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CONCLUSIONES
El Coaching es un cambio de paradigma personal y social. Es una
revolución en el sentido cultural del término. A partir de allí surge la
importancia del coaching como una herramienta que permite a los líderes
tomar herramientas conducentes a promover el desarrollo del talento
humano. En este sentido, se desarrollaron una serie de conclusiones a través
de los resultados obtenidos de cada uno de los objetivos específicos:
Con respecto al objetivo específico: Establecer las competencias humanas
del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se obtuvo
un resultado de 2,93 lo cual según la categorización del baremo implica una
mediana presencia de coaching. Esto significa que algunas de los líderes de
las Instituciones de Cooperación Social Colombianas aún se muestran
presionados emocionalmente, por las responsabilidades que han adquirido,
teniendo en cuenta que deben enfrentarse a un mundo que presiona en la
toma de decisiones laborales de manera cotidiana.
Para el segundo objetivo específico: Describir las competencias
conceptuales del coaching en Instituciones de Cooperación Social
Colombianas, se obtuvo una calificación de 3,11 lo cual indica según el
baremo que existe una mediana presencia; aspectos que evidencian que
algunas de los líderes que se encuentran en las Instituciones de Cooperación
Social Colombianas no conocen a profundidad los tipos de herramientas a
nivel conceptual que pueden llevar a cabo para gerenciar de una manera
más óptima los empleados que se encuentran a su cargo
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En relación al objetivo: Caracterizar las competencias técnicas del
coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se obtuvo un
resultado de 3,44 que según el baremo se califica como de mediana
presencia de coaching; estos resultados evidencian debilidades en la
concreción de los planes y en el uso de herramientas técnicas para el
cumplimiento de las metas por parte del personal que se encuentra bajo la
dirección de los líderes de Instituciones de Cooperación Social Colombianas
del estado Zulia.
Para el objetivo de investigación: Identificar las características de los
Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social
Colombianas, se obtuvo un resultado de 3,56 lo cual según la calificación del
baremo es de alta presencia; este resultado ratifica que los líderes resultan
ser más eficaces al momento de manejar las emociones para dirigirse a sus
empleados, especialmente en aquello referente a escuchar propuestas y
tomar las decisiones más adecuadas para cada departamento.
En cuanto al objetivo: Describir los elementos presentes en los Valores
Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se
obtuvo un resultado de 3,10 lo cual según el baremo significa que es de
mediana presencia; esto determina que todavía existen debilidades en la
manera en cómo se asumen los compromisos en la empresa pues no existe
una retroalimentación de la información constante que permita a unificación
de criterios entre la gerencia y los empleados.
Finalmente para el objetivo: Estudiar los factores clave de éxito en los
Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social
Colombianas, se obtuvo un resultado de 2,99 que según el baremo se califica
de mediana presencia; por lo cual se concluye que existen debilidades en la
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forma organizativas al momento de dejar responsabilidades, además de una
falta de compromiso por parte de los empleados que irrespetan la condición
de género de los líderes de la empresa.
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RECOMENDACIONES
El coaching resulta viable debido a la adquisición de nuevas herramientas
de trabajo que primeramente les permitan entender la realidad laboral, para
de esta manera hacer despliegue de sus potencialidades como líderes. Es
así como el coaching desde una mirada de los valores organizacionales para
dar respuesta a las inquietudes gerenciales de sujetos que ejercen cargos de
responsabilidad en diversas organizaciones. En este sentido, con base a los
resultados de las conclusiones se hacen las siguientes recomendaciones a
partir de los objetivos específicos de investigación.
Para el primer objetivo: Establecer las competencias humanas del
coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se
recomienda a las direcciones y gerentes en general considerar la ayuda de
especialistas en el área de resolución de conflictos a fin de revisar las
razones que generan procesos de discriminación a fin de tomar los
correctivos que permitan a los empleados y directivos sentirse menos
presionados en el ejercicio de sus labores.
En cuanto al segundo objetivo: Describir las competencias conceptuales
del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se
recomienda a los líderes de las instituciones estudiadas asumir nuevos
procesos de formación académica, que les permita profundizar las
competencias que ya poseen a fin de asumir nuevas herramientas que le
permitan enfrentarse a las demandas de los empleados a los cuales deben
dirigir en la empresa.
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Para el tercer objetivo: Caracterizar las competencias técnicas del
coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se
recomienda a la directiva de la empresa la organización y designación de
responsabilidades en equipos de trabajo, ya que esto fortalece lazos de
amistad que desvían los resentimientos, además de brindar las
oportunidades de aprendizaje a partir de las diversas opiniones que son
manifestadas a partir de las tareas realizadas en equipos de trabajo.
