Lección y Taller: SNAP

Diseño, planificación y ejecución

acelerada de

proyectos

Fabián Szulanski

Diseño, planificación y ejecución

acelerada de

proyectosIntroducción

Definiciones

Diseño: Creación del abordaje final de ejecución de un proyecto

PlanCurso de acción futura deseado

ProyectoSerie de actividades interrelacionadas que buscan cumpliruna serie de objetivos y poseen restricciones de tiempo, recursos, y calidad.

Feedback:Transmisión de información

Orígenes de

•Charrette - Metodología de diseño y planificación de proyectos urbanos

•Transferencia de la metodología a proyectos diversosde todo tipo de organizaciones

•Incorporación de herramientas adecuadas a cada clase de proyectos.

Charrette: Actividad intensiva de diseño y planificación de proyectos urbanos

Consenso

Feedback

Participacióncomunitaria

urbana

... ayudados por facilitadores de procesos grupales

Charrette: Ventajas y beneficios

•Comprime los tiempos, posibilitando que todos puedan participar, aún los niveles más altos.

•Genera consenso, alineando la cadena de valoralrededor de la misma visión.

•Esto ahorra esfuerzos en diferentes direcciones y por lo tanto minimiza el rehacer cosas del proyecto.

•Acelera la ejecución del proyecto aún antes del comienzo de su implementación.

... esto es ahorro de tiempo, recursos y dinero

Charrette: Asuntos Típicos

•FODA

•Evaluación calidad de vida

•Identificación de problemas

•Evaluación de necesidades

•Identificación y desarrollo de proyectos

Charrette: Asuntos Típicos

•Planificación estratégica

•Energizar a la comunidad

•Generación de consenso

•Construcción de la visión

•Mejorar comunicación en la comunidad

... etc etc

Origen de

Charrette

Asuntos urbanos

Maquetas y planos

Análisis tradicional

Vecindario

Toda organización

Mapas conceptualesy otras herramientas

Enfoque sistémico

Cadena de Valor

Si esto es tan bueno... Acaso no se podría... ?

Origen de

La respuesta es : SI!

= charrette +

Generalización de aplicación

Herramientas conceptualesadecuadas

Enfoque sistémico

En qué proyectos aplicar ?

•Proyectos de Empresas

•Proyectos de Gobiernos y sus dependencias

•Proyectos de ONG

•Proyectos del Entorno académico

...y en toda situación organizacional compleja

Pregunta típica

Qué ventaja posee la metodología respecto de otras metodologías de programación y

gerenciamiento de proyectos tales como Ruta Crítica, Gantt, etc ?

Respuesta• es una metodología de identificación,

priorización, planificación y ejecución acelerada de proyectos

• no es una metodología de gerenciamiento operativo de proyectos

• es un marco metodológico que no reemplaza sino que complementa. Durante la implementación de

los proyectos identificados, los mismos serán gerenciados a nivel operativo y estratégico.

Vision “binocular”•Es tan importante mantener el control operativode los proyectos a través de las herramientas clásicas como la Ruta Crítica y el Diagrama de Gantt,como complementar dicho control operativo conotras herramientas de gerenciamiento estratégico tales como el Tablero de Comando, Simulaciones porComputadora, y otras.

•Un tipo de control complementa al otro. Lo que eloperativo no hace, el estratégico lo cubre, y viceversa.

•Más hacia el final de la actividad se les entregarámaterial avanzado donde se presenta la integración de estos dos enfoques.

Pregunta típica

Qué posee de diferente esta metodología respecto de otras maneras de diseñar proyectos interdisciplinarios, participativos, intensos y de corta duración ?

Respuesta

Aunque la estructura sea parecida a la de otras metodologias participativas, fundamentalmente la dinámica grupal, el enfoque y las herramientas que se integran, son distintivas.

Etapas de

... Con la ayuda de un equipo de facilitación de procesos grupales

Dirección Equipo de Diseño

Cadena de Valor

1) Metas

2) Alineaciónde metas

3) Identificación temas clave

4) Entrevistas y priorización

5) Análisis ydiseño preliminar

6) Refinamientodel feedback

7) Reuniones derefinamiento del

diseño yplanificacion 8) Presentación

pública

TípicoHorizonte temporal

de

(fuera de escala)

tiempo

Varios mesesantes

1

Un mesantes

Acciones de comu-nicaciónprevias

Día 1

Día 2

2 6a

7 8y

Etapas

Taller: Presentación del Caso

Ha sido una destacada temporada para el consorcio de empresas Holding Ltd., el cual

está compuesto por las siguientes empresas:

•Juguetes Co. (empresa fabricante de juguetes)

•Construir Co. (empresa constructora)

•Comunicar Co. (empresa de telecomunicaciones)

Caso y Logística del taller

Una idea que viene rondando a los directores de Holding desde hace un tiempo, es la de aunar esfuerzos,

aglutinando estas tres empresas alrededor de unmegaproyecto que resalte y sinergice las fortalezas

de cada una de ellas, generando mayores beneficiospara todo el grupo empresario.

El Directorio de Holding decidió emprender el camino hacia la creación de un parque temático,

el cual hará uso intensivo de tecnología y estará dirigido a toda la familia.

Caso y Logística del taller

Para ello, se ha decidido convocar a los directoresde estas tres empresas, junto a algunos de sus colaboradores (los que logren llegar a la reunión

entre los gerentes de marketing, finanzas, ventas,recursos humanos, producción y logística).

Caso y Logística del taller

El propósito de las reuniones será el de definir una visión de conjunto,

identificar y priorizar los diferentes proyectos que deberán ser llevados a cabo para arribar a la

visión definida, y proponer estrategias, recomendaciones y planes de acción.

Caso y Logística del taller

Uds contarán con la ayuda de un experto que los asesorará sobre las mejores herramientas

a utilizar para las tareas antes descriptas, presentándoselas y explicándoles su utilidad

y manera de aplicarlas ..

Caso y Logística del taller

Cada mesa del salón agrupará un equipo de trabajo multidisciplina con exactamente los mismos roles

descriptos anteriormente: Los directores de Juguetes, Construir y Comunicar,

y los gerentes que logren asistir a la reunión,quienes trabajarán exactamente con las mismas

consignas descriptas anteriormente.

Caso y Logística del taller

Nótese que los proyectos seguramente diferiránde mesa en mesa, dependiendo de los estilospersonales de los participantes del seminario.

.

Caso y Logística del taller

Otras funciones a asignar (por lo menos una persona en cada una)

Uno de los directores deberá oficiar de Moderador / Líder de equipo (puede ser una función rotativa)

Modelizador (el que diseña utilizando las herramientas propuestas)

Archivo (el que registra lo que sucede y desarrollo,

y además lo almacena de manera ordenada)

Caso y Logística del taller

Los equipos de trabajo tendrán la posibilidad de entrevistar clientes y aliados estratégicos potenciales.

Llegado el momento de las entrevistas, dos de cadamesa irán a otra, y asumirán los roles de cliente

y aliado estratégico.

Concluídas las mismas, regresarán a sus posicionesy roles originales.

Caso y Logística del taller

Por tratarse de una iniciativa que será de alto perfil, Uds deberán presentarla en un acto público

ante la comunidad, al finalizar con su trabajo de análisis, planificación y desarrollo

de los planes anteriormente mencionados.

Esta presentación pública será llevada a caboluego del almuerzo de mañana, y será llevada a cabo

por cada equipo, presentando sus proyectos a los demás equipos.

Caso y Logística del taller

El Directorio de Holding confía en vuestra capacidad y les brinda todo su apoyo en esta iniciativa.

Buena Suerte!

Caso y Logística del taller

Relevamiento Contexto

Herramientas a utilizar:

•Plantilla de Contexto

•Diagrama del “Iceberg”

•Diagramas en función del tiempo

Evaluación del Caso: Planilla de Contexto

Plantilla de Contexto

Completar la plantilla registrandolos siguientes temas relacionadosal caso práctico :

•Factores políticos•Clima económico•Factores tecnológicos•Tendencias•Incertidumbres•Supuestas necesidades de la cadena de valor

Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg”

SUPERFICIEEVENTOS

PATRONES DECOMPORTAMIENTO

ESTRUCTURA

VISIONSISTEMICA

Intervenciones mas efectivas

(Qué pasa?)

(Qué estuvo pasando?)

(Porqué pasa?)

•Permite profundizar las hipótesis acerca de los principales asuntos que preocupan a la organización.

•Realizar la pregunta: qué estuvo pasando ?

•Preguntar “porqué” varias veces

•Utilizar el rotafolio al ir respondiendo las preguntas , dibujando las gráficas a traves del tiempo y relacionando entre sí a las variables que se crea que están generando el comportamiento observado

Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg”

Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo

tiempo

Condición

•Permiten relatar con más riqueza las hipótesis del equipo de trabajo, al describir el comportamiento dinámico de los principalesindicadores.

•Exigen tener precisión al elegir el horizontetemporal, la magnitud aproximada del eje vertical y el nivel de agregación de las variables.

•La forma de variación es lo importante, no la exactitud punto por punto.

Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo

Primer sesión de entrevistasHerramientas a utilizar:

•Diagrama en función del tiempo

•Historia de Aprendizaje

•Diagrama de Influencia

•Pareto

Primer sesión de entrevistasDiagramas en función del tiempo:

Utilizarlos tanto en la presentación de los

diferentes asuntos como en la recolección de

las opiniones de la cadena de valor

tiempo

indicador

Primer sesión de entrevistasHistorias de Aprendizaje

Opinión de integrante A decadena de valor

Opiniónespecialista 1sobre lo dichopor A

Opiniónespecialista 2sobre lo dichopor A

Primer sesión de entrevistasHistorias de Aprendizaje

•Despersonalizar: No colocar nombre y apellido, solo indicar cargo y función del integrante de la cadena de valor. Utilizar nombre ficticio de la organización propia y la del entrevistado.

•Ilustrar: Incluir diagramas en función del tiempo y diagramas de influencia en caso de considerarlo necesario

•Sintetizar: las opiniones de los especialistas

Primer sesión de entrevistasDiagramas de Influencia

CONDICION

ACCIONBRECHA

DECISION

s

o

S

S

CONDICIONINDICADOR

EFECTO

ACCIONINDUCTOR

CAUSA

O CONDICION

RECURSO

S s

PRODUCTIVIDADRECURSO

CONDICION

ACCION INFORMACIONSOBRE

CONDICION

DECISION

S

s

S

SB RS

VALORDESEADO

Diagramas de Influencia

Diagramas de Influencia

Asuntos a definir:•Fronteras: Qué incluir ?

•Nivel de agregación: individuos? Grupos ?

•Sintaxis nombres: Para una correcta interpretación

•Polaridad: Indicando lo que ocurre en el efecto ante

cambios en la causa

Diagramas de Influencia

PersonalCentro deServicios

Renuncias

OrdenesProcesadas

Capacidadde

Procesamientopor Empleado

OrdenesPendientes

Demanda

PersonalEfectivoDeseado

Diferencia

Contrataciones

Capacitación Entrenamientoen el Trabajo

-

+

++

+

+

-

+ +

-

+

Ejemplo: Centro de procesamiento de servicios

Diagramas de Influencia Ejemplo: Estrategia Sitio de Internet

Decisión deCompra “Stickiness”

Interactividad

Páginas visitadas

Atencióndel Cliente

Dinero de Inversores

Modelo de Rentabilidad

PresupuestoMarketing

Ingresosdel Site

ROI

EVA

I&DConocimiento

Tendenciasmercado

Entrenamientoen el TrabajoContrataciones

TrayectoriaAcadémica

Experiencia laboral

Calidad EquipoGerencial

DesarrolloTecnológico

DesarrolloContenido

DesarrolloDiseño Site

Calidad ExperienciaCliente

Priorización: Diagrama de Pareto

Minoría quepesa la mayoríaen importancia: PRIORIDAD

Mayoría quepesa la minoría NO SON PRIORIDADen importancia

Organizar los diferentes proyectos propuestos segúnlos pesos otorgadospor la cadena de valor en las encuestas

Análisis en equipoHerramientas a utilizar:

•Diálogo generativo

•SPOT (Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas)

•Fuerzas Competitivas (Porter)

•Paisaje Estratégico (Slywotzky)

Diálogo generativo

•Despersonalizar: Enfocarse en el asunto y no en la persona

•Expresar claramente opiniones y no realizar afirmaciones (lo verdadero para cada uno)

•Escuchar empáticamente (ponerse en el lugar del otro)

•Manejar éticamente los compromisos para la accion: pedidos, ofertas y promesas

Visión y Proyectos

Visión y Proyectos

•Utilizando el rotafolios, delinear una visión de conjunto e identificar sus subtemas.

•Colocar los proyectos según su orden de prioridad, los que conducirán hacia la visión

•Identificar los desafios y soportes más importantes.

SPOT: Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas

Matriz SPOT: Fortalezas, Problemas, Oportunidades y Amenazas

•Identificar las amenazas externas que pueden convertirse en problemas internos

•Identificar los problemas internos y convertirlosen oportunidades

•Identificar las fortalezas internas y convertirlas en oportunidades

•Identificar las oportunidades

(Completar la plantilla y realizar un breve reporte )

Paisaje Estratégico Red de relaciones

Clientes Canales Competidores Proveedores

Influenciadores Fuentes de talento

Aliados Estratégicos

Paisaje Estratégico: Red de relaciones

Identificar a todos los actores:

ClientesCanales de llegada a los mismos

Cadenas de valor competidoras por los mismos recursosProveedores importantesMedios influenciadores

Fuentes de talento profesionalAliados estratégicos

En un breve reporte, anticipar como serán las relaciones con ellos.

Plantilla de Porter: Estructura de la Industria

Plantilla de Porter: Estructura de la Industria

Identificar a los nuevos players que ingresan al mercado, a los propios players, a los substitutos, a los proveedores, asi como las tecnologías utilizadas, las tendencias, los desafíos, los productos o servicios,los canales y los mercados clave, para completar este mapa de las fuerzas competitivas.

Realicen un breve reporte de cómo imaginan uds.que interactuarán dentro de esta estructura.

Segunda sesión de entrevistasHerramientas a utilizar:

•Diagrama en función del tiempo

•Historia de Aprendizaje

•Diagrama de Influencia

•Reportes anteriormente desarrollados

Ejecución del Proyecto

Recordemos que la metodología SNAP condiciona a que la ejecución del proyecto se acelere debidoa la disminución de los re-trabajos , causados por elconsenso y feedback intensivo de la cadena de valor durante el proceso de identificación, priorización, diseño y análisis. del proyecto.

... Dicha ejecución acelerada debe ser planificada,controlada y gestionada.

Ejecución del Proyecto

A realizar Realizadas Desvíos descubiertos

Retrabajodebido a los desvíos

Este es elciclo deretrabajoque se minimiza

Ejecución del Proyecto

Herramientas utilizadas

Las herramientas que proponemos sean utilizadasen el plan y control de tiempos del proyecto son las clásicas: Diagrama de Gantt y Ruta Crítica. En la gestión, proponemos utilizar el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).También presentaremos la Plantilla de Plan de Acción

Ejecución del Proyecto

pmi.org (Project Management Institute)5campus.com (ver allí links)

bscol.com (Balanced Scorecard Collaborative)strategicsimulation.com (PA Associates)

Se les sugiere visitar los sitios en Internet:

Diagrama de Gantt

Objetivos:Linea de Tiempos preliminarEstimación de costos preliminarProceso: Agregar en 6 a 12 actividadesRealizar una lista en orden cronológicoIdentificar diferentes eventos tales como el deadline Duraciones estimadasTener en cuenta overlapsTener en cuenta restricciones fin a comienzo y fin a finDibujar DiagramaEstimar costos

Comparar:Alcance, Calidad, Tiempo y Costo e iterar si es necesario

Ruta Crítica

Objetivos:Monitorear avancePredicción de uso y gerenciamiento de recursosProceso: Identificar de 6 a 12 actividadesRealizar una lista aclarando si existen precedenciasDuraciones estimadasDibujar el diagramaFinalización temprana: Comienzo temprano + duraciónElegimos la mayor FT en caso de concurrir más de una al nodoComienzo Tardío: Finalización tardía - duraciónMargen =Ctardio - Ctemprano = Ftardio - Ftemprano

Camino crítico: Secuencia de actividades de margen = 0 Es en este camino donde se debe poner especial cuidado de no incurrir en demoras ya que se demora el proyecto.

