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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS DE AUTOMATIZACIÓN EN LA GRANJA AVÍCOLA “EL
POSTE” EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de Grado Previa la obtención del título de Ingeniera Comercial
AUTORA: Dixsi Tatiana Benalcázar Romero
DIRECTOR : Ing. Alex Alonso Venegas Ortega
SANTO DOMINGO – ECUADOR
2013
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS
DE AUTOMATIZACIÓN EN LA GRANJA AVÍCOLA “EL POSTE” EN LA
PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
TRIBUNAL
Ing. Alex Alonso Venegas Ortega
Ing. Patricio Chimbo Auquilla
Ing. Miriam Rocio Polanco Ponce
Santo Domingo, Mayo 2013
iii
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación, lo dedico principalmente a mi Padre Celestial y a mi familia
por darme la oportunidad de existir y llegar a este momento tan importante y feliz en mi
vida a nivel profesional.
Dixsi Tatiana Benalcázar Romero
iv
AGRADECIMIENTOS
A mis profesores de la universidad, quienes fortalecieron conocimientos. A las
instituciones como PRONACA y Construcciones IANE S.A. que me ayudaron con la
información requerida. Y finalmente a la Universidad por brindarme la oportunidad de
crecer en mi vida tanto espiritual como profesional.
Dixsi Tatiana Benalcázar Romero
v
RESUMEN
El presente proyecto, es un estudio de factibilidad para la implementación de un sistema
automatizado para la Granja Avícola “El Poste” con la finalidad de determinar la
posibilidad de automatizar las granjas en los procesos de alimentación y bebida para lo
cual se analizó desde una perspectiva macro a una micro considerando todos los
aspectos tales como la postura del recurso humano, del mercado de los costos y de la
ingeniería del proyecto, en cada uno de estos aspectos se analizaron las ventajas y
desventajas que trae consigo la automatización. Además se realizó un estudio ambiental
para mitigar los problemas ambientales que tiene la actividad que se realiza en la
empresa. Dentro de todos los análisis realizados el proyecto es factible para todos los
involucrados del área.
ABSTRACT
The present project, is a feasibility study to implement an automatic system for the "El
Poste” Poultry farm with the purpose to determine the possibility to automate the farms for
the feeding processes. For this aim, it was analyzed from a macro to a micro perspective
regarding all the aspects such as: human resource, market price and the project
management, in which the advantages and disadvantages about automation were also
analyzed. In addition, an environmental study was carried out in order to reduce the
environmental problems involved in the activity of this enterprise. Thus according to all
the analyses the present project is feasible for the beneficiaries in this area.
vi
ÍNDICE
PORTADA ................................................................................................................ i
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ................................................ ii
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ iv
RESUMEN .............................................................................................................. v
ABSTRACT ............................................................................................................. v
ÍNDICE ............................................................................................................... vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS........................................................................................ xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 17
I MARCO TEORICO ............................................................................... 19
1.1. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD .............................................................. 19
1.1.1. Objetivos del estudio de factibilidad .................................................... 19
1.1.2. Estructura del Estudio de Factibilidad .................................................. 20
1.2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ...................................................... 20
1.2.1. Análisis del Macro Entorno ................................................................... 20
1.2.2. Análisis FODA ...................................................................................... 21
1.2.2.1. Análisis externo .................................................................................... 21
1.2.2.2. Análisis interno ..................................................................................... 22
1.2.3. Declaración de la misión ...................................................................... 22
1.2.4. Declaración de la visión ....................................................................... 22
1.3. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................... 23
1.3.1. Objetivos del estudio de mercado ........................................................ 23
1.3.2. Tipos de mercado. ................................................................................ 24
1.3.2.1. Desde el punto de vista geográfico. ..................................................... 24
1.3.3. Según el tipo de cliente ........................................................................ 24
1.3.4. Según el Tipo de Recurso .................................................................... 25
1.3.5. Análisis de la demanda ........................................................................ 26
1.3.6. Análisis de la oferta .............................................................................. 26
1.3.7. Determinación de la demanda insatisfecha .......................................... 26
1.3.8. Análisis de precios ............................................................................... 27
vii
1.4. ESTUDIO TÉCNICO ............................................................................ 28
1.4.1. Recursos .............................................................................................. 28
1.4.1.1. Recursos humano ................................................................................ 28
1.4.1.2. Recursos físicos ................................................................................... 28
1.4.1.3. Recursos financieros ............................................................................ 29
1.4.1.4. Recursos tecnológicos ......................................................................... 29
1.4.2. Capacidad de producción ..................................................................... 29
1.4.3. Factores para determinar el tamaño del proyecto ................................ 29
1.4.4. Ingeniería del Proyecto ........................................................................ 30
1.4.5. Diagramas de flujo ............................................................................... 30
1.4.6. Listado de equipos ............................................................................... 31
1.4.6.1. PLC`s (Programable Logia Controlar). ................................................. 31
1.4.6.2. Tornillo sin Fin ...................................................................................... 32
1.4.6.3. Motor eléctrico ...................................................................................... 33
1.4.6.4. Sistemas de tanque a tanque ............................................................... 33
1.4.6.5. Bomba .................................................................................................. 34
1.4.6.6. Tablero de control automático. ............................................................. 35
1.4.7. Listado y descripción de insumos ......................................................... 35
1.4.8. Control de la producción. ..................................................................... 35
1.5. EL ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL ....................................... 36
1.5.1. Estudio organizacional ......................................................................... 36
1.5.2. Tipo de empresa a establecer .............................................................. 36
1.5.3. Organigrama administrativo ................................................................. 37
1.6. ANÁLISIS FINANCIERO ...................................................................... 37
1.6.1. Presupuesto de inversión de capital ..................................................... 37
1.6.1.1. Presupuesto de gastos. ........................................................................ 38
1.6.2. Estados financieros .............................................................................. 38
1.6.2.1. Estado de resultados ............................................................................ 38
1.6.2.2. Estado de flujo de efectivo ................................................................... 38
1.6.3. Evaluación financiera. .......................................................................... 39
1.6.3.1. Valor Actual Neto (VAN) ....................................................................... 39
1.6.3.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) ............................................................. 39
1.6.3.2.1. Costo – beneficio .................................................................................. 39
1.6.3.3. Periodo de recuperación de la inversión .............................................. 39
II METODOLOGÍA ................................................................................... 41
2.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 41
viii
2.1.1. Método inductivo .................................................................................. 41
2.1.2. Método deductivo ................................................................................. 41
2.1.3. Método Analítico. .................................................................................. 42
2.1.4. Método sintético ................................................................................... 42
2.2. Fuentes de Investigación. .................................................................... 42
2.2.1. Fuentes Primarias ................................................................................ 42
2.2.2. Fuentes Secundarias ........................................................................... 43
2.2.3. Tratamiento de la información .............................................................. 44
2.2.4. Población y muestra ............................................................................. 44
III PROPUESTA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS DE AUTOMATIZACIÓN EN LA GRANJA AVÍCOLA “EL POSTE” EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS…………………… ............................ 45
3.1. MARCO DE REFERENCIA .................................................................. 45
3.1.1. Justificación del proyecto ..................................................................... 45
3.1.2. Planteamiento del problema ................................................................. 45
3.1.3. Antecedentes ....................................................................................... 47
3.1.3.1. Análisis de la industria .......................................................................... 47
3.1.3.2. Características del sector ..................................................................... 47
3.1.3.3. Características del servicio................................................................... 48
3.1.3.4. Características del producto ................................................................. 48
3.1.3.5. Elementos importantes para iniciar una planta avícola ........................ 49
3.1.3.6. Consideraciones Ambientales .............................................................. 50
3.1.3.7. Principales factores para el cuidado de los pollos ................................ 51
3.1.4. Características del sector ..................................................................... 55
3.1.5. Características de la producción .......................................................... 56
3.2. ESTUDIO ESTRATÉGICO ................................................................... 56
3.2.1. Misión ................................................................................................... 56
3.2.2. Visión ................................................................................................... 57
3.2.3. Objetivos de la granja ........................................................................... 58
3.2.4. Principios corporativos de la Granja ..................................................... 58
3.2.5. Valores corporativos de la Granja ........................................................ 58
3.2.6. Objetivo corporativo de la Granja ......................................................... 59
3.2.7. Análisis FODA ...................................................................................... 59
3.2.7.1. Matriz EFE............................................................................................ 60
3.2.7.2. Matriz EFI ............................................................................................. 61
3.2.7.3. Matriz FODA......................................................................................... 62
ix
3.2.8. Análisis de la matriz Causa Efecto ....................................................... 63
3.3. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................... 64
3.3.1. Objetivos del Estudio de Mercado ........................................................ 64
3.3.2. Alcances y Limitaciones ....................................................................... 66
3.3.3. Investigación del mercado .................................................................... 66
3.3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de la información interna ...... 66
3.3.5. Población y muestra ............................................................................. 67
3.3.6. Resultado de la encuesta realizada a los empleados de la granja Avicola “ El POSTE” ............................................................................. 68
3.3.7. Entrevista realizada al gerente de la empresa ..................................... 75
3.3.8. Informe final de la Investigación de mercado. ...................................... 76
3.3.9. Análisis de la demanda ........................................................................ 77
3.3.9.1. Demanda histórica ............................................................................... 77
3.3.9.2. Demanda actual .................................................................................. 78
3.3.9.3. Proyección de la demanda ................................................................... 78
3.3.10. Cuantificación de la Oferta ................................................................... 80
3.3.10.1. Oferta actual e histórica ....................................................................... 80
3.3.10.2. Oferta proyectada ................................................................................. 82
3.3.11. Demanda insatisfecha .......................................................................... 83
3.3.12. Oferta del proyecto ............................................................................... 83
3.3.13. Marketing Mix ....................................................................................... 84
3.3.14. Logo de la granja .................................................................................. 85
3.3.15. Slogan .................................................................................................. 85
3.4. ESTUDIO TÉCNICO ............................................................................ 85
3.4.1. Localización de las instalaciones de la empresa avícola ..................... 85
3.4.1.1. Macro localización ................................................................................ 85
3.4.1.2. Microlocalizacion .................................................................................. 86
3.4.2. Instalaciones para el proceso de engorde ............................................ 87
3.4.3. Equipos y elementos de la granja ........................................................ 88
3.4.4. Equipos internos. .................................................................................. 88
3.4.5. Elementos externos. ............................................................................. 91
3.4.6. Conclusiones de propuesta de mejora ................................................. 92
3.4.7. Estudio organizacional ......................................................................... 93
3.4.8. INGENIERÍA DEL PROYECTO ............................................................ 98
3.4.9. Sistema de alimentación ...................................................................... 98
3.4.9.1. Disposición del Sistema de Alimentación ............................................. 98
3.4.9.2. Sistema de comedero de Tornillo sin fin .............................................. 98
x
3.4.9.3. Componentes Mecánicos ....................................................................100
3.4.9.4. Componentes Eléctricos .....................................................................103
3.4.9.5. Bebederos Automáticos ......................................................................105
3.4.9.6. Tanques de almacenamiento de agua ................................................105
3.4.9.7. Sistema de bebederos ........................................................................105
3.4.9.8. Bebederos de campana (sistemas abiertos) .......................................105
3.4.9.9. Bebederos de Niple (sistemas cerrados) ...........................................107
3.4.11. Flujo del proceso .................................................................................109
3.4.10. Proceso de bioseguridad .....................................................................118
3.4.11. Programas del plan de manejo ambiental ...........................................120
3.4.12. Programa de seguridad industrial ........................................................120
3.4.13. Programa de manejo de desechos sólidos .........................................121
3.4.14. Programa de manejo y monitoreo de desechos líquidos .....................122
3.4.15. Programa de control de vectores ........................................................122
3.4.16. Programa de capacitación y entrenamiento ........................................123
3.4.17. Programa de señalización ...................................................................123
3.4.18. Programa de manejo de químicos .......................................................126
3.4.19. Costos totales de implementación del plan de manejo ambiental .......126
3.5. ESTUDIO FINANCIERO .....................................................................127
3.5.1. Introducción .........................................................................................127
3.5.2. Objetivo general ..................................................................................127
3.5.2.1. Estado de Situación Inicial ..................................................................127
3.5.2.2. Estructura de la inversión Inicial ..........................................................128
3.5.2.3. Inversiones ..........................................................................................128
3.5.3. Financiamiento ....................................................................................129
3.5.4. Ingresos y Gastos ...............................................................................130
3.5.4.1. Ingresos Proyectados ..........................................................................130
3.5.4.2. Costos y Gastos Operacionales ..........................................................132
3.5.4.3. Servicios Básicos ................................................................................132
3.5.4.4. Útiles de limpieza ................................................................................132
3.5.4.5. Depreciaciones y Amortizaciones .......................................................133
3.5.4.6. Mantenimiento de Activos Fijos. ..........................................................134
3.5.4.7. Gastos sueldos y Salarios ...................................................................134
3.5.4.8. Suministros de oficina .........................................................................135
3.5.4.9. Proyección de los costos y gastos ......................................................136
3.5.5. Estados financieros proyectados.........................................................136
xi
3.5.5.1. Estado de resultados ...........................................................................136
3.5.5.2. Flujo de caja ........................................................................................137
3.5.5.3. Balance General Proyectado...............................................................138
3.5.6. Análisis y Evaluación Financiera .........................................................139
3.5.6.1. Tasa de Descuento .............................................................................140
3.5.6.2. Valor Actual Neto (VAN) ......................................................................140
3.5.6.3. Tasa Interna de Retorno .....................................................................141
3.5.6.4. Relación costo Beneficio .....................................................................143
3.5.6.5. Periodo de recuperación de la inversión (PRI). ...................................143
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................145
CONCLUSIONES ................................................................................................145
RECOMENDACIONES .......................................................................................146
GLOSARIO ..........................................................................................................147
FUENTES DE INFORMACIÓN ...........................................................................149
ANEXOS ............................................................................................................151
xii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N° 1 DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA ............................................... 53
TABLA N° 2 COMPORTAMIENTO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
HISTORICA .......................................................................................................... 54
TABLA N° 3 MATRIZ EFI .................................................................................. 60
TABLA N° 4 MATRIZ EFE ................................................................................. 61
TABLA N° 5 MATRIZ FODA .............................................................................. 63
TABLA N° 6 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................... 67
TABLA N° 7 TABULACIÓN PREGUNTA 1........................................................ 68
TABLA N° 8 TABULACIÓN PREGUNTA 2........................................................ 69
TABLA N° 9 TABULACIÓN PREGUNTA 3........................................................ 70
TABLA N° 10 TABULACIÓN PREGUNTA 4...................................................... 71
TABLA N° 11 TABULACIÓN PREGUNTA 5...................................................... 72
TABLA N° 12 TABULACIÓN PREGUNTA 6...................................................... 73
TABLA N° 13 TABULACIÓN PREGUNTA 7...................................................... 74
TABLA N° 14 ENTREVISTA AL GERENTE. ..................................................... 75
TABLA N° 15 DEMANDA HISTÓRICA. ............................................................. 77
TABLA N° 16 ECUACIÓN DE PROYECCIÓN .................................................. 79
TABLA N° 17 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA .............................................. 79
TABLA N° 18 PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA .............................................. 80
TABLA N° 19 OFERTA HISTÓRICA ................................................................. 81
TABLA N° 20 PROYECCIÓN DE LA OFERTA ................................................. 82
TABLA N° 21 DEMANDA INSATISFECHA. ...................................................... 83
TABLA N° 22 OFERTA DEL PROYECTO. ........................................................ 84
TABLA N° 23 EQUIPOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL.................................126
TABLA N° 24 ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL .............................................127
TABLA N° 25 INVERSIÓN TOTAL ...................................................................128
TABLA N° 26 PRESUPUESTO DE INVERSIONES .........................................129
TABLA N° 27 FINANCIAMIENTO .....................................................................129
xiii
TABLA N° 28 TABLA DE AMORTIZACIÓN......................................................130
TABLA N° 29 INGRESO DEL PROYECTO ......................................................131
TABLA N° 30 SERVICIOS BÁSICOS ...............................................................132
TABLA N° 31 ÚTILES DE LIMPIEZA ...............................................................133
TABLA N° 32 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ........................................133
TABLA N° 33 MANTENIMIENTO DE ACTIVOS FIJOS ...................................134
TABLA N° 34 SUELDOS Y SALARIOS ............................................................135
TABLA N° 35 SUMINISTROS DE OFICINA .....................................................135
TABLA N° 36 PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS ..................................136
TABLA N° 37 ESTADO DE RESULTADOS .....................................................137
TABLA N° 38 FLUJO DE CAJA ........................................................................138
TABLA N° 39 BALANCE GENERAL PROYECTADO ......................................139
TABLA N° 40 FACTOR DE ACTUALIZACIÓN .................................................140
TABLA N° 41 VALOR ACTUAL NETO .............................................................141
TABLA N° 42 TIR .............................................................................................142
TABLA N° 43 RAZÓN BENEFICIO / COSTO ...................................................143
TABLA N° 44 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI). .....144
xiv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N° 1 COMPORTAMIENTO DE LA CAPACIDAD INSTALADA ......................55
GRÁFICO N° 2 ISHIKAWA ............................................................................................65
GRÁFICO N° 3 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 1 .....................................68
GRÁFICO N° 4 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 2 .....................................69
GRÁFICO N° 5 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 3 .....................................70
GRÁFICO N° 6 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 4 ....................................71
GRÁFICO N° 7 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 5 .....................................72
GRÁFICO N° 8 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 6 .....................................73
GRÁFICO N° 9 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 7 .....................................74
GRÁFICO N° 10 REPRESENTACIÓN GRÁFICA ENTREVISTA ...................................76
GRÁFICO N° 11 DEMANDA HISTÓRICA (diario) ..........................................................78
GRÁFICO N° 12 OFERTA HISTÓRICA .........................................................................81
GRÁFICO N° 13 PROYECCIÓN DE LA OFERTA .........................................................82
GRÁFICO N° 14 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA .....................................................93
GRÁFICO N° 15 FLUJO DE PROCESO ...................................................................... 109
GRÁFICO N° 16 FLUJOGRAMA DE ALIMENTACIÓN ................................................ 113
GRÁFICO N° 17 PROCESO DE MANEJO DE AGUA EN LOS BEBEDEROS ............. 115
GRÁFICO N° 18 PROCESO DE BIOSEGURIDAD. ..................................................... 119
GRÁFICO N° 19 CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS. .............................................. 131
GRÁFICO N° 20 VAN .................................................................................................. 141
GRÁFICO N° 21 TIR .................................................................................................... 142
xv
ÍNDICE DE IMÁGENES
IMAGEN N° 1 PLC .........................................................................................................32
IMAGEN N° 2 TORNILLO SIN FIN.................................................................................32
IMAGEN N° 3 MOTOR ELÉCTRICO .............................................................................33
IMAGEN N° 4 SISTEMAS DE TANQUE A TANQUE .....................................................34
IMAGEN N° 5 BOMBA ...................................................................................................34
IMAGEN N° 6 TABLERO DE CONTROL .......................................................................35
IMAGEN N° 7 LOGOTIPO DE LA GRANJA ...................................................................85
IMAGEN N° 8 MACRO LOCALIZACIÓN ........................................................................86
IMAGEN N° 9 MICRO LOCALIZACIÓN .........................................................................86
IMAGEN N° 10 INSTALACIONES..................................................................................87
IMAGEN N° 11 COMEDEROS .......................................................................................89
IMAGEN N° 12 BEBEDEROS ........................................................................................89
IMAGEN N° 13 CRIADORAS .........................................................................................90
IMAGEN N° 14 VENTILADORES...................................................................................90
IMAGEN N° 15 ILUMINACIÓN .......................................................................................91
IMAGEN N° 16 SISTEMA DE COMEDERO DE TORNILLO SIN FIN .............................99
IMAGEN N° 17 PLATOS DE ALIMENTOS ................................................................... 100
IMAGEN N° 18 PLATOS FINALES .............................................................................. 100
IMAGEN N° 19 TORNILLOS SIN FIN .......................................................................... 101
IMAGEN N° 20 SUJETADOR DE SIN FIN ................................................................... 101
IMAGEN N° 21 TOLVAS .............................................................................................. 102
IMAGEN N° 22 BASES DE TOLVAS ........................................................................... 102
IMAGEN N° 23 SILOS O CONTENEDORES ............................................................... 103
IMAGEN N° 24 MOTORES .......................................................................................... 104
IMAGEN N° 25 MICROSWICHS .................................................................................. 104
IMAGEN N° 26 BEBEDEROS DE CAMPANA.............................................................. 106
IMAGEN N° 27 BEBEDEROS DE NIPLE ..................................................................... 107
IMAGEN N° 28 GALPÓN AUTOMATIZADO VISTA INTERNA .................................... 109
IMAGEN N° 29 CRIADORAS ....................................................................................... 110
IMAGEN N° 30 ALIMENTACIÓN ................................................................................. 112
IMAGEN N° 31 VACUNAS ........................................................................................... 114
xvi
IMAGEN N° 32 MANEJO DE VENTILACIÓN ............................................................... 116
IMAGEN N° 33 MANEJO DE LUZ................................................................................ 117
IMAGEN N° 34 SEGURIDAD INDUSTRIAL ................................................................. 121
IMAGEN N° 35 MANEJO DE DESECHOS SÓLIDOS .................................................. 122
IMAGEN N° 36 CONTROL DE VECTORES ................................................................ 123
IMAGEN N° 37 PELIGRO EN GENERAL .................................................................... 124
IMAGEN N° 38 MATERIAS INFLAMABLES. ............................................................... 124
IMAGEN N° 39 SEÑALES DE INFORMACIÓN............................................................ 125
IMAGEN N° 40 SEÑALES PARA INCENDIOS ............................................................ 125
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como objetivo el desarrollo de un sistema de información que
ayude a administrar procesos importantes en granjas avícolas, procesos que sean
relevantes en el normal desarrollo de las actividades de este tipo de empresas.
A través de dicho sistema, se pretende manejar la información generada diariamente de
una manera más eficaz y agilizar tareas que habitualmente se realizan en forma manual.
De esta manera, se pretende demostrar la factibilidad y utilidad que puede tener un
sistema de esta envergadura, particularmente en empresas que se encuentren en el
ámbito avícola. La flexibilidad del sistema hace posible que nuevos módulos o procesos
puedan ser incorporados de acuerdo a nuevos requerimientos funcionales que tenga la
empresa. Palabras clave: producción avícola, sistema de información, administración de
granjas avícolas, módulos, procesos, requerimientos.
La avicultura fue hasta hace pocos años una actividad marginal, puesto que sólo se
desarrollaba a nivel rústico y doméstico. De un corto tiempo a la actualidad, la avicultura
ha ido creciendo en Ecuador y se ha estado desenvolviendo dentro de los niveles
técnicos que exige la industria avícola mundial hoy en día, convirtiéndose por ello en una
de las actividades más importantes que tiene la economía nacional. Una de las mayores
ventajas de la que goza la producción de pollos de mediana a gran escala es la mano de
obra. La carne de pollo tiene muy buena aceptación debido a su buen sabor,
probablemente por el hecho de que no se utiliza harina de pescado para los alimentos
balanceados.
La producción de carne de pollo es el rubro de mayor importancia debido a que existe
una gran demanda de la población por las carnes blancas, ya que este es un producto
sano, fresco y accesible a la economía de los ecuatorianos.
Las grandes empresas dedicadas a la avicultura y específicamente a la crianza y
comercialización de carne de pollo como PRONACA, abastecen a los macro y micros
mercados de las ciudades de nuestro país y que en la actualidad tiene un déficit de
producción y requiere integrar granjas que cumplan con sus estándares de calidad de
crianza y producción de aves y con esto cubrir todos los mercados, desde la tienda del
18
barrio hasta los grandes supermercados del país, donde su marca esta posesionada por
su calidad, frescura y reconocimiento nacional e internacional con su producto estrella Mr.
Pollo. Al ver las exigencias que PRONACA establece a todos sus integrados se ha visto
la necesidad de realizar un estudio de factibilidad de la implementación del sistema de
automatización en los procesos de la granja avícola “El poste” con la finalidad de ser
altamente competentes ante las demás granjas integradas.
Frente a la competencia podemos observar que no estamos optimizando recursos
humanos, insumos alimenticios para las aves, tiempo, agua, luz, lo mismo que ocasiona
un déficit y una perdida para la administración de la granja.
En el Ecuador la competencia exige que las granjas implanten sistemas de
automatización, ya que es la única forma que exista una verdadera igualdad tanto en
utilidades como en procesos.
Actualmente PRONACA posee 53 años de producción. La compañía es marcada como
icono de desarrollo, como fuente de trabajo. Es catalogada como una empresa totalmente
ecuatoriana que ofrece calidad en: pollos, carne de cerdo, embutidos, lo que hace a sus
integrados cumplir estándares de calidad y ser altamente competitivos.