Para el cuarto objetivo: Identificar las características de los Valores
Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas, se
recomienda que consideren las mismas condiciones al momento de hacer
designaciones de cargos que requieran la dirección de grandes grupos de
trabajo. Además de ello se recomienda que al establecer cargos, en los
cuales se requiere de buen dominio de carga emocional, se considerar a las
personas con mejor dominio de las emociones.
En cuanto al quinto objetivo sobre: Describir los elementos presentes en
los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social
Colombianas, se recomienda la elaboración de talleres en general donde se
pongan en práctica distintas competencias en torno a los valores
empresariales a fin de que no solo los líderes sino los empleados en general
puedan fortalecer sus niveles de compromiso así como la manera en que se
comunican y dirigen a otros empleados.
Finalmente se recomienda para el sexto objetivo: Estudiar los factores
clave de éxito en los Valores Organizacionales en Instituciones de
Cooperación Social Colombianas; fomentar los principios éticos de trabajo a
partir del fortalecimiento del trabajo en equipo para comprender las distintas
perspectivas del personal que labora en la empresa.
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197
ANEXOS
198
ANEXO A
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
199
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
COACHING Y VALORES ORGANIZACIONALES EN INSTITUCIONES DE
COOPERACIÓN SOCIAL COLOMBIANAS
Autora: Nayarith Hernández Villazón
Tutora: Dra. Jenny Beatriz Gil Fuenmayor
Profesor de Seminario: Dr. Adenis Soto
Maracaibo, noviembre de 2015
200
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Estimado: _______________________________. A través de la presente solicito su valiosa colaboración en la validación del
instrumento del trabajo de investigación titulado: “Coaching y Valores
Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas”.
Elaborado por la participante Nayarith Hernández Villazón, para optar al título
de Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos, en la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. En este sentido, usted
verificará la pertinencia de los diferentes Ítemes con los objetivos
establecidos, variables, dimensiones e indicadores.
Sin más a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboración se
despide de usted, atentamente.
___________________________ Nayarith Hernández Villazón
C.C.
201
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO Nombres y apellidos: ____________________________________________.
Profesión: ____________________________________________________.
Institución donde labora: _________________________________________.
Cargo que desempeña: __________________________________________.
2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN TÍTULO: Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de
Cooperación Social Colombianas
3. OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores
Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas.
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Establecer las competencias humanas del coaching en Instituciones de
Cooperación Social Colombianas.
Describir las competencias conceptuales del coaching en Instituciones de
Cooperación Social Colombianas.
Determinar las competencias técnicas del coaching en Instituciones de
Cooperación Social Colombianas.
Identificar las características de los Valores Organizacionales en Instituciones
de Cooperación Social Colombianas.
202
Describir los elementos presentes en los Valores Organizacionales en
Instituciones de Cooperación Social Colombianas.
Determinar los factores clave de éxito en los Valores Organizacionales en
Instituciones de Cooperación Social Colombianas.
Establecer la relación entre coaching y valores en Instituciones de
Cooperación Social Colombianas.
5. SISTEMA DE VARIABLES:
5.1 Variable conceptual Variable Coaching: A este respecto, Chiavenato (2011, p. 45), destaca que
“El coaching es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida, a
través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”, con relación a esto el coaching es una
cualidad que posee un administrador, ya que en teoría todos los
administradores de personal como gerentes deben ser líderes, influyendo en
los demás.
Variable Valores Organizacionales: Para Hall y Duval (2010) los valores
organizacionales representan una disciplina psicológica y un campo
psicológico que trata con el funcionamiento, el pensamiento, el sentimiento,
las creencias, los valores y las actuaciones del hombre. Parte de una
psicología generativa de desarrollo y transformadora, sobre el crecimiento y
el cambio autoactualizado. Facilita el mejor desarrollo humano, llevando a la
203
persona muy hábil al siguiente nivel de desarrollo y destreza. Implica la
neurología, lingüística y semántica, y por tanto el sistema holístico mente,
cuerpo, emoción, es decir, la neurolingüística y la neurosemántica.
5.2 Variable operativa Variable Coaching: Se define como el puntaje total obtenido de la aplicación
del instrumento diseñado que se conformará para medir las dimensiones
competencias humanas, competencias conceptuales y competencias
técnicas con sus respectivos indicadores.