1

2

53

4

8

9

6

7A

HEG

D

C

B K

F

MIJ

L

Cuadro de Mando Integral

Objetivos:Monitorear avance de ejecuciónConstruir, plasmar y transmitir la visión estratégica

Proceso: Identificar tema estratégicoRealizar Mapa de Objetivos estrategicosSeleccionar indicadores de performanceIdentificar sus inductoresDiseñar planes de acción

Estructura: 4 Perspectivas balanceadas:Financiera;Clientes;Procesos Internos;Aprendizaje

Plantilla de Cuadro de Mando Integral

Objetivo indic inductarget planobjetivosTema estratégico

Plantilla de Plan de Acción

Plantilla de Plan de Acción

Plasmar en esta plantilla:

•La meta del proyecto•Objetivos del proyecto•Objetivos personales•Factores de éxito•Desafíos•Equipo y recursos involucrados•Etapas del plan de ejecución

Recomendaciones

Recomendaciones

•Es importante tener en cuenta los impactosinesperados de nuestras recomendaciones.

•Evaluar corto plazo vs. largo plazo.

•Si estamos diseñando un proceso de crecimiento, identificar los factores que puedan limitarlo, y recomendar un plan que debilite a dichos factores

Asignación de Tareas

•Realizar Diagrama de Gantt del Proyecto•Seleccionar un indicador de performance de cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral•Identificar sus inductores•Diseñar un plan de acción que modifique esos inductores•Plasmar dicho plan de acción en su plantilla.•Realizar recomendaciones preliminares

Presentaciones Públicas

Se presentará a los participantes algunas técnicas que harán más

efectivas sus presentaciones.

Presentaciones Eficaces Sugerencias

•Digalo en 6 minutos•Gerenciamiento de la Atención

Dígalo en 6 minutos

•Digalo en 6 minutos (de veras)•Tema candente : El Proyecto•Refleje la opinión de su equipo acerca de dicho tema•Mencione el tema costos•Muestre material de soporte•Invite a realizar una pregunta breve

Gerenciamiento de la Atención

•Medio : Texto + Gráficas + Diagramas + Oratoria•Diseño: Atractividad visual•Contenido: Qué se dice ?•Interacción: Invitar a realizar preguntas o a opinar

Presentaciones públicas

•Los equipos seleccionados realizarán sus presentaciones públicas.

•Cada equipo dispondrá de 6 minutos exactos para su presentación, más 4 minutos para preguntas y respuestas.

Conclusiones

Flexibilidad de incorporación de herramientas

Es un marco metodológico, y no está restringido a un tipo determinado de herramientas.

Dependiendo de cada entorno, de cada asunto y de cada líder de proyecto, sepodrá incorporar las herramientas que más se adecuen a los mismos.

Importancia de los facilitadores de procesos grupales

Es un proceso en el que se llevan a cabodiversas actividades de interacciónentre grupos de personas, en las que se busca lograr consenso, y durante las quese suele aprender a raíz de las mismas actividades que se llevan a cabo.

Se hace notar lo importante que es en este contexto que haya profesionales que logren que todas estas interacciones se realicen de la manera más fluída,sinérgica y productiva posible.

Importancia de los facilitadores de procesos grupales

A largo plazo

Para proyectos plurianuales, puede realizarseun taller SNAP al comienzo de cada año.

Los grupos, tanto de la Dirección, como del grupo de Diseño, como de la Red de Valor,se disuelven al terminar cada taller , y se reconfiguran al final de cada año, para tomar control de la actividad de diseño y planificaciónal comenzar el año siguiente.

Ahora tienen Uds la posibilidad de pensaren cómo transferirán lo aprendido

a sus respectivos lugares de trabajo

Transferencia de Conocimiento

Transferencia de Conocimiento

•Escríbase una carta a Ud. mismo, donde listará tres de los aprendizajes que haya logrado durante el taller.•Debajo de cada item, escriba cómo aplicará dichos conceptos, herramientas o tips en su trabajo.•Cierre el sobre.•Abra el sobre en una semana.

.... disponen de 10 minutos

Diseño, planificación y ejecución

acelerada de

proyectos

Consultas:Fabián Szulanski

fabiansz@hotmail.com