Transucol Ltda. Cuadro 9. Total inversión plan de mercadeo Total 1 Presupuesto por estrategia $ 7.500.000

Total 2 Página web $ 720.000

Inversión total de las estrategias $ 8.220.000

Incremento ingresos (15%) al año 2013 $ 26.673.336

Inversión total de las estrategias / Incremento ingresos (15%) al año 2013 31%

Fórmula para determinar el total de la inversión porcentual:

*+,-./01+212345--/2.32-603/

*+7.-8-+210+6.-/1/15%�343ñ12013∗ 100 = 31%

$8.220.000

$26.673.336∗ 100 = 31%

*+,-./01+212345--/2.32-603/

D-+23/E.-/FEF-/2353/343ñ12013∗ 100 = 4%

$8.220.000

$204.495.572∗ 100 = 4%

Esto quiere decir que esta inversión corresponde al 36% del valor que se tiene presupuestado obtener por ingresos por ventas para el año entrante, hecho que pone de manifiesto, que de acuerdo a este proyección el retorno sobre la inversión se da en un tiempo relativamente corto.

Adicionalmente, hay que anotar de igual forma, que como una de las inversiones más altas correspondería a la implementación de una lubriteca, se decidió contratar vía outsourcing este servicio para obtener mayor eficiencia financiera.

12. CONCLUSIONES En el desarrollo de este plan estratégico de marketing se pudo apreciar en cuanto al segmento donde opera la empresa, que es muy competido y que presenta características muy particulares, donde el afiliado se inclina más por tener su vehículo donde reciban mas auxilios, que donde pueda tener respaldo para su automotor. En la ciudad de Palmira en el gremio de transporte público y especial, existen situaciones problemáticas que de ser “amenazas potenciales” pasaron a ser “realidades tangibles”, como lo fue el fenómeno del mototaxismo y la consolidación de la piratería como alternativa de transporte. Estos hechos han contribuido negativamente al gremio porque no existe una competencia libre y equitativa. Otro factor no menos relevante, y que ha afectado a todo el gremio, es la congelación de cupos para automotores de servicio público en la ciudad, si se parte de la base, que un porcentaje del portafolio de servicios de la empresa obedece a los taxis como fuente de ingreso, el no tener la posibilidad potencial de que lleguen nuevos clientes, dificulta el crecimiento y consolidación financiera de la compañía a corto y mediano plazo. Al contexto de esta realidad, el plan de marketing estratégico dejó al descubierto la posibilidad de ingresar en nuevos escenarios relacionados al transporte, ofrecer productos complementarios como seguros, ampliación del servicio a los afiliados como la lubriteca, e implementar un servicio de taxis para servicios corporativos (taxis blancos para transporte de ejecutivos de mandos superiores). La inversión inicial es un poco alta para los ingresos que se pretenden obtener, pero esto se debe a que la empresa nunca había realizado un plan estratégico de marketing y los resultados no solo se van a ver a mediano sino también a largo plazo.

13. RECOMENDACIONES

Una recomendación muy especial para la empresa, es que se lleve a cabo un seguimiento más estrecho a su gestión comercial, incluso se aconseja plantear la posibilidad de contratar un profesional en Mercadeo, que se dedique exclusivamente a realizar actividades de marketing que le permitan a la empresa estar al día con la realidad del escenario donde opera. Puesto que la comunicación es un proceso de vital importancia para las empresas, es primordial que se haga reuniones con los empleados en donde se socialice los objetivos y estrategias de la empresa. Para que así ellos puedan aportar de manera activa al cumplimiento de estos. En la realización del plan estratégico de marketing la empresa podría contar con la participación de estudiantes en práctica del área de mercadeo con el propósito de que el proyecto cuente con mano de obra calificada pero a un costo bajo.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

Anexo A. Encuesta tabulada Resultados encuesta La encuesta se realizó a 297 dueños de vehículos de servicio público los cuales tienen afiliados sus vehículos en las diferentes empresas del municipio de Palmira.

GENERO ENCUESTADOS PORCENTAJE

Femenino 33 11%

Masculino 264 89%

Total general 297 100%

De los 297 encuestados en las diferentes empresas de la ciudad de Palmira el 89% fueron hombres y el 11% mujeres lo que nos muestra que en el gremio de transporte público los hombres son más los propietarios.