Variable Valores Organizacionales: Se define como el puntaje total
obtenido de la aplicación del instrumento diseñado que se conformará para
medir las dimensiones características, elementos del coaching y factores
clave con sus respectivos indicadores. Hernández (2015)
6. TIPO DE INSTRUMENTO: Las técnicas e instrumentos de recolección de
datos según Chávez (2012, p. 173) “son los medios que utiliza el investigador
para decir el comportamiento o atributos de las variables”. La recolección de
la información se realizará con base en la técnica de la encuesta y se
seleccionarán como instrumentos dos (02) cuestionarios a saber uno para
cada variable. Para recolectar la información se aplicará una encuesta que
según Busot (2012)”consiste en obtener la información a través de preguntas
a otras personas, sin establecer un diálogo con el encuestado y el grado de
interacción es menor”, con el fin de medir la posición de los sujetos, con las
204
variables de estudio. Dentro de este orden de ideas, se realizará la técnica
de la encuesta, donde se diseñarán como instrumento dos cuestionarios.
Al respecto Arias (2012, p. 72), formula que “es la modalidad de encuesta
que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto
administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin la intervención
del encuestador”.
Para la aplicación de la técnica de la encuesta, se diseñará como
instrumento un cuestionario auto administrado; en el personal directivo,
docente y administrativo de Instituciones de Cooperación Social
Colombianas. El instrumento estará conformado por noventa y tres (93)
preguntas cerradas, enmarcadas en cinco (5) alternativas de respuesta tipo
escala de Likert clasificadas como: Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo, Ni
de Acuerdo Ni en Desacuerdo, En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo.
Los cuales se incluirán los ítems necesarios para el estudio, estructurados en
dos partes que permiten obtener la información requerida y de manera
confidencial, como se explica a continuación. En la primera parte se incluye
la identificación de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, como
institución que lo avala, identificación de la investigadora, población a la cual
va dirigido y el propósito del instrumento.
.
7. POBLACIÓN: En este sentido, la población de esta investigación estará
constituida por los miembros de la Unidad de Víctimas del Instituto de
205
Bienestar Familiar de Colombia, serán estudiados ya que ellos son lo que
determinan los objetivos y proveen los medios para adquirir y obtener logros,
con la disposición metodológica que permita el alcance al máximo de los
objetivos planeados, que responde a necesidades y expectativas de los
miembros de la organización, mediante un sistema operativo que asegure la
constancia en los procedimientos, razón por la cual se presenta la
constitución general de la organización:
CUADRO N° 2 DISTRIBUCIÓN DE SEDES DE BIENESTAR FAMILIAR DONDE
FUNCIONAN UNIDADES DE VÍCTIMAS-DEPARTAMENTO DEL CESAR (COLOMBIA)
INSTITUTO DE BIENESTAR FAMILIAR
UNIDAD DE VÍCTIMAS Puntos de atención a víctimas de
desplazamiento Número de puntos de atención a víctimas de desplazamiento
Municipio Valledupar 02 Centros zonales de atención Municipio Codazzi 01 Centro zonal de atención
Municipio Chiriguaná 01 Centro zonal de atención Municipio Aguachica 01 Centro zonal de atención
TOTAL 04 05
Fuente: Hernández (2015). Colaboración de la Unidad de Víctimas y Bienestar Familiar En relación con lo anterior, se definirá dicho universo para la presente
investigación como todo el personal gerencial y operativo de Instituciones de
Cooperación Social Colombianas ubicadas específicamente en Valledupar,
que tengan contratos activos con la misma, que sean de fácil acceso para la
investigadora, que tengan establecidas unas funciones determinadas que
permitan la recolección de la información.
Con el objeto de definir lo que significa una población, Parra (2010, p. 15)
explica que es el conjunto integrado por todas las mediciones u
observaciones de una variable en el universo de interés de la investigación.
