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EL CUADRO DE EL CUADRO DE MANDO MANDO
INTEGRAL EN EL INTEGRAL EN EL SISTEMA SISTEMA
PORTUARIO PORTUARIO ESPAÑOLESPAÑOL
Contenido
•• Características del Sistema PortuarioCaracterísticas del Sistema Portuario
•• La necesidad de una gestión estratégica en el Sistema La necesidad de una gestión estratégica en el Sistema PortuarioPortuario
•• La Planificación del proyecto de CMILa Planificación del proyecto de CMI
•• El modelo conceptual de CMI en el Sistema PortuarioEl modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario
•• La componente tecnológicaLa componente tecnológica
•• El proceso de implantación del CMI El proceso de implantación del CMI
FERROL AVILÉS
GIJÓNSANTANDER
BILBAO
PASAJES
BARCELONA
TARRAGONA
CASTELLÓN
SAGUNTO
VALENCIA
GANDÍA
ALICANTE
CARTAGENA
ALMERÍAMOTRIL
MÁLAGAALGECIRAS
CÁDIZ
HUELVA
ALCUDIA
PALMA DE MALLORCA
IBIZAMAHÓN
PUERTOS DEL ESTADFO
CEUTA
MELILLA
PTO. ROSARIO
MARÍN-PONTEVEDRA
SEVILLA
VIGO
VILLAGARCÍA
LA CORUÑA
ARRECIFE
LAS PALMAS
S.C. TENERIFES.C. PALMA
S.S. GOMERA
LA ESTACA
SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL compuesto por :
27 Autoridades Portuarias, como entidades de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propios independientes de los del Estado, que incorporan dentro de su responsabilidad de gestión a 45 puertos de interés general.
Un Ente Público (Puertos del Estado) adscrito al Ministerio de Fomento, con personalidad jurídica y patrimonio propios, encargado de la coordinación y control de la eficiencia del Sistema Portuario de titularidad estatal.
ASPECTOS JURIDICOS
Características generales del Sistema Portuario
FERROL AVILÉS
GIJÓNSANTANDER
BILBAO
PASAJES
BARCELONA
TARRAGONA
CASTELLÓN
SAGUNTO
VALENCIA
GANDÍA
ALICANTE
CARTAGENA
ALMERÍAMOTRIL
MÁLAGAALGECIRAS
CÁDIZ
HUELVA
ALCUDIA
PALMA DE MALLORCA
IBIZAMAHÓN
PUERTOS DEL ESTADFO
CEUTA
MELILLA
PTO. ROSARIO
MARÍN-PONTEVEDRA
SEVILLA
VIGO
VILLAGARCÍA
LA CORUÑA
ARRECIFE
LAS PALMAS
S.C. TENERIFES.C. PALMA
S.S. GOMERA
LA ESTACA
SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL formado por los siguientes órganos directivos :
En Autoridades Portuarias el Consejo de Administración está compuesto por 18-25 miembros designados por las respectivas Comunidades Autónomas (órgano de la Administración Territorial), a propuesta de diferentes organismos locales.
En Puertos del Estado el Consejo Rector está compuesto por 17 miembros designados por el Ministerio de Fomento.
ASPECTOS FUNCIONALES
Características generales del Sistema Portuario
Disminuyen las funciones decontrol de
Puertos del EstadoPuertos del Estado fija directrices básicas y objetivos de gestión, asigna recursos y apoyos financieros, planifica inversiones,
define la política general de recursos humanos y costes de personal
A partir de 1992:
TRANSFORMACION DEL MARCO JURÍDICO-ADMINISTRATIVO
Antes de 1992:Modelo intervencionista basado en unidades
administrativas dependientes del MOPU
Integración de intereses económicos yterritoriales de las Comunidades Autónomas
en la gestión portuaria.Regulación del marco de actuación
del rol de los sectores públicos y privadospara favorecer la competencia.
Puertos del Estado es encargado de ejecutar la política portuaria del Gobierno,
definir objetivos generales de gestión y aprobar programación financiera y de
inversiones. Ejerce asimismo el control de la eficiencia de gestión.
A partir de 1997:Modelo de dirección
La necesidad de una gestión estratégica en el Sistema Portuario
TOOL PORT
Puerto prestador del conjunto delos servicios portuarios.
Internalización de servicios y de actividades.
CRITERIOS DE GESTIÓN PÚBLICA
Estructura compartimentada y burocrática.