EDAD ENCUESTADOS PORCENTAJE

46 o mas 153 52%

Entre 18 y 25 años 17 6%

Femenino Masculino

PORCENTAJE 11% 89%

GENERO

El rango de edad promedio de los propietarios de taxis se encuentra en 46 0 más con un 52%, seguido por el rango entre 36 y 45 años el cual tiene el 31%; lo que nos muestra que los de mayor edad son los que tienen más taxis debido a que han hecho un capital mayor a lo largo de su vida. Pregunta filtro. ¿Usted es dueño de taxi?

Etiquetas de fila SI %

Femenino 33 11%

Masculino 264 89%

46 o mas Entre 18 y

25 años

Entre 26 y

35 años

Entre 36 y

45 años

PORCENTAJE 52% 6% 11% 31%

RANGO DE EDAD

Pregunta 1. ¿Es usted la persona que labora en el vehículo?

PROPIETARIO NO PORCENTAJE SI PORCENTAJE

Femenino 31 10% 2 1%

Masculino 197 66% 67 23%

Del 89% de los hombres que son propietarios el 23% manejan su propio vehículo y el otro 66% tienen conductor, mientras que del 11% de las mujeres que son propietarias solo el 1% lo manejan y el 10% tienen conductor.

Dueño de taxi

Femenino 10% 1%

Masculino 66% 23%

Pregunta 2. ¿Dónde se encuentra afiliado su vehículo?

AFILIADO ENCUESTADOS PORCENTAJE

Cooperativa 193 65%

Empresa privada 104 35%

Aquí podemos observar que el 65% de los encuestados tienen su vehículo afiliado a cooperativa y el 35% a empresa privada lo que demuestra que los dueños prefieren cooperativa. Pregunta 3. ¿Qué tan conforme se siente con el apoyo que recibe de la empresa donde tiene afiliado su vehículo?

conforme Conforme

Ni conforme ni

desconforme Desconforme

desconforme

Cooperativa 9,1% 31,3% 22,9% 1,7% 0%

Empresa

privada 20,2% 9,1% 2,4% 3,4% 0%

Cooperativa Empresa privada

PORCENTAJE 65% 35%

Del 65% de los encuestados los cuales tienen afiliados sus vehículos a cooperativa el 9,1% se siente muy conforme, el 31% conforme, 22,9% ni conforme ni desconforme y el 1,7% desconforme. Y del 35% de los encuestados que tienen afiliados sus vehículos a empresas privadas el 20,2% se siente muy conforme, el 9,1% conforme, 2,4% ni conforme ni desconforme y el 3,4% desconforme. Pregunta 4. ¿Con que beneficios cuenta usted por parte de la empresa donde tiene inscrito el vehículo?

Apoyo con master Certificados Económicos Flexibilidad en horarios Todos

Cooperativa 5% 14% 23% 4% 18%

Empresa

privada 1% 11% 14% 9% 0%

conform

Conform

conform

desconfo

Desconf

desconfo

Cooperativa 9,1% 31,3% 22,9% 1,7% 0%

Empresa privada 20,2% 9,1% 2,4% 3,4% 0%

El 65% de los encuestados que tienen el vehículo inscrito en cooperativa el 23% afirman que tienen el beneficio económico, 14% certificados, 4% flexibilidad en horarios, 5% apoyo con master y el 18% afirman que tienen todos los beneficios. Y del 35% de los encuestados que tienen inscrito su vehículo en empresa privada el 14% afirman que tienen beneficio económico, 11% certificados, el 9% flexibilidad en horarios, 1% apoyo con master y un 0% todos. Pregunta 5. ¿Qué desventajas considera usted que tiene la empresa donde tiene inscrito su vehículo?

Auxilios

Inflexibilidad

en los

horarios

Ninguno Otro

Retraso

tramites

Serviteca

Variedad en

productos -

Almacén

Cooperativa 12,5% 18,9% 18,2% 0,3% 7,4% 0,3% 7,4%

Empresa

privada 16,5% 4,0% 7,4% 0,3% 1,7% 5,1% 0,0%

Apoyo con

master

Certificados Economicos Flexibilidad

en horarios

Cooperativa 5% 14% 23% 4% 18%

Empresa privada 1% 11% 14% 9% 0%

Se puede observar que del 65% de los que tienen inscrito su vehículo en cooperativa perciben como mayor desventaja la inflexibilidad en los horarios con un 18,9%, auxilios 12,5%, retraso en tramites 7,4%, variedad de productos 7,4%, otro 2% y un 18,2% percibe que no tiene desventajas. Y del 35% de los que tienen inscrito su vehículo en empresa privada perciben como su mayor desventaja los auxilios con un 16,5%, serviteca 5,1%, inflexibilidad en los horarios 4%, retraso en trámites 1,7% y ninguno con un 7,4%. Pregunta 6. ¿Qué característica considera más relevante para tomar la decisión de afiliar su vehículo?