Por lo tanto pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas
206
como características a medir. Cabe destacar que los elementos humanos
citados anteriormente conforman el núcleo donde se podrá estudiar la
relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de
Cooperación Social Colombianas, especificándose la población de la
siguiente manera:
CUADRO N° 3 SUJETOS DE INVESTIGACIÓN DE BIENESTAR FAMILIAR-UNIDAD DE
VÍCTIMAS DEL MUNICIPIO VALLEDUPAR, DEPARTAMENTO DEL CESAR (COLOMBIA)
NOMBRE DEL CARGO NÚMERO DE CARGOS ASIGNADOS Directora territorial del Cesar y Guajira 01
Profesional especializado 01 Agente social humanitario 02
Profesional especializado- Agente social humanitario
01
Profesional Universitario 08 Asesor 01
Gestión documental 01 Asistente jurídica 01
Asistente administrativo 01 Profesional de retorno y reubicaciones 01
Profesional de retorno 01 Enlaces territoriales 06
Enlaces de atención-Bienestar Familiar 07 Orientadores no directos 15 Contratistas no directos 03
Celadores 02 TOTAL
16 52 Fuente: Hernández (2015). Colaboración de la Unidad de Víctimas y Bienestar Familiar
207
INTRUMENTO 1
COACHING
208
Cuadro 4 OPERALIZACIÓN DE LA VARIABLE COACHING
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES
Establecer las competencias humanas del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
COACHING
Competencias Humanas
Relaciones interpersonales
1, 2 y 3
Comunicación 4, 5 y 6 Resolución de conflictos 7, 8 y 9
Coordinar actividades 10, 11 y 12 Describir las competencias conceptuales del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
Competencias Conceptuales
Diagnóstico de situaciones
13, 14 y 15
Formulación de alternativas de solución
16, 17 y 18
Interpretación de la misión organizacional
19, 20 y 21
Desarrollo de la visión organizacional
22, 23 y 24
Determinar las competencias técnicas del coaching en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
Competencias Técnicas
Trabajo en equipo 25, 26 y 27
Orientación a la gerencia 28, 29 y 30
Manejos de programas 31, 32 y 33 Realización de planes 34, 35 y 36
209
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMES 1
VARIABLE COACHING
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Institución de Cooperación Social Binacionales OBJETIVO ESPECÍFICO: Establecer las competencias humanas del coaching en Institución de Cooperación Social Binacionales VARIABLE: COACHING
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES Objetivo Variable Indicador Redacción P NP P NP P NP A I
Competencias Humanas
Según Mosley,
Magginson y Pietri (2005): Consisten en las
capacidades para entender a otras personas y para
interactuar con ellas de una manera efectiva. Estas habilidades se
requieren principalmente al desempeñar la función
de liderazgo porque implican el comunicarse
con los empleados, motivarlos, dirigirlos,
capacitarlos, dotarlos de autoridad y ayudarlos, así
como establecer y fortalecer relaciones con otras personas. (p. 16)
Relaciones interpersonales 1. La gerencia de la institución procura establecer relaciones laborales estrechas entre los empleados
Al respecto, Stoner y Wankel (2011, p. 292), señalan “que las relaciones interpersonales nacen inevitablemente de las necesidades personales y del grupo de los miembros que conforman una organización, afectando las decisiones, por lo que no pueden ser omitidas en el esquema formal de la estructura, a fin de dirigir las mismas de manera positiva al cumplimiento del trabajo”.
2. La asignación de trabajos en equipo fortalece los lazos de amistad en la institución
3. El contacto emotivo entre los empleados fortalece las relaciones de trabajo
Comunicación 4. La gerencia transmite la totalidad de la información por escrito
De allí que Sánchez (2005, p. 15), la definen “como el conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo”.
5. Los empleados participan con regularidad en asambleas informativas
6. Los canales de comunicación institucional suelen ser amplios
Resolución de conflictos 7. La gerencia de la institución interviene en todos los conflictos presentados
Mosley, Magginson y Pietri (2005, p. 358) expresan, un gerente o un líder de equipos debe poseer diversas habilidades y una de las más importantes es la capacidad de manejar conflictos. Cuando los conflictos son demasiados y disfuncionales, se pierde mucho tiempo en manejarlos
8. Los empleados muestran actitudes conciliadoras ante problemas laborales
9. Los conflictos que se presentan en la institución son evadidos por quienes lo originaron
Coordinar actividades 10. Las actividades institucionales son coordinadas exclusivamente por la gerencia
210
Para Bounds y Woods (2009, p. 103), es la preparación, organización de las tareas necesarias para la terminación del objetivo de un proyecto planificado, estas pueden realizarse consecutivamente, ya que no necesitan el punto de apoyo de la realización de otra actividad, la ejecuta un solo trabajador, y las que se ejecutan de manera concurrente necesitan del desarrollo de otras actividades para poderse realizar.
11. Los empleados asumen responsabilidades al momento de ejecutar una actividad
12. La coordinación de actividades queda sujeta a los líderes por presentar experiencia en las mismas
Fuente: Hernández (2015).
