GESTIÓN E INNOVACIÓN

• DOFA : Táctica y Estrategia • BSC Kaplan - Norton

* Modelo lienzo estratégico de negocio Álex Osterwalder

* El Océano Azul Chan – Mauborgne

LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA PREGRADO EN COMUNICACIONES CURSO GERENCIA II Profesor Óscar Fernando López Zuluaga

MATRIZ

DOFA / FODA

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O

F

D

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Escenario FCE CRECIMIENTO Expansión y Fortalecimiento

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Escenario FCE SUPERVIVENCIA Entorno y Sistema

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Escenario FCE MANTENIMIENTO

Sistema y Cultura

ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN

Escenario FCE FUGA

Renunciar

ESTRATEGIAS SALVACIÓN

Una vez determinado el diagrama se examina capacidad y desempeño de cada una de la categorías generales y determinar los vacios que requieren consolidación o corrección en términos de PCI y de POAM.

La tabla es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía

DEBILIDAD FORTALEZA

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

CALIFICACION/ CAPACIDAD A M B A M B A M B

DIRECTIVA

COMPETITIVA

FINANCIERA

TECNOLOGICA

TALENTO HUMANO

ANÁLISIS

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TÁCTICA OPERATIVA ESTRATEGIA

NÍVELES DE DESICIÓN: ESTRATEGIA, TÁCTICA, OPERATIVA

• Estrategia vs táctica

– La estrategia responde a la pregunta sobre qué debe hacerse en una determinada situación. Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.

– La táctica contesta a la pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición.

– Sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea y errática.

¿Qué Hago?

¿Cómo?

ESTRATEGIA

• Estrategia vs táctica Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos. Mi táctica es hablarte y escucharte, construir con palabras un puente indestructible Mi táctica es quedarme en tu recuerdo, no sé cómo ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos

Mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros, para que entre los dos no haya telón ni abismos Mi estrategia es en cambio más profunda y más simple Mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni sé con qué pretexto por fin me necesites.

TÁCTICA Y ESTRATEGIA Mario Benedetti http://www.youtube.com/watch?v=UULVft6jXPo

• Parte de unos objetivos básicos fijados a priori

• La elabora la cúpula de la organización

• Debe tomar en consideración el entorno, las capacidades de la empresa y su relación proyectada en el futuro a largo plazo

• Elige los cursos de acción para conseguir los objetivos

Estrategia corporativa

• Determina el ámbito de actuación de la empresa, ¿qué mercados o segmentos?

Estrategia de negocio

• Cómo se compite en un determinado mercado o segmento. Qué ventaja competitiva se desarrolla

Estrategias funcionales

• Cómo se actuará en cada área para desarrollar competitivamente la estrategia: estrategia de marketing, de producción, ...

Estrategia

Planes para desarrollar la estrategia fijada

Asignación de recursos:

• Tiene la organización recursos

suficientes: priorización, reformulación

Indicadores de cumplimiento de objetivos

• Control de la ejecución

Táctica, Planificación

ESTRATEGIA

• Es un conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado fin.

• Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

• La estrategia es un proceso continuo y adaptativo que pretende responder a preguntas básicas:

– ¿Qué productos y servicios venderá la empresa y en qué mercados o segmentos?

– ¿Qué fabricará la empresa, con qué procesos, tecnología y recursos materiales?

– ¿Cómo combinar los elementos para buscar sinergia y mejorar su rendimiento?

– ¿Cómo se priorizan las acciones y los objetivos? ¿Hasta qué niveles se pretende llegar ?

• La estrategia se elabora con un enfoque competitivo.

– Busca mantener y mejorar la posición competitiva de la empresa a través de desarrollar ventajas competitivas y barreras de entrada, sobre los competidores en el entorno previsible

ESTRATEGIA

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• Análisis DAFO Capacidades fundamentales en actividades clave

Recursos financieros adecuados

Habilidades y recursos tecnológicos adecuados

Dependencia tecnológica

Mejor capacidad de fabricación

Ventajas en costes

Economías de escala

Conocimiento, habilidades para innovar

Imagen de la marca

Productos bien diferenciados y valorados

Capacidad directiva,...

(F) Fortalezas (D) Debilidades

Falta de enfoque estratégico de la dirección

Falta de capacidad financiera o inadecuación

Falta de habilidades o capacidades clave

Costes altos en relación con la competencia

Deficiencias en las personas o en la organización

Atraso en I+D

Debilidades en la red de distribución

Pobre imagen de marca en el mercado

Productos poco diferenciados

Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ...

Nuevos mercados o segmentos disponibles

Nuevas necesidades y nuevos productos

Crecimiento rápido del mercado

Diversificación de productos relacionados

Integración vertical

Eliminación de barreras comerciales en mercados

Débil estrategia de empresas competidoras

Cambios legales y culturales (moda) favorables

Nuevas Tecnologías disponibles, ...

(O) Oportunidades (A) Amenazas

Entrada de nuevos competidores

Incremento de ventas de productos substitutivos

Crecimiento lento o negativo del mercado

Cambios en las necesidades y gustos del cliente

Tendencias demográficas adversas

Aumento del poder negociador de clientes y proveedores

Cambios adversos en condiciones financieras, tipos de cambio y políticas comerciales de países

Cap

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ESTRATEGIA

• Desarrollar una estrategia que:

– Aproveche e incremente las fortalezas

– Sortee y corrija las debilidades

• Para

– Enfrentar con éxito las amenazas

– Aprovechar al máximo las oportunidades

• Y todo ello para

– Obtener el mayor grado posible de satisfacción de los objetivos fijados para la empresa

• Elaborar la estrategia es también un proceso de reflexión que obliga a los directivos a conocer las dimensiones de la empresa y su situación para guiar la toma de decisiones

Objetivos

Análisis DAFO

ESTRATEGIA

Administraciones

Individuos

Proveedores

Centros I+D

Clientes

Competidores

Socios

ONGs

Entorno Cultural

Medio Ambiente

Política

Medio social

Sistema financiero

Sindicatos

Sistema internacional

Representación, Influencia: la empresa y su entorno

http://www.youtube.com/watch?v=_urKC2vI9Iw

Perspectiva del proceso

Perspectiva

Aprendizaje crecimiento

Perspectiva del cliente

Perspectiva financiera

MAPAS ESTRATÉGICOS

• Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener:

• Perspectiva financiera: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica:

– El proceso de gestión de las operaciones

– El proceso de gestión de clientes

– El proceso de innovación

– El proceso social y regulatorio

• Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.

MAPA ESTRATÉGICO BSC Balanced Score Card

MOTIVAR IDEAS

http://www.youtube.com/watch?v=o8kZOOqQObY

• Todos tenemos ideas

• No todas nuestras ideas pueden ser negocios

• No todas la ideas de negocio son ideas exitosas

Visión

1. ¿Cuál es la necesidad que usted satisface o problema usted soluciona? (Propuesta de valor)

2. ¿A quién le está vendiendo? ¿Quién es el cliente? ¿Dónde está?(Mercado Objetivo)

3. ¿Cómo generará dinero? (venta, donaciones, etc.) (Modelo de ingresos)

4. ¿Cómo se diferencia su compañía de lo que ya existe en el Mercado? (Propuesta única de venta)

5. ¿Cuáles son las barreras de entrada al mercado? (Qué tan difícil es entrar al mercado)

6. ¿Cuántos competidores tienes y qué calidad (Descripción de sus productos, precio, servicios, etc.) poseen? (Análisis competitivo)

7. ¿De qué tamaño es tu mercado en términos de dinero, cuanto dinero se transa? (Tamaño del mercado)

MODELO 14 PREGUNTAS

8. ¿Qué tan rápido crece o se reduce el Mercado, nuevos competidores, aumento de los clientes, etc.? (Crecimiento de mercado, si es de nicho nuevo, no aplica al inicio)

9. ¿Qué porcentaje de Mercado cree que puede obtener? (Participación de mercado)

10. ¿Qué tipo de compañía creará? (individual, familiar, corporación, Anónima)

11. ¿Cuanto dinero necesita para empezar? (Costo de emprender)

12. ¿Planea utilizar endeudamiento de capital o inversión propia? Cuánto y de que tipo? (Necesidades de inversión, quien aporta el dinero)

13. ¿Desea vender su empresa o hacerla “pública” (Vender parte de la propiedad en acciones) algún día? (Estrategia de salida)

14. ¿Si recibe inversiones externas, cuanto dinero cree que sus inversionistas obtendrán en compensación? (Rentabilidad de la inversión)

MODELO 14 PREGUNTAS

La pregunta es:

ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)

¿Cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir?

Worldcafe - Canvas

ANALICEMOS NUESTRO PROPIO MODELO DE NEGOCIO. DISEÑEMOS NUEVOS MODELOS, EXPERIMENTEMOS, IDEEMOS , JUGUEMOS.

Utilizando métodos de diseño

Como?

EL MÉTODO DEL LIENZO DE ALEX OSTERWALDER

Bloques de construcción

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Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book.

Canales de distribución y comunicación

Business Model Generation Book.

Relación con el cliente

Business Model Generation Book.

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

Recursos clave

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Business Model Generation Book.

Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book.

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Segmentos

de clientes

Flujos de

ingreso

Relación con

el cliente

Canales de

distribución y

comunicaciones

Estructura

de costos

Propuesta

de valor

Actividades

clave

Recursos

clave

Red de

partners

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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Business Model Generation Book.

Flujos de

ingreso Canales de

distribución y

comunicaciones

Estructura

de costos

Propuesta

de valor

Actividades

clave

Recursos

clave

Red de

partners Segmentos

de clientes

Relación con

el cliente

Business Model Generation Book.

REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

Cómo Qué Quién

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Business Model Generation Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Estrategias Para crear y gestionar modelos de negocios

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

Estrategias / evaluar el entorno

Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones

Business Model Generation Book.

Estrategias / evaluar el entorno

¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?

Business Model Generation Book.

Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.

Business Model Generation Book.

Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean" http://www.youtube.com/watch?v=AqWtTMm9M8Y

Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.

Business Model Generation Book.

Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.

Business Model Generation Book.

Salir a la calle

Observar conductas Preguntarle a la gente

Sacamos fotografías Tomamos apuntes

Miramos el mercado en terreno

Miramos el territorio

Construimos discurso en torno a nuestra historia

oscarflopez@comunicaciones.udea.net.co

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Óscar Fernando López Zuluaga Esp. en Comunicación Organizacional http://www.cipantioquia.org/html/historia/oscarlopez.htm