Visión mecánica de la eficacia.
Orientada a la gestión de infraestructuras.
CENTRALIZACIÓNJerárquización.
Métodos de decisión centralizados.
Organización orientada al control.
LANDLORD PORT
Puerto proveedor de infraestructurasy espacios, orientados a la satisfacción del cliente.
Externalización de servicios y de actividades no estratégicas.
CRITERIOS DE GESTIÓN PRIVADA
Estructura flexible y adaptable.
Visión orgánica de la eficacia.
Orientada a la satisfacción del cliente.
DESCENTRALIZACIÓN
Coordinación.
Métodos de decisión participativos.
Organización orientada a la integración mediante objetivos comunes.
La necesidad de una gestión estratégica en el Sistema Portuario
EVOLUCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y DE GESTION
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EN EL SISTEMA PORTUARIO
PLAN ESTRATEGICOPLAN DIRECTOR (Rev.Tr.)
Desarrolla el modelo de negocio de cada puerto en base al Marco Estratégico
Autoridad Portuaria n1
Autoridad Portuaria n27
MARCO ESTRATEGICOMarco de referencia de actuación del Sistema Portuario de Titularidad Estatal NIVEL
ESTRATEGICO PLAN DE EMPRESA (Rev. An.)
Se configura como el conjunto de objetivos y actuaciones que definen la perspectiva de gestión de cada Autoridad Portuaria.Plan de InversionesPresupuesto
Autoridad Portuaria n1
Autoridad Portuaria n27
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL OPERATIVO
MODELO DE GESTION ESTRATEGICO
que permita al Sistema Portuario completar el
proceso de seguimiento y evaluación, alineando la
Estrategia con los Objetivos Operativos
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
La necesidad de una gestión estratégica en el Sistema Portuario
DESARROLLO CONCEPTUAL
IMPLANTACIÓNTECNOLOGICA
GESTION DEL CAMBIO
RIESGO
+
-
- + PRIORIDAD
L a planificación del proyecto de CMI
VARIABLES CRITICAS DE ACTUACIÓN
AA.PP.Marín-
Pontevedra
AA.PP.Marín-
Pontevedra
AA.PP.Gijón
AA.PP.Gijón
AA.PP.CastellónAA.PP.
CastellónAA.PP.
BalearesAA.PP.
Baleares
Equipo de Dirección / Desarrollo del ProyectoEquipo de Dirección / Desarrollo del ProyectoEquipo de Dirección / Desarrollo del Proyecto
Equipos de Trabajo AA.PP. PilotoEquipos de Trabajo AA.PP. PilotoEquipos de Trabajo AA.PP. Piloto
Comité de Planificación CMI
Comité de Planificación CMI
Equipo DirectorEquipoEquipo DirectorDirector
Equipo asesorEPPE
Equipo Equipo asesorasesorEPPEEPPE Equipo
ConsultorEquipo Equipo ConsultorConsultor
Direcciones FuncionalesDirecciones Direcciones FuncionalesFuncionales
Resto AA.PP.Resto Resto
AA.PP.AA.PP.
L a planificación del proyecto de CMI
M ISIÓN VISIÓN VALORES
PROPOSICION DE VALOR AL
CLIENTE
MODELO OPERATIVO
DEL NEGOCIO
Garantizar la actividad portuaria, directa o indirectamente, promoviendo la excelencia en la gestión y prestación de servicios, con la finalidad de contribuir al desarrollo económico-social nacional y de las CCAA en las que se asienta.
• Siendo un elemento clave de continuidad en la cadena intermodal.
• Garantizando servicios de calidad y valor añadido.
• Promoviendo la iniciativa privada en el sector.
• Gestionando los recursos bajo el principio de autosuficiencia económica.
• MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• Orientación al cliente.
• Aprovechamiento de los recursos.
• Contribución al desarrollo del entorno.