Opciones de respuestas: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD)
211
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMES 2
VARIABLE COACHING
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Institución de Cooperación Social Binacionales OBJETIVO ESPECÍFICO: Describir las competencias conceptuales del coaching en Institución de Cooperación Social Binacionales VARIABLE: COACHING
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES Objetivo Variable Indicador Redacción P NP P NP P NP A I
Competencias Conceptuales
En este sentido Mosley,
Magginson y Pietri (2005), la definen como
la capacidad para adquirir, analizar e
interpretar la información de una manera lógica.
Mediante esta habilidad el gerente necesita
entender los ambientes en los cuales operan, así como los efectos de los
cambios de esos ambientes sobre su
organización.
Diagnóstico de situaciones 13. En la institución se hace revisión de las situaciones ocurridas
Al respecto, Koontz (2010, p. 75) plantea que todo gerente realiza diagnósticos de las situaciones para apoyar el proceso de “toma de decisiones porque un diagnóstico a tiempo le permite tomar las medidas necesarias y disponer los recursos pertinentes”.
14. Toda actividad que se ejecuta en la institución al realizar un diagnóstico
15. La gerencia de la institución hace diagnósticos de todas las actividades
Formulación de alternativas de solución 16. Los empleados hacen propuestas para solucionar los problemas de la institución
La formulación de alternativas de solución es un proceso que devuelve a la institución su equilibrio, luego de encontrarse en riesgo. Al respecto Garagori (2012, p. 36) señala, “las alternativas de solución requieren cierta capacidad de análisis y reflexión del supervisor para reducir la complejidad y llegar a la incertidumbre”.
17. La gerencia de la institución es la encargada de establecer las alternativas de solución de problemas organizacionales
18. Para tomar una decisión se siguen pasos para evitar cometer errores
Interpretación de la misión organizacional 19. La misión de la institución es conocida por los empleados
Serna (2010, p. 185) define la misión como el: Propósito de la organización o de un área funcional así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización, en consecuencia expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición “Del Negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del “deber ser” del negocio.
20. La organización destaca en sus acciones la misión de la institución
21. La institución promueve los valores a través de la misión que establece como institución
Desarrollo de la visión organizacional 22. La visión de la institución reúne las opiniones de los empleados
Chiavenato (2011, p. 254) refiere que la visión “es la imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de su futuro”.
23. El desarrollo de la visión institucional se logra si las metas de todos los empleados se dirigen a un
212
mismo fin 24. La visión permite inspirar a los
empleados en el logro de los objetivos organizacionales
Fuente: Hernández (2015).
Opciones de respuestas: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD)
213
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMES 3
VARIABLE COACHING
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Institución de Cooperación Social Binacionales OBJETIVO ESPECÍFICO: Determinar las competencias técnicas del coaching en Institución de Cooperación Social Binacionales VARIABLE: COACHING
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES Objetivo Variable Indicador Redacción P NP P NP P NP A I
Competencias Técnicas
Para Mosley, Magginson y Pietri (2005) las
competencias técnicas incluyen el entendimiento
y la capacidad para supervisar de una
manera efectiva los procesos, prácticas o
técnicas específicas que se requieren para
desempeñar determinadas tareas. Los líderes deben poseer una
cantidad suficiente de estas competencias para
vigilar que las operaciones diarias se lleven a cabo de una
manera efectiva.
Trabajo en equipo 25. El trabajo en la institución se divide en partes iguales
Al respecto, Álvarez, Cardona y Otros (2011, p. 92) “un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente responsables”.
26. La organización promueve el trabajo compartido entre los empleados
27. El trabajo cooperativo permite a los empleados cumplir las metas organizacionales
Orientación a la gerencia 28. La gerencia de la institución es la instancia encargada de velar por el bienestar de los empleados
La orientación al empleado de la organización es una actividad del líder, de allí que, Briggs (2010, p. 5), señala que, un gerente debe utilizar “la supervisión como el acompañamiento y cuyo objetivo es orientar a través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y mantener la sensibilidad a través de las relaciones humanas”.
29. Los procesos técnicos de la institución son responsabilidad de la gerencia
30. El trabajo que se realiza en la organización se relaciona con las normativas expuestas por la gerencia
Manejos de programas 31. Los programas representan un soporte para el manejo de las actividades institucionales
Según Mosley, Magginson y Pietri (2005, p.51), es un plan a gran escala que incluye una mezcla de objetivos, políticas, reglas y proyectos más pequeños.
