Post on 30-Nov-2014
description
Página 1Página 1
“El cluster manager: herramientas de trabajo y retos para una profesión emergente”
Miguel Rivas CasadoAntonio Ruiz Molina
Sevilla, Abril 2011
Página 2Página 2
Página 3Página 3
Industria AuxiliarIndustria Auxiliar
Agro ProducciónAgro Producción
Transformación VegetalTransformación Vegetal
Gestión de ResiduosGestión de Residuos
Servicios AuxiliaresServicios Auxiliares
Centros
De I+D
Centros
De I+D Manipulación/DistribuciónManipulación/Distribución
Página 4Página 4
Distritos, sistemas de empresas, clusters, complejos de actividad, cadenas de valor…
hacer la transición desde el sector de actividad
Significado del concepto cluster para la empresa.
Significado del concepto cluster para la política industrial.
La figura emergente del cluster manager.
Herramientas aplicadas de planificación estratégica cluster
Casos de generación de externalidades
por la cooperación
2 retos para el cluster manager
Página 5Página 5
Significados del concepto cluster para la empresa
Página 6Página 6
1. UN ENTORNO DONDE OBTENER CONOCIMIENTO TÁCITO
Adopción + Adaptación
Modernización de bienes de equipo Diseño
productividad diferenciación en producto
INNOVACIONES INCREMENTALESINNOVACIONES INCREMENTALES
Conocimiento tácito Equipamientos tecnológicos
¿Suficiente?: “path dependency”
Página 7Página 7
Enfoque mineroSistema de empresas
de Macael Sector auxiliar
de la construcción
Piedra local
Otros materiales del resto del
mundo
CENTRO INTERNATIONAL DE
TRANSFORMACIÓN DE LA PIEDRA
CENTRO INTERNATIONAL DE
TRANSFORMACIÓN DE LA PIEDRA
RE-INGENIERÍA DEL SISTEMA DE MACAEL RE-INGENIERÍA DEL SISTEMA DE MACAEL
CLUSTER DE LA DECORACIÓN
CLUSTER DE LA DECORACIÓN
La cantera NO es el core business
Nuevos valores y actividades Nueva
Segmentación del mercado
Rivalidad basada en precio
RE-ENSAMBLAJE
DECONSTRUCCIÓN
High diversification of product and
services
( Outside the system )
High specialisationin product and
services
( Inside the system )
2. GENERAR NUEVO POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN SECTORES MADUROS, A TRAVÉS DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
Radical innovations: Silestone
Página 8Página 8
Huelva referente mundial en agriculturas
sostenibles de alta productividad
Estímulo de la demanda final Liderazgo tecnológico en berries
Promover la internacionalización
amplia de todo el sistema
Estructuración del sistema
Lectura atenta de tendencias en el consumo de fruta como motor de diferenciación.
Innovaciones incrementales y radicales focalizadas al mundo
del berry: salto cualitativo y cuantitativo.Fresco: diferenciación, desestacionalización, y
reforzamiento de estructuras comerciales.
Transformado: reforzamiento de estructuras productivas, nuevos productos y formatos.