CARACTERISTICA ENCUESTADOS PORCENTAJE

Atención 73 24,6%

Auxilios 99 33,3%

Ayuda en tramites 64 21,5%

Servicio de serviteca 61 20,5%

0,0%2,0%4,0%6,0%8,0%

10,0%12,0%14,0%16,0%18,0%20,0%

Auxilios Inflexibili

dad en

horarios

Ninguno Otro Retraso

tramites

Serviteca Variedad

producto

Almacen

Cooperativa 12,5% 18,9% 18,2% 0,3% 7,4% 0,3% 7,4%

Empresa privada 16,5% 4,0% 7,4% 0,3% 1,7% 5,1% 0,0%

La característica que los 297 encuestados consideran más relevante para tomar la decisión de afiliar su vehículo es los auxilios con un 33%, seguida de la atención 25%, ayuda en trámites 22% y servicio de serviteca con un 21%. Pregunta 7. ¿Qué beneficios le gustaría encontrar para su vehículo en calidad de afiliado?

BENEFICIOS ENCUESTADOS PORCENTAJE

Asesorías jurídicas 169 56,9%

Auxilios 55 18,5%

Otro 5 1,7%

Prestamos 56 18,9%

Todos 11 3,7%

Vigilancia móvil 1 0,3%

Atencion Auxilios Ayuda en

tramites

Servicio de

serviteca

PORCENTAJE 24,6% 33,3% 21,5% 20,5%

El beneficio que más les gustaría encontrar según los 297 encuestados es asesorías jurídicas con un 56,9% seguido por los préstamos con un 18,9%, auxilios 18,5%, vigilancia móvil 0,3%, otros 1,7% y todos con un 3,7%.

Asesorias

juridicas

Auxilios Otro Prestamo

Todos Vigilancia

PORCENTAJE 56,9% 18,5% 1,7% 18,9% 3,7% 0,3%

Anexo B. Modelo encuesta

EMPRESAS DE TRANSPORTE EN LA CIUDAD DE PALMIRA

Buenos días (tardes, noches) soy estudiante de la Universidad Autónoma de Occidente, en este momento me encuentro realizando una investigación sobre las empresas de transporte en la ciudad de Palmira, Por favor conteste una sola alternativa de las que se les propone:

¿Usted es dueño de taxi? SI NO

Si su respuesta es SÍ pase a la pregunta 1, de lo contrario absténgase de llenar este formulario

1. Es ud la persona que labora en el vehículo?

2. Donde se encuentra afiliado el vehículo que conduce?

Cooperativa Empresa privada Cual: ___________________

3. Que tan conforme se siente con el apoyo que recibe de la empresa donde tiene afiliado su vehículo:

Muy conforme Conforme Ni conforme, ni desconforme Desconforme Muy desconforme

4. Con que beneficios cuenta usted por parte de la empresa donde tiene inscrito el vehículo?

Económicos Certificados Flexibilidad en horarios Apoyo con master Todos

5. Que desventajas considera ud que tiene la empresa donde tiene inscrito su vehículo?

Inflexibilidad en los horarios retraso en trámites Auxilios Otro Cual: ____________

6. Que característica considera más relevante para tomar la decisión de afiliar su vehículo

Atención Auxilios Servicio de serviteca Ayuda en tramites

7. Que beneficios le gustaría encontrar para su vehículo en calidad de afiliado?

Asesorías jurídicas Préstamos Auxilios Otro Cual: __________________

DATOS PERSONALES

Nombre: _______________________________________________ Género: M F

Teléfono: ______________ Dirección: _______________________ Barrio: __________________

Edad: 18 – 25 26 – 35 36 – 45 46 o más. Placa: __________ ¡GRACIAS!

DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO...

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