El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario
MODELO DE NEGOCIOMODELO DE NEGOCIOTOOL PORTPuerto prestador del conjunto de servicios portuariosInternalización de servicios y actividades
DEFINICIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS
El Cuadro de Mando Integral debe permitir a cada Autoridad Portuaria implantar y optimizar el Modelo de Negocio, en un entorno de Autonomía Funcional.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEFINICIÓN DE INDICADORES
DEFINICIÓN DE
COMPETENCIAS CRITICAS
A LANDLORD PORT
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
Puerto proveedor de infraestructurasy espacios portuarios
Orientado a la satisfacción del cliente
Externalización de servicios y actividades no estratégicas
Desarrollo y Gestión de Inversiones
Desarrollo y Gestión de Inversiones
Programa de Inversiones
Programa de Inversiones
Financiación Inversiones
Financiación Inversiones
Gestión de Clientes
Gestión de Clientes
Calidad de Servicio
Calidad de Servicio
Política de Precios
Política de Precios
Marketing Portuario
Marketing Portuario
Prestación de Servicios
Prestación de Servicios
LiberalizaciónLiberalización
ExternalizaciónExternalización
El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario
LINEAS ESTRATEGICAS
La Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de la comunidad portuaria para conseguir el crecimiento económico del Puerto. Principalmente mediante: la captación de nuevos tráficos (diversificación), la consolidaciónde los actuales, y su fidelización a través de la oferta de nuevos servicios, la mejora de la calidad, la política de precios, el desarrollo del marketing portuario y la potenciación de las inversiones de la iniciativa privada.
CRECIMIENTO
La Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en la operación de la actividad portuaria optimizando todos sus procesos, controlando y coordinando todas las actividades, para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable y de calidad, con un coste eficiente y unos niveles de seguridad yde respeto medioambiental excelentes.
EXCELENCIA OPERATIVA
• Diversificación de tráficos.
• Fidelización.
• Calidad.
• Marketing.
• Servicio global competitivo.
• Fiabilidad y calidad.
• Optimización de recursos.
• Ejecución de procesos.
El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario
LINEAS ESTRATEGICAS
El desarrollo de la Autoridad Portuaria debe hacerse con base en la autosuficiencia económica, basada en el aumento de los ingresos y la optimización de los costes de forma que se minimice el endeudamiento.
AUTOSUFICIENCIA ECONOMICA
Conseguir el respaldo activo del entorno socio-económico a través del respeto del medioambiente y de la oferta de servicios de valor a la sociedad.
INTEGRACION EN EL ENTORNO
Optimizar el crecimiento sostenible del sistema a través de una excelente gestión de inversiones que mejoren las infraestructuras portuarias (evitando la sobrecapacidad del sistema) y potenciando la financiación privada a la actividad portuaria.
OPTIMIZACION DE INFRAESTRUCTURAS
• Incremento de ingresos.
• Optimización de costes.
• Gestión excelente de inversiones.
• Potenciación de la inversión privada.
• Respeto al medioambiente.
• Oferta de servicios de valor a la sociedad.
El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario
ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO
El modelo conceptual del CMI en el Sistema Portuario
Prestadores de Servicios
Clie
ntes
Comunidad Portuaria Entorno
Recursos de las Autoridades Portuarias
Activos Físicos Sistemas y TecnologíaOrganización y CulturaPersonas
Econ
ómic
aPr
oces
osR
ecur
sos La perspectiva de recursos debe recoger los elementos básicos que hacen funcionar la Autoridad Portuaria, a
nivel interno (Personas, Organización, Sistemas y Tecnología), a nivel externo (Prestadores de Servicios y proveedores externos), y las propias infraestructuras portuarias. Además debe recoger objetivos clave del desarrollo de la actividad de los prestadores de servicios, que deben potenciar la competitividad de las AAPP. Debido al contenido de la perspectiva, su nombre es Perspectiva de Recursos.
La perspectiva de procesos, recoge aquellas etapas de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria que son claves para conseguir los objetivos de la perspectiva de clientes y de la perspectiva económica. Algunos ejemplos de los procesos de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria, podrían ser: los procesos de marketing y comercial, la prestación de servicios (Atraque, operación, desatraque y despacho), los procesos de relación con otros agentes, los procesos de control de calidad y seguridad, etc.
La perspectiva de clientes, una parte está dedicada a los propios clientes del negocio y otra parte al entorno socio-económico que rodea a la Autoridad Portuaria. En esta segunda parte deben incluirse objetivos de relación de los puertos con la ciudad y la comunidad en la que se asientan.
La perspectiva de valor es una Perspectiva Económica, que implica que los objetivos máximos de las Autoridades Portuarias estén orientados al desarrollo económico del país y las CCAA a través de la consecución de los objetivos del crecimiento, la autosuficiencia económica, y la optimización de las inversiones.
