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7/22/2019 Gestin Estratgica, Unidad II
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GESTINESTRATGICA
M.F. YARED ZARATELIQUIDANO
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Entorno general:Marcoglobal o conjunto de
factores que afectan de lamisma manera a todas las
empresas de una
determinada sociedad ombito geogrfico.
Factores econmicosF
socio
Facto
Factores legales
Factores tecnolgicos
Factores
medioambientales
2
.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMP
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Implica posicin depoder en nuestrasociedad
El sistema
institucional Ideologas y partidos
polticosMarco exteriorNormas fiscales,
mercantiles ylaborales
Poltico-legales
Valores y creenciasbsicas
Modas y estilos devida
Volumen ycomposicin de lapoblacin
Socio-culturales
Nuevos materiales,productos oprocesos deproduccin
Mejoras en eltransporte de laspersonas ymercancas
Avances en losmedios informticosytelecomunicaciones
Tcnicas de gestin
Tecnolgicos
Pp
P(
ip I T
(e
C(
e
Ec
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2.2 ANLISIS DEL ENTORNO GENER
El entorno genrico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos aquellos factores
externos a la misma que pueden tener unainfluencia sobre sus resultados.
Estos aspectos son incontrolables, ya queson factores que influyen en todas las
empresas, por lo que tienen que estarpresentes a la hora de desarrollar suestrategia empresarial. La incertidumbre delentorno es uno de los principales problemaspara la empresa por su complejidad y su
dinamismo.
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Variables Poltico - legales: se trata deleyes, reglamentos y otras normativasque afectan a la actividadempresarial.
Por ejemplo, la legislacin fiscal
Variables Econmicas:econmicos como: IPC, Pinters, etctera, influyeexpectativas y la confia
agentes econmicos.
Variables Socioculturales: valores,creencias y actitudes de lacolectividad que influyen en elcomportamiento de los consumidoresa la que se dirige la empresa.
Por ejemplo, cambios en las familiascomo la incorporacin de la mujer altrabajo.
Variables Tecnolgicascientfico y tecnolgico quempresa y que influye enproductivo.
Por ejemplo, todas las pque ofrece el mundo de inactualidad para las empres
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2.3 TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTO
PEST
MEFE
MPC Previsin
Prospectiva
Mtodo
Escenarios
Mtodo
Delphi
Mtodo
Impacto
cruzado
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PEST: Es una herramienta estratgicatil para comprender los ciclos delmercado, la posicin de una empresay la direccin operativa.
El anlisis PEST identifica los factores delentrono general que afectan a laempresa. Este anlisis se realiza antesdel FODA dentro de la planificacin
estratgica, el trmino proviene de lassiglas poltico, econmico, social ytecnolgico, en la actualidad se usaPESTEL que incluye el aspecto legal yecolgico.
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MEFE: la matriz de evaluacin de factorexterno permite resumir y evaluar toda lainformacin externa, como son: las variablesambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz del perfilcompetitivo, informacin econmica, social,cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
jurdica, tecnolgica y competitiva.
MPC: la matriz del perfil competitivo identificalos principales competidores de la empresa,as como sus fuerzas y debilidades particulares,en relacin con una muestra de la posicinestratgica de la empresa.
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Previsin: Estimacin de la evaluacin de unavariable en un horizonte temporal,acompaado de un grado de confianza
Prospectiva: El objetivo principal es obtenerun panorama de futuros posibles peroinciertos.
Mtodo de los escenarios: Descripcin de las
circunstancias, condiciones oacontecimientos que pueden representar lasituacin del entorno en un momento futurodel tiempo; Anlisis cualitativo de cmopuede ser el futuro.
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Mtodo Delphi: Consiste en recopilar de formasistemtica las opiniones de un grupo de expertos,pero prescindiendo de la discusin abierta ypermitiendo la reconsideracin de las respuestas
dadas en un primer momento. Informacincualitativa sobre el futuro, pero ms precisa que enel mtodo anterior.
