Es preciso iniciar los estudios de mercado para identificar estas oportunidades con sus respectivas potencialidades: Quines seran nuestros principales consumidores? Quines constituiran nuestros mercados secundarios o menos rentables?, Con qu periodicidad ejecutan sus compras y cul es la localizacin geogrfica de los compradores? Ello nos permitira definir los productos punta de lanza y sus caractersticas para satisfacer los principales mercados, y luego, identificar los mercados con menos potencial, pero cuya atencin es obligante por razones institucionales, podramos definir estrategias editoriales alternativas; esto bajo un lineamiento central: la poltica editorial es principalmente un negocio en busca de la rentabilidad, cuyos efectos permitiran financiar aquellos productos para mercados marginales visto desde la rentabilidad, pero igualmente importantes como receptores de la actividad intelectual y produccin de conocimiento.

El mercado de EDILUZ est constituido por los profesores y estudiantes de la Universidad del Zulia, los que paradjicamente ofrecen caractersticas simtricas de capacidad de compra, poder adquisitivo y tamao del mercado, siendo el de los estudiantes el segmento ms numeroso pero con menos poder adquisitivo que el primero. Debe igualmente considerarse como mercado meta a profesores y estudiantes de otras universidades e institutos de educacin superior, tanto de la regin Zulia como del resto del pas. Al respecto, no se conocen datos estadsticos que permitan determinar la concentracin de los compradores, esto es, Qu porcentaje de compradores compra qu porcentaje de productos y en qu reas del conocimiento van a estar ubicados?, los cuales seran entonces los grupos ms importantes desde el punto de vista de su potencial de mercado. Ser necesario igualmente precisar los hbitos de consumo de estos segmentos y sus diferentes niveles de ingreso.

Para la Editorial Universitaria existen sin embargo fortalezas significativas:

La construccin de una imagen corporativa que garantiza su prestigio ante la comunidad en general, lo cual justifica un intenso despliegue promocional en la universidad y la regin en la bsqueda de un posicionamiento efectivo.

La Editorial Universitaria podra desarrollar programas competitivos en sinergia con otras dependencias de la misma institucin o con otras instituciones universitarias e instituciones pblico privadas de la regin.

Podra competir con una estructura de precios apoyada en productos de diseo econmico dirigidos a algunos segmentos del pblico consumidor.

Posee un mercado cautivo de clientes en las Facultades, estudiantes y Profesores de la institucin, quienes solicitan servicios de impresin.

Puede vincular produccin bibliogrfica a las ctedras de la propia universidad.

Est en capacidad de atender autores independientes con costos promocionales a fin de establecer cuotas de ventas como estrategia de pago por la impresin de su bibliografa, respetando sus derechos de autor.

Su produccin grfica y bibliogrfica puede vincularse con mayor facilidad a instituciones educativas y publicas gracias a su capacidad para proyectar reduccin de costos con respecto a la empresa privada

Por la relacin con las distintas Facultades y Escuelas, podra desarrollar programas de publicacin y difusin pasantas estudiantiles para el diseo y ejecucin de programas de mercadeo.

Existen las siguientes debilidades: A nivel de la dirigencia universitaria no existe cultura gerencial en elmbito del mercadeo editorial, La rigidez impuesta por la condicin institucional, lo que la somete adirectrices organizacionales, legales y orientaciones que le impiden asumiralgunas estrategias de mercadeo propias del sector privado y le imponenlimitaciones para participar exitosamente en un mercado altamentecompetitivo, Las estrategias diseadas hasta ahora no obedecen a una orientacinmercadotcnica ni se apoyan en investigaciones de campo que permitandefinir polticas de precio, producto, distribucin y promocin as comopronsticos de venta, No existe hasta ahora un posicionamiento definido ni establecido en losconsumidores, como producto de la ausencia de agresivas campaaspromocionales. No se han desarrollado canales de comunicacin con las distintas Escuelasy Centros de Investigacin para promover publicaciones, as como lasdistintas instituciones y entidades del mercado externo. Para ello espreciso inicialmente definir una poltica de publicaciones que implique laparticipacin de las dependencias mencionadas, estableciendo susresponsabilidades y delimitando su participacin tanto en el aportefinanciero como en la toma de decisiones en el carcter de laspublicaciones.227La editorial universitaria como centro de actividad estratgica El estar adscrito a una legalidad institucional le ha impuesto una relacinlaboral muy particular: el desarrollo de la actividad editorial en todas susetapas, se ve entorpecido por las eventualidades de un gremialismo conuna cultura sindical arraigada por aos, de la cual depende. Esto seconvierte en un obstculo para la buena marcha y el perfeccionamiento delos procesos productivos y administrativos, ocasionando atrasos ydistrayendo el esfuerzo hacia la solucin de conflictos desvinculados de loestrictamente editorial. Por estar sometida su actividad al calendario administrativo de lainstitucin los procesos en general se ven interrumpidos, lo cual impideatender de manera eficaz el mercado externo y retarda el logro de las metasinternas. Las imposiciones organizacionales y administrativas, provenientes confrecuencia de una gerencia que posee escasa cultura editorial, le impidencrecer a un ritmo adecuado como empresa, por lo que el flujo de caja esmuy bajo. El bajo nivel del flujo de caja impide adquirir en el corto plazo activostecnolgicos de punta que debieran sustituir los viejos equipos en labsqueda de una mayor productividad y una posicin competitivaimportante en el mercado, para poder atender exitosamente losrequerimientos de los consumidores.Se presentan en la actualidad las siguientes barreras de entrada al negocio: El alto costo de las tecnologas de punta que permitiran altos niveles deproductividad y economas de escala. Las limitaciones de orden legal e institucional para asumir EDILUZ concriterio y planificacin empresarial. Adems de las barreras de salida:

El alto costo de la tecnologa, an en obsolescencia, hace difcilcomercializarla en cualquier poca. En el momento en que la institucin universitaria decida transformar laactual estructura organizativa desde el punto de vista administrativo ylaboral, encontrar la resistencia por parte de los sectores laborales.

Conclusiones y Recomendaciones

La Universidad debe decidir entre dos escenarios para una poltica editorial: dar cumplimiento a la misin que le establece la ley sin otros parmetros para evaluar la actividad editorial o asumir esta actividad como rumbo estratgico de doble va para satisfacer las necesidades de informacin del mercado universitario a travs de una estrategia gerencial que retribuya un beneficio econmico por medio del retorno de la inversin que pueda generar un crecimiento sostenido como empresa.

Hasta ahora la poltica editorial de la universidad no ha satisfecho las expectativas y necesidades del mercado universitario, mientras otras editoriales pblicas y privadas se encargan de sacar provecho de esta oportunidad.

La universidad debe asumir una poltica editorial que sea capaz de responder a interrogantes cruciales sobre aspectos mercadotcnicos acerca del espacio que le corresponde atender: viabilidad y potencial comercial de los ttulos a publicar, seleccin del mercado meta para el desarrollo de estrategias concretas que satisfagan necesidades lectoras, seleccin de los ttulos y clasificacin de los mismos segn su potencial de mercado, oportunidades que ofrece el mercado, estrategias para la obtencin de recursos, decisiones sobre precio, distribucin y promocin de los productos.

La universidad debe precisar la estructura organizacional de la editorial, bien como unidad de doble propsito: definicin y ejecucin de polticas editoriales y atencin a las necesidades de reproduccin de material impreso para el mercado universitario y regional; o decidir la separacin en dos unidades de negocios: 1- Editorial y 2- Imprenta.

En cualquier decisin que defina su estructura organizacional, deber concebir tanto launidad editorial (que se encargar de decidir, concebir, disear y financiar los productos a editar), como el rea de taller (imprenta), a travs de una figura administrativa y jurdica que la desvincule de la intermediacin sindical, de la rigidez de los horarios y del calendario administrativo de la institucin (empresa rental).

Entre las estrategias editoriales a seguir puede estar presente la figura de los convenios o asociaciones estratgicas con otras dependencias de LUZ o instituciones del entorno.

El apoyo central a proyectos que vislumbren un retorno de la inversin y obtencin del beneficio, crea un espacio propicio para el apoyo a ediciones con alto contenido acadmico que pudieran ofrecer poca o ninguna rentabilidad.

La editorial universitaria debe reconocer su principal oportunidad de mercado en el pblico constituido por investigadores. Docentes y estudiantes internos y externos, para lo cual debe definir una estrategia de segmentacin del mercado.

La editorial universitaria posee un conjunto de fortalezas tales como:

imagen corporativa, oportunidad de asociaciones estratgicas, posibilidad de una estructura de precios competitivos, mercado cautivo, existen canales para vincularse a las ctedras y posibilidad de acceso a la investigacin universitaria.

Las debilidades de la editorial estaran concentradas en: ausencia de cultura gerencial-editorial, rigidez institucional y limitaciones para ingresar al mercado, falta de orientacin mercadotcnica para las polticas editoriales, ausencia de posicionamiento en el mercado, poca comunicacin con las estructuras acadmicas de la universidad, con las cuales debera operar acadmica y financieramente.

La editorial universitaria como centro de actividad estratgica

Es necesario incrementar el flujo de caja a fin de acceder a tecnologas de punta, para lograr productividad y economas de escala. Las barreras de entrada son el alto costo de las tecnologas de punta y las limitaciones de orden legal e institucional. Las barreras de salida lo constituyen la dificultad para liquidar los activos fijos y la resistencia laboral a los cambios administrativos.