Clientes de NegocioClientes de NegocioCaptar nuevos
tráficos y clientes
Captar nuevos tráficos y clientesGC.1
Fidelizar clientes
Fidelizar clientesGC.2
EntornoEntorno
Propuesta de Valor
Clie
ntes
Clie
ntes
Proc
esos
Proc
esos
Rec
urso
sR
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sos
Eco
nóm
ica
Eco
nóm
ica CrecimientoCrecimiento
Autosuficiencia Económica de las
AAPP
Autosuficiencia Económica de las
AAPP
Optimización de las
Infraestructuras
Optimización de las
InfraestructurasExcelencia Operativa
Excelencia Operativa
Integración con el Entorno
Incrementar el volumen de
negocio
Incrementar el volumen de
negocioGE.1
Aumentar peso relativo ingresos
fijos
Aumentar peso relativo ingresos
fijosGE.4
Alcanzar rentabilidad
adecuada
Alcanzar rentabilidad
adecuadaGE.2 Mejorar de forma sostenible las
infraestructuras portuarias
Mejorar de forma sostenible las
infraestructuras portuarias GE.3
Conseguir respaldo activo
del entorno socio-económico
GC.7
Tener precios
competitivos
Tener precios
competitivos
Potenciar Marketing Portuario
Potenciar Marketing Portuario
GP.6
Fomentar la competencia en prestación de servicios
Fomentar la competencia en prestación de serviciosGP.11
Potenciar inversión
ajena
Potenciar inversión
ajenaGP.2Promover
I+D+IPromover
I+D+IGP.1
Orientar procesos a
satisfacción del cliente y calidad
Orientar procesos a
satisfacción del cliente y calidadGP.7
Optimizar Costes de AP
Optimizar Costes de AP
GP.5
Garantizar seguridad y respeto al
medioambiente
Garantizar seguridad y respeto al
medioambiente
GP.4
“Misión AA.PP.”““Misión Misión AA.PP.”AA.PP.”
Tener un nivel de endeudamiento
adecuado
Tener un nivel de endeudamiento
adecuadoGE.5
Ampliar / especializar la oferta de infraestructura,
espacios, instalaciones y
servicios
Ampliar / especializar la oferta de infraestructura,
espacios, instalaciones y
serviciosGC.5
Mejorar imagen percibida
Mejorar imagen percibidaGC.3
Minimizar incidentes / accidentesGC.6
Desarrollar y modernizar sistemas de
GestiónGR.2
Orientar Organización a
Estrategia y promover
cambio culturalGR.1
Gestionar relaciones
agentes clave económicos y sociales
GR.4
Dotar a la AAPP de instrumentos que
permitan el control/tutela de prestadores de
serviciosGR.5
Mejorar Servicios
Estiba
Mejorar Servicios
EstibaGP.8
Control/tutela prestadores de servicio
Control/tutela prestadores de servicioGP.3
Mejorar Servicios
Paraduaneros
Mejorar Servicios
ParaduanerosGP.10
GC.4
Ser excelentes en gestión y
mantenimiento infraestructuras e instalaciones
Ser excelentes en gestión y
mantenimiento infraestructuras e instalacionesGP.9
Conseguir un equipo
humano motivado y
comprometidoGR.3
Clientes de NegocioClientes de NegocioCaptar nuevos
tráficos y clientes
Captar nuevos tráficos y clientesGC.1
Fidelizar clientes
Fidelizar clientesGC.2
EntornoEntorno
Propuesta de Valor
Clie
ntes
Clie
ntes
Proc
esos
Proc
esos
Rec
urso
sR
ecur
sos
Eco
nóm
ica
Eco
nóm
ica CrecimientoCrecimiento
Autosuficiencia Económica de las
AAPP
Autosuficiencia Económica de las
AAPP
Optimización de las
Infraestructuras
Optimización de las
InfraestructurasExcelencia Operativa
Excelencia Operativa
Integración con el Entorno
Incrementar el volumen de
negocio
Incrementar el volumen de
negocioGE.1
Aumentar peso relativo ingresos
fijos
Aumentar peso relativo ingresos
fijosGE.4
Alcanzar rentabilidad
adecuada
Alcanzar rentabilidad
adecuadaGE.2 Mejorar de forma sostenible las
infraestructuras portuarias
Mejorar de forma sostenible las
infraestructuras portuarias GE.3
Conseguir respaldo activo
del entorno socio-económico
GC.7
Tener precios
competitivos
Tener precios
competitivos
Potenciar Marketing Portuario
Potenciar Marketing Portuario
GP.6
Fomentar la competencia en prestación de servicios
Fomentar la competencia en prestación de serviciosGP.11
Potenciar inversión
ajena
Potenciar inversión
ajenaGP.2Promover
I+D+IPromover
I+D+IGP.1
Orientar procesos a
satisfacción del cliente y calidad
Orientar procesos a
satisfacción del cliente y calidadGP.7
Optimizar Costes de AP
Optimizar Costes de AP
GP.5
Garantizar seguridad y respeto al
medioambiente
Garantizar seguridad y respeto al
medioambiente
GP.4
“Misión AA.PP.”““Misión Misión AA.PP.”AA.PP.”