La “Granja Avícola el Poste” es una empresa que se dedica a la producción y
comercialización de crianza de aves, el propietario es el Sr. Orlando Benalcázar, su
planta de producción se encuentra ubicada en la cantón de Santo Domingo, en la vía al
poste Km. 5 ½ margen derecho y posee 3 galpones.
Este tema servirá como una guía para quienes deseen buscar soluciones en el área
avícola y podrán tomar como marco referencial para la toma de decisiones en proyectos
futuros de inversión. Siendo el estudio de factibilidad un conjunto de actividades
generadoras de recursos, resalta la importancia de su investigación técnica. Su modelo
servirá como un aporte a la investigación avícola y sustentación de otros proyectos de
características similares o parecidas. Realizando estudios y procedimientos de medición.
I
MARCO TEÓRICO
1.1. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
El estudio de factibilidad es un trabajo inteligente que comprende la recopilación y análisis de datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto para tomar la mejor decisión de si procede su estudio, desarrollo e implementación. Del estudio de factibilidad se puede esperar, o abandonar el proyecto por no encontrarlo suficientemente viable, conveniente u oportuno; o mejorarlo, elaborando un diseño definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones que surgirán de los analistas.
1
Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no
satisfecha; Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos
humanos, materiales, administrativos y financieros; Corroboración de las ventajas
desde el punto de vista financiero, económico, social o ambiental de asignar
recursos hacia la producción de un bien o la prestación de un servicio es lo busca la
realización de un estudio de factibilidad.
Los componentes básicos de un Estudio De Factibilidad son:
a) Estudio de Mercado
b) Estudio Técnico
c) Estudio Organizacional y Legal
d) Estudio Financiero.
1.1.1. Objetivos del estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad tiene varios objetivos:
Saber si podemos producir algo.
Conocer si la gente lo comprará.
Saber si lo podremos vende
1 MIRANDA, Juan (2005)"Gestión de Proyectos", Pág. 14
20
Definir si tendremos beneficios o pérdidas.
Decidir si lo hacemos o buscamos otro negocio.
Aprovechar al máximo los recursos propios.
Reconocer cuáles son los puntos débiles de la empresa y reforzarlos.
Aprovechar las oportunidades de financiamiento, asesoría y mercado.
1.1.2. Estructura del Estudio de Factibilidad
“Es el estudio donde se analiza la viabilidad técnica, legal, de gestión, de impacto
ambiental y financiera de un proyecto. El estudio de factibilidad es parte de la
etapa de Pre-inversión de un proyecto.”2
Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base
a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.
Como parte del Estudio de Factibilidad es necesario el análisis de por lo menos
los siguientes estudios:
o Estudio de Mercado
o Estudio Técnico
o Estudio Organizacional
o Estudio Financiero
Antes de realizar los estudios correspondientes la estudio de factibilidad se debe
realizar un análisis del entorno tales como:
1.2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
El Análisis del Entorno es el estudio del medio en el que se va a desarrolla el
proyecto, tomando en cuenta tanto los factores del Macroentorno como los del
Microentorno.
1.2.1. Análisis del Macro Entorno
“El macroentorno está conformado por fuerzas las cuales son externas del mundo
2 SAPAG N; Sapag;(2004) “Preparación y Evaluación de Proyectos” Pag. 16
21
industrial. Los cuales afectan de manera directa a la organización y que están fuera
de su control, pero si se pueden llegar a monitorear.”3
El éxito de una compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas
positivas de ellas. El Análisis del Macroentorno ayuda a comprender la influencia de
los factores externos al sector industrial o al negocio a emprender, para realizar un
análisis correcto se toma en cuenta dos puntos principales que son:
“Del Mercado (Diagnosticado por un Análisis PESTAD), y, del Sector Industrial
(Diagnosticado con el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter) (Legislativo entraría en
Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro)” 4
1.2.2. Análisis FODA
1.2.2.1. Análisis externo
Oportunidades
“Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas”5
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales
están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.
Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
3 Tobooada M. (sf) Comercialización Recopilado de : http://www.tumercado.com/2010/02/que-es-
comercialización.html 20-03-2012. 4 CHAPMAN A.; Análisis FODA y análisis PEST Internet.: http://www.degerencia.com/articulos.
php?artid=544Acceso: 20- 03 - 2012. 5 Fuertes, R. Diseño de un plan de negocios para una microempresa, Recopilado de:
http://bibdigital.epn 18-06-2012.
22
1.2.2.2. Análisis interno
Fortalezas
“Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.”6
Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
1.2.3. Declaración de la misión
“Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de
misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en todo
el proceso de planeación”7
Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión
se asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y
diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. Esta declaración es
una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio,
el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y valores bajo los
cuales pretendemos funcionar.
1.2.4. Declaración de la visión
“En este sentido la declaración de Visión es el tercer gran hito del pensamiento
estratégico, es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para
nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc.”8
6 Mora, C. (2007) La importancia del análisis FODA Recopilado de: http://www.gestiopolis.com
/canales8/ ger/foda-e-importancia-del-foda.htm 19-06-2011 7 Irvin A (2007), Estudio de Mercado , Recopilado de: http://www.slideshare.net/PATYJEY/estudio-
del-mercado 19-06-2011. 8 McDaniels, Gitman (2005) El Futuro de los Negocios, Pág. 501.
23
1.3. ESTUDIO DE MERCADO
1.3.1. Objetivos del estudio de mercado
El mercado puede ser un lugar físico y también se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de los mismos El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios
9.
La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un conjunto de
movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de
mercancías específicas o servicios y además en función del tiempo o lugar.
Aparece así la delimitación de un mercado de productos, un mercado regional, o
un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se
puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella.
En función de un área geográfica, se puede hablar de un mercado local, de un
mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial. De acuerdo
con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios.
Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia
perfecta y de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico,
pues la relación entre los oferentes y los demandantes no se da en igualdad de
circunstancias, especialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos
tipos de participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar
a un equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalías que,
por sus propios intereses, podría distorsionar una de las partes y debe entonces
intervenir el Estado para una sana regulación.
El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario
tener presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de
manera tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.
9 Club Planeta (2006) Estudio de factibilidad de un proyecto Recopilado de : www.trabajo.com.
mx/factibilidad_tecnica_economica_y_financiera.htm 18-06-2012.
24
Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un
estudio de mercado que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero
sobre todo si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios
podrán colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los
propósitos del empresario
Un estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.
10
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de
inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las
previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del
crecimiento esperado de la empresa. Finalmente, el estudio de mercado deberá
exponer los canales de distribución acostumbrados para el tipo de bien o servicio
que se desea colocar y cuál es su funcionamiento.
1.3.2. Tipos de mercado.
1.3.2.1. Desde el punto de vista geográfico.
Según Philip Kotler, la economía moderna opera con base en el principio de la
división del trabajo, donde cada persona se especializa en la producción de
algo, recibe una paga, y con su dinero adquiere las cosas que necesita. Por
consiguiente, los mercados abundan en la economía moderna.
1.3.3. Según el tipo de cliente
Para Laura Fischer y Jorge Espejo, los tipos de mercado desde el punto de vista del cliente, se dividen en:
10
http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-y-apoyos/aprende-del-mercado/080803/ e Club Planeta (2006) Estudio de factibilidad de un proyecto Recopilado de : www.trabajo.com. mx/factibilidad_tecnica_economica_y_financiera.htm 18-06-2012.
25
Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora para su hogar. Mercado del Productor o Industrial: Está formado por individuos, empresas u organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios. Mercado del Revendedor: Está conformado por individuos, empresas u organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por ejemplo, los supermercados que revenden una amplia gama de productos. Mercado del Gobierno: Está formado por las instituciones del gobierno o del sector público que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por ejemplo, para la administración del estado, para brindar servicios sociales (drenaje, pavimentación, limpieza, etc.), para mantener la seguridad y otros.
11
Dentro de los mercados según el tipo de cliente existen 4 categorías las mismas
que se estipulan de acuerdo al tipo de mercado al cual se va a ofrecer, así en el
mercado consumidor se establece de acuerdo al uso que se le dé al bien o
servicio adquirido, el mercado productor es el que está conformado por las
empresas, el mercado revendedor, es aquel que obtiene utilidades de las
negociaciones realizadas al comprar y vender un producto o servicio y el mercado
de gobierno es aquel que lo realizan las instituciones de gobierno.
1.3.4. Según el Tipo de Recurso
Según Philip Kotler, autor del libro "Dirección de Mercadotecnia", el mercado de
recursos, se divide en:
Mercado de Materia Prima: Está conformado por empresas u organizaciones que necesitan de ciertos materiales en su estado natural (madera, minerales u otros) para la producción y elaboración de bienes y servicios. Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de producción, por tanto, está formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados, técnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios. Mercado de Dinero: Está conformado por empresas, organizaciones e individuos que necesitan dinero para algún proyecto en particular (comprar nueva maquinaria, invertir en tecnología, remodelar las oficinas, etc...) o para comprar bienes y servicios (una casa, un automóvil, muebles para el hogar, etc...), y que además, tienen la posibilidad de pagar los intereses y de devolver el dinero que se han prestado.
12
El mercado de materia prima es el mercado que se oferta productos en estado
natural, el mercado de fuerza de trabajo es donde se encuentra los factores de
producción de las empresas, y el mercado de dinero es el que está conformado
por cierto valor que las empresas u organizaciones necesitan para crecer.
11
Kloter Philip (2011) Marketing Versión para Latinoamérica, Pág. 76 12
Kloter Philip (2011) Marketing Versión para Latinoamérica, Pag. 79
26
El estudio de mercado incluirá la investigación de los siguientes aspectos:
1.3.5. Análisis de la demanda
“Se entiende por demanda a la cantidad de bienes y servicios que el mercado
requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un
precio determinado.”13
El análisis de la demanda pretende cuantificar el volumen de bienes o servicios
que el consumidor podría adquirir de la producción del proyecto.
La demanda se asocia a distintos niveles de precio y condiciones de venta, entre
otros factores, y se proyecta en el tiempo, diferenciando claramente la demanda
deseada de la esperada.
1.3.6. Análisis de la oferta
“Oferta es la cantidad de bienes o servicios que en cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio
determinado.”14
La determinación de la oferta suele ser compleja, por cuanto no siempre es
posible visualizar todas las alternativas de sustitución del producto del proyecto o
la potencialidad real de la ampliación de la oferta, al desconocer la capacidad
instalada ociosa de la competencia o sus planes de expansión o los nuevos
proyectos en curso.
1.3.7. Determinación de la demanda insatisfecha
“Se llama demanda potencial insatisfecha a la cantidad de bienes o servicios que
es probable que el mercado consuma en los años futuros sobre la cual se ha
determinado que ningún productor actual podrá satisfacer si prevalecen las
condiciones en las cuales se hizo el cálculo.”15
13 BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos” Pag. 80 14 SAPAG N; SAPAG R (2004)Preparación y Evaluación de Proyectos, Pag. 103 15 BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos” Pag. 27
27
Cuando se tiene los datos graficados de oferta-demanda y sus respectivas
proyecciones en el tiempo, ya sea con dos o tres variables, la demanda potencial
se obtiene con una simple diferencia, año con año, del balance oferta-demanda, y
con los datos proyectados se puede calcular la probable demanda potencial o
insatisfecha en el futuro.
Sin embargo, para la mayoría de los miles de productos existentes no se
encuentran con suficientes da tos de oferta y demanda. En las estadísticas sólo
aparece un dato como unidades productivas, y esto puede interpretarse como
oferta y demanda., aunque en realizada son ambas cosas.
Un estudio de mercado bien hecho debe dar una clara idea del riesgo en que
incurrirá un nuevo productor al tratar de penetrar un mercado un mercado dado.
1.3.8. Análisis de precios
Decisiones como el precio de introducción, inversiones para fortalecer una imagen, acondicionamiento de los locales de venta en función de los requerimientos observados en el estudio de los clientes potenciales, políticas de crédito recomendadas por el mismo estudio, entre otros, pueden constituirse en variables pertinentes para el resultado de la evaluación.
Otro punto a analizar es la política de venta, que no sólo implica la generación de ingresos al contado o a plazo, sino que también determina la captación de un mayor o menor volumen de ventas. Junto a esto debe estudiarse la política de plazo del crédito, intereses, monto del pie, etcétera.
16
Las combinaciones posibles son múltiples y cada una determinará una
composición diferente de los flujos de caja del proyecto. Tan importantes como
ésta son las decisiones sobre precio, canales de distribución, marca, estrategia
publicitaria, inversiones en creación de imagen, calidad del producto, servicios
complementarios, estilos de venta, características exigidas y capacitación de la
fuerza de venta.
Cada una de estas decisiones originará una inversión, un costo o un ingreso de
operación que es necesario estudiar para alcanzar las aproximaciones más
cercanas a lo que sucederá cuando el proyecto sea implementado.
16 SAPAG N; SAPAG R (2004)Preparación y Evaluación de Proyectos. Pág. 39
28
1.4. ESTUDIO TÉCNICO
1.4.1. Recursos
1.4.1.1. Recursos humano
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización
17
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con
Estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de
personal y su permanencia en la empresa.
Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con
sindicatos, etc.
Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la
administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar
conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en
equipo, la negociación y la cultura organizacional
1.4.1.2. Recursos físicos
Los recursos físicos de las empresas son todos los bienes tangibles, en poder
de la empresa, que son susceptibles de ser utilizados para el logro de los
objetivos de la misma.
17 McDaniels, Gitman (2005) El Futuro de los Negocios. Pág. 101.
29
1.4.1.3. Recursos financieros
Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por:
Dinero en efectivo
Préstamos a terceros
Depósitos en entidades financieras
Tenencias de bonos y acciones
Tenencias de divisas18
1.4.1.4. Recursos tecnológicos
Los recursos tecnológicos que se utiliza en una empresa sirven para mejorar la
calidad de producción a su vez que realiza los procesos más eficientes, la
tecnología ha venido avanzando a pasos agigantados por lo que se debe
innovar constantemente para poder surgir dentro del campo industrial, comercial
entre otros.
1.4.2. Capacidad de producción
Máximo nivel de producción que puede ofrecer una estructura económica determinada: desde una nación hasta una empresa, una máquina o una persona. La capacidad de producción indica qué dimensión debe adoptar la estructura económica, pues si la capacidad es mucho mayor que la producción real estaremos desperdiciando recursos.
19
Lo ideal es que la estructura permita tener una capacidad productiva flexible
(minimizando costes fijos e incrementando los variables), que nos permita
adaptarnos a variaciones de los niveles de producción. Esto se puede conseguir
con herramientas como la subcontratación o externalización de parte de la
producción.
1.4.3. Factores para determinar el tamaño del proyecto
El tamaño de mercado constituye la población total a la que te diriges en específico. Primero que nada se debe especificar a quien va dirigido de acuerdo al La dimensión de la organización va a determinar su grado de complejidad. Las grandes organizaciones suelen tener sistemas organizativos claramente estructurados,
18 18 SAPAG N; SAPAG R (2004)Preparación y Evaluación de Proyectos. Pág. 124 19 Club Planeta (2006) Estudio de factibilidad de un proyecto Recopilado de : www.trabajo.com.
mx/factibilidad_tecnica_economica_y_financiera.htm 18-06-2012
30
mientras que las pequeñas organizaciones tienen estructuras organizativas simples. En el tamaño de la empresa se pone en juego la centralización o descentralización de la organización
20
No todas las empresas se mueven en el mismo marco tecnológico. Podemos
diferenciar entre aquellas empresas que utilizan una tecnología más bien estable y
aquellas otras que viven inmersas en un entorno tecnológico dinámico. Pensemos
como ejemplo de estas últimas en las empresas del sector informático. La
consecuencia de la tecnología para la estructura organizativa es importante
1.4.4. Ingeniería del Proyecto
“El estudio de Ingeniería está orientado a buscar una función de producción que
optimice la utilización de los recursos disponibles en la elaboración de un bien o
en la prestación de un servicio.”21
El objetivo general es resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición de equipo y maquinaria se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura jurídica y de organización que habrá de tener la planta productiva.
22
1.4.5. Diagramas de flujo
Se trata de describir en forma inequívoca el producto o servicios objeto del proyecto, indicando entre otras cosas: su nombre técnico, nombre comercial, su composición, forma de presentación, unidad de medida, su vida útil estimada, y todas las
características que permitan reconocerlo y diferenciarlo.23
Existen múltiples alternativas técnicas para la producción de un bien o la
prestación de un servicio, por lo tanto se precisa que los analistas en una primera
aproximación estudien, conozcan y distingan las diferentes opciones tecnológicas
que permitan seleccionar la más apropiada, dada las restricciones de todo orden
propias de cada proyecto específico.
La operación escogida es objeto de un minucioso análisis para determinar sus
fases iniciales, la secuencia entre las diferentes etapas, los requerimientos de
equipos, insumos materiales y humanos, los tiempos de procesamiento, los
20 BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos” Pág. 122 21
BACA URBINA, Gabriel. "Formulación y Evaluación de Proyectos Informáticos" Pág. 132 22
Ibíd. Pág. 102 23 23 SAPAG N; SAPAG R (2004)Preparación y Evaluación de Proyectos. Pág. 26
31
espacios ocupados, etc. También se deben indicar los productos principales, los
intermedios, los subproductos, indicando sus principales características de peso,
tamaño, etc.
Esta descripción en lo posible debe estar complementada con diseños, gráficos,
diagramas de flujo y todo aquello que permita un mejor conocimiento de la opción
técnica seleccionada.
1.4.6. Listado de equipos
Conociendo plenamente la operación se puede hacer un listado detallado de
todos y cada una de las máquinas y muebles necesarios para la operación. Se
debe consignar para cada equipo, entre otros, los siguientes datos: tipo, origen,
marca, capacidad diseñada, vida útil estimada, garantías, consumo de energía y
otros combustibles, personal necesario para su operación, espacio ocupado,
características físicas como: peso, volumen altura, etc. Resulta útil determinar la
naturaleza de nacional o importado de los equipos o instalaciones.
El costo de los equipos derivados de las cotizaciones solicitadas dará por
resultado un primer presupuesto de inversiones, fundamental pare comenzar a
estructurar el flujo de caja.
Dentro de los equipos que se contará están los siguientes:
1.4.6.1. PLC`s (Programable Logia Controlar).
“Es un equipo electrónico, programable no informático, diseñado para controlar
en tiempo real y en ambiente de tipo industrial, proceso secuencial.”24
Un PLC trabaja en base a la información recibida por los captadores y el
programa lógico interno, actuando sobre lo que queremos controlar en la
instalación, no todos los autómatas ofrecen las mismas ventajas sobre la lógica
cableada, ello es debido, principalmente, a la variedad de modelos existentes en
el mercado y las innovaciones técnicas que surgen constantemente.
24
CEVALLOS Isrrael (2012) Diseño y construcción de un sistema automático para pollos de engorde. Pag. 3
32
IMAGEN N° 1
PLC
Fuente: Schneider Elaborado por: Dixsi Benalcázar
1.4.6.2. Tornillo sin Fin
“Se denomina tornillo sin fin a una disposición que transmite el movimiento entre
ejes que están en ángulo recto. Cada vez que el tornillo sin fin da una vuelta
completa, el engranaje avanza un diente”25
Con el tornillo sin fin y rueda dentada podemos transmitir fuerza y movimiento
entre ejes perpendiculares. La velocidad de giro del eje conducido depende del
número de entradas del tornillo y del número de dientes de la rueda. Si el tornillo
es de una sola entrada, cada vez que éste dé una vuelta avanzará un diente.
IMAGEN N° 2
TORNILLO SIN FIN
Fuente: Schneider Elaborado por: Dixsi Benalcázar
25 CEVALLOS Israel (2012) Diseño y construcción de un sistema automático para pollos de engorde. Pag. 28
33
1.4.6.3. Motor eléctrico26
Un motor eléctrico es una máquina eléctrica que transforma energía eléctrica en
energía mecánica por medio de campos electromagnéticos variables. Algunos
de los motores eléctricos son reversibles, pueden transformar energía mecánica
en energía eléctrica funcionando como generadores.
IMAGEN N° 3 MOTOR ELÉCTRICO
Fuente: Schneider Elaborado por: Dixsi Benalcázar
1.4.6.4. Sistemas de tanque a tanque
“Consiste en trasladar el líquido de un tanque que se encuentre en la parte
inferior hacia un tanque más elevado con una altura que permita tener la presión
de líquido requerido, de esta manera se hace descender el líquido mediante
tuberías hacia el proceso basado en el principio de la gravedad”27
La selección de los equipos de bombeo se debe hacer en base a las curvas
características de los mismos y de acuerdo a las condiciones del sistema de
distribución.
26
Vásquez A. (2008) Estudio De La Eficiencia Operativa De Las Bombas Eléctricas Sumergibles. Pág. 05 27 Velazco M. (2012) Diseño y construcción de un sistema de presión constante. Pag. 43
34
IMAGEN N° 4
SISTEMAS DE TANQUE A TANQUE
Fuente: Escuela Politécnica Nacional Elaborado por: Dixsi Benalcázar.
1.4.6.5. Bomba
“Una Bomba es una máquina capaz de transferir energía a un fluido en forma de poder hidráulico. Las Bombas Centrífugas son turbo-máquinas y su rata de descarga depende de varios factores como: la carga hidrostática, las revoluciones por minuto a las que este girando el motor, diseño de las etapas y propiedades del fluido. Cada etapa consiste de un impulsor rotatorio y un difusor estacionario.”
28
La bomba centrifuga trabaja por medio de la transferencia de energía del
impulsor al fluido desplazándolo como si fuera un acelerador de partículas.29
IMAGEN N° 5 BOMBA
Fuente: ABB Ecuador Elaborado por: Dixsi Benalcázar.
28 Vásquez A. (2008) Estudio De La Eficiencia Operativa De Las Bombas Eléctricas Sumergibles.
Pág. 08 29 Vásquez A. (2008) Estudio De La Eficiencia Operativa De Las Bombas Eléctricas Sumergibles.
Pág. 05
35
1.4.6.6. Tablero de control automático.
Este tablero consta de: protecciones sobrecargas, protecciones sobre intensidades o sobre corrientes, selectores para el control automático del proceso, pulsadores de paro general para desactivar todo el sistema en caso de un accidente, también existen las lámparas de señalización que están conectadas en serie con estos equipos y son los que nos indican si algún dispositivo está funcionando o no lo están haciendo, se verifica mediante colores verde encendido; rojo apagado; y amarillos si existen fallas en los equipos, además consta de PLC´s que son los dispositivos donde se encuentra el programa automático de todo el proceso es decir para la alimentación del ave.
30
IMAGEN N° 6 TABLERO DE CONTROL
Fuente: ABB Ecuador Elaborado por: Dixsi Benalcázar.
1.4.7. Listado y descripción de insumos
Lo mismo que con los equipos se debe hacer una descripción detallada de los
insumos principales y secundarios, indicando: nombre, unidad de medida,
cantidad necesaria, calidad mínima exigida, precio, forma de transporte y
almacenamiento, lugar de origen, etc. Es fundamental la distinción entre insumos
nacionales, exportables e importables (transables) para propósitos de la
evaluación financiera.
1.4.8. Control de la producción.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones
que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se
apegue al plan trazado".31
30 30 Velazco M. (2012) Diseño y construcción de un sistema de presión constante. Pag. 99 31 Fuertes, R. Diseño de un plan de negocios para una microempresa, Recopilado de:
http://bibdigital.epn 18-06-2011.
36
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la
producción y el inventario, sería:
Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico
32
1.5. EL ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL
“Uno de los aspectos que menos se tienen en cuenta en el estudio de proyectos
es aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su
administración: organización, procedimientos administrativos y aspectos
legales.”33
1.5.1. Estudio organizacional
Para cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que más se adapte a los requerimientos de su posterior operación. Conocer esta estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la gestión y, por lo tanto, estimar con mayor precisión los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. Este estudio incluye:
Tipo de empresa a establecer
Forma jurídica y constitución
Estructura de la Empresa
Direccionamiento Estratégico
Organigrama administrativo34
1.5.2. Tipo de empresa a establecer
Según el Código Civil sociedad se define como "un contrato por el que dos o más
personas estipulan poner un capital u otros efectos en común, con el objeto de
repartirse entre las ganancias o pérdidas que resultan de la especulación".