32. Los programas de la institución son instrumentos orientadores de los procesos institucionales
33. Los objetivos de la institución pueden lograrse a través del cumplimiento de las normas establecidas en los programas
Realización de planes 34. Los planes deben contener las ideas estructuradas para señalar
214
los objetivos de la institución Chiavenato (2011, p. 216) señala, “planeación se define como un proceso de establecimiento de objetivos y la decisión de cómo alcanzarlos”.
35. Los empleados siguen los pasos de los planes que han sido diseñados
36. La realización de planes se hace con las sugerencias de los empleados
Fuente: Hernández (2015).
Opciones de respuestas: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD)
215
JUICIO DEL EXPERTO
1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
2. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con las variables?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
3. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los indicadores?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
4. ¿Considera usted que las preguntas son adecuadas?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
5. ¿Considera usted valido el instrumento?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
216
Cuadro 5 OPERALIZACIÓN DE LA VARIABLE VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES
Identificar las características de los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
VALORES ORGANIZACIONALES
Características
Escucha 37, 38 y 39 Intuición 40, 41 y 42 Respeto 43, 44 y 45 Empatía 46, 47 y 48
Saber preguntar 49, 50 y 51
Describir los elementos presentes en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
Elementos
Aprendizaje 52, 53 y 54 Responsabilidad 55, 56 y 57
Observación 58, 59 y 60 Lenguaje 61, 62 y 63 Juicios 64, 65 y 66
Compromiso 67, 68 y 69 Retroalimentación 70, 71 y 72
Determinar los factores clave de éxito en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas
Factores Clave de Éxito
Encuadrar 73, 74 y 75 Dejar tareas 76, 77 y 78
Validar 79, 80 y 81 Detectar patrones 82, 83 y 84
Modelar 85, 86 y 87 Benchmarking 88, 89, 90
Ética 91, 92 y 93
217
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMES 1
VARIABLE VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas OBJETIVO ESPECÍFICO: Identificar las características de los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas VARIABLE: VALORES ORGANIZACIONALES
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES Objetivo Variable Indicador Redacción P NP P NP P NP A I
Características
Para Hall y Duval (2010), los valores
organizacionales trabajan jugando con las
fortalezas personales y eliminando aquellas
cosas que están en el camino y sabotean la excelencia, lo que lo
hace generador y enfocado en la solución.
Escucha 37. El entendimiento de las ideas evidencian capacidad de escuchar
Señalan Hall y Duval (2010), también se concentra en la forma y la estructura de la experiencia. Implica crear una relación estrecha con las personas y facilita confianza, cariño pasión, compasión energía, desarrollo, disciplina, exploración, retos, retroalimentación y mucho más si trabaja con gente que se mueve en un mejor nivel de autocontrol, autoconciencia y efectividad. Es una disciplina de entrenamiento orientado al desempeño y al resultado, generando nuevos niveles de competencia, éxito y bienestar.
38. La gesticulación condiciona la manera en que una persona puede ser escuchada
39. Los compañeros de trabajo escuchan las normativas que le son señaladas
Intuición 40. La intuición permite tomar decisiones arriesgadas sobre temas difíciles
Según Goleman (2009), la intuición permite manejar los impulsos, además de los sentimientos inquietantes, depende del funcionamiento de los centros emocionales.
41. El seguimiento de las señales intuitivas convierten al líder en una persona más sensible a su entorno
42. Las inquietudes organizacionales pueden ser resueltas a través del seguimiento de intuiciones que tenga el líder
Respeto 43. El respeto es un valor que permite mantener el orden organizacional
Al respecto, O’ Connor y Lages (2005) el respeto es reconocer, apreciar y valorar a mi persona, así como a los demás y al entorno. Por tanto, significa establecer hasta dónde llegan las posibilidades de cada persona de hacer o no hacer, como base de toda convivencia en sociedad
44. El respeto es un valor que determina las relaciones de trabajo
45. El gerente se dirige a los empleados de manera respetuosa a fin de hacer cumplir las normas designadas
Empatía 46. La gerencia de la institución se
218
muestra empática con sus empleados
Según Wolk (2010), es la competencia clave para ejercer el papel de coach, ya que entendiéndolo en la jerga común como “ponerse en los zapatos del otro”,
47. El entender las necesidades de los demás facilita la ejecución de las actividades que se llevan a cabo en la institución
48. La empatía es un elemento que permite a los empleados conocerse como seres humanos
Saber preguntar 49. Las preguntas realizadas al personal deben ser de manera concisa
Wolk (2010, p. 113), al referirse que: El coach indaga no solo para obtener información; también indaga para poner a prueba hipótesis y muchas otras como una forma de “prestarle” preguntas al cocheado que éste no se ha hecho. El tener maestría en el preguntar es un aspecto que resulta tan importante como saber escuchas, pues a partir del mismo el coach puede indagar cualquier tipo de información y verificar hasta qué punto son valederas las informaciones que escucha.
50. Los empleados se muestran dudosos ante todas las actividades que realizan
51. El líder debe indagar en las necesidades que manifiesta el empleado
Fuente: Hernández (2015).
Opciones de respuestas: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD)
219
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMES 2
VARIABLE VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas OBJETIVO ESPECÍFICO: Describir los elementos presentes en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas VARIABLE: VALORES ORGANIZACIONALES
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES Objetivo Variable Indicador Redacción P NP P NP P NP A I
Elementos
Wolk (2010) explica que los elementos de los
valores organizacionales representan un proceso dinámico e interactivo
que consiste en asistir a otros en el logro de sus
metas, colaborando en el desarrollo de su propio
Aprendizaje 52. El aprendizaje en diversas áreas permite a la institución consolidarse en conocimiento
Levy Levoyer (2000), citado por Chávez (2008, p. 41), quien plantea que “el aprendizaje de competencias, son un repertorio de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”.
53. La organización promueve la adquisición de nuevos conocimientos en los empleados
54. La institución establece estrategias de aprendizaje para fortalecer el conocimiento institucional
Responsabilidad 55. La responsabilidad es un punto que determina la efectividad de un empleado
Al respecto, Siliceo, Casares y González (2009, p. 209), señalan que el compromiso y a responsabilidad “se refiere al proceso de conocimientos de las estrategias y a las decisiones de inversión de recursos, de talentos y tiempo de los ejecutivos para llevar a cabo el proceso de cambio”.
56. La gerencia se muestra responsable en el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los empleados
57. Las estrategias aplicadas en la institución se relacionan con el nivel de responsabilidad de los empleados
Observación 58. La capacidad de observación del empleado permite detectar los problemas a tiempo
Mosley, Megginson y Pietri (2005, p. 337) plantean que “observar consiste en mostrar a través de un comportamiento no verbal que se escuchan las ideas preconcebidas. Al atender, el lenguaje corporal, como una postura de alerta, mover la cabeza, mirar a los ojos y las expresiones faciales, transmiten interés y atención”.
59. Al observar el comportamiento de los compañeros de trabajo se puede determinar sus niveles de productividad
60. Observar la conducta de los compañeros facilita el entendimiento de su personalidad
220
potencial, para que puedan obtener el
máximo de rendimiento de sus competencias y
habilidades. Es una disciplina, un arte, un procedimiento, una
técnica y también un estilo de liderazgo,
gerenciamiento, conducción y un proceso
de aprendizaje.
Lenguaje 61. La comunicación efectiva facilita el buen desempeño de los procesos organizacionales
En el mundo organizacional, como explica Echeverría (2003) la comunicación efectiva es un medio utilizado en los diversos procesos administrativos, esto radica en la relación directa con la función de gerencia, de manera que esta puede definirse como una transferencia de información. En este sentido, la comunicación permite la interacción e integración de los recursos humanos; es efectiva para generar cambio de conductas, hacer productiva la información y lograr las metas.
62. La comunicación permite llevar a cabo los distintos trámites administrativos
63. Un lenguaje apropiado determina el tipo de relaciones laborales que se llevan a cabo en la institución
Juicios 64. Los juicios se consideran aspectos negativos que hacen del trabajo un proceso más pesado
En tal sentido, Lusthaus y Adrien (2009, p. 86) señala que “La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian y se logran la comprensión compartida entre los miembros de una organización”. En efecto, la comunicación es la base para alcanzar metas, por lo tanto, es imperativo que el gerente capte las ideas y sentimientos que se ocultan detrás de las palabras de los otros; tener la habilidad de hablar con precisión y escuchar con atención.
65. Las ideas son captadas con mayor fuerza al emitirse juicios en la institución
66. El emitir un juicio acrecienta sentimientos negativos en torno al trabajo
Compromiso 67. Los niveles de compromiso se miden según el tiempo de permanencia de los empleados en la institución
Los autores Megginson y Pietri (2010, p. 335) consideran lo siguiente: La función de los valores organizacionales en virtud de la cual el gerente ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales o percibidos que afectan su desempeño se conoce como orientación, básicamente, el papel del gerente es ayudar al individuo a determinar su propio curso de acción,. Muchos gerentes no se sienten capaces ni instruidos para tratar los problemas personales de los empleados. Tal vez el error más común es la tendencia a dar consejos en lugar de ayudar al empleado a que reflexione, entienda y encuentre alternativas para solucionar sus problemas.