Tener un nivel de endeudamiento
adecuado
Tener un nivel de endeudamiento
adecuadoGE.5
Ampliar / especializar la oferta de infraestructura,
espacios, instalaciones y
servicios
Ampliar / especializar la oferta de infraestructura,
espacios, instalaciones y
serviciosGC.5
Mejorar imagen percibida
Mejorar imagen percibidaGC.3
Minimizar incidentes / accidentesGC.6
Desarrollar y modernizar sistemas de
GestiónGR.2
Orientar Organización a
Estrategia y promover
cambio culturalGR.1
Gestionar relaciones
agentes clave económicos y sociales
GR.4
Dotar a la AAPP de instrumentos que
permitan el control/tutela de prestadores de
serviciosGR.5
Mejorar Servicios
Estiba
Mejorar Servicios
EstibaGP.8
Control/tutela prestadores de servicio
Control/tutela prestadores de servicioGP.3
Mejorar Servicios
Paraduaneros
Mejorar Servicios
ParaduanerosGP.10
GC.4
Ser excelentes en gestión y
mantenimiento infraestructuras e instalaciones
Ser excelentes en gestión y
mantenimiento infraestructuras e instalacionesGP.9
Conseguir un equipo
humano motivado y
comprometidoGR.3
Clientes de NegocioClientes de NegocioCaptar nuevos
tráficos y clientes
Captar nuevos tráficos y clientesGC.1
Fidelizar clientes
Fidelizar clientesGC.2
EntornoEntorno
Propuesta de Valor
Clie
ntes
Clie
ntes
Proc
esos
Proc
esos
Rec
urso
sR
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Eco
nóm
ica
Eco
nóm
ica CrecimientoCrecimiento
Autosuficiencia Económica de las
AAPP
Autosuficiencia Económica de las
AAPP
Optimización de las
Infraestructuras
Optimización de las
InfraestructurasExcelencia Operativa
Excelencia Operativa
Integración con el Entorno
Incrementar el volumen de
negocio
Incrementar el volumen de
negocioGE.1
Aumentar peso relativo ingresos
fijos
Aumentar peso relativo ingresos
fijosGE.4
Alcanzar rentabilidad
adecuada
Alcanzar rentabilidad
adecuadaGE.2 Mejorar de forma sostenible las
infraestructuras portuarias
Mejorar de forma sostenible las
infraestructuras portuarias GE.3
Conseguir respaldo activo
del entorno socio-económico
GC.7
Tener precios
competitivos
Tener precios
competitivos
Potenciar Marketing Portuario
Potenciar Marketing Portuario
GP.6
Fomentar la competencia en prestación de servicios
Fomentar la competencia en prestación de serviciosGP.11
Potenciar inversión
ajena
Potenciar inversión
ajenaGP.2Promover
I+D+IPromover
I+D+IGP.1
Orientar procesos a
satisfacción del cliente y calidad
Orientar procesos a
satisfacción del cliente y calidadGP.7
Optimizar Costes de AP
Optimizar Costes de AP
GP.5
Garantizar seguridad y respeto al
medioambiente
Garantizar seguridad y respeto al
medioambiente
GP.4
“Misión AA.PP.”““Misión Misión AA.PP.”AA.PP.”