Las leyes del Ecuador distinguen las siguientes clases de compañías:
32 BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos” Pág. 128 33 33 SAPAG N; SAPAG R (2004)Preparación y Evaluación de Proyectos. Pág. 33 34 BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos” Pág. 114
37
Sociedad colectiva: Es aquella en que todos los socios administran por sí o por un mandatario elegido de común acuerdo, y en la cual todos los socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales. Sociedad en comandita: Es aquella en la cual uno o más socios se comprometen "solidaria e ilimitadamente" en su responsabilidad sobre las operaciones sociales de la firma, y uno o varios socios comprometen su responsabilidad hasta el monto de sus aportes a la misma. Los primeros se denominan socios gestores o colectivos y los segundos, socios comanditarios. Sociedad de responsabilidad limitada: En este tipo de sociedad, los socios responden hasta el monto de sus aportes. El capital social de la sociedad que estará representado por cuotas de igual valor, debe ser pagado totalmente al integrarse la compañía. La sociedad de responsabilidad limitada no puede tener menos de dos (2) socios, ni más de quince (15). Sociedad anónima: La sociedad anónima se forma con la reunión de un fondo social, formado por accionistas que responden hasta el monto de sus aportes. Este tipo de sociedad tiene una denominación que se acompaña de las palabras"Sociedad Anónima", o de la partícula "S.A." Este tipo de sociedad no puede inscribirse ni funcionar sin un mínimo de cinco (5) accionistas. Sociedad de economía mixta: Estas sociedades tienen aportes de capital privado y de capital estatal. Las sociedades de economía mixta se comportan legalmente como las sociedades privadas, salvo que se disponga lo contrario dentro de los estatutos de constitución.
35
1.5.3. Organigrama administrativo
El organigrama es la expresión gráfica de una organización con sus distintas relaciones de autoridad y funcionalidad entre las varias unidades administrativas que la conforman. Un organigrama tiene que necesariamente reflejar la estructura real de la organización, con sus unidades y relaciones de funcionalidad, autoridad y coordinación; existe varias formas de clasificarlos sin embargo los más utilizados son:
Estructurales: Representa el esquema básico de una organización, es decir sus unidades administrativas y su relación de dependencia que existe entre ellas.
Funcionales: Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa se detalla las funciones principales básicas.
Posición del personal: Sirve para representar en forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades administrativas.
36
1.6. ANÁLISIS FINANCIERO
1.6.1. Presupuesto de inversión de capital
“El Presupuesto de Capital se considera como sinónimo de inversiones a largo
Plazo. Las inversiones que se estudian en el Presupuesto de Capital pueden
35 Código Civil pág. 46 36 CHIAVENATO I (2008) “Gestión del talento humano”, pág. 21
38
incluir activos fijos, activos intangibles o incluso inversiones permanentes en el
Capital de trabajo.”37
En general, el Presupuesto de Capital se refiere al hecho de que el Dinero que
se haya de invertir (de capital) es escaso, y debe presupuestarse entre
alternativas de Inversión competitivas.
1.6.1.1. Presupuesto de gastos.
Corresponde al total de egresos de dinero que tendrá su empresa durante el
mismo período del presupuesto de ventas.
1.6.2. Estados financieros
1.6.2.1. Estado de resultados
“Estado de pérdidas y ganancias, es un estado financiero que muestra ordenada
y detalladamente la forma de cómo se obtuvo el resultado del ejercicio durante
un periodo determinado.”38
El estado financiero es dinámico, ya que abarca un período durante el cual
deben identificarse perfectamente los costos y gastos que dieron origen al
ingreso del mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al principio del
periodo contable para que la información que presenta sea útil y confiable para
la toma de decisiones.
1.6.2.2. Estado de flujo de efectivo
“En contabilidad el estado de flujo de efectivo (EFE) es un estado contable
básico que informa sobre los movimientos de efectivo y sus equivalentes,
distribuidas en tres categorías: actividades operativas, de inversión y de
financiamiento.”39
37 BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos” Pág. 52 38 SAPAG N; SAPAG R (2004)Preparación y Evaluación de Proyectos. Pág. 131 39 BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos”. Pág. 79
39
1.6.3. Evaluación financiera.
1.6.3.1. Valor Actual Neto (VAN)
“El valor actual neto, más conocido por las siglas de su abreviación, VAN, es
una medida de los excesos o pérdidas en los flujos de caja, todo llevado al valor
presente (el valor real del dinero cambia con el tiempo). Es por otro lado una de
las metodologías estándar que se utilizan para la evaluación de proyectos”40
1.6.3.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)
“Conocida también como tasa interna de rendimiento, es un instrumento o
medida usada como indicador al evaluar la eficacia de una inversión”41
La TIR sirve para identificar claramente el tiempo en que recuperaremos el
capital asignado a una inversión. Para su cálculo también se requiere proyectar
los gastos por efectuar (valores negativos) e ingresos por recibir (valores
positivos) que ocurren en períodos regulares.
1.6.3.2.1. Costo – beneficio
“El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de
obtener los mayores y mejores resultados, tanto por eficiencia técnica como
por motivación, es un planteamiento formal para tomar decisiones que
cotidianamente se nos presentan.”42
1.6.3.3. Periodo de recuperación de la inversión
“El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en
el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de
evaluar sus proyectos de inversión”43
40
Definición Lega (2008) VAN Recopilado de: http://www.definicionlegal.com/definicion
de/VAN.htm Pag. 132 18-06-2012 41
BACA Gabriel (2008)“Evaluación De Proyectos”. Pág. 124 42 42 SAPAG N; SAPAG R (2004)Preparación y Evaluación de Proyectos. Pág. 53 43 Club Planeta (2006) Estudio de factibilidad de un proyecto Recopilado de : www.trabajo.com.
mx/factibilidad_tecnica_economica_y_financiera.htm 18-06-2012
40
Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la
Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto
como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto
plazo.
II
METODOLOGÍA
2.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se utilizaron los siguientes métodos de investigación:
2.1.1. Método inductivo
Este método se lo utilizo para mostrar los problemas que actualmente existen en
la empresa avícola específicamente en el área de producción y así poder conocer
como la Automatización podrá ayudar a la erradicación de las dificultades que
existen. Se partió del porcentaje de mortalidad que existe en la granja Avícola
para poder determinar el tipo de problema y conociendo este proponer soluciones.
Y así se cumplió con las características de este método que son:
Particulares, si se refieren a un hecho concreto.
Universales, los derivados del proceso de investigación y probados
empíricamente.
Observacionales, se refieren a un hecho evidente.
2.1.2. Método deductivo
Se realizaron entrevistas al gerente de la empresa avícola para evidenciar la
problemática que se presenta al utilizar métodos tradicionales de producción y
conocer de qué manera se puede solucionar el problema que se evidencio; para
este problema la solución común que se dio como alternativa es la Automatización
de la granja para que de esta manera disminuya la mortalidad de las aves que fue
la problemática más recurrente expresada en las técnicas de investigación la
misma que repercute en la baja rentabilidad. Además se encuestó a los
empleados para conocer las dificultades que existen en los realización de las
actividades de operación en la granja.
42
2.1.3. Método Analítico.
Se refiere al análisis de las cosas o de los fenómenos; la palabra análisis, del
griego análisis descomposición, significa examinar, descomponer o estudiar
minuciosamente una cosa. Por tanto el método analítico comienza con el todo de
un fenómeno y lo revista parte por parte, comprendiendo su funcionamiento y su
relación intrínseca, complementándose con la parte sintética.
Se lo aplicó en el análisis de los datos obtenidos y poder elaborar las condiciones
favorables de la automatización de la granja. Dentro de este método se hizo uso
de las encuestas realizadas a los empleados de la empresa. Puesto que se
analizó las posibilidades de la realización de la automatización para la granja
avícola.
2.1.4. Método sintético
Se refiere a la síntesis de las cosas; significa composición de un todo mediante la
unión de sus partes, el método sintético, por lo tanto, es aquel que procede de lo
simple a lo complejo, donde las partes simples que se separaron en el análisis,
una vez revesadas, ahora son integradas por la síntesis, definiendo qué relación
tienen entre si y de qué manera afectan la realización del fenómeno en cuestión,
así, hasta completar nuevamente el todo.
Este método ayudó, a determinar las causas y los efectos que genera la falta de
automatización de la granja además de las conclusiones para el mejoramiento de
la granja avícola “El Poste” tanto la observación realizada en la cual se pudo
determinar que las operaciones de la empresa se las realiza de manera manual
cuidando de todas las normas de higiene y calidad de la empresa que adquiere el
producto, además en las entrevistas realizada al gerente se pudo determinar que
existe falta estrategias para mejorar el rendimiento de la empresa.
2.2. Fuentes de Investigación.
2.2.1. Fuentes Primarias
Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre
el tema de investigación, que no está analizada.
43
Dentro de las fuentes primarias se necesitaba conocer aspectos importantes que
solo los involucrados en la granja avícola tiene conocimiento por lo que se realizó
entrevistas, observación directa y encuetas.
La Entrevista
Para realizar el presente proyecto se utilizó la entrevista para poder recaudar
información de la situación actual de la producción en la granja avícola; se la
realizó al gerente donde se pudo conocer la problemática existente y de esta
manera poder tomar medidas correctivas. La entrevista se la ejecutó para
determinar el grado de productividad que tiene la empresa. Y que problemática
es la más evidente desde el punto de vista del gerente.
La Observación
La observación es una técnica que nos sirvió para analizar la situación de la
competencia en el mercado de Santo Domingo del sector avícola.
2.2.2. Fuentes Secundarias
Una fuente secundaria contrasta con una primaria, que es una forma de
información que puede ser considerada como un vestigio de su tiempo. Una
fuente secundaria es normalmente un comentario o análisis de una fuente
primaria entre las fuentes secundarias que se utilizaron para la presente
investigación tenemos:
Internet tales como paginas especializadas de automatización avícola
Revistas especializadas en el área administrativas y de especialización
avícola
Tesis relacionadas con el tema administrativo en el área avícola y técnico
sobre automatizaciones de granjas
Textos de Proyectos, de estudios de factibilidad y de especialización avícola
Exploración Bibliográfica
Es un sustento bibliográfico de la investigación basada en textos, diccionarios,
44
enciclopedias e internet, relacionados con la estructura de un estudio de
factibilidad, tales como el estudio de mercado, técnico, organizacional y
Financiero.
2.2.3. Tratamiento de la información
La información obtenida a través de todos los procesos de investigación será
analizada clasificada y valorada de forma cuantitativa, la cual nos permita su
representación en graficas estadísticas para su mayor utilización y análisis del
objetivo. Al trabajar en la investigación de los procesos y técnicas de exportación
de cacao podemos tener un resultado conexo en cuanto a la automatización de
los galpones.
2.2.4. Población y muestra
La población está conformada por los empleados de la granja los mismos que son
7, al ser un número pequeño no se realizó un muestreo ya que todos conforman la
muestra pero lo que para la encuesta se estableció que :
Población: 7 personas
Muestra: 7 personas .
Y para la entrevista 1 elemento que es el Gerente de la Empresa.
III
PROPUESTA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS DE AUTOMATIZACIÓN EN LA GRANJA AVÍCOLA “EL POSTE”
EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
3.1. MARCO DE REFERENCIA
3.1.1. Justificación del proyecto
En la actual la situación económica de nuestra sociedad se torna difícil ser
competitivos a menos que se esté actualizando la tecnología con la que se
trabaja, por lo que se hace inmediatamente necesario una automatización de
sistemas en la Granja Avícola “El Poste”; a fin de que exista una verdadera
competitividad la misma que ayudará a generar una adecuada mejoría en la
rentabilidad y operatividad en la Granja Avícola.
Por medio de este estudio de factibilidad de La Granja Avícola “El Poste” se
mejorará algunos aspectos de la productividad y la rentabilidad de la empresa,
puesto que en la empresa se han venido dando problemas tales como:
desperdicios, elevados costos por concepto de mano de obra, desperdicio de
alimentos, además demoras en las actividades que realizaban los empleados
tales como bajar las cortina en épocas de calor o frío las mismas que perjudica al
pollito bebe, entre otros problemas generados por lo es importante y necesario la
implementación de un sistema de automatización de algunos procesos y mejorar
la productividad lo que no sucede con el mecanismo manual.
3.1.2. Planteamiento del problema
La producción de carne de pollo es el rubro de mayor importancia en el Ecuador
debido a que existe una gran demanda de la población por las carnes blancas, ya
que este es un producto sano, fresco y accesible a la economía de los
ecuatorianos
46
Las grandes empresas dedicadas a la avicultura y específicamente a la crianza y
comercialización de carne de pollo como PRONACA, abastecen a los macro y
micros mercados de las ciudades de nuestro país y que en la actualidad tiene un
déficit de producción y requiere integrar granjas que cumplan con sus estándares
de calidad de crianza y producción de aves y con esto cubrir todos los mercados,
desde la tienda del barrio hasta los grandes supermercados del país, donde su
marca esta posesionada por su calidad, frescura, reconocimiento nacional e
internacional con su producto estrella Mr. Pollo.
Al ver las exigencias que PRONACA establece a todos sus integrados se ha
visto la necesidad de realizar un estudio de factibilidad de la implementación del
sistema de automatización en los procesos de la granja avícola “El Poste” con la
finalidad de ser altamente competentes ante las demás granjas integradas.
A través de los años la crianza de pollos se ha ido convirtiendo en una
actividad de considerable crecimiento, de la misma forma los adelantos que
va teniendo esta industria son cada vez mejores debido a la multiplicación de
empresas que buscan por medio de la investigación generar un mayor
rendimiento en la crianza de estas aves.
Pese a todos los esfuerzos por obtener un rendimiento adecuado esto no ha sido
posible, probablemente porque las tareas o funciones que se realizan en el
proceso de crianza no han sido estructuradas de una manera lógica y secuencial,
acompañado de un adecuado control de los resultados que cada etapa o
subproceso va generando.
Es decir el manejo de la producción ha carecido de un correcto ordenamiento y
control, debido a esto consideramos de vital importancia realizar el estudio de
factibilidad de la automatización de la GRANJA AVÍCOLA “El Poste”, ubicada a 4
½ kilómetros de la ciudad de Santo Domingo.
En el Ecuador la competencia exige que las granjas implanten sistemas de
automatización, ya que es la única forma que exista una verdadera igualdad tanto
en utilidades como en procesos.
47
3.1.3. Antecedentes
3.1.3.1. Análisis de la industria
La avicultura ha sido una de las actividades dinámicas del Sector Agropecuario
en los últimos diez años, debido a la gran demanda de sus productos por todos
los estratos de la población, incluso habiéndose ampliado los volúmenes de
ventas en los mercados fronterizos. Esto se pudo apreciar desde comienzos de
1997 por causa del Fenómeno de El Niño, luego la crisis económica que se
entorno en 1999 – 2000, efectuando el cambio de moneda, su producción no
tuvo una fuerte recesión.
La actividad avícola se ha considerado como un complejo agroindustrial que
comprende la producción agrícola de maíz, grano de soya, alimentos
balanceados y la industria avícola de carne y huevos. Esta cadena es
interdependiente entre sí, por lo tanto, el estudio se consideraría incompleto al
no tomar en consideración cada uno de sus eslabones. Además, las grandes,
medianas y algunas pequeñas productoras han propiciado estrategias
coordinadas de Integración Vertical para reducir costos aunque estos beneficios
no están exentos de esfuerzo y de riesgo.
El sector avícola comprende básicamente la producción de carne de pollo y
huevos, a la que se le añade otras actividades que sirven como apoyo para su
continuo desarrollo; entre ellos plantas de incubación, elaboración de alimentos
balanceados, producción de carne y de huevos. En la actualidad varias
empresas incursionan en estos procesos, y otras han optado por tercializarlos.
3.1.3.2. Características del sector
La industria avícola comprende las etapas de control genético, producción de
aves Reproductoras, producción de alimentos balanceados, incubación, crianza
y la comercialización de la producción final, pollos de carne y huevos; de
manera que es necesario de otras actividades agrícolas para su desarrollo. Por
lo que se ha considerado como una cadena agroindustrial que comprende tres
partes principales: producción agraria primaria de maíz y soya, fabricación de
alimento balanceado, y la industria de la carne y huevos de pollo, siendo estos
48
interdependientes. En las aves se habla de líneas genéticas más que de razas,
debido a que éstas son híbridas y el nombre corresponde al de la empresa que
las produce, utilizándose normalmente las razas White Plymouth Rock o New
Hampshire en las líneas madres y la Raza White Cornish en las líneas padres.
Características que se buscan en líneas de carne:
Gran velocidad de crecimiento
Alta conversión de alimento a carne
Buena conformación
Alto rendimiento de canal
Baja incidencia de enfermedades
3.1.3.3. Características del servicio
La granja debe estar acondicionada con anticipación para recibir a los pollitos
aplicando medidas sanitarias que incluyan una buena cama, que puede ser de
concha de arroz o de virutas de maderas.
Deben ser colocados con agua fresca, potable y en cantidad suficiente. Como
dato curioso, la respuesta natural de los pollitos recién salidos del cascarón
indica que, para que se tenga acceso al alimento es necesario primero el
estímulo de beber agua.
Al llegar a la granja receptora, esta debe contar con las instalaciones adecuadas
para los pollitos y ya deben tener las criadoras conectadas para que la
temperatura sea acorde al desarrollo del pollo. El alimento se les coloca desde
el momento que llegan. Los pollos comen cuatro tipos de alimentos
concentrados desde el momento que llegan hasta que salen listo para el
beneficio. La velocidad de crecimiento y el rendimiento de los pollos de engorde
actuales es lo que hace a este mercado altamente competitivo.
3.1.3.4. Características del producto
El índice de conversión de un lote de pollos es económicamente muy importante
para los productores de pollos. Muchos factores influyen en el índice de
conversión. La temperatura, humedad y la ventilación son algunos de los más
49
importantes. Los productores de pollos que manejan sus crianzas de pollos y
miran de perfeccionar estos factores para la mejora del índice de conversión de
alimentos verán premiados sus esfuerzos.
El control del ambiente dentro de los galpones de pollo, es todavía hoy un
asunto pendiente en la avicultura moderna ecuatoriana. Si bien en buena parte
de los países con gran cultura de producción avícola existen muchas formas de
poder controlar el ambiente dentro de los galpones avícolas, con buenos
resultados.
El pollo de engorde moderno es extremadamente sensible al crecimiento rápido
y a la ganancia de peso rentable en poco tiempo. Los galpones de pollos es el
punto de partida del logro de buenos resultados ya que se manejan con
tecnología, tienen temperatura y humedad automatizados con lo cual refrescan
el ambiente donde se cría el animal y ventiladores que mantienen el aire
controlado.
3.1.3.5. Elementos importantes para iniciar una planta avícola
Instalaciones
El terreno para ubicar la granja debe estar lo más alejado posible de casas
de habitación, de otras granjas y de futuros centros urbanísticos, turísticos,
etc., debido a la regulación que existe por parte del Ministerio de Salud;
para evitar, entre otras cosas, el contagio de enfermedades entre animales
y hacia el ser humano.
En todo momento es necesario disponer de electricidad y de una buena
fuente de agua potable, para llenar las necesidades fisiológicas de las aves
y de la limpieza de los galpones y equipo.
El tipo y calidad de construcción de un galpón, depende de las condiciones
climáticas del lugar, de la finalidad de la producción y de los medios
económicos con que se cuente.
El galpón debe ser construido en lugares secos, terrenos bien drenados, y
preferiblemente en sitios donde el sol penetre varias horas durante el día y
esté protegido de fuertes corrientes de viento.
50
Para el buen funcionamiento de la granja es necesario que los galpones
tengan amplios aleros, especialmente en zonas húmedas; buena
ventilación, acondicionamiento para los bebederos, comederos, nidos, luz
eléctrica, fuente permanente de agua potable y una buena cubierta de piso.
El tipo de galpón se debe ajustar a la actividad (crianza /desarrollo o crianza
/producción de huevos) y al número de animales que se desea tener.
Cuando el galpón tiene más de seis metros de ancho, se recomienda el
techo de dos aguas, para que no sea muy alto y porque le brinda mayor
protección al impedir la entrada de lluvia y viento.
Las dimensiones del galpón dependen básicamente del número de animales
que se desee tener, de la topografía del terreno y de los materiales
disponibles. Si no se tienen los conocimientos básicos de construcción, es
mejor consultar con algún técnico o constructor, quien le pueda dibujar el
plano del galpón y hacer el presupuesto respectivo. Lo lógico en todo caso,
es que no haya desperdicio de materiales, como cortar lo menos posible la
madera, perlings o las láminas de zinc.
Hay que tratar de utilizar la mayoría de los materiales en las mismas
dimensiones en que se comercializan. En zonas de clima caliente se deben
alojar unos cinco pollos por metro cuadrado, mientras que en clima frío se
puede tener una densidad de seis o siete aves por metro cuadrado.
3.1.3.6. Consideraciones Ambientales
El conocimiento del clima en un área determinada debe ser tomado en cuenta al
planificar y realizar construcciones específicas de acuerdo con las
características de las aves. Es recomendable elaborar diseños de instalaciones
que realmente consideren el clima y buscar soluciones físico-ambientales que
consideren áreas verdes y protección natural con árboles alrededor de los
galpones.
Los tanques de agua deben estar bien protegidos de la radiación solar, al igual
que la tubería que lleva el agua; es importante pintar de blanco o cubrir los
tanques y enterrar las tuberías. Las líneas de agua no deben colocarse cerca
del techo donde hay mucho más calor.
51
3.1.3.7. Principales factores para el cuidado de los pollos
Temperatura:
Probablemente, el factor más importante que influye en la conversión
alimenticia es la temperatura ambiental. Las aves son de sangre caliente, lo
que quiere decir que mantienen constante la temperatura corporal sea cual
sea la temperatura ambiental.
Humedad óptima
La humedad relativa óptima generalmente está ubicada entre el 50% y el 70%.
El problema más común es el exceso de humedad tanto en el invierno,
presentando camas húmedas, producción de amoníaco, etc. como en el
verano, evitando el intercambio de calor por jadeo de las aves. En cualquiera
de los dos casos, la ventilación es el único medio práctico de reducir la
humedad.
Ventilación
Ventilación significa introducir aire exterior adentro del galpón y sacar el aire
que está dentro del galpón al exterior. Una ventilación adecuada significa
remover la cantidad correcta de aire en el momento preciso y de manera tal
que modifique la temperatura, la humedad y otras variables ambientales, a
valores óptimos para el desarrollo de las aves.
La luz:
Los niveles de luz en el galpón pueden afectar la conversión. Una iluminación
relativamente brillante estimula la actividad de las aves y la ayuda a localizar
el alimento y el agua. Después de 10 a 14 días de edad, se pueden disminuir
los niveles de iluminación. Bajos niveles de iluminación calman a las aves y
disminuye su actividad lo que produce una mayor ganancia de peso.
En galpones con ambiente controlado, con la forma de alimentación
programada y usando la iluminación se puede mejorar la conversión. Por
52
ejemplo, con un esquema de iluminación de una hora de luz seguida de dos
horas de oscuridad durante todo el día puede mejorar la conversión. En los
galpones convencionales, con cortinas, el mismo esquema en las noches
ayuda a estimular la alimentación.
Socialización:
Los pollos responden favorablemente al buen tratamiento del criador. Los
pollos que se cuidan rodeados de calma, sin ruidos y en un ambiente
sosegado ganan claramente con sus resultados finales a aquellos que han
sido cuidados con ruidos, sustos y en general de una manera negligente. La
tensión excesiva ocasiona a que las aves gasten energía inútilmente y, como
resultado, el índice de conversión y la tasa de crecimiento sufren. Trabaje
dentro y alrededor la nave de los pollos tan sosegadamente y serenamente
como sea posible.
Cuando este dentro de la nave intente caminar despacio y que sus
movimientos sean pausados para evitar molestar excesivamente a los pollos.
Recuerde que toda la actividad innecesaria de los pollos se convierte en un
gasto de energía que trae consigo una pérdida económica para usted.
Calidad del agua
Es importante para la conversión que el agua esté limpia y fresca. Los pollos
criados en granjas donde el agua está contaminada son casi siempre de
calidad inferior. Cuando se elimina la contaminación generalmente mejora la
calidad.
Algunos expertos creen que los sistemas cerrados de suministro de agua
mejoran la conversión (comparado con los bebederos abiertos o de campana).
Una de las razones que alegan para esta mejoría está relacionada con la
calidad del agua. El agua en los bebederos abiertos o de campana está
expuesta al sucio, a la cama, al alimento y al material fecal. Por esta razón el
agua de los sistemas abiertos contiene generalmente gran cantidad de
bacterias lo que produce mala absorción, diarrea y otras enfermedades. El
agua de los sistemas cerrados está protegida de esta contaminación.
53
Eliminación de animales enfermos
El alimento se desperdicia cuando se suministra a animales seriamente
enfermos. Elimine los pollos que no tengan probabilidad de llegar al mercado
tan pronto como sea posible
Enfermedades y medicación
La salud general de todo el grupo influye sobre la conversión alimenticia. Los
pollos enfermos no progresan bien. Vigile atentamente para detectar los
primeros signos de enfermedad, y trate a los pollos enfermos rápida y
correctamente. Use con cuidado las vacunas y medicamentos porque las
reacciones que produce una administración incorrecta pueden afectar
adversamente la ganancia de peso y la conversión.
Cuando los pollos están afectados por parásitos es necesario el uso de
antihelmínticos; pero estos medicamentos afectan adversamente la
conversión. Algunos productores, con la ayuda y aprobación de su personal
de servicio, han aprendido cuándo y cómo deben examinar a sus aves para
ver si tienen parásitos y solamente los tratan cuando es necesario.
Los 3 galpones de crianza, oficinas, bodegas y casa, están ubicados en una
extensión de 1.5 hectáreas La granja avícola EL POSTE es un integrado la
empresa PRONACA la misma que es la proveedora de insumos para la
crianza de los pollos, además la producción total es adquirida por la empresa.
TABLA N° 1
DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
DESCRIPCION TAMAÑO CAPACIDAD
GALPON 1 104 m. por 11 m. 104000 aves
GALPON 2 128 m. por 11 m. 128000 aves
GALPON 3 88 m. por 11 m. 88000 aves
TOTAL 32000 aves
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
54
La operación de la Avícola “El Poste” se inicia en Mayo de 1.991, debido a un
acuerdo de integración alcanzado con la Procesadora Nacional de Alimentos
PRONACA que requería planteles avícolas en óptimas condiciones para la
crianza de sus pollos. Para entonces la capacidad era de 8.000 pollos y estaba
ubicada en el kilómetro 10 de la vía a Quevedo; Los dos primeros lotes fueron
excelentes así que para el tercer lote se amplió la capacidad para 16.000 aves,
esto ocurrió en Septiembre del mismo año. Debido al rápido crecimiento
poblacional que existía se hizo necesario cambiar las instalaciones hacia un lugar
de mayor espacio, ya que donde funcionaba era un terreno pequeño y no
prestaba las condiciones necesarias para un adecuado manejo de las aves. Se
buscó un lugar acorde a las posibilidades económicas que tenía el plantel avícola,
se adquirieron dos hectáreas en un sector ubicado en el kilómetro 4 de la vía a
“La Comuna”
En “El Poste” se realizó con un estudio previo de suelo y temperatura iniciando la
construcción de dos galpones de 80 metros de largo y 10 metros de ancho cada
uno a fin de albergar a 16.000 aves; dicha construcción duró entre Enero y
Febrero de 1993, ya que para fines de Marzo empieza a funcionar este plantel. En
Septiembre de 1994 existe un nuevo incremento en la capacidad de pollos, el
aumento es de 4.000 aves, de igual forma ocurre en Septiembre del 95, 4.000
más y también se extiende uno de los galpones en 65 metros de largo con el fin
de mejorar la crianza de los 24.000 pollos.
Para Marzo de 1997 se construye un tercer galpón a fin de criar a 8.000 pollos
que equivalen al nuevo incremento que le dan a la granja en Mayo del 97, con
esto la capacidad totalizó 32.000 aves cifra que se mantiene hasta hoy.
TABLA N° 2
COMPORTAMIENTO DE LA CAPACIDAD INSTALADA HISTORICA
AÑO N. POLLO
1991 8000
1992 16000
1993 16000
1995 20000
1996 24000
1998 32000 Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
55
IMAGEN N° ° 1 COMPORTAMIENTO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
En esta pequeña reseña histórica no se toman en cuenta los incrementos de
equipos y personal que existieron a lo largo de este periodo, pero cabe señalar
que también fueron creciendo hasta llegar al inventario que totalizamos más
adelante.
La Granja Avícola “El Poste” lleva en esta actividad 20 años, siempre ha sido
manual, antiguamente todos los galpones eran cubiertos con paja toquilla, y sus
galpones eran de piso de cemento, al transcurrir el tiempo se ha cambiado el
techo de duratecho y zinc, y el piso de tierra, requerimientos que han sido
solicitados por la empresa integradora de aves a la que pertenecemos, la granja
posee tres galpones, el primer galpón tiene una dimensión de 80 metros por 11
de ancho ahora se lo agrando 20 metros más, quedando al momento de 104
metros de largo por 11 de ancho, en este galpón ingresan 10.400 aves; el
segundo galpón tiene una medida de 128 metros de largo por 11 metros de ancho
y su capacidad de aves es de 12.800; y el tercer galpón antes tenía 68 metros de
largo por 11 de ancho ahora se agrandó y tiene 88 metros de largo por 11 de
ancho su capacidad de aves es de 8.800 aves dando un total de 32.000 aves.
3.1.4. Características del sector
La Granja Avícola “El Poste“ se encuentra en un lugar alejado de la ciudad, y
mucha naturaleza, existe agua abundante, y el ambiente es propicio para criar
aves, es bastante plano, además existen 6 granjas de crianza de aves , es decir
por el sector se crían alrededor de una 450.000 aves en total.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
1991 1992 1993 1995 1996 1998
56
3.1.5. Características de la producción
La empresa se caracteriza por tener normas de control que todos los integrados
de las granjas Avícolas deben cumplir como requisitos para mantener los cupos
aprobados por esta entidad.
Dentro de los controles tenemos los siguientes:
Control de Vacunación
Control de insectos
Control de alimentación
Control de peso de Aves
Control de limpieza de las Granjas
3.2. ESTUDIO ESTRATÉGICO
La Granja Avícola “El Poste” para el fortalecimiento de su filosofía empresarial
crea los siguientes elementos.
3.2.1. Misión
Según David Fred para la elaboración de la misión se debe responder las
siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes somos? que hace referencia al concepto de sí el mismo que es una
Granja Avícola “El Poste”, luego
2. ¿Qué hacemos? Es la actividad a la que se dedica la empresa: engorde,
procesamiento de aves (pollos)
3. ¿Para quién lo hacemos? Se refiere a la necesidad genérica que pretende
cubrir. Es decir atender las necesidades alimenticias, después
4. ¿En dónde lo hacemos? Es definición del mercado en este caso es la región
de Santo Domingo.
5. ¿Con que lo hacemos? Tecnología o sistema base que apoya la venta del
producto. La respuesta a este pregunta sería aplicación y uso de técnicas y
tecnología innovadoras
57
6. ¿Con qué lo hacemos? Es la competencia distintiva de la organización. Para
la elaboración del producto se lo realiza con ética, profesionalismo y sentido
de responsabilidad social.
Luego de haber contestado a las preguntas se hace la declaración de la misión la
misma que es la siguiente:
Granja Avícola “El Poste”, empresa de engorde, procesamiento de aves (pollos),
con la aplicación y uso de técnicas y tecnología innovadoras, atiende las
necesidades alimenticias de la región de Santo Domingo con ética,
profesionalismo y sentido de responsabilidad social, de esta manera contribuye al
desarrollo socioeconómico del país.
3.2.2. Visión
Para la elaboración de la visión las preguntas que según David Fred se debe
responder son las siguientes:
1. ¿Cómo sería la organización? Que es la situación futura de la empresa. En
este caso, es ser una granja avícola competitiva en cuanto al engorde de
aves.
2. ¿Qué innovaciones se puede ofrecer? Es el desarrollo organizacional a través
de productos con avances de acuerdo al avance futuro. Ofreciendo procesos
de calidad y bioseguridad en el desarrollo de cada una de las etapas del
proceso
3. ¿Mediante que lo haremos? Actividad que se realizaran para tener éxito. Que
sería la venta a PRONACA
4. ¿Con que los haremos? Competencias necesarias que se requerirán,
demostrado eficiencia y eficacia.
Luego de haber respondido estas preguntas se procede a realizar la declaración
de la visión de la empresa.
Ser una granja Avícola competitiva en cuanto al engorde, de aves, por medio de la
venta a PRONACA, enfocando nuestros procesos de calidad y bioseguridad en el
58
desarrollo de cada una de las etapas del proceso, demostrado eficiencia y
eficacia.
3.2.3. Objetivos de la granja
Mantener altos índices de productividad en la granja mediante el proceso de
automatización.
Mantener permanente innovación tecnológica, para alcanzar estándares de
calidad.
Brindar seguridad laboral, con lo cual los trabajadores y colaboradores
desarrollarán sus actividades en un clima laboral adecuado.
3.2.4. Principios corporativos de la Granja
Cumplir con las fechas de entrega y con los compromisos adquiridos. La
empresa a la cual se va a entregar las aves es PRONACA los mismos que
mantienen un cronograma de entregas para lo cual la granja debe realizar las
entregas sin retrasos ya que la credibilidad de esta será afectada.
Garantizar la óptima calidad de los trabajos entregados, esto hace referencia a
mantener la calidad de los pollos es decir entregarlos con el peso exacto y
habiendo cumplido todas las normas exigidas por el cliente (PRONACA)
Satisfacer los requerimientos. Es decir que las entregas sean las que se
estimaron entregar ya que el cliente cuanta con este producto para realizar su
producción y una desfase en esta generaría un problema a PRONACA.
3.2.5. Valores corporativos de la Granja
Integridad. Actuar sin aprovechar las ventajas injustas ni las circunstancias
dudosas. Se hará lo que se dice y se dirá los haremos.
Responsabilidad. Antes de tomar una decisión se pensara en las
consecuencia. Asumiendo los errores y equivocaciones con sentido
constructivo y cumpliendo con los deberes más allá del mínimo exigible.
59
Solidaridad. Asumir el compromiso y la entrega personal como pautas de la
actuación profesional; cumpliendo los compromisos orientados a la actividad
de la empresa
3.2.6. Objetivo corporativo de la Granja
Fortalecer y mejorar la articulación entre PRONACA y los productores de ciclo
corto, para mejorar la competitividad de la cadena productiva, en zonas
seleccionadas, y contribuir a la reducción de pobreza.
3.2.7. Análisis FODA
Se elaboró un análisis FODA de la empresa la misma que consiste en los
siguientes factores.
Fortalezas
1. Instalaciones propias
2. Amplio espacio de terreno para futuras ampliaciones
3. Seguimiento de normas higiénicas y de seguridad de acuerdo con las
establecidas por PRONACA
4. Profesionalismo en todos los procesos como los de alimentación, vacunación
y crianza
Oportunidades
1. Créditos bancarios, Banco del Fomento, CNF, créditos para producción.
2. Crecimiento del mercado a nivel nacional.
3. Aumento de consumo de productos naturales y saludables por nuevas
tendencias alimenticias
4. Mercado fijo (PRONACA)
Debilidades
1. Galpones con espacio reducido para la crianza de aves. (Capacidad limitada
de producción)
2. Alta tasa de mortalidad de aves en el proceso de engorde.
60
3. Falta personal operativo capacitado.
4. Poco capital circulante
Amenazas
1. Competitividad en la zona de productos avícolas
2. Inestabilidad política y económica del país
3. Posibles bajas en el precio del producto impuesto por los grandes
competidores
4. Factores climáticos como lluvias constantes o sequias por la tendencia del
calentamiento global.
3.2.7.1. Matriz EFE
La matriz EFI muestra una visión clara de cómo está la empresa donde su
ambiente interno el mismo que es relacionado con la productividad y sus
componentes. Los aspectos que se consideran en esta matriz son las
fortalezas, y debilidades.
TABLA N° 3 MATRIZ EFI
Factores críticos para el éxito Peso Calif. Total
ponderado
FUERZAS
Instalaciones propias 0,2 4 0,8
Amplio espacio de terreno para futuras
ampliaciones 0,15 4 0,6
Seguimiento de normas higiénicas y de
seguridad de acuerdo con las establecidas por
PRONACA
0,15 3 0,45
Profesionalismo en todos los procesos como
los de alimentación, vacunación y crianza 0,1 3 0,3
DEBILIDADES
0
Galpones con espacio reducido para la crianza
de aves (Capacidad limitada de producción) 0,1 2 0,2
Alta tasa de mortalidad de aves en el proceso
de engorde. 0,1 1 0,1
Falta personal operativo capacitado. 0,15 1 0,15
Poco capital circulante 0,05 2 0,1
TOTAL 1
2,7
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
61
Al comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las
debilidades, se determina que las fuerzas internas de la organización son
favorables, es decir medio interno de la misma es favorable, con un peso
ponderado total de 2,15 contra 0.55 de las debilidades. Al ser 2,7 superior al
promedio aceptable de 2,5 esto muestra que existe una condición de
predominio de las fortalezas. En la matriz se muestra que el factor positivo de
mayor peso es que la granja cuenta con instalaciones propias lo cual es
beneficioso para el giro del negocio en lo que a rentabilidad se refiere; los
galpones con espacio reducido para la crianza de aves es el factor negativo de
mayor predominio en este análisis.
3.2.7.2. Matriz EFI
La matriz EFE hace referencia a los aspectos externos de la organización se
La realiza con la finalidad de conocer en qué ambiente se desenvuelve para el
presente proyecto son las siguientes.
TABLA N° 4 MATRIZ EFE
Factores críticos para el éxito Peso Calif. Total
ponderado
OPORTUNIDADES
Crédito bancario, Banco del Fomento, CNF,
créditos para producción. 0,1 2 0,2
Crecimiento del mercado a nivel nacional. 0,15 3 0,45
Aumento de consumo de productos de
granjas por nuevas tendencias alimenticias 0,15 2 0,3
Mercado fijo (PRONACA) 0,15 4 0,6
AMENAZAS
Competitividad en la zona de productos
avícolas 0,15 3 0,45
Inestabilidad política y económica del país 0,1 2 0,2
Posibles bajas en el precio del producto
impuesto por los grandes competidores 0,1 3 0,3
Factores climáticos como lluvias constantes
o sequias por la tendencia del
calentamiento global.
0,1 2 0,2
TOTAL 1
2,7
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
62
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que
el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.55 y de las amenazas es 0.15, lo cual establece que el
medio ambiente es favorable a la organización. El promedio de 2,7 está por
encima de la media establecida que es de 2,5 lo que significa que la empresa
se desenvuelve en buen ambiente externo el aspecto positivo en este análisis
es contar con un mercado fijo (PRONACA) ya que no se realiza gastos en
estudios de mercado para el posicionamiento del producto y el factor negativo
es la competitividad en la zona de productos avícolas.
A continuación se elaborará un análisis de la matriz FODA de la empresa el
cual nos permitirán analizar y elaborar las estrategias para aprovechar al
máximo los recursos existentes dentro de la organización, para lograr los
objetivos de la misma.
3.2.7.3. Matriz FODA
Después de desarrollar la matriz FODA, donde se puede puntualizar y
conjugar las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas de la granja
avícola, es decir todos estos aspectos internos como externos se analizaron
para determinar la situación de la empresa para lo cual se desarrollaron
estrategias partiendo de los hallazgos encontrados; por lo que se determinó
como una estrategia FA Medir el grado de aceptación de productos avícolas
en el mercado (PRONACA), en la DA se propone incrementar la producción.
El DO gestionar préstamo para ampliación y mejoramiento de la granja y entre
la FO se determinó implementar nueva tecnología para la crianza de los
pollos; para el presente estudio se consideró la estrategia analizada entre las
fortalezas y Oportunidades debido a que esta es la que mejora y afianza la
productividad de la empresa.
Para contrarrestar este análisis se realizó además un análisis de las causas y
efectos que la empresa tiene a través de un diagrama de espina de pescado
(Ishikawa) para detectar algunas de las falencias que la empresa es decir sus
problemas los mismos que se determinan por las causas y efectos que estos
presentan a continuación se muestra un diagrama de causa efecto.
63
TABLA N° 5 MATRIZ FODA
DIAGNOSTICO
INTERNO
DIAGNÓSTICO
EXTERNO
FORTALEZAS (F)
1. Instalaciones propias
2. Amplio espacio.
3. Seguimiento de normas
higiénicas y de seguridad
4. Profesionalismo en
todos los procesos.
DEBILIDADES (D)
1. Capacidad limitada de producción.
2. Alta tasa de mortalidad de aves en el proceso de engorde.
3. Falta personal operativo capacitado.
4. Poco capital circulante
OPORTUNIDAD (O)
1. Crédito bancario,
Banco del Fomento, CNF, créditos para producción.
2. Crecimiento del mercado a nivel nacional.
3. Aumento de consumo de productos de granjas por nuevas tendencias alimenticias
4. Mercado fijo (PRONACA)
ESTRATEGIA FO
1. Implantar nueva tecnología (F2;O1)
ESTRATEGIA DO
2. Gestionar préstamos
para la ampliación y mejoramiento de la granja(D5;O1)
AMENAZAS (A)
1. Competitividad en la
zona de productos
avícolas
2. Inestabilidad política y
económica del país
3. Posibles bajas en el
precio del producto
impuesto por los
grandes competidores
4. Factores climáticos
ESTRATEGIA FA
1. Medir el grado de
aceptación de productos avícolas en el mercado (PRONACA)(D1;A1)
ESTRATEGIA DA
2. Incrementar la
producción
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.2.8. Análisis de la matriz Causa Efecto
Dentro de la empresa se puede apreciar varios factores que intervienen dentro del
proceso como son la parte administrativa la misma que carece de una proceso
formal, ya que se resisten al cambio mientras que en el área de logística existe
64
falta de tecnificación dentro de los procesos productivos de la granja, lo cual
genera ineficiencia en la crianza de pollos. El área de recursos humanos presenta
problemas como la tolerancia a los errores que hace que la actividad laboral de
los empleados sea deficiente. Se puede destacar que la integración de un proceso
automatizado en la Granja Avícola “EL POSTE” ayuda a mejorar la productividad
de la empresa.
Dentro del marco Administrativo se muestra resistencia al cambio debido a que se
ha venido trabajando sin una estructura orgánica definida por lo que se genera un
rechazo a cambios en los sistemas tradicionales que se han venido manejando,
por lo que es evidente la carencia de una propuesta de planificación. Dentro de la
comercialización y la logística de la empresa no hay un inventario disponible y los
equipos son obsoletos, con respecto al talento humano predomina la tendencia a
las viejas prácticas operativas, falta de comunicación lo que trae problemas con la
crianza de las aves y genera ineficiencia además no existe un sistema de control
inadecuado por lo que la propuesta de la automatización mitigara los problemas
analizados. (Ver Gráfico N º 2)
3.3. ESTUDIO DE MERCADO
El estudio del mercado muestra la tendencia de la oferta y demanda de un
producto o servicio en cierto sector en base a los factores disponibles en el
mercado en el cual se esté desarrollando. En este proyecto se analizó e
interpretó la información obtenida por las empresas que intervienen en el proceso
de negociación en donde PRONACA es el demandante y la empresa Avícola “El
Poste” es la ofertante de pollos
3.3.1. Objetivos del Estudio de Mercado
El estudio de mercado tiene la siguiente finalidad:
Identificar el mercado real y el mercado potencial
Conocer la capacidad de producción de la empresa
Determinar la oferta del proyecto.
Determinar los alcances y limitaciones del proyecto.
65
G
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No
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sup
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sto
s
Esp
acio
insu
fici
ente
66
3.3.2. Alcances y Limitaciones
Alcances
Este proyecto se genera para mejorar la productividad de la Granja Avícola “El
Poste” para lo cual se han presentado varias estrategias de solución pero la
más generalizada es la de la implementación de tecnología en la granja para
que de esta manera se pueda reducir la tasa de mortalidad, los costos de
producción, se mejore la convertibilidad del pollo, aumente la producción entre
otros.
Limitaciones
Una de las principales limitaciones es la falta de técnicos que desarrollen la
automatización de granjas avícolas en la zona por lo que se debe contratar a
empresas de otras ciudades por lo que los costos para implementación de
tecnología se elevan.
3.3.3. Investigación del mercado
Dentro de la investigación de mercado se realizó un análisis de la demanda es
decir los requerimientos que tiene PRONACA anualmente para poder proyectar y
determinar la demanda futura.
Partiendo de la oferta histórica de la granja avícola que ha venido teniendo y cuál
será la producción que tendrá con la automatización que se va a realizar.
3.3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de la información interna
La información se obtuvo a través de encuestas al total colaboradores de la
granja debido a que la población es inferior al recomendado para calcular una
muestra y además por abaratar costos relevantes.
En el siguiente Tabla se muestra la técnica que se utilizó y el procedimiento que
se siguió para desarrollar este instrumento de investigación.
67
TABLA N° 6 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Fuente: Investigación de campo. Elaboración: Dixsi Benalcázar
La técnica que se utiliza tiene como objetivos evidenciar algunos posibles
problemas que se están generando por la falta de un proceso de automatización
con elementos como requerimientos de materia prima (alimentación), capacidad
producción, resultados económicos satisfacción del cliente (PRONACA).
Dentro de las técnicas que se utilizaron para recolectar datos tenemos las
encuesta la misma que se realizó a los empleados de la empresa en la cual se
analizaron preguntas cerradas con temas sobre los requerimientos de producción
de la granja así como también la capacidad instalada, los resultados económicos,
la satisfacción del cliente (PRONACA), el soporte técnico que esta tiene y los
procesos de producción. las mismas que se tabularon y se interpretaron y
analizaron, información con la cual se evidencio varios problemas.
Dentro de la entrevista que se realizó se tomó en consideración los recursos
financieros, las funciones de los empleados, la satisfacción de los clientes, los
resultados económicos, y los procesos de producción. Estos datos sirvieron para
proponer ciertas actividades de mejora en la Granja.
3.3.5. Población y muestra
La población para este proyecto consiste en el personal de la empresa el cual es
de 7 personas por lo que no es necesario realizar un análisis de la muestra ya que
estará comprendido por la totalidad de la población objeto de estudio.
TÉCNICA PROCEDIMIENTO
Encuestas Dónde? En Granja Avícola El Poste
¿Cuándo? 07 de Mayo de 2012
¿Cómo? Método Deductivo
68
3.3.6. Resultado de la encuesta realizada a los empleados de la granja Avicola “ El
POSTE”
1. ¿Las materias primas existentes abastecen los requerimientos de la
producción?
TABLA N° 7 TABULACIÓN PREGUNTA 1
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 57,14%
NO 3 42,86%
TOTAL 7 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
GRÁFICO N° 3
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 1
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100% de los encuestados un 57% afirman que si abastecen
las materias primas los requerimientos de la producción, mientras el 43% dicen
lo contrario.
Análisis. Los recursos materiales o materias primas son necesarios para los
procesos productivos, de las encuestas realizadas la mayor parte del personal
encuestado dijo que si abastecen las insumos los requerimientos de producción.
SI 57%
NO 43%
69
2. ¿La capacidad productiva de la empresa está siendo ocupada en su
totalidad?
TABLA N° 8
TABULACIÓN PREGUNTA 2
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 5 71,43%
NO 2 28,57%
TOTAL 7 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
GRÁFICO N° 4 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 2
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100 % de encuestados el 71% dijeron que si se está
ocupando la capacidad productiva total, en cambio el 29% opinan lo contrario.
Análisis. La capacidad productiva es el ámbito en el que se combinan los
factores en el proceso de producción proporcionan determinadas pautas
operativas, es así que de las encuestas realizadas la mayor parte de los
encuestados dijeron que si está siendo explotada la capacidad productiva de la
fábrica.
SI 71%
NO 29%
70
3. ¿Considera usted que los resultados económicos obtenidos por la
empresa satisfacen las necesidades de la organización?
TABLA N° 9
TABULACIÓN PREGUNTA 3
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
TOTAL 7 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
GRÁFICO N° 5
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 3
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100% de encuestados el 86% respondieron que los
resultados económicos no satisfacen las necesidades económicas de las empresa
y el 14% opinan lo contrario.
Análisis. La rentabilidad o resultados económicos evalúan las ganancias con
respecto a las ventas, de las encuestas realizadas la mayor parte dijo que los
resultados económicos no satisfacen las necesidades de la empresa.
SI 86%
NO 14%
71
4. ¿Cree usted que se está satisfaciendo los requerimientos de los clientes
con los servicios que presta la empresa?
TABLA N° 10
TABULACIÓN PREGUNTA 4
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 57,14%
NO 3 42,86%
TOTAL 7 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
GRÁFICO N° 6 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 4
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100% de encuestados el 57% opinan que se satisface los
requerimientos de los clientes y el 42% opinan lo contrario.
Análisis. Servicio es cualquier tarea o actividad para la cual haya una demanda
un alto porcentaje manifiesta que si están siendo cumplidos los requerimientos de
los clientes con los servicios que presta la empresa aunque existen ocasiones en
las cueles la empresa no logra cumplir debido a que el producto es muy
susceptible al ambiente.
SI 57%
NO 43%
72
5. ¿Es adecuado el soporte técnico que se brinda la empresa?
TABLA N° 11
TABULACIÓN PREGUNTA 5
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 5 71,43%
NO 2 28,57%
TOTAL 7 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
GRÁFICO N° 7 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 5
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100% de encuestados el 71% opinan que es adecuada la
asesoría técnica y el 29% opinan lo contrario.
Análisis. La asesoría técnica son servicios ofrecidos, usualmente por ingenieros
y técnicos, para el diseño, montaje y funcionamiento de plantas industriales, de
las encuestas realizadas la gran mayoría manifestó que los clientes se encuentran
satisfechos con el valor agregado que brinda PRONACA.
SI 71%
NO 29%
73
6. ¿Cree usted que los procesos de producción aplicados en la institución
son los más adecuados para alcanzar los objetivos planteados?
TABLA N° 12
TABULACIÓN PREGUNTA 6
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 3 42,86%
NO 4 57,14%
TOTAL 7 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
GRÁFICO N° 8
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 6
Fuente: Investigación de campo
Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100% de encuestados el 57% opinan que los procesos de
producción son adecuados, en cambio el 43% opinan lo contrario.
Análisis. Los procesos de producción son un sistema de acciones
interrelacionadas orientado a la transformación de factores en productos, de la
muestra encuestada un porcentaje alto coinciden en que no son correctos los
procesos aplicados en la empresa, por lo cual se recomienda corregir las
falencias para mejorar la producción.
SI 43%
NO 57%
74
7. ¿Considera que los deficientes procesos de producción provocan
Rentabilidad Limitada en Granja Avícola El Poste?
TABLA N° 13
TABULACIÓN PREGUNTA 7
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 57,14%
NO 3 42,86%
TOTAL 7 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
GRÁFICO N° 9 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA 7
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100% de encuestados el 57% opinan que los deficientes
procesos de producción provocan rentabilidad limitada, en cambio el 43% opinan
lo contrario.
Análisis. Los deficientes procesos de producción incrementan los costos de
producción y esto se ve reflejado en la rentabilidad, de los encuestados la
mayoría manifiestan que no son deficientes los procesos de producción aplicados
en la empresa influyendo directamente en la rentabilidad, por lo cual se
recomienda tomar medidas correctivas en la producción ya que mediante ellas se
verá reflejado en la reducción de costos de producción y el incremento de la
rentabilidad.
SI 57%
NO 43%
75
3.3.7. Entrevista realizada al gerente de la empresa
TABLA N° 14
ENTREVISTA AL GERENTE Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
PREGUNTA RESPUESTA FAVORABLE DESFAVORABLE
¿Cree usted que los recursos financieros están satisfaciendo los costos y gastos operativos de la empresa?
No, los recursos financieros apenas son lo suficiente para cubrir los costos operativos
x
¿Existe un organigrama funcional y estructural dentro de la institución?
La empresa no posee una organización ni estructural ni funcional.
x
¿Los empleados cumplen a cabalidad con las funciones a ellos encomendados?
El recurso humano no está capacitado, por ende no cumple las tareas encomendadas.
x
¿Cree usted que se está satisfaciendo los requerimientos del cliente con los servicios que presta la empresa?
El cliente expresa un grado alto de satisfacción en relación a la atención recibida.
x
¿Cree usted que la rentabilidad obtenida por la empresa satisface las metas u objetivos planteados por la misma?
No están encaminadas las utilidades a lo que persigue la organización.
x
¿Considera que los deficientes procesos de producción provocan Rentabilidad Limitada en Granja Avícola El Poste?
Si la causa principal para la baja utilidad está relacionada con los procesos de productivos.
x
¿Considera usted que los resultados económicos obtenidos por la empresa satisfacen las metas planteadas?
Las utilidades son reducidas y que no cumplen las metas que busca la empresa.
x
¿Cree usted que los procesos de producción aplicados en la empresa son los más adecuados para alcanzar los objetivos de la organización?
Se maneja de forma empírica y no son los más adecuados
x
76
GRÁFICO N° 10
REPRESENTACIÓN GRÁFICA ENTREVISTA
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Interpretación. Del 100% de las preguntas un 75% corresponden a preguntas
positivas, en cambio el 25% son respuestas negativas.
Análisis. Según las respuestas obtenidas mediante la entrevista realizada a la
gerente de la empresa, ella supo manifestar que la situación de la empresa es
positiva en su gran mayoría, la situación financiera se ha visto afectada por
varios aspectos de la producción, por lo que se recomienda una reorganización
el área productiva y en el recurso humano para aprovechar los recursos al
máximo.
3.3.8. Informe final de la Investigación de mercado.
Según las encuestas realizadas tanto a los empleados y la entrevista al gerente
mostraron que existen ciertas falencias en la forma de producción actual la misma
que es de manera manual se muestra que existe problemas de rentabilidad por la
poca productividad existente por lo que la puesta en marcha de un proceso de
automatización mejorará todos los aspectos relacionados con la rentabilidad de la
granja avícola.
Una vez que se ha determinado que es factible según la implementación de la
automatización según la investigación de mercado se debe realizar un análisis
interno para conocer otros factores que respalden la postura de la propuesta
realizada por lo que se realiza un análisis a los elementos que intervienen en el
proceso
POSITIVAS 25%
NEGATIVAS 75%
77
3.3.9. Análisis de la demanda
La demanda es la cantidad de bienes y servicios que una persona o empresa está
dispuesto y en capacidad de adquirir.
Partiendo de este concepto se puede determinar que PRONACA es la empresa
demandante de pollos ya que se realizó un convenio entre las partes donde la
empresa avícola “el Poste” vende toda su producción a la empresa y PRONACA
le provee de alimentación, vacunas y asistencia técnica.
3.3.9.1. Demanda histórica
La demanda histórica es la demanda que se dio en periodos anteriores al de la
investigación para este proyecto está conformada por el requerimiento que ha
venido teniendo PRONACA a través de los últimos 5 años, los cuales se
muestran a continuación:
TABLA N° 15
DEMANDA HISTÓRICA.
Año Pollos por
Día
Pollos
anuales
2007 4.082 1.469.520
2008 4.240 1.526.400
2009 4.309 1.551.240
2010 4.618 1.662.480
2011 4.988 1.795.680
2012 5.736 2.065.032
Fuente: Estudio realizado por PRONACA (Informante Confidencial) Elaborado: Dixsi Ben Alcázar
En el cuadro anterior la demanda histórica para el año 2007 es de 4.082
pollos por día para el 2012 se requirió 5.736 pollos por día esto debido a la
producción que la empresa tiene en base a la esta ave. Debido a que la
empresa tiene una línea de producción denominada Mr. Pollo.
78
GRÁFICO N° 11
DEMANDA HISTÓRICA (diario)
Fuente: Estudio realizado por PRONACA (Informante Confidencial) Elaborado: Dixsi Ben alcázar
En el gráfico que la demanda es creciente ya que cada año el sector comercial
e industrial de pollos de la ciudad de Santo Domingo ha tenido un importante
desarrollo con tendencia que la demanda de carne de pollo suba para el año
2012 la tasa de crecimiento aumento considerablemente.
3.3.9.2. Demanda actual
Santo Domingo se ha convertido en un gran centro de producción avícola ya
que cuenta con la planta de procesamiento más grande del país, que
pertenece a la empresa PRONACA y por lo tanto la zona cuenta con una gran
cantidad de granjas avícolas integradas a la misma, en igual forma existe un
considerable número de productores independientes y también un gran
número de productores integrados a otras empresas que se abastecen en la
zona.
3.3.9.3. Proyección de la demanda
Con la demanda histórica es necesario realizar la proyección de la misma con
el objeto de conocer el número de pollos anuales de consumo. Para la
proyección de la demanda futura se utilizará el método regresión lineal,
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012
79
porque es la técnica que se acopla a la relación entre las variables proyección
de población del cantón Santo Domingo y demanda histórica, Así mismo la
tendencia de los puntos de la demanda histórica ubicados en la proyección es
la siguiente:
TABLA N° 16
ECUACIÓN DE PROYECCIÓN
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Ben alcázar
La demanda proyectada para los siguientes períodos es como se muestra en
el siguiente cuadro:
TABLA N° 17
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
AÑOS Proyección
2013* 2.229.256,37
2014* 2.406.540,89
2015* 2.597.924,20
2016* 2.804.527,51
2017* 3.027.561,22
2018* 3.268.331,98 Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Ben alcázar
Para el año 2013 la proyección anual de pollos es de 2.229.256,37 de acuerdo
al método de regresión lineal para el año 2018 que es el quinto año es de
3.268.331,98 pollos. La proyección de la demanda es creciente por lo que
existen posibilidades de ampliar la producción de pollos por lo que la
implementación de un sistema de automatización para la granja es factible
desde el punto de vista de la cuantificación de la demanda.
AÑOS Población X X=(x-X) Y=(y-ỹ) X*Y X^2 Y^2 n
2008 1.526.400,00 0 -2 -193.766,40 387.532,80 4 2.329.896.960.000,00 1
2009 1.551.240,00 1 -1 -168.926,40 168.926,40 1 2.406.345.537.600,00 2
2010 1.662.480,00 2 0 -57.686,40 0,00 0 2.763.839.750.400,00 3
2011 1.795.680,00 3 1 75.513,60 75.513,60 1 3.224.466.662.400,00 4
2012 2.065.032,00 4 2 344.865,60 689.731,20 4 4.264.357.161.024,00 5
TOTAL 8.600.832,00 10 0 0 1.321.704,00 10 14.988.906.071.424,00
80
3.3.10. Cuantificación de la Oferta
En la actualidad la industria avícola es una de las más importantes
abastecedoras de carne para el país, ya que en el Ecuador la carne de res
que era la más importante paso a un segundo plano por la disminución de su
oferta y demanda producto de la aparición de enfermedades vacunas y la falta
de asesoramiento oportuno del gobierno hacia los ganaderos tanto para contra
restar dichas enfermedades como para elevar los niveles de producción a
menor costo, por esta razón en estos últimos años la industria avícola ha
tenido una importante alza en el consumo preferido de la población, tanto por
precio como por calidad.
3.3.10.1. Oferta actual e histórica
Al momento existe una oferta competitiva ya que existe una diversidad de
empresas avícolas y personas naturales que trabajan industrialmente o
artesanalmente y que ofertan carne de pollo en diversas presentaciones, a la
empresa líder en el mercado de Santo Domingo (PRONACA).
La oferta actual está constituida por la producción que se realiza en los tres
galpones que se encuentran detallados a continuación:
TABLA N° 18
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
Situación actual del número de aves
por galpón.
# de aves
Edad/ semanas
Primer Galpón 10400 6 Semanas
Segundo Galpón 12800 6 semanas
Tercer Galpón 8800 6 semanas
TOTAL 32000
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
La producción que puede ofrecer la empresa es un total de 32.000 pollos cada
6 semanas. Esto se ha venido dando desde el año 1998 cuando se construyó
el tercer galpón por lo que la oferta histórica de la empresa es constante en
los últimos 5 años.
81
A nivel de la industria avícola la oferta histórica presenta la siguiente tendencia
según datos otorgados por la PRONACA los datos son los que se muestran a
continuación.
TABLA N° 19
OFERTA HISTÓRICA
Año Pollos por
Día Pollos
anuales
2007 3.587 1.291.320
2008 3.674 1.322.640
2009 3.816 1.373.760
2010 3.878 1.396.080
2011 4.156 1.496.160
2012 4.447 1.600.891 Fuente: Estudio realizado por PRONACA (Informante Confidencial) Elaborado: Dixsi Ben alcázar
La oferta histórica de las granjas avícolas que funcionan como integrados de
PRONACA han generado una producción histórica de 1.291.320 en el año
2007, y para el 2011 se incrementó a 1.600.891 pollos anuales.
En el siguiente grafico se muestra la tendencia que tiene la oferta histórica de
la demanda.
GRÁFICO N° 12 OFERTA HISTÓRICA
Fuente: Estudio realizado por PRONACA (Informante Confidencial) Elaborado: Dixsi Ben alcázar
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012
82
El grafico muestra una tendencia de crecimiento considerable la misma que se
da entre el año 2007 al 2012.
3.3.10.2. Oferta proyectada
Luego de obtener la oferta histórica se debe realizar las respectivas
proyecciones para determinar el crecimiento que tendrá en el futuro tomando
en consideración los supuestos que se han dado en el pasado. En el
siguiente cuadro se muestra la tabla del crecimiento de la oferta proyectada.
TABLA N° 20
PROYECCIÓN DE LA OFERTA
Años Población
2013* 1.679.569
2014* 1.762.112
2015* 1.848.713
2016* 1.939.570
2017* 2.034.892
2018* 2.134.899 Fuente: Estudio realizado por PRONACA (Informante Confidencial) Elaborado: Dixsi Ben alcázar.
La oferta proyectada tiene un tendencia de los creciente en el siguiente gráfico
se muestra el comportamiento de la oferta futura.
GRÁFICO N° 13
PROYECCIÓN DE LA OFERTA
Fuente: Estudio realizado por PRONACA (Informante Confidencial)
Elaborado: Dixsi Ben alcázar
-
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
83
Como se puede observar tanto la oferta histórica como la proyectada es
creciente debido a la gran acogida que tiene la carne de pollo en la población
además hay que considerar que la empresa demandante ha captado gran
cantidad de mercado a nivel nacional.
3.3.11. Demanda insatisfecha
Luego de haber analizado la oferta y la demanda se puede determinar la
demanda insatisfecha que existe actualmente. La misma que es la diferencia
entre la demanda proyectada y la oferta proyectada.
En el siguiente cuadro se muestra la demanda insatisfecha para el presente
proyecto en relación al mercado avícola.
TABLA N° 21
DEMANDA INSATISFECHA
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
La demanda insatisfecha para el presente proyecto es para el primer año
549.688 lo que representa 1.506 pollos diarios por lo que existe la posibilidad
de aumentar la producción que la empresa tiene actualmente. Y para el quinto
año la demanda insatisfecha diaria es de 3.105 pollos llegando a un total anual
de 1.133.433 pollos.
3.3.12. Oferta del proyecto
Según la investigación de mercado realizada se puede observar que existe
mercado potencial y creciente para la producción de pollos actualmente la
Año Demanda Oferta Demanda
Insatisfecha DI diaria
2013* 2.229.256 1.679.569 549.688 1.506
2014* 2.406.541 1.762.112 644.428 1.766
2015* 2.597.924 1.848.713 749.211 2.053
2016* 2.804.528 1.939.570 864.958 2.370
2017* 3.027.561 2.034.892 992.669 2.720
2018* 3.268.332 2.134.899 1.133.433 3.105
84
empresa produce 32.000 pollos cada 6 semanas lo que genera anualmente
192.000 pollos por lo que al existir una automatización de la producción
incrementara paulatinamente según los estándares de los fabricantes según la
experiencia en implementaciones realizadas con anterioridad en otras
empresas.
La producción de pollos por parte de la empresa Avícola “El Poste” tiene las
siguientes características frente a la oferta total debido a que la granja forma
parte de esta.
TABLA N° 22
OFERTA DEL PROYECTO
Año Oferta Oferta del
proyecto
relación
OP/O
2013* 1.679.569 120.000 7%
2014* 1.762.112 123.600 7%
2015* 1.848.713 127.308 7%
2016* 1.939.570 131.127 7%
2017* 2.034.892 135.061 7%
2018* 2.134.899 139.113 7%
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
La granja aportará con el 7% de la oferta total en el primer año de proyección y
así para todos los años de vida del proyecto. Una característica importante es
que la oferta del proyecto se incrementa anualmente en pequeñas proporciones
esto debido a la capacidad instalada de la empresa.
3.3.13. Marketing Mix
La empresa tiene un mercado fijo por lo que es innecesario realizar un plan de
marketing debido a que la totalidad de producción es entregada a PRONACA.
Se ha elaborado para la granja un Logotipo que la identifique la actividad de la
granja.
85
3.3.14. Logo de la granja
El logotipo de la empresa está dado por una imagen que representa lo que ésta
produce es decir pollo, además está integrado por el nombre de la empresa y
del slogan con el que cuenta la empresa.
IMAGEN N° 7
LOGOTIPO DE LA GRANJA
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.3.15. Slogan
El slogan de la empresa es el siguiente:
EL POLLO QUE TE GUSTA
3.4. ESTUDIO TÉCNICO
3.4.1. Localización de las instalaciones de la empresa avícola
3.4.1.1. Macro localización
La planta avícola se encuentra ubicada en Ecuador, en la provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
86
IMAGEN N° 8 MACRO LOCALIZACIÓN
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.4.1.2. Microlocalizacion
Granja Avícola “El Poste” actualmente se encuentra ubicada en el canton
Santo Domingo; en el kilómetro 4 de la vía que une a Santo Domingo con la
Comuna El Poste. Geográficamente su latitud es de 0°16’ y su longitud
79°13’ aproximadamente.
IMAGEN N° 9 MICRO LOCALIZACIÓN
Fuente: investigación de campo
Elaborado: Dixsi Benalcázar
87
La empresa Avícola “cuenta con un área total de terreno de 13 hectáreas, de
las cuales se ha designado una hectárea para el desarrollo de engorde de
aves (pollos). Y otra para el procesamiento y comercialización de las mismas.
3.4.2. Instalaciones para el proceso de engorde
La hectárea destinada para el proceso de engorde de las aves (pollos) cuenta con
la siguiente distribución de sus instalaciones con una utilización total de 6.252
metros cuadrados.
IMAGEN N° 10
INSTALACIONES
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
ÁREA DE GALPONES
El Primer galpón es de 104 metros por 11metros, en el cuál se encuentran 10400
aves.
El Segundo galpón es de 128 metros por 11metros, en el cuál se encuentran
12800 aves.
88
El Tercer y último galpón es de 88 metros por 11 metros en el cuál se
encuentran 8800 aves.
ÁREA ADMINISTRATIVA
Oficina del Administrador
Oficina del Zootecnista
Secretaría y Contabilidad
ÁREAS COMPLEMENTARIAS
Bodega para el almacenaje del alimento
Bodega de herramientas y otros implementos útiles en el proceso.
Cocina
Comedor para los trabajadores y colaboradores
Área de descanso para los galponeros
Área de sanitarios y ducha
3.4.3. Equipos y elementos de la granja
La granja consta de un área considerada como “área limpia” correspondiente a la
zona exclusiva donde se ubican los galpones y donde el acceso del personal debe
hacerse bajo normas estrictas de bioseguridad, limpieza y desinfección. Existen
también dos zonas de desinfección, la primera queda en la entrada a la granja y la
segunda junto a la administración. Los siguientes consisten en los elementos más
representativos que básicamente debe tener una granja adecuada para la crianza
de pollos, pese a no estar todos los elementos necesarios creemos conveniente
definir los más importantes y que por su naturaleza son: internos y externos.
3.4.4. Equipos internos.
Comederos. Consiste en un tubo de tolva donde se almacena alimento para que
baje al plato ubicado en la parte inferior del tubo; este equipo permanentemente
es abastecido de balanceado por parte de los galponeros a fin de dar alimento al
pollo en todo el periodo de crianza.
89
IMAGEN N° 11
COMEDEROS
Fuente: http://www.jpe.org Elaborado: Dixsi Benalcázar
Bebederos. De tamaño similar al comedero aunque de material plástico, está
conectado a lo largo de los galpones a un sistema de mangueras que proveen de
agua a los bebederos, usualmente también se puede suministrar ciertas
medicinas a los pollos mezclándolas con el agua que consumen desde los
bebederos. Existen también bebederos de galón que son manuales
IMAGEN N° 12
BEBEDEROS
Fuente: http://disglobal.co/~disgloba/index.php Elaborado: Dixsi Benalcázar
Criadoras. Brindan calor al pollo en sus primeros días, es decir cuando la
temperatura ambiental no es suficiente para su cuerpo. Consiste en una lata
circular ubicada en la parte superior del pequeño lote donde se albergan los
pollitos en sus primeras semanas; está conectada en la parte superior a un
sistema de fuego abastecido por tanques de gas.
90
IMAGEN N° 13
CRIADORAS
Fuente: http://www.engormix.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
Ventiladores. Son industriales y básicamente están ubicados en el interior de los
galpones normalmente en los costados o esquinas de los mismos, su función
principal es de evitar el sofocamiento o ahogo de las aves cuando estas ya han
tomado un peso o edad considerable.
IMAGEN N° 14 VENTILADORES
Fuente: http://spanish.alibaba.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
Bodegas. Están ubicados en la mitad de los galpones y generalmente ocupan
todo el ancho del galpón; su función es de almacenar el balanceado requerido
para determinado periodo.
91
3.4.5. Elementos externos.
Agua. El abastecimiento normal requiere en este caso, de un tanque elevado de
2000 litros y una cisterna de 16.000 litros así como de dos bombas de agua
elementales para una adecuada crianza de pollos.
Iluminación. Existe un motor de luz que no está en funcionamiento, sin embargo
el abastecimiento al interior se hace con focos pequeños ubicados a lo largo de
los galpones y en la parte exterior, por las noches se hace necesaria la utilización
de reflectores medianos que están en la entrada de la granja y de cada uno de los
galpones.
IMAGEN N° 15
ILUMINACIÓN
Fuente: http://www.elsitioavicola.com Elaborado: Dixsi Benalcázar
En el área de producción existe una deficiencia en los procesos aplicados debido
a la implementación de nueva tecnología, es así que el sistema de producción
que actualmente se utiliza está obsoleto y necesita ser mejorado. La subutilización
del recurso tiempo en el proceso productivo es un problema latente en el traslado
de las materias primas desde la bodega de almacenamiento de micronutrientes a
la planta de producción hay tiempos desperdiciados y retraso en la producción.
Los resultados económicos obtenidos por la empresa no son los suficientes para
cubrir las demandas y necesidades que tiene la organización, puesto que no se
obtiene ganancias significativas y de esta manera contar con liquidez
92
La rentabilidad se ve limitada por el costo elevado en los productos, restringiendo
la capacidad adquisitiva de la empresa, al no contar con el recurso económico no
puede ser competitiva y estar al nivel de sus similares en el mercado.
3.4.6. Conclusiones de propuesta de mejora
Un mejoramiento de procesos es una intervención sobre los factores que afectan
la elaboración de un producto (un bien o un servicio). Para realizar esta
intervención se requiere de un instrumento que logre sistematizar y estandarizar el
análisis de un proceso con el objetivo de hacer recomendaciones de cambios y de
optimizar el funcionamiento del proceso.
A través de esta propuesta se busca alcanzar una mayor eficiencia y eficacia en la
administración y entrega de productos del GRANJA AVÍCOLA EL POSTE,
mediante la implementación de acciones que permitan satisfacer adecuadamente
las expectativas de los clientes que son cada vez más exigentes en sus
demandas, así como la generación de ingresos propios para este negocio y la
oportunidad de generar empleos.
Además lo que le permitirá al GRANJA AVÍCOLA EL POSTE, conseguir niveles
óptimos de calidad, es ya no trazarse metas limitadas, planear únicamente a corto
plazo, sino mantener un panorama más amplio de la situación del negocio,
contribuyendo a eliminar debilidades y afianzar sus fortalezas que le permita ser
más productivo y competente, para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes.
Así, mismo este proceso implica la inversión en nuevos equipos más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes y el aumento en los niveles
de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua.
De acuerdo a las deficiencias encontradas en los procesos analizados en los
capítulos anteriores, se plantea el mejoramiento de los procesos para el GRANJA
AVÍCOLA EL POSTE buscando encontrar soluciones a los problemas detectados,
en tal virtud, se va a crear una estructura mejorada, a través de la aplicación de
herramientas como las hojas ISO y de Mejoramiento, las cuales permite describir
y documentar los procesos de la empresa, detallando de la mejor manera el
93
objetivo, alcance, responsables de las actividades, terminología a utilizarse y los
cambios que se agreguen en los procesos, así como las hojas de mejoramiento
son una herramienta que permite ver de mejor manera los problemas y las
soluciones propuestas, se define la situación actual y las diferencias entre éstas,
además se establecen los beneficios esperados en tiempos y costos. El proyecto
pretende ofrecer alternativas de incremento de productividad mediante el
aseguramiento de las variables involucradas en el proceso.Con este proyecto se
pretende reducir el factor humano a un 30%, reduciendo gastos y costos de
horas/hombre. Un 50% de los procesos internos de la granja serán automáticos,
pudiendo así ser controlados por un mínimo de personal.
3.4.7. Estudio organizacional
La nómina total de la granja avícola “El Poste” está compuesta por el Gerente,
quien también es el propietario y es quien coordina las diferentes tareas que
conlleva el manejo de la avícola; esta persona tiene bajo su mando a 6 personas
entre éstas tenemos a la contadora, la secretaria y 4 personas encargadas
específicamente del cuidado de los pollos, se los conoce como galponeros y son
los responsables de la crianza general de los mismos.
GRÁFICO N° 14
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
Las diferentes funciones que cada cargo realiza son las siguientes:
Gerente
Contadora
Secretaria
Galponeros
94
1.- Gerente
Perfil del puesto
TÍTULO: Profesional cursando carrera Universitaria en
Administración de empresas o afines
EDAD : Mayor a 25 años
EXPERIENCIA: Mínimo dos años en actividades similares
Conocimientos Administrativos, Económicos, y
financieros
ESTADO CIVIL: Indistinto
SEXO : Indistinto
RESIDENCIA : Santo Domingo
ACTITUD: Responsable, disciplinado, criterio definido, trabajo
en equipo.
Habilidades y destrezas:
Dirigir y coordinar las actividades cotidianas, liderazgo, habilidad verbal,
buenas relaciones humanas, responsable, puntualidad, seriedad, buena
presentación, actitud de servicio, manejo de conflictos, disponibilidad de
tiempo, discreción, honesto, trabajador, entusiasta, capacidad para la toma
de decisiones, tenaz y perceptivo.
Funciones:
Aprueba inversiones para la implementación y funcionamiento del
proyecto y en los cambios requeridos.
Se reúne con el granjero, para la implementación técnicas en todas las
actividades, que interviene en el proceso productivo de la empresa.
Administrar el patrimonio de la sociedad cooperativa.
Apoyar directamente a las comisiones en la planificación, organización,
dirección y control.
Toma de decisiones a nivel administrativo, financiero, productivo y
comercial.
Autorizar todo gasto.
Manejo de recursos humanos (capacitación, motivación).
95
Verificará el consumo de insumos y materiales, contra presupuesto.
Analiza la eficiencia de todo el personal, para estimularlos o sancionarlos.
Tama decisiones y ejerce los controles de la producción
Coordina todas las funciones de la planta
Es el encargado de mantener la armonía entre los empleados de la
empresa e implementar los planes de trabajo necesarios para el logro de
los objetivos con un costo mínimo de tiempo, dinero y esfuerzo.
2.- Contadora
Perfil del puesto
TÍTULO: Contador Público autorizado, con registro autorizado
EDAD: Mayor a 25 años
EXPERIENCIA: Mínimo dos años en actividades similares
Conocimientos Contables, Tributarios, Relaciones
Humanas
ESTADO CIVIL: Indistinto
SEXO: Indistinto
RESIDENCIA: Santo Domingo
ACTITUD: Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en
equipo.
Habilidades y destrezas:
Buenas relaciones humanas, responsable, puntualidad, seriedad, buena
presentación, actitud de servicio, manejo de conflictos, disponibilidad de
tiempo, discreción, honesto, trabajador, entusiasta, capacidad para la toma de
decisiones, tenaz y perceptivo.
Funciones:
Intervenir en el diseño y evaluación de las funciones de planeamiento,
coordinación y control;
Lleva la contabilidad de la empresa
Controla los ingresos y gastos de la empresa
96
Intervenir en la implementación de estructuras, sistemas y procesos
administrativos contables;
Intervenir en la preparación y administración de presupuestos, en la
evaluación de proyectos y en los estudios de factibilidad financiera en
empresas públicas y privadas;
Diseñar e implementar sistemas de control de gestión y auditoría operativa
Encargada de llevar los libros diarios de la Granja.
Elabora los informes financieros.
3.- Secretaria
Perfil del puesto
TÍTULO: Secretaria ejecutiva
EDAD: Mayor a 20 años
EXPERIENCIA: Mínimo dos años en actividades similares con
conocimientos en secretaria, atención al cliente.
ESTADO CIVIL: Indistinto
SEXO: Femenino
RESIDENCIA : Santo Domingo
ACTITUD: Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en
equipo.
Habilidades y destrezas:
Honradez y disciplina, buenas relaciones humanas, responsable, puntualidad,
seriedad, actitud de servicio, disponibilidad de tiempo, honesto, trabajador.
Funciones:
Personalidad equilibrada y proactiva
Autoestima positiva
Capacidad de adaptación a los cambios
Habilidades comunicativas y escucha activa
Capacidad de crear, innovar e implementar
97
Criterio propio para actuar oportunamente y distinguir prioridades
Disposición para trabajar en equipo
Capacidad de observación, concentración y amplitud de memoria
Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas
Es personal de apoyo a la gestión operativa de la planta
Controla y efectúa el inventario de productos e insumos.
4.- Galponeros
Perfil del puesto
TÍTULO Bachiller
EDAD Mayor a 22 años
EXPERIENCIA Indistinto con conocimientos en ventas, manejo de
Office e internet.
ESTADO CIVIL Indistinto
SEXO Indistinto
RESIDENCIA Santo Domingo
ACTITUD Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en
equipo.
Habilidades y destrezas:
Honradez y disciplina, buenas relaciones humanas, responsable, puntualidad,
seriedad, actitud de servicio, disponibilidad de tiempo, honesto, trabajador.
Funciones:
Realizará todas las tareas de manejo y cuidado de los pollos, desde el
ingreso de la edad de un día hasta la salida para la venta.
Llevará registros de ingreso y egreso de pollos, de mortalidad, de
consumo diario de alimento.
Responderá por el cuidado y mantenimiento de todas las instalaciones,
materiales y herramientas del proyecto, conforme a las actas de entrega
recepción.
Llevar el control del suministro de alimentos, vacunas y limpieza de
98
galeras.
Realizar el cambio de camas en las diferentes galeras.
Informar al consejo de Administración, acerca de los pollos listos para la
Cuida de las aves
Crianza de las aves
Limpieza y orden de la Avícola.
3.4.8. INGENIERÍA DEL PROYECTO
En la ingeniería del proyecto se describe y detalla los procesos que se manejan
en el proceso productivo y de comercialización, todos los materiales y
maquinarias que se utilizan para el óptimo funcionamiento del proyecto propuesto,
es decir la inversión en equipamiento.
Una vez analizado el funcionamiento en condiciones actuales del proceso de
crianza de pollos de engorde, nos encaminamos a mejorar los sistemas de:
alimentación y bebederos.
3.4.9. Sistema de alimentación
3.4.9.1. Disposición del Sistema de Alimentación
Dentro del sistema de alimentación de la granja, en cuanto a sus instalaciones
se dispone del tipo de sistema de comederos de Tornillo sin fin, el cual será
objeto de análisis para la propuesta de mejoramiento del proceso de crianza
de pollos de engorde.
3.4.9.2. Sistema de comedero de Tornillo sin fin
Funcionamiento
Dispuestos de manera longitudinal, especialmente diseñado para pollos de
engorde, consiste en una o dos líneas rectas dispuestas a distancias
convenientes entre sí, el sistema de plato de control final, conecta o
desconecta el motor permitiendo que el tornillo sin fin arrastre el alimento
contenido en las tolvas y por gravedad llenen cada plato acoplado en su
recorrido
99
El sistema de alimentación del tipo de tornillo sin fin, consta de los siguientes
componentes mecánicos y eléctricos:
o Platos finales de control
o Tolvas
o Bases de tolvas
o Tornillo sin fin
o Sujetador del sin fin
o Tubo del sin fin
o Unidad motriz para avance del tornillo sin fin
o Silo madre o principal
o Unidad motriz de llenado de tolvas
o Microswichs de control para arranque o parada de motores.
IMAGEN N° 16 SISTEMA DE COMEDERO DE TORNILLO SIN FIN
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
Ventajas:
o Reduce drásticamente el tiempo necesario para ajustar los niveles de
alimentación.
o Mejora la conversión alimenticia reduciendo el desperdicio de alimento.
o Hace posible la producción de aves más grandes en menor tiempo.
Dentro de las partes principales de este tipo de sistema de alimentación,
tenemos. A continuación los siguientes componentes:
100
3.4.9.3. Componentes Mecánicos
Platos de alimento
Provistos de un sistema de regulación de caída de alimento, esto depende
de la edad y peso del pollo.
IMAGEN N° 17
PLATOS DE ALIMENTOS
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
Platos finales
Los platos de control se ubican en los finales de las líneas de alimento,
una vez que los motores arrancan, en su proceso el tornillo sin fin va
llenando cada plato, hasta llegar al final donde se ubica el microswich
que desconectara el funcionamiento de toda la línea.
IMAGEN N° 18 PLATOS FINALES
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
101
Tornillo sin fin
Está construido de acero endurecido con aleantes, está acoplado en un
vástago el cual se sujeta a la chumacera, este trasmite el giro del motor a
toda la línea, con el consiguiente arrastre del alimento a lo largo de la
misma.
IMAGEN N° 19 TORNILLOS SIN FIN
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
Sujetador de sin fin
Acopla firmemente al tornillo con un accesorio de fijación sólido, como se
indica en la siguiente imagen.
IMAGEN N° 20
SUJETADOR DE SIN FIN
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
102
Tolvas
Las tolvas recogen el alimento extraído de los silos a través de los motores
de tolvas; en ellos se deposita el alimento que será distribuido a la línea ya
sea para uno o dos lados.
IMAGEN N° 21 TOLVAS
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
Bases de Tolvas
En estas se dispone la tolva; estas bases tienen una rejilla que tamiza el
alimento de diferentes impurezas provenientes de las plantas de
producción de alimento balanceado, de modo que se evitan trabamientos
perjudiciales en las líneas de alimento, las bases se disponen de una y dos
vías
IMAGEN N° 22
BASES DE TOLVAS
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
103
Silos o Contenedores
Su capacidad varía de acuerdo al tamaño y la cantidad de kilogramos x m3
de área por alimentar, estos son abastecidos por vehículos especializados
para realizar un llenado rápido mediante el uso de sinfines hidráulicos.
Algunos tipos de silos, alojan un motor que hace las veces vibrador, este
provoca deslizamiento rápido del alimento, hacia la bota para que sea
trasladado hacia las respectivas tolvas.
A continuación se describe el sistema de reparto de alimento desde el silo
principal, por medio del avance del tornillo sin fin hacia el interior del
galpón El silo cumple la función de almacenamiento de la alimentación
para los pollos el mismo que se muestra a continuación.
IMAGEN N° 23
SILOS O CONTENEDORES
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.4.9.4. Componentes Eléctricos
Motores
El movimiento y eficiencia de la línea, dependerá de la precisión y potencia
de los motores dependiendo del tipo de alimentación pueden ser
monofásicos o trifásicos; estos están acoplados a los moto reductores, de
modo que el giro en RPM de la línea sea de aproximadamente 380 rpm.
104
IMAGEN N° 24
MOTORES
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Ben alcázar
Microswichs
Los microswichs se disponen dentro de las cavidades de los platos de
control; estos generalmente se cubren con una fibra tipo tela flexible que
con la presión del alimento dentro de la cavidad, desconecta directamente
el motor.
IMAGEN N° 25
MICROSWICHS
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
El sistema de control de alimentación está diseñado para manejar tiempos,
e intervalos, de alimentación y estimulación totalmente de forma
automática conjuntamente con el PLC, que a su vez corregirá las
desventajas que presenta el sistema de alimentación de tornillo sin fin.
105
3.4.9.5. Bebederos Automáticos
Se utiliza 1 bebedero automático para galpones grandes. Existen 2
variedades: de válvula y de pistola, el operario encargado no tiene que entrar
tanto al galpón, ya que esto produce estrés en los pollos. Además, los
animales contarán siempre con agua fresca y disponible. Se utilizan a partir
de la segunda semana de vida del pollo.
3.4.9.6. Tanques de almacenamiento de agua
La granja debe poseer un sistema adecuado de almacenamiento de agua en
el caso eventual de una falla del sistema principal de abastecimiento de agua.
El abastecimiento de agua ideal de una granja debe ser igual al consumo de
agua durante las 48 horas de demanda máxima.
La capacidad de almacenamiento debe basarse en el número de aves más el
volumen de agua requerido para las bombas de enfriamiento.
Si la fuente de agua es un poso o un tanque de almacenamiento, la
capacidad de las bombas de abastecimiento de agua deben ser igual al
consumo de agua máximo de las aves más las necesidades máximas de los
aspersores y/o sistemas de enfriamiento por evaporación.
Los tanques de almacenamiento deben ser purgados a la salida de un lote.
Tanques expuestos a climas calurosos deben ser provistos de sombra debido
a que temperaturas elevadas del agua de bebida afectaran el consumo de
alimento. La temperatura de agua ideal para mantener un adecuado
consumo de alimento es entre 10 a 14 ºC (50 a 57 ºF).
3.4.9.7. Sistema de bebederos
3.4.9.8. Bebederos de campana (sistemas abiertos)
Sistemas abiertos de bebederos presentan una ventaja de costo con respecto
a los sistemas cerrados, pero se correlacionan con un mayor problema en
calidad de cama, decomisos e higiene del agua. La pureza del agua es difícil
106
de mantener con sistemas abiertos debido a que las aves continuamente
introducen contaminantes en los bebederos resultando en la necesidad de
una limpieza frecuente. Esto se relaciona directamente con el uso de mano de
obra y con un mayor desperdicio de agua.
Las condiciones de la cama son un buen indicador del ajuste de presión de
agua. Cama excesivamente mojada debajo de los bebederos indica que la
presión de agua es muy elevada, que los bebederos están demasiado bajos o
que el lastre dentro de los bebederos es inadecuado. Si la cama debajo de los
bebederos está demasiado seca puede indicar que la presión de agua es
demasiado baja.
Los bebederos de campana deben proporcionar al menos 0,6 cm (0,20 in.) de
espacio disponible para beber por ave. Todos los bebederos de campana
deben tener un lastre para reducir derrame de agua. Los bebederos de
campana deben ajustarse a una altura en que el borde del bebedero este al
nivel del lomo de las aves. La altura de los bebederos debe ajustarse con el
crecimiento de las aves para reducir contaminación del agua.
IMAGEN N° 26
BEBEDEROS DE CAMPANA
Fuente: http://www.guillermoli.com.pe Elaborado: Dixsi Benalcázar
El agua debe estar a una profundidad de 0,5 cm (0,20 in.) del borde del
bebedero cuando los pollitos tengan un día de edad y debe disminuir
progresivamente a 1,25 cm (0,50 in.) a los siete días de edad
(aproximadamente el largo de la uña del dedo pulgar).
107
3.4.9.9. Bebederos de Niple (sistemas cerrados)
IMAGEN N° 27
BEBEDEROS DE NIPLE
Fuente: http://www.comerciallaga.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
Hay dos clases de bebederos de niple comúnmente utilizados:
Bebederos de niple de alto flujo operan con un flujo de 80 a 90 ml/min (2,7 a 3
fl. oz/min). Estos bebederos mantienen una gota de agua al final del niple y
poseen una copa que atrapa excesos de agua que puedan filtrar por el niple.
Generalmente se recomiendan 12 aves por cada niple de alto flujo.
Bebederos de niple de bajo flujo operan con un flujo de 50 a 60 ml/min (1,7 a
2 fl. oz/min). Estos bebederos generalmente no tienen copas y la presión se
ajusta para cumplir con los requerimientos de las aves. Generalmente se
recomiendan 10 aves por cada niple de bajo flujo.
Los bebederos de niples deben ser presurizados mediante un tanque
presurizador o un sistema de bomba. En galpones con pendientes en el suelo
reguladores de pendiente deben ser instalados de acuerdo a las instrucciones
del fabricante para manejar la presión de agua correcta a lo largo de todo el
galpón. Otras opciones para cumplir con este objetivo incluyen:
Instalación de líneas separadas, reguladora de presión o neutralizadora de
pendiente. Las aves no deberían caminar más de 3 m (10 ft.) para beber agua.
108
Los niples deben espaciarse a una distancia máxima de 35 cm. Los bebederos
de niple presentan una tasa de contaminación menor que los bebederos
abiertos. Los bebederos de niple deben ajustarse a la altura y presión necesaria
para aves de diferente tamaño. Como regla general las aves siempre deben
estirar el cuello para beber; los pollos nunca tienen que bajar la cabeza para
accionar la válvula de la boquilla.
Adicionalmente, ambas patas deben estar bien apoyadas en el suelo; los pollitos
jamás deben empinarse para beber. Para sistemas de niples con reguladores
de presión de cañería vertical los aumentos de presión deben hacerse con
incrementos de 5 cm (2 in.) siguiendo las recomendaciones del fabricante.
Para un óptimo rendimiento de los pollos de engorde se recomienda el uso de
sistema de bebederos cerrado. La probabilidad de contaminación y desperdicio
del agua es mucho menor en un sistema cerrado que en un sistema abierto.
Adicionalmente, los sistemas cerrados no requieren limpieza diaria como los
sistemas abiertos.
Sin embargo, una evaluación visual no es suficiente para asegurar que todos los
niples estén funcionando y por lo tanto el flujo de agua debe monitorearse
continuamente.
o Garantía de sellamiento, evitando derrames de agua sobre la cama y la
utilización de tazas.
o Suministro de agua a las aves con circuito completamente cerrado, libre de
contaminación y asegurando la máxima limpieza del líquido.
o Incremento de la densidad de aves por metro cuadrado.
o Sistema de suspensión del equipo, permitiendo graduar la altura de las
líneas.
o Disminución de mano de obra
El sistema completo de la automatización se muestra a continuación.
109
IMAGEN N° 28 GALPÓN AUTOMATIZADO VISTA INTERNA
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.4.11. Flujo del proceso
GRÁFICO N° 15 FLUJO DE PROCESO
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
PRONACA AVICOLA EL POSTE
GERENTE GALPONERO
ENTREGA DE POLLOS
RECEPCION DE POLLOS
COMERCIALIZACION
SUMINISTRO DE AGUA
SUMINISTRO DE ALIMENTACION
APLICACION DE VACUNAS
MANEJO DE LUZ
MANEJO DE VENTILACION
MANEJO DE AVES
LIMPIEZA DE GALPON
PROGRAMA DE SEGURIDAD
INICIO
FIN
110
Recepción del ave
El ave se deposita en los rodetes lámina galvanizada ya preparados antes de
la llegada de los pollos, con el objetivo de mantener al pollo dentro de las
áreas de calor y de alimentación con un diámetro de 2.5 m con una capacidad
de 500 pollos, el cual se irá aumentando gradualmente el espacio a partir del
tercero, al cuarto día en adelante, según el comportamiento de los pollos.
Los círculos deben de quitarse entre los 7 a 10 días de edad según la
estación.
Criadoras
El pollito es incapaz de regular su temperatura por sí mismo durante sus
primeros días, esto debido a la falta de emplume por lo que no son capaces de
mantener su calor corporal, por lo es necesario ofrecerles una fuente de calor,
con un requerimiento para cada pollito de 10 Kcal como regla general.
IMAGEN N° 29
CRIADORAS
Fuente: http://www.comerciallaga.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
Para esto 12 horas antes de la llegada de los pollitos, las criadoras se deben
111
de encender logrando así recibirlos con una temperatura entre 33-34 ºC
aproximadamente, para que no pierdan calor.
La calefacción en el verano debe durar de 7-12 días y en el invierno hasta los
14 días todo el día y hasta 20-24 días solamente en la noche, según las
condiciones climáticas que se presenten.
Es posible evaluar el calentamiento de la nave verificando la temperatura
corporal de los pollitos (en cloaca) la cual debe de ser de 40 ºC.
Al tiempo que los pollos crecen, se debe disminuir la temperatura y aumentar
la ventilación regulando así la temperatura óptima para el pollo según su edad.
Se debe regular constantemente la temperatura y la altura de la criadora para
proveer el máximo bienestar del ave.
También se pueden verificar la correcta temperatura de la criadora mientras
los pollitos se posan por la noche, observando la posición que mantienen
dentro de los rodetes.
Alimentación por seis semanas
El alimento debe de satisfacer los requerimientos nutricionales del ave,
logrando así un crecimiento rápido y la máxima conversión alimenticia; todo
esto con el menor costo posible, ya que en la mayoría de los países, el costo
de la alimentación representa más del 70% del coste de la carne de pollo.
En general nuestra alimentación estará principalmente basada en el
cumplimiento de los nutrientes (carbohidratos, grasas proteínas, fibra, ELN,
etc.) requeridos por el pollo, las cuales varían dependiendo de la edad y las
condiciones ambientales que los rodean.
La alimentación consistirá en el suministro de alimento crecimiento que lo
suministra PRONACA desde el primer día de edad, hasta el día 22, de este
112
día en adelante se les suministra alimento de engorda hasta la venta del pollo
al mercado, el cual será a los 42 días con un peso promedio de 2.625.
IMAGEN N° 30 ALIMENTACIÓN
Fuente:http://www.roxellusa.com/
Elaborado: Dixsi Benalcázar
Especialmente al final del periodo de crecimiento, cuando se forma la mayor
parte de carne de la pechuga, es esencial del consumo de agua limpia y
fresca.
Los cambios repentinos en la relación agua pienso son indicadores
tempranos de problemas de la calidad del alimento, enfermedades o estrés
en el lote. Es por lo tanto esencial registrar el consumo de agua diariamente.
Las necesidades de consumo de agua por día en las aves varían en la
especie, raza, edad sexo, peso, las condiciones ambientales en la caseta,
(temperatura y humedad relativa) alimento (por su contenido en sodio,
potasio y proteína, y por su cantidad de humedad) y requerimiento
productivo.
En el siguiente grafico se muestra el flujograma de funcionamiento del
sistema implementado en la granja avícola, el mismo que está realizado
según la experiencia que tienen los fabricantes.
113
GRÁFICO N° 16
FLUJOGRAMA DE ALIMENTACIÓN
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
No
Si
Si
No
INICIO
Llenado de a limentacion
en s ilo madre
Tras lado y pesaje del
al imentador en el silo pesador
Tras lado y
abastecimiento de
a l imentos en tolvas internas
Sensor de nivel
de l lenado de tolva
Sensor de nivel
minimo entolvas internas
Ingreso de los pollitos
arreanque de
motores de lineas de comederos
Llenado de a limento
en l ineas de
comederos
Nivel maximo en
l ineas de comederos
Comsumo de alimento por las aves
FIN
114
El consumo de balanceado y agua están directamente relacionados, sin un
consumo adecuado de agua se reducirá el consumo de balanceado y el
crecimiento del pollo.
Estrategia vacunal
Junto a la resistencia general de enfermedades, la llamada inmunidad pasiva,
la inmunidad especifica frente a ciertas enfermedades, puede ser inducida por
vacunas. Cualquier estrategia vacunal dependerá de las circunstancias
locales, tales como:
o Prevalencia de la enfermedad.
o Programa vacunal de las reproductoras.
o Sistema de bioseguridad.
IMAGEN N° 31
VACUNAS
Fuente: http://www.comerciallaga.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
Las vacunas han de usarse de acuerdo a las instrucciones del fabricante y las
normas de seguridad ya existentes en las zonas del país, por razones de
seguridad y de campaña de erradicación se vacuna contra ciertas
enfermedades.
Manejo del agua
El agua es uno de los factores nutricionales más cruciales. Este debe de estar
disponible en todo momento para evitar deshidratación, además de que el
consumo de agua está directamente relacionados, sin un consumo adecuado
115
de agua se reducirá el consumo y el crecimiento el pollo. Especialmente al
final del periodo de crecimiento, cuando se forma la mayor parte de la carne,
es esencial del consumo de agua limpia y fresca.
Los cambios repentinos en la relación agua son indicadores tempranos de
problemas de la calidad del alimento, enfermedades o estrés en el lote. Es por
lo tanto esencial registrar el consumo de agua diariamente. Las necesidades
de consumo de agua por día en las aves varias en la especie, raza, estado,
sexo, peso, las condiciones ambientales en la caseta (temperatura y humedad
relativa) alimento (por su contenido en sodio, potasio y proteína, y por su
cantidad de humedad) y requerimiento productivo.
GRÁFICO N° 17
PROCESO DE MANEJO DE AGUA EN LOS BEBEDEROS
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Dixsi Benalcázar
No
Si
Inicio
Llenado de tanque
Sensor de nivel
Ajuste de bebederos a altura del ave
Ajuste de presion de la cañerias
Consumo de aguas por las aves
FIN
ingreso de los pollitos
116
Estrategia vacunal
La primera vacuna que aplicaremos será contra la enfermedad de Newcastle
(virus vivo sepa La Sota) ocular (una gota / ave).
La segunda vacuna será al 10 día de edad será contra la enfermedad viruela
aviar cuya función será para la inmunización y prevención de la viruela aviar y
0.5 ml/ ave en el tercio medio del cuello vía subcutánea.
La tercera vacuna será triple aviar pm se aplicara a los 25 días de edad de
refuerzo contra la enfermedad de Newcastle la sota pasteurella y contra la
cólera aviar crónica y cólera aviar septicémica vía ocular (una gota / ave).
Manejo de ventilación
La ventilación es necesaria para suministrar oxígeno a las aves y eliminar el
polvo, amoniaco, humedad dióxido de carbono, vapor de agua y calor.
IMAGEN N° 32 MANEJO DE VENTILACIÓN
Fuente: http://www.comerciallaga.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
Los sistemas de ventilación pueden ser naturales o forzados. En todos los
casos las entradas y salidas de aire deben de protegerse contra la entrada de
pájaros a la nave. Ventilación natural este sistema se basa en el principio del
flujo natural del aire caliente, apoyado por el refuerzo del viento que sopla
117
sobre la nave. Las entradas de aire se podrán abrir y cerrar, mediante
cortinas, con esto podemos graduar la temperatura ideal para las aves dentro
de la caseta según la edad de estas, densidad, hora del día, la temperatura
ambiental, la dirección del viento y época del año. Para esto las cortinas
estarán colocadas a lo largo de toda la nave.
Para su manejo se recogen siempre de arriba para abajo, asegurándolas con
un cordel. El manejo de cortinas está condicionado a la temperatura del
ambiente, es así que si está demasiado frío cerraremos y si el calor es intenso
abriremos.
Manejo de luz
Además de que la iluminación sea correcta, es necesario que en toda la nave
esta se reparta de manera uniforme, para evitar las sombras o el exceso de
iluminación.
IMAGEN N° 33
MANEJO DE LUZ
Fuente:http://www.cuencarural.com Elaborado: Dixsi Benalcázar
En instalaciones para aves de piso, se recomienda colocar dos hileras de
focos cuando el ancho de la caseta es de 10 m. (Quintana, 1999). Estos
estarán distribuidos en dos hileras procurando que la distancia entre los focos
dentro de estas sean igual.
La distancia entre las hileras exteriores y las paredes de la nave debe ser
similar a la altura de los focos sobre el suelo. Los focos estarán a una altura
de 2 metros, distribuidos en dos hileras paralelas con una distancia entre la
118
pared y el primer foco de 3m igual que la distancia entre los focos dentro de
las hileras.
Programa para el manejo de las aves antes de la venta
Antes de la venta y el transporte de las aves para su posterior sacrificio, se
deben de seguir algunas indicaciones para asegurar el bienestar del animal, la
calidad del producto y la eficiencia.
o Es esencial tener una buena planificación para el retiro de las aves,
evitando con esto esperas innecesarias a la hora de la carga y transporte.
o Se debe de eliminar los pollos malos, dañados o pequeños.
o Se deben de respetar los periodos de supresión de coccidiostatos y otras
drogas.
o Si es posible el programa de iluminación de las aves debe de tener por lo
menos 23 horas de luz al menos durante la última semana antes de la
primera salida, para asegurar que los pollos estén calmados durante la
recogida.
o Retirar el pienso 8 a 10 horas de comenzar el procesamiento. Esto incluye
el tiempo de transporte y recogida.
o El agua debe estar disponible tanto tiempo como sea posible.
o Coger a los pollos por la calla y las patas con suavidad, no más de 4-5
pollos por mano y colocarlos en las jaulas con cuidado. Un pollo bien
crecido puede estropearse seriamente por tener poco cuidado durante la
recogida debido a heridas o miembros y alas rotas. Esto debe de evitarse
por cuestiones de bienestar animal, así como la calidad del producto.
o No sobre cargar jaulas.
o Aplicar el programa todo dentro todo afuera.
3.4.10. Proceso de bioseguridad
Las actividades que se está proponiendo para el manejo de la granja en cuanto
a bioseguridad, están basadas en la protección de enfermedades o virus
existentes en el medio. Estas medidas garantizan un nivel de higiene adecuado
que debe tener todo el proceso de crianza de aves desde la recepción hasta el
119
embarque final, incluyendo los equipos, el personal y los materiales utilizados en
este proceso.
GRÁFICO N° 18 PROCESO DE BIOSEGURIDAD.
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
El mismo que consiste en la limpieza del vehículo en el arco de desinfección en
la entrada, este proceso se da para que no ingrese ningún tipo de enfermedad o
virus que pueda afectar a los pollos, luego en el área de desinfección se ingresa
para aseo en duchas, se asigna uniformes para visitantes, luego se ingresa las
pertenencias a la cámara de desinfección y por último ya puede ingresar a los
galpones con botas en pediluvios, esto se realiza para mantener el nivel de
infección a las aves relativamente baja
PROCEDIMIENTO DE BIOSEGURIDAD SECCION DE CALIDAD
AREA ADMINISTRATIVA PROCESO PROPUESTO
1
2
3
ENTRADA AREA DE DESINFECCION
GALPONES
Limpieza del vehículo en el arco de desinfección Ingreso para aseo en duchas Asignación de uniformes para visitantes (Completos y desinfectados Ingreso de objetos personales en cámara de desinfección Ingreso de botas en pediluvios
4
5
RESUMEN
VARIABLE NIVEL Desinfección Alta Riesgo de Contagio Bajo
SIMBOLOGÍA
Operaciones diversas para Las que no hay un símbolo Concreto-.
ACTIVIDAD
120
3.4.11. Programas del plan de manejo ambiental
Los programas del Plan de Manejo Ambiental se elaboran según la información
recolectada en el Diagnóstico y la Auditoria Ambiental, conjuntamente con la
identificación de los impactos ambientales negativos durante el proceso con la
ayuda de la Matriz de Identificación de Impactos Ambientales generada por
PRONACA.
El Plan de Manejo Ambiental consta de los siguientes programas:
Programa de Seguridad Industrial
Programa de Manejo de Desechos Sólidos
Programa de Manejo y Monitoreo de Desechos Líquidos
Programa de Control de Vectores
Programa de Capacitación y Entrenamiento
Programa de Señalización
Programa de Manejo de Químico
En cada programa se detallan los objetivos, se designan uno o varios
responsables encargados de la vigilancia y correcta aplicación del plan, también
se especifican las medidas o acciones de seguridad, los procedimientos de
seguimiento, la frecuencia con la que se deben realizar las actividades, los
registros que deben ser llenados obligatoriamente y los costos de
implementación.
3.4.12. Programa de seguridad industrial
Este Programa de Seguridad Industrial se realizó basándose en las
regulaciones que se hallan y se disponen en el Código de Trabajo, Código de
Salud Reglamento de Seguridad e Higiene de trabajo del Instituto de Seguridad
Social entre otros.
Este programa determinó acciones de seguridad, desarrollados en
subprogramas que permitieron abarcar de forma completa el tema de seguridad
industrial y son los que se describen a continuación:
121
IMAGEN N° 34
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Fuente: http://www.seguridad.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
Subprograma de prácticas seguras en el proceso
Subprograma de uso de equipo de protección personal EPP
Subprograma de prevención y protección contra incendios
Subprograma de salud ocupacional
Subprograma de mantenimiento de maquinarias, obras civiles y sanitarias
3.4.13. Programa de manejo de desechos sólidos
En base a la evaluación de los impactos ambientales identificados en la Matriz,
el Programa de Manejos de Desechos Sólidos realizada por PRONACA se
determinó las acciones necesarias para el correcto manejo y disposición final de
estos residuos, también se consideró los desechos recolectados en sanitarios,
vestidores, comedor y oficinas serán clasificados para ubicarlos en tachos de
colores los cuales serán identificados de la siguiente manera verde para
desechos orgánicos y azul para inorgánicos.
122
IMAGEN N° 35
MANEJO DE DESECHOS SÓLIDOS
Fuente: http://www.desechossolodoscom/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.4.14. Programa de manejo y monitoreo de desechos líquidos
El programa de manejo y monitoreo de desechos líquidos a través de políticas,
objetivos y acciones ambientales permite la construcción de una cultura más
amable y sostenible con el agua.
Se determinó medidas necesarias para la protección del cuerpo receptor de
agua que recibe los efluentes que genera la planta de pollo, también se
especificaron los procedimientos de seguimiento tanto de los efluentes como del
agua utilizada durante el proceso, mediante un monitoreo, que permite a la
empresa cumplir con la ley en cuanto a ciertos parámetros presentes en las
descargas de agua contaminada.
También se estableció acciones correctivas en el caso que las actividades del
Programa y las mediciones implementadas presenten no conformidades o estén
fuera del rango.
3.4.15. Programa de control de vectores
El programa de control de vectores que ofrece PRONACA se diseñó para evitar
la entrada y transmisión de agentes patógenos que afectan la calidad y
sobretodo la sanidad del proceso y su producto final, mediante prácticas que
123
evitan y minimizan la propagación de insectos y roedores. Para lo cual se
realizaran fumigaciones durante el tiempo de limpieza de la granja.
IMAGEN N° 36 CONTROL DE VECTORES
Fuente: http://www.comerciallaga.com/ Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.4.16. Programa de capacitación y entrenamiento
El diseño de este programa se enfocó en la participación de los operarios que
laboran en la planta de procesamiento debido a que son ellos quienes tienen
contacto directo con el producto, manejan y manipulan la materia prima en las
diferentes etapas del proceso.
Por la naturaleza propia de esta industria de alimentos, es prioridad en el plan
de capacitación brindar formación a los operarios en temas relacionados con la
inocuidad de los procesos y en las prácticas de higiene personal además para
reforzar el plan de manejo ambiental que desea implementar se capacitará y
entrenará en temas de concientización ambiental, manejo de recursos,
seguridad industrial, entre otros.
3.4.17. Programa de señalización
El Programa de Señalización de la planta industrial es una herramienta de
apoyo en la prevención de accidentes laborales, permite complementar las
124
medidas para la reducción de riesgos y enfatizar los controles, cuando estos no
han sido eliminados o previstos durante el diseño de los procesos.
Durante el desarrollo de este programa se analizó y determinó que tipo de
señales son importantes y necesarias ubicar en la planta de proceso, además
de tener en cuenta la altura y la posición de las señales en relación con el
ángulo visual que tienen los operarios, la iluminación del lugar y su
accesibilidad. El mismo que contendrá las siguientes señales.
IMAGEN N° 37
PELIGRO EN GENERAL
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Se debe colocar en los lugares donde existe peligro por cualquier actividad, por
ejemplo en la instalación de invernaderos, riesgo de contacto con productos
peligrosos y otros riesgos existentes.
IMAGEN N° 38
MATERIAS INFLAMABLES.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Se debe colocar en lugares donde existan sustancias inflamables, por ejemplo
en los sitios de almacenamiento de combustibles y de productos químicos
inflamables.
125
Señales de Información: Son de forma cuadrada o rectangular. El color del
fondo es verde llevan de forma especial un reborde blanco a todo el largo del
perímetro. El símbolo se inscribe en blanco y colocado en el centro de la señal.
IMAGEN N° 39
SEÑALES DE INFORMACIÓN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
IMAGEN N° 40
SEÑALES PARA INCENDIOS
EXTINTOR
TELEFONO PARA INCENDIOS
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
El Programa de señalización ha sido elaborado en base a ciertas normas ya
establecidas como son la Norma INEN, que determina distancias de
SALIDA DE EMERGENCIA
126
observación y la Norma UNE, que establece parámetros específicos de los
pictogramas y sus dimensiones
3.4.18. Programa de manejo de químicos
El Programa de Manejo de Químicos considera la implementación de varias
acciones para que los productos químicos tengan un manejo adecuado
previniendo el riesgo de sufrir accidentes por falta de información o
desconocimiento. Se tiende a que los empleados estén capacitados, en el
momento de recibir los insumos químicos, revisar que los envases estén
claramente etiquetados, en buen estado y con sellos de seguridad, etc.
3.4.19. Costos totales de implementación del plan de manejo ambiental
Para el análisis de los costos se tomó en cuenta todas las herramientas,
insumos, mano de obra y otros elementos necesarios para la implementación
de las acciones destinadas a controlar, eliminar o prevenir los impactos
ambientales negativos determinados dentro de los programas y subprogramas
que conforman el Plan de Manejo Ambiental.
También es necesario recalcar que la empresa cuenta con algunas de las
herramientas y materiales requeridos en el Plan de Manejo Ambiental, por ello
los costos de estos elementos no fueron sumados en este análisis,
reduciendo en forma significativa los costos de implementación. Los precios
que fueron considerados en este análisis se obtuvieron de catálogos y
distribuidoras comerciales, dichos precios son referenciales y varían según
sus características, marca y fluctuaciones del mercado.
TABLA N° 23
EQUIPOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
CONCEPTO CANTIDAD VALOR
UNITARIO VALOR TOTAL
Extintores 2 30 60,00 Señalización 1 300 300,00 Fajas lumbares 2 60 120,00 Equipo de primeros auxilios 1 350 350,00
Total
830,00
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Dixsi Benalcázar
127
3.5. ESTUDIO FINANCIERO
3.5.1. Introducción
El estudio financiero consiste en ordenar las inversiones, costos e ingresos que
pueden deducirse de los estudios previos. El estudio financiero presenta el total
de inversión fija, y capital de trabajo que requerirá la empresa avícola para
automatizar las operaciones
3.5.2. Objetivo general
Justificar, ordenar y sistematizar la información de carácter monetario para
comprobar la vialidad de la construcción y operación de la granja avícola
determinando los rendimientos esperados.
3.5.2.1. Estado de Situación Inicial
Dentro del estado de situación Inicial se cuenta con las inversiones de activo fijo
adicionada las de Activo tangible, las cuales se realizara un préstamo a la CFN y
la diferencia es Capital Propio.
TABLA N° 24
ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 22.420,10 Participación trabajadores utilidades 0,00
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 22.420,10 Impuesto Renta 0,00
PASIVO LARGO PLAZO 52.472,22
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
1.- Edificaciones 10.000,00 TOTAL DE PASIVOS 52.472,22
2.- Equipo de Oficina 2.300,00
3.- Equipos y Maquinarias 41.700,00 PATRIMONIO
4.- Instalaciones Complementarias 5.803,60 Capital social pagado 34.981,48
5.- Programa de bioseguridad 830,00 Reserva Legal 0,00
TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 60.633,60 Utilidad Retenida 0,00
(-) Depreciaciones 0,00 Utilidad Retenida del Periodo 0,00
TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 60.633,60 Utilidad (pérdida) neta 0,00
ACTIVOS DIFERIDOS 0,00
6.- Investigaciones y estudios previos 1.700,00 TOTAL PATRIMONIO 34.981,48
7.- Ingeniería, Supervisión, Organización 1.500,00
8.- Puesta en Marcha 1.200,00
(-)Amortizaciones 0,00
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 4.400,00
TOTAL DE ACTIVOS 87.453,70 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 87.453,70
BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL
AL 1 DE ENERO DEL 2013
128
La inversión inicial está dada por las inversiones iniciales adicionado el capital de
trabajo que figura como activo corriente el mismo que es de 22.420.10 más
propiedad planta y equipo y los activos deferidos dan un total de 60.633.60. Para
lo cual se realizara un crédito por 52.472.22 y se aportara un capital propio de
34.931.48
3.5.2.2. Estructura de la inversión Inicial
La estructura de la inversión inicial se muestra a continuación la misma que está
conformada por activos fijos diferidos y capital de trabajo.
TABLA N° 25
INVERSIÓN TOTAL
Inversión Fija
Bienes Físicos
1.- Edificaciones 10.000,00
2.- Equipo de Oficina 2300,00
3.- Equipos y Maquinarias 41.700,00
4.- Instalaciones Complementarias 5.803,60
5.- Programa de bioseguridad 830,00
Total de Bienes Físicos 60.633,60
Intangibles 6.- Investigaciones y estudios previos 1.700,00 7.- Ingeniería, Supervisión, Organización 1.500,00
8.- Puesta en Marcha 1.200,00
Total Intangibles 4.400,00
Total Inversión 65.033,60
*Capital de Trabajo
9. Sueldos y Salarios 8.616,11
10.- Suministros de oficina 96,45
11.- Mantenimiento 9.095,04
12. Servicios Básicos 1.620,00
13. Útiles de limpieza 2.992,50
* Total Capital de Trabajo 22.420,10
Total Inversión : 87.453,70
* Calculado para 45 días (Tiempo estimado de la primera producción)
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
3.5.2.3. Inversiones
Está representado por todas aquellas erogaciones monetarias que se
129
ejercerán durante el periodo de la etapa pre operativo del proyecto. A
continuación se presenta los montos del presupuesto de inversiones del
presente proyecto
TABLA N° 26
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
DETALLE TOTAL
EDIFICACIONES 10.000,00
EQUIPO DE ALIMENTACION (Silos, Tolvas, tornillos sin fin,) Galpón 1 10.400,00
EQUIPO DE ALIMENTACION (Silos, Tolvas, tornillos sin fin,) Galpón 2 9.600,00
EQUIPO DE ALIMENTACION (Silos, Tolvas, tornillos sin fin,) Galpón 3 6.700,00
BEBEDEROS Galpón 1 4.500,00
BEBEDEROS Galpón 2 5.600,00
BEBEDEROS Galpón 3 3.800,00
BOMBA DE 1 HP 1.100,00
INSTALACIONES COMPLEMENTARIAS 5.803,60
EQUIPOS Y MUEBLES DE OFICINA 2.300,00
EQUIPOS DEL PROGRAMA DE BIOSEGURIDAD 830,00
TOTAL 60.633,60
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.5.3. Financiamiento
La estructura de capital es la forma como se distribuye la inversión total de un
proyecto entre sus posibles orígenes financieros, clasificándose inicialmente en 2
granes rubros, aportación propia o de riesgo y participación de crédito, aportaran
los socios y la otra parte se buscara financiamiento de la corporación financiera
nacional.
TABLA N° 27
FINANCIAMIENTO
TIPO Capital propio Financiado Total de
Financiamiento
INVERSION FIJA 24.253,4 36.380,2 60.633,60 INVERSION DIFERIDA 1.760,0 2.640,0 4.400,00 CAPITAL DE TRABAJO 8.968,0 13.452,1 22.420,10
TOTAL 34.981,5 52.472,2 87.453,70 Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
130
El financiamiento se lo realizará por medio de la CFN debido a que es la
institución Financiera con una tasa conveniente para la realización del proyecto a
continuación se muestra la tabla de amortización del crédito el mismo que se lo
realizo a 5 años plazo.
TABLA N° 28
TABLA DE AMORTIZACIÓN
Fecha Balance Capital Intereses Pago Anual
Febrero 1-2013 $ 52.472,22 - - -
Febrero 1-2014 $ 43.962,51 $ 8.509,71 $ 5.509,58 $ 14.019,29
Febrero 1-2015 $ 34.559,29 $ 9.403,23 $ 4.616,06 $ 14.019,29
Febrero 1-2016 $ 24.168,72 $ 10.390,57 $ 3.628,72 $ 14.019,29
Febrero 1-2017 $ 12.687,14 $ 11.481,58 $ 2.537,72 $ 14.019,29
Febrero 1-2018 0 $ 12.687,14 $ 1.332,15 $ 14.019,29
Total $ 52.472,22 $ 17.624,24 $ 70.096,46 Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.5.4. Ingresos y Gastos
Para el cálculo de los ingresos y gastos se lo ha realizado de forma incremental
de tal manera que cada año se incrementara en relación a la Inflación y los
Políticas de PRONACA. La razón de crecimiento que se utilizó está en base a la
inflación y a tasas predeterminadas por la empresa que es del 5% mensual por
cada cliente tomando en cuenta el porcentaje de mortalidad del 3%.
3.5.4.1. Ingresos Proyectados
Para el análisis financiero es muy importante determinar el nivel de ingresos que
se obtendrán durante el horizonte del proyecto. El método utilizado para generar
el plan de ingresos, es el método directo, el cual consiste en determinar los
volúmenes esperados de ingreso por la vía de estimaciones directas en cada
departamento sobre cuanto se venderá y a qué precio.
El ingreso que se obtendrá para el presente proyecto, es por la venta de pollo
en pie. Con estos datos se lograra determinar el pronóstico de ingresos, es
decir, todos aquellos flujos de efectivos para la empresa en sus periodos
operativos que obtendrá dentro de su vida útil.
131
TABLA N° 29
INGRESO DEL PROYECTO Año Pollos Mortalidad Total Precio Ingresos
2014* 120.000 12.000 108.000 1,90 205.200,00
2015* 123.600 8.652 114.948 1,90 218.401,20
2016* 127.308 7.638 119.670 1,90 227.372,09
2017* 131.127 6.556 124.571 1,90 236.684,67
2018* 135.061 5.402 129.659 1,90 246.351,37 Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
Los ingresos se incrementan por la reducción del porcentaje de la mortalidad de
pollos debido al cuidado técnico y por la curva de aprendizaje y por el precio la
cual muestra que en la producción de 120.000 pollos existe una cantidad de
mortalidad de 12000 pollos mientras que con 135.061. pollos la pérdida es de
5.402. Por lo que el número de pollos se incrementa por lo que los ingresos se
muestran una tendencia de crecimiento.
Para la realización de la proyección de los ingresos se ha realizado de acuerdo a
la producción sin la automatización la misma que es la capacidad instalada que
tiene los galpones pero con la variación del índice de mortalidad, esto se da
porque este índice baja gracias a la mejora realizada en los galpones. En el
siguiente cuadro se muestra el incremento que existe en la producción
GRÁFICO N° 19 CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
105.000
110.000
115.000
120.000
125.000
130.000
135.000
140.000
145.000
150.000
1 2 3 4 5 6
132
Como se puede observar en el grafico anterior la producción incrementa y
porcentaje de mortalidad disminuye.
3.5.4.2. Costos y Gastos Operacionales
Los egresos son todos los flujos de efectivo negativos que tiene la empresa en
sus periodos operativos dentro de su vida útil. Los costos y gastos
operacionales están constituidos por todas las erogaciones periódicas a que la
empresa se verá comprometida, con el fin de mantener su funcionamiento o lo
largo del horizonte especifico que es de cinco años.
3.5.4.3. Servicios Básicos
Para el cálculo de los servicios básicos se tomó como base para la energía
eléctrica el promedio de la utilización de los estos durante los últimos tres
meses; al cual se le incremento un 50% debido a que el proceso de
Automatización que se realizara consumo más energía eléctrica que un proceso
tradicional de crianza de pollos. En el siguiente cuadro se muestra los gastos
por Energía Eléctrica y teléfono.
TABLA N° 30 SERVICIOS BÁSICOS
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD VALOR
UNITARIO VALOR
MENSUAL VALOR ANUAL
Luz Kw / hr 8.000,00 0,12 960,00 11.520,00
Teléfono min 2.000,00 0,06 120,00 1.440,00
TOTAL
1.080,00 12.960,00 Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
El mayor gasto, de servicios básicos, es debido a la luz con el 88.8% mientras
que el teléfono representa el 11.11%. Es decir que el valor anual del gasto de luz
es de 11.520 USD y del teléfono de 1.440.00 generando un gasto total por el
primer año de 12.960.00
3.5.4.4. Útiles de limpieza
Dentro de los útiles de limpieza se encuestar los implementos necesarios para el
cuidado de las granjas, además se consideró en este rubro los implementos de
133
los empleados como botas, orejeras, guantes entre otros.
TABLA N° 31 ÚTILES DE LIMPIEZA
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD VALOR
UNITARIO VALOR
MENSUAL VALOR ANUAL
Desinfectantes Galón 100,00 10,00 1.000,00 12.000,00
Uniformes Paquete 10,00 45,00 450,00 5.400,00
Guantes Caja 10,00 37,50 375,00 4.500,00
Botas Pares 10,00 12,00 120,00 1.440,00
Orejeras Unidades 10,00 5,00 50,00 600,00
TOTAL
1.995,00 23.940,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado: Dixsi Benalcázar.
Considerando que uno de los objetivos principales es la reducción de la
mortalidad de los pollos se realiza un gasto fuerte en desinfectantes, con un
valor anual de 12.000 dólares, y en los implementos por un valor de 11.940
dólares por lo que los gastos de útiles de limpieza asciende a 23.940 dólares
anuales.
3.5.4.5. Depreciaciones y Amortizaciones
Como se conoce las depreciaciones y amortizaciones es el desgaste u
obsolescencia de los activos fijos, para el presente proyecto los porcentajes de
depreciación y amortización están en base a los estipulados por las leyes
vigentes. En el siguiente cuadro se muestra los rubros por depreciación y
Amortización.
TABLA N° 32 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
Rubro/Detalle InversiónPlazo de
Deprec.- Años1 2 3 4 5
1.- Edificaciones 10.000,00 20 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00
2.- Equipo de Oficina 2.300,00 5 460,00 460,00 460,05 460,05 460,05
3.- Equipos y Maquinarias 41.700,00 20 2.085,00 2.085,00 2.085,00 2.085,00 2.085,00
4.- Instalaciones Complementarias5.803,60 10 580,36 580,36 580,36 580,36 580,36
5.- Programa de bioseguridad 830,00 5 166,00 166,00 166,00 166,00 166,00
TOTAL 59.803,60 Total 3.791,36 3.625,36 3.625,41 3.625,41 3.625,41
Acumulado 3.791,36 7.416,72 11.042,13 14.667,54 18.292,95
Intangibles
Plazo de
Amortización
6.- Investigaciones y estudios previos1.700,00 5 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00
7.- Ingeniería, Supervisión, Organización1.500,00 5 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
8.- Puesta en Marcha 1.200,00 5 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00
Total Intangibles 4.400,00 Total 880,00 880,00 880,00 880,00 880,00
Acumulado 880,00 1.760,00 2.640,00 3.520,00 4.400,00
4.671,36 1.460,36 1.460,36 1.460,36 1.460,36Total Depreciacion y Amortización
134
El gasto en amortización de intangibles es $ 880 los gastos de las
depreciaciones son de 3791.36 lo que totaliza 4671.36 por gastos de
amortización y depreciación gastos que no son salidas reales de efectivos por lo
que se le da un tratamiento especial en el flujo de caja.
3.5.4.6. Mantenimiento de Activos Fijos.
Como el proyecto se trata de la automatización de los galpones es necesario el
uso de maquinaria a las cuales se les debe realizar mantenimiento continuo
para el correcto funcionamiento. A continuación se muestra el cuadro del rubro
de mantenimiento.
TABLA N° 33
MANTENIMIENTO DE ACTIVOS FIJOS
CONCEPTO VALOR DEL
ACTIVO %
VALOR MENSUAL
VALOR ANUAL
1.- Edificaciones 10.000,00 10,00% 1.000,00 12.000,00
2.- Equipo de Oficina 2.300,00 10,00% 230,00 2.760,00
3.- Equipos y Maquinarias 41.700,00 10,00% 4.170,00 50.040,00
4.- Instalaciones
Complementarias 5.803,60 10,00% 580,36 6.964,32
5.- Programa de bioseguridad 830,00 10,00% 83,00 996,00
TOTAL 59.803,60 6.063,36 72.760,32
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
El 68.7% del valor del mantenimiento anual se lo realiza en equipo y maquinaria
debido a que es uno de los elementos vitales para la productividad de la
empresa amas de ser uno de los rubros más altos dentro de la inversión. El total
por gastos de mantenimiento de propiedad planta y equipo es de 72.760.32 por
año.
3.5.4.7. Gastos sueldos y Salarios
Los sueldos y salarios se realizaron en función de los que actualmente se
perciben en la granja avícola actualmente. A continuación se muestra el cuadro
del rol de pagos para el primer año.
135
TABLA N° 34
SUELDOS Y SALARIOS
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
Los sueldos y salarios está casi proporcionalmente repartidos en los tres niveles
de la empresa: Nivel directivo nivel de asesoría y nivel operativo. Los mismos
que ascienden a un total anual incluidos los beneficios de ley a 57.262 USD
3.5.4.8. Suministros de oficina
Los suministros de oficina forman parte de los gastos administrativos lo cuales
son necesarios para en desarrollo normal de las actividades de la oficina con la
que cuenta la empresa avícola.
TABLA N° 35
SUMINISTROS DE OFICINA
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD VALOR
UNITARIO
VALOR
MENSUAL
VALOR
ANUAL
Tinta para impresora Unidad 2,00 $.20,00 $.40,00 $.480,00
Resmas de papel bond
INEN Unidad 2,00 $.3,50 $.7,00 $.84,00
Esferos Unidad 10,00 $.0,25 $.2,50 $.30,00
Marcadores Unidad 4,00 $.0,75 $.3,00 $.36,00
Caja de grapas Unidad 1,00 $.1,80 $.1,80 $.21,60
Lápices Unidad 8,00 $.0,50 $.4,00 $.48,00
Folders Unidad 1,00 $.6,00 $.6,00 $.72,00
TOTAL Unidad 2
$.64,30 $.771,60
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
El total de los gastos de suministros de oficina es de 771.60 dólares los mismos
que están distribuidos entre tintas para impresora, papel bond y otros accesorios
para el funcionamiento de las oficinas.
No. De
Trabajadores
Recurso
Humano
Sueldo
Mensual Total
Sueldo
mensual
Aport.
Patronal
12,15%
DÉCIMO
CUARTO
SUELDO
DÉCIMO
TERCER
SUELDO
VacacionesProvisión
Mensual
Total
Anual
1 Gerente General 1.300 1.300 1.300 158 24 108 54 345 19.738
1 Contador 800 800 800 97 24 67 33 222 12.259
1 Secretaria 480 480 480 58 24 40 20 143 7.472
3 Galponeros 390 1.170 1.170 142 24 98 49 313 17.793
Total 2.970 3.750 3.750 456 97 313 156 1.022 57.262
136
3.5.4.9. Proyección de los costos y gastos
En la proyección de los costos y gastos se considera a todas las desembolsos
de dineros efectuados, a continuación se muestra el cuadro de las proyecciones
de costos y gastos.
TABLA N° 36
PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
Los gastos administrativos crecen durante los 5 años, a medida de que los
gastos financieros disminuyen, de tal modo que en el último año los gastos
financieros son solo del 1% y los administrativos llegan al 99%. Donde el primer
año los costos y gastos son de 189.071 y para el quinto año es de 208.212.
3.5.5. Estados financieros proyectados
Dentro de los estados financieros tenemos:
3.5.5.1. Estado de resultados
Para la formulación de proyectos, este instrumento contable es quizás el más
1 2 3 4 5
GASTOS DE ADMINISTRACION
Materiales de Oficina 771,60 808,20 846,55 886,71 928,77
Utiles de Limpieza 23.940 25.076 26.265 27.511 28.816
Sueldos y salarios 68.929 59.978 62.824 65.804 68.926
Amortizaciones 880 880 880 880 880
Depreciaciones 3.791 3.625 3.625 3.625 3.625
Mantenimiento 72.760 76.212 79.828 83.615 87.581
Energia Eléctrica 11.520 12.067 12.639 13.239 13.867
Telefono 1.440 1.508 1.580 1.655 1.733
TOTAL 184.032 180.154 188.487 197.215 206.357
GASTOS FINANCIEROS
Gasto Interés 5.510 4.616 3.629 2.538 1.332
TOTAL 5.510 4.616 3.629 2.538 1.332
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 189.542 184.770 192.116 199.753 207.690
GastosAños
137
importante, no obstante que cada uno tiene su función en el conjunto. El
estado de resultados de flujos de fondos o estado de pérdidas y ganancias
proforma muestra las operaciones financieras realizadas por una empresa
durante un periodo determinado, por lo general, un año. Se le denomina
proforma porque se constituye con datos estimados y para todo el horizonte
temporal que establece la “vida útil” del proyecto.
TABLA N° 37
ESTADO DE RESULTADOS
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
La utilidad neta se incrementa hasta el año 5 debido principalmente a que los
gastos financieros disminuyen. La utilidad neta y la utilidad del ejercicio se
incrementan en el mismo porcentaje de año en año. Llegando al quinto años
a 25.647.51 Después de impuestos.
3.5.5.2. Flujo de caja
El flujo de caja muestra la totalidad de circulante que existe un determinado
INGRESOS
Ventas Totales 205.200 218.401 227.372 236.685 246.351
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 205.200 218.401 227.372 236.685 246.351
GASTOS DE OPERACIÓN
Gastos de Administración 184.032 180.154 188.487 197.215 206.357
UTILIDAD OPERACIONAL 21.168 38.247 38.885 39.469 39.994
Gastos Financieros 5.510 4.616 3.629 2.538 1.332
UTILIDAD DEL EJERCICIO 15.658 33.631 35.256 36.932 38.662
15 % Participación Trabajadores 2.349 5.045 5.288 5.540 5.799
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 13.310 28.586 29.968 31.392 32.863
25% Impuesto a la Renta 2.928 6.289 6.593 6.906 7.230
UTILIDAD NETA 10.381,41 22.297,23 23.374,86 24.485,72 25.632,78
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
138
tiempo el mismo que no consta de Amortizaciones y Depreciaciones ni otros
rubros donde no se implique la salida del efectivo
En el siguiente cuadro se muestra el cuadro de flujo de caja para este proyecto.
TABLA N° 38
FLUJO DE CAJA
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
El flujo de caja muestra flujo positivo desde el primer año de la implementación
de la automatización del galpón esto se muestra ya que el primer año el
movimiento de efectivo será de 21.476.29 y para el quinto año 46.401.14.
3.5.5.3. Balance General Proyectado
El Balance General proyectado muestra lo que la empresa tiene ya sea en sus
activos como en sus pasivos y el patrimonio es un Balance de todas las cuentas
distribuidas en cada grupo. En el siguiente cuadro se muestra el Balance
general para el presente proyecto.
AÑOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
(-) Inversion Fija 65.033,60$
(-) Capital de trabajo 22.420,10$
(+) Prestamos 52.472,22$
Ingreso por Ventas
Precio 1,90$ 1,90$ 1,90$ 1,90$ 1,90$
Cantidad 108.000,00$ 114.948,00$ 119.669,52$ 124.570,88$ 129.658,61$
(+) Total ingresos por ventas 205.200,00$ 218.401,20$ 227.372,09$ 236.684,67$ 246.351,37$
Egresos
Materiales de Oficina 771,60$ 808,20$ 846,55$ 886,71$ 928,77$
Utiles de Limpieza 23.940,00$ 25.075,71$ 26.265,31$ 27.511,33$ 28.816,47$
Sueldos y salarios 68.928,90$ 59.978,15$ 62.823,52$ 65.803,86$ 68.925,60$
Mantenimiento 72.760,32$ 76.212,07$ 79.827,57$ 83.614,59$ 87.581,27$
Energia Eléctrica 11.520,00$ 12.066,51$ 12.638,94$ 13.238,54$ 13.866,57$
Telefono 1.440,00$ 1.508,31$ 1.579,87$ 1.654,82$ 1.733,32$
Total egresos 177.920,82$ 174.140,65$ 182.401,88$ 191.055,03$ 200.118,68$
Utilidad Neta antes de PAT 27.279,18$ 44.260,55$ 44.970,21$ 45.629,64$ 46.232,69$
(-) 15% PAT 2.348,74$ 5.044,62$ 5.288,43$ 5.539,75$ 5.799,27$
Utilidad antes IR 24.930,44$ 39.215,93$ 39.681,78$ 40.089,89$ 40.433,42$
(-) 25% IR 2.928,09$ 6.288,96$ 6.592,91$ 6.906,23$ 7.229,76$
Utilidad Neta 22.002,35$ 32.926,97$ 33.088,87$ 33.183,66$ 33.203,66$
(+) Depreciacion 4.671,36$ 1.460,36$ 1.460,36$ 1.460,36$ 1.460,36$
(-) Prestamo 5.509,58$ 4.616,06$ 3.628,72$ 2.537,72$ 1.332,15$
Valor de desecho 0
Capital de trabajo 22.420,10$
Flujo Efectivo Neto 34.981,48$ 21.164,13$ 29.771,26$ 30.920,50$ 32.106,30$ 55.751,97$
139
TABLA N° 39
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
El balance general proyectado muestra con lo que la empresa cuenta al final de
un periodo contable y para el presente proyecto en el primer año la empresa
contara entre activos y pasivos 79.980 y para el quinto año 66.967.
3.5.6. Análisis y Evaluación Financiera
Para la realización del análisis financiera se considera los siguientes puntos
0 1 2 3 4 5
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 22.420 4.270 22.577 27.667 30.385 29.587
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 22.420 4.270 22.577 27.667 30.385 29.587
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
1.- Edificaciones 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
2.- Equipo de Oficina 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300
3.- Equipos y Maquinarias 41.700 41.700 41.700 41.700 41.700 41.700
4.- Instalaciones Complementarias 5.804 5.804 5.804 5.804 5.804 5.804
5.- Programa de bioseguridad 830 830 830 830 830 830
TOTALPROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 60.634 60.634 60.634 60.634 60.634 60.634
(-) Depreciaciones 3.791 7.417 11.042 14.668 18.293
TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS 60.634 56.842 53.217 49.591 45.966 42.341
ACTIVOS DIFERIDOS
6.- Investigaciones y estudios previos 1.700 1.700 1.700 1.700 1.700 1.700
7.- Ingeniería, Supervisión, Organización 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
8.- Puesta en Marcha 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
(-)Amortizaciones 880 1.760 2.640 3.520 4.400
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 4.400 3.520 2.640 1.760 880 0
TOTAL DE ACTIVOS 87.454 64.632 78.433 79.019 77.232 71.928
PASIVO CORRIENTE
Participacion trabajadores utilidades 2.905 4.656 5.704 5.807 4.465
Impuesto Renta 3.622 5.805 7.111 7.239 5.567
PASIVO LARGO PLAZO 52.472 12.223 9.579 6.678 3.494
TOTAL DE PASIVOS 52.472 18.750 20.040 19.494 16.540 10.032
PATRIMONIO
Capital social pagado 34.981 34.981 34.981 34.981 34.981 34.981
Reserva Legal 519 1.115 1.169 1.224 1.282
Utilidad (pérdida) neta 10.381 22.297 23.375 24.486 25.633
TOTAL PATRIMONIO 34.981 45.882 58.394 59.525 60.691 61.896
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 87.454 64.632 78.433 79.019 77.232 71.928
140
3.5.6.1. Tasa de Descuento
La tasa de Descuento es una valor al cual se descuenta los índices financieros
la misma que se la realiza para ver el riesgo con el que se pueda contar.
La tasa de descuento se la cálculo de acuerdo a ponderación de capital
adicionado la inflación promedio y el Riesgo país.
TABLA N° 40
FACTOR DE ACTUALIZACIÓN
TIPO INVERSIÓN % Tasas
Referenciales CPC
Capital propio 34.981,48 60% 4,80% 2,88%
Capital Financiado 52.472,22 40% 11% 4,20%
TOTAL 87.453,70 100% 15,30% 7,08%
Tasas de Descuento 7.08%
Inflación 3.01%
Riesgo país 4.16%
Riesgo sectorial 5.6%
TMAR 19,85% Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar.
Factor de actualización está conformada por los costos de capital tanto del
propio y del financiado lo que totaliza 7.08% que se lo toma como referencia
para los cálculos de la evaluación financiera. para medir con el supuesto de
riesgo en el proyecto se realiza un aumento para la tasa de descuento con la
tasa de inflación que es del 3.01%, el riesgo país según dato del Banco Central
a Abril del 2013 es de 4.16%, y un riesgo sectorial de 5.6% Dando una tasa de
descuento para el análisis financiero de 19.85%.
3.5.6.2. Valor Actual Neto (VAN)
En todo proyecto de inversión es importante conocer cuál es el valor futuro de
determinado monto de dinero en el presente, precisamente el valor actual neto
muestra eso, y por ello la importancia de calcular este indicador.
El valor actual neto arroja el monto de beneficios reales que un proyecto
141
aportaría al inversionista privado y considera tanto el valor cronológico del
dinero, como su costo de oportunidad. Cuando el valor actual neto tiene un
signo positivo muestra un resultado satisfactorio, en caso de ser negativo será lo
contrario.
TABLA N° 41
VALOR ACTUAL NETO
AÑOS FLUJO DE CAJA VAN
Factor de actualización 7.08% M =C/(1+i)n
Inversión Inicial -87.453,70 -87.453,70
Año 1 21.164,13 19.764,78
Año 2 29.771,26 25.964,53
Año 3 30.920,50 25.183,81
Año 4 32.106,30 24.420,63
Año 5 55.751,97 39.602,12
VAN 47.482,17
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
EL Valor actual neto es de 47.482.17 por lo que es rentable la implementación
de la automatización en la granja avícola ya que el valor obtenido es mayor a la
inversión.
GRÁFICO N° 20
Valor Actual Neto
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
3.5.6.3. Tasa Interna de Retorno
La TIR es el indicador en el cual el VAN es igual a 0, es decir, donde los
-100.000,00
-80.000,00
-60.000,00
-40.000,00
-20.000,00
0,00
20.000,00
40.000,00
60.000,00
1 2 3 4 5 6
142
ingresos netos y egresos de inversión se igualan en sus valores actualizados.
La TIR incluye el valor actualizado en su cálculo, aun así hay una diferencia
clara entre la toma de decisiones vía VAN y la que se realiza en base a la TIR.
Del primero se obtiene una cantidad absoluta, de la segunda se desprende un
índice, que como todo numero relativo, muestra una relación aproximada que en
este caso es rentabilidad.
TABLA N° 42
TIR
AÑO PROYECTO
0 -87.453,70
1 21.164,13
2 29.771,26
3 30.920,50
4 32.106,30
5 55.751,97
TIR 22,94%
Fuente: investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
La TIR muestra al inversionista la tasa de interés máxima a la que puede
comprometer préstamos, sin que incurra en futuros fracasos financieros la
misma que es de 22.94% una que bajo la perspectiva de aceptación de la Tasa
interna de Retorno es aceptable.
GRÁFICO N° 21
TIR
Fuente: Investigación de campo Elaborado: Dixsi Benalcázar
-100%
157%
-28% -3%
11%
23% 22,94%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
1 2 3 4 5 6 7
143
3.5.6.4. Relación costo Beneficio
Éste índice permite conocer cuál es el beneficio que va a obtener el proyecto por
los recursos invertidos. Existen tres condicionantes:
RBC > 1. Si el índice es mayor que 1 se acepta el proyecto.
RCB < 1. Si el índice es menor que 1 se rechaza el proyecto.
RCB = 1. Si el índice es igual a 1 es indiferente el proyecto
TABLA N° 43
RAZÓN BENEFICIO / COSTO
Fuente: Investigación de Campo Elaborado Dixsi Benalcazar
RELACIÓN BENEFICIO - COSTO= Ingresos Actualizados
Egresos actualizados
RELACIÓN BENEFICIO - COSTO = 922.311,80
794.089,75
RELACIÓN BENEFICIO - COSTO = 1,16
La razón beneficio/costo es 1.16 lo que significa que por cada dólar invertido se
obtendrá $ 0.16 USD, en los cinco años que se evaluó el proyecto.
3.5.6.5. Periodo de recuperación de la inversión (PRI).
Esto se refiere a los periodos o años en los que se va a recuperar exactamente
la inversión realizada en el proyecto. En el siguiente cuadro se detalla el periodo
de recuperación de la inversión.
AÑOSFLUJO DE
CAJAVAN AÑOS
FLUJO DE
CAJAVAN
TASA DE
DESCUENTO7,08% M =C/(1+i)n TASA DE
DESCUENTO7,08% M =C/(1+i)n
Año 1 205.200,00 191.632,42 Año 1 189.541,76 177.009,49
Año 2 218.401,20 190.475,14 Año 2 184.770,39 161.144,56
Año 3 227.372,09 185.187,67 Año 3 192.115,89 156.472,56
Año 4 236.684,67 180.026,60 Año 4 199.752,97 151.935,69
Año 5 246.351,37 174.989,97 Año 5 207.689,56 147.527,46
922.311,80 794.089,75TOTAL INGRESOS ACTUALIZADOS TOTAL EGRESOS ACTUALIZADOS
144
El período de recuperación se calcula con la siguiente fórmula:
PRC = X + X1 - Y
Z
X = número primario cuya sumatoria no cubre la inversión inicial
X1 = inversión inicial
Y = valor de la sumatoria de los flujos antes de cubrir la inversión
inicial
Z = Flujo de la sumatoria de los años que supera la inversión inicial
TABLA N° 44
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI).
Años Flujo de caja Flujos de caja actualizados
Flujos de caja
acumulados
1 21.164,13 19.764,78 19.764,78
2 29.771,26 25.964,53 45.729,32
3 30.920,50 25.183,81 70.913,13
4 32.106,30 24.420,63 95.333,76
5 55.751,97 39.602,12 134.935,88
PRI 0,649255197 3,649255197 3
Meses 0,649255197 7,791062365 7
Días 0,791062365 24
3 años 7 mese 24 días Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: Dixsi Benalcazar
El cuadro anterior muestra que el periodo de recuperación del capital con las
condiciones expuestas anteriormente es de 3 años, 7 meses, 24 días.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La Granja Avícola “El Poste” cuenta con la experiencia necesaria en la crianza de
pollos lo que se ha venido haciendo de manera manual por lo que un cambio en la
forma de producción es necesario para incrementar la productividad aumentando así
la rentabilidad. Según el estudio de mercado realizado la empresa demandante de la
producción de pollos de las granjas integradas tiene demanda insatisfecha en
referencia al mercado al cual ellos se dirigen por lo que existe la posibilidad de
incrementar la producción de pollos.
La automatización de los procesos de alimentación y generación de agua de las
granjas ofrece todas las garantías financieras y económicas necesarias para el
inversionista, ya que se está en capacidad producir 32.000 pollos semanales y ocupar
toda su capacidad instalada.
El proyecto es factible desde todos los aspectos del estudio ya que en el estudio de
mercado se obtuvo que existe perdidas, la empresa está localizada adecuadamente
además se conoce los procesos de automatización que se debe realizar y en el
análisis financiero se puede observar que el proyecto es rentable.
El proyecto tiene una inversión total de $ 87,453.70 de los cuales el 74% pertenece a
los activos repartidos en propiedad planta y equipo y a los activos intangibles la
diferencia forma parte del capital de trabajo.
Luego de la investigación realizada se puede analizar que las perspectivas que se
muestran en el proyecto da como resultado la factibilidad de la implementación del
sistema de automatización esto debido a que según análisis interno es necesario un
cambio además los indicadores financieros muestran que la inversión se recupera
en 3 años , 7 meses y 24 días, el Valor Actual Neto es de 47.482.17, la Tasa Interna
de Retorno es de 22.94% una tasa mayor a la TMAR la cual es de 19.85% y la
relación costo beneficio es de 1.16 es decir que por cada dólar invertida se recupera
0.16
146
RECOMENDACIONES
Se debe tomar en cuenta algunos factores adversos como es mortalidad y
enfermedades y pollos de descarte los cuales deben ser corregidos a tiempo, para así
tener un número más exacto de pollos que serán comercializados.
Se debe tomar en cuenta la demanda de la empresa a futuro, y planificar una
estrategia de expansión para de esta manera incrementar la capacidad de la
producción de los pollos.
Para realizar la inversión se debe analizar los indicadores financieros como el VAN y
TIR el cual para el presente proyecto es rentable por lo que existen buenas garantías
convirtiéndose en una ventaja al momento de realizar la solicitud a las instituciones
financieras.
Es necesario que las personas que implementaron la automatización den
capacitaciones constantes acerca del manejo y mantenimiento de las maquinarias
para poder preservarlas durante el tiempo de vida útil de las mismas.
Se debe implementar un plan de contingencias tomando en consideración al cliente
para contrarrestar algún tipo de riesgo que afecte a las granjas así como también a la
rentabilidad de la empresa. Se debe analizar las acciones a tomar en caso de que
PRONACA deje de comprar las aves.
Implementar estrategias de integración hacia atrás para poder sobrevivir en caso de
algún desacuerdo o anulación del convenio que se viene manteniendo con
PRONACA.
Se debe manejar las normas establecida por la empresa cliente para no tener
dificultades con la conversión que realizan PRONACA por el kilo de pollo que ellos
adquieren.
GLOSARIO
Automatización: es el uso de sistemas o elementos computarizados y electromecánicos
para controlar maquinarias y/o procesos industriales sustituyendo a operadores humanos.
Avicultura: Es la práctica de cuidar y criar aves como animales domésticos con
diferentes fines, y la cultura que existe alrededor de esta actividad de crianza.
Bomba: es una máquina generadora que transforma la energía (generalmente energía
mecánica) con la que es accionada en energía hidráulica del fluido incompresible que
mueve.
Granjas: es un terreno rural en el cual se ejerce la agricultura o la cría de ganado, ya sea
este menor o mayor.
Motor eléctrico: Es una máquina eléctrica que transforma energía eléctrica en energía
mecánica por medio de campos electromagnéticos variables.
Plc: Dispositivo electrónico muy usado en automatización industrial. Un PLC controla la
lógica de funcionamiento de máquinas, plantas y procesos industriales, procesan y
reciben señales digitales y analógicas y pueden aplicar estrategias de control.
Silos: es una construcción diseñada para almacenar grano y otros materiales a granel;
son parte integrante del ciclo de acopio de la agricultura.
Sistema Tanque a Tanque: En un tanque de agua de alimentación se encuentran el
condensado retornado del sistema y agua fría de aportación. Para eliminar el oxígeno se
debe calentar el agua de alimentación o realizar un tratamiento químico para que
químicamente sea adecuada para usar en la caldera.
148
Tablero de control automático: es un módulo de control automático que está diseñado
para permitir y monitorear el suministro normal y arrancar el generador automáticamente
si esta cae fuera de límites.
Tolvas: dispositivo similar a un embudo de gran talla destinado al depósito y canalización
de materiales granulares o pulverizados. En muchos casos, se monta sobre un chasis
que permite el transporte.
Tornillo sin fin: Disposición que transmite el movimiento entre ejes que están en ángulo
recto. Cada vez que el tornillo sin fin da una vuelta completa, el engranaje avanza un
diente.
FUENTES DE INFORMACIÓN
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ANEXOS
Anexo N. 1
Galpones
152
Anexo N. 2
Comederos y bebederos
%