Apertura comercial más contundente del sistema productivo, exportando soluciones tecnológicas integrales,
etc,
Jerarquización, especialización, cooperación competitiva, coordinación: Industria Auxiliar entre si Agentes de apoyo entre si Industria Auxiliar y agentes de apoyo Industria Auxiliar y demanda hortofrutícola
3. GENERAR NUEVAS VISIONES CON CAPACIDAD DE PROYECCIÓN GLOBAL
Página 9Página 9
4. GENERAR MASA CRÍTICA, INCREMENTAR LA VISIBILIDAD
Página 10Página 10
Significados del concepto cluster para la política
industrial
Página 11Página 11
Política de tejido empresarial pro‐activa
Key words: especialización inteligente‐clusters / promoción / financiación
Apoyo selectivo a proyectos de gran interés regional
Sistemas de Sistemas de EmpresasEmpresas
“ From Managerial to System Approach in SMEs Policy ”
Página 12Página 12
Problemáticas competitivas específicas requieren enfoques específicos: CLUSTERS o SISTEMAS DE EMPRESAS
Problemáticas competitivas específicas requieren enfoques específicos: CLUSTERS o SISTEMAS DE EMPRESAS
Nueva SEGMENTACIÓN de la acción pública: contextos funcionales para la promoción y el aprendizaje colectivo
[frente a la clasificación de sectores]
No crear nuevos programas de apoyo, es una cuestión de gestión: programación interfase
Intervention pública de valor añadido: planificación estratégica a escala cluster como guía para la toma de decisiones empresariales
Implicación del sector privado
en la formulación estratégica y de criterios para la acción pública
Articulación institucional: compromiso real en avanzar en cooperación público/público. Innovación radical en el S.público
Página 13Página 13
El error del enfoque administrativista.
Complicidad real (no retórica) de las agencias públicas. Alineamiento radical de los intrumentos públicos con la estrategia cluster.
Implicación de las empresas.
La figura emergente del CLUSTER MANAGER
Página 14Página 14
La figura emergente del Cluster Manager
UN ESTRATEGA, con la credibilidad de generar un nuevo posicionamiento colectivo y marcar una hoja de ruta.
UN COMUNICADOR, que alinee iniciativas públicas y privadas en torno a la visión anterior e incremente la visibilidad.
UN ESTRUCTURADOR, de proyectos de empresa colaborativos y entre actores de la triple hélice.
Página 15Página 15
Distrito industrial: de Marchall a BecattiniExternalidades y economías de aglomeración
Cadena de valor: y el impacto sobre ellas de la globalizaciónAnálisis de fuerzas competitivas de Porter
Open innovationSmart specialization…/…
Fundamentos teóricos
Página 16Página 16
Herramientas aplicadas de planificación estratégica
cluster
Página 17
Maquinaria de alimentación
Aditivos y otros componentes
Envases y embalajes
Agricultura
…
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)
Acceso a materias primas adecuadas
Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del se
ctor agrario regional.
Tecnología disponible: estado del arte
Acceso eficiente a tecnologías aplicables
Personal cualificado
Gestión Medioambiental y Calidad
Adaptación a Normativas Vigentes
…
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Gran Distribución
Canales Tradicionales
Hostelería/Mayoristas
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras
UNIVERSID
AD
COLEG
IOS PRO
FESIONALES
ASO
CIACIONES/A
GRU
PACIONES SEC
TORIALES
GRU
PO PUBLICO EMPR
ESAS
CAPITA
L RIESGO
SERV
ICIO PÚBLICO DE EM
PLEO
FIAB
MINISTERIOS ASOCIADOS
OEPMICEX
UNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL
AGENCIAS PÚBLICAS DE DESARROLLO
ENISA‐
Empresa Nacional de Innovación
Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación FUNDECYT
Cluster SANIDAD
Cluster ENVASES Y EMBALAJES
Centro Tecnológico Agroalimentario
Cluster Alim
entación
INTERP
ROFESIONAL
Delimitación
del
Cluster
Página 18
Cluster Alim
entación
Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes
Envases y embalajes Agricultura …
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)
Acceso amaterias primas adecuadas
Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario regional.
Tecnología disponible: estado del arte
Acceso eficiente a tecnologías aplicables
Personal cualificado
Gestión Medioambiental y Calidad
Adaptación a Normativas Vigentes
…
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Gran Distribución
Canales Tradicionales
Hostelería/Mayoristas
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras
UNIVERSID
AD
COLEG
IOS PRO
FESIONALES
ASO
CIACIONES/A
GRU
PACIONES SECTO
RIALES
GRU
PO PUBLICO EMPR
ESAS
CAPITA
L RIESGO
SERV
ICIO
PÚBLICO DE EM
PLEO
FIAB
MINISTERIOS ASOCIADOS
OEPMICEX
UNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL
AGENCIAS PÚBLICAS DE DESARROLLO
ENISA‐ Empresa Nacional de Innovación
Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación FUNDECYT
Cluster SANIDAD
Cluster ENVASES Y EMBALAJES
Centro Tecnológico AgroalimentarioINTERP
ROFESIONAL
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras
Página 19
Cluster Alim
entación
Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes
Envases y embalajes Agricultura …
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)
Acceso amaterias primas adecuadas
Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario regional.
Tecnología disponible: estado del arte
Acceso eficiente a tecnologías aplicables
Personal cualificado
Gestión Medioambiental y Calidad
Adaptación a Normativas Vigentes
…
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Gran Distribución
Canales Tradicionales
Hostelería/Mayoristas
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras
UNIVERSID
AD
COLEG
IOS PRO
FESIONALES
ASO
CIACIONES/A
GRU
PACIONES SECTO
RIALES
GRU
PO PUBLICO EMPR
ESAS
CAPITA
L RIESGO
SERV
ICIO
PÚBLICO DE EM
PLEO
FIAB
MINISTERIOS ASOCIADOS
OEPMICEX
UNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL
AGENCIAS PÚBLICAS DE DESARROLLO
ENISA‐ Empresa Nacional de Innovación
Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación FUNDECYT
Cluster SANIDAD
Cluster ENVASES Y EMBALAJES
Centro Tecnológico AgroalimentarioINTERP
ROFESIONAL
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Gran DistribuciónCanales TradicionalesHostelería/Mayoristas
Página 20
Cluster Alim
entación
Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes
Envases y embalajes Agricultura …
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)
Acceso amaterias primas adecuadas
Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario regional.
Tecnología disponible: estado del arte
Acceso eficiente a tecnologías aplicables
Personal cualificado
Gestión Medioambiental y Calidad
Adaptación a Normativas Vigentes
…
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Gran Distribución
Canales Tradicionales
Hostelería/Mayoristas
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras
UNIVERSID
AD
COLEG
IOS PRO
FESIONALES
ASO
CIACIONES/A
GRU
PACIONES SECTO
RIALES
GRU
PO PUBLICO EMPR
ESAS
CAPITA
L RIESGO
SERV
ICIO
PÚBLICO DE EM
PLEO
FIAB
MINISTERIOS ASOCIADOS
OEPMICEX
UNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL
AGENCIAS PÚBLICAS DE DESARROLLO
ENISA‐ Empresa Nacional de Innovación
Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación FUNDECYT
Cluster SANIDAD
Cluster ENVASES Y EMBALAJES
Centro Tecnológico AgroalimentarioINTERP
ROFESIONAL
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes Envases y embalajes Agricultura…
Página 21
Cluster Alim
entación
Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes
Envases y embalajes Agricultura …
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)
Acceso amaterias primas adecuadas
Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario regional.
Tecnología disponible: estado del arte
Acceso eficiente a tecnologías aplicables
Personal cualificado
Gestión Medioambiental y Calidad
Adaptación a Normativas Vigentes
…
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Gran Distribución
Canales Tradicionales
Hostelería/Mayoristas
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras
UNIVERSID
AD
COLEG
IOS PRO
FESIONALES
ASO
CIACIONES/A
GRU
PACIONES SECTO
RIALES
GRU
PO PUBLICO EMPR
ESAS
CAPITA
L RIESGO
SERV
ICIO
PÚBLICO DE EM
PLEO
FIAB
MINISTERIOS ASOCIADOS
OEPMICEX
UNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL
AGENCIAS PÚBLICAS DE DESARROLLO
ENISA‐ Empresa Nacional de Innovación
Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación FUNDECYT
Cluster SANIDAD
Cluster ENVASES Y EMBALAJES
Centro Tecnológico AgroalimentarioINTERP
ROFESIONAL
CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)
Acceso a materias primas adecuadas Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario
regional.
Tecnología disponible: estado del arte Acceso eficiente a tecnologías aplicables Personal cualificado Gestión Medioambiental y Calidad Adaptación a Normativas Vigentes…
Página 22
UNIVERSIDAD
COLEGIOS PROFESIONALES
ASOCIACIONES/ AGRUPACIONES SECTORIALES
GRUPO PUBLICO EMPRESAS
CAPITAL RIESGO
SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO
FIAB
MINISTERIOS ASOCIADOSOEPM
ICEXUNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL
AGENCIAS PÚBLICAS DE DESARROLLO
ENISA‐
Empresa Nacional de Innovación
Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación
Otros Clusters RelacionadosCentro Tecnológico Agroalimentario
Cluster Alim
entación
INTERPROFESIONAL Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes
Envases y embalajes Agricultura …
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)
Acceso amaterias primas adecuadas
Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario regional.
Tecnología disponible: estado del arte
Acceso eficiente a tecnologías aplicables
Personal cualificado
Gestión Medioambiental y Calidad
Adaptación a Normativas Vigentes
…
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Gran Distribución
Canales Tradicionales
Hostelería/Mayoristas
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras
Página 23
CLIENTE FINAL
PRODUCTO FINAL
•
Carpintería para
construcción
(puertas, ventanas,
casas, frisos,
suelos, …)
•
Fabricación de
mueble
(hogar,
cocina, baño, ..)
•
Envase y embalaje
INDUSTRIA PRINCIPAL
PRIMERA
TRANSFORMACIÓN
INDUSTRIA AUXILIAR
INDUSTRIA AUXILIAR
•Empresas
forestales y
aserraderos.
•Transformación en
tablero y chapa.
En el Cluster están
ausentes estas
industrias. Se cuenta
con distribuidores
de estas materias
primas.
•
Torneados y tallados
•
Barnizados, lacados,
pinturas, ….
•
Reciclado
•
Herramientas,
maquinarias,
tecnologías, …
•
Transporte ‐
Logística
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
ACCESO A LA DISTRIBUCIÓN
CALIDAD
AMPLIA GAMA DE LOS PRODUCTOS
DISEÑO DE LOS PRODUCTOS
Cluster Mueble
De la Cadena de Valor a las Competencias Esenciales
Página 24
INFO
RMA
CIÓ
N
FORM
AC
IÓN
ASI
STEN
CIA
TÉC
NIC
A
GES
TIÓN
INTE
GRA
L DE
PR
OYE
CTO
S/
ESTR
UCTU
RAC
IÓN
Cluster Cárnico
Servicios ofrecidos
Servicios excelentes
Servicios básicos
Servicios prioritarios
Mapa
Funcional
de
Servicios
de
ApoyoOferta
de
servicios
e
instrumentos
de
apoyo
que
entidades,
agentes,
administraciones
y
organismos
están
ofreciendo
a
las
empresas
del
Cluster. Del cruce de servicios relevantes que se están produciendo
(o
que
son
precisos)
con
los
entes
que
los
están
ofreciendo,
se
vislumbran las superposiciones y las carencias.