Tener un nivel de endeudamiento
adecuado
Tener un nivel de endeudamiento
adecuadoGE.5
Ampliar / especializar la oferta de infraestructura,
espacios, instalaciones y
servicios
Ampliar / especializar la oferta de infraestructura,
espacios, instalaciones y
serviciosGC.5
Mejorar imagen percibida
Mejorar imagen percibidaGC.3
Minimizar incidentes / accidentesGC.6
Desarrollar y modernizar sistemas de
GestiónGR.2
Orientar Organización a
Estrategia y promover
cambio culturalGR.1
Gestionar relaciones
agentes clave económicos y sociales
GR.4
Dotar a la AAPP de instrumentos que
permitan el control/tutela de prestadores de
serviciosGR.5
Mejorar Servicios
Estiba
Mejorar Servicios
EstibaGP.8
Control/tutela prestadores de servicio
Control/tutela prestadores de servicioGP.3
Mejorar Servicios
Paraduaneros
Mejorar Servicios
ParaduanerosGP.10
GC.4
Ser excelentes en gestión y
mantenimiento infraestructuras e instalaciones
Ser excelentes en gestión y
mantenimiento infraestructuras e instalacionesGP.9
Conseguir un equipo
humano motivado y
comprometidoGR.3
Nivel de Inversión Privada Clientes
Volumen de tráfico movido
Importe Neto de la Cifra de Negocio
Productivvidad Económica/m lineal de muelle
Coste Paso de Mercancía
T0 +T1+T3+coste estiba+servicios indirectos (amarre, practicaej, remolque)
Tiempo de Escala:
Tiempo de espera+Tiempo de maniobra atraque+Tiempo de operación+tiempo maniobra desatraque+tiempo salida
Indice de rendimiento operativo :
Mercancia manipulada/horas carga-descarga
Indicadores Marín – Ría de PontevedraIndicadores Marín – Ría de PontevedraObjetivos Marín – Ría de PontevedraObjetivos Marín – Ría de Pontevedra
76%
24%
Indicadores Comunes
Indicadores Particulares
Objetivos Comunes
Objetivos Particulares
Objetivos Adaptados
Mapa CMIMapa CMITOTAL OBJETIVOS:
26
TOTAL INDICADORES: 78 (59 comunes)
69%
31%0%
El modelo conceptual del CMI en el Sistema Portuario
Indicadores GijónIndicadores GijónObjetivos GijónObjetivos Gijón
Indicadores Comunes
Indicadores Particulares
Objetivos Comunes
Objetivos Particulares
Objetivos Adaptados
Mapa CMIMapa CMI
70%
30%
78%
11%11%
TOTAL OBJETIVOS: 27
TOTAL INDICADORES: 84 (59 comunes)
El modelo conceptual del CMI en el Sistema Portuario
Diversidad de sistemas informáticos en el Sistema
Portuario
Diversidad de sistemas informáticos en el Sistema
Portuario
Prospección de aplicaciones de CMI en el mercado
Prospección de aplicaciones de CMI en el mercado
Auditoría de SistemasAuditoría de Sistemas
Preselección de aplicaciones de CMI sobre criterios establecidos
Preselección de aplicaciones de CMI sobre criterios establecidos
Desarrollo de prototipos sobre aplicaciones
seleccionadas
Desarrollo de prototipos sobre aplicaciones
seleccionadas
Presentación de prototipos a directores de Sistemas de Información y facilitadores de CMI en el Sistema Portuario
Presentación de prototipos a directores de Sistemas de Información y facilitadores de CMI en el Sistema Portuario
Divergencia de opiniones (coste, control de la
herramienta, escalabilidad)
Divergencia de opiniones (coste, control de la
herramienta, escalabilidad)
Elección definitiva de software pospuesta e implantación provisional de herramienta sencilla que soporte el modelo conceptual definido
Elección definitiva de software pospuesta e implantación provisional de herramienta sencilla que soporte el modelo conceptual definido
ACTUACIONES REALIZADAS
La componente tecnológica
COMUNICACIÓN GENERALIZADA
COMUNICACIÓN GENERALIZADA MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
La implantación del CMI
• Con la definición del Modelo Conceptual de CMI para el Sistema Portuario y el desarrollo de una herramienta informática de soporte sólo se consigue la primera parte del proceso de implantación de la Estrategia.
• Para conseguir la integración efectiva en la gestión es necesario que pase a formar parte del proceso de gestión, es decir:
– Que se operativice la estrategia, sincromizar la visión de largo plazo (estrategia) con la visión de corto plazo (operaciones)
– Que se utilice como guía en las reuniones ejecutivas de seguimiento del negocio y toma de decisiones.
– Que sea el instrumento utilizado para la comunicación periódica a toda la organización de los resultados conseguidos.