Mtodo de impactos cruzados: Este mtodo permitela investigacin metdica de las interrelaciones quepuedan producirse entre diversos sucesos previstos.Existe un impacto cruzado entre dos sucesoscuando la probabilidad de que ocurra uno de ellosvara en funcin de que acontezca o no el otro. Esun mtodo complementario de los anteriores.
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2.4 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFEl entorno especfico, o micro entorno, estformado por el conjunto de variables que
afectan solamente a las empresas de unsector.
Todas las empresas que integran un sector,pretenden satisfacer el mismo tipo de
necesidades de los compradores, por tanto,estas variables no afectan a todas lasempresas de un pas pero s a las que tienenque competir entre s para captar a losclientes y poder alcanzar sus objetivos.
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La competencia: Las empresas queoperan en el mismo sectorcompitiendo por una cuota demercado pueden llevar a caboacciones que afecten a suscompetidores,
por ejemplo una campaa demarketing exitosa
Los productos sustitutivos:mercado de algunos procubren las mismas ndependen fundamentalmeinnovaciones tecnolgicas
ser un cambio del ensuponga una fuerte amenaempresas.
Los proveedores: La acciones de losproveedores provocan cambios en elmicro entorno de las empresas,
por ejemplo, cuando aparece unproveedor que puede ampliar elmargen sobre costos para aumentarsus beneficios, o cuando se encarecela materia prima utilizada por el sector.
Los clientes: el comportamdemanda en relacin al profrece un determinado seuna variable importante de
Por ejemplo: los cambios eo las preferencias de los coen relacin a un determinado.
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2.5 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA
Una Estructura es un conjunto de reglas
sobre la divisin de tareas, responsabilidadesy competencias dentro de una organizacin.
El Organigrama es la representacin grfica
de la estructura organizacional, permitiendovisualizar la coordinacin, la agrupacin y la
jerarquizacin entre las distintas personas
que trabajan en una institucin.
C O O OS C O S
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CMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LAY DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarroll una
metodologa tomando en consideracin 3niveles:
1.Anlisis de las partes bsicas de la
organizacin.2.Anlisis de la coordinacin y agrupacin
de actividades.
3.Anlisis de la jerarquas (divisin de
responsabilidades y competencias)
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DIRECCIN ESTRATGICA
-Gestin del PE (organizacin)
-Representacin institucional
-Monitoreo y evaluacin de la lnea media
TECNOESTRUCTURASCALIDAD DE LOS PROCESOSORGANIZACIONALES
-Normalizacin de procesos
-Diseo y validacin de sistemas, procedimientos,
polticas, etc.....
-Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional
NCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios
APOYO LogsticaAdministracin
LINEA MEDIA
-Coordinacin de instancias que ejecutan el
proceso primario
-Comunicacin de informacin y conocimiento entre:direccin, estrategias y ncleo operativo.
Anlisis de las partes bsicas de la organizacin (f
A li i d l di i i d ti
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La coordinacin intenta ajustar las
actividades de tal manera que
contribuyan de la manera ms eficientey efectiva para alcanzar los objetivos de
la organizacin.
Las personas en una organizacin
tienen que coordinar su trabajo porquedependen mutuamente del trabajo del
otro y tienen que asegurar que cada uno
contribuya a los objetivos lo ms
posible.
Anlisis de la coordinacin y agrupacin de activ
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Las posibles relaciones entre dos
personas o dos grupos de personas en
una organizacin incluyen:
A li i d l j (di i i d bili
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La jerarqua es la divisin de responsabilidades y
competencias en una organizacin
Una responsabilidad es el contenido de la tarea
asignada a una persona o un departamento (que
se debe hacer).
La competencia es el control (formal o informal)
sobre los recursos (personal, equipo, material,
dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.
Anlisis de la jerarquas (divisin de responsabili
competencias)
2 6 ANLISIS DE LA COMPETITIVID
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2.6 ANLISIS DE LA COMPETITIVID
El anlisis competitivo es unproceso que consiste en relacionara la empresa con su entorno.
Ayuda a identificar las fortalezas ydebilidades de la empresa, as
como las oportunidades yamenazas que le afectan dentrode su mercado objetivo.
