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Gastón Francese Jornadas de Gestión del Conocimiento en E&PInstituto Argentino del Petróleo y del GasBuenos Aires, Junio 2008
Decisiones ColaborativasOptimización de conocimiento para la toma de decisiones en E&P
Primeras Jornadas de Gestión del Conocimiento en Exploración & Producción | Instituto Argentino del Petróleo y Gas | Buenos Aires, 12 y 13 de Junio de 2008Optimización de conocimiento para lograr mejores decisiones en E&P | Material desarrollado por Tandem Soluciones de Decisión | info@tandemsd.com
Quiénes somos
Tandem es la primer empresa dedicada al Asesoramiento para la Toma de Decisiones en condiciones de incertidumbre en América Latina.
Junto con Decision Strategies Inc., la consultora internacional líder en Management de Decisión, desarrollamos en la región las metodologías más innovadoras para la Toma de decisiones.
Juntos ofrecemos:• Oficinas en Houston, Calgary, Atlanta, San Francisco, Niza y Buenos Aires.• Experiencia en múltiples industrias (Oil & Gas, Transporte, Tecnología, Salud, Consumo masivo, etc.).• Recursos técnicos con capacidades únicas basadas en la experiencia y el conocimiento de la disciplina.
• Más de 85 consultores provenientes de diversas industrias• Sumamos más de 10 profesionales con PhDs y 45 con MBA
Algunos clientes
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¿Qué es “decidir”?
Según el diccionario es una voz latina que significa: Según el diccionario es una voz latina que significa: Cortar.Cortar.
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¿Los colores de los cuadros “A” y “B” son iguales?¿Cómo llamaríamos al color del cuadro A?
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Gestión del conocimiento para la toma de decisiones
El aprendizaje organizacional de la toma de decisiones se transmite formalmente a través de métodos y procesos, e informalmente mediante la cultura organizacional de decisión.
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Enfoque tradicional para la toma de decisiones
Este es el problema, ahora justifico una solución.Este enfoque consiste en defender y vender una solución deseada.
Análisis del problema
Búsquedade Solución
Supuestos y proyecciones
Soporte y justificación
RevisiónDecisión
¿Qué puede fallar con este enfoque? Usualmente lleva a:• falta de compromiso, • ambigüedades sin resolver, • riesgos no percibidos y • parálisis por análisis.
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Enfoque Colaborativo de Toma de Decisiones
Se logra alinear al equipo, reducir los tiempos y construir claridad y confianza para la acción.
Seguir un proceso orientado a la acción.Alinear y continuar un proceso estructurado y colaborativo.
• Se trabaja primero en alinear objetivos y criterios• Se involucra al equipo y decisores en forma temprana• Se generar múltiples alternativas creativas• Se incluye el riesgo en el análisis• Se logra acuerdo y compromiso para la acción
Identificar oportunidad
Alinear e involucrar
Generar alternativas
Evaluar y analizar riesgo
Acordar y decidir
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El proceso colaborativo ayuda a reducir los ciclos de decisión
Enfoque Colaborativo
Enfoque Tradicional
Preparación
Alinear e Involucrar
Ahorra tiempo y energía
Desarrollo
Supuestos, proyecciones, documentación de soporte y justificación
Retrabajos
Tiempo
Desarrollo
General Alternativas y Evaluar con incertidumbre
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El proceso: Integrated Decision Management ™ - IDM™
Diagnóstico Identificación de Oportunidades
• Clarificación de la situación• Definición de la
Oportunidad• Alineación de Objetivos• Definición de criterios
Modelización e Identificación de Alternativas
• Generación de estrategias
• Identificación de Incertidumbre
• Asignación de Expertos
Validar Proceso
Implementar & Monitorear Performance
• Plan de Proyecto• Plan de Comunicación • Métricas de Monitoreo• Project Management• Auditoría de Calidad
Desarrollo de la Estrategia
seleccionada
• Optimización de estrategias
• Análisis de sensitividad• Valor de la Información• Plan de Contingencia
Evaluacióny Acuerdo
• Armado del Modelo• Relevamiento de
Información• Evaluación inicial de
resultados
Aprobar Modelo
• Estrategia de Comunicación
• Plan de Revisión• Auditoría de Calidad de
procesos
• Modelo Financiero• Evaluación de
Alternativas • Análisis de Sensitividad
• Análisis Tornado• Análisis de riesgo• Reducción de Riesgo
• VOI• VOC
• Simulación de Escenarios• Portfolio Management
• Desarrollo y optimización de estrategias
• Planes de Contingencia• Test de Calidad• Gantt del Proyecto• Plan de recursos• Tablero de indicadores• Presupuestación
• Jerarquía de Decisiones• Generación de Estrategias
• Mapa Estratégico• Tabla Estratégica
• Análisis Incertidumbre• Diagrama de Influencia• Árboles de Decisión• Identificación de expertos
• Análisis de Situación• Mapeo Ambigüedad• Análisis Estratégico
• Análisis de Decisores• Definición de roles
• Jerarquía de Objetivos• Objetivos, Criterios e
indicadores• Acuerdo Objetivos
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¿Cuál es el valor relativo de cada
alternativa?
¿Qué valoramos?
CostoCosto InrgesosInrgesos
VANVAN
¿Cuál es la Pregunta
Estratégica?
¿Cuál es la Pregunta
Estratégica?
Políticas
Estratégicas
Tácticas
¿Qué tipo de decisiones están
involucradas?
¿Qué combinación de decisiones genera
alternativas creativas?
¿Cuáles son las principales
incertidumbres involucradas?
Strategy, NPV, M$
$100 $150 $200 $250 $300 $350 $400 $450 $500 $550 $600
Uncertainty One
Low
High
Base Value: $360
Uncertainty Two
Uncertainty Three
Uncertainty Four
Uncertainty Five
Uncertainty Six
Uncertainty Seven
Uncertainty Eight
Uncertainty Nine
Uncertainty Ten
Strategy, NPV, M$
$100 $150 $200 $250 $300 $350 $400 $450 $500 $550 $600
Uncertainty One
Low
High
Base Value: $360
Uncertainty Two
Uncertainty Three
Uncertainty Four
Uncertainty Five
Uncertainty Six
Uncertainty Seven
Uncertainty Eight
Uncertainty Nine
Uncertainty Ten
$0
¿Cómo combinar riesgo y retorno para
maximizar ganancias?
$
Estrategia Óptima
¿Cuál es nuestro enfoque?Respondemos las preguntas clave para llegar a una Estrategia Óptima
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Una organización tiene competencia en decisión cuando puede decir:
La competencia organizacional de decisión
1. Nosotros tomamos consistentemente decisiones de alta calidad.
• Reconocemos y declaramos las decisiones correctas (o temas o desafíos)
• Encuadramos las decisiones apropiadamente
• Encaramos las situaciones de decisión con el correcto balance de contenido, rigor analítico, y facilitación para alcanzar un compromiso oportuno que permita generar las acciones que maximicen la creación de valor
2. Tenemos buenos procesos y herramientas y las usamos apropiadamente.
3. Entendemos nuestros roles en los procesos de decisión y tenemos las aptitudes correctas para dichos roles.
4. Estamos alineados en nuestra organización.
• Tenemos un lenguaje común para comprender las calidad de las decisiones, incluyendo el entendimiento sobre el valor y sus métricas
• Compartimos un deseo por la calidad en las decisiones y tratamos de propagarlo internamente,
5. Nos encargamos de continuar aprendiendo y mejorando nuestras capacidades de decisión
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Las decisiones importantes requieren al menos tres roles específicos
Participantes de la toma de decisiones
Decisores Toma la decisión y aloca los recursos para seguir el curso de acción elegido
Equipo de decisión
Recopila información, facilita reuniones, analiza alternativas e integra resultados para conseguir claridad de dirección y compromiso para la acción por los decisores e implementadores.
Expertos Proveen los datos y los juicios necesarios para entender las consecuencias de la decisión. Incorporar a los implementadores tempranamente en el proceso de decisión mejora el éxito en la ejecución
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Las decisiones importantes requieren tres roles distintos
Participantes de la toma de decisiones
Alineamiento de
Organización y Cultura
Procesos Herramientas Desarrollo Competencia
(Training)
Desarrollo Competencia
(Experiencia)
Decisores
Equipo de decisión
Expertos
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Efectividad de los procesos colaborativos
Seteo de direcciónIdentificación de opciones
Evaluación Implementación
Mejora en la comprensión
Participantes involucrados
Uso de ideas creativas
Logro de resultados
0%
50%
100%
Justificación de la Idea Una sola
opción
Datos disponibles Simulación Ordenar o
Persuadir
Resultados de una investigación sobre la diferencia en la efectividad basada en los métodos decisorios adoptados
% d
e éx
ito
s d
esp
ués
de
2 añ
os
Paul C. Nutt, Ohio State University
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Efectividad de los procesos colaborativos
Seteo de direcciónIdentificación de opciones
Evaluación Implementación
Mejora en la comprensión
Participantes involucrados
Uso de ideas creativas
Logro de resultados
0%
50%
100%
Justificación de la Idea Una sola
opción
Datos disponibles Simulación Ordenar o
Persuadir
Mod
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Resultados de una investigación sobre la diferencia en la efectividad basada en los métodos decisorios adoptados
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Paul C. Nutt, Ohio State University
Cerviño 3595C1425AGEBuenos Aires - ArgentinaTeléfono +54 11 4801 0611
info@tandemsd.comwww.tandemsd.com www.decisionstrategies.com
Gastón Francesegf@tandemsd.com
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Ilusiones Cognitivas
Los sesgos de juicio y decisión son también llamados ilusiones cognitivas. Como ilusiones visuales, los errores por razonamientos intuitivos no son fáciles de eliminar.
El objetivo de aprender a cerca de ilusiones cognitivas en toma de decisiones es poder desarrollar la habilidad de reconocer aquellas situaciones en las que un error particular suele ocurrir. En estos casos, no podemos confiar en la intuición y debemos reemplazarla por un pensamiento más analítico como:
• Buscar una referencia• Limpiar los accesorios
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La pregunta estratégica ayuda a guiar las conversaciones futuras definiendo el alcance de los elementos de la decisión y clarificando el
nivel de decisión para el proyecto
Pregunta estratégica
¿Cómo podemos …Oportunidad
De manera que …Restricción
Para …Objetivo
Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización
ImplementaciónImplementación
DesarrolloDesarrollo
EvaluaciónEvaluación
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Jerarquía de objetivos
• Los decisores Individuales pueden tener objetivos, con potenciales conflictos y canjes que necesiten salir a la luz.
• Los objetivos fundamentales necesitan ser separados de los objetivos medios. Por ejemplo la “rentabilidad” es un objetivo fundamental pero el precio es un medio para lograrlo.
• Una jerarquía puede construirse con los objetivos fundamentales primero para mostrar la relación que va de lo “general” a lo “especifico” y la naturaleza de cada relación.
• Una red de objetivos medios se le suma abajo para mostrar muchas ideas de como puede lograrse los resultados deseados.
• El diálogo sobre los objetivos y sus relaciones crea una base sólida para tomar una decisión y establece una dirección clara para todo el proyecto.
La jerarquía de objetivos es útil para estructurar valores, identificar conflictos e ilustrar los canjes.
Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización
ImplementaciónImplementación
DesarrolloDesarrollo
EvaluaciónEvaluación
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Políticas Decisiones que ya han sido tomadas
Estratégicas (foco, opciones abiertas)Decisiones para ser analizadas ahora
Tácticas (dependen de la ejecución)Decisiones que pueden tomarse más tarde
Jerarquía de decisiones
Establece los límites y focaliza al equipo en las decisiones a tomar
La jerarquía de decisiones ayuda a identificar el scope del problema y a separar las restricciones y decisiones de implementación del foco del análisis.
Foco del equipo
Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización Implementación
ImplementaciónDesarrollo
DesarrolloEvaluación
Evaluación
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Las decisiones de la jerarquía de la decisión se utilizan para identificar las opciones. La "Jerarquía de Objetivos" genera temas para estrategia.
El grupo selecciona un tema fundamental y construye una estrategia con un sistema coherente de acciones, escogiendo una opción por cada categoría de la decisión.
Strategy Themes
Decision 1
Decision 2
Decision 3
Decision 4
El objetivo es definir temas que cubran el espacio total de la
decisión, no una matriz de todas las
permutaciones posibles
Tabla de estrategias
Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización Implementación
ImplementaciónDesarrollo
DesarrolloEvaluación
Evaluación
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El diagrama de Tornado muestra el riesgo
Estrategia BEstrategia A
400 410 420 430 440 450 460 470 480 490 500VAN ( $ Millones)
Precio
Utilización
Competidor
Abandono
Capex
OpexIncertidumbres no críticas a la
decisión. se fijan en el valor P50 para el resto del análisis.
Las incertidumbres críticas reciben análisis adicional
usando el método del árbol de la decisión
Usando análisis de la sensibilidad un "diagrama tornado" se puede construir para representar gráficamente cuánto contribuye cada variable a la incertidumbre en NPV u
otras medidas de valor.
Diagnóstico Diagnóstico
ModelizaciónModelización
ImplementaciónImplementación
DesarrolloDesarrolloEvaluaciónEvaluación
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Simulación
El resultado de una simulación define una nueva variable única del modelo con su propia distribución de frecuencias.
Diagnóstico Diagnóstico
ModelizaciónModelización
ImplementaciónImplementación
DesarrolloDesarrolloEvaluaciónEvaluación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 100 200 300 400 500 600 700
VAN ($ Millones)
Pro
bab
ilid
ad
Fórmula A
Fórmula B
VE = $469VE = $409
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Estrategia Óptima
Combinada $501 $7.5
Estrategia VAN Costo
Excepcional $409 $5.0
Aceptable $469 $2.5
Una estrategia combinada mantiene ambas opciones en desarrollo a cierto costo.
VAN ($ Millones)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 100 200 300 400 500 600 700
Pro
bab
ilid
ad
Aceptable
Excepcional
“Combinada”
Una estrategia híbrida captura los beneficios potenciales, mientras que elimina los riesgos de pérdida
Diagnóstico Diagnóstico
ModelizaciónModelización
ImplementaciónImplementaciónDesarrolloDesarrolloEvaluación
Evaluación
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