– Que favorezca el diálogo estratégico entre los integrantes de la organización y potencie el trabajo en equipo para la consecución de los objetivos finales.
– Que sea el elemento clave en la asignación de recursos y priorización de iniciativas a emprender.
SOFTWARE CMI PLAN DE EMPRESA
SOFTWARE CMI PLAN DE EMPRESA
• Los mecanismos de coordinación y decisión en la mayoría de empresas se estructuran por áreas funcionales y/o procesos de negocio.
Este modelo clásico de coordinación presenta una serie de desventajas:
Los distintos comités no tienen una visión global del negocio (aexcepción del comité de dirección), ya que los integrantes de estos comités suelen ser las propias personas del departamento responsable de los temas que comprende el comité (Ej.: el comitéfinanciero suele estar integrado por el equipo del departamento financiero, el comercial por los comerciales, etc.).Al tener una visión sesgada de la situación general de la organización, en muchas ocasiones estos comités no pueden aportar soluciones a los temas que tratan ya que necesitan conocer la opinión de otros responsables de áreas para determinar de forma conjunta la mejor alternativa.Por consiguiente gran parte de los temas acaban llegando al Comité de Dirección sin haber sido prácticamente tratados con anterioridad, convirtiéndolo en un “cuello de botella”.Los equipos de las diferentes áreas funcionales pierden interés al ver que para muchos temas no pueden aportar soluciones y el Comité de Dirección se ve saturado. Este modelo además favorece el fortalecimiento de las barreras departamentales y dificulta el trabajo en equipo entendido en susentido más amplio.
Este modelo clásico de coordinación presenta una serie de desventajas:
Los distintos comités no tienen una visión global del negocio (aexcepción del comité de dirección), ya que los integrantes de estos comités suelen ser las propias personas del departamento responsable de los temas que comprende el comité (Ej.: el comitéfinanciero suele estar integrado por el equipo del departamento financiero, el comercial por los comerciales, etc.).Al tener una visión sesgada de la situación general de la organización, en muchas ocasiones estos comités no pueden aportar soluciones a los temas que tratan ya que necesitan conocer la opinión de otros responsables de áreas para determinar de forma conjunta la mejor alternativa.Por consiguiente gran parte de los temas acaban llegando al Comité de Dirección sin haber sido prácticamente tratados con anterioridad, convirtiéndolo en un “cuello de botella”.Los equipos de las diferentes áreas funcionales pierden interés al ver que para muchos temas no pueden aportar soluciones y el Comité de Dirección se ve saturado. Este modelo además favorece el fortalecimiento de las barreras departamentales y dificulta el trabajo en equipo entendido en susentido más amplio.Pe
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Comité de Dirección Comité de Comité de Dirección Dirección
Comité Financiero
Comité Financiero
Comité ComercialComité
Comercial
Comité de Calidad
Comité de Calidad
Comité de RRHH
Comité de RRHH
EjemploEjemplo
La implantación del CMI
Comités de Creación de Valor
Pers
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a
Clientes de Negocio Entorno
Comité de
Crecimiento
Comité de
Crecimiento
Comité de Autosuficiencia
Económica
Comité de Autosuficiencia
Económica
Comité de Optimización de Infraestructuras
Comité de Optimización de Infraestructuras
Comité de Excelencia Operativa
Comité de Excelencia Operativa
Comité de Integración con
el Entorno
111 222 333 444 555
Comité de RecursosComité de Recursos666
La implantación del CMI
• Un ejemplo de mecanismos de coordinación y decisión definidos en una Autoridad Portuaria son:
Comité CMI(mensual)
Comité CMIComité CMI(mensual)
Comité Dirección(semanal)
Comité Comité DirecciónDirección(semanal)
Comités de Creación de
valor
Comités de Comités de Creación de Creación de
valorvalor Oficina CMIOficina CMIOficina CMI
Hacen un seguimiento de la evolución de los objetivos estratégicos y operativos.
Aseguran que al Comité CMI le llegan todos los temas
críticos.
Asegura la implantación del CMI: la herramienta informática, los
ajustes en el contenido del modelo CMI, la comunicación de
resultados a todos los colectivos y la atención de dudas y sugerencias.
Es el foro para la toma de decisiones de más alto
nivel.
Es el mecanismo clave de comunicación del equipo
directivo. Su principal función es favorecer la coordinación del
trabajo de todo el equipo directivo
Mecanismos de
Coordinación
La implantación del CMI