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Este anlisis es la base sobre la que se disearla estrategia, para ello debemos conocer ointuir:
La naturaleza y el xito de los cambiosprobables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a losposibles movimientos estratgicos que otras
empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posiblescambios del entorno que puedan ocurrir de losdiversos competidores.
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La competencia est integrada por lasempresas que actan en el mismo mercadoy realizan la misma funcin dentro de unmismo grupo de clientes con
independencia de la tecnologa empleadapara ello.
No es, por tanto, nuestro competidor aquelque fabrica un producto genrico como el
nuestro, sino aquel que satisface las mismasnecesidades que nosotros con respecto almismo pblico objetivo o consumidor, porejemplo, del cine pueden ser competencialos parques temticos, ya que ambos estn
enclavados dentro del ocio.
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Para dar una idea exacta de la importancia delanlisis competitivo, debemos referirnos al proceso deplanificacin de la estrategia comercial, el cualresponde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nosvemos abocados a hacer un anlisis de la situacinque nos responde la posicin que ocupamos.Adnde queremos ir? Supone una definicin de losobjetivos que queramos alcanzar y a los quenecesitamos desplazarnos.Cmo llegaremos all? En este punto es dondedebemos sealar el desarrollo de acciones oestrategias que llevaremos a cabo para alcanzar losobjetivos y si podremos aguantar el ritmo.
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Con respecto al anlisis de la situacin, delcual partimos para la realizacin del procesode planificacin estratgica, y del quepodremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de laorganizacin, debemos centrarnos, en dostipos de anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno,
de la competencia, del mercado, de losintermediarios y de los suministradores.Anlisis interno. Supone analizar la estructuraorganizativa de la propia empresa, y de losrecursos y capacidades con las que cuenta.
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Toda competenciadepende de las cinco
fuerzas competitivas que seinteraccionan en el mundo
empresarial
Amenaza denuevos
competidores
Rivalidacompe
Poder denegociacin
con losproveedores.
Poder denegociacin
con losclientes.
Amenaza deproductos o
serviciossustitutos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR L
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ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LCOMPETENCIA
Estrategia de lder. El lder es aquel queocupa una posicin dominante en elmercado reconocida por el resto de lasempresas.
Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollode la demanda genrica, proteger laparticipacin del mercado, y ampliar laparticipacin del mercado, aumentandola rentabilidad de sus operaciones.
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Estrategia de retador. Consistente en querersustituir al lder, ya que no se domina elmercado. Con ello trata de incrementar su
participacin de mercado medianteestrategias agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armasque el lder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo lospuntos ms dbiles del competidor, pudiendoadoptar varias formas como el acercamiento ola guerrilla.
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Estrategia de seguidor. El seguidor esaquel competidor que tiene una cuotade mercado ms reducida que el lder.
Su estrategia consiste en alinear susdecisiones con respecto a las del lder.
No ataca, coexiste con l para repartirse
el mercado. Trata de desarrollar lademanda genrica concentrndose ensegmentos del mercado en los queposee una mayor ventaja competitiva,con una estrategia propia.
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Estrategia de especialista. Elespecialista es aquel que buscaun hueco en el mercado en el
que pueda tener una posicindominante sin ser atacado por lacompetencia.
Se concentra en un segmento del
mercado, dominndolo ysirvindolo con una granespecializacin y obteniendosuficiente potencial de beneficio.
2 7 PRONSTICO DEL AMBIENT
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2.7 PRONSTICO DEL AMBIENT
Un pronstico en trminos empresariales es laestimacin anticipada del valor de una variable.
Ejemplo: la demanda de un productoLos pronsticos apoyan la toma de decisiones endistintas reas de la direccin de empresas
Permite mayor flexibilidad en la elaboracin de los
planes.
El pronostico ambiental es una tcnica por el que seprocura predecir las caractersticas futuras delambiente de la organizacin y por lo tanto tomardecisiones en el presente que ayudarn en el futuro.
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LA ORGANIZACIN OEMPRESA
Factores econmicosFactore
Fac
Factores legales
Factores tecnolgicos
Factoresmedioambientales
COMPETENCIA
CLIENTES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS