Post on 08-Nov-2021
Diseño del direccionamiento
estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Álvaro Francisco Javier Sedano Quimbayo
Universidad EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MBA
Bogotá, Colombia
2021
Diseño del direccionamiento
estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Álvaro Francisco Javier Sedano Quimbayo
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MBA
Director (a):
JOSE LUIS NIÑO AMEZQUITA
Modalidad:
Trabajo Dirigido
Universidad EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MBA
Bogotá, Colombia
2021
Nota de aceptación
______________________________
______________________________
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______________________________
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del director del trabajo de grado
Bogotá D.C. Día - mes – año
Dedicatoria
A mi familia por ser el motor de mi vida y
apoyarme en esta nueva etapa
profesional.
A mis tutores por compartir su sabiduría y
apoyar en el desarrollo del presente
trabajo.
~ V ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Agradecimientos
Al profesor Jose Luis Niño Amézquita director del trabajo de grado por el aporte y
acompañamiento en el desarrollo del trabajo de grado.
Agradezco a Lady Katherine Moreno Gómez Gerente de MK Equipos Médicos e Insumos
SAS, por la disposición y apoyo en suministrar información y tiempo durante la elaboración
del trabajo de grado.
Agradecimiento a Jairo Rigoberto González, director de servicio técnico por el apoyo con
el estado actual del departamento de servicio.
Agradecimiento a Martha Cecilia Gómez Barrantes, Asistente de Gerencia por apoyo en
gestionar la comunicación con los departamentos de la empresa.
Agradecimiento Erika Alejandra Días, Gerente Comercial, por el acompañamiento en la
formulación de estrategias comerciales.
Agradecimiento a Carlos Javier Arévalo, Contador, por el apoyo en los procesos actuales
del departamento financiero.
Universidad Ean ~ VI ~
Resumen
El aumento poblacional en Colombia y su correlación con la prestación de servicios de
salud incrementa la usabilidad de tecnología médica, causando consumo periódico de
accesorios y consumibles para dispositivos médicos, representando una oportunidad de
negocio para MK Equipos Médicos e Insumos SAS, sin embargo enfrenta actualmente
dificultades para proyectar un crecimiento en el corto plazo, como consecuencia de no
contar con planes estratégicos, organización de procesos, entre otros factores a falta de
un direccionamiento.
Por esta razón es necesario solucionar esta problemática corporativa mediante el diseño
del direccionamiento estratégico, este requiere ser desarrollado por etapas como son:
diagnóstico actual de la empresa, definición de referentes estratégicos, diseño de
estructura organizacional por procesos y la identificación de indicadores de gestión para
su seguimiento y control. Implementando modelos de gestión como PESTEL, MMGO,
BSC, para así diagnosticar y formular las estrategias necesarias con el objetivo de sumar
valor a la empresa.
Palabras clave: Diagnóstico del Macroentorno, direccionamiento estratégico, Referentes
estratégicos, Diagnóstico de factores internos, Indicadores de gestión.
~ VII ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Abstract
The population increase in Colombia and its correlation with the provision of health services
increases the usability of medical technology, causing periodic consumption of accessories
and consumables for medical devices, representing an opportunity for MK Equipos Médicos
e Insumos SAS, however it is currently facing difficulties to project growth in the short term,
because of not having strategic plans, organization of processes, among other factors in
the absence of a direction.
For this reason, it is necessary to solve this corporate issue through the design of strategic
direction, this needs to be developed in stages such as: current diagnosis of the company,
definition of strategic references, design of the organizational structure by processes and
the identification KPI for its monitoring and control. Implementing management models such
as PESTEL, MMGO, BSC, to diagnose and formulate the necessary strategies to add value
to the company.
Keywords: Diagnosis of the Macroenvironment, strategic direction, Strategic references,
Diagnosis of internal factors, Management indicators
Universidad Ean ~ 8 ~
Tabla de contenido
Pág.
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................................................... 9
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................................... 11
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 12
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 17
2.1. OBJETIVO GENERAL.............................................................................................................................. 17
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................ 17
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. 17
4. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................................... 19
4.1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ................................................................................................................ 19
4.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 21
4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 22
4.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 24
5. MARCO INSTITUCIONAL ................................................................................................................... 26
6. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................. 32
6.1. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ..................................................................................................... 33
6.2. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ..................................................................................................... 35
6.3. BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................................................... 35
7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 37
7.1. IMPLEMENTACIÓN DE PESTEL ............................................................................................................... 37
7.2. ANÁLISIS PESTEL ............................................................................................................................... 47
7.3. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES (MMGO) .. 50
7.4. POBLACIÓN Y MUESTRA. ....................................................................................................................... 50
7.5. PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO DE DATOS ................................................................................................. 53
7.6. IMPLEMENTACIÓN BALANCED SCORECARD (BSC) ...................................................................................... 68
8. PLAN DE INTERVENCIÓN ................................................................................................................... 72
8.1. DEFINICIÓN DE NUEVOS REFERENTES ESTRATÉGICOS ................................................................................... 72
~ 9 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
8.2. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 75
8.3. PLAN ESTRATÉGICO PARA MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS. .............................................................. 79
9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ............................................................................................ 99
9.1. RECOMENDACIONES ............................................................................................................................ 99
9.2. CONCLUSIONES .................................................................................................................................100
10. REFERENCIAS ............................................................................................................................. 102
A. ANEXO. MATRIZ MMGO................................................................................................................. 108
Lista de figuras
Pág.
FIGURA 1. IMPORTACIÓN DE DISPOSITIVOS MÉDICOS PERIODO ENERO A MARZO 2020. ........................ 13
FIGURA 2. PORCENTAJE DEL GASTO DEL PIB EN SALUD. ........................................................................... 14
FIGURA 3. ÁRBOL DE PROBLEMAS MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS S.A.S. .......................................... 16
FIGURA 4. MODELO DE VALORES POR COMPETENCIAS. .......................................................................... 23
FIGURA 5. VARIABLES DE LA ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL ......................................................... 24
FIGURA 6. MERCADO DE DISPOSITIVOS EN COLOMBIA (2010 - 2019) EN KUSD. ....................................... 28
FIGURA 7. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS. .................................. 29
FIGURA 8. ORGANIGRAMA MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS. ....................................................... 30
FIGURA 9. LOGO INSTITUCIONAL MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS. .............................................. 31
FIGURA 10. MODELO PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES. ........................ 34
FIGURA 11. BALANCED SCORECARD. ........................................................................................................ 36
FIGURA 12. INGRESOS POR SERVICIOS PRESTADOS – SALUD HUMANA PRIVADA. ................................... 40
FIGURA 13. TASA DE DESEMPLEO TOTAL NACIONAL (2019 - 2021). .......................................................... 41
FIGURA 14. TASA REPRESENTATIVA DEL MERCADO (CPO / USD) 2019-2021. ........................................... 42
FIGURA 15. CANTIDAD DE AFILIADOS AL SISTEMA DE SALUD EN COLOMBIA 1995- 2020. ........................ 43
Universidad Ean ~ 10 ~
FIGURA 16. COBERTURA ASEGURAMIENTO SGSSS (%). ............................................................................. 44
FIGURA 17. INFORME INTEGRAL (MMGO) PARA MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS. ....................... 51
FIGURA 18. ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO. ................................................................................... 53
FIGURA 19. CULTURA ORGANIZACIONAL. ................................................................................................. 54
FIGURA 20. LOGISTICA. ............................................................................................................................. 56
FIGURA 21. GESTIÓN DE PRODUCCIÓN. .................................................................................................... 57
FIGURA 22. ASOCIATIVIDAD. .................................................................................................................... 58
FIGURA 23. COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN. ........................................................................................ 59
FIGURA 24. INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO. ........................................................................................... 60
FIGURA 25. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. ............................................................................. 61
FIGURA 26. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. ...................................................................................... 62
FIGURA 27. GESTIÓN DE MERCADEO. ....................................................................................................... 63
FIGURA 28. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ........................................................................................... 64
FIGURA 29. GESTIÓN FINANCIERA. ........................................................................................................... 65
FIGURA 30. GESTIÓN HUMANA. ............................................................................................................... 66
FIGURA 31. IMPORTACIONES. ................................................................................................................... 67
FIGURA 32. ESQUEMA DEL BSC. ................................................................................................................ 69
FIGURA 33. PROPUESTA DE BSC ................................................................................................................ 70
FIGURA 34. MAPA ESTRATÉGICO BSC PARA MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS. .............................. 71
FIGURA 35. MAPA DE PROCESOS DE MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS .......................................... 76
~ 11 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Lista de tablas
Pág.
TABLA 1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA. ............................................................................................... 26
TABLA 2. ANÁLISIS DE MODELO PEEST. .................................................................................................... 47
TABLA 3. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................................................ 51
TABLA 4. MODELO PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. ...................... 52
TABLA 5. COMPARATIVO MISIÓN ACTUAL – MISIÓN PROPUESTA ............................................................ 72
TABLA 6. COMPARATIVO VISIÓN ACTUAL – VISIÓN PROPUESTA .............................................................. 73
TABLA 7. COMPARATIVO VALORES ACTUALES – PROPUESTA DE VALORES .............................................. 74
TABLA 8. COMPARATIVO POLÍTICA DE CALIDAD ACTUAL – POLÍTICA DE CALIDAD PROPUESTA ............... 74
TABLA 9. PLAN ESTRATÉGICO PARA MK EQUIPOS MÉDICOS E INSUMOS SAS ........................................... 80
TABLA 10. INDICADOR GASTO OPERACIONAL .......................................................................................... 88
TABLA 11. INDICADOR MARGEN DE UTILIDAD.......................................................................................... 89
TABLA 12. INDICADOR VOLUMEN DE VENTAS .......................................................................................... 90
TABLA 13. INDICADOR CUMPLIMIENTO DE CAPACITACIONES .................................................................. 91
TABLA 14. INDICADOR CAPACIDADES DEL TALENTO HUMANO ................................................................ 92
TABLA 15. INDICADOR RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................................... 93
TABLA 16. INDICADOR SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................................................ 94
TABLA 17. INDICADOR OUTSOURCING ..................................................................................................... 95
TABLA 18. INDICADOR EXPERIENCIA DEL USUARIO .................................................................................. 96
TABLA 19. INDICADOR RETENCIÓN DE CLIENTES ...................................................................................... 97
TABLA 20. INDICADOR ATENCIÓN DE SOLICITUDES .................................................................................. 98
Universidad Ean ~ 12 ~
1. Introducción
Colombia proyecta un crecimiento poblacional del 5.59% para el 2023 según lo establece
el DANE (2020) dentro de la proyección de población en el país, como consecuencia de
este aumento poblacional se ve comprometida la capacidad actual para la prestación de
servicios salud, estos servicios cuentan con la necesidad de personal profesional en el
área de la salud como también herramientas tecnológicas para la atención de pacientes y
diagnóstico de enfermedades. Esta situación implica una necesidad en el aumento de la
base instalada de equipos médicos como también la disponibilidad de accesorios y
consumibles para garantizar una adecuada atención en los servicios de salud.
Como consecuencia de esta necesidad, la importación de dispositivos médicos, accesorios
e insumos es una prioridad para proporcionar el apoyo al sector salud. De acuerdo con el
estudio de este tipo de mercado, se realiza una evaluación de las importaciones de
dispositivos médicos, accesorios e insumos para el periodo (enero – marzo de 2020)
entendiendo que es el inicio de la emergencia sanitaria presentando un pico de inversión
para aprovisionar los servicios de salud, con esta información evidenciamos una inversión
de 302 millones de dólares para poder suplir esta necesidad de aumentar la capacidad en
tecnología médica para apoyar la misión médica frente a la emergencia de salud pública
presentada actualmente.
Para garantizar la disponibilidad de consumibles y accesorios para equipos médicos y
atendiendo el aumento en la demanda, se evidencia inversión en de 139 millones de
dólares según el estudio realizado por la ANDI (2020).
Es importante comprender que los consumibles y accesorios para dispositivos médicos
cuentan con una vida útil mucho menor que la percibida en la unidad principal, esto se
debe a su recurrente utilización por la naturaleza de su función para poder prestar la
atención de servicios de salud a los pacientes (Ministerio de la Protección Social, 2004).
Como consecuencia de su uso, entendemos que es indispensable realizar su remplazo
periódico y en algunos tipos de accesorios o consumibles, este requiere remplazo por uso
~ 13 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
de paciente, esto con la finalidad de garantizar el buen funcionamiento del dispositivo
medico como también salvaguardar la salud del paciente que está siendo atendido.
A continuación, en la Figura 1. se presenta la distribución de las importaciones de
dispositivos médicos en nuestro país, lo cual ratifica la necesidad de estas herramientas
para los profesionales de la salud, con el objetivo de atender con calidad y seguridad la
emergencia de salud pública actual.
Figura 1. Importación de dispositivos médicos periodo enero a marzo 2020.
Fuente: Elaboración propia adaptado de ANDI ( 2020, pág. 55).
Con base en las cifras de importación evidenciadas dentro de la investigación de mercado
para dispositivos médicos, se puede evidenciar el impacto de este gasto dentro del PIB, el
cual cuenta con una participación de un 0,27% del PIB nacional (ANDI, 2020). Este dato
afirma que el aumento del gasto para dispositivos médicos ratifica el compromiso del
gobierno y entes privados en salvaguardar la vida de las personas invirtiendo en
herramientas esenciales en la prestación de servicios de salud.
En la Figura 2. Se realiza la comparación del gasto en salud del PIB a nivel mundial como
referencia del comportamiento para los años de 2017- 2020.
46,1%
38,0%
12,9%
1,1%0,9% 1,1%
Accesorios y Consumibles Equipos medicos Reactivos
Medios de Cultivo Audifonos Implantes
Universidad Ean ~ 14 ~
Figura 2. Porcentaje del gasto del PIB en Salud.
Fuente: Elaboración propia a partir de OECD (2021).
Según la Figura 2, se evidencia el crecimiento en la inversión mundial de dispositivos
médicos y accesorios, generando una oportunidad de negocio atractiva y sostenible.
Ahora bien, las barreras de mercado para dispositivos médicos que aplican en Colombia
son los entes regulatorios, para este caso, el INVIMA indica que, ”Todos los dispositivos
médicos y equipos biomédicos requieren para su producción, importación, exportación,
procesamiento, envase, empaque, almacenamiento, expendio y comercialización de
registro sanitario expedido por el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos, INVIMA, previo el cumplimiento de los requisitos técnicos-científicos, sanitarios
y de calidad previstos en la normatividad sanitaria vigente” (INVIMA, 2020, pág. 1).
Otra barrera de mercado es la influencia de empresas ya posicionadas (Catalogo de las
Salud, 2020) las cuales crean fidelización de clientes y procuran desacreditar la confianza
0
2
4
6
8
10
12
14
Chile Colombia Costa Rica Alemania UK
%P
IB
2017 2018 2019 2020
~ 15 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
de los profesionales de la salud en la utilización y consumo de accesorios producidos
localmente o conocidos como producto genérico (Minsalud, 2014).
MK equipos Médicos e Insumos SAS, ingresa a competir en la categoría de accesorios y
consumibles genéricos (MK Equipos Médicos, 2020) con una proyección de crecimiento,
enfocado en cautivar clientes desatendidos en el mercado de accesorios genéricos a nivel
nacional.
Descripción del problema
MK Equipos médicos e insumos SAS se fundó con el ánimo de comercializar dispositivos
médicos en Colombia, además de prestar servicios profesionales de mantenimiento para
Cardiología y así llegar a instituciones de salud o consultorios privados de profesionales
de la salud.
Este nicho de mercado se exploró por más de 2 años, realizando visitas a médicos, clínicas
y hospitales, como resultado se encontró alta competencia con productos sustitutos.
Gracias a la labor comercial realizada, se encontró que los consumibles y accesorios para
dispositivos ya instalados y en operación, son una necesidad, cambiando así el enfoque
del portafolio de productos y fortaleciendo la oferta hacia el mercado de accesorios y
consumibles para dispositivos médicos.
Con la demanda de accesorios (ANDI, 2020), la empresa fue creciendo año tras año
logrando aumentar la base de clientes a nivel nacional, este crecimiento fue resultado de
la disponibilidad de un amplio portafolio de Accesorios y consumibles para equipo médico.
El problema que se está evidenciando actualmente en la empresa MK Equipos Médicos e
Insumos SAS, es un crecimiento empresarial no proyectado, no hay planeación previa
evidenciando una falta de direccionamiento estratégico que ayude a utilizar de una manera
óptima sus recursos financieros, tecnológicos y de talento humano, por no contar con
procesos establecidos para su operación.
A continuación, se realiza un análisis de los problemas a partir de un árbol de problemas:
Universidad Ean ~ 16 ~
Figura 1. Árbol de Problemas MK Equipos Médicos e Insumos S.A.S.
Fuente: Elaboración propia.
Pregunta de investigación
¿Puede la empresa MK Equipos Médicos e Insumos SAS mejorar su competitividad y
eficiencia a partir de la adopción de un modelo de direccionamiento estratégico?
~ 17 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
2. Objetivos
2.1. Objetivo general
Diseñar un modelo de direccionamiento estratégico para la empresa MK Equipos
Médicos e Insumos SAS.
2.2. Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico organizacional a la empresa MK Equipos Médicos e
Insumos SAS que permita conocer su situación actual e identificar sus fortalezas y
oportunidades de mejora.
• Definir los referentes estratégicos para la empresa MK Equipos Médicos e Insumos
SAS.
• Diseñar la estructura organizacional por procesos que le permita a la empresa
desarrollar sus líneas de negocio.
• Diseñar el plan estratégico para la empresa MK Equipos Médicos e Insumos SAS,
con base en el modelo CMI (Cuadro de Mando Integral).
3. Justificación
La empresa MK Equipos Médicos E insumos S.A.S. se encuentra en una situación donde
crecer ordenadamente y proyectarse a futuro no es posible dado que no cuenta con un
direccionamiento estratégico que lo fundamente y lo pueda encaminar a este crecimiento.
Sin embargo, la situación actual de la empresa ha logrado una permanencia en el
mercado por más de 10 años, obteniendo una buena reputación frente a los clientes,
generando valor con buen servicio, excelentes productos, destacándose por la atención
especializada en el asesoramiento y acompañamiento durante el proceso de adquisición
de los productos y servicios para el sector salud, como también un servicio posventa
personalizado y atendido por ingenieros capacitados con excelentes capacidades técnicas.
Universidad Ean ~ 18 ~
Esta imagen corporativa de MK Equipos Medios e Insumos S.A.S. ha logrado formar lazos
comerciales con los clientes en el largo plazo permitiendo fidelización y lealtad.
Como evidencia de una buena gestión frente al cliente, no se han tenido la necesidad de
generar estrategias o direccionamientos que permitan aprovechar las capacidades
operacionales que permitan impulsar un crecimiento gradual y planificado aprovechando
su oferta diferencial en el portafolio de productos, servicio y atención al cliente. Como
consecuencia de no tomar la ventaja competitiva y capacidades, no puede aumentar sus
alcances en extender su portafolio de productos y servicios a otros grupos de interés a
nivel nacional.
Con la finalidad de la propuesta de direccionamiento estratégico para la empresa, se
propone iniciar con la evaluación del estado actual de la empresa, lo que permitiría
permitirá evidenciar esas oportunidades de mejora, aprovechar las fortalezas existentes
con el objetivo de poder impulsar a empresa MK Equipos Médicos e Insumos SAS a un
nivel superior. Este estudio requiere de apoyo desde la junta directiva como también
gerencia general, coordinaciones de áreas y mandos medios, poder adquirir la información
pertinente durante la evaluación.
Conveniencia
De acuerdo con el incremento en la importación de dispositivos médicos y accesorios, este
mercado ofrece una oportunidad de negocio encaminado a un crecimiento de acuerdo con
los requerimientos del mercado indicado por la ANDI ( 2020). Dada la emergencia sanitaria
actual por el COVID-19, donde los accesorios y consumibles para dispositivo medico son
prioritarios para la humanidad, esto ayuda a impulsar en mayor medida su producción y
distribución (Presidencia de la República de Colombia, 2020).
Con el crecimiento de la base instalada de dispositivos médicos a nivel nacional,
incrementa solicitudes de servicio por venta en actividades de mantenimientos ya sean
correctivos, preventivos e incluso la instalación y puesta en marcha de dispositivos
médicos, logrando aprovechar esta ventaja competitiva al disponer de personal calificado
para este tipo de actividades.
Dadas las necesidades aumentar la disponibilidad de camas UCI a nivel nacional por la
emergencia sanitaria, la inversión en dispositivos médicos y accesorios en el sector salud
~ 19 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
tiene como objetivo entregar las herramientas necesarias a los profesionales de la salud
para poder mejora la atención y diagnóstico de los pacientes, permitiendo cuidar de una
manera eficaz la salud de todos los colombianos. Como resultado de estas acciones se
logrará un sistema de salud fortalecido y eficiente permitiendo encaminar estas acciones
en dirección a la reactivación económica ofreciendo un respaldo en la atención de servicios
de salud (MINSALUD, 2020).
Implicaciones prácticas
Como oportunidad de mejora para la propuesta de diseño de dirección estratégico para
MK Equipos Médicos e Insumos SAS, esta permitirá aprovechar las ventajas competitivas
con las que cuenta actualmente, incrementar y fortalecer la presencia en el mercado de
accesorios para dispositivos médicos como también aumentar sus capacidades
operacionales permitiendo atender la creciente demanda en accesorios y consumibles
para dispositivos médicos según lo evidencia Fitchsolutions (2020), esto soportado por su
esencial en la prestación de servicios de salud en el país.
Entendiendo la importancia del factor diferencial para este mercado, se espera que el
direccionamiento permitirá diseñar estrategias orientadas en alcanzar la visión corporativa
permitiendo un posicionamiento en el mercado, fidelización de nuevos clientes como
también edificar un crecimiento estructurado en el corto plazo.
El presente documento tiene como línea de investigación el modelo de trabajo dirigido y
se realizará basado en la modernización de organizaciones.
4. Marco de referencia
Como Marco teórico para la elaboración del diseño de direccionamiento estratégico para
la empresa MK Equipos Médicos e Insumos SAS, a continuación, se exponen a
continuación, fuentes de conocimiento las cuales serán el soporte académico y base de
estudio durante el desarrollo del proyecto.
4.1. El concepto de estrategia
Estrategia según, Sun Tzun (1772), explica que la victoria no se debe fundamentar en un
extermino del enemigo, o de luchar y triunfar siempre en todas batallas. La estrategia se
Universidad Ean ~ 20 ~
basa en desmantelar la conspiración, conocer los planes del enemigo además de bloquear
sus alianzas, esta analogía de batalla nos hace reflexionar en la importancia de conocer la
competencia, sus socios estratégicos y evaluar el mercado. Por otro lado, la estrategia
aprovecha el factor sorpresa, ser austero con los recursos públicos, mantener el liderazgo
y la motivación de los gurreros marcara la diferencia en el campo de batalla (Tzun, 1772)
En esta analogía se hace referencia a la motivación de los colaboradores, la buena
administración financiera como de activos tangibles e intangibles, soportados a la cabeza
de un gerente idóneo para la empresa.
Según Carl Clausewitz (2014), plantea que la estrategia hace parte fundamental de un plan
concreto donde se rige con carácter y evita distracciones. También plantea tiempo de
ejecución, lugar y recursos a utilizar. La estrategia debe ser ajustada y debe estar en
constante control.
Como aporte adicional el autor Igor Ansoff (1979) indica que toda empresa puede ser
evaluada y encajar dentro de las estrategias que se formulen, ya sea por separado o
realizando combinaciones, logrando objetivos a largo plazo. La matriz que lleva su nombre
Igor Ansoff ayuda a la toma de decisiones con respecto a expansión de la empresa,
aumento de ganancias, reducción de riesgos, incluso si esto significa disminución en las
utilidades.
La estrategia de diversificación contribuye en la creación de un plan B o última opción
donde el uso de las estrategias anteriores no logró los resultados esperados (Igor, 1979).
Según los aportes del autor Porter (1980), define la estrategia empresarial a partir de
alinear los referentes estratégicos encaminada a lograr la visión. Como aporte a la creación
de estrategia se plantean las 5 fuerzas de Porter, estas ayudan a identificar fuerzas
internas y externas a la empresa para establecer un panorama del estado actual de la
empresa con el fin de mejorar la competitividad (Porter, 2009).
La estrategia es un conjunto acciones planificadas que tienen como punto de partida
evaluaciones del estado actual, identificando oportunidades de mejora, oportunidades
logrando que los recursos de la organización trabajen en sinergia como un elemento
sistémico y complejo, logrando un desarrollo orientado a la competitividad y sumar valor
corporativo.
~ 21 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
4.2. Direccionamiento Estratégico
Como pilar en el desarrollo del objetivo general del presente trabajo de grado, se enuncia
a continuación bases teóricas en direccionamiento estratégico de autores utilizados
durante la investigación.
El direccionamiento estratégico es un proceso basado en la creación de estrategia, se
argumenta en el análisis e interpretación de las variables y factores tanto externos como
internos de la empresa y con la evaluación de estos, identificar oportunidades de mejora,
soportado en planes estratégicos sistémicos como también su plan de despliegue e
implementación para así sumar valor a la empresa (Santoyo Pinzón, 2011, pág. 18).
Por otro lado, según el autor Manuel Camacho indica que el direccionamiento estratégico
“es un enfoque gerencial que permite a la alta dirección determinar un rumbo claro y
promover las actividades necesarias para que toda la organización trabaje en la misma
dirección. Es importante destacar que cuando el autor habla de un rumbo claro, se refiere
a planes establecidos de manera formal que además sean reconocidos por todas las
personas que trabajan en la organización.” (Sandra Cristina Riascos Erazo, 2016, pág. 4)
“El direccionamiento estratégico, lo integran los principios corporativos ampliamente
conocidos como: visión y misión. Los principios corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas, que regulan la vida de una organización y que estimulan en ella el
cumplimiento de unas proyecciones preconcebidas. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto,
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional que
abona el terreno para garantizar unos resultados, además de buscar que aquellos que
conforman las organizaciones tengan oportunidades de desarrollo y emprendimiento que
finalmente generar valor para todos” (Hernández, Cardona, & Rio, 2017, pág. 16).
De acuerdo con Carolina Zuluaga, el direccionamiento estratégico es una disciplina que
integra varias estrategias, que incorporan diversas tácticas, lo que lleva a el “Planeamiento
Estratégico”, que compila a) La Estrategia Corporativa, b) La Estrategia de Mercadeo y c)
La Estrategia Operativa o de Competitividad (Zuluaga, 2012).
Referente a la teoría alrededor de la influencia y ventaja competitiva que ofrecer la
adopción de un direccionamiento estratégico y de acuerdo con los autores, se puede
Universidad Ean ~ 22 ~
concluir que este diseño ayuda a comprender la importancia de evaluar el estado actual
de la empresa, indagando desde factores que pueden impactar positiva o negativamente
la empresa desde una perspectiva de factores externos e internos los cuales nos permiten
la producción de insumos y generar una serie de estrategias y modelamientos que ayuden
a lograr la visión corporativa.
4.3. Cultura Organizacional
La cultura organizacional ayuda a las empresas a poder administrar desde un panorama
sistémico e integral el talento humano y el desarrollo sostenible de estos recursos
humanos, agregando valor ya sea a sus productos o servicios además de mantener una
responsabilidad con el ambiente laboral y comprometidos con el buen uso de los recurso
y cuidado al medio ambiente en sus procesos. La correcta implementación de la cultura
organizacional ayuda al éxito de la empresa generando un bienestar social y una
rentabilidad sostenible (Jorge Carro-Suárez, 2017).
Modelo de cultura organizacional
Un modelo de cultura organizacional ayuda a identificar como es el trabajar, convivir en
una compañía y así entender cómo funciona esta desde el ambiente laboral y tener esa
identidad corporativa con el fin de alinear los procesos en pro de los objetivos y metas
institucionales además de adaptarse a los cambios del mercado y fomentar el constante
aprendizaje con el fin de lograr un sistema social interno estable. (Jorge Carro-Suárez,
2017).
Modelo de Valores por competencias
Este modelo presentado por Cameron y Quinn, postula dos dimensiones, Flexibilidad en
contraste con la estabilidad y los valores. Para su evaluación, la primera dimensión la
estabilidad versus la flexibilidad busca hacer un contraste en la empresa donde se pueda
determinar si el orden y control son mandatorios, directa relación con la dimensión de
estabilidad y en su contraparte el dinamismo o toma de decisiones sin ninguna regla
normativa la cual se relaciona con la flexibilidad. Como segunda dimensión los valores, se
evalúa la importancia del empleado en la organización como también los procesos de la
compañía además de hace la relación o contraparte con la importancia de los clientes,
competidores y el entorno del mercado (Jorge Carro-Suárez, 2017).
~ 23 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Este modelo tiene como función la identificación de cuatro aristas dentro de la cultura de
la empresa los cuales son altamente influenciables.
Figura 4. Modelo de Valores por competencias.
Fuente: Elaboración propia a partir de Jorge Carro-Suárez (2017).
• Involucramiento, nivel de compromiso con la empresa, el empoderamiento de los
colaboradores y como estos influencian a los demás generar valor a la empresa.
• Adaptabilidad, capacidad de respuesta a cambios del entorno y la capacidad de
resiliencia que tiene la empresa.
• Misión, planteamiento de la dirección de la compañía como también el propósito.
• Conciencia, es el actuar de una empresa frente a la toma de decisiones, manejo
de conflictos, permitiendo lograra acuerdos que fortalecen los valores corporativos
(Jorge Carro-Suárez, 2017).
Entendiendo la teoría y ventajas que puede aportar la implementación y despliegue de una
cultura organizacional estas actividades descritas presentaran retos como son, resistencia
al cambio dentro del talento humano, cronogramas de capacitación a lideres de área,
estrategias de comunicación y mentoría. Requieren de la implementación de actividades
estratégicas para poder optimizar los recursos, maximizar las capacidades
organizacionales y aportar valor a la organización.
Involucramiento Adaptabilidad
Misión Conciencia
Universidad Ean ~ 24 ~
4.4. Estructura organizacional
La estructura organizacional se basa en la correcta distribución del trabajo dentro de una
organización además de la asignación de roles, alcances y responsabilidades los cuales
serán delegados para cada una de las posiciones dentro de la organización.
Esta estructura es un requerimiento para poder direccionar de una manera acertada y
efectiva todo el talento humano que se encuentra disponible dentro de la organización
(IDÁRRAGA, 2012).
Variables de la estructuración organizacional
Dentro de las variables de la estructuración organizacional y con el fin de poder determinar
la evaluación de la distribución del trabajo dentro de la organización, se presenta en la
Figura 5.
Figura 5. Variables de la estructuración organizacional
Fuente: Elaboración propia a partir de IDÁRRAGA (2012).
Estructurales De estructuraciónEstrucutra de Actividdades
CoordinaciónEspecializaciónFormalización
Departamentalización Tramo de Autoridad Toma de desiciónes
~ 25 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
• Estructurales, se refieren a cualidades de infraestructura física de la organización
donde se pueden mencionar el tamaño, cadena jerárquica y ámbito de control.
• De estructuración, esta relacionada con políticas de la compañía y las actividades
endógenas con la idea de controlar y percibir el comportamiento del individuo
dentro de la organización como la formalización y la estandarización.
• Estructura de actividades (especialización y formalización), Se encuentra
comandada por un control centralizado gerencial enmarcando en la jerarquización
para la delegación de actividades permitiendo determinar los requerimientos de
talento humano.
• Coordinación, Esta encargada de la integración de todo el sistema donde la
comunicación y la claridad en la jerarquía y responsabilidades son las piezas claves
para el funcionamiento de una estructura organizacional, la complejidad de los roles
y autoridades depende del tipo de estructura ya sea horizontal, vertical o espacial,
con esta claridad del tipo de coordinación que se aplicara, se puede garantizar el
funcionamiento y el seguimiento y control que debe tener cada posición de control
dentro de la organización.
• Especialización, es la división objetiva del trabajo, permite una asignación idónea
del rol a desempeñar permitiendo realizar tareas específicas orientando hacia la
expansión horizontal como también la supervisión vertical y la asignación de
subordinados.
• Formalización, Permite gestionar control del talento humano basado en la
implementación de empoderamiento logrando un desarrollo idóneo del rol
asignado.
• Departamentalización, Consiste en la creación del organigrama comunicando
gráficamente la jerarquización, funciones agrupaciones de departamentos entre
otros.
• Tramo de Autoridad, define la cantidad de posiciones dentro de un nivel
jerárquico.
• Toma de decisiones, la finalidad de la estructura organización es la toma de
decisiones donde se define como centralizada o descentralizada, evaluando
también la asignación de empoderamiento dependiendo del tipo (IDÁRRAGA,
2012).
Universidad Ean ~ 26 ~
5. Marco institucional
Dentro del marco institucional, se presenta a continuación en la Tabla1. Información
general de la empresa.
Tabla 1. Información de la empresa.
Nombre de la empresa MK Equipos Médicos e Insumos S.A.S.