AGENCIAS PÚBLICAS
UNIVERSIDADES
CONSEJO REGULADOR
ASOCIACIONES DE LA INDUSTRIA
INTERPROFESIONAL
CONSULTORAS PRIVADAS
CENTROS DE INVESTIGACIÓN
CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS
ASOCIACIONES GANADERAS
Cluster Cárnico (Hoy)
Cluster Cárnico (Mañana)
Página 25
Cluster Alimentación
POSIBLE IMPACTO
PROBABILIDAD OCURRENCIA
PROXIMDAD TEMPORAL VALOR
Regulaciones medioambientales estrictas -5 0,8 0,5 -2
Política europea de liberalización comercial -5 0,7 0,7 -2,5
Evolución de política de fondos comunitarios -6 0,8 0,7 -3,4
Contexto económico general -8 1 0,5 -4
Incertidumbre financiera -9 0,8 0,5 -3,6
Expansión producción agrícola a otros países 8 0,6 0,6 2,9
Nichos de mercados productos frescos y saludables 8 0,7 0,8 4,5
Preocupación aspectos medioambientales 6 0,8 0,4 1,9
Aumento del consumo nuevos productos y formatos 8 1 0,6 4,8
Mayor sensibilidad calidad, seguridad alimentaria. 7 0,9 0,7 4,4
Necesidad incorporación nuevas tecnologías 9 0,6 0,5 2,7
ENTO
RN
O
POLÍ
TIC
OEN
TOR
NO
EC
ON
ÓM
ICO
ENTO
RN
O
SOC
IAL
ENTO
RN
O
TEC
NO
LÓG
ICO
VALOR=IMPACTO x PROBABILIDAD x PROXIMIDAD
Tendencias del Entorno
AM
EN
AZ
AS
AM
EN
AZ
AS
AM
EN
AZ
AS
0
-6
-4
-2
4-6
6
OP
OR
TU
NID
AD
ES
OP
OR
TU
NID
AD
ES
OP
OR
TU
NID
AD
ES
2
E. POLÍTICO E. ECONÓMICO E. SOCIAL E. TECNOLOG.
Regulaciones. Medioamb.
Pol.europealiberacióncomercial
Evol.de políticafondos comunit.
Contextoeconomicogeneral
Incertid.financiera
Expansión prod.agric.a otros países
Necesidadincorp. nuevastecnologías
Nichos merc.prod.frescos ysaludables
Preocup.aspectosMedioam.
Mayor sens.calidad, seg.alimentaria
Aum. cons.nuevos prod.y formatos
Página 26
0
1
2
3
4
5Conocimiento del entorno
Acceso a la distribución
DiseñoAmplitud de gama
Calidad
Cluster Madera y Mueble
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5
Benchmarking
El
Benchmarking
es
una
herramienta
de
análisis
estratégico,
que
permite
la
mejora
de
la
competitividad
a
través
de
la
determinación
e
identificación
de
las
mejores
prácticas
desarrolladas por otros referentes o competidores.
Página 27
Obtención de insumos primarios de
calidad
Sistemas de innovación
Estructuración de proyectos PPP
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Competencias futuras deseables (Visión Cluster)
Competencias actuales (Visión Cluster)
Diversificación a sectores afines
Integración con la demanda pública
Gama de actividades de valor
Competencias actuales (Visión empresas)
Cluster Construcción
Competencias EsencialesRepresentar
el
perfil
competencial
de
que
se
dispone
y
contrastarlo
con
el
deseable
y
con
la
opinión
de
las
empresas
del
cluster,
permite
apuntar
el
camino
estratégico
de
mejora
competitiva.
Página 28
INSTITUCIONES/ ORGANISMOS Rol en Cluster TICImportancia
relación
Interacción con CLUSTER
Baja Media Alta
Consejería de Economía Financiación
Universidad Colaboración en Proyectos
Centro tecnológico Nacional I+D
Consejería de Empleo Formación
Agencia de desarrollo regional Internacionalización
Centro de Emprendedores Colaboración en Proyectos
Cluster TIC
La
Estrategia Relacional del Cluster Manager
Medio
Alto
Muy Alto
Grado de interés/ importancia relación
Situación actual
Situación futura
Situación actual y futura
Entramado relacional entre los distintos agentes que desempeñan algún papel relevante en el
Cluster, en relación con el Cluster Manager.
Página 29
CIT
ADESVA
OTROS AGENTES DE
APOYO AL SECTOR
INDUSTRIA
VINCULADA
INDUSTRIA
PRINCIPAL
Cluster MANAGER
promover
activardinamizar
Marcar y hacer seguimiento a un rumbo
estratégico común a todas las empresas
del sistema productivo.
Lobby
permanente
en
defensa
de
los
intereses del sistema de empresas.
Estructurar proyectos colaborativos.
Marcar y hacer seguimiento a un rumbo
estratégico común a todas las empresas
del sistema productivo.
Lobby
permanente
en
defensa
de
los
intereses del sistema de empresas.
Estructurar proyectos colaborativos.
Promover
una
mayor
jerarquización
y
sofisticación
del
tejido
de
empresas,
impulsando
la
presencia
de
actividades
vinculadas a pié
de Cluster.
Promover
proyectos
y
estrategias
de
colaboración con otros Clusters.
Promover
una
mayor
jerarquización
y
sofisticación
del
tejido
de
empresas,
impulsando
la
presencia
de
actividades
vinculadas a pié
de Cluster.
Promover
proyectos
y
estrategias
de
colaboración con otros Clusters.
Alinear
esfuerzos
ofreciendo
adaptabilidad
al
sector
de
programas
y
estrategias
horizontales.
Articular
agendas
de
trabajo
comunes
a
medio y largo plazo.
Ofrecerse
como
órgano
intermedio
para
agentes y políticas concretas: ICO...
Estructuras
proyectos
concretos
con
universidad,
centros
tecnológicos
y
programas de financiación
Alinear
esfuerzos
ofreciendo
adaptabilidad
al
sector
de
programas
y
estrategias
horizontales.
Articular
agendas
de
trabajo
comunes
a
medio y largo plazo.
Ofrecerse
como
órgano
intermedio
para
agentes y políticas concretas: ICO...
Estructuras
proyectos
concretos
con
universidad,
centros
tecnológicos
y
programas de financiación
Cluster Piedra Natural
El
Rol del Cluster Manager en la Nueva Política IndustrialEl rol a desempeñar por el Cluster Manager en sus relaciones con la industria principal, vinculada
y los agentes de apoyo debe quedar claramente definido.
Página 30
Capacidades futuras
(Visión Cluster)
Valoración Capacidades actuales
del Cluster Manager (Visión
Empresas)
Credibilidad profesional
Detección oportunidades de negocio
Captación de clientes
Acceso a programa de ayudas
Habilidades interrelacionales
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Capacidades actuales
(Visión Cluster)
Desarrollo de
Capacidades Distintivas en la gestión de un ClusterPara desempeñar el rol deseado,
se
debe
contar
con
una
serie
de
capacidades
distintivas
de
las
que
dispondrá
el
Cluster
Manager
o
tendrá
que
desarrollar,
marcando
las
brechas
o
vectores de mejora como diferencia del desempeño actual y el deseado.
Página 31
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RETOS ESTRATÉGICOSINDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo 6.- Posicionar al Cluster Manager como el interlocutor y dinamizador dentro del Cluster cárnico.
6.1. Promover la mejora de la eficiencia productiva del Cluster a través del reforzamiento de relaciones entre industria principal, auxiliar y otras entidades del cluster.
6.2. Dinamizar proyectos de cooperación en el cluster.
II.1.a; I.4.d;
I.4.a; I.4.b;
Objetivo 7.- Potenciar la visibilidad del Cluste r Management, a nivel regional, nacional e internacional y seguir trabajando en ampliar la credibilidad del Cluster Manager ante todo tipo de empresas y agentes de apoyo.
7.1. Incrementar la presencia del Cluster Manager en actividades públicas y generar un flujo de información relevante y de calidad en torno al sector.
7.2. Generar notoriedad de marca del Cluster a nivel regional.7.3. Asistencia a jornadas de ámbito internacional.7.4. Participación como socio en proyectos nacionales y europeos.7.5. Realizar colaboraciones con otros organismos del cluster cercanos a
empresas.
II.1.e;
I.3.j; II.1.b;
II.1.a; II.1.c; II.1.d
Objetivos, Retos e Indicadores Estratégicos
Página 32Página 32
Casos de generación de externalidades por la
cooperación
Página 33
Cluster Alimentario
La Creación de Sinergias en los Proyectos de Colaboración
Escalas mínimas no alcanzables
Costes fijos altos
Inversión en
capital
Know-how
exclusivo
Control Interno
Integrar información o tecnología
Asegurar oferta o
demanda
Capacidad diferenciación SALDO
9. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos)
10. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos
11. Desarrollo de la función comercial de las empresas
12. Desarrollo de una plataforma virtual de comercialización
13. Implementación de nuevas tecnologías productivas
14. Mejora de la gestión integral de la empresa
15. Generación de estructuras comerciales conjuntas
16. Desarrollo de sistemas de control de la gestión empresarial
17. Desarrollo y mejora de variedades ecológicas
Escalas mínimas no alcanzables
Costes fijos altos
Inversión en
capital
Know-how
exclusivo
Control Interno
Integrar información o tecnología
Asegurar oferta o
demanda
Capacidad diferenciación SALDO
9. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos)
10. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos
11. Desarrollo de la función comercial de las empresas
12. Desarrollo de una plataforma virtual de comercialización
13. Implementación de nuevas tecnologías productivas
14. Mejora de la gestión integral de la empresa
15. Generación de estructuras comerciales conjuntas
16. Desarrollo de sistemas de control de la gestión empresarial
17. Desarrollo y mejora de variedades ecológicas
VALORACIÓN
RAZONES PARA COOPERAR RAZONES PARA NO COOPERARBAJO
MEDIO
ALTO
Mide
si
existen
economías
o
deseconomías
de
integración,
y
por
tanto
poder
hacer
recomendaciones
estratégicas
sobre
la
idoneidad
o
no
de
desarrollar
los
proyectos
mediante
procesos cooperativos o si por el contrario es preferible ponerlos en marcha individualmente.
Recomendado
Muy Recomendado
CooperarRecomendado
Muy Recomendado
No Cooperar
RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA
Página 34
El número de empresas que han participado en el proceso de encuestación han sido 48. (1) El porcentaje se interpreta como la proporción de empresas encuestadas que han
manifestado un alto y muy alto interés de participación.
Cluster Construcción
Muy Alta
Muy Baja
PORCENTAJE DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS CON ALTO Y MUY ALTO INTERÉS EN PROYECTOS (1)
SINER
GIAS DE CO
OPE
RACIÓN
Alta
Baja
10 % 70 %40 %
PE6
50 %
PE3
PE2PE1
PE7
PE8
PE10
PE11
PE9
PE4
PE5
III
III
IV
20 % 30 % 60 %
PE12
PE13
PE14
PE15
Estructurar Proyectos que Conlleven Cooperación Clasificación de proyectos en función de la opinión de las empresas del cluster sobre su interés en
participar
en
los
proyectos
empresariales y
el
grado
de
sinergias
de
cooperación
de
los
mismos
(resultado del filtro de cooperación).
Página 35
Para
poner
en
marcha
un
nuevo
negocio
se
debe
empezar
montando
los
pilares
o
columnas
del
arco,
que
van
discurriendo
en
paralelo.
Una
columna
es
el
PROYECTO
y
la
otra
es
la
SOCIEDAD,
entendida como el conjunto de socios que participan en la iniciativa.
Puesta en
Marcha
Análisis de
FactibilidadSOC
IOS
POSI
CIO
NAM
IEN
TO
ESTR
ATÉG
ICO
RÉGIMEN DE
FUNCIONAMIENTO
PLAN DE
EMPRESA
SOCIEDAD PROYECTO
PILA
RES
BÓVE
DA
CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO
PROTOCOLO DE ACUERDOS
La Cooperación no se Improvisa, Requiere Método: el Arco de la Cooperación
Página 36
Talleres y CooperativasAnálisis de Prefactibilidad y Puesta en MarchaCluster Textil
SOC
IOS
SOC
IOS
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
ESTR
AT
ESTR
AT ÉÉ
GIC
OG
ICO
RRÉÉGIMEN DE GIMEN DE
FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO
PLAN DE PLAN DE
EMPRESAEMPRESA
SOCIEDAD PROYECTO
CIM
IEN
TOS
EDIF
ICIO
PROTOCOLO DE ACUERDOS
CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Régimen de Funcionamiento
SOC
IOS
SOC
IOS
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
ESTR
AT
ESTR
AT ÉÉ
GIC
OG
ICO
RRÉÉGIMEN DE GIMEN DE
FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO
PLAN DE PLAN DE
EMPRESAEMPRESA
SOCIEDAD PROYECTO
CIM
IEN
TOS
EDIF
ICIO
PROTOCOLO DE ACUERDOS
CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Plan de Empresa
SOC
IOS
SOC
IOS
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
ESTR
AT
ESTR
AT ÉÉ
GIC
OG
ICO
RRÉÉGIMEN DE GIMEN DE
FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO
PLAN DE PLAN DE
EMPRESAEMPRESA
SOCIEDAD PROYECTO
CIM
IEN
TOS
EDIF
ICIO
PROTOCOLO DE ACUERDOS
CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Socios
SOC
IOS
SOC
IOS
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
POSI
CIO
NA
MIE
NTO
ESTR
AT
ESTR
AT ÉÉ
GIC
OG
ICO
RRÉÉGIMEN DE GIMEN DE
FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO
PLAN DE PLAN DE
EMPRESAEMPRESA
SOCIEDAD PROYECTO
CIM
IEN
TOS
EDIF
ICIO
PROTOCOLO DE ACUERDOS
CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Posicionamiento Estratégico
Objetivo de la Nueva entidad
Mercados objetivo
Posicionamiento del nuevo negocio.
Variables de diferenciación.
Estructura de participación
Capital social
Socios iniciales
Órganos
formales
de
gobierno
Fases de Constitución:
Fase de Germinación
Fase de Consolidación
Estructura básica
RRHH
Núcleo básico socios
Ingreso
de
nuevos
socios
una
vez constituida
Página 37Página 37
Los dos retos inmediatos para el cluster manager
Página 38
Innovación en Valor:
Servicios de Bajo Coste para las Empresas
1
2
3
4
Precio Gama de Servicios Especialización sectorial
Calidad del servicio percibido
Orientación a negocio
Cercanía al cliente Agilidad en la respuesta
Agencias Públicas Centros de Investigación Asociaciones Consultoras privadas Cluster Objetivo
Muy Alta
Alta
Baja
Muy Baja
“Modelos de negocio”
en la prestación de servicios de asistencia técnica de distintos agentes
privadas
que
prestan
servicios
a
las
empresas.
Frente
a
ellos,
se
dibuja
un
perfil
estratégico
del
Cluster
del
futuro
con
un
“mix”
de
variables
de
valor
que
les
permitiría
posicionarse
desarrollando nuevos espacios de mercado hoy inéditos.
Página 39
Página 40
Mejorar el posicionamiento del cluster a lo largo de la cadena de valor, que ahora es global. Esto significa hacer una clara
identificación de las “competencias esenciales”
o core y de las “competencias relacionadas”.
Como antes las empresas, los clusters están abordando una división espacial de los componentes de su cadena de valor: centrarse en las actividades core y buscar las demás allí
donde se oferten en las
mejores condiciones, en otros clusters o filieres.
El distrito industrial como perfecta combinación en un territorio de actividades core y vinculadas pierde fuelle ante el world‐class
cluster.
Página 41
Abril de 2011