Nit. 900456794-1
Ciudad Sopó
Departamento Cundinamarca
Dirección TRV. 6 # 6-03
Teléfono +57(1)8712827 Móvil: +573102515369
Código Actividad Económica 3250 fabricación de instrumentos,
aparatos y materiales médicos y
odontológicos (incluido mobiliario).
Web www.mkequiposmedicos.com
Fuente: Elaboración propia a partir de MK Equipos Médicos e Insumos SAS (2020)
MK Equipos Médicos e Insumos S.A.S. empresa ubicada en la ciudad de Sopó
(Cundinamarca), constituida de acuerdo con documento privado de asamblea de
accionistas del 4 de agosto de 2011, inscrita el 10 de agosto de 2011 bajo el número
01502871 del libro IX y constituida como sociedad comercial registrada ante la Cámara
de Comercio de Bogotá bajo matricula mercantil N° 02129531 del 10 de agosto de 2011,
se encuentra ubicada en el sector secundario industrial de transformación de acuerdo con
la actividad económica 3250, realizando la fabricación de su portafolio de productos para
el sector salud (MK Equipos Médicos e Insumos SAS, 2020).
Objeto Social
MK Equipos Médicos e insumos SAS tendrá como objeto principal la compra, venta,
mantenimiento, reparación, ensamble, distribución, almacenamiento, producción,
suministro, alquiler, montaje, intermediación y representación de toda clase de equipos y
aparatos electro médicos, electrónicos, mecánicos, productos farmacéuticos, Insumos y
~ 27 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
productos clínicos en el ejercicio de la profesión de Ingeniería y medicina biomédica y de
la solución y desarrollo de Software aplicables en particular en el campo de medicina y en
general, en cualquier campo de aplicación, así como todo lo relacionado con elementos
muebles y enseres, equipos de cómputo y siniestros de cualquier índole requeridos para
montaje y funcionamiento tanto administrativo como operativo de centros hospitalarios y
consultorios propios o ajenos en cualquier clase de centro de operación y tipo de actividad
empresarial y comercial., desarrolladas tanto en el sector público como privado (MK
Equipos Médicos e Insumos SAS, 2020).
El mercado de accesorios para dispositivos médicos se encuentra distribuido por tres tipos
de competidores que participan activamente en este nicho de negocio:
• Fabricantes de dispositivos médicos, para su marca, realizan la fabricación y
distribución de sus accesorios para equipos propios.
• Fabricantes extranjeros, los cuales trabajan atreves de distribuidores nacionales
(Catalogo de las Salud, 2020), ofrecen opciones genéricas de accesorios para una
amplia gama de marcas en el mercado nacional.
• Fabricantes nacionales, son empresas nacionales dedicadas a la fabricación y
ensamble de accesorios para dispositivos médicos en la categoría denominada
producto genérico, la cual pertenece la empresa MK Equipos Médicos e Insumos
SAS.
En este último caso los productos de todo el portafolio no se encuentran en la etapa de
producto terminado, por lo cual se ensamblan de acuerdo con la necesidad y tipo de
requerimiento por parte del cliente.
El proceso de fabricación ayuda a atender clientes con solicitudes de accesorios de baja
rotación o difícil acceso.
De acuerdo con estos 3 tipos de competidores enunciados anteriormente podemos
analizar las siguientes desventajas para cada uno de los casos:
Universidad Ean ~ 28 ~
• Fabricantes de dispositivos médicos, tiene la desventaja de solo ofrecer
accesorios de su propia marca y generalmente son de un valor elevado que los
otros dos tipos de competidores.
• Fabricantes extranjeros, presentan dificultades por altos volúmenes de inventario
y en muchos casos no pueden atender a pequeños clientes con productos
específicos y de baja rotación.
• Fabricantes nacionales, Presenta demora en respuesta a solicitud de mercancía
en altos volúmenes de productos, pues dada su naturaleza deben ser fabricarlos y
dependen de tiempos de producción e importación de materia prima.
El mercado mundial de dispositivos médicos en la última década ha tendido a un
incremento significativo en nuestro país como se puede analizar en la Figura 6.
Figura 6. Mercado de dispositivos en Colombia (2010 - 2019) en KUSD.
Fuente: Elaboración adaptado de ANDI (2019).
~ 29 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Lo cual nos indica que, si existe una creciente demanda de dispositivos médicos, estos
ayudaran al crecimiento del consumo de accesorios y consumibles para dispositivo médico
permitiendo atender con la mejor calidad los servicios de salud.
Por esta razón la falta del direccionamiento estratégico en MK Equipos Médicos es una
necesaria para lograr alcanzar a optimizar los recursos como también maximizar sus
capacidades operativas y lograr como resultado un mayor número de clientes del sector
salud.
Portafolio de productos y servicios de MK Equipos Médicos e Insumos SAS
El portafolio de productos y servicios por la empresa se divide en 8 grandes categorías las
cuales están representados en la Figura 7.
Figura 7. Portafolio de productos MK Equipos Médicos e Insumos SAS.
Fuente: MK Equipos Médicos e Insumos SAS (2020).
Universidad Ean ~ 30 ~
• Sensores de Pulso-Oximetría (SpO2).
• Cables y accesorios para Electrocardiograma (ECG).
• Sensores de Temperatura.
• Sensores de Presión invasiva (IBP).
• Accesorios para Presión no Invasiva (NIBP).
• Baterías (originales y genéricas).
• Repuestos (originales).
• Servicios profesionales de mantenimiento preventivo y correctivo para
dispositivos. Médicos.
Organigrama MK Equipos Médicos e Insumos SAS
A continuación, se presenta el organigrama actual de la empresa MK Equipos Médicos e
Insumos SAS.
Figura 8. Organigrama MK Equipos Médicos e Insumos SAS.
Fuente: Elaboración propia a partir de MK Equipos Médicos e Insumos SAS (2020).
JUNTA DE SOCIOS
DEPARTAMENTO COMERCIAL
VENDEDOR
DEPARTAMENTO FINANCIERO
CONTADOR
AUXILIAR CONTABLE
SERVICIO TÉCNICO
INGENIERO DE SERVICIO
TÉCNICO BIOMEDICO
GERENTEASISTENTE DE
GERENCIA
~ 31 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Referentes estratégicos
A continuación, se enuncian los referentes estratégicos que rigen actualmente la empresa
MK Equipos Médicos e Insumos S.A.S.
Misión
Trabajamos para satisfacer las necesidades del sector salud, comercializando accesorios
y servicio especializado. Trabajamos con calidad y pasión en pro de la sostenibilidad de
nuestro entorno. (MK Equipos Médicos e Insumos SAS, 2020).
Visión
En el 2022 seremos una de las tres empresas líderes en comercialización de accesorios
médicos y servicio técnico especializado. (MK Equipos Médicos e Insumos SAS, 2020).
Valores
• Promover la excelencia en el servicio.
• Asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y de la organización.
• Mejorar Continuamente.
• Proteger el ambiente.
• Garantizar la integridad física (seguridad & salud) de los colaboradores. (MK
Equipos Médicos e Insumos SAS, 2020).
Figura 9. Logo Institucional MK Equipos Médicos e Insumos SAS.
Fuente: MK Equipos Médicos e Insumos SAS (2020).
Universidad Ean ~ 32 ~
6. Diseño metodológico
El presente estudio se realizará de tipo exploratorio por lo cual se realizará un diseño
descriptivo indagando en la evaluación cualitativa de situaciones, personas, eventos,
conductas y sus manifestaciones.
Para el desarrollo se han planteado 3 etapas, las cuales tienen como objetivo obtener
información de diagnóstico inicial de la empresa, explorando macroentorno y microentorno,
aplicando las validaciones requeridas en cada una de las etapas proporcionando un marco
general situacional de la empresa.
A partir de esta información se realizará el diseño de direccionamiento estratégico para MK
Equipos Médicos e Insumos SAS. (Hernández, Cardona, & Rio, 2017).
Fuentes Primarias
Como fuentes primarias de la investigación se obtendrán a partir de los insumos resultado
de la aplicación de las metodologías como PESTEL para evaluación del Macroentorno,
además de la aplicación de la matriz MMGO evaluando el estado situación al de la
empresa.
Fuentes Secundarias
Obedece a todo el material documental compartido por parte de la empresa como también
la literatura consultada para la validación de la información y el apoyo de herramientas
tecnológicas de bases de datos.
Población y muestra del Estudio
Como población son trabajadores activos de la empresa en estudio, además se requiere
de la participación de líderes de cada uno de los departamentos descritos dentro del
organigrama actual de la empresa, por lo cual el presente estudio comprenderá la
participación de la Gerencia General, Gerente de Servicio técnico, Gerente comercial y
Gerente Financiero, Cada uno de los lideres de área aportaran la información objetiva para
cada uno de los procesos que tienen a su cargo.
~ 33 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
6.1. Evaluación de Factores Internos
El modelo de modernización para la gestión de organizaciones (MMGO), desarrollado en
la Universidad EAN (López, 2013), nos permitirá realizar un levantamiento de información
donde se involucrarán actores de la empresa como son la Gerencia General, Gerentes de
Área y mandos medios para poder desglosar y analizar la situación actual de MK Equipos
Médicos e Insumos SAS, esta metodología nos permite visualizar de manera objetiva los
siguientes componentes claves y poder determinar cuál es su estadio actual:
• Análisis del entorno
• Direccionamiento estratégico.
• Gestión de mercadeo.
• Cultura organizacional
• Estructura organizacional
• Gestión de producción
• Gestión financiera
• Gestión humana.
• Importaciones
• Logística
• Asociatividad
• Comunicación e información.
• Innovación y conocimiento
• Responsabilidad Social.
Universidad Ean ~ 34 ~
Figura 10. Modelo para la Modernización de la Gestión de Organizaciones.
Fuente: Pérez (2012).
Cada uno de estos componentes son evaluados en cuarto estadios, los cuales cuentan
con una ponderación distribuida de la siguiente forma: Estadio 1: 0-25; Estadio 2: Mayor a
25 – 50; Estadio 3: mayor a 50 – 75 y Estadio 4: mayor a 75 – 100. Además de estos
indicadores, cada estadio se divide a su interior en tres niveles I = Iniciado; D = En
Desarrollo y M = Maduración. Esta evaluación es soportada con una serie de descriptores
configurada para cada componente, donde se realizara una calificación indicando con el
número 1, el estadio y nivel correspondiente como resultado de la evaluación, con esta
información se obtiene el diagnostico general por componente y determina su estadio
general, permitiendo evidenciar los hallazgos en oportunidades de mejora y fortalezas
para la empresa, ayudando a prestar una mayor atención a los componentes que
evidencien un estadio menor (López, 2013).
~ 35 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Como resultado de esta metodología, tendremos un marco de referencia interno amplio, el
cual ayudara en el direccionamiento de la alta gerencia encaminando los resultados a la
visión corporativa, logrando una transformación basada en conocimiento, permitiendo
añadir valor para la organización como también para los stakeholders (Hernández,
Cardona, & Rio, 2017).
6.2. Evaluación de Factores Externos
Para la evaluación del el macroentorno, tendremos como base la herramienta PESTEL
(Ibarra Rosero, 2018), esta nos permitirá comprender el crecimiento o declive de un
mercado, realizando evaluación de criterios en el mercado que se encuentra la unidad de
negocio, validando las circunstancias, posiciones y dirección que tiene la organización,
como los elementos a caracterizar la influencia de factores externos ; a continuación se
presentan cada uno de sus componentes :
• Políticos - Legales
• Económicos
• Sociales
• Tecnológicos
• Ecológicos
6.3. Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan y Norton de la universidad de Harvard, en 1992, lograron revolucionar la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo que tienen como
objetivo alinear la empresa encaminada a la consecución de las estrategias del negocio,
fundamentado a través de objetivos e indicadores tangibles. Como innovación en esta
metodología fue permitir métricas sobre los intangibles como requisitos indispensables
para alcanzar los objetivos financieros (Kaplan, 2016).
Universidad Ean ~ 36 ~
Este modelo cuenta con 4 categorías las cuales nos permiten elaborar indicadores
orientados a cumplir la visión de la empresa, a continuación, en la Figura 11. se describen
las dimensiones base para la elaboración de los indicadores.
Figura 11. Balanced Scorecard.
Fuente: Elaboración adaptado de Kaplan (2016).
El BSC logra implementar las métricas necesarias con el fin de controlar un adecuado y
competitivo estado de la empresa, permitiendo una evaluación de las acciones y
estrategias corporativas actuales y encaminarlas siempre en la dirección de la visión
corporativa, con la ayuda de los indicadores, permite una toma de acciones dinámicas las
cuales pueden ser de carácter correctivas o preventivas logrando evitar un bajo
desempeño corporativo (Kaplan, 2016).
CLIENTES
FINANZAS
PROCESOS INTERNOS
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
~ 37 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Como proceso recomendado durante el desglose del Balanced Scorecard, se hacen
necesarios unos pasos generales, entendiendo la ventaja de esta metodología la cual es
ajustarse a los requerimientos de la empresa donde se realizará la investigación y
despliegue. Por ello se recomienda un primer paso de preparación, en este punto la
compañía debe analizar la unidad de negocio a intervenir teniendo en cuenta la interacción
con sus clientes, canales de distribución e indicadores financieros. Como siguiente paso
es la recolección en primera estancia de información con el método de entrevistas a
ejecutivos de la empresa, donde se pueda planear y describir aspectos como: Misión,
Visión y la estrategia empresarial; como también las tentativas en la medición del Balaced
Scorecard. Como fase final del proceso es la revisión periódica la cual puede ser definida
de manera mensual o trimestral con el ánimo de crear el informe para la alta gerencia de
cómo van las medidas adoptadas en base a las métricas aplicadas, estos informes son
solo de uso interno y manejados por la alta gerencia los cuales podrán ser divulgados
anualmente y son la base de las estrategias planteadas durante cada año (Kaplan, 2016).
7. Diagnóstico organizacional
Como herramientas de diagnóstico organizacional para la empresa MK Equipos Médicos
e Insumos SAS, se utilizará el modelo PESTEL para la evaluación del macroentorno, luego
se realizará el diagnóstico interno con la aplicación de la matriz MMGO y por último se
procederá con la aplicación de Balanced Scorecard.
A continuación, se realizará la implementación de cada herramienta.
7.1. Implementación de PESTEL
De acuerdo con la metodología de diagnóstico escogida como lo es el modelo PESTEL,
se realizará la evaluación de la empresa en su macroentorno, abarcando aspectos
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Leales.
POLÍTICOS – LEGALES
De acuerdo con las últimas elecciones presidenciales realizadas el 17 de junio de 2018,
Iván Duque fue elegido presidente de Colombia para el periodo constitucional 2018 - 2022,
Universidad Ean ~ 38 ~
con 10’398.689 votos, y un programa de gobierno basado en Legalidad, Emprendimiento
y Equidad. (Presidencia de La República, 2020).
Como medidas de protección de la salud publica causadas por la llegada el Covid-19 a
nuestro país, el gobierno colombiano declarar estado de emergencia el 17 de marzo de
2020, donde la imposición de cuarentena obligatoria a partir del 25 de marzo de 2020 tuvo
el objetivo de contener el Covid-19. (CEIC, 2020).
Como acciones frente a la crisis de salud pública, “El Gobierno del presidente Iván Duque
ha priorizado la salud de los colombianos como uno de los factores más relevantes para
construir equidad, por eso arranca el 2020 con un presupuesto de 31.8 billones de pesos,
para garantizar la salud de todos” (Presidencia de la República, 2020). Esta inversión en
el fortalecimiento del sector de la salud para los colombianos tiene como objetivo fortalecer
en el menor tiempo el sistema de salud para poder responder de la mejor manera al
inminente pico de contagio que se calcula impacte la población en el inicio del segundo
semestre del 2020.
Por esta razón, “Este presupuesto tuvo un incremento de 8,12% frente al 2019, cuando fue
de 29,5 billones de pesos. Con la actual cifra, el sector salud se convierte en uno de los de
mayores recursos, coincidiendo así con el compromiso del Gobierno Nacional de alcanzar
la equidad en salud.” (Presidencia de la República, 2020).
Además de las acciones financieras en el presupuesto para el sector salud, como medida
para mitigar el impacto de la pandemia se publican los siguientes decretos los cuales
apoyaran el fortalecimiento de herramientas necesarias para poder enfrentar la
emergencia en el sector salud:
• Decreto 438 de 19 marzo 2020, “Exención transitoria del impuesto sobre las
ventas–IVA”, El gobierno nacional permite la comercialización de 24 tipos de
dispositivos médicos exentos del impuesto IVA tanto en importación como la
comercialización a nivel nacional (MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO
PÚBLICO, 2020).
• Decreto 551 del 15 de abril de 2020, se otorga la exención del impuesto sobre las
ventas IVA, como en importación de artículos beneficiando 211 Bienes
discriminados dentro del decreto (DIAN, 2020).
~ 39 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Como consecuencia de las medidas adoptadas por la emergencia sanitaria, la restricción
de movilidad, distanciamiento social a nivel mundial impacto de forma notable la dinámica
en las importaciones, generando retrasos en las operaciones de logística, en la fabricación
y producción de materias primas baja disponibilidad. De acuerdo con las estadísticas a
partir del inicio del aislamiento obligatorio, las importaciones relacionadas a suministros
industriales presentaron variaciones importantes, para el mes de marzo cayeron -14,2%,
para el mes de abril cayeron -17,5%, para el mes de mayo cayeron -26,3%, para el mes
de junio cayeron -25,4%, Para el Mes de Junio cayeron -21,9% y Para el mes de agosto
cayeron -26,4%. (MINCOMERCIO, 2020).
Los efectos del factor Político – Legal, impactan de manera directa la permanencia en el
mercado de la empresa MK Equipo Médicos e Insumos SAS, dado que el incumplimiento
de normas o leyes implica sanciones económicas, posibles bloqueos y hasta el cierre toral
de la empresa, por otro lado la política y requerimientos que actualmente se están
presentando por la emergencia sanitaria, ratifican la importancia de organizar de una forma
más estructurada cada uno de los procesos misionales de la empresa y poder así sacar el
mayor beneficio de esta oportunidad.
ECONÓMICO
El sector económico de la salud para el 2020 presento un crecimiento importante en
relación con los demás sectores económicos, aportando a la economía nacional con un
PIB de 4.4% para el primer trimestre, este aumento es significativo a pesar de la
contracción económica a nivel nacional del -20%, estas cifras son producto de las medidas
de confinamiento declaradas por el gobierno nacional. El flujo de recursos para el sector
presentó acumulados para el mes de abril con una inversión de cerca de los 15.5 Billones
de pesos colombianos, con un incremento del 9,9% en relación con el mismo periodo del
2019, el origen de estos recursos son el 51.1% del régimen contributivo y el 48.9% restante
del subsidiado. (Sectorial, 2020).
A pesar de una mejoría en los recursos del sector salud, las medidas de confinamiento
redujeron la demanda en la prestación de servicios médicos no relacionados con el Covid-
19. Donde cerca del 70% de las IPS tuvieron que cancelar procedimientos o
intervenciones, además la ocupación de los servicios de urgencia presentaba una
Universidad Ean ~ 40 ~
ocupación del 120% y por las medidas de distanciamiento presento una reducción al 50%,
como también en los demás servicios médicos prestados por las IPS, en la Figura 12. Se
ve la variación porcentual en los ingresos por actividades de atención en salud, afectando
los ingresos operacionales y manteniendo los altos costos fijos para la prestación de
atención en salud. (Sectorial, 2020).
Figura 12. Ingresos por Servicios Prestados – Salud Humana Privada.
Fuente: Elaboración propia a partir de Sectorial (2020, pág. 7).
Como indicador económico relevante en los ingresos para el sector salud, el desempleo
impacta de manera significativa los aportes del régimen contributivo, pues con una tasa de
desempleo variable y al alza durante el aislamiento representado en la Figura 13. indicará
una reducción en los aportes de aproximadamente de 7 billones de pesos colombianos
(Sectorial, 2020).
2015 2016 2017 2018 2019 mar-19 mar-20
INDICE 77,4 85,2 89,2 94,8 100 98,5 93,6
VARIACIÓN 11,0% 10,1% 4,7% 6,3% 5,5% -5,0%
-20
0
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40
60
80
100
120
~ 41 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Figura 13. Tasa de desempleo total nacional (2019 - 2021).
Fuente: Elaboración propia a partir de Banco de la República (2021).
Por otro lado el indicador económico Tasa Representativa del Mercado (TRM), presenta
incremento significativo en relación con el comportamiento del 2019, en la Figura 14. Se
evidencia un incremento a causa del aislamiento preventivo durante la cuarentena por
Covid-19, esto impacta en la devaluación del Peso colombiano convirtiéndose en
desventaja competitiva de productos nacionales que dependen para su producción de
materia prima importada.
Como consecuencia por la baja en los precios del petróleo de referencia BRENT, este
efecto afecta la variación al alza del precio del USD, entendiendo que Colombia como país
productor de petróleo al experimentar una baja del precio del barril de la referencia BRENT
del 60% impacta la economía nacional a causa de factores como la sobre oferta de crudo
a nivel mundial además del distanciamiento social y disminución significativa en el
consumo de combustibles fósiles y derivados del petróleo.
14,40
17,27
21,38
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00%
Des
emp
leo
Fecha
Universidad Ean ~ 42 ~
Figura 14. Tasa Representativa del Mercado (CPO / USD) 2019-2021.
Fuente: Elaboración propia a partir de Banco de la República de Colombia (2021).
De acuerdo con el factor económico, los impactos resultados producto de acontecimientos
mundiales afectan notablemente el flujo de efectivo e impulsa la devaluación del peso
colombiano, este tipo de situaciones o escenarios requieren de acciones rápidas y
objetivas para poder asumir con actitud resiliente las adversidades para la empresa, esta
situación para el caso de la empresa se vio beneficiada por la necesidad del sector salud
en adquirir productos del portafolio, pero a causa de las restricciones de movilidad a nivel
mundial, la empresa se encontró en una posición de restricciones de importación de
productos y materias primas esenciales, logrando atender solamente solicitudes de
compra basado en su inventario local.
SOCIAL
Al relacionar el factor social con los servicios de salud, todos los colombianos cuentan con
este servicio como un derecho fundamental y se encuentra al alcance de todos.
$ 0,00
$ 500,00
$ 1.000,00
$ 1.500,00
$ 2.000,00
$ 2.500,00
$ 3.000,00
$ 3.500,00
$ 4.000,00
$ 4.500,00
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21
TRM
Fecha
~ 43 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Consideramos esta dimensión importante dado que la afecta directamente en la utilización
de dispositivos médicos como también sus respectivos accesorios y consumibles.
Colombia cuenta con el Sistema General del Seguridad Social en Salud (SGSSS),
dedicado a garantizar y velar por la salud de los colombianos, logrando un alto porcentaje
en la cobertura del sistema de salud, alcanzando el 98% para el año 2020.
En Colombia y de acuerdo a la ley 100 de 1993, existe una distribución para la
participación de la población en la atención de servicios de salud, representados en dos
grandes grupos, Régimen contributivo, integrado por personas que aportan un porcentaje
de sus ingresos al sistema de salud EPS y otro gran grupo se clasifica el Régimen
subsidiado donde se incluye también el régimen Especial y excepción, en este grupo se
encuentra la población vulnerable y de escasos recursos, en este caso, el gobierno
nacional contribuye con los aportes económicos para esta clasificación. (MINSALUD,
2020).
Figura 15. Cantidad de Afiliados al Sistema de Salud en Colombia 1995- 2020.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Minsalud, 2020).
-
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
# d
e P
erso
nas
Años
Universidad Ean ~ 44 ~
Ahora bien, como indicador importante en la utilización de servicios de salud, se ilustra a
continuación en la Figura 16, el porcentaje de colombianos afiliados al Sistema de Salud
desde el año 1995 -2020.
Figura 16. Cobertura aseguramiento SGSSS (%).
Fuente: Elaboración propia a partir de Minsalud (2020).
Este indicador de cobertura de aseguramiento al sistema de salud ayuda a entender el
porqué del plan de acción de incrementar la capacidad hospitalaria, donde se requiere,
incrementar el 98% la capacidad actual de Unidades de Cuidado Intensivo (UCI) (Minsalud,
2020). Como resultado del esfuerzo y lucha contra la emergencia sanitaria el gobierno
nacional para el 2021 supera la meta propuesta, alcanzando un 211 %, en el incremento
de la base instalada, lo cual se ve representado en la disponibilidad de 11.319 camas en
el territorio nacional (GOV.CO, 2021).
El impacto del factor social como macroentorno, representa una oportunidad de negocio
para MK Equipos Médicos e Insumos SAS, esto se puede deducir por las necesidades en
la prestación de servicios de salud, los cuales se ven impactados por la emergencia
sanitaria, es por esto que al incrementarse el número de usuarios en el sistema de salud,
incrementarse las solicitudes de UCI, esto impacta en el consumo y uso de tanto
accesorios para dispositivos médicos como también requerimientos de mantenimiento y
soporte. Es por esta razón que un direccionamiento estratégico para la empresa logrará
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
% d
e A
segu
ram
ien
to
Años
~ 45 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
mejorar el uso de las capacidades y recursos de la empresa como también atraer más
clientes.
TECNOLÓGICO
El factor tecnológico es indispensable a la hora de la innovación en dispositivos médicos
para el cuidado y preservación de la vida humana.
Para el sector salud es indispensable que las fábricas de dispositivos médicos sean
innovadoras en investigación y desarrollo (R&D), como ejemplo podemos nombrar la
organización MINDRAY, la cual es una marca de dispositivos médicos de origen asiático
con un presupuesto para R&D del 15% de sus utilidades netas, permitiendo impulsar la
introducción de nuevos productos en tecnología biomédica o mejorando las características
y aplicaciones de los ya existentes. Según sus últimas noticias, fundó un centro de
investigación y desarrollo en Wuhan el 20 de junio de 2020 (MINDRAY, 2020).
Por otro lado la compañía norteamericana MEDTRONIC , cuenta con una inversión en
Innovación tecnológica para dispositivos médicos de un 7,6%, enfocando sus esfuerzos
en el desarrollo de inteligencia artificial en la detección de tumores , como también el
desarrollo de nuevos productos como lo es el electrodo para el monitoreo y transmisión
de impulsos eléctricos al corazón, el cual es producto de adoptar materiales como el LaRC-
SI, desarrollado por el centro de investigación Langley de la NASA, esto nos ayuda a
comprender que la innovación es el motor en el cuidado de la salud, mejorando sus
productos.
En cuanto la relación de la evolución tecnológica en dispositivos médicos, con el Core del
negocio de MK Equipos Médicos e Insumos SAS, esta dimensión ayuda a diversificar el
portafolio de accesorios y consumibles para atender las necesidades del sector salud con
la misión de mejorar la atención de la salud pública.
Universidad Ean ~ 46 ~
AMBIENTAL
El factor ambiental nos permite crear un panorama para indagar y evaluar cual es el
impacto de las actividades desarrolladas por una empresa y estas como pueden afectar el
entorno, como puede ser los niveles de emisión de gases de efecto invernadero como lo
es el CO2, los cuales están ligados a procesos de producción de materiales e incluso el
procesos de logística y transporte, por otro lado se evalúa el impacto que puede generar
los residuos, estos pueden o no ser contaminantes por lo cual la adopción de políticas de
recuperación y aprovechamiento de materiales reciclados dentro de sus procesos de
producción permiten minimizar el impacto que estos puedan generar en el entorno
ambiental donde se ubica la empresa.
Entendiendo que, dentro de las labores realizadas en el cuidado de la salud de las
personas, los residuos generados dentro de las instituciones de salud son de alta
peligrosidad y contaminación, tanto para el medio ambiente, como para las personas que
los manipulan, estos residuos hospitalarios cuentan con procesos de Gestión Ambiental
que implementan protocolos para la disposición final de accesorios o consumibles de
dispositivos médicos.
“178 países han ratificado el Convenio de Basilea, que es el acuerdo internacional para
trabajar frente a los problemas y retos asociados de los residuos peligrosos. Colombia
suscribió el Convenio de Basilea el 22 de marzo de 1989 y lo ratificó mediante la Ley 253
de 1996” (IDEAM, 2015, pág. 10).
EL factor ambiental dentro de los alcances de la empresa, no son responsabilidad la
disposición final de estos accesorios para dispositivos médicos, para esta dimensión, la
oportunidad de mejora es mediante el direccionamiento estratégico, diseñar estrategias
que permitan optimizar procesos que impliquen impacto ambiental como lo es el transporte,
uso de energía eléctrica las operaciones entre otros. Permitiendo tanto un beneficio para
el medio ambiente como un beneficio económico en la mejor disposición de estos recursos
dentro del operación.
~ 47 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
7.2. Análisis PESTEL
Basados en la información de PESTEL (Betancourt, 2018), se realiza el análisis en del
entorno de la empresa MK Equipos Médicos e Insumos S.A.S, e identificar de forma
descriptiva los factores que pueden impactar los procesos de la empresa.
Se realiza a continuación la siguiente ponderación del impacto de cada una de las
dimensiones, asignando las siguientes calificaciones, de 1 - 5 siendo 1 un impacto Muy
negativo y 5 un impacto Muy Positivo. Con el resultado se formularán estrategias a corto,
mediano y largo plazo, que permitan contribuir con la mejora continua en el desarrollo de
las actividades comerciales de MK Equipos Médicos e Insumos S.A.S.
Tabla 2. Análisis de Modelo PEEST.
FACTOR
DETALLE
PLAZO
IMPACTO Corto
Plazo
(1 mes
o
menos)
Mediano
Plazo
(de 1 a 3
años)
Largo
Plazo
(más de
3 años)
POLÍTICO /
LEGAL
Políticas fiscales y
tributarias (reformas)
Dentro del programa de
gobierno se pueden
generar nuevas políticas
fiscales y reformas
tributarias de aplicación
inmediata
X
4
Políticas subsidiarias
para PYMES
Acceso a programas de
financiación a
emprendimientos de
PYME
X
5
Nuevas Normativas que
regulen el
funcionamiento de la
Empresa MK
Nuevas regulaciones
para la comercialización
de accesorios y
repuestos para
dispositivos médicos
por parte del INVIMA
X
1
Tratados de comercio de
actividades de
TLC de la industria de
dispositivos médicos
puede impactar el
X
5
Universidad Ean ~ 48 ~
comercialización de
dispositivos médicos
mercado en términos de
comercialización de
dispositivos médicos,
reduciendo aranceles
Situación Política Decisiones políticas en
pro de la salud de todos
los colombianos
X
5
ECONÓMICO
Crisis económica del
país
Aumento en el gasto
público por emergencia
sanitaria
X
5
Alta tasa de desempleo Dificultad en la
generación de empleo
X
3
Devaluación de la
moneda
Fluctuación de la TRM
afecta los costos de
importación
X
1
Tasa de Inflación Disminución del poder
adquisitivo del sector
Salud.
X
1
Competencia de precios Precios competitivos
que permitan una
correcta
comercialización y
distribución de los
Accesorios e insumos
para dispositivos
médicos
X
5
Créditos financieros Acceso a créditos
bancarios de pago a
largo plazo, beneficio
de taza por emergencia
económica y nuevos
planes de pagos para
obligaciones
financieras.
X
5
Impuestos
Presentación y
declaración de
impuestos definidas por
el gobierno
X
2
~ 49 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
AMBIENTAL
Calentamiento Global Políticas de impacto
ambiental que
contribuyan a la
disminución del
calentamiento global
X
5
Buen manejo de recursos
ambientales
Políticas sobre manejo
de recursos
ambientales.
X
2
Programas de Reciclaje
de Accesorios médicos
Implementación de
procesos de
recuperación de metales
y plásticos
X
4
Programa de
responsabilidad con el
medio ambiente
Políticas externas sobre
responsabilidad con el
medio ambiente
X
5
Niveles de
contaminación
Manejo de huella de
carbono a través de
transporte y logística
tercerizada y políticas
de layout
X
5
SOCIAL
Programa de
responsabilidad social
Programas internos de
responsabilidad social
que aporten a la
sociedad como
donaciones de
portafolio de productos
para mejorar la atención
de la salud a nivel
nacional.
X
5
Situaciones de orden
público
Situaciones de orden
pública, marchas,
manifestaciones, y otras
que limiten la movilidad
en las zonas de
influencia
X
3
TECNOLÓGICO
Internet Manejo de plataformas
y redes sociales como
medio publicitario
X
5
Gestión Documental Implementación de
sistemas de gestión de la
Universidad Ean ~ 50 ~
información que
permitan implementar
un Inteligencia de
negocio BI
X 5
Fuente: Adaptado de Betancourt (2018).
De acuerdo con la evaluación realizada para entender las influencias del macroentorno
durante la aplicación del modelo PESTEL, se logra materializar con investigación una
visión de cómo cada uno de estos factores pueden influir de manera positiva o negativa el
desarrollo de la actividad comercial de MK Equipos Médicos e Insumos SAS, permitiendo
producir materiales valiosos que permita aportar objetivamente en la elaboración de
estrategias para el desarrollo del direccionamiento estratégico.
7.3. Implementación del Modelo Para la Modernización
de la Gestión de las Organizaciones (MMGO)
La implementación de la herramienta MMGO nos permitirá conocer la situación actual de
la empresa MK Equipos Médicos e Insumos SAS analizando sus 15 dimensiones para
determinar los estadios en que se encuentra, identificar sus fortalezas y oportunidades de
mejora que nos ayuden a tener una visión sistémica de la organización aplicando este
diagnóstico.
7.4. Población y muestra.
Para la aplicación de la herramienta MMGO, el tipo de muestra es no probabilística, pues
requiere una evaluación de causa efecto relacionadas con la herramienta.
Como población, se requiere de colaboradores activos dentro de la empresa y que además
sean lideres de los departamentos definidos en el organigrama actual.
En la Tabla 3. Se presenta la muestra materia de estudio durante la investigación de
diagnóstico de la empresa.
~ 51 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Tabla 3. Población y Muestra
Nombre Cargo
Lady Moreno Gerente General
Erika Díaz Gerente Comercial
Jairo Gonzalez Gerente de Servicio Técnico
Javier Arévalo Contador
Fuente: Elaboración propia.
En la Figura.17. se presenta el informe integral del estado actual de la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS.
Figura 17. Informe Integral (MMGO) para MK Equipos Médicos e Insumos SAS.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
ANÁLISIS DE ENTORNO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
GESTIÓN DE MERCADEO
CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GESTIÓN PRODUCCIÓN
GESTION FINANCIERA
GESTIÓN HUMANA
EXPORTACIONES
IMPORTACIONES
LOGÍSTICA
ASOCIATIVIDAD
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
56,02
24,31
49,35
34,38
27,31
26,04
45,05
30,02
0,00
54,76
22,69
46,94
44,49
25,79
32,34
Universidad Ean ~ 52 ~
A partir de esta información se procede a determinar los estadios actuales para identificar
oportunidades de mejora y puedan ser formuladas estrategias que permitan
progresivamente escalar a estadios superiores y lograr una sana implementación de la
propuesta de direccionamiento estratégico, en la Tabla 4. se presenta su clasificación del
estadio actual de acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz MMGO.
Tabla 4. Modelo para la modernización de la gestión de las organizaciones.
Estadio 1. (1-25) Estadio 2. (26-50) Estadio 3. (51-75) Estadio 4. (75-100)
Direccionamiento
Estratégico
Gestión de Mercadeo Análisis del entorno
económico
Cultura
Organizacional
Estructura
Organizacional
Logística Gestión de
producción
Gestión Financiera Importaciones
Gestión Humana
Innovación y
Conocimiento
Asociatividad
Comunicación e
Información
Responsabilidad
Social
Fuente: Elaboración a partir de López (2013).
Según la clasificación de los percentiles encontrados en la matriz MMGO, se encuentra
como resulta que las dimensiones evaluadas en su mayoría se encuentran localizadas en
el Estadio 2. Con esta información, tenemos como punto de partida un foco de oportunidad
de mejora en las dimensiones ubicadas en el Estadio 1 con el objetivo de avanzar a
~ 53 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
estadios superiores en el corto plazo. Como también aplicar estrategias para los demás
estadios en busca de un estadio superior permitiendo un ciclo de mejora continua para la
empresa.
7.5. Procesamiento estadístico de datos
De acuerdo con la evaluación del estado actual a partir de la matriz MMGO, en la Figura
18, se presentan los resultados de las entrevistas, basadas en la matriz MMG y realizadas
con el apoyo de la Gerencia general de MK equipos Médicos e Insumos SAS, además de
la participación de los líderes de áreas involucrados, para cada una de las dimensiones
analizadas.
Figura 18. Análisis del entorno económico.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
Los componentes evaluados para el entorno económico permiten posicionarse en el
estadio 3, cuartil 51-75, resaltando su fortaleza en la comprensión del mercado donde se
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
Análisis de entorno global (Global meta)
Análisis del entorno país (Macro). Políticas…
Análisis del entorno sectorial y regional (MESO)
Análisis del entorno cercano o próximo (Grupos de interés…
Cadenas productivas y cluster *
Magnitud y comportamiento del emrcado de la cadena
Competencia/ Organizaciones similares
Producto o servicio
Precio o tarifa
41,67
45,83
41,67
83,33
83,33
58,33
41,67
33,33
75,00
Universidad Ean ~ 54 ~
desarrollan las actividades comerciales, permitiendo tener ofertas costo efectiva de dentro
del portafolio de productos y servicios, además de tener identificados los principales
competidores del sector salud, esto a permitiendo tener una propuesta diferenciadora en
la atención personalizada a necesidades específicas del mercado. Estas ventajas son
producto de la experiencia de la empresa en su trayectoria de más de 10 años.
Recomendaciones
• Asignar las tareas de análisis del entorno a personal capacitado permitiendo una
perspectiva objetiva, logrando descentralizar toda la responsabilidad principal en la
gerencia general.
• Se recomienda implementar certificación en buenas prácticas de manufactura, las
cuales ayudaran a una oportunidad en mejora de procesos dentro de las
actividades de fabricación de Accesorios para dispositivos médicos, como también
permitirá el acceso a clientes que requieran dentro de sus proveedores empresas
con certificaciones de calidad.
• Implementación de un sistema de información, el cual ayudara a generar una
centralización de la información, permitiendo una gestión documental organizada,
evitando reprocesos en la gestión documental y ayudando a generar herramientas
para la planeación de estrategias corporativas.
Figura 19. Cultura Organizacional.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
0,00 20,00 40,00 60,00
VARIABLE: LIDERAZGO
VARIABLE: PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO
VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO
VARIABLE: CREACIÓN DE UN ENTORNO VITALPARA TODOS LOS TRABAJADORES
25,00
50,00
29,17
33,33
~ 55 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Resultado
La cultura organizacional se encuentra en el estadio 2, cuartil 26-50, evidenciando una
oportunidad de mejora dado que el manejo de contratación, promoción y desarrollo de los
empleados se maneja de manera informal y centralizada en la gerencia general. Esto se
debe al pertenecer a una Pyme y no desarrollar programas de cultura organizacional
formales que mejoren las condiciones de los colaboradores y permita crear un ambiente
laboral que apoye al desarrollo eficiente de las actividades empresariales.
Recomendaciones
• Iniciar la creación del departamento de recursos humanos que tenga la responsabilidad de
adquirir el talento humano idóneo para las actividades corporativas, como también este
enfocado en el bienestar de los colaboradores.
• Realizar programas de capacitación para los colaboradores para mejorar las capacidades
profesionales, permitiendo una eficiencia en el desempeño de los roles asignados y
reflejando a nuestros clientes el compromiso de ofrecer atención de calidad con un talento
humano idóneo.
• Crear programas de bienestar de los colaboradores, los cuales ayudan a la salud
emocional y mental, permitiendo generar una cultura organizacional basada en el cuidado
del talento humano y la importancia de este.
• Mejorar los canales de comunicación para la atención a inquietudes, quejas o reclamos de
los colaboradores lo cual ayuda a tomar acciones correctivas u oportunidades de mejora
que puedan mejorar el bienestar de los colaboradores.
• Generar actividades de esparcimiento que ayuden a liberar el estrés que produce las
responsabilidades derivadas de cada uno de los roles asignados a los colaboradores,
permitiendo una pausa e inicio de actividades con mejores energías.
Universidad Ean ~ 56 ~
Figura 20. Logistica.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
El componente de logisitca se encuentra en el estadio 1, cuartil 1-25, esto evidencia una
acción importante para implementar oportunidades de mejora, se evidencia que el manejo
de la logística no cuenta con un responsable asignado, el manejo de inventario es de
manera manual y no refleja información oportuna, no cuenta con un sistema de información
que le ayude a realizar un forecast objetivo en cifras, como también no cuenta con
indicadores de inventario que permitan alertar el desabastecimiento de productos.
Recomendaciones
• Se requiere implementar un sistema de información para el manejo de inventarios
el cual permita generar alertas y poder implementar políticas de inventarios de
seguridad que ayuden a evitar un desabastecimiento, con lo cual se pueden
generar alertas para esta situación y también apoyaría la elaboración de ordenes
de abastecimiento de suministros.
• Contratar personal idóneo para el manejo de la logística o realizar una tercerización
de funciones para agilizar y mejorar el servicio apoyados con empresas
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00
VARIABLE: PLANEACIÓN LOGÍSTICA
VARIABLE: RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
VARIABLE: ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
VARIABLE: ORGANIZACIÓN
VARIABLE: CONTROL LOGÍSTICO
VARIABLE: GERENCIA DE LOGÍSTICA
VARIABLE: COMPETENCIA LOGÍSTICA
VARIABLE: INDICADORES LOGÍSTICOS
VARIABLE: SISTEMA DE INFORMACIÓN
25,00
41,67
25,00
16,67
33,33
29,17
16,67
8,33
8,33
~ 57 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
especializadas en la gestión logística y ayude a mejorar este proceso, permitiendo
un ahorro en tiempo y dinero y como resultado una mejoría en la experiencia de
nuestros clientes internos como externos.
Figura 21. Gestión de producción.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
La gestión de producción se encuentra ubicada en el estadio 2, cuartil 26-50, lo cual
evidencia un manejo de la producción de sus productos de manera informal, no cuenta con
certificaciones de calidad, a pesar de no presentar un número elevado de garantías, la
producción se realza por pedido, debido al tipo de producto especializado.
Recomendaciones
• Implementar un control de calidad certificado que ayude a mejorar los procesos de
producción, para esto es indispensable realizar la certificación en buenas prácticas
de mano factura.
• Implementar un sistema de información para el control de la producción que permita
generar reportes e indicadores de gestión para la evaluación de los procesos como
también apoyo en la toma de decisiones correctivas.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00
VARIABLE: PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE…
VARIABLE: RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE…
VARIABLE: GESTIÓN DE CALIDAD
VARIABLE: PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN O…
VARIABLE: CONTROL DE PROCESOS
VARIABLE: EL SISTEMA DE OPERACIONES
VARIABLE: DESEMPEÑO Y RESULTADO
45,83
50,00
25,00
50,00
0,00
41,67
8,33
25,00
25,00
8,33
8,33
16,67
8,33
Universidad Ean ~ 58 ~
• Implementar indicadores de producción que ayuden a generar alertas.
• Inversión de nuevas tecnologías que agilicen la producción de productos
especializados, como también eficiencia en el uso de los recursos.
Figura 22. Asociatividad.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
La asociatividad se encuentra en el estadio 2, cuartil 26-50, esto evidencia su iniciativa por
asociarse con empresas que apoyen su actividad comercial, como oportunidad de mejora
requiere implementar una cultura de Innovación que le permita generar estrategias que
sumen valor a la empresa, también cuenta con una debilidad en la tecnología actual, lo
cual requiere una inversión para mejorar sus procesos productivos y operativos.
Recomendaciones
• Establecer alianzas comerciales con empresas nacionales para poder responder
de manera oportuna a ordenes de alto volumen.
• Realizar programas de innovación que ayuden a crear estrategias que mejoren la
perestacion de los servicios y elaboración de productos.
• Se recomienda evaluar la busqueda de inversionistas que permitan incrementar
su capacidad economica y musculo financireo, permitiendo participara en
oportunidades de negocio que requieran de un apalancamiento economico para su
ejecición.
0,00 20,00 40,00 60,00
VARIABLE: GESTIÓN EN EL SECTOR Y / O EN LA…
VARIABLE: CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA
VARIABLE: FACTORES DE COMPROMISO
VARIABLE: PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD
VARIABLE: FACTORES TAMBIÉN IMPORTANTES DE…
39,58
43,75
47,22
58,33
45,83
~ 59 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Figura 23. Comunicación e información.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
El componente de comunicación se encuentra en el estadio 2, cuartil 26-50, evidenciando
una gestión informal de la comunicación, esto se presenta por ser una Pyme y no requerir
de mayores lineamientos para el manejo de información, las actas de reunión se
almacenan físicamente por lo cual el acceso es limitado a esta información, los
comunicados se hacen por el correo electrónico corporativo.
Recomendaciones
• Implementar comités de Gerencia semanales donde sean expuesto los
requerimientos de los líderes de área y se generen estrategias de mejora continua.
• Desarrollar boletines informativos internos dentro de la web corporativa que ayude
a dinamizar la información para los colaboradores.
• Creación de una intranet que permita desarrollar una gestión documental accesible
a todos los colaboradores.
0,00 20,00 40,00 60,00
VARIABLE: REUNIONES
VARIABLE: INFORMACIÓN DATOS YCONOCIMIENTO
VARIABLE: INDICADORES PRAGMÁTICOS TIC
53,89
39,10
40,48
Universidad Ean ~ 60 ~
Figura 24. Innovación y Conocimiento.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
Actualmente la innovación y conocimiento se encuentran en el estadio 1, cuartil 1-25,
evidenciando una oportunidad de mejora importante dado que presenta actualmente un
bajo conocimiento en los beneficios de la innovación, esta situación permita desplegar un
plan de introducción y trabajo para incentivar la innovación la cual ayudarían en la
generación de estrategias que apoyen el desarrollo de la misión corporativa.
Recomendaciones
• Es importante iniciar con la creación de cultura de innovación dentro de la
organización y efectuar talleres y capacitaciones que permitan socializar esta
importante herramienta de crecimiento tanto de beneficio para los colaboradores
como de la empresa permitiendo promover el empoderamiento como también
apoyar la gestión de cambio.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00
ARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACIÓN
VARIABLE: PROCESO DE INNOVACIÓN
VARIABLE: RELACIONES
VARIABLE: ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN
VARIABLE: TECNOLOGÍAS DE SOPORTE
VARIABLE: MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN
VARIABLE: CULTURA INNOVADORA
25,00
44,44
41,67
8,33
8,33
16,67
36,11
~ 61 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
• Se propone una innovación en transformación digital, permitiendo utilizar la
tecnología como aliado estratégico en la gestión de operaciones de la empresa.
• Socializar e involucrar a todo el talento humano en la participación de ideas
innovadoras en cada uno de los roles que desempeñen dentro de la organización,
generando una inclusión y valoración de ideas innovadoras, sin la restricción del
origen o cargo del colaborador.
Figura 25. Responsabilidad social empresarial.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
La responsabilidad social empresarial se encuentra en el el estadio 2, cuartil 26-50,
demuestra un desarrollo y compromiso permitiendo evidenciar una fortaleza en este
componente basado en su preocupación por atender los grupos de interés, permitiendo
desarrollar políticas de ética en el desarrollo de todas las actividades empresariales, es por
esto por lo que se resaltan los acuerdos de confidencialidad de la información con todos
los colaboradores.
Recomendaciones
• Implementar gestión de documental, basado en la implementación de una intranet
que apoye a mantener la información disponible a todos los colaboradores logrando
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00
VARIABLE: POLÍTICA AMBIENTAL
VARIABLE: PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
VARIABLE: POLÍTICAS DE INVERSIÓN SOCIAL
VARIABLE: POLÍTICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCIÓN
VARIABLE: SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
VARIABLE: ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO…
VARIABLE: REGISTROS Y DOCUMENTOS
33,33
29,17
33,33
30,56
37,50
29,17
33,33
Universidad Ean ~ 62 ~
una accesibilidad oportuna permitiendo minimizar el manejo de información manual
y así se logra mantener y garantizar la y disminuir reprocesos que entorpecen la
misión de la empresa.
• Desarrollar talleres y evaluación del entendimiento de la ética desde el punto de
vista de la misión de la empresa ya que se enfoca en salvaguardar la vida de las
personas, es por esto por lo que reforzar los valores corporativos son una tarea de
seguimiento y control
Figura 26. Direccionamiento estratégico.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
El direccionamiento estrategico se encuentra ubicado en el estadio 1, cuartil 1-25,
presentando una oportunidad de mejora importante y que requiere una priorización para
realizar actividades de su fortalecimiento y proyección a estadios superiores
progresivamente, como consecuencia la planeación y formulación de estrategias son
desarrolladas de manera centralizada y asignadas como responsabilidad solamente a la
Gerencia general, por otro lado el desarrollo de evaluación de proyectos se realiza de
manera informal, no se cuenta con un director de proyectos como tampoco existe un
modelo de indicadores que lo respalden, en cuanto los referentes estratégicos, estos no
cuentan con una comunicación a todos los niveles de la empresa permitiendo
interpretaciones subjetivas por los colaboradores.
0,00 20,00 40,00 60,00
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
SISTEMA DE FINALIDADES (Misión, Visión yObjetivos)
VALORES CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS
13,89
25,00
44,44
13,89
~ 63 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Recomendaciones
• Desarrollar talleres de socialización de los referentes estratégicos que ayuden a
encaminar a los colaboradores en la dirección correcta hacia la visión corporativa.
• Asignar personal idóneo que sea de apoyo para la gerencia y puedan asesorar en
acciones de planteamiento de estrategias corporativas permitiendo evaluar de la
mano de expertos las ideas de proyectos de mejora y mantenerlas basadas y
soportadas dentro de los objetivos empresariales.
• Incentivar y promover políticas de innovación las cuales tengan como foco
involucrar la participación de todos los colaboradores de la empresa, generando
estrategias como son la ceración de un programa de incentivos que permitan
brindar reconocimiento económico y oportunidades de crecimiento personal y
laboral para todos los colaboradores, generando así un entorno laboral saludable
que permite la inclusión y empoderamiento de sus colaboradores.
Figura 27. Gestión de mercadeo.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO…
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica…
ESTRATEGIAS DE VENTAS
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y…
100,00
50,00
8,33
58,33
58,33
75,00
33,33
25,00
30,95
54,17
Universidad Ean ~ 64 ~
Resultado
La gestión de mercadeo se enuentra situada en el estadio 2, cuartil 26-50, esto ratifica la
rentabilidad en el ejercicio comercial de la empresa conociendo claramente el mercado
objetivo, se encuentra una oportunidad de mejora en la creación de estrategias de ventas
y ampliación del mercado objetivo, evidenciándose en la necesidad de estudios de
mercado.
Recomendaciones
• Buscar la tercerización de los estudios de mercado con empresas de mayor
experiencia y así reducir el costo de la creación de un cargo para dicha actividad.
• Enfocar los esfuerzos de promoción y fidelización de clientes mediante la
Implementación de estrategias basadas en el mercadeo digital, aprovechado el
crecimiento de este canal de promoción.
• Crear espacios de comunicación directa con el equipo comercial y en compañía de
la gerencia donde se puedan agendar reuniones semanales que permitan realizar
la validación de estado actual de los proyectos comerciales como también propiciar
un espacio de debate para la lluvia de ideas comerciales que permitan generar
nuevas estrategias de mercadeo.
Figura 28. Estructura organizacional.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00
PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA
MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA
COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA
COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA
55,56
8,33
16,67
66,67
8,33
8,33
~ 65 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Resultado
La estructura organizacional se encuentra en el estadio 2, cuartil 26-50, presentando una
estructura jerarquía vertical básica donde se recarga gran responsabilidad sobre la
gerencia general.
Actualmente no cuenta con procesos estandarizados para la asignación de roles donde
se tenga documentado el manual de funciones para los colaboradores.
Como dato a resaltar es la capacidad del talento humano con el que cuenta la empresa lo
cual permite el desarrollo de la actividad corporativa de una forma estable.
Recomendaciones
• Realizar una gestión documental que permita la estandarización de manuales de
funciones para los roles dentro de la empresa.
• Modernizar la estructura jerárquica a una estructura por procesos la cual permita
desarrollar las capacidades operacionales y aclarar cuál es la participación de cada
rol dentro de la operación.
Figura 29. Gestión financiera.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00
INVERSIÓN
FINANCIACIÓN
RENTABILIDAD
INFORMACIÓN
INSTRUMENTOS
PROCESOS
33,33
66,67
55,56
33,33
46,88
34,52
Universidad Ean ~ 66 ~
Resultado
La gestión financiera se encuentra en el el estadio 2, cuartil 26-51, evidenciando un manejo
responsable de los recursos de la empresa, cuenta con una cartera saludable y una gestión
de financiación para los clientes adecuada, cuenta con un sistema contable acorde a las
necesidades de la organización.
Recomendaciones
• Implementar una transformación digital que permita integrar la información contable
con la toma de decisiones empresariales las cuales permiten entender el estado de
liquidez de la empresa.
Figura 30. Gestión humana.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
El comoponente de gestión humana se encuentra en el estadio 2, cuartil 26-50, donde
podemos resaltar el trabajo en pro del cuidado de los colaboradores promoviendo el uso
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H.
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
CAPACITACIÓN
ENTRENAMIENTO
PROMOCIÓN
EVALUACIÓN DE DESARROLLO
COMPENSACIÓN
BIENESTAR SOCIAL
MANEJO LABORAL
SALUD OCUPACIONAL
37,50
20,83
27,78
58,33
44,44
33,33
27,08
22,22
8,33
33,33
22,92
13,33
20,83
50,00
~ 67 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
adecuado de sus elementos de protección personal para el desarrollo de las actividades,
el proceso de selección de nuevo personal es estricto dadas las exigencias y capacidades
que se requieren. Como oportunidad de mejora es importante generar un plan de
promociones internas que ayuden a incentivar el desarrollo laboral de los colaboradores.
Recomendaciones
• Programas de capacitación trimestrales para socializacion de nuevos proceso o
tecnologias.
• Fomentar politicas de salario emocional que ayuden al colaborador compartir con
sus seres queridos.
• Crear programas de integración interna para los colaboradores, que permitan
fortalecer las relaciones internas y fortalecer la comunicación.
Figura 31. Importaciones.
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).
Resultado
El componente de Importaciones se encuentra en el estadio 3, cuartil 51-75, se evidencia
una experiencia en el campo, logrando contar con un operador logístico internacional que
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00
IMPORTACIÓN JUSTO A TIEMPO
CONTROL DE CALIDAD A LAS IMPORTACIONES
NORMAS TÉCNICAS
ANÁLISIS DE PROVEEDORES
POLÍTICA DE IMPORTACIONES. TRÁMITES
LOGÍSTICA DE IMPORTACIÓN
FLUJOS DE INFORMACIÓN Y CONTROL
70,83
62,50
50,00
50,00
58,33
58,33
33,33
Universidad Ean ~ 68 ~
cumple con las exigencias gubernamentales, como también comprometido en el
cumplimiento de tiempos y procesos de aduanas. Esto permite mantener una
disponibilidad de materia prima adecuada para atender la operación en la producción.
Recomendaciones
Durante el desarrollo de las encuestas de diagnóstico con la metodología MMGO, se logró
tener un marco general del estado actual de la empresa permitiendo evaluar cada uno de
los componentes propuestos y determinar para cada uno cual es el estadio actual,
permitiendo con la ayuda esta información se realizó una serie de recomendaciones que
permitirán avanzar a estadios superiores, logrando la modernización y mejora continua de
la empresa. Es importante proyectar la implementación de un sistema de información el
cual puede estar ligado a un modelo ERP que ayude a la gestión digital de la información,
este factor de manejo informal de la información se evidencio que es una práctica
recurrente dentro de los procesos de la empresa, el cual permitirá aportar agilidad en la
toma de decisiones y estadísticas con un acceso centralizado y organizado de la
información empresarial.
7.6. Implementación Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard permite determinar claramente una relación lógica de causa y efecto
entre las estrategias y sus objetivos. El BSC podrá brindar a MK Equipos Médicos e Insumo
SAS un marco integral que convierta sus objetivos estratégicos en un conjunto coherente
de indicadores de desempeño. De esta forma se pueden complementar los indicadores
financieros tradicionales con mediciones específicas de desempeño sobre cómo la
organización interactúa con los clientes, cómo maneja sus procesos internos, y cómo lleva
a cabo las iniciativas de innovación y mejora de productos y procesos. De esta forma, el
BSC puede ser un mapa que defina referencia y hoja de ruta para emprender las
estrategias de mejora necesarias. Los indicadores que resaltan del BSC, se basan en los
objetivos estratégicos y en las exigencias competitivas de una organización. Y al contar
con una cantidad limitada de indicadores cruciales dentro de cada una de las cuatro
~ 69 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
perspectivas, el BSC ayuda a enfocar la visión estratégica que se pretende alcanzar
(Kaplan, 2016).
Figura 32. Esquema del BSC.
Fuente: Elaboración a partir de Kaplan (2016).
El objetivo del BSC, es el cumplimiento de la misión corporativa, desde las perspectivas
de cliente, procesos, aprendizaje y crecimiento, y financiera, sobre el eje de una estrategia
marco definida. Como herramienta de gestión es invaluable, pues permite aterrizar los
planes tanto generales como específicos hacia el cumplimiento de una misión que vaya
acorde con la visión empresarial planteada. Su estructura permite hacer seguimiento total
y puntual de todas las estrategias principales y secundarias que se acometan, y validarlas
de manera constante para el aseguramiento de los objetivos trazados. Para el caso que
nos ocupa, el proyecto de Balanced Scorecard para MK Equipos Médicos e Insumos SAS
involucra las propuestas que se extrapolan de los riesgos y las oportunidades de mejora
obtenidos de la Matriz MMGO y análisis PESTEL de la organización, enlazadas a tres
principales estrategias puntuales: Excelencia de servicio, excelencia en las
MISIÓN
ESTRATEGIA
Perspectiva del cliente
Prespectiva de procesos
Perspectiva del aprendizage y crecimiento
Perspectiva financiera
Universidad Ean ~ 70 ~
operaciones, y liderazgo, sobre los ejes propios de la metodología (Financiero, Clientes,
Aprendizaje y Crecimiento, y Procesos Internos).
Figura 33. Propuesta de BSC
Fuente: Elaboración a partir de Kaplan (2016).
Como se puede evidenciar en la propuesta, las decisiones estratégicas van en sintonía
con una excelencia de servicio, excelencia en las operaciones y visión de liderazgo, se
nutren y complementan entre sí, influenciando conjuntamente el impacto en la empresa
Mk Equipos Médicos SAS, y mitigando las oportunidades de mejora identificados en la
etapa anterior de análisis interno en la matriz MMGO. La manera como estas decisiones
estratégicas deben implementarse y como se relacionan e influyen entre sí, pueden
evidenciarse con mayor claridad en el siguiente mapa estratégico.
~ 71 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Figura 34. Mapa estratégico BSC para MK Equipos Médicos e Insumos SAS.
Fuente: Elaboración propia con apoyo del software BSC Designer.
Universidad Ean ~ 72 ~
Luego de las lecciones aprendidas durante la implementación del BSC, se logró alinear la
estrategia con la misión corporativa, permitiendo enlazar cada uno de los pilares de
evaluación, con esta información recopilada durante el ejercicio, permitirá el diseño de
indicadores de gestión que formulen métricas objetivas apoyadas en los procesos propios
de cada área de la empresa las cuales se convertirán en las herramientas de seguimiento
y control que permitirán tomar acciones correctivas.
8. Plan de intervención
A partir de la información recopilada durante el desarrollo del presente documento como
también la aplicación de herramientas metodológicas, se realizará el plan de intervención
de acuerdo con los objetivos específicos planteados, los cuales apoyaran en el diseño del
direccionamiento estratégico para MK Equipos Médicos, en base a esto, se realiza un
desglose a continuación las propuestas a cada uno de los objetivos específicos planteados.
8.1. Definición de nuevos referentes estratégicos
Como referentes estratégicos a desarrollar como propuesta de mejora, se abordarán los
referentes de Misión, Visión, Valores:
Misión
Se presenta cuadro comparativo donde se expone la misión actual frente a la propuesta
de mejora.
Tabla 5. Comparativo Misión Actual – Misión Propuesta
Misión Actual Misión Propuesta
Trabajamos para satisfacer las
necesidades del sector salud,
comercializando accesorios y servicio
especializado. Trabajamos con calidad y
pasión en pro de la sostenibilidad de
nuestro entorno.
Nuestro propósito es satisfacer las
necesidades del sector salud,
comercializando accesorios, repuestos y
brindando servicios de mantenimiento
especializado para dispositivos médicos.
Trabajamos con calidad y pasión,
respaldando la salud de los colombianos.
Fuente: Elaboración propia
~ 73 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
La nueva propuesta de Misión para MK Equipos Médicos e Insumos SAS, logra una
congruencia con su propósito como empresa, resaltando sus líneas de negocio como son
accesorios, repuestos y servicios de mantenimiento, enfocados al sector salud.
Destacando su interés en apoyar la misión medica en el territorio nacional, con este ajuste
de misión, el propósito empresarial es claro para todos los colaboradores de la empresa.
Visión
Se presenta a continuación cuadro comparativo de la Visión corporativa actual, frente a la
nueva propuesta de mejora de este referente.
Tabla 6. Comparativo Visión Actual – Visión Propuesta
Visión Actual Visión Propuesta
En el 2022 seremos una de las tres
empresas líderes a comercialización de
accesorios médicos y servicio técnico
especializado.
En 2025 seremos la mejor opción en
soluciones parar Ingeniería clínica,
comprometidos en el correcto
funcionamiento de los dispositivos
médicos.
Fuente: Elaboración propia
Con la nueva propuesta de visión corporativa, se logró enmarcar la importancia del apoyo
y acompañamiento que ofrece la empresa para la ingeniería clínica, entendiendo el
importante papel que desarrolla dentro del cuidado de los dispositivos médicos, con esta
propuesta se logra visionar el posicionamiento y reconocimiento en el sector.
Valores
A continuación, se presenta cuadro comparativo de los valores actuales y los valores
propuestos para MK Equipos Médicos e Insumos SAS.
Universidad Ean ~ 74 ~
Tabla 7. Comparativo Valores Actuales – Propuesta de Valores
Valores Actuales Propuesta de Valores
✓ Promover la excelencia en el
servicio.
✓ Asegurar el cumplimiento de los
requisitos legales y de la
organización.
✓ Mejorar Continuamente.
✓ Proteger el ambiente.
✓ Garantizar la integridad física
(seguridad & salud) de los
colaboradores.
✓ Aprendizaje, cambio e innovación
✓ Orientación al logro, rentabilidad y
responsabilidad
✓ Servicio orientado a la satisfacción
del cliente
✓ Trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia
La propuesta de nuevos valores corporativos permite resaltar los compromisos con los
clientes, colaboradores, permitiendo enfocar a nuestros colaboradores en cómo lograr
nuestra propuesta diferenciadora dentro del mercado de dispositivos médicos.
Política de Calidad
A continuación, se expone cuadro comparativo de política de calidad de MK Equipos
Médicos e Insumos SAS.
Tabla 8. Comparativo Política de calidad Actual – Política de calidad Propuesta
Política de calidad Actual Política de calidad Propuesta
No definida MK Equipos Médicos e Insumos SAS, se
compromete con sus clientes,
colaboradores y accionistas a satisfacer y
cumplir los requisitos y sus necesidades de
manera eficiente, garantizando calidad y
compromiso.
Fuente: Elaboración propia
~ 75 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Como oportunidad de mejora, se definió la política de calidad enfocada en comunicar a los
grupos de interés, el compromiso de MK Equipos Médicos SAS sobre sus actividades
comerciales.
Con las nuevas propuestas de referentes estratégicos desarrolladas por la empresa y el
apoyo de los estudios previos de situación actual, serán los insumos base que nos
ayudaran durante el proceso de formulación de estrategias para el diseño de Indicadores
de gestión que permitan evaluar y reflejar numéricamente como se están desarrollando los
procesos de MK Equipos Médicos e Insumos SAS dentro de los límites de estos referentes.
8.2. Plan de mejoramiento para la estructura
organizacional
Como oportunidad de mejora se plantea el plan de mejoramiento de la estructura
organizacional, la cual esta soportada con los hallazgos evidenciados dentro del proceso
de evaluación actual de la empresa, como resultado de la herramienta matriz MMGO, para
esto se abordara una nueva propuesta de estructura organizacional que este determinada
y estructurada por procesos, esto permitirá definir de manera clara como interactúan los
diferentes departamentos y sus responsabilidades dentro de la actividad económica.
En la figura 33, se presenta la propuesta de mapa de procesos que permitirá orientar de
manera gráfica y objetiva como interactúan todos los departamentos y cuál es el propósito
y responsabilidad de acuerdo con el objetivo y compromiso que se tiene frente a los
clientes.
Universidad Ean ~ 76 ~
Figura 35. Mapa de procesos de MK Equipos Médicos e Insumos SAS
Fuente: Elaboración propia.
~ 77 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Este mapa de procesos propuesto permite comunicar los procesos que soportan la
actividad comercial de MK Equipos Médicos SAS los cuales cada uno cuenta con un
objetivo individual pero que en conjunto cumplen con las metas generales de la
organización, es este mapa de procesos se identifican tres tipos de procesos básicos:
• Procesos Estratégicos, La Dirección General y Gestión de Calidad son quienes dan
las directrices de la organización y son retroalimentados con los clientes para
permitir una mejora continua.
• Procesos Misionales, Son el departamento Comercial y Operaciones, quienes
mantienen una relación directa con los clientes y a partir de sus necesidades se
proveen productos y servicios.
• Procesos de Apoyo, Son quienes soportan los demás procesos para el desarrollo
de sus actividades como son el departamento financiero y la gestión del talento
humano.
A continuación, se presenta la caracterización de cada uno de los procesos
propuestos:
Dirección General
Objetivo, Definir y establecer la misión, visón y objetivos de la empresa, así como las
estrategias encaminadas en alcanzar las metas propuestas en la empresa.
Alcance, Inicia con la definición de las directrices estratégicas, determinación de procesos
e interacción de estos, definición de la metodología de identificación de riesgos bajo el ciclo
de vida de los procesos, precisando acciones para abordar dichos riesgos identificados,
hasta la revisión del sistema y toma de acciones de mejora.
Responsables, Gerente General y líderes del proceso.
Gestión de Calidad
Objetivo, Establecer actividades que permitan la mejora continua de la empresa por medio
de auditorías internas, que permitan tomar acciones correctivas como también de mejora
Universidad Ean ~ 78 ~
continua las cuales estén alineadas con los requisitos de los clientes logrando ofrecer los
productos y servicios de la empresa.
Alcance, Actuar desde la creación y despliegue de la documentación necesaria para la
planeación ejecución y control del servicio. Realizando auditorías de calidad y finalizando
con la puesta en marcha de acciones correctivas, propuestas de mejora continua y
seguimiento.
Responsables, Gerente General, Dirección administrativa y financiera, Coordinador de
Calidad.
Comercial
Objetivo, Identificar las necesidades de los clientes para ofrecer soluciones comerciales
integrales, enfocadas en el cumplimiento de los requerimientos que permitan garantizar
una satisfacción y fidelización de los clientes permitiendo alcanzar rentabilidad para la
empresa.
Alcance, Inicia con la identificación de necesidades del cliente y la verificación de
requerimientos, terminando en la firma de convenios comerciales con nuestros clientes
además de hacer seguimiento permitiendo mejorar la satisfacción del cliente.
Responsables, Gerente Comercial.
Operaciones
Objetivo, Garantizar la satisfacción del cliente con la oportuna atención a solicitudes de
productos o servicios, ofreciendo acompañamiento y asesoramiento especializado para la
adquisición de accesorios y consumibles para dispositivos médicos.
Alcance, Inicia desde la creación del cliente, continuando con la asignación de órdenes
de compra o contratos de mantenimiento especializado, como también atender novedades
de los clientes tomando acciones correctivas, preventivas y de mejora continua.
Responsables, Gerente de Operaciones, Gerente Comercial, Director de Servicio Técnico
y Logística.
~ 79 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Gestión Financiera y Administrativa
Objetivo, Garantizar el correcto funcionamiento de la infraestructura, prever los recursos
financieros necesarios para la operación como también garantizar que el talento humano
se idóneo para el desarrollo de las responsabilidades asignadas.
Alcance, Inicia con la identificación y suministro de los recursos físicos requeridos para el
desarrollo de la operación, como también la gestión financiera, control de presupuesto,
contabilidad, también es responsable de la selección de talento humano idóneo
garantizando un buen clima organizacional y la toma de decisiones correctivas y de mejora
continua.
Responsables, Director Administrativo y financiero
8.3. Plan estratégico para MK Equipos Médicos e
Insumos SAS.
De acuerdo a la evaluación de estado actual aplicada a la empresa MK Equipos Médicos
e Insumos SAS, donde se aplicaron metodologías como PESTEL para la evaluación del
macro entorno de la empresa , MMGO con el objetivo de evaluar los procesos internos de
la empresa y por último una evaluación con el BSC el cual nos ayuda a orientar la misión
y visión corporativa con las estrategias corporativas, se enmarca a continuación las
estrategias, producto de las oportunidades de mejora evidenciadas en cada una de las
metodologías aplicadas durante el desarrollo del presente documento.
Como metodología para la formulación del plan estratégico para la empresa, se aplicará la
metodología BSC, esta metodología nos permitirá evaluar los objetivos trazados y dar
seguimiento al desarrollo de las estrategias planteadas, este seguimiento se puede
efectuar con el apoyo de indicadores de gestión para cada una de estas propuestas. A
continuación, se presenta la Tabla 8. Donde se plantean las estrategias basadas desde
referentes estratégicos como son la Misión y Visión corporativa.
Universidad Ean ~ 80 ~
Tabla 9. Plan estratégico para MK Equipos Médicos e Insumos SAS
Misión – Visión Perspectiva Objetivos
Estratégicos
Indicador Metas Iniciativa Estrategia Presupuesto
Misión
Nuestro propósito es
satisfacer las
necesidades del
sector salud,
comercializando
accesorios, repuestos
y brindando servicios
de mantenimiento
especializado para
dispositivos médicos.
Trabajamos con
calidad y pasión,
Financiera
Garantizar el
correcto
funcionamien
to de la
infraestructur
a, prever los
recursos
financieros
necesarios
para la
operación
Gasto
Operacional
Optimizar el
uso de
recursos
con una
deducción
del 3%
Evaluar e identificar
procesos que
impliquen uso
excesivo de
recursos y proponer
acciones de
optimización y
eliminación de
reprocesos
La diversificación de
productos y
servicios son una
medida resiliente
que permitirá
mantener un flujo
de caja saludable
que permita
mantener cubiertos
los costos fijos,
como también
ayudará a
incrementar los
volúmenes de
ventas por cliente
efectivo y fidelizado.
$700.000
Margen de
Utilidad
45% de
margen
neto
Mantener un
inventario de
seguridad que
permita evitar sobre
costos de
importación por
cumplimiento de
tiempos de entrega
$800.000
~ 81 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
respaldando la salud
de los colombianos.
Visión
En 2025 seremos la
mejor opción en
soluciones parar
Ingeniería clínica,
comprometidos en el
correcto
funcionamiento de los
dispositivos médicos.
Volumen de
Ventas
Aumentar
un 30%
anual
Aumentar la base de
clientes nacionales
en un 10 % anual,
además de ofrecer
ofertas en productos
y servicios
competitivas para el
sector de
dispositivos médicos
$15.000.000
Aprendizaje
y
crecimiento
Establecer
actividades
que permitan
la mejora
continua de
la empresa
por medio de
auditorías
internas, que
permitan
tomar
acciones
Cumplimiento
de
Capacitaciones
Alcanzar un
cubrimiento
del 80% de
personal
capacitado
Generar cronograma
de capacitaciones
para apoyar el
desempeño y
capacidades del
talento humano
La capacitación y
mejora continua del
talento humano
apoyan las
actividades
comerciales de la
empresa,
garantizando una
mejor atención para
nuestros clientes,
fortaleciendo las
relaciones y creando
$500.000
Capacidades
del talento
humano
Lograr un
desempeño
del 80%
Aplicar evaluaciones
de conocimiento
semestrales para el
talento humano
$500.000
Universidad Ean ~ 82 ~
correctivas
como
también de
mejora
continua las
cuales estén
alineadas
con los
requisitos de
los clientes
logrando
ofrecer los
productos y
servicios de
la empresa.
Satisfacción del
Talento humano
Alcanzar
una
satisfacción
del 80%
Aplicar
Trimestralmente
encuesta de clima
laboral
fidelización y
componente
diferenciador con la
competencia
$500.000
Procesos
Internos
Garantizar
que el talento
humano se
idóneo para
el desarrollo
de las
responsabilid
Retención de
Talento Humano
Lograr una
retención
del 90%
Crear programas de
beneficios
económicos como
también generar
espacios de
esparcimiento dentro
del ámbito laboral
que fortalezcan las
La estructuración
adecuada de los
procesos de la
empresa ayuda a
maximizar las
capacidades, las
cuales pueden ser
apalancadas con
$15.000.000
~ 83 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
ades
asignadas
relaciones laborales
entre los
colaboradores y
mejore el clima
laboral
alianzas
estratégicas que
ayuden a mejorar la
experiencia del
cliente como
también contar
siempre con el
respaldo del mejor
talento humano y
clima laboral
Establecer
alianzas
comerciales
con
empresas del
sector de
dispositivos
médicos
Outsourcing Mantener
una
utilización
de
productos o
servicios
con terceros
inferior al
25%
Crear cooperaciones
comerciales con
empresas del sector
de dispositivos
médicos y de
logística, que sean
aliados estratégicos
para cubrir
requerimientos no
alcanzados con la
capacidad actual de
la empresa
$500.000
Cliente
Garantizar la
satisfacción
del cliente
con la
oportuna
Experiencia del
cliente UX
Mantener
una
satisfacción
Ofrecer una asesoría
personalizada,
asignar un KAM
dedicado a el manejo
de la cuenta,
Enfocar la estrategia
hacia la satisfacción
del cliente como
cultura dentro de la
empresa ayudará a
$15.000.000
Universidad Ean ~ 84 ~
atención a
solicitudes de
productos o
servicios,
ofreciendo
acompañami
ento y
asesoramient
o
especializado
para la
adquisición
de
accesorios y
consumibles
para
dispositivos
médicos
del cliente
del 90%
Realizar encuestas
de satisfacción y
atención de
oportunidades de
mejora en el servicio.
mantener un cliente
a largo plazo, por lo
cual las acciones
que apoyen esta
misión ayudarán a
cumplir con la
promesa de valor
corporativa
generando
confianza y
satisfacción a
nuestros clientes.
~ 85 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Identificar las
necesidades
de los
clientes para
ofrecer
soluciones
comerciales
integrales,
enfocadas en
el
cumplimiento
de los
requerimient
os que
permitan
garantizar
una
satisfacción y
fidelización
de los
clientes
permitiendo
alcanzar
Retención de
clientes
Mantener
una tasa de
retención
del 95%
la retención se
enfoca en mantener
y satisfacer la
experiencia del
cliente, pues es más
costo efectivo que
generar campañas
de fidelización de
nuevos clientes
$15.000.000
Atención de
Solicitudes
Reducir la
cantidad de
solicitudes
pendientes
de
respuesta
en un 50%
Implementar
herramientas
tecnológicas que
ayude con la gestión
de solicitudes de
clientes y pueda
mejorarse el tiempo
de respuesta
mejorando la
experiencia del
usuario
$500.000
Universidad Ean ~ 86 ~
rentabilidad
para la
empresa.
Total Presupuesto $ 64.000.000
Fuente: Elaboración a partir de González (2020).
~ 87 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
El plan estratégico para MK Equipos Médicos e Insumos SAS se construyó a partir de la
metodología BSC, con el objetivo de producir indicadores de gestión que ayuden a generar
métricas para la empresa, para esto se tiene como punto de partida la misión y la visión
corporativa, los cuales son los pilares del modelo, permitiendo realiza la alineación de las
estrategias permitiendo enmarcar metas objetivo e iniciativas que validan la
implementación del indicador propuesto.
Con los insumos producto del plan estratégico, se procede con la formulación de los
indicadores de gestión identificados durante el proceso, permitiendo modelar la
caracterización definiendo el nombre del indicador, Código asignado para su posterior
identificación en el sistema de información, frecuencia de medición la cual establece el
rango ideal de medición para el indicador, definición del objetivo permitiendo entender que
se espera del indicador, variables de medición las cuales son las encargadas de
proporcionar los datos numéricos, fuente de información para definir de donde se tomara
la data requerida, operación matemática para realizar el cálculo del indicador y por último
la tabla de rangos que nos permitirán definir e interpretar el valor numérico del indicador.
A partir de la tabla 10. Hasta la tabla 20. Se presentan un total de 10 indicadores como
producto final del ejercicio de la metodología BSC los cuales tienen como objetivo, proveer
métricas dentro de los procesos de la empresa y así tener herramientas que permitan el
adecuado seguimiento y control de MK Equipos Médico e Insumos SAS.
Se presenta a continuación en la Tabla 10. El indicador Gasto operacional (IGO), el cual
se encuentra relacionado a la perspectiva financiera del BSC, donde se define el formato
que será aplicado como estándar en la formulación de indicadores de gestión para la
empresa.
Universidad Ean ~ 88 ~
Tabla 10. Indicador Gasto Operacional
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de medición
IGO Gasto Operacional Mensual
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IGO - Establecer el porcentaje de gastos en la operación frente a los ingresos,
procurando optimizar el uso de recursos de la empresa.
Variables Fuente
Variable 1 Gasto de Operaciones Estados financieros
Variable 2 Ventas Estados financieros
Formulación
(Gasto de Operaciones) / (Ventas) * 100%
Rangos
Bueno de 80% a 100%
Intermedio de 60% a 80%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IGO, se presenta como herramienta para definir el rango de gasto de la
operación y así tener un semáforo que ayude a mantener idealmente un valor del indicador
superior al 80%, este indicador cuenta con datos fuente a partir de los estados financieros
de la empresa para definir los valores de las variables Ventas y Gastos Operacionales.
~ 89 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Tabla 11. Indicador Margen de Utilidad
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de medición
IMU Margen de Utilidad Mensual
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IMU - Establecer el porcentaje de utilidad aplicado dentro del ejercicio comercial,
procurando maximizar los ingresos.
Variables Fuente
Variable 1 Utilidad Bruta Estados financieros
Variable 2 Ventas Estados financieros
Formulación
(Utilidad Bruta) / (Ventas) * 100%
Rangos
Bueno de 80% a 100%
Intermedio de 60% a 80%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IMU, es producto de la perspectiva financiera, donde se evalúa el margen de
utilidad bruta en la empresa, este indicador cuenta con variables como son la Utilidad bruta
y la venta, permitiendo a partir de la fórmula matemática, tener un valor en porcentaje que
ayude a tener control de un óptimo ingreso de utilidades manteniendo un valor de indicador
superior al 80%.
Universidad Ean ~ 90 ~
Tabla 12. Indicador Volumen de Ventas
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
IVV Volumen de Ventas Mensual
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IVV- Establecer el porcentaje del volumen de ventas reportado contablemente, frente a
la labor comercial, procurando alcanzar las metas de ventas.
Variables Fuente
Variable 1 Órdenes de Compra Comercial
Variable 2 Facturación Electrónica Contabilidad
Formulación
(Órdenes de compra) / (Facturación electrónica) * 100%
Rangos
Bueno de 80% a 100%
Intermedio de 60% a 80%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IVV, hace parte de la perspectiva Financiera el cual permite obtener una
relación porcentual del volumen de ventas frente a la ejecución de órdenes de compra por
parte de los clientes, permitiendo medir la efectividad y cierre de ventas del área comercial,
procurando mantener un valor del indicador superior al 80%.
~ 91 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Tabla 13. Indicador Cumplimiento de Capacitaciones
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
ICC Cumplimiento de
Capacitaciones Semestral
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IVV- Establecer el porcentaje de capacitaciones programadas para el talento humano
finalizado, procurando alcanzar las metas de cumplimiento del cronograma.
Variables Fuente
Variable 1 Capacitaciones programadas Cronograma de
Capacitaciones
Variable 2 Capacitaciones finalizadas Cronograma de
Capacitaciones
Formulación
(Capacitaciones finalizadas) / (Capacitaciones programadas) * 100%
Rangos
Bueno de 80% a 100%
Intermedio de 60% a 80%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia.
El Indicador ICC, hace parte del desarrollo de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
el cual es un indicador que ayuda a monitorear el cumplimiento del cronograma de
capacitaciones asignado a los colaboradores obteniendo la data requerida apartidar de
dicho cronograma donde tenemos como variables el número de capacita citaciones
programadas , en relación a la finalización del volumen de capacitaciones que realizan los
colaboradores, con el valor del indicador, se requiere mantener un valor superior al 80%.
Universidad Ean ~ 92 ~
Tabla 14. Indicador Capacidades del talento humano
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
ICT Capacidades del talento humano Semestral
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
ICT- Establecer el porcentaje capacidades del talento humano de acuerdo con sus resultados en
las pruebas de conocimientos.
Variables Fuente
Variable 1 Total de resultados de evaluaciones Evaluación HRR
Variable 2 Talento humano asignado a pruebas de
conocimiento HRR
Formulación
(Total de resultados de evaluaciones) / (Talento humano asignado a pruebas de conocimiento)
* 100%
Rangos
Bueno de 80% a 100%
Intermedio de 60% a 80%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El indicador ICT, hace parte de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, el cual tiene
como fin establecer la idoneidad del talento humano a partir de los resultados obtenidos
dentro de las evaluaciones aplicadas, permitiendo identificar oportunidades de mejora para
~ 93 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
apoyar la misión de la empresa, como fuente de información está a cargo de los resultados
obtenidos y administrador por HRR, como valor del indicador se espera mantener un valor
superior al 80%.
Tabla 15. Indicador Retención del Talento Humano
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
IRT Retención del Talento Humano Anual
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IRT- Establecer el porcentaje de retención del talento humano que ayude a evaluar procesos
de contratación.
Variables Fuente
Variable 1 Total de colaboradores activos HRR
Variable 2 Toral de retiros Voluntarios HRR
Variable 3 Total de Retiros por finalización de
contrato HRR
Formulación
[Toral de retiros Voluntarios + Total de Retiros por finalización de contrato] / (Total de
colaboradores activos) * 100%
Rangos
Bueno de 90% a 100%
Intermedio de 60% a 90%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IRT, el cual es producto de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, tiene
como fin determinar el grado de aceptación de las labores de los empleados de acuerdo
Universidad Ean ~ 94 ~
con su rol asignado, desde la perspectiva de retiro de la compañía, ayudando a entender
los volúmenes de finalización de contratos que afectan directamente la operación de la
empresa, por lo cual con el valor del indicador se espera lograr un 90%.
Tabla 16. Indicador Satisfacción del Talento Humano
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
IST Satisfacción del Talento Humano Semestral
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IST- Establecer el porcentaje de la calidad de clima laboral percibido por el talento
humano, procurando mantener la salud mental y emocional.
Variables Fuente
Variable 1 Total de resultados de
evaluaciones Encuesta HRR
Variable 2 Talento humano asignado a
evaluación HRR
Formulación
(Total de resultados de evaluaciones) / (Talento humano asignado evaluación) *
100%
Rangos
Bueno de 90% a 100%
Intermedio de 60% a 90%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IST, Es un indicador producto del ejercicio realizado desde la perspectiva de
procesos Internos el cual obtiene su data a partir de las encuestas desarrolladas desde
~ 95 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
HRR, permitiendo analizar el clima laboral dentro de la empresa desde la perspectiva del
colaborador, para este indicador de control y seguimiento, se espera mantener un valor del
indicador superior al 90%
Tabla 17. Indicador Outsourcing
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
ION Outsourcing Mensual
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IST- Establecer el porcentaje de actividades comerciales apalancadas con socios
estratégicos en productos o servicios
Variables Fuente
Variable 1 Órdenes de compra a favor de
socios estratégicos Contabilidad
Variable 2 Facturación Electrónica Contabilidad
Formulación
(Órdenes de compra a favor de socios estratégicos) / (Facturación Electrónica) *
100%
Rangos
Bueno de 0% a 30%
Intermedio de 30% a 50%
Malo de 50 a 100%
Fuente: Elaboración propia
El indicador ION hace parte de los indicadores relacionados con la perspectiva de procesos
Internos, este indicador tiene como finalidad medir de manera porcentual el porcentaje de
apalancamiento que tiene la empresa al realizar sus procesos misionales, obteniendo la
Universidad Ean ~ 96 ~
data a partir de la contabilidad relacionada con proveedores, permitiendo monitorizar que
esta participación no supere el 30% en el valor del indicador.
Tabla 18. Indicador Experiencia del Usuario
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
IUX Experiencia del Usuario Mensual
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IUX- Establecer el porcentaje de Satisfacción del cliente frente a la promesa
de calidad corporativa
Variables Fuente
Variable 1 Llamada de encuesta de
satisfacción a clientes
Gestión de
Calidad
Variable 2 Promedio total de encuestas de
satisfacción
Gestión de
Calidad
Formulación
Porcentaje promedio de encuestas totales de satisfacción del cliente
Rangos
Bueno de 90% a 100%
Intermedio de 60% a 90%
Malo de 0 a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IUX, hace parte del trabajo realizado desde la perspectiva del cliente, tiene
como finalidad evaluar la misión de la empresa frente a la promesa de calidad y como
~ 97 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
estas son asumidas y valoradas por parte del cliente, la data para este indicador se obtiene
a partir de la labor de encuestas desarrollado desde la gestión de calidad, el valor de este
indicador se espera mantenerlo por encima del 90%.
Tabla 19. Indicador Retención de Clientes
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
IRC Retención de Clientes Semestral
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IRC- Establecer el porcentaje de Efectividad en la retención de clientes
Variables Fuente
Variable 1
Número total de Llamada de
Seguimiento a clientes
insatisfechos
Gestión de Calidad
Variable 2 Número de clientes Retenidos Gestión de Calidad
Formulación
(Número de clientes Retenidos) / (Número total de Llamada de Seguimiento a
clientes insatisfechos) * 100%
Rangos
Bueno de 90% a 100%
Intermedio de 60% a 90%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IRC, hace parte de la perspectiva de cliente, tiene como objetivo determinar
la fidelización y relación a largo plazo con los clientes, la data para la evaluación del
indicador se obtiene de gestión de calidad, donde se realiza una encuesta de seguimiento
Universidad Ean ~ 98 ~
al usuario final y evaluar las opiniones de recha de continuar con la relación comercial con
la empresa, como valor para este indicador se espera mantener un 90%.
Tabla 20. Indicador Atención de solicitudes
Formato de indicador
Código Nombre Frecuencia de
medición
IAS Atención de solicitudes Mensual
Id Objetivo Nombre objetivo asociado
IAS- Establecer el porcentaje atención de solicitudes de clientes
Variables Fuente
Variable 1 Total de solicitudes de clientes
creadas Gestión de Calidad
Variable 2 Total de solicitudes de clientes
procesadas Gestión de Calidad
Formulación
(Total de solicitudes de clientes procesadas) / (Total de solicitudes de clientes creadas) *
100%
Rangos
Bueno de 90% a 100%
Intermedio de 60% a 90%
Malo de 0% a 50%
Fuente: Elaboración propia
El Indicador IAS, está relacionado con la perspectiva del cliente, tiene como fin determinar
el volumen de respuestas a solicitudes de parte del cliente, permitiendo entender la
efectividad en la respuesta de los colaboradores frente a estas solicitudes, las solicitudes
~ 99 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
pueden ser originadas para el área comercial, departamento de servicio y logística, la data
para su evaluación proviene de gestión de calidad y se espera que el valor de este
indicador se mantenga superior al 90%
9. Recomendaciones y conclusiones
Como culminación del diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS, se realizará a continuación las recomendaciones y
conclusiones respectivamente.
9.1. Recomendaciones
Dentro de las recomendaciones para el uso del presente documento de diseño de
direccionamiento estratégico para MK Equipos Médicos e Insumos SAS, se requiere un
apoyo desde la alta gerencia para poder diseñar un cronograma de implementación por
etapas de cada una de las estrategias planteadas para los procesos de la empresa,
procurando trabajar en programas de socialización y talleres de resistencia al cambio con
el apoyo de HRR. Esto con el fin de mejorar el desempeño de la organización. Además se
recomienda aplicar anualmente la metodología PESTEL para formular estrategias
comerciales. El modelo de indicadores de gestión planteados a partir del BSC, es
recomendable realizar una evaluación semestral de la efectividad de estos datos
permitiendo realizar ajustes que se puedan evidenciar o si es requerido proponer la
creación de nuevos indicadores de gestión. En cuanto a los referentes estratégicos, es
indispensable hacer la evaluación anual de estos con el acompañamiento de accionistas,
y la alta gerencia para ser analizada y ajustada en el caso de posibles estrategias
comerciales o de penetración de nuevos mercados, como también generar canales de
comunicación y divulgación de los ajustes a todos los colaboradores, permitiendo alinear
toda la operación a estas bases fundamentales corporativas. Se recomienda evaluar cada
2 años la empresa con la matriz MMGO, permitiendo evidenciar si las estrategias
planteadas permitieron alcanzar estadios superiores al finalizar el ejercicio, como también
Universidad Ean ~ 100 ~
apoyarse con la información para el planteamiento de nuevas estrategias de mejora
continua.
9.2. Conclusiones
El presente documento tiene como foco principal culminar con éxito el objetivo general
de diseñar un direccionamiento estratégico para la empresa MK Equipos Médicos e
Insumos SAS, a partir de esta meta propuesta, se puede concluir que cada una de sus
fases planteadas para el desarrollo, fueron completadas con el apoyo continuo de la
gerencia general, la cual aporto toda la información requerida para cada una de las fases
de desarrollo, permitiendo generar los espacios para poder aplicar las diferentes
metodologías de diagnóstico. Como inicio del diseño de la propuesta de direccionamiento
estratégico, se realizó el diagnóstico de estado actual de la empresa, utilizando la
metodología para el macroentorno empleando la aplicación de la herramienta PESTEL,
este metodología permitió hacer un estudio de cómo se puede ver afectada la empresa por
factores externos como son el Político – Legal done luego del análisis de este factor se
evidencio una importancia de carácter alto, dada la naturaleza de la empresa por ofrecer
productos y servicios para el sector salud, estos cuentan con una legislación estricta, como
también afectación de decisiones políticas como las actuales en cuanto la atención
prioritaria para combatir la emergencia sanitaria, en el factor Social, y la directa relación
que tiene con la misión corporativa fue de apoyo para el diseño del direccionamiento
estratégico y lograr mejorar el uso de las capacidades y recursos como también apoyar
en la misión del cuidado de la salud. En cuanto al componente tecnológico, este ayuda a
ampliar el portafolio de productos de la empresa por la inclusión de nuevos desarrollos en
el mercado de dispositivos médicos. En cuanto al componente ambiental, dentro de los
alcances de la empresa es un factor de muy baja afectación. Con este marco sistémico del
macroentorno, podemos tener en cuenta factores importantes para el diseño de estrategias
que apoyen la elaboración del direccionamiento estratégico. Como paso seguido en las
fases de diagnóstico se continuó con el microentorno donde se realizó la aplicación de la
herramienta MMGO, con esta herramienta se realizó una extensa evaluación de los
procesos internos de la empresa, los cuales permitieron evidenciar focos de oportunidad
~ 101 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
de mejora los cuales de manera estadística se obtuvo resultados donde se pudo
determinar los estadios actuales, enunciar recomendaciones de mejora para cada
componente y así permitir formular estrategias que apoyen la mejora continua y el paso a
estadios superiores. Con los resultados producto del diagnóstico del estado actual, se logró
re diseñar los referentes estratégicos, permitiendo crear una Misión corporativa nueva
acorde con las actividades y procesos que desarrolla MK Equipos Médicos e Insumos SAS,
como también una Visión nueva que ayude a entender a los colaboradores cuál es su
objetivo empresarial, además de la propuesta de nuevos valores corporativos los cuales
enmarquen los lineamientos del actuar dentro de la empresa, durante la revisión de
referentes estratégicos no se encontraba definida la política de calidad, lo cual permitió
elaborar la Política de Calidad, permitiendo comunicar el compromiso de calidad
corporativa frente al portafolio de productos ofrecidos. En la siguiente fase del diseño del
direccionamiento estratégico se propone una estructura organizacional por procesos
permitiendo a la empresa optimizar sus capacidades y así desarrollar de una manera más
eficiente las líneas de negocio, como propuesta a este objetivo se diseñó el Mapa de
procesos, soportado por los estudios previos de estado actual como también del diseño de
nuevos referentes estratégicos. Como finalización del Diseño de direccionamiento
estratégico se desarrolló el plan estratégico para MK Equipos Médicos e Insumos SAS, el
cual se basado en la metodología del Balanced Sorecard y utilizando como insumos para
la formulación de estrategias los nuevos referentes estratégicos propuestos que
permitieron alinear la misión y visión corporativa con la estrategia, dando el paso a la
creación de Indicadores de gestión identificados en cada una de las perspectivas de la
metodología BSC, para permitir realizar una vigilancia y control de las estrategias
planteadas logrando así tener un panorama objetivo en la toma de decisiones.
Universidad Ean ~ 102 ~
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A. Anexo. Matriz MMGO
Entorno Económico
COMPONENTE: ANÁLISIS DE ENTORNO ECONÓMICO
Ponderaciones
:
0,0
8
0,1
7
0,2
5
0,3
3
0,4
2
0,5
0
0,5
8
0,6
7
0,7
5
0,8
3
0,9
2
1,0
0
VARIABLE: ANÁLISIS DEL ENTORNO (GLOBAL META)
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
CONSULTA DE
INFORMACIÓN
ESPECIALIZADA
No se tienen en
cuenta las
tendencias
mundiales ni los
planes de largo
plazo del gobierno
para identificar
oportunidades y
amenazas para la
organización
El gerente y
algunos
ejecutivos
consultan
bibliografía y
documentación
sobre tendencias
mundiales y
planes de
gobierno de largo
plazo y se
discuten en
grupo para
identificar
oportunidades y
amenazas para
la organización
1
Se consulta
información
especializada y/o
contrata asesores
o universidades
(individualmente o
en grupo) para el
análisis de las
tendencias
mundiales y de los
planes de largo
plazo del gobierno
para identificar
oportunidades y
amenazas para la
organización.
Se consulta
información
especializada,
contrata asesores
o universidades
(individualmente o
en grupo) y ha
desarrollado y
tiene en operación
un grupo(s) y
metodologías
claras para
analizar las
tendencias
mundiales y los
planes de largo
plazo del gobierno
~ 109 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
para identificar
oportunidades y
amenazas de
mediano y largo
plazo para la
organización.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 41,67
VARIABLE: ANÁLISIS DEL ENTORNO PAÍS (MACRO). POLÍTICAS MACROECONÓMICAS Y RESULTADOS ACTUALES Y
PROYECTADOS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
Universidad Ean ~ 110 ~
GRUPOS Y
METODOLOGÍAS
PARA ANÁLISIS
DEL ENTORNO
MACRO
No se tienen
en cuenta las
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno para
identificar
oportunidades
y amenazas
para la
organización.
El gerente y
algunos
ejecutivos
consultan
bibliografía y
documentaci
ón sobre
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno y se
discuten en
grupo para
identificar
oportunidade
s y amenazas
para la
organización
1
Se contratan
periódicament
e asesores,
organizacione
s
especializada
s o
universidades
para el
análisis de las
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno a fin
de identificar
oportunidades
y amenazas
para la
organización
dentro de su
direccionamie
nto
estratégico.
Se ha
desarrollado y
se tiene en
operación un
grupo(s)
interno(s) y
metodologías
claras para
analizar las
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno y
estos análisis
le permiten
identificar
oportunidades
y amenazas
dentro del
direccionamie
nto
estratégico de
la
organización.
~ 111 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
No se tiene en
cuenta el
comportamien
to de las
variables
económicas
(PIB, Tasa de
cambio,
inflación,
empleo, etc.)
para el diseño
y revisión
periódica de
sus
estrategias.
El gerente y
algunos
ejecutivos
consultan
bibliografía y
documentaci
ón sobre el
comportamie
nto actual y
esperado de
las variables
económicas
(PIB, Tasa de
cambio,
inflación,
empleo, etc.)
y las toman
en cuenta en
el diseño y
revisión
periódica de
sus
estrategias.
Se contratan
consultores,
organizacione
s
especializada
s o
universidades
para el
análisis del
comportamien
to de las
variables
económicas
(PIB, Tasa de
cambio,
inflación,
empleo, etc.)
e incluye los
resultados de
las asesorías
en el diseño y
revisión
periódico de
sus
estrategias.
1
Se han
desarrollado y
se tiene en
operación
grupo(s) y
metodologías
claras para el
análisis del
comportamien
to de las
variables
económicas
(PIB, Tasa de
cambio,
inflación,
empleo, etc.)
e incluye los
resultados de
este grupo en
el diseño y
revisión
periódico de
sus
estrategias.
Universidad Ean ~ 112 ~
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,92
CALIFICACIÓN 45,83
VARIABLE: ANALISIS DEL ENTORNO SECTORIAL Y REGIONAL (MESO)
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
GRUPOS Y
METODOLOGIAS
PARA ANALISIS
DEL ENTORNO
MESO
No se tienen
en cuenta las
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno y las
instituciones
de la región
para
identificar
oportunidades
y amenazas
para la
organización
El gerente y
algunos
ejecutivos
consultan
bibliografía y
documentaci
ón y asisten a
reuniones,
seminarios,
etc. sobre
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno y las
instituciones
de la región y
las discuten
1
Se contratan
asesores o
universidades
para el
análisis de las
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno
regional y
local para
identificar
oportunidades
y amenazas
para la
organización.
Se han
desarrollado y
se tiene en
operación
grupo(s) y
metodologías
claras para
analizar las
políticas
económicas,
ambientales y
otras del
gobierno para
identificar su
posible
impacto sobre
los negocios.
~ 113 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
en grupo para
identificar
oportunidade
s y amenazas
para la
organización.
0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 41,67
VARIABLE: ANÁLISIS DEL ENTORNO CERCANO O PRÓXIMO (GRUPOS DE INTERÉS -STAKEHOLDERS- EXCEPTO CLIENTES, CONSUMIDORES O
USUARIOS)
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
Universidad Ean ~ 114 ~
CONSULTA DE
INFORMACIÓN
SOBRE EL
ENTORNO
CERCANO
No se tienen
en cuenta las
necesidades,
intereses y
expectativas
de los grupos
de interés
(accionistas,
proveedores,
gobierno,
comunidad,
etc.) dentro de
sus ejercicios
de
direccionamie
nto
estratégico.
El gerente y
algunos
ejecutivos
consultan de
manera
informal (en
reuniones o
medios
informales)
las
necesidades,
intereses y
expectativas
de los grupos
de interés de
la
organización.
El gerente y
algunos
ejecutivos
consultan
periódicament
e de manera
formal, pero
sin
herramientas
precisas
(encuestas,
talleres, focus
group), las
necesidades,
intereses y
expectativas
de los grupos
de interés de
la
organización.
El gerente,
algunos
ejecutivos o
los
responsables
del marketing,
consultan de
manera
periódica
establecida y
mediante
herramientas
precisas
(encuestas,
talleres, focus
group) las
necesidades,
intereses y
expectativas
de los grupos
de interés de
la
organización y
desarrollan las
acciones y
1
~ 115 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
actividades
necesarias
para
satisfacerlos.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,83
CALIFICACIÓN 83,33
VARIABLE: CADENAS PRODUCTIVAS Y CLUSTER *
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
Universidad Ean ~ 116 ~
CONOCIMIENT
O DE LA
INFORMACIÓN
DE CADENAS
PRODUCTIVA
S Y CLUSTER
No se han
identificado ni
se tiene
referencia
alguna sobre
la cadena
productiva y el
cluster en los
cuales actúa o
compite.
Se conocen
de manera
informal
(memoria del
gerente,
información
anecdótica)
las
característica
s
(tendencias,
tamaño,
estructura y
ritmos de
crecimiento)
de la cadena
productiva y
el cluster en
los cuales
funciona o
compite.
Se conoce de
manera formal
(bases de
datos,
información)
las
características
(tendencias,
tamaño,
estructura y
ritmos de
crecimiento)
de la cadena
productiva y el
cluster en los
cuales se
actua o
compite.
Se conoce de
manera formal
(bases de
datos,
estudios,
bibliografía)
las
características
(tendencias,
tamaño,
estructura y
ritmos de
crecimiento)
de la cadena
productiva y el
cluster en los
cuales
funciona o
compite y las
incorpora en
su
direccionamie
nto
estratégico.
1
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00
~ 117 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,83
CALIFICACIÓN 83,33
VARIABLE: MAGNITUD Y COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE LA CADENA
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
CONOCIMIENT
O DE LA
INFORMACIÓN
SOBRE EN
MERCADO DE
LA CADENA
Se
desconocen
las
características
(tendencias,
tamaño,
estructura y
ritmos de
crecimiento)
de la cadena
productiva y el
cluster en los
cuales
funciona o
compite.
Se conoce de
manera
informal
(memoria del
gerente,
información
anecdótica)
las
característica
s
(tendencias,
tamaño,
estructura y
ritmos de
crecimiento)
de la cadena
productiva y
el cluster en
los cuales
Se conoce de
manera formal
(bases de
datos,
información)
las
características
(tendencias,
tamaño,
estructura y
ritmos de
crecimiento)
de la cadena
productiva y el
cluster en los
cuales
funciona o
compite.
1
Se conoce de
manera formal
(bases de
datos,
estudios,
bibliografía)
las
características
(tendencias,
tamaño,
estructura y
ritmos de
crecimiento)
de la cadena
productiva y el
cluster en los
cuales
funciona o
compite y las
Universidad Ean ~ 118 ~
funciona o
compite.
incorpora en
su
direccionamie
nto
estratégico.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,58
CALIFICACIÓN 58,33
VARIABLE: COMPETENCIA U ORGANIZACIONES SIMILARES
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 119 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
MANEJO DE
DATOS E
INFORMACIÓN
SOBRE LA
COMPETENCI
A
No se
conocen las
características
(identificación,
número,
calidad,
participación
en el mercado,
etc.) de las
organizacione
s similares o
que compiten
con ella.
Se conoce de
manera
informal
(memoria del
gerente y los
colaboradore
s,
información
anecdótica)
las
característica
s
(identificación
, número,
calidad,
participación
en el
mercado,
etc.) de las
organizacion
es similares o
que compiten
con ella.
1
Se conoce de
manera formal
(bases de
datos,
información
ordenada y
documentada)
las
características
(identificación,
número,
calidad,
participación
en el
mercado, etc.)
de las
organizacione
s similares o
que compiten
con ella.
Se tienen
datos,
información y
se realizan
estudios
(bases de
datos,
información
ordenada y
documentada)
y sobre esa
base se
conocen de
manera formal
las
características
(tamaño,
estructura,
estrategias)
de las
organizacione
s similares o
que compiten
directamente
con ella.
Universidad Ean ~ 120 ~
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 41,67
VARIABLE: PRODUCTO Y SERVICIO
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
CONOCIMIENT
O DE
ATRIBUTOS Y
NUVELES DE
CALIDAD DE
LOS
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
No se
conocen las
características
de los
productos y
servicios que
compiten
directamente
con los de ella
o los de
organizacione
s similares
Se conocen
de manera
informal
(comentarios,
anécdotas,
visitas
informales a
competidores
, etc.) los
atributos
(diseño,
calidad,
empaque,
etiqueta,
marca,
garantía y
servicio,
entre otros) y
1
Se conocen
de manera
formal (base
de datos,
estudios y
otros) los
atributos
(diseño,
calidad,
empaque,
etiqueta,
marca,
garantía y
servicio, entre
otros) y
niveles
(genérico,
mejorado,
Se conoce de
manera formal
(base de
datos,
estudios y
otros) los
atributos
(diseño,
calidad,
empaque,
etiqueta,
marca,
garantía y
servicio, entre
otros) y
niveles
(genérico,
mejorado,
~ 121 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
niveles
(genérico,
mejorado,
diferenciado)
de algunos
de los
productos y
servicios que
compiten
directamente
con los de
ella o los de
organizacion
es similares
diferenciado)
de algunos de
los productos
que compiten
directamente
con los de ella
o los de
organizacione
s similares.
diferenciado)
de una gama
muy amplia de
los productos
que compiten
directamente
con los de ella
o de
organizacione
s similares y
se incorpora
este
conocimiento
en su
direccionamie
nto
estratégico.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 33,33
VARIABLE: PRECIOS O TARIFAS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
Universidad Ean ~ 122 ~
DETERMINACI
ÓN DE
ESTRATEGIAS
PARA
PRECIOS O
TARIFAS
Se determinan
las estrategias
de precios o
tarifas
tomando
como única
referencia el
precio o tarifas
de mercado y
de sus
competidores
directos u
organizacione
s similares
Se
determinan
las
estrategias
de precios o
tarifas con un
conocimiento
informal
(memoria del
gerente,
información
anecdótica)
del marco
legal, los
costos, los
gastos, los
márgenes y
los precios de
sus
competidores
u
organizacion
es similares y
su
comportamie
Se determinan
las estrategias
de precios o
tarifas con
conocimiento
general del
marco legal,
los costos, los
gastos, los
márgenes y
los precios de
sus
principales
competidores
u
organizacione
s similares y
su
comportamien
to
(elasticidades,
intermediarios
) para sus
principales
1
Se determinan
las estrategias
de precios o
tarifas con
conocimiento
claro del
marco legal,
los costos, los
gastos, los
márgenes y
los precios de
la
competencia u
organizacione
s similares y
su
comportamien
to
(elasticidades,
intermediarios
) para cada
producto y
servicio.
~ 123 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
nto para
algunos de
sus
productos y
servicios.
productos y
servicios.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,75
CALIFICACIÓN 75,00
SUMA DE
CALIFICACIONES 504,17
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 56,02
Universidad Ean ~ 124 ~
RESUMEN FACTORES
Análisis de entorno global (Global meta) 41,67
Análisis del entorno país (Macro). Políticas macroeconómicas y resultados actuales
proyectados 45,83
Análisis del entorno sectorial y regional (MESO) 41,67
Análisis del entorno cercano o próximo (Grupos de interés - Stakeholders- Excepto
clientes) 83,33
Cadenas productivas y cluster * 83,33
Magnitud y comportamiento del mercado de la
cadena 58,33
Competencia/ Organizaciones similares 41,67
Producto o servicio 33,33
Precio o tarifa 75,00
Cultura Organizacional
COMPONENTE: CULTURA ORGANIZACIONAL
Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
~ 125 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
VARIABLE: LIDERAZGO
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
RESPONSABILIDADES
DE LA ALTA
GERENCIA
Las
responsabilidades
de la dirección
(consejo o junta
directiva, consejo
familiar) de la
empresa
funcionan de
manera informal.
1
Las
responsabilidades
en la dirección
(consejo o junta
directiva, consejo
familiar) de la
empresa están
definidas y
documentadas
parcialmente.
Las
responsabilidades
en la dirección
(consejo o junta
directiva, consejo
familiar) de la
empresa están
definidas y
documentadas,
pero se cumplen
de manera
parcial.
Las
responsabilidades
en la dirección
(consejo o junta
directiva, consejo
familiar) de la
empresa están
definidas,
documentadas,
conocidas por
todos los
interesados y se
cumplen
perfectamente.
PAPEL DE LA ALTA
GERENCIA COMO
LÍDER
La gerencia está
trabajando de
manera informal
como líder en la
creación,
promoción y
mantenimiento de
una cultura de
armonía de
trabajo.
El papel y la
participación de la
gerencia como
líder en la
creación,
promoción y
mantenimiento de
una cultura de
armonía de
trabajo se
evidencia
parcialmente en
algunas áreas.
1
Se comienzan a
desarrollar
actividades
visibles y
explicitas sobre el
papel y la
participación de la
gerencia como
líder en la
creación,
promoción y
mantenimiento de
una cultura de
El papel y la
participación de la
gerencia como
líder en la
creación,
promoción y
mantenimiento de
una cultura de
armonía de
trabajo se
evidencia en toda
la empresa.
Universidad Ean ~ 126 ~
armonía de
trabajo.
ACTIVIDADES DE
PROMOCION DE
LIDERAZGO
Las actividades
para promover el
desarrollo de
capacidades de
liderazgo a todo
nivel se están
trabajando de
manera informal.
1
Las actividades
para promover el
desarrollo de
capacidades de
liderazgo se
evidencian
parcialmente.
Las actividades
para promover el
desarrollo de
capacidades de
liderazgo se
evidencian de
manera explícita,
pero no cubren a
toda la empresa.
Se evidencian
más en algunos
procesos o áreas
de la empresa.
Las actividades
para promover el
desarrollo de
capacidades de
liderazgo a todo
nivel están
explicitas en toda
la empresa.
~ 127 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
DIAGNOSTICO DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Inexistencia de un
sistema que
evidencie un
diagnóstico y los
respectivos
mejoramientos de
la cultura
organizacional
como un todo.
1
Existe un sistema
informal de
diagnosticar y de
realizar los
respectivos
mejoramientos de
la cultura
organizacional
como un todo.
Existe un sistema
formal de
diagnosticar y de
realizar los
respectivos
mejoramientos de
la cultura
organizacional
como un todo,
pero se utiliza
parcialmente.
El diagnóstico y
los respectivos
mejoramientos de
la cultura
organizacional
como un todo
funciona de
manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,50 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 4,00
SUMA TOTAL 1,00
CALIFICACIÓN 25,00
VARIABLE: PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
MANEJO DE LA
AUTORIDAD Y
AUTONOMÍA
Inexistencia de
actividades para el
mejoramiento del
manejo de la
autoridad y
autonomía de las
personas en su
trabajo.
Se están
trabajando de
manera informal
actividades para
el mejoramiento
del manejo de la
autoridad y
autonomía de las
personas en su
trabajo.
1
Se evidencian
parcialmente
actividades para
el mejoramiento
del manejo de la
autoridad y
autonomía de las
personas en su
trabajo.
Las actividades
para el
mejoramiento del
manejo de la
autoridad y
autonomía de las
personas en su
trabajo funcionan
de manera
excelente.
Universidad Ean ~ 128 ~
EQUIPOS DE
TRABAJO
Inexistencia de
estrategias para
conformar equipos
de trabajo para
facilitar el logro de
los objetivos de la
organización.
Las estrategias
para conformar
equipos de trabajo
para facilitar el
logro de los
objetivos de la
organización se
están trabajando
de manera
informal.
1
Las estrategias
para conformar
equipos de
trabajo para
facilitar el logro de
los objetivos de la
organización se
evidencian
parcialmente.
Las estrategias
para conformar
equipos de
trabajo para
facilitar el logro de
los objetivos de la
organización
funcionan de
manera
excelente.
INICIATIVAS DE LOS
TRABAJADORES
Inexistencia de
compromisos
formales y
explícitos para dar
respuesta rápida y
satisfactoria a las
iniciativas de los
trabajadores.
Los compromisos
para dar
respuesta rápida y
satisfactoria a las
iniciativas de los
trabajadores se
están trabajando
de manera
informal.
1
Los compromisos
formales y
explícitos para dar
respuesta rápida
y satisfactoria a
las iniciativas de
los trabajadores
se evidencian
parcialmente.
Los compromisos
formales y
explícitos para dar
respuesta rápida
y satisfactoria a
las iniciativas de
los trabajadores
funcionan de
manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL, POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,50
CALIFICACIÓN 50,00
VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO
Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 129 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
PLANES Y
DESARROLLO
Inexistencia de
planes de
desarrollo para los
trabajadores. 1
Los planes de
desarrollo para los
trabajadores se
están trabajando
de manera
informal.
Los planes de
desarrollo para
los trabajadores
se evidencian
parcialmente.
La aplicación de
los planes de
desarrollo para
los trabajadores
funciona de
manera
excelente.
PREPARACION AL
RETIRO LABORAL
Inexistencia de
programas para
preparar a las
personas para que
se acercan al retiro
laboral.
Los programas
para preparar a
las personas que
se acercan al
retiro laboral se
están trabajando
de manera
informal.
Los programas
para preparar a
las personas que
se acercan al
retiro laboral se
aplican
parcialmente.
Los programas
para preparar a
las personas que
se acercan al
retiro laboral
funcionan de
manera
excelente.
REFERENCIACIÓN
Inexistencia de
referenciación y
comparación en el
tema de desarrollo
y reconocimiento
con las mejores
prácticas
nacionales e
internacionales.
Se está
trabajando de
manera informal
la referenciación y
comparación en el
tema de
desarrollo y
reconocimiento
con las mejores
prácticas
nacionales e
internacionales.
Se evidencia
parcialmente la
referenciación y
comparación en el
tema de
desarrollo y
reconocimiento
con las mejores
prácticas
nacionales e
internacionales.
La referenciación
y comparación en
el tema de
desarrollo y
reconocimiento
con las mejores
prácticas
nacionales e
internacionales
funciona de
manera
excelente.
Universidad Ean ~ 130 ~
RECONOCIMIENTO
Inexistencia de
reconocimientos a
los individuos y
grupos que
sobrepasan el
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales.
Se están
trabajando de
manera informal
mecanismos de
reconocimientos
para los
individuos y
grupos que
sobrepasan el
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales.
1
Los
reconocimientos a
los individuos y
grupos que
sobrepasan el
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales
se evidencian
parcialmente.
El reconocimiento
a los individuos y
grupos que
contribuyen al
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales
es visible y
contundente en
toda la empresa.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL, POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,58
CALIFICACIÓN 29,17
VARIABLE: CREACIÓN DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS LOS TRABAJADORES
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
METODOS DE
RESPUESTA A
TRABAJADORES
Inexistencia de
métodos para
analizar y dar
respuesta
concreta a los
sentimientos de
desarraigo,
angustia y estrés
generados por el
medio ambiente.
Se están
trabajando de
manera informal
métodos para
analizar y dar
respuesta
concreta a los
sentimientos de
desarraigo,
angustia y estrés
1
Se evidencian
parcialmente
métodos para
analizar y dar
respuesta
concreta a los
sentimientos de
desarraigo,
angustia y estrés
generados por el
medio ambiente.
Los métodos para
analizar y dar
respuesta
concreta a los
sentimientos de
desarraigo,
angustia y estrés
generados por el
medio ambiente
funcionan de
~ 131 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
generados por el
medio ambiente.
manera
excelente.
PROMOCION DEL
RESPETO Y DIGNIDAD
Inexistencia de
acciones para
promover el
respeto y la
dignidad del ser
humano.
Se están
trabajando de
manera informal
acciones para
promover el
respeto y la
dignidad del ser
humano.
1
Se evidencian
parcialmente
acciones para
promover el
respeto y la
dignidad del ser
humano.
Las acciones
desarrolladas
para promover el
respeto y la
dignidad del ser
humano
funcionan de
manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,67
CALIFICACIÓN 33,33
SUMA DE
CALIFICACIONES 137,50
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 34,38
Universidad Ean ~ 132 ~
RESUMEN FACTORES
VARIABLE: LIDERAZGO 25,00
VARIABLE: PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO 50,00
VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO 29,17
VARIABLE: CREACIÓN DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS LOS TRABAJADORES 33,33
Logística
COMPONENTE: LOGÍSTICA
Ponderaciones:
0,0
8 0,17
0,2
5
0,3
3
0,4
2
0,5
0
0,5
8
0,6
7 0,75 0,83
0,9
2
1,0
0
VARIABLE: PLANEACIÓN LOGÍSTICA
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 133 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
FUNCIONAMIENT
O
Conoce y
aplica el
concepto de
logística. 1
Existe un
responsable de
la logística.
La estrategia
proyecta
aspectos
logísticos.
La empresa
cuenta con un
plan de
logística
funcionando de
manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,25
CALIFICACIÓN 25,00
VARIABLE: RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
ALINEACIÓN
La compra y el
proveedor se
establece
básicamente
por el precio o
las
condiciones
de pago.
Se han
realizado
intentos de
alianzas
estratégicas
con los
proveedores y
con los
clientes.
1
La integración
con sus
proveedores es
calificada y
evaluada
periódicamente
e igual con los
clientes.
La producción,
la logística y
las ventas
están
alineadas con
la estrategia,
proveedores y
clientes.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 41,67
VARIABLE: ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
Universidad Ean ~ 134 ~
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
MODELOS Y
METODOLOGÍAS
Su kardex es
manual y se
revisan
niveles de
inventario
para la
recompra o
para la
producción.
1
Aplica para el
control de
inventarios
máximos y
mínimos o
clasificación
ABC, usando
algún software.
Formula plan
de compras
para todo el
año de acuerdo
con las
necesidades y
vigila que sea
óptimo.
Aplica
Planeación de
requerimientos
de materiales
(MRP) de
acuerdo con
los
proveedores
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,25
CALIFICACIÓN 25,00
VARIABLE: ORGANIZACIÓN
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
TECNOLOGÍA
UTILIZADA
Aplica una
técnica formal
para estimar la
demanda. 1
La integración
de las
actividades
logística está
en proceso de
consolidación.
Cuenta con un
sistema
logístico
integral y tiene
un
responsable.
La logística de
la empresa
esta soportada
en tecnología y
satisface
plenamente los
requisitos del
cliente.
PONDERACIÓN 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,17
~ 135 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CALIFICACIÓN 16,67
VARIABLE: CONTROL LOGÍSTICO
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
SISTEMAS
UTILIZADOS
Los faltantes
de inventario
son
frecuentes.
Realiza control
sobre los
niveles de
inventario y los
considera
óptimos.
1
La
responsabilida
d sobre los
niveles de
inventario es de
logística.
Se cuenta con
un sistema
integral de
indicadores y el
soporte a
producción y a
ventas es
adecuado.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 33,33
VARIABLE: GERENCIA DE LOGÍSTICA
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
ALINEACIÓN
La gerencia
dirige
directamente
las actividades
logísticas.
1
El personal
entiende la
importancia de
la logística, en
su totalidad.
Tiene un líder o
comité de
logística.
Está alineada
la dirección
logística con la
estrategia.
Universidad Ean ~ 136 ~
MODELOS Y
METODOLOGÍAS
Existen
funciones
logísticas pero
desintegradas
.
El sistema de
logística está
en
conformación. 1
Se aplican
conceptos de la
administración
de la cadena de
abastecimiento
.
Se posee un
modelo de
administración
de la cadena
de
abastecimiento
totalmente
implementado.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,58
CALIFICACIÓN 29,17
VARIABLE: COMPETENCIA LOGÍSTICA
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
CAPACITACIÓN
ESPECIALIZADA
Las directivas
han recibido
capacitación
en temas
logísticos.
1
El área de
logística se
está
conformando y
es claro el
concepto.
Se cuenta con
personal
profesional en
logística y la
previsión es su
característica.
Se ha
desarrollado
pensamiento
estratégico
logístico.
PONDERACIÓN 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,17
CALIFICACIÓN 16,67
VARIABLE: INDICADORES LOGÍSTICOS
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 137 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
UTILIZACION DE
INDICADORES
Inexistencia
de indicadores
para el manejo
de inventarios. 1
Está en
proyecto
diseñar
indicadores
logísticos.
Posee
indicadores
logísticos y
permiten tomar
decisiones.
Se tienen
indicadores
estratégicos
logísticos o
Cuadro de
Mando
Integral.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
CALIFICACIÓN 8,33
VARIABLE: SISTEMA DE INFORMACIÓN
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
TIPOS DE
SISTEMAS
Se trabajan en
hojas de
cálculo los
datos de
inventarios y
ventas.
1
El sistema de
información es
consistente
con los datos
reales en
inventarios,
facturación y
despachos.
El sistema de
información
sincroniza los
distintos
procesos entre
producción,
almacén y las
ventas.
Su sistema de
información
tiene una base
tecnológica de
última
generación
como por
ejemplo ERP.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
CALIFICACIÓN 8,33
Universidad Ean ~ 138 ~
SUMA DE
CALIFICACIONES 204,17
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 22,69
RESUMEN FACTORES
VARIABLE: PLANEACIÓN LOGÍSTICA 25,00
VARIABLE: RELACIONES INTERNAS Y
EXTERNAS 41,67
VARIABLE: ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 25,00
VARIABLE: ORGANIZACIÓN 16,67
VARIABLE: CONTROL LOGÍSTICO 33,33
VARIABLE: GERENCIA DE LOGÍSTICA 29,17
VARIABLE: COMPETENCIA LOGÍSTICA 16,67
VARIABLE: INDICADORES LOGÍSTICOS 8,33
VARIABLE: SISTEMA DE INFORMACIÓN 8,33
Producción
VARIABLE: GESTIÓN DE CALIDAD
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio4 I D M
~ 139 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
CALIDAD
La calidad del
producto y/o
servicio es
variable o
depende del
empleado.
Esta escrito el
estándar de
calidad del
producto y/o
servicio y el
personal lo
practica.
1
Se cuenta con
un sistema de
aseguramiento
de la calidad del
producto y/o
servicio.
Se tiene un
sistema de
gestión de
calidad y se
cumple la
norma
internacional.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,50
CALIFICACIÓN 50,00
VARIABLE: PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
CONOCIMIENTO,
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Las fallas,
errores o los
cuellos de
botella son
frecuentes.
Las fallas o
errores en
producción de
bienes y/o en la
prestación del
servicio son
evaluadas y
eliminadas.
1
Existe un
programa de
mejoramiento
continuo en
funcionamiento.
Es una
organización
basada en el
conocimiento,
la innovación y
el aprendizaje.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 41,67
VARIABLE: PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN O PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
Universidad Ean ~ 140 ~
PLAN DE
REQUERIMIENTOS
Se tienen
estadísticas
de las ordenes
de producción
o prestación
del servicio
1
Las ordenes de
producción o de
prestación del
servicio están
sistematizadas.
El sistema de
información
permite
imprimir el plan
de producción o
prestación del
servicio.
Existe un plan
de
requerimientos
de
capacidades
sistematizado.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
CALIFICACIÓN 8,33
VARIABLE: CONTROL DE OPERACIONES
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
SOPORTE DE
TECNOLOGÍAS
Generan
ordenes de
producción y/o
de servicio
escritas.
1
Calculan y
evalúan los
costos de
operación.
El control es
permanente y
cuantificado en
detalle.
El control de
operaciones
esta soportado
por una
aplicación
computacional.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,25
CALIFICACIÓN 25,00
VARIABLE: CONTROL DE PROCESOS
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 141 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
INDICADORES
Se lleva
registro de
horas extras o
sobrecostos. 1
Se identifican y
resuelven los
cuellos de
botella.
Usan gráficos
y/o registros de
control.
El sistema de
indicadores de
resultados
funciona de
manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,25
CALIFICACIÓN 25,00
VARIABLE: RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
ALINEACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Se discute o
plantea un
plan de
ventas.
1
Existen
mecanismos
para medir los
pronósticos del
área comercial.
Los
mecanismos
para medir los
pronósticos Vs.
Operaciones
funcionan
parcialmente.
Las ventas y
las
operaciones
están
alineadas con
la estrategia
corporativa y
los
mecanismos
para medir su
relación
funcionan de
manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
Universidad Ean ~ 142 ~
CALIFICACIÓN 8,33
VARIABLE: EL SISTEMA DE OPERACIONES
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
AJUSTE A
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
Inexistencia
de un sistema
formal de
operaciones. 1
Se analizan
informes
periódicos
sobre el
cumplimiento
de los planes
Es moderno,
cuenta con las
últimas
tecnologías y
su personal es
altamente
calificado
La estrategia
de operaciones
se ajusta
completamente
a los
requerimientos
del cliente
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
CALIFICACIÓN 8,33
VARIABLE: CONOCIMIENTO DE LA CAPACIDAD
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Están
identificadas
las
limitaciones
para aumentar
la producción
o la prestación
del servicio.
1
Considera que
es necesario
automatizar los
procesos para
aumentar la
capacidad.
Se cuenta con
sistema de
información
para la gestión
de la capacidad
de producción o
de prestación
del servicio.
Aplica el MRP,
CRM, ECR o
ERP apoyado
en un sistema
de información.
PONDERACIÓN 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,17
~ 143 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CALIFICACIÓN 16,67
VARIABLE: DESEMPEÑO Y RESULTADO
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
INDICADORES
Las
variaciones
del programa
de producción
o del servicio
son medidas
de manera
informal.
1
Se ejerce
control sobre
los tiempos
muertos del
personal o las
maquinas.
Se tienen
indicadores de
desempeño de
la prestación
del servicio o de
la producción.
Tiene un
sistema
integral de
indicadores o
Cuadro de
Mando Integral
que funciona
de manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
CALIFICACIÓN 8,33
SUMA DE
CALIFICACIONES 362,50
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 27,88
RESUMEN FACTORES
VARIABLE: PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O PRESTACIÓN DE SERVICIOS 45,83
VARIABLE: PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O PRESTACIÓN DEL
SERVICIO 50,00
Universidad Ean ~ 144 ~
VARIABLE: RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES 25,00
VARIABLE: PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD 50,00
VARIABLE: GESTIÓN DE CALIDAD 50,00
VARIABLE: PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES 41,67
VARIABLE: PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN O PRESTACIÓN DEL SERVICIO 8,33
VARIABLE: CONTROL DE OPERACIONES 25,00
VARIABLE: CONTROL DE PROCESOS 25,00
VARIABLE: RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES 8,33
VARIABLE: EL SISTEMA DE
OPERACIONES 8,33
VARIABLE: CONOCIMIENTO DE LA CAPACIDAD 16,67
VARIABLE: DESEMPEÑO Y RESULTADO 8,33
Asociatividad
COMPONENTE: ASOCIATIVIDAD
~ 145 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Ponderaciones:
0,0
8
0,1
7
0,2
5
0,3
3
0,4
2
0,5
0
0,5
8
0,6
7
0,7
5
0,8
3
0,9
2
1,0
0
VARIABLE: GESTIÓN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA PRODUCTIVA
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
GESTIÓN DE
ALIANZAS ENE EL
SECTOR Y/O LA
CADENA.
No reconoce el
sector, ni la cadena
productiva.
Reconoce el
sector y la
cadena
productiva y
se plantea
posibles
proyectos de
cooperación
con otras
empresas.
1
Conoce el
sector y la
cadena
productiva y su
influencia
dentro de los
mismos le dan
la posibilidad
de generar
cooperación.
Tiene la
cooperación
como una
estrategia de
gestión de
alianzas de la
cadena
productiva.
CAPACIDAD PARA LA
ASOCIATIVIDAD
La empresa no es
autosostenible o su
naturaleza es la
sobrevivencia en el
día a día.
Alcanza el
punto de
equilibrio,
pero los
recursos de
inversión son
insuficientes
para
establecer
alianzas.
1
La empresa es
autosostenible
y cuenta con
recursos para
inversión en
alianzas el
corto y
mediano
plazo.
La empresa
cuenta con los
recursos de
inversión y
reconoce la
asociatividad
como una
estrategia para
incrementar su
capital.
Universidad Ean ~ 146 ~
ACUERDOS
FORMALES DE LA
EMPRESA
La empresa opera
predominantemente
en la informalidad.
Las empresas
trabajan
desde la
formalidad:
infraestructur
a,
parafiscales,
etc.
1
Empresa con
estructura
formal, con
visión clara
hacia el
desarrollo
empresarial.
Acuerdos
formales con
aliados que
conforman su
base de
asociatividad.
CAPACIDAD PARA EL
CRECIMIENTO
ASOCIATIVO
Empresa que trabaja
individualmente
1
Empresa con
potencial
asociativo por
su capacidad
para
diversificar y
especializars
e.
Empresa líder
en el sector y
con alianzas
establecidas
con otras
empresas.
(Proveedores,
clientes,
competidores).
Empresa con
capacidad de
cooperar con el
crecimiento de
otras empresas.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,33 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 4,00
SUMA TOTAL 1,58
CALIFICACIÓN 39,58
VARIABLE: CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 147 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
COMPETENCIA Y
COOPERACIÓN
Le gusta la
competencia y no
cree en la
cooperación.
Mantiene su
orientación a
la
competencia
pero evalúa la
cooperación
como una
línea de
acción
posible.
1
Dispuesto a
cooperar con
otras
empresas.
Adelanta
proyectos de
cooperación
interempresarial
.
CONOCIMIENTO E
INFORMACIÓN
No se comparte la
información ni el
conocimiento de la
empresa.
Se escucha a
los demás y
sólo se
comparte
información
que puede
ser de
conocimiento
público.
1
La información
de cada
empresa se
deja disponible
para las
demás.
Se ponen en
marcha
proyectos,
estrategias que
aglutinan el
conocimiento y
la información
del grupo de
empresas.
CONSTRUCCIÓN DE
RELACIONES
Empresa isla. No
confía en nadie.
Empresa con
la cultura de
la
desconfianza
y del secreto,
pero confía
en las
instituciones.
1
Confía en los
gremios y en
varios
empresarios
de la cadena.
Conoce el
marco
institucional de
los negocios y
confía en él.
Invita a su
empresa a
empresarios de
la cadena e
incluso
competencia, a
conocer sus
instalaciones y
sus procesos,
sus nuevos
diseños de
producto y
Universidad Ean ~ 148 ~
proyectos de
mercado. Les
pide
sugerencias.
FUNDAMENTOS DE
CONFIANZA
Tiene dificultades
para cumplir sus
compromisos con los
grupos de interés
internos y externos.
Solo cumple
compromisos
con los
grupos de
interés
internos.
(empleados
accionistas,
proveedores).
Cumple sus
compromisos
con los grupos
de interés
internos y se
preocupa por
los externos
(comunidad,
competencia,
gobierno local,
etc.).
1
Regularmente
cumple sus
compromisos
con los grupos
internos y
externos
creando una
confianza
favorable para
impulsar
procesos
asociativos.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,67 0,42 0,00 0,00 0,67 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 4,00
SUMA TOTAL 1,75
CALIFICACIÓN 43,75
VARIABLE: FACTORES DE COMPROMISO
~ 149 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
CUMPLIMIENTO DE
NORMAS
Cumple con dificultad
las exigencias de ley
y normativas en
relación con los
contratos y acuerdos.
Respeta los
cuadros
internos y
externos,
pero no
confía en los
fundamentos
normativos de
los negocios.
Cumple las
normas de ley
y los acuerdos
que se fije con
otros
empresarios o
con el gremio.
1
Cumple las de
ley con sentido
de
responsabilidad
social y ético.
Además, se
preocupa por
sus acuerdos
con el gremio, la
cadena y el
sector, No está
de acuerdo con
prácticas
ilegales de
ningún orden.
ACUERDOS Y
COMPROMISOS
GREMIALES
No participa en
ningún gremio, ni
mantiene ningún
acuerdo con otras
empresas.
Se
compromete
y cumple en
actividades
del gremio o
alianza o
asociación. 1
Empresa
agremiada que
cumple con
sus
compromisos,
estableciendo
alianzas
comerciales a
mediano y
largo plazo.
Empresa que
integra
compromisos,
comercializació
n y marcas en
sistemas de
cooperación con
sus
proveedores y
competencia.
Se compromete
con proyectos
estratégicos de
largo plazo.
Universidad Ean ~ 150 ~
Capacidad para
compartir
conocimiento
Empresa isla no tiene
compromisos
tecnológicos,
considera que su
Know how es
suficiente y lo cuida
de extraños.
Se
compromete
en
experimentos
que tienen
algún grado
de éxito. No
asume
riesgos. Tiene
conciencia de
las
limitaciones
de su Know
how. Busca
asesorías en
conjunto con
otras
empresas,
para
desarrollo de
productos.
1
Se
compromete
en proyectos
gubernamenta
les y con otras
empresas de
la cadena para
mejorar su
know how.
Se compromete
con proyectos
apoyados por
entidades del
gobierno y con
otras empresas
de la cadena.
Pueden asumir
riesgos.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,42
CALIFICACIÓN 47,22
VARIABLE: PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 151 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
ACTITUD HACIA EL
CAMBIO
Gerencia con
mentalidad cerrada al
cambio.
Con sentido
conservador
del negocio,
pero con
deseo de
ampliar el
mercado.
Gerente con
mentalidad
abierta al
cambio. 1
El Gerente
promueve el
cambio en su
empresa y lidera
iniciativas
novedosas en el
sector.
FORMACIÓN
ACADÉMICA
. No cuenta con
estudios básicos ni
gerenciales.
Con estudios
básicos
formales.
Gerente
empírico
Gerente con
formación
profesional 1
Gerente con
formación
profesional y de
gestión
calificado
TRABAJO EN EQUIPO
Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Por lo general trabajo
solo. El trabajo con
los demás representa
problemas.
Expongo los
problemas en
grupos de,
pero cada
uno los
resuelve
individualmen
te.
Busco
soluciones
conjuntas a
problemas
comunes.
Intento
establecer
acuerdos y
compromisos
sobre diversos
aspectos.
1
Contribuyo a
generar la
sinergia de tal
manera que el
descubrimiento
de las fortalezas
y
especialización
de las empresas
brinda la
probabilidad de
formulación de
nuevos
proyectos en el
grupo, con
fundamento
cooperativo.
Universidad Ean ~ 152 ~
COMUNICACIÓN
Existen dificultades
para comunicarme.
Consulta con
otros
empresarios
asuntos de
mercado o
técnicos.
Establezco
conversatorios
permanentes
con otros
empresarios
del sector.
Tengo
capacidad para
transformar los
conversatorios
en acuerdos,
proyectos y
compromisos
interempresarial
es
1
ACTITUD HACIA LA
ASOCIATIVIDAD
No se gusta o se
desconoce de las
posibilidades
asociativas.
Se
comprende y
se acepta las
estrategias
asociativas. 1
Se analiza e
implementa
las estrategias
asociativas.
Se tiene
conocimiento
especializado
de factores de
fracaso, éxito y
estudio de las
nuevas
oportunidades y
estrategias
asociativas.
CONOCIMIENTO Y
APRENDIZAJE
La junta directiva
conoce a profundidad
y como ningún otro la
empresa.
se descubrió
en el
autodiagnósti
co aspectos y
vacíos que no
había
advertido
antes.
1
Se escucha y
atiende
sugerencias
de otros para
mejorar sus
procesos y
productos.
Se utiliza el
conocimiento
adquirido para
beneficio del
grupo de
empresas del
sector o de otros
grupos
asociativos en
proceso de
formación.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,67 0,00 0,00 0,58 0,67 0,75 0,83 0,00 0,00
~ 153 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
TOTAL POSIBLE 6,00
SUMA TOTAL 3,50
CALIFICACIÓN 58,33
VARIABLE: FACTORES TAMBIÉN IMPORTANTES DE ÉXITO EN LA ASOCIATIVIDAD
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
INNOVACIÓN
No hay procesos de
innovación.
1
Existen
desarrollos
innovadores
preliminares
en productos
o procesos u
otros.
PYME con
procesos de
innovación
implementado
s en productos
y procesos.
Existe un plan
de investigación
y desarrollo
permanente
orientado a la
innovación
integral.
COMPORTAMIENTO
EN EL MERCADO
PYME satélite con
producción para una
empresa en forma
exclusiva.
PYME
autónoma
con mercado
propio.
PYME
autónoma con
mercado
propio en
crecimiento.
1
PYME con
capacidad
exportadora.
GRADOS DE
DESARROLLO DE
TECNOLOGÍAS
PYME con tecnología
artesanal.
1
PYME con
procesos
algún grado
de
automatizació
n e
información
de procesos
que añaden
un grado
PYME con
automatizació
n e informática
de procesos
avanzados.
PYME
certificada
Internacionalme
nte por el nivel
tecnológico.
Universidad Ean ~ 154 ~
inicial de
valor.
PLATAFORMA DE
INFORMACIÓN
La información que
existe está en la
memoria del gerente,
es fragmentada y hay
grandes vacíos en
procesos y
procedimientos.
Hay
información
suficiente
pero en la
memoria de
los
funcionarios:
no es
sistemática ni
oportuna.
1
Cuenta con
información
sistemática,
pertinente,
oportuna y
confiable de la
empresa que
pone a
disposición de
los otros
empresarios
PYME
certificada
Internacionalme
nte por su
plataforma de
información.
INFLUENCIA
EMPRESARIAL
En el sector la
empresa no es muy
reconocida por los
altos estándares de
calidad y hay
problemas por
incumplimiento. Bajo
grado de influencia.
Los
reconocen en
el sector por
la calidad en
sus productos
pero también
por
deficiencias
en el
cumplimiento.
Por lo anterior
el grado de
influencia en
Cuenta con
credibilidad y
prestigio en el
sector por su
transparencia,
cumplimiento y
honestidad e
influye en un
amplio grupo
de
empresarios.
1
La credibilidad y
el prestigio de la
empresa le
permiten liderar
el proceso
asociativo.
~ 155 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
otras
empresas no
es alto.
RECONOCIMIENTO DE
SUS VALORES
AGREGADOS
No reconoce sus
propios valores
agregados
adecuadamente.
Tiene un
conocimiento
preliminar de
su valor
agregado,
pero no
conoce los de
su
competencia
y aliados.
Conoce su
valor agregado
y los de su
competencia y
sus aliados. 1
Agencia la
cooperación
basada en el
equilibrio de
fuerzas y
necesidades
entre los actores
de la
competencia y
los aliados.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,25 0,33 0,00 0,00 0,58 0,00 1,50 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 6,00
SUMA TOTAL 2,75
CALIFICACIÓN 45,83
SUMA DE
CALIFICACIONES 234,72
Universidad Ean ~ 156 ~
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 46,94
RESUMEN FACTORES
VARIABLE: GESTIÓN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA
PRODUCTIVA 39,58
VARIABLE: CONFIANZA QUE GENERA LA
EMPRESA 43,75
VARIABLE: FACTORES DE COMPROMISO 47,22
VARIABLE: PERFIL GERENCIAL PARA LA
ASOCIATIVIDAD 58,33
VARIABLE: FACTORES TAMBIÉN IMPORTANTES DE ÉXITO EN LA
ASOCIATIVIDAD 45,83
Comunicación e Información
COMPONENTE: COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Ponderaciones
:
0,0
8
0,1
7
0,2
5
0,3
3
0,4
2
0,5
0
0,5
8
0,6
7
0,7
5
0,8
3
0,9
2
1,0
0
VARIABLE: REUNIONES
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
Comienzo de la
reunión
Participación
indiscriminada. Participación
ajustada al
momento.
Participación
permanente. 1 Participación
especializada.
~ 157 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Se inicia cuando
llega el último. Se inicia
cuando llega el
convocante.
Se inicia
cuando hay
mayoría.
Se inicia a
tiempo. 1
Memoria oral.
Resumen de lo
dicho. Resumen y
crítica de lo
dicho.
1 Redacción
sistémica.
Se aceptan los
términos del
convocante.
1
Se modifica el
orden de los
temas.
Se acomoda
la agenda a
contenidos.
Se acomoda la
agenda a
objetivos.
Cada
participante
habla cuando
quiere.
Cada
participante
habla según
sus
conocimientos
.
Cada
participante
habla según
su rol. 1
Cada
participante
habla según la
pertinencia.
Se usa cualquier
estilo para
dialogar. 1
Se obliga a
usar un estilo
particular.
Se sigue un
estilo
predetermina
do.
Se adecua el
estilo al tema
tratado.
Durante la reunión
Actitud agresiva.
Actitud
condescendie
nte.
Actitud
conciliatoria. 1
Actitud
definitoria.
Desvió
permanente de
la temática.
Se desvía
según el poder
del hablante.
Desvío según
interés. 1 No se acepta la
desviación de
temas.
Las pausas se
dan a gusto de
los asistentes.
Las pausas
son rígidas e
incambiables.
Las pausas
son decididas
por los
convocantes.
Las pausas se
concretan entre
los participantes. 1
Universidad Ean ~ 158 ~
Se tratan todos
los temas que
surjan.
Se discuten los
temas como
vayan
apareciendo.
Se realizan
listas de
temas para
continuar la
reunión.
1
Se realizan listas
de temas
pendientes.
Final de reunión
Se da libertad de
ejecución.
Se determinan
las tareas a
seguir. 1
Se asignan
las tareas
prioritarias.
Se establecen
consensos
sobre lo
discutido.
Se delegan las
acciones. 1
Se establecen
las acciones
prioritarias.
Se definen
las acciones
por poder.
Se definen las
acciones por
consenso.
Se termina la
reunión al
terminar todos
los temas.
Se termina la
reunión por el
convocante.
Se termina la
reunión por
consenso.
Se termina la
reunión a
tiempo. 1
Seguimiento
Se deja libertad
en las acciones.
Se establecen
taxativamente
las acciones.
Se hace
seguimiento a
algunas
acciones.
1
Se establece el
seguimiento de
todas las
acciones.
Se deja en
manos del
secretario la
elaboración de
actas.
1
Se nombra
una comisión
relatora.
Se
establecen
los
responsables
de redacción.
Se determina
tiempo y lugar
de entrega de
actas.
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,50 0,00 0,42 0,00 2,92 0,67 0,75 1,67 0,00 1,00
TOTAL POSIBLE 15,00
SUMA TOTAL 8,08
CALIFICACIÓN 53,89
~ 159 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
VARIABLE: INFORMACIÓN DATOS Y CONOCIMIENTO
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
Datos
Se registran
según criterios
personales.
1
Se registran
por formato
previo.
Se registran
por
categorías.
Se registran
sistémicamente.
Se registran
manualmente. 1 Se registran en
carpetas
físicas.
Se registran
en formato
electrónico.
Se registran en
bases de datos.
Información
Se define de
manera aislada.
Se define por
criterios
preestablecido
s.
Se
establecen
contextos
específicos.
Se establecen
contextos
sistémicos. 1
Solo se clasifica.
Se clasifica y
se ordena. 1 Se clasifica y
se categoriza
por grupos.
Se categoriza
globalmente.
No se calcula.
Se da una
relación
cualitativa.
1 Se cuantifica
solo parte. Se cuantifica
según la
pertinencia.
Se deja en su
tamaño original. Se resume por
contenidos. Se condensa
parcialmente. 1 Se condensa
sistémicamente.
Conocimiento
La información
se mantiene
aislada.
Solo comentan
los
especialistas. 1
La
información
se compara
con la
anterior.
La información
se compara con
el sistema.
No se valoran
las
consecuencias
Se evalúan las
consecuencias
directas. 1
Se evalúan
las
consecuencia
s a futuro.
Se analizan las
consecuencias
para la toma de
decisiones.
Universidad Ean ~ 160 ~
de la
información.
Se eliminan las
conexiones con
otra información.
Se establecen
conexiones
cercanas. 1
Se
establecen
conexiones
directas.
Se establecen
conexiones con
conocimientos
previos.
No se conversa
sobre la
información.
La información
se compara
con la
presente.
1
Se dialoga en
grupos de
interés.
Se pone en
común el
conocimiento
valioso.
Almacenamiento
Se usan los
documentos. Se almacenan
en archivos
separados.
1 Se
almacenan
por grupos.
Se almacena en
el sistema.
No se guardan
conexiones
documentales.
Se realizan
conexiones
temporales.
Se guarda
solo lo
importante 1
Se poseen
políticas de
almacenamiento
.
Se almacenan
en sitios
separados.
Se almacenan
en sitios
conexos
espacialmente
.
1
Se almacena
en conexión
temática.
Se establece
una conexión
flexible.
Distribución
Se guardan con
limitaciones de
acceso fuertes y
rígidas.
Se almacenan
en archivos
separados. 1
Se
almacenan
por grupos.
Se almacena en
el sistema.
~ 161 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Se distribuyen
entre los
miembros de
comités
específicos.
Se distribuyen
en formatos
limitados. 1
Se
distribuyen en
revistas y
folletos.
Se distribuyen
según
necesidades del
sistema.
Sólo los
directivos tienen
acceso a la
información.
Se establecen
criterios de
accesibilidad. 1
Se determina
el número y
tipo de
usuarios.
Se distribuye
según la
pertinencia de
uso.
Innovación
Se usan los
documentos
para repetir
viejas prácticas. 1
Se usan los
documentos
para
solucionar
problemas
concretos.
Se usan los
documentos
recursivamen
te.
Se establece
una memoria
sistemática y
sistémica.
Solo los
empleados
creativos
pueden innovar.
1
Se programa
la innovación
en los
documentos.
Se
establecen
sistemas de
valoración
grupal.
Se determina la
innovación como
documento
base.
Los documentos
son para
registrar las
transacciones. 1
Los
documentos
son para
registrar
eventos
comerciales.
Los
documentos
son para
crear
memoria
colectiva.
Los documentos
son para
establecer
memoria
empresarial.
Redacción
Se privilegia la
gramática y la
ortografía de los
documentos.
Se establecen
sistemas de
redacción
estándar.
1
Se
establecen
estilos de
redacción por
secciones.
Se da valor a la
intencionalidad y
a la forma del
documento.
Universidad Ean ~ 162 ~
Se escribe como
se habla. Se escribe
como se oye
hablar.
1 Se escribe de
manera
estándar.
Se escribe con
originalidad y
pertinencia.
La redacción de
documentos se
centraliza en
pocas personas.
Los
documentos
solo se
elaboran por
petición de
terceros.
Los
documentos
se elaboran
periódicamen
te.
Los documentos
se elaboran
según planes
estratégicos.
Los documentos
están aislados.
Los
documentos
se escriben en
conexión
interna.
1
Los
documentos
se escriben
en conexión
temática.
Los documentos
se escriben por
flexibilidad
temática.
Solo unos pocos
escriben.
Solo escriben
los directivos. 1
Solo escriben
los
secretarios y
amanuenses.
Todos escriben
según criterios
preestablecidos.
El vocabulario
de los textos es
individual y
particular.
El vocabulario
de los textos
es estándar. 1
El
vocabulario
de los textos
está
sistematizado
.
El vocabulario
está relacionado
en glosarios
flexibles.
Se redacta por
obligación
externa.
Se redacta por
obligación
externa.
Se redacta
por
necesidades
técnicas.
Se redacta para
crear
conocimiento. 1
~ 163 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Ciclo de redundancia
del papel
La mayoría de
los documentos
sólo existen en
papel
Los
documentos
existen en
papel y tienen
copias
(backup) en
formatos
digitales.
Sólo se
imprimen
algunos
formatos para
archivo oficial
y se ha
reducido al
mínimo el
empleo del
papel.
1
Se consideran
válidos las
firmas y los
sellos digitales
como parte del
protocolo de
seguridad.
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,75 4,33 0,83 0,50 1,17 0,00 0,75 1,67 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 26,00
SUMA TOTAL 10,17
CALIFICACIÓN 39,10
VARIABLE: INDICADORES PRAGMÁTICOS TIC
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
Página web
La organización
no posee página
web.
La
organización
posee página
web pero esta
es apenas
conocida por
algunos de sus
miembros.
La
organización
posee página
web y da a
ésta un uso
esporádico,
incluyendo
procesos de
mercadeo
corporativo.
1
La página web
de la
organización
está alineada
con los procesos
cruciales de
comunicación.
Universidad Ean ~ 164 ~
La página web
no comunica la
imagen
corporativa.
La página web
presenta un
diseño afín a la
imagen
corporativa.
La página
web
comunica la
información
de valor de la
organización.
La página web
hace parte de la
oferta de valor
de la
organización.
1
La web de la
organización
está
desactualizada
en relación con
los servicios y
ofertas de esta.
La web de la
organización
está
actualizada
pero no ofrece
hipervínculos
ni mapa de
navegación.
1
Los
hipervínculos
y mapa de
navegación
facilitan el
contacto
directo con el
cliente.
Se ha
establecido la
importancia de
la web en la
política de
internacionalizac
ión de la oferta.
No hay nadie a
cargo de la
administración
de contenidos
de la web
La
administración
de contenidos
de la web está
a cargo de un
ingeniero de
sistemas
1
La persona a
cargo de la
web integra
en ella la
imagen y
política
corporativa
La web está a
cargo de un
gerente de
contenidos
(CIO)
La página web
no presenta
ningún nivel de
interacción.
La página web
presenta
interacción a
través del
correo
electrónico.
1
La página
web ofrece
alternativas
de registro
interno (sign
in) y acceso a
servicios
especiales.
La página web
ha contribuido a
la formación de
una comunidad
virtual y presta
beneficios a los
stakeholders de
la organización.
~ 165 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
La página web
de la
organización no
muestra
alineación con la
misión y la visión
institucionales.
La página web
de la
organización
promulga la
misión y la
visión
institucionales.
1
La página
web de la
organización
contribuye
efectivament
e al
cumplimiento
de la misión y
la visión
institucionale
s.
La página web
de la
organización
está claramente
alineada con la
cultura
organizacional.
Intranet
La organización
no cuenta con
ningún sistema
de intranet.
1
El sistema de
intranet
empleado por
la
organización
ha suplido
ampliamente
las funciones
del correo
interno.
El sistema de
intranet
empleado por
la
organización
comprende
un amplio
sistema de
base de datos
por procesos.
El sistema de
intranet
empleado por la
organización
está plenamente
integrado al
SIPCO de
documentos e
información para
el conocimiento
y la innovación.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 1,33 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 7,00
SUMA TOTAL 2,83
CALIFICACIÓN 40,48
Universidad Ean ~ 166 ~
SUMA DE
CALIFICACIONES
133,4
7
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 44,49
RESUMEN FACTORES
VARIABLE: REUNIONES 53,89
VARIABLE: INFORMACIÓN DATOS Y
CONOCIMIENTO 39,10
VARIABLE: INDICADORES PRAGMÁTICOS TIC 40,48
Innovación y conocimiento
COMPONENTE: INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO
Ponderaciones:
0,0
8
0,1
7
0,2
5
0,3
3 0,42
0,5
0
0,5
8
0,6
7
0,7
5
0,8
3
0,9
2
1,0
0
ARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACIÓN
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 167 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CONOCIMIENT
O Y
EXPERIENCIA
Los
conocimientos
y la
experiencia de
la empresa son
independiente
s de la del
dueño.
1
Tenemos
expertos
conocedores
externos en
algunos temas.
Contratamos
personal externo
para desarrollo.
Tenemos en
todas las áreas
quien propone
ideas y las
desarrolla.
EXPERTOS
Hemos
identificado
expertos
conocedores
internos en
varias áreas
que proponen
proyectos.
1
En la gerencia
hay quien
apadrina
proyectos.
Tenemos gente
con habilidad
para gerenciar
proyectos.
Favorecemos a
quien traiga
conocimiento
nuevo a la
empresa.
OBTENCIÓN DE
INFORMACIÓN
PARA DISEÑO
La gerencia
general
directamente
obtiene
información
sobre diseño
de los clientes
principales.
La gente de
ventas obtiene
información de
diseño del
cliente. 1
La gente de
mercadeo
obtiene
información de
diseño de los
clientes.
La gente de
diseño o
ingeniería está
relacionada
con los
clientes.
PARTICIPACION
DE
TRABAJADORES
Las ideas de
los operarios
se oyen y se
analizan.
Entendemos y
practicamos que
la gente de
mandos medios
es la más
importante para
1
Llevamos
registro de qué
sabe cada
persona en la
empresa.
Identificamos y
hacemos
participar en
decisiones a
los líderes
naturales de los
Universidad Ean ~ 168 ~
ejecutar ideas
novedosas.
grupos de
trabajo.
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 4,00
SUMA TOTAL 1,00
CALIFICACIÓN 25,00
VARIABLE: PROCESO DE INNOVACIÓN
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
FUENTES DEL
PROCESO
Compramos
maquinaria y
equipo y nos
asesoran los
proveedores.
1
Contratamos
asesores
independientes
para obtener
conocimiento.
Empleamos
metodologías de
desarrollo de
producto o de
solución de
problemas.
Negociamos
licencias de
tecnología
(franquicias,
patentes,
know-how).
ALCANCE Y
PROTECCION
Identificamos
el concepto y el
alcance de
cada proyecto
1
Elaboramos
plan de
negocios para
los proyectos
Reconocemos
los resultados
parciales de un
desarrollo
Sabemos
proteger
legalmente los
desarrollos
~ 169 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
MANEJO
Tenemos un
espacio para
conversacione
s técnicas sin
hacer juicios y
sin jerarquías.
Creamos
nuevos
conceptos en
grupo
Elaboramos
prototipos y
muestras
rápidamente en
grupo
Compartimos
el conocimiento
que generamos
con toda la
organización
1
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,33
CALIFICACIÓN 44,44
VARIABLE: RELACIONES
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
MECANISMOS
DE
DESARROLL
O
Reconocemos
los actores
internos y
externos que
influyen sobre
los proyectos
1
Tenemos un
esquema de
comunicaciones
que ayuda en la
coordinación de
los proyectos
Sabemos que
tácticas seguir
con cada actor
interno o externo
influyente.
Fortalecemos
el grupo de
proyecto con
expertos
externos
FUENTES DEL
CONOCIMIENT
O
Reconocemos
que fluyen
ideas y
conocimientos
desde fuera y
desde dentro
de la empresa
Tenemos
identificado
quién o qué
organización
puede
suministrarnos
conocimientos.
Cada empleado
tiene y cultiva
una red personal
de conocimiento
y experiencia 1
La empresa
está vinculada
a otras
organizaciones
que generan o
transfieren
conocimientos
y ha contratado
con ellas.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Universidad Ean ~ 170 ~
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,83
CALIFICACIÓN 41,67
VARIABLE: ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
TIPO DE
ORGANIZACIÓ
N
La
organización
de los
proyectos es
independiente
de la
organización
funcional.
1
Nuestra
empresa se
organiza por
proyectos o por
productos de
manera formal.
En las reuniones
de proyecto hay
personal de más
de tres
divisiones o
departamentos
de la empresa.
Una persona
puede
participar en
más de un
proyecto.
ROLES
Existe un
encargado
responsable
de la gestión
de
conocimiento e
innovación en
la empresa.
La alta gerencia
es la primera
comprometida
con y
practicante de la
gestión del
conocimiento en
la organización.
Podemos contar
y trabajar con
activistas del
conocimiento en
todas las áreas
de la empresa.
Entendemos y
practicamos
que la
incorporación
de nuevas
tecnologías
debe
gestionarse
diferente del
desarrollo de
nuevos
conocimientos.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
~ 171 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CALIFICACIÓN 8,33
VARIABLE: TECNOLOGÍAS DE SOPORTE
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
TIPOS
Hacemos
documentació
n mínima de
los desarrollos.
1
Poseemos
biblioteca
técnica.
Consultamos
bancos de
patentes.
Poseemos
laboratorios
para prototipos
pruebas y
ensayos.
RESERVORIOS
Tenemos
archivo de
ideas o
proyectos
posibles.
Extraemos
datos e
información de
los proyectos
que realizamos.
Aplicamos
métodos
formales de
gerencia de
proyectos.
Tenemos
sistema de
información
para los
proyectos.
CONEXIÓN
Tenemos
mecanismos
para compartir
el
conocimiento y
la experiencia
en la empresa.
Utilizamos
tecnologías de
la información
que apoyan el
compartir
conocimientos.
Sabemos utilizar
métodos como
el mapeo
tecnológico.
Nos
conectamos en
red interna y
externa para
compartir
conocimiento
con
proveedores,
clientes y
entidades de
soporte.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
CALIFICACIÓN 8,33
Universidad Ean ~ 172 ~
VARIABLE: MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
TIPO DE
EVALUACIÓN
Evaluamos el
tiempo, calidad
y costos en
cada proyecto. 1
Hacemos una
evaluación de
los costos
compartidos en
el desarrollo del
proyecto.
Reconocemos y
comunicamos
las lecciones
aprendidas.
Nos interesan y
evaluamos los
efectos
internos de los
proyectos.
RESULTADOS
DE LA
EVALUACIÓN
Reconocemos
en qué punto
del ciclo de
vida está
nuestro
producto.
1
Comparamos
nuestro
desempeño en
innovaciones
con el de la
competencia.
Comparamos
soluciones que
se han dado en
distintos puntos
de nuestra
empresa al
mismo
problema.
Sabemos qué
conocimiento
transferido a la
empresa
produjo logros
y resultados.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 16,67
VARIABLE: CULTURA INNOVADORA
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 173 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
IMPORTANCIA
Pensamos que
la innovación
es interesante. 1
Sabemos qué
papel juega la
innovación en el
negocio.
Pensamos que
los
conocimientos y
la experiencia se
deben
compartir.
Sabemos por
experiencia
que la
innovación nos
da ventajas.
RELACIÓN CON
EL CLIENTE
Nuestro
personal
técnico estudia
las
necesidades
con los
clientes.
1
Tenemos una
política que es
mezcla de
nuestro punto de
vista y el de los
clientes.
Hacemos un
esfuerzo
consciente por
interpretar las
estrategias de
los clientes.
Reconocemos
que las
necesidades
futuras del
cliente son
oportunidades
futuras.
AMBIENTE
Existe un
ambiente de
confianza para
proponer y
acoger ideas
nuevas en
todas las
áreas.
En nuestra
empresa se
incentiva la
experimentación
.
En la empresa
todos sienten y
han expresado
que tienen
apoyo en otro. 1
Se busca crear
y mantener un
ambiente
propicio a la
creación de
conocimiento.
PONDERACIÓN 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,08
CALIFICACIÓN 36,11
SUMA DE
CALIFICACIONES 180,56
Universidad Ean ~ 174 ~
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 25,79
RESUMEN FACTORES
ARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACIÓN 25,00
VARIABLE: PROCESO DE INNOVACIÓN 44,44
VARIABLE: RELACIONES 41,67
VARIABLE: ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN 8,33
VARIABLE: TECNOLOGÍAS DE SOPORTE 8,33
VARIABLE: MEDICIÓN DE LA INNOVACIÓN 16,67
VARIABLE: CULTURA INNOVADORA 36,11
Responsabilidad Social
COMPONENTE: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Ponderaciones:
0,0
8
0,1
7
0,2
5
0,3
3
0,4
2
0,5
0
0,5
8
0,6
7
0,7
5
0,8
3
0,9
2
1,0
0
VARIABLE: POLÍTICA AMBIENTAL
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
~ 175 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
PLANEACIÓN
Se desconoce o no
están interesados en
todo lo relacionado
con la gestión
ambiental. Se
considera como un
gasto.
1
Se está
trabajando de
manera informal
el tema
ambiental.
están
comenzando
con el
conocimiento,
la
implementación
y el
seguimiento, la
medición y la
retroalimentació
n de la
normatividad
ambiental que
le es aplicable y
están
comenzando a
incorporar
dentro de su
plan estratégico
o ejercicio de
planeación,
programas de
evaluación y
mejoramiento
ambiental que
permiten dar
cumplimiento a
las
disposiciones
legales.
Conoce,
implementa y
realiza
seguimiento,
medición y
retroalimentación
de la normatividad
ambiental que le
es aplicable e
incorpora dentro
de su plan
estratégico o
ejercicio de
planeación,
programas de
evaluación y
mejoramiento
ambiental que
permiten dar
cumplimiento a las
disposiciones
legales y cuando
los costos resulten
razonables frente
a los beneficios
obtenidos,
desarrolla
proyectos que van
más allá de la
exigencia
normativa.
Universidad Ean ~ 176 ~
PREVENCION
Desconocimiento del
tópico de prevención
Se está
pensando en
definir una
política sobre la
prevención de
la
contaminación,
que incluya el
uso de
tecnologías
limpias y un
manejo
adecuado de
los desechos
industriales y de
las basuras.
Aunque ya
existen políticas
que enfatizan
en la
prevención de
la
contaminación,
se está
comenzando
apenas a
trabajar en el
uso de
tecnologías
limpias para un
manejo
adecuado de
los desechos
industriales y de
las basuras.
Las políticas de la
organización
enfatizan en la
prevención de la
contaminación, a
través del uso de
tecnologías
limpias y un
manejo adecuado
de los desechos
industriales y de
las basuras.
~ 177 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
USO EFICIENTE DE LOS
RECURSOS
Para el desarrollo,
diseño, operación de
instalaciones,
realización de
actividades y
suministro de
productos y servicios
no se ha
considerado el
aprovechamiento
eficiente de la
energía y otros
insumos, el uso
sostenible de los
recursos renovables,
y la minimización de
los impactos
ambientales
adversos.
Para el
desarrollo,
diseño,
operación de
instalaciones,
realización de
actividades y
suministro de
productos y
servicios solo
se ha
considerado el
aprovechamient
o de algunos
insumos y
recursos.
1
Se está
comenzando a
desarrollar,
diseñar, operar
instalaciones,
realizar
actividades y
proveer
productos y
servicios
considerando el
aprovechamient
o eficiente de la
energía y otros
insumos, el uso
sostenible de
los recursos
renovables, y la
minimización de
los impactos
ambientales
adversos.
Se están
desarrollando, se
han diseñado, se
están operando
instalaciones,
realizando
actividades y
proveyendo
productos y
servicios
considerando el
aprovechamiento
eficiente de la
energía y otros
insumos, el uso
sostenible de los
recursos
renovables, y la
minimización de
los impactos
ambientales
adversos.
Universidad Ean ~ 178 ~
EDUCACIÓN Y
PROMOCIÓN
No se hace
Se trabajar de
manera informal
algunos
mecanismos
para educar y
promover la
gestión
ambiental, el
uso adecuado
de los desechos
industriales, el
desarrollo
sostenible, y las
tecnologías
limpias entre los
empleados,
proveedores,
contratistas y en
la comunidad
en donde opera
la empresa.
Se están
comenzando a
trabajar de
manera formal
mecanismos
para educar y
promover la
gestión
ambiental, el
uso adecuado
de los desechos
industriales, el
desarrollo
sostenible, y las
tecnologías
limpias entre los
empleados,
proveedores,
contratistas y
en la
comunidad en
donde opera la
empresa.
1
Los mecanismos
para educar y
promover la
gestión ambiental,
el uso adecuado
de los desechos
industriales, el
desarrollo
sostenible, y las
tecnologías
limpias entre los
empleados,
proveedores,
contratistas y en la
comunidad en
donde opera la
empresa, se
evidencian y
funcionan de
manera excelente.
PONDERACIÓN 0,0
8
0,0
0
0,0
0
0,3
3
0,0
0
0,0
0
0,5
8
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,00
CALIFICACIÓN 33,33
VARIABLE: PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
~ 179 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
REGLAMENTACIÓN
INTERNA
Se desconoce
La
reglamentación
interna del uso
de las copias,
su distribución y
demás acciones
sobre los
productos y
servicios
propios y ajenos
protegidos con
derechos de
propiedad
intelectual,
(como software,
música
ambiental,
fotocopias,
marcas,
patentes, etc.),
para evitar las
infracciones
intencionales o
por
equivocación de
estos derechos
por parte de los
empleados, y
en general por
parte de la
1
Se está
comenzando a
trabajar
formalmente en
la
reglamentación
interna del uso
de las copias,
su distribución y
demás
acciones sobre
los productos y
servicios
propios y
ajenos
protegidos con
derechos de
propiedad
intelectual,
(como software,
música
ambiental,
fotocopias,
marcas,
patentes, etc.),
para evitar las
infracciones
intencionales o
por
equivocación
La reglamentación
interna del uso de
las copias, su
distribución y
demás acciones
sobre los
productos y
servicios propios y
ajenos protegidos
con derechos de
propiedad
intelectual, (como
software, música
ambiental,
fotocopias,
marcas, patentes,
etc.), para evitar
las infracciones
intencionales o
por equivocación
de estos derechos
por parte de los
empleados, y en
general por parte
de la sociedad, se
evidencia
claramente y
funciona a la
perfección y se
mejora
Universidad Ean ~ 180 ~
sociedad se
conoce, pero se
trabaja de
manera informal
y
esporádicament
e.
de estos
derechos por
parte de los
empleados, y
en general por
parte de la
sociedad.
permanentemente
.
~ 181 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CONVENCIONES
INTERNACIONALES
Se desconocen
Aunque se
conocen no se
tienen en
cuenta en la
operación de la
organización
1
Se está
comenzando a
estudiar y
trabajar
formalmente en
el estudio de las
convenciones
internacionales
aplicables a la
organización.
Cuando ello
resulte adecuado,
se considera la
protección que en
otros países se ha
reconocido, a los
distintos
elementos de
propiedad
intelectual, para
garantizar su
protección
internacional
independienteme
nte de la
territorialidad de
las normas.
Universidad Ean ~ 182 ~
CLAÚSULAS
CONTRACTUALES
No se conoce este
tema y no se
trabajan
1
Se conoce el
tema, pero no
se trabaja.
Se están
estableciendo
cláusulas de
protección de la
propiedad
intelectual
(derechos de
autor y de
propiedad
industrial), en
los contratos
con los
empleados,
proveedores y
demás terceros
relacionados
con la empresa,
en los que se
define
claramente su
titularidad y su
uso adecuado
con el fin de
evitar
problemas
interpretativos
futuros.
Existen cláusulas
de protección de
la propiedad
intelectual
(derechos de
autor y de
propiedad
industrial), en los
contratos con los
empleados,
proveedores y
demás terceros
relacionados con
la empresa, en los
que se define
claramente su
titularidad y su uso
adecuado con el
fin de evitar
problemas
interpretativos
futuros. El sistema
funciona
adecuadamente.
~ 183 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
PROMOCIÓN
No se está
trabajando
Se está
trabajando de
manera
esporádica e
informal.
1
Se está
comenzando a
trabajar en la
educación, el
entrenamiento y
la motivación a
los empleados
para que
conozcan la
importancia y
las
consecuencias
legales de la
protección de la
propiedad
intelectual.
La educación, el
entrenamiento y la
motivación a los
empleados para
que conozcan la
importancia y las
consecuencias
legales de la
protección de la
propiedad
intelectual, es
permanente y está
en continuo
mejoramiento.
Universidad Ean ~ 184 ~
CONTRABANDO
Se es indiferente
sobre este tópico.
Hay un proceso
de promoción
informal y
esporádico por
parte de
algunas
personas en la
empresa, para
la protección de
los derechos de
propiedad
intelectual entre
los stakeholders
(accionistas,
directivos,
proveedores,
clientes,
consumidores,
usuarios,
comunidad,
trabajadores y
contratistas,
entre otros),
para
desestimular la
adquisición de
productos de
contrabando o
sin licencias.
1
Se está
comenzando a
desarrollar un
proceso de
promoción para
la protección de
los derechos de
propiedad
intelectual entre
los
stakeholders
(accionistas,
directivos,
proveedores,
clientes,
consumidores,
usuarios,
comunidad,
trabajadores y
contratistas,
entre otros),
desestimulando
la adquisición
de productos de
contrabando o
sin licencias.
Se desarrolla un
proceso
permanente de
promoción de la
protección de los
derechos de
propiedad
intelectual entre
los stakeholders
(accionistas,
directivos,
proveedores,
clientes,
consumidores,
usuarios,
comunidad,
trabajadores y
contratistas, entre
otros),
desestimulando la
adquisición de
productos de
contrabando o sin
licencias.
~ 185 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
VALORACIÓN DE LA
PROPIEDAD
INTELECTUAL
Desconocimiento del
tema
Se conoce
sobre el tema,
pero no se han
tomado
acciones al
respecto. 1
Se está
comenzando a
trabajar en este
tema.
Se consideran las
creaciones de
propiedad
intelectual como
un activo valioso
del patrimonio de
organización, de
manera
consistente con
las normas
contables.
PONDERACIÓN 0,0
8
0,0
0
0,0
0
1,6
7
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
TOTAL POSIBLE 6,00
SUMA TOTAL 1,75
CALIFICACIÓN 29,17
VARIABLE: POLÍTICAS DE INVERSIÓN SOCIAL
Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
Universidad Ean ~ 186 ~
CONOCIMIENTO
Desconocimiento del
tema. No se está
haciendo nada al
respecto.
Se conoce
sobre el tema,
pero no se han
tomado
acciones al
respecto.
1
Se están
comenzando a
desarrollar
programas de
mejoramiento
de la calidad de
vida de las
comunidades
en donde está
ubicada la
organización y
se está
comenzando a
promover y
estimular la
participación de
las personas
vinculadas con
la empresa en
proyectos de
interés general.
Se están
desarrollando
programas de
mejoramiento de
la calidad de vida
de las
comunidades en
donde está
ubicada la
organización y
está promoviendo
y estimulando la
participación de
las personas
vinculadas con la
empresa en
proyectos de
interés general.
Hay evidencias
contundentes y
visibles sobre este
trabajo.
PONDERACIÓN 0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,3
3
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 33,33
VARIABLE: POLÍTICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCIÓN
~ 187 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
PRINCIPIOS ÉTICOS
No se ha comenzado
a trabajar en este
tópico.
Se está
trabajando de
manera informal
y esporádica.
1
Se está
comenzando a
trabajar en la
construcción
colectiva de
principios éticos
para la
prevención del
soborno y
corrupción al
interior de la
organización.
Se contemplan,
difunden y
trabajan
permanentemente
principios éticos
como resultado de
una construcción
colectiva al interior
de la
organización. Hay
evidencias
concretas del
éxito de este
trabajo.
Universidad Ean ~ 188 ~
CAPACITACIÓN
No se realiza en
estos tópicos.
Se está
trabajando de
manera informal
y esporádica.
1
Se está
comenzando a
capacitar al
personal en
materia de ética
ciudadana y
responsabilidad
social, como
parte de una
estrategia
empresarial. Se
está depurando
los indicadores
sobre los
resultados de la
aplicación de
estos
conceptos y
estructurando la
referenciación
con las mejores
prácticas sobre
el tema.
Hay capacitación
permanente al
personal en
materia de ética
ciudadana y
responsabilidad
social, como parte
de una estrategia
empresarial. Se
manejan
indicadores sobre
los resultados de
la aplicación de
estos conceptos y
hay referenciación
con las mejores
prácticas sobre el
tema.
~ 189 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
COMITÉS DE ETICA
Inexistencia de
comités de ética.
1
Se está
trabajando de
manera informal
y esporádica.
Se está
estructurando la
organización.
Los Comités de
Ética al interior de
la organización
para conocer y
dirimir los
conflictos que se
presenten entre
sus miembros
funcionan
permanentemente
y evidencian
impactos positivos
en el manejo del
tema.
PONDERACIÓN 0,0
8
0,0
0
0,0
0
0,3
3
0,0
0
0,5
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 0,92
CALIFICACIÓN 30,56
VARIABLE: SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M
AFILIACIÓN
Se cuenta con
afiliación a EPS y
ARP.
1
Los servicios de
ARP y EPS no
se aprovechan
adecuadamente
.
Los servicios de
ARP y EPS se
aprovechan
adecuadament
e.
Se cuenta con
servicios servicio
de salud y
seguridad
industrial
adicionales y
Universidad Ean ~ 190 ~
complementarios
a los legales.
DOTACIÓN
La dotación no es la
requerida por ley.
Se cumple con
algunas
recomendacion
es de las ARP.
Se entrega la
dotación de
acuerdo con los
estudios
realizados.
Se entrega la
dotación de
acuerdo con la ley,
las
recomendaciones,
y los empleados lo
utilizan de forma
adecuada.
1
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
No existen planes de
seguridad.
1
Existe un
programa de
seguridad
industrial.
Se han
implementado
las
recomendacion
es de acuerdo
con el estudio
realizado.
SE cuenta con
sistemas de
señalización, y se
han
implementados
las diferentes
recomendaciones
establecidas en el
estudio.
CAPACITACIÓN
No se da
capacitación sobre el
tema.
La capacitación
se hace muy
esporádica.
1
La capacitación
obedece a un
plan
establecido.
Los seguimientos
a los planes de
capacidad
industrial arrojan
resultados
concretos y
satisfactorios.
~ 191 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
PONDERACIÓN 0,1
7
0,0
0
0,0
0
0,3
3
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
1,0
0
TOTAL POSIBLE 4,00
SUMA TOTAL 1,50
CALIFICACIÓN 37,50
VARIABLE: ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
MATERIALES
UTILIZADOS
No se hace análisis
alguno.
Se conoce la
composición de
estos.
1
Se hace un
análisis para
determinar los
materiales
utilizados más
adecuados
(biodegradable
y/o reciclable).
Se hace un
análisis sobre la
etapa de
posconsumo en
los materiales
utilizados.
PROCESO
PRODUCTIVO
Se tiene establecido
las diferentes
etapas.
1
Se conoce el
impacto
ambiental.
Se
establecieron
planes para
disminuir el
impacto
ambiental.
Se estudia la
posibilidad de
cambiar materias
primas y/o
insumos con el fin
de disminuir el
impacto
ambiental.
PONDERACIÓN 0,0
8
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,5
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,58
Universidad Ean ~ 192 ~
CALIFICACIÓN 29,17
VARIABLE: REGISTROS Y DOCUMENTOS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
MANEJO
No se tiene ninguna
clase de registros.
Se han tomado
algunos datos,
más no de
forma
sistematizada.
1
Existen
registros
sistematizados
de 1 año.
Los registros
sistematizados de
más de un año
son empleados
dentro de la
planeación.
PONDERACIÓN 0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,3
3
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 33,33
SUMA DE
CALIFICACIONE
S
226,3
9
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 32,34
RESUMEN FACTORES
VARIABLE: POLÍTICA AMBIENTAL 33,33
~ 193 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
VARIABLE: PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL 29,17
VARIABLE: POLÍTICAS DE INVERSIÓN SOCIAL 33,33
VARIABLE: POLÍTICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCIÓN 30,56
VARIABLE: SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 37,50
VARIABLE: ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O
SERVICIO 29,17
VARIABLE: REGISTROS Y DOCUMENTOS 33,33
Direccionamiento Estratégico
COMPONENTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Ponderaciones:
0,0
8
0,1
7
0,2
5
0,3
3
0,4
2
0,5
0
0,5
8
0,6
7
0,7
5
0,8
3
0,9
2
1,0
0
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
PLANEACIÓN Y
FORMULACIÓN DE
ESCENARIOS
La gerencia no
realiza
planeación, se
concentra en la
ejecución y
control de
procesos
operativos.
1
La gerencia
realiza
planeación
con
programas
de corto
plazo,
verificando
su
La gerencia
hace la
medición de
su
desempeño
con base en
pronósticos,
planes y
presupuestos
La gerencia
formula
escenarios
futuros y evalúa
su probabilidad
con una visión de
largo plazo
Universidad Ean ~ 194 ~
cumplimient
o para
realizar
ajustes
de mediano
plazo.
PERSONAL PARA
PLANEACIÓN
La gerencia no
realiza
planeación, no
existen las
personas
capacitadas para
esta actividad
1
La gerencia
orienta y
estimula la
participación
, la
innovación y
la
creatividad
encaminada
a la
planeación.
La gerencia
conoce,
gestiona y
está
capacitada
en técnicas
para construir
el futuro,
haciendo
participar a
su personal
La gerencia ha
logrado
alineamiento total
entre sus
requerimientos
de planeación de
la empresa y los
de su personal
INDICADORES
PARA EVALUAR LA
PLANEACION
La gerencia no
usa indicadores o
los usa de
manera empírica
1
La gerencia
cuenta con
indicadores
de
desempeño
y resultados.
Se usan
para tomar
acciones
correctivas
y/o
preventivas
La empresa
cuenta con
un sistema de
auditoría e
indicadores
estratégicos
o cuadro de
mando
integral como
herramienta
de
planeación
La empresa
cuenta con un
sistema de
valoración de
escenarios,
simulación o
algún modelo
matemático como
herramienta de
planeación
~ 195 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 13,89
SISTEMA DE FINALIDADES (Misión, Visión y Objetivos)
Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
FINALIDADES
COMO
INSTRUMENTO DE
TRABAJO
La empresa no ha
formulado una
visión de futuro
La empresa
ha planteado
una misión,
visión y
objetivos
pero no son
fruto de un
estudio
interno y
externo de la
organización
como
soporte
básico de la
formulación
1
El sistema de
finalidades
ha sido
planteado
con base en
un estudio
interno y
externo de la
organización,
es
compartido
pero no
utilizado
como
instrumento
de trabajo por
los
empleados
de la
empresa
El sistema de
finalidades de la
empresa es
compartido y
representa un
instrumento de
trabajo para
todos los
empleados
Universidad Ean ~ 196 ~
AFINIDAD DEL
SISTEMA DE
FINALIDADES
La gerencia no ha
realizado la
capacitación y
motivación
requerida para
que los
empleados
puedan asimilar y
compartir la visión
de futuro de la
empresa
1
La gerencia
ha
capacitado a
los
miembros de
la empresa
en
herramienta
s para la
formulación,
asimilación,
y
apropiación
del sistema
de
finalidades
de la
empresa
La empresa
cuenta con
un sistema de
finalidades
en la que
participaron
los
empleados y
exigió
destrezas en
el manejo de
conflictos
generados
El sistema de
finalidades de
cada empleado
es compatible
con la de la
empresa
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,50
CALIFICACIÓN 25,00
VALORES CORPORATIVOS
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
~ 197 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
PROMULGACIÓN
DE VALORES
La gerencia no ha
formulado valores
corporativos
La gerencia
cuenta con
un
documento
sobre los
valores de la
empresa,
pero se
promueven
de manera
informal
1
La empresa
considera
fundamental
la
promulgación
de valores,
los difunde y
los pone en
práctica
La empresa
cuenta con unos
valores alineados
con el sistema de
finalidades y con
sus estrategias
VALORES COMO
INSTRUMENTO
GERENCIAL
La gerencia se
preocupa más por
las habilidades de
su personal que
por sus valores
La gerencia
considera
los valores
de las
personas en
los procesos
de selección
de personal
1
La gerencia
tiene en
cuenta los
valores en la
toma de
decisiones de
promoción
laboral de la
empresa
En la empresa el
cumplimiento de
los valores es un
factor de
motivación,
estabilidad y
compromiso para
sus miembros
GERENCIA POR
VALORES
La gerencia no
considera los
valores dirección
o los considera de
manera informal
corporativos en
sus actividades
de
La gerencia
cree que los
valores
generan una
ventaja
competitiva y
los tiene en
cuenta en
todas sus
decisiones
1
la gerencia
selecciona y
revisa los
valores
corporativos
por consenso
o por
mecanismos
amplios de
participación
La gerencia por
valores ha
mostrado
resultados
tangibles y hace
parte de las
competencias de
todo el personal
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Universidad Ean ~ 198 ~
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,33
CALIFICACIÓN 44,44
ESTRATEGIAS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIAS
La gerencia
centra las
estrategias de la
empresa en el
flujo de caja y en
el aumento de las
ventas 1
la gerencia
cuenta con
un
documento
de
formulación
de
estrategias
basado en
un modelo
de negocio
de oferta de
productos y
servicios
La gerencia
ha
implementad
o las
estrategias
de manera
conjunta con
un sistema de
gestión de
calidad,
basado en
orientación al
cliente
la empresa
evalúa
permanentement
e las estrategias y
se ajustan
conforme a los
requerimientos
del mercado
ESTRATEGIAS DE
INTEGRACIÓN CON
STAKEHOLDERS
La gerencia no ha
elaborado
estrategias de
integración con
los stakeholders 1
La gerencia
ha formulado
estrategias
de
integración
con los
stakeholders
usando
herramienta
La gerencia
ha
implementad
o diversas
estrategias
de
integración
hacia los
stakeholders
La gerencia
aplica estrategias
de integración y
cooperación con
todos los
stakeholders de
la empresa
~ 199 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
s apropiadas
para este
propósito
SISTEMAS DE
INDICADORES
PARA MEDIR
ESTRATEGIAS
La gerencia no
cuenta con
indicadores de
evaluación de
estrategias
1
La gerencia
ejecuta
estrategias
que han
generado
estándares
de
desempeño
que se
convierten
en
indicadores
de control
La gerencia
cuenta con
indicadores
que sirven
para ejecutar
y controlar las
estrategias
de acuerdo
con su
formulación
La empresa
cuenta con un
sistema de
indicadores que
ha evalúa la
efectividad y
alcance de las
estrategias En:
cuadro de mando
integral
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 13,89
SUMA DE
CALIFICACIONES 97,22
Universidad Ean ~ 200 ~
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 24,31
RESUMEN VARIABLES
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN 13,89
SISTEMA DE FINALIDADES (Misión, Visión y Objetivos) 25,00
VALORES CORPORATIVOS 44,44
ESTRATEGIAS 13,89
Gestión de Mercadeo
COMPONENTE: GESTIÓN DE MERCADEO
Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
~ 201 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CONSIDERACION DE
NECESIDADES DE
CLIENTES
Para la
organización lo
más importante
es el producto o
el servicio.
Mientras el
producto o el
servicio sea
bueno se
venderá.
Para la
organización lo
más importante
es la producción
del bien o del
servicio. Es
necesario cuidar
la productividad.
La organización
se preocupa ante
todo por las
ventas. El
cumplimiento del
presupuesto de
ventas es
primordial.
La organización
considera ante
todo las
necesidades y
deseos de los
actores sociales,
clientes, usuarios
o consumidores.
Lo fundamental es
sobrepasar sus
expectativas y
necesidades.
1
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 1,00
CALIFICACIÓN 100,00
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio 4 I D M
PLAN DE MERCADEO
DOCUMENTADO
No cuenta con
un plan de
mercadeo
definido.
Cuenta con un
plan de
mercadeo
informal no
escrito, a corto
plazo (1 año).
1
Elabora planes de
mercadeo
escritos, con un
horizonte entre 1
y 3 años.
Cuenta con planes
de mercadeo
escritos, con un
horizonte entre 4 y
más años.
Universidad Ean ~ 202 ~
CONTROL DE PLAN
DE MERCADEO
No hace control
del plan de
mercadeo
formalmente.
Hace control de
los planes de
mercadeo, en
forma
esporádica.
(cada 3 meses o
más).
1
Hace control de
los planes de
mercadeo
continuamente,
pero no toma las
medidas
correctivas
correspondientes.
Hace control de
los planes de
mercadeo y toma
las acciones
correctivas
correspondientes.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,00
CALIFICACIÓN 50,00
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
ESTUDIOS DE
MERCADEO
No usa la
investigación de
mercados.
1
Consulta fuentes
secundarias de
datos para
algunas
variables de
mercadeo.
Consulta estudios
de mercados
disponibles en
fuentes externas
para algunos
fenómenos de
mercadeo.
Contrata o realiza
estudios de
mercadeo
aplicables a
variables de
mercadeo de la
empresa.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,08
CALIFICACIÓN 8,33
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
~ 203 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CONOCIMIENTO DEL
COMPORTAMIENTO
DEL CLIENTE Y
DEMAS ACTORES
No tiene una
base de datos
de sus actores
sociales,
clientes y no
conoce su
comportamiento
de compra y de
consumo.
Tiene una base
de datos de los
actores sociales,
clientes, pero no
la usa para
investigación de
mercados.
1
Usa la base de
datos para
investigación de
mercados y
conocer a sus
actores sociales y
clientes.
Conoce al detalle
el comportamiento
de compra y de
consumo de sus
clientes y de los
demás actores
sociales y clientes
del mercado.
CONOCIMIENTO DEL
COMPORTAMIENTO
DEL CLIENTE META
No ha hecho
una
segmentación
ni selección del
mercado, no
conoce a sus
actores sociales
y clientes.
Tiene el mercado
segmentado
pero no ha hecho
la selección del
mercado meta,
se dirige a varios
segmentos sin
planeación.
Ha seleccionado
su mercado meta
con base en el
conocimiento del
consumidor pero
no todas sus
acciones se
ajustan a él o no
siempre controla
sus resultados
1
Conoce al detalle
el comportamiento
de compra y de
consumo de sus
consumidores
meta y trabaja en
función de ello.
Universidad Ean ~ 204 ~
CONOCIMIENTO DEL
CICLO DE VIDA DEL
CLIENTE
No se conoce el
ciclo de vida del
actor social y
consumidor y
no se planean
acciones de
respuesta.
Se conoce el
ciclo de vida del
actor social y
consumidor pero
se toman
acciones de
respuesta.
Se conoce el ciclo
de vida del actor
social y
consumidor y se
programan
acciones de
respuesta pero
sin planeación y
sin control.
1
Se conoce el ciclo
de vida del actor
social y
consumidor y se
planean acciones
de mercadeo para
retenerlo con
satisfacción. Se
controlan los
resultados.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,58 0,67 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,75
CALIFICACIÓN 58,33
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
INVESTIGACION DE
MERCADOS PARA
DESARROLLAR
NUEVOS PRODUCTOS
Y SERVICIOS
No se hace
investigación ni
desarrollo de
productos y/o
servicios.
Se hace
desarrollo de
productos y/o
servicios sin
investigación.
Se hace
instigación, pero
no se alcanza a
responder al
mercado con el
desarrollo de
productos y/o
servicios.
1
Se hace
investigación del
mercado para
desarrollar nuevos
productos y/o
servicios y ser
innovadores.
~ 205 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CONOCIMIENTO DE
LA ETAPA DEL CICLO
DE VIDA DEL
PRODUCTO Y
SERVICIO
No se analiza la
etapa del ciclo
de vida del
producto y/o
servicio y no se
direcciona su
desempeño en
el mercado.
Se conoce la
etapa del ciclo de
vida, pero no se
planea la vida del
producto y/o
servicio en el
mercado.
Se trata de
responder al
mercado como un
seguidor con
copias, ajustes, y
mejoras leves en
el producto y/o
servicio frente a la
expectativa del
mercado.
1
Se conoce al
detalle la etapa del
ciclo de vida y se
ha diferenciado el
producto y/o
servicio
proyectando su
futuro en el
mercado con
satisfacción para
los actores
sociales y clientes.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,17
CALIFICACIÓN 58,33
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
Universidad Ean ~ 206 ~
SISTEMAS DE
COSTOS
La empresa
cuenta con
información
empírica (no
asesorada por
un experto en el
tema), de los
costos de todos
sus productos
y/o servicios.
1
La empresa
cuenta con un
estudio de costos
calculado por un
experto en el
tema para
algunos de sus
productos o
servicios, pero
no lo actualiza
continuamente.
La empresa
cuenta con un
estudio de costos
calculado por un
experto en el
tema, pero no lo
actualiza
continuamente.
La empresa
cuenta con un
sistema de costos
calculado por un
experto en el
tema, que se
actualiza
continuamente.
ESTRATEGIA DE
PRECIOS
La estrategia de
precio o tarifa
obedece a los
costos de
producción o
prestación de
servicios.
La estrategia de
precio o tarifas
obedece a
costos y
utilidades o
excedentes.
La estrategia de
precio o tarifa
obedece a
costos, ventas y
utilidades o
excedentes.
La estrategia de
precios o tarifas es
una respuesta a
las necesidades
de la empresa y
del mercado.
1
~ 207 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
RESPUESTA A
CAMBIOS DE
PRECIOS
La empresa no
tiene en cuenta
las variaciones
de precios o
tarifas de los
productos y
servicios de la
competencia o
de empresas
similares.
La empresa dice
estar preparada
para responder a
la competencia o
a empresas
similares pero a
la hora de la
verdad no puede
responder con
efectividad.
La empresa
responde a los
cambios de
precio o tarifas
con estrategias
definidas.
La empresa está
preparada para
responder
rápidamente a los
cambios de
precios o tarifas de
la competencia o
de organizaciones
similares.
1
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 2,25
CALIFICACIÓN 75,00
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica diligéncielo)
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
ESTRUCTURA DE
DISTRIBUCION
La empresa no
ha definido una
estructura de
distribución.
Atiende el
mercado en
forma intuitiva.
La empresa
cuenta con
vendedores pero
no con
planeación de
ventas. 1
La empresa tiene
definida su
estructura de
distribución pero
no la controla.
La empresa ha
definido bien la
estructura de
distribución
acorde con las
oportunidades del
mercado y realiza
controles
permanentes para
garantizar sus
resultados.
Universidad Ean ~ 208 ~
INFORMACION,
CONTROL Y
EVALUACION DE LA
PENETRACION DE
MERCADOS
Se realiza la
labor de
distribución de
los productos
únicamente en
forma directa,
esperando
pasivamente
pedidos sin
realizar control
ni evaluación de
los resultados.
Se realiza la
labor de
distribución de
los productos en
forma directa y
por medio de
intermediarios
utilizando
acciones
proactivas, pero
sin realizar
control ni
evaluación de los
resultados.
1
Se realiza la labor
de distribución de
los productos ya
sea en forma
directa o por
intermediarios
con básicamente
información y
control, pero sin
evaluación de la
penetración en el
mercado, rotación
del producto,
disponibilidad y
volúmenes de
ventas por cada
uno de los
canales
utilizados.
Se realiza la labor
de distribución de
los productos ya
sea en forma
directa o por
intermediarios con
completa
información,
control y
evaluación de la
penetración en el
mercado, rotación
del producto,
disponibilidad y
volúmenes de
ventas por cada
uno de los canales
utilizados.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,67
CALIFICACIÓN 33,33
ESTRATEGIAS DE VENTAS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
~ 209 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
PROMOCION DE LA
FUERZA DE VENTAS
La empresa no
ha planeado su
estrategia de
ventas. Las
ventas se hacen
en forma
empírica. Se
espera al
cliente, usuario
o consumidor
para atenderlo.
1
Se tienen
vendedores sin
adecuada
selección ni
entrenamiento y
no se
presupuesta ni
se controlan sus
resultados.
Se seleccionan
adecuadamente
los vendedores,
se les entrena,
tienen
presupuesto
asignado pero no
se controlan sus
resultados
Se planea, dirige,
motiva, controla y
promueve en
forma permanente
la fuerza de ventas
buscando los
mejores
resultados para
ellos, para la
empresa y frente
al mercado.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,25
CALIFICACIÓN 25,00
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
PLANEACION Y
DISTRIBUCION DE
PUBLICIDAD
No se hace
publicidad por
considerarla
costosa o poco
útil para la
empresa.
Se hace
publicidad
ocasional sin
planeación y sin
control sobre su
resultado.
Se planea la
publicidad y se
apropian los
recursos, pero no
se conocen sus
resultados.
Se hace
planeación y
presupuesto de
publicidad, se
controla y revisa
su ejecución y se
conocen sus
resultados.
1
Universidad Ean ~ 210 ~
PLAN DE
PROMOCIONES
No se realiza
ninguna
actividad de
promoción.
Se hacen
esporádicamente
actividades de
promoción o
publicidad por
presiones de la
situación que se
vive (Sin tener en
cuenta objetivos
de mercadeo).
1
Se definen
algunas fechas
especiales en las
que se realizan
actividades de
promoción
(Ejemplo: día de
la madre, día del
padre...).
Se realiza un plan
de promociones
con base en
estudios del
mercado y se
controlan y
evalúan.
PARTICIPACION EN
EVENTOS
La empresa no
realiza
actividades de
promoción de
negocios por
considerarlas
costosas o no
necesarias.
1
Ocasionalmente
participa en
actividades
siempre y
cuando no sean
costosas aunque
no den
resultados para
la empresa.
Participa
ocasionalmente
en ferias o
muestras
comerciales pero
sin planear y sin
medir su
efectividad.
Planea su
participación en
eventos como
ferias, muestras,
misiones, shows
romos, porque
conoce su
efectividad y
controla sus
resultados a favor
de la empresa.
~ 211 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
ACTIVIDADES DE
PROMOCION Y
VENTAS
No realiza
actividades de
promoción de
ventas ni a
canales ni a
consumidores. 1
Ocasionalmente
realiza
actividades de
promoción de
ventas a canales
o a
consumidores
pero sin
planeación.
Realiza
actividades de
promoción de
ventas a canales
o a consumidores
con planeación,
pero sin control
sobre los
resultados.
Realiza
actividades de
promoción de
ventas a canales y
a consumidores
usando la
planeación y
controlando
resultados.
PLANEACION DE
RELACIONES
PUBLICAS
No hay una
política de
relaciones
públicas, la
gerencia
maneja las
relaciones
importantes de
la empresa.
1
Se hacen
algunas
actividades de
relaciones
públicas sin
planeación y no
se conocen sus
efectos para la
organización.
Se hace un plan
de relaciones
públicas pero no
se controla su
ejecución ni sus
resultados para la
empresa.
Se planean
adecuadamente
las relaciones
públicas y se
educa a todos los
colaboradores
para ser
partícipes. Se
controlan sus
resultados en
beneficio de los
resultados de la
empresa.
Universidad Ean ~ 212 ~
PLAN Y
PRESUPUESTO
ACTIVIDADES DE
MERCADEO
No se realizan
actividades de
mercadeo
directo por
ausencia de
bases de datos
de los clientes o
por costos altos.
Se realizan
algunas
actividades de
mercadeo directo
pero sin planear.
Se tiene línea de
atención al
cliente para
recibir sus
comentarios.
1
Se hace
telemercadeo o
Mailyng a los
clientes pero no
hacen parte de un
plan de mercadeo
y no se controlan
sus resultados.
Se tiene un plan y
un presupuesto
para las
actividades de
mercadeo directo,
además se
controlan sus
resultados a favor
de la empresa.
MERCHANDISING
El
merchandising
no es
importante para
la empresa, sus
instalaciones
son informales y
sin planeación,
no se adecua
para
temporadas.
1
El merchandising
es importante
para la empresa
pero sólo se
hace
ocasionalmente
con algunas
exhibiciones.
Se hace
merchandising
por intuición más
no por planeación
y no se miden sus
efectos sobre el
posicionamiento
de la empresa y
sobre el atractivo
comercial.
Se planea el
merchandising
promocional y
personal
permanente, y se
conocen y
controlan sus
efectos para la
organización.
PONDERACIÓN 0,33 0,00 0,00 0,33 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
TOTAL POSIBLE 7,00
SUMA TOTAL 2,17
CALIFICACIÓN 30,95
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
~ 213 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
FILOSOFIA DE
ORIENTACION DE
SERVICIOS
No se
consideran
programas de
servicio al actor
social y cliente
ni de
fidelización y no
se forma al
personal para el
servicio al actor
social y al
cliente.
Se hacen
algunas
actividades de
servicio al actor
social y al cliente
pero no se
controlan. 1
Se hacen
actividades de
servicio y de
fidelización del
cliente pero no se
controla ni se
conocen los
resultados.
La empresa tiene
una clara filosofía
de orientación
hacia el servicio al
cliente, planea y
controla su
fidelización.
EVALUACION DEL
SERVICIO
El servicio de la
empresa es
calificado por
los clientes
como malo.
El servicio de la
empresa es
calificado por los
clientes como
regular.
El servicio de la
empresa es
calificado por los
clientes como
bueno.
1
El servicio de la
empresa es
calificado por los
clientes como
excelente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,08
CALIFICACIÓN 54,17
SUMA DE
CALIFICACIONES 493,45
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 49,35
RESUMEN VARIABLES
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO 100,00
Universidad Ean ~ 214 ~
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO 50,00
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 8,33
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN 58,33
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO 58,33
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS 75,00
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica diligéncielo) 33,33
ESTRATEGIAS DE VENTAS 25,00
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 30,95
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR 54,17
Estructura Organizacional
COMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
ESTRUCTURA
AJUSTADA A LA
ESTRATEGIA
La estructura de la
empresa es
informal y no hay
organigrama o
mapa de procesos. 1
La estructura se
encuentra definida
a través del
organigrama o
mapa de procesos.
La estructura es
clara, definida a
través del
organigrama y
mapa de
procesos y ha
perdurado por un
tiempo
razonable.
La estructura está
ajustada para
garantizar el éxito
de las Estrategias.
~ 215 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Los cargos o roles
de los trabajadores
no están bien
definidos.
1
Se cuenta con un
manual de
descripción de
cargos o roles para
los trabajadores y
se utiliza de manera
pertinente
El manual de
descripción de
cargos o roles de
los trabajadores
se utiliza para el
mejoramiento de
los procesos
El manual de
descripción de
cargos o roles de
los trabajadores
se utiliza, evalúa y
socializa
periódicamente
para el
mejoramiento de
los procesos
No se cuenta con
herramientas de
control frente al
desempeño de los
colaboradores
Se utiliza el
organigrama, mapa
de procesos y/o
manuales como
herramientas de
control
Se usa el
organigrama,
mapa de
procesos y
manuales
respectivos para
el respectivo
mejoramiento de
todos los
procesos
Se evalúan,
retroalimentan y
actualizan tanto el
organigrama,
mapa de procesos
y manuales
respectivos para
el mejoramiento
de los procesos y
estrategias
DECISIONES
ACORDE A LA
PLANEACION
ESTRATÉGICA
La toma de
decisiones es
responsabilidad
del propietario.
Las decisiones se
toman por un
cerrado grupo de
personas. 1
Existen cabezas
de área que
tienen
atribuciones y
que responden a
un comité
gerencial.
Las decisiones se
adoptan de
manera de
consulta y
participan los
directos
involucrados
Universidad Ean ~ 216 ~
Las decisiones no
están ajustadas al
Direccionamiento
Estratégico 1
Las decisiones
empiezan a
ajustarse al
Direccionamiento
Estratégico
Las decisiones
están
parcialmente
ajustadas al
Direccionamiento
Estratégico
1
Las decisiones
están totalmente
ajustadas al
Direccionamiento
Estratégico
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,75 0,33 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,67
CALIFICACIÓN 55,56
MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
ESTANDARIZACION
VRS PLANEACION
ESTRATEGICA
La organización no
cuenta con
manuales de
funciones,
procedimientos u
otros con los
cuales se
documente y
formalice la
organización
1
La empresa tiene
instrumentos
formales como
manuales de
funciones y
manuales de
procedimientos con
los cuales se
documenta y
formaliza la
organización.
La
estandarización y
normalización
forman parte de
los manuales de
funciones y
procedimientos y
se está
comenzando a
trabajar en una
certificación
internacional
La
estandarización y
normalización
forman parte del
ritmo habitual de
los colaboradores
y se cuenta alguna
certificación
internacional
No hay relación
entre funciones,
procedimientos y
la planeación
estratégica de la
empresa
1
Se evidencia la
relación entre los
manuales de
funciones y
procedimientos y la
La relación entre
manuales de
funciones y
procedimientos y
la planeación
Los manuales van
de la mano de la
planeación
estratégica
~ 217 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
planeación
estratégica
estratégica es
alta.
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,17
CALIFICACIÓN 8,33
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
ADAPTACION DE
LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
No se controla el
cumplimiento y
vigencia de los
manuales y roles 1
Se revisan el
organigrama o
mapa de procesos
y manuales solo
cuando ocurre un
incidente
Se revisan y
actualizan
periódicamente
el organigrama o
el mapa de
procesos y los
manuales
Se cuenta
permanentemente
con organigrama y
manuales
vigentes y
actualizados.
La estructura y
manuales no
guardan relación
con el
direccionamiento
estratégico
1
La estructura y
manuales se
relacionan con el
direccionamiento
estratégico solo en
su forma
La estructura y
manuales se
relacionan con el
direccionamiento
estratégico en
aspectos de
forma y fondo.
El
direccionamiento
estratégico marca
la pauta para las
actualizaciones de
estructura y
manuales
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 16,67
Universidad Ean ~ 218 ~
COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
TRABAJO POR
PROYECTOS
Los colaboradores
no saben trabajar
en grupo ni
construir
verdaderos
equipos de trabajo
Los colaboradores
trabajan en equipo
ocasionalmente
Los
colaboradores
trabajan en grupo
y tienden a
construir equipos
de trabajo
Los colaboradores
trabajan en grupo
con facilidad y
construyen
equipos de trabajo
1
La manera de
operar no es
flexible para hacer
posible el trabajo
por proyectos
La manera de
operar hace posible
en algunos casos el
trabajo por
proyectos
1
La manera de
operar hace
posible, solo si es
estrictamente
necesario el
trabajo por
proyectos
La manera de
operar posibilita el
trabajo por
proyectos de
manera
permanente
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,33
CALIFICACIÓN 66,67
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
REGISTROS
No existen
registros formales
de las
modificaciones de
la estructura
1
Existen registros
parciales de las
modificaciones de
la estructura
Existen registros
de las
modificaciones
que se han
desarrollado y los
criterios que las
justificaron
Los registros
están completos y
actualizados y son
usados para
generar
aprendizaje
~ 219 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Las
transformaciones
de la estructura
han sido
informales y de
manera no
planeada
1
Las
transformaciones
de la estructura se
han dado por
volumen de trabajo
y/o rotación de
personal
Las
transformaciones
de la estructura
se han generado
por cumplimiento
de objetivos o
metas
Las
transformaciones
de la estructura
obedecen al
direccionamiento
estratégico
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,17
CALIFICACIÓN 8,33
COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
Sistema de
Información sobre
la estructura
organizacional
En el sistema de
información no
aparecen datos
acerca de la
estructura
organizacional
1
En el sistema de
información
aparecen datos
parciales acerca de
la estructura
organizacional y
sus procesos
En el sistema de
información
aparecen datos
completos
acerca de la
estructura
organizacional y
sus procesos
El sistema de
información aporta
datos relevantes
para la evaluación
y trazabilidad de
los cambios en la
estructura
organizacional
La información
consignada no
guarda relación
con el
direccionamiento
estratégico
1
La información
consignada
muestra la relación
entre estructura y el
direccionamiento
estratégico
La información
consignada
aporta al análisis
de la relación
entre estructura y
el
direccionamiento
estratégico
La información
aporta a la
medición de
indicadores de la
relación estructura
con el
direccionamiento
estratégico
Universidad Ean ~ 220 ~
El sistema de
información es
rígido o no existe
como tal 1
El sistema de
información guarda
relaciones de
conexión interna
por temas o áreas
El sistema de
información es
flexible, facilita
ver las relaciones
El sistema de
información es
sistémico e
integrado, facilita
las decisiones
para el cambio
PONDERACIÓN 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 0,25
CALIFICACIÓN 8,33
SUMA DE
CALIFICACIONES 163,89
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 27,31
RESUMEN VARIABLES
PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA 55,56
MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN 8,33
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA 16,67
COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA 66,67
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA 8,33
COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA 8,33
Gestión Financiera
COMPONENTE: GESTION FINANCIERA
~ 221 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
Ponderaciones:
0,0
8
0,1
7
0,2
5
0,3
3
0,4
2
0,5
0
0,5
8
0,6
7
0,7
5
0,8
3
0,9
2
1,0
0
INVERSIÓN
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
INVERSION PARA CAPITAL
DE TRABAJO
La inversión
de capital de
trabajo se
efectúa de
acuerdo con
los pedidos de
los clientes,
usuarios o
consumidores
1
La inversión
de capital de
trabajo se
adecua año
tras año de
acuerdo con
los
requerimient
os
programados
en la
empresa.
La inversión
en capital de
trabajo se
determina de
acuerdo con
las
necesidades
de los clientes
en términos
de
oportunidad y
financiación.
La inversión
para capital
de trabajo
consulta el
valor mínimo
posible
estimado en
la cadena de
abastecimient
o.
INVERSION EN CUENTAS
POR COBRAR
La inversión
en cartera,
cuentas por
cobrar, son
simplemente
el resultado
aleatorio de
las ventas a
crédito.
El nivel de
inversión en
cuentas por
cobrar se
estima
anualmente
en función de
la capacidad
de
financiamient
o de la
empresa
1
La inversión
en cuentas
por cobrar
cubre las
necesidades
de los clientes
sin afectar la
rentabilidad
de la
empresa.
La inversión
en cuentas
por cobrar
consulta un
benchmark, la
capacidad de
financiamient
o y la
rentabilidad
de la
empresa.
Universidad Ean ~ 222 ~
FLUJO DE CAJA
Los
excedentes de
efectivo
periódicos se
analizan
simplemente
como el
resultado
observado de
la dinámica de
ingresos y
gastos de la
empresa.
1
Los
excedentes
de efectivo
se analizan a
partir del flujo
de caja y son
la base para
negociar el
financiamient
o de capital
de trabajo.
La
elaboración y
el monitoreo
del flujo de
caja
predetermina
las políticas
de la empresa
en materia de
inversión,
financiamient
o y
dividendos.
La
elaboración y
análisis del
flujo de caja
permite
periódicamen
te establecer
los factores
que impactan
la generación
de valor de la
empresa.
DECISIONES DE INVERSION
La inversión
total de la
empresa se
determina de
acuerdo con la
producción
requerida.
Las
decisiones
de inversión
van
antecedidas
del análisis
de su
rentabilidad.
Las
decisiones de
inversión
toman en
cuenta la
agregación de
valor para el
cliente y la
rentabilidad
requerida por
la empresa.
1
Las
decisiones de
inversión son
producto de
un
concienzudo
análisis
estratégico y
de
expectativas
del mercado.
~ 223 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
INVERSION FIJA
La inversión
fija,
maquinaria,
equipo y
puntos físicos,
es generada
de acuerdo
con el proceso
de crecimiento
en ventas.
1
La inversión
fija, es
producto de
un análisis
de
factibilidad
del (los)
proyecto (s)
de la
empresa en
el largo
plazo.
La inversión
fija consulta
otro tipo de
alternativas
(alianzas -
asociaciones)
para el
crecimiento.
La inversión
fija es
producto del
análisis de
alternativas,
seguimiento
del mercado y
revisión del
plan
estratégico.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,75 0,33 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 5,00
SUMA TOTAL 1,67
CALIFICACIÓN 33,33
FINANCIACIÓN
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
PROYECCION
ESTRATEGICA
Las decisiones
de
financiación se
toman de
acuerdo con la
dinámica y el
volumen de
ventas.
1
Las
decisiones
de
financiación
se toman con
base en el
presupuesto
de capital, y
dentro de un
escenario de
factibilidad.
Las
decisiones de
financiación
se determinan
teniendo
como
parámetro el
máximo
riesgo
financiero de
la empresa.
Las
decisiones de
financiación
son producto
de la
proyección
estratégica
del negocio y
de una alta
probabilidad
de mejorar o
Universidad Ean ~ 224 ~
mantener la
rentabilidad.
FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL
DE TRABAJO
La necesidad
de
financiamiento
para capital de
trabajo con
bancos deriva
de las
necesidades
de efectivo
periódica para
atender la
producción y
las ventas.
Las
necesidades
de
financiamient
o para capital
de trabajo
con bancos
se
determinan y
negocian con
base en el
presupuesto
anual.
El
financiamient
o del capital
de trabajo con
bancos se
determina
sobre la base
del
financiamient
o obtenido de
los
proveedores
en un
contexto
exclusivo de
necesidades
operativas.
El
financiamient
o del capital
de trabajo es
una
necesidad
reducida y
está situación
se demuestra
con la
eficiencia de
la empresa en
la gestión de
la cadena de
abastecimient
o.
~ 225 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
FINANCIACION CON
PROVEEDORES
Los
proveedores
definen el
cuándo y
cuanto
financiar
unilateralment
e.
La
financiación
con los
proveedores
es producto
de la
negociación
conjunta,
dentro de
límites
impuestos
por el
crecimiento
estimado del
negocio en la
empresa.
la financiación
con los
proveedores
es producto
de una
alianza gana -
gana.
1
La
financiación
con los
proveedores
es producto
de la
estrategia de
abastecimient
o.
RELACION PRECIO -
VALOR
Los precios de
los productos /
servicios, se
estiman como
un % adicional
sobre los
costos de
producción.
Los precios
se
determinan
consultando
el volumen
vendido, el
margen
obtenido y su
incidencia en
los costos
fijos.
Los precios,
permiten
verificar una
alta
capacidad de
recompra del
producto.
Las ventas
responden a
una
adecuada
relación
precio / valor
(costo para
usuario,
calidad y
oportunidad)
en un
escenario
competitivo.
1
Universidad Ean ~ 226 ~
FINANCIACION PARA
EXPANSION
Las
necesidades
de
financiamiento
para inversión
fija se cubren
con créditos
de corto plazo
y el producto
de las ventas.
La
Financiación
para
infraestructur
a siempre es
utilizada
cuando se
verifica que
la renta
esperada
supera el
costo de los
recursos de
financiación.
La
financiación
para la
infraestructur
a está
contemplada
en un
escenario de
reposición o
expansión del
negocio.
La
aceptabilidad
de nuestro
producto y la
conciencia
acerca de
nuestras
ventajas
competitivas
hacen que
tomemos
decisiones de
financiación
para la
expansión
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 1,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 2,00
CALIFICACIÓN 66,67
RENTABILIDAD
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
GESTION DE CAPITAL DE
TRABAJO
Los
requerimiento
s de y para
capital de
trabajo están
dirigidos a
incentivar las
ventas.
Lo recursos
para capital
de trabajo se
adecuan año
tras año de
acuerdo con
la
1
Las políticas
de ventas a
crédito e
inventarios
involucran el
costo del
financiamient
o y el riesgo.
La gestión del
capital de
trabajo se
ajusta de
acuerdo con
la estimación
juiciosa de las
ventas y los
~ 227 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
rentabilidad
ofrecida.
cambios
esperados en
el mercado.
COMPRAS
Las compras
hacen parte de
la rutina
normal de
cubrimiento de
necesidades a
ser atendidas
por la
empresa.
Las compras
se realizan
conforme a
un plan de
acción
definido y
revisado con
ocasión del
presupuesto.
Las compras
tienen en
cuenta
además, la
velocidad de
penetración
de nuestros
productos.
Las compras
son el
resultado de
la rentabilidad
observada y
de la
demanda de
nuestros
productos y
servicios.
1
RESULTADO DE LA
RENTABILIDAD
La rentabilidad
de la empresa
es la razón
entre la
utilidad neta y
los activos.
La
rentabilidad
de la
empresa es
la razón
entre el
resultado
neto del flujo
de caja y los
activos
pertinentes
para el
negocio.
1
La
rentabilidad
se asume en
términos de
los flujos
operativos del
negocio y la
aceptabilidad
creciente del
producto.
La
rentabilidad
se asume
como el
mínimo
retorno
esperado
para
satisfacer a
los diferentes
grupos de
interés en
Universidad Ean ~ 228 ~
torno a la
empresa.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 1,67
CALIFICACIÓN 55,56
INFORMACIÓN
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
OBJETO SOCIAL
El objeto
social de la
empresa es
amplio y
difuso. 1
El objeto
social está
delimitado y
concentrado
en aspectos
específicos
del mercado.
El objeto
social
consulta el
potencial de
clientes
específicos y
se enfoca en
los beneficios
suministrados
a ellos.
El objeto
social verifica
el
direccionamie
nto
estratégico de
la empresa.
~ 229 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
UTILIZACION DE LA
INFORMACION
La información
estructurada
en la empresa
se
circunscribe al
registro y
producción
contable.
La
información
relevante se
refiere al
registro
contable, el
control de
operaciones
y de
presupuesto
s
mensualmen
te.
1
La
información
producida en
la empresa
incluye
además de
los anteriores,
aspectos
relacionados
con los
clientes.
La
información
procesada en
la empresa
trasciende al
ámbito
externo;
mercados,
tendencias
del
consumidor,
desarrollos
normativos,
tecnológicos
etc.
BASES DE DATOS
La información
utilizada es la
requerida día
a día por el
gerente de la
empresa.
1
La
información
utilizada
incluye la
pertinente al
mercado
financiero y
genera
reportes de
oportunidad
para la
empresa.
La
información
divulgada al
interior de la
empresa
incluye la
información
relevante del
sector, de la
competencia,
del mercado
financiero y
de mercados
externos.
La empresa
maneja bases
de datos las
cuales se
actualizan
periódicamen
te y permite
contrastar los
escenarios de
riesgos para
la empresa.
Universidad Ean ~ 230 ~
METAS Y OBJETIVOS
Las metas y
objetivos
financieros en
la empresa se
sustentan en
la generación
de utilidades.
1
Las metas y
objetivos
financieros
son dictados
como política
de la
empresa.
Las metas y
objetivos son
cuidadosame
nte
estudiados y
fundamentad
os en las
posibilidades
del mercado.
Las metas y
objetivos
derivan de la
formulación
documentaci
ón y
divulgación
de la
estrategia de
la empresa.
POLITICA DE CREDITO
Las decisiones
de crédito a los
clientes se
basan
preferencialm
ente en el
volumen de
compra.
La política de
crédito
permite
mantener el
ingreso y la
rentabilidad.
La política de
crédito a los
clientes es un
instrumento
de inversión
además de
ser un
importante
incentivo a las
ventas.
La política de
crédito se
formula y se
divulga con
ocasión del
marco
estratégico en
un contexto
de
generación
de valor.
POLITICA DE
ENDEUDAMIENTO
La política de
endeudamient
o de la
empresa no
está
documentada
y responde a
la tradición de
esta en el
Existe un
plan de
endeudamie
nto por
necesidades
operacionale
s.
Existe una
política de
endeudamien
to sobre la
base de
aumentar y
diversificar las
fuentes de
financiación.
Existe una
política de
endeudamien
to basada
sobre el
impacto en
términos de
rentabilidad y
riesgo para el
accionista.
~ 231 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
mercado
financiero.
CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA
Crecer es
aprovechar las
oportunidades
de tener más
ventas.
El
crecimiento
de la
empresa se
fundamenta
sobre la base
del
comportamie
nto
tradicional de
la operación.
1
El crecimiento
de la empresa
se confronta
además con
la
probabilidad
futura de la
empresa y el
estudio de la
competencia.
El crecimiento
de la empresa
confronta los
pronósticos
elaborados
sobre la
estrategia
corporativa y
las ventajas
competitivas
en particular.
PONDERACIÓN 0,00 0,17 0,50 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 5,00
SUMA TOTAL 1,67
CALIFICACIÓN 33,33
INSTRUMENTOS
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
Universidad Ean ~ 232 ~
ESTADOS FINANCIEROS
La
contabilidad
es importante
sobre todo
para cumplir
con los
requerimiento
s tributarios.
La
contabilidad
es
importante
por el
suministro de
estados
financieros,
base de la
información
de la
empresa.
Los estados
financieros
son la fuente
de
retroalimenta
ción acerca
de las
decisiones
tomadas en la
empresa.
1
Los estados
financieros y
sus
proyecciones
facilitan el
control y
seguimiento
de las metas
impuestas y
esperadas en
la empresa.
BENCHMARK
Periódicament
e se elabora el
análisis
histórico de la
empresa. 1
Cada mes se
verifica el
cumplimiento
del
presupuesto.
Con base en
los
presupuestos
se revisan los
pronósticos y
estimaciones.
Además de la
dinámica
presupuestal
se realiza
Benchmark
de las
variables
críticas de la
empresa.
INVENTARIOS
Los
inventarios se
determinan
dentro del
proceso de
producción.
Los
inventarios
se
determinan
con base en
el lote
mínimo del
pedido y el
mínimo
costo.
El nivel de
inventarios
corresponde
a la dinámica
estimada de
pedidos.
El nivel de
inventarios se
determina
con base en
el
Benchmarkin
g y la mejor
posibilidad de
gestión en la
cadena de
1
~ 233 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
abastecimient
o.
PRESUPUESTOS
Se elabora
anualmente el
presupuesto
maestro con
base en la
iniciativa del
gerente.
Se elabora el
presupuesto
maestro con
base en la
información
que provee
el entorno.
Se elaboran
los
presupuestos
con base en la
retrospectiva
de la empresa
y la
información
del entorno.
1
Se elaboran
los
presupuestos
base cero (O)
y se pone
especial
énfasis en las
variables del
entorno
(PEST) y los
aspectos
cualitativos
de la
demanda.
COSTOS
La empresa no
cuenta con un
sistema de
costos
formalizado.
Se monitorea
y evalúa los
costos de
acuerdo con
un sistema
diseñado
para el
efecto.
Los costos se
determinan
de acuerdo
con un
sistema que
permita
involucrar las
variables
1
El sistema de
costos
diseñado
flexibiliza la
elaboración
de
presupuestos
base 0 y en
Universidad Ean ~ 234 ~
precio,
oportunidad y
calidad.
general la
toma de
decisiones en
la empresa.
INDICADORES
No se utilizan
indicadores
financieros de
manera
explícita para
hacer
seguimiento a
la empresa.
1
Se cuentan
con
indicadores
financieros
básicos para
observar la
dinámica del
negocio.
Se monitorea
la rentabilidad
del negocio
en función de
la información
provista por el
análisis de
flujos en la
empresa y
tomamos
decisiones.
Se han
elaborado
cuadros de
mando para
monitorear la
estrategia
integral del
negocio.
EXCEDENTES
Los recursos
excedentes se
utilizan para
gestionar
créditos y son
condicionados
por los
prestamistas.
El recurso
excedente
temporal
está
gestionado
en las
mejores
alternativas
de inversión
existentes y
de ninguna
manera
La generación
de recursos
excedentes,
facilitan la
financiación a
nuestros
clientes y la
remuneración
del capital del
(los)
propietario
(s).
1
Los recursos
excedentes
temporales
están
programados
y responden a
las
expectativas
formuladas
en la
empresa.
~ 235 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
condicionada
por los
prestamistas
(Bancos).
CREDITO Y COBRANZA
La cobranza
en la empresa
es un proceso
que se activa
con ocasión
de la mora
presentada
por nuestros
clientes.
1
La cobranza
en la
empresa
está
apoyada por
instrumentos
financieros,
descuentos
que permiten
la
proactividad
en el
recaudo del
dinero.
Existe un área
política de
crédito y
cobranza y el
instrumental
necesario
para
empoderar el
área de
cobranza y
prestar la
atención
debida a los
clientes.
Existe un
área política
de crédito y
cobranza y el
instrumental
necesario
para
tercerizar la
gestión de
cobro dentro
de un marco
de riesgos
controlados.
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 1,75 0,00 0,75 0,83 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 8,00
SUMA TOTAL 3,75
CALIFICACIÓN 46,88
Universidad Ean ~ 236 ~
PROCESOS
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
PLANEACION
Toda la labor
de planeación
registro y
control es
realizada con
capacidades
internas. 1
Se contratan
asesores
eventualmen
te para casos
puntuales y
generalment
e para casos
críticos.
La dirección
(propietario)
contrata
asesores
externos que
complemente
n la
capacidad de
la empresa.
Las
consultorías y
asesorías son
contratadas
de forma
planeada,
considerando
la relevancia,
los recursos
existentes y
las diferentes
etapas de
desarrollo de
los proyectos.
PROCESO DE
INFORMACION
La función de
contabilidad
es ejercida por
un contador
contratado a
destajo.
1
Se posee un
área de
registro y
control
financiero.
Se posee un
área dedicada
a procesar la
información
de la empresa
con énfasis
en la
Información
de los
mercados.
Se posee un
área
dedicada a
procesar la
información
de la
empresa,
además de lo
anterior, con
énfasis en la
evaluación
continua de la
estrategia y la
~ 237 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
generación
de valor.
SISTEMA DE ACOPIO
El sistema de
acopio de
información es
solo contable.
1
El sistema de
acopio de
información
incluye
reportes
especiales
para soportar
los análisis
de
contabilidad.
El sistema de
acopio de
información
incluye
además los
indicadores
de gestión por
áreas.
El sistema de
acopio y
distribución
es fluido entre
áreas y
niveles de la
empresa.
Universidad Ean ~ 238 ~
CONTABILIDAD
La
contabilidad
tiene
reprocesos
posteriores a
su cierre.
No tiene
reprocesos
siempre los
ajustes se
corrigen en
los ejercicios
subsiguiente
s.
La
contabilidad
siempre
coincide con
los anexos
pertinentes a
las
obligaciones
fiscales y
demás
requerimiento
s de los
diferentes
grupos de
interés.
1
La
contabilidad
es la base de
la información
en la empresa
y a partir de
ella se
identifica un
sistema de
información
robusto hacia
la cadena de
abastecimient
o ERP y hacia
la atención de
clientes CRM.
SISTEMA DE INFORMACION
El acceso a la
información
financiera se
restringe al
área de
contabilidad.
1
El acceso de
la
información
financie se
restringe al
área
financiera.
Hay un
sistema de
información
de libre
acceso a
áreas
usuarias.
El sistema de
información
es abierto por
áreas y
niveles.
GESTION FINANCIERA
La gestión
financiera
interna está
determinada
por la acción
de ventas,
ejercida por el
propietario.
La gestión
financiera
interna se
concentra en
el despacho
de pedidos
de acuerdo
con la
1
La gestión
financiera
interna se
estructura en
función de la
estimación
futura de
ventas.
Obedece al
plan
estratégico
diseñado y al
comportamie
nto del
mercado.
~ 239 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
dinámica de
ventas.
TESORERIA
La
administración
de los flujos de
efectivo la
realiza el
propietario. 1
la
administració
n Flujos de
efectivo es
responsabilid
ad de la
tesorería.
La
administració
n de los flujos
de caja
implica la
separación de
la ejecución
del gasto y de
quien ordena
el gasto.
Existe un
sistema de
administració
n de tesorería
con una
entidad
financiera.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 1,25 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 7,00
SUMA TOTAL 2,42
CALIFICACIÓN 34,52
SUMA DE CALIFICACIONES 270,29
CALIFICACIÓN COMPONENTE 45,05
RESUMEN VARIABLES
INVERSIÓN 33,33
Universidad Ean ~ 240 ~
FINANCIACIÓN 66,67
RENTABILIDAD 55,56
INFORMACIÓN 33,33
INSTRUMENTOS 46,88
PROCESOS 34,52
Gestión Humana
CAPACITACIÓN
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
PROGRAMAS
No existen
programas de
capacitación. 1
Se está
trabajando de
manera informal
en programas de
capacitación.
Se tienen programas de
capacitación, pero no se
ejecutan en todas las
áreas
Los programas de
capacitación son
utilizados por todos
los trabajadores de la
organización
~ 241 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
CRITERIOS
No existen
criterios para
la
determinación
de las
necesidades
de
capacitación
de los
funcionarios
Se están
trabajando de
manera informal
criterios para la
determinación de
las necesidades
de capacitación
de los
funcionarios
Se tienen criterios pero
no se aplican en todas las
áreas
1
Los criterios se
utilizan por todas las
áreas de la
organización
MEJORAMIENTO E
INNOVACION
No existe
mejoramiento
e innovación
de los
programas de
capacitación
1
Se está
trabajando de
manera informal
en el
mejoramiento e
innovación de los
programas de
capacitación
Se realiza mejoramiento
e innovación de los
programas de
capacitación, pero no en
todas las áreas
Se realiza
mejoramiento e
innovación de los
programas de
capacitación en
todas las áreas y/o
procesos de la
empresa
EVIDENCIA DE LOGROS
No se
evidencian los
logros en los
funcionarios
capacitados y
la aplicación
de los
conceptos
adquiridos en
su labor diaria,
operativa o
técnica
Se está
trabajando de
manera informal
en evidenciar los
logros en los
funcionarios
capacitados y la
aplicación de los
conceptos
adquiridos en su
labor diaria,
operativa o
técnica
1
Se evidencia los logros
en los funcionarios
capacitados y la
aplicación de los
conceptos adquiridos en
su labor diaria, operativa
o técnica, pero no en
todas las áreas
Se evidencian los
logros en los
funcionarios
capacitados y la
aplicación de los
conceptos adquiridos
en su labor diaria,
operativa o técnica
en todas las áreas o
procesos
Universidad Ean ~ 242 ~
PONDERACIÓN 0,17 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 4,00
SUMA TOTAL 1,08
CALIFICACIÓN 27,08
ENTRENAMIENTO
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
CRITERIOS DE
EVALUACION DEL
DESARROLLO
Se trabajan de
manera
informal
criterios que
evalúan el
desarrollo del
empleado en
su labor diaria
Se trabajan
formalmente
criterios que
evalúan el
desarrollo del
empleado en su
labor diaria
1
Los criterios que evalúan
el desarrollo del
empleado en su labor
diaria son una realidad y
están mejorando
La aplicación de los
criterios que evalúan
el desarrollo del
empleado en su labor
diaria funciona de
manera excelente
EVIDENCIA DE LOGROS
EN ENTRENAMIENTO
Los logros
obtenidos en
la aplicación
del proceso de
entrenamiento
en los
funcionarios,
tanto en el
ámbito
administrativo
como
operativo o
técnico, no se
evidencian
1
Los logros
obtenidos en la
aplicación del
proceso de
entrenamiento en
los funcionarios,
tanto en el ámbito
administrativo
como operativo o
técnico, se
presentan de
manera informal
Los logros obtenidos en
la aplicación del proceso
de entrenamiento en los
funcionarios, tanto en el
ámbito administrativo
como operativo o técnico,
se evidencian pero no en
todas las áreas
Los logros obtenidos
en la aplicación del
proceso de
entrenamiento en los
funcionarios, tanto en
el ámbito
administrativo como
operativo o técnico,
se evidencian en
todas las áreas o
procesos
~ 243 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
INDICADORES PARA
SEGUIMIENTO Y
EVALUACION
No se
evidencian
indicadores de
gestión para el
seguimiento y
evaluación del
entrenamiento
de
funcionarios
(as)
1
Se está
trabajando de
manera informal
indicadores de
gestión para el
seguimiento y
evaluación del
entrenamiento de
funcionarios (as)
Se evidencian
indicadores de gestión
para el seguimiento y
evaluación del
entrenamiento de
funcionarios (as) pero no
en todas las áreas
Se evidencian
indicadores de
gestión para el
seguimiento y
evaluación del
entrenamiento de
funcionarios (as) en
todas las áreas o
procesos
PONDERACIÓN 0,08 0,17 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 0,67
CALIFICACIÓN 22,22
Importaciones
COMPONENTE: IMPORTACIONES
Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
IMPORTACIÓN JUSTO A TIEMPO
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
Universidad Ean ~ 244 ~
PLANIFICACION
Se presentan
retrasos
permanentes en la
provisión de
materia prima,
insumos, bienes
finales y/o servicios
importados.
Se observan
algunas
dificultades en los
tiempos de
provisión de
materia prima,
insumos, bienes
finales y/o
servicios
importados.
La empresa
cuenta con la
planificación de
Tiempos para las
importaciones. 1
Se planifica con
precisión la
adquisición de
materia prima,
insumos, bienes
finales y/o
servicios
importados.
PLANES DE
CONTINGENCIA
La dependencia de
un solo proveedor
genera serias
dificultades en la
provisión de
importados.
La empresa
realiza con tiempo
los trámites de
importación, pero
no se dispone de
planes de
contingencia.
La planificación
de los tiempos de
importación hace
parte de la gestión
de la empresa.
Se dispone de
planes de
contingencia para
superar traumas
en las demoras en
las importaciones.
1
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,42
CALIFICACIÓN 70,83
CONTROL DE CALIDAD A LAS IMPORTACIONES
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
NORMAS DE
CALIDAD
No se observa
preocupación por
la calidad de las
importaciones.
Se confía en las
normas de
calidad del país
del proveedor.
Los ingenieros de
la empresa o los
responsables
monitorean
permanentemente
la calidad de las
importaciones.
1
Se cuenta con un
comité
permanente para
el desarrollo de
normas de calidad
y para el control
~ 245 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
de la calidad de
las importaciones.
CUMPLIMIENTO
DE NORMAS
No se conocen los
requisitos de
calidad en el
contexto del
comercio
internacional.
Se está al tanto
de los acuerdos
internacionales
en relación con
las normas de
calidad.
1
Se exige el
cumplimiento de
las normas de
calidad
internacionales.
Los expertos de la
empresa
participan o están
al tanto de los
comités
gubernamentales
encargados de la
calidad.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,25
CALIFICACIÓN 62,50
NORMAS TÉCNICAS
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
CUMPLIMIENTO
DE NORMAS
TÉCNICAS
Se desconocen las
normas técnicas o
fitosanitarias
internacionales
que aplican a las
importaciones.
La empresa se
acoge a las
normas de
calidad
proporcionadas
por organismos
nacionales.
1
La empresa exige
que las
importaciones
dispongan de los
certificados de
homologación
técnica
internacional.
La empresa ha
desarrollado
normas técnicas
específicas para
las importaciones
atendiendo las
disposiciones de
los organismos
Universidad Ean ~ 246 ~
nacionales e
internacionales.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,50
CALIFICACIÓN 50,00
ANÁLISIS DE PROVEEDORES
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
ESTUDIO Y
ANALISIS
El conocimiento de
proveedores en
países diferentes a
los que
tradicionalmente
compra la empresa
es limitado o nulo.
Se tiene algún
conocimiento de
proveedores
distintos al
tradicional.
1
Se tiene
información
detallada de los
productores
alternativos al
tradicional pero
dicha información
no se incorpora
totalmente a la
toma de
decisiones.
Los especialistas
de la empresa
estudian a fondo
los aspectos
técnicos de los
proveedores
alternativos.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,50
CALIFICACIÓN 50,00
~ 247 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
POLÍTICA DE IMPORTACIONES. TRÁMITES
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
PREOCUPACION
POR POLITICAS
La empresa es
indiferente a los
cambios en la
política de
importaciones
consecuentes con
los tratados
internacionales.
La Empresa
asimila con
facilidad los
cambios en
aranceles,
salvaguardias y
demás, que
afectan
directamente a
las importaciones.
Los directivos de
la Empresa se
preocupan por el
análisis de los
permanentes
cambios en la
política de
importaciones.
1
Los directivos de
la empresa
participan
activamente en
los espacios
dispuestos por el
gobierno para
tomar decisiones
de políticas de
importaciones y
trámites.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,58
CALIFICACIÓN 58,33
LOGÍSTICA DE IMPORTACIÓN
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
LOGÍSTICA DE
IMPORTACIÓN
La empresa no
cuenta con
políticas ni
controles sobre los
resultados
logísticos de
importaciones.
Los resultados
logísticos de
importaciones no
tienen control y no
necesariamente
cumplen las
proyecciones y
políticas de la
empresa.
Los resultados
logísticos de
importaciones se
evidencian
explícitamente y
cumplen las
proyecciones y
políticas de la
empresa.
1
Los resultados
logísticos de
importaciones se
evidencian
explícitamente y
sobrepasan de
manera efectiva y
eficiente las
proyecciones y
políticas de la
empresa.
Universidad Ean ~ 248 ~
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,58
CALIFICACIÓN 58,33
FLUJOS DE INFORMACIÓN Y CONTROL
Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
SISTEMAS
UTILIZADOS
No existe control
sobre los procesos
de Importaciones.
Se genera
información
periódica de los
procesos de
importación pero
este no redunda
en seguimiento y
control.
1
Se cuenta con un
sistema de
generación de
información,
indicadores y
control de
importaciones
pero no se
evalúan su
impacto.
Se cuenta con un
sistema de
generación de
información,
indicadores y
control que
funciona
perfectamente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 33,33
SUMA DE
CALIFICACIONES 383,33
CALIFICACIÓN
COMPONENTE 54,76
RESUMEN VARIABLES
IMPORTACIÓN JUSTO A TIEMPO 70,83
CONTROL DE CALIDAD A LAS IMPORTACIONES 62,50
~ 249 ~ Diseño del direccionamiento estratégico para la empresa MK
Equipos Médicos e Insumos SAS
NORMAS TÉCNICAS 50,00
ANÁLISIS DE PROVEEDORES 50,00
POLÍTICA DE IMPORTACIONES. TRÁMITES 58,33
LOGÍSTICA DE IMPORTACIÓN 58,33
FLUJOS DE INFORMACIÓN Y
CONTROL 33,33
Fuente: Elaboración a partir de Pérez (2012).