68. El éxito en un proyecto determina el nivel de compromiso de los empleados para con la organización
69. La gerencia de la institución fortalece la necesidad de mantener un compromiso con la institución
Retroalimentación 70. Los problemas de la institución se solucionan a través de la retroalimentación de las opiniones
Ivanchevich y Konospaske (2010, p. 635), describen la 71. La retroalimentación propicia
221
influencia como una “transacción en la que una persona o grupo actúa de tal forma que cambia el comportamiento de otra persona o grupo”. Es decir, la influencia es el uso manifiesto del poder.
mejores resultados en los procesos administrativos
72. Una mejor actitud ante los problemas determinan los procesos de retroalimentación en la institución
Fuente: Hernández (2015).
Opciones de respuestas: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD)
222
TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMES 3
VARIABLE VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Coaching y Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas OBJETIVO ESPECÍFICO: Determinar los factores clave de éxito en los Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social Colombianas VARIABLE: VALORES ORGANIZACIONALES
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES Objetivo Variable Indicador Redacción P NP P NP P NP A I
Factores Clave de Éxito
Por lo tanto, en las empresas, según Mosley, Donald, Megginson, León
y Pietri (2005, p. 15), afirman que los líderes
de organizaciones deben poseer ciertas
habilidades básicas necesarias para desempeñar las
funciones administrativas y para desempeñar los
Encuadrar 73. El recopilar información permite a la gerencia estar atenta ante cualquier circunstancia
Se hace necesaria para recopilar información acerca del estilo de liderazgo, detectar los puntos débiles y destacar los puntos fuertes para medir el progreso obtenido a través de la estrategia aplicada, los valores organizacionales. Esta evaluación de encuadrar, debe realizarse antes de aplicar la estrategia para observar los beneficios que ofrece los valores organizacionales como estrategia del líder de organización. Sin duda, le permitirá conocerse a sí mismo y saber cómo lo ven los demás.
74. La evaluación debe encuadrar en cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en la institución
75. El liderazgo se determina por la capacidad de encuadrar cada uno de los procesos organizacionales
Dejar tareas 76. La asignación de tareas al personal les otorga sentido de responsabilidad
En este sentido, Wilson (2010, p. 78) señala que “los trabajos pueden enriquecerse aceptando tareas que estén situadas en principio en la periferia de lo que es realmente el trabajo y que otras personas se encargan de hacer”.
77. Los empleados de la institución cumplen a cabalidad las tareas asignadas
78. La gerencia acostumbra a dejar tareas a sus empleados
Validar 79. La gerencia evalúa los aspectos positivos de la institución
La validación es de acuerdo a Bounds y Woods (2009) un aspecto fundamental para poder saber que se tiene, con qué se cuenta y determinar tanto lo positivo como negativo para poder brindarle las acciones correctivas necesarias que generen el cambio, por tanto, como gerente tiene la oportunidad de reconocer a las personas cuando hacen un buen trabajo y hacerles saber que contribuye positivamente al éxito de la organización.
80. Los empleados solo observan los aspectos negativos de la institución
81. El proceso de validación de los procesos se lleva a cabo a través de la evaluación
Detectar patrones 82. Los patrones son comportamientos que se apegan a las normativas de
223
roles de gerente de una manera más efectiva.
Aunque se requiere una gran cantidad de
habilidades, algunas de las más comunes son: a) Teóricas, b) Técnicas y c)
Emocionales.
la institución Según Ivancevich (2010), las emociones son patrones expresos, de una persona es un estado caracterizado por una excitación psicológica y cambio en las expresiones faciales, posturas y ceñimientos subjetivos. Cuando se analizan las emociones, sale a la luz el tema de que las emociones están ligadas a comportamientos adoptivos, como ayudar a los demás, buscar un área de trabajo confortable y atacar verbalmente a alguien que corrió un rumor infundado.
83. La gerencia toma como base patrones de comportamiento al momento de seleccionar al personal
84. Las expresiones faciales determinan los patrones de comportamiento de los empleados
Modelar 85. La institución establece normas que permiten modelar la personalidad organizacional del empleado
Al respecto, Lussier y Achua (2002), señalan que el modelaje utiliza la retroalimentación para maximizar las fortalezas y reducir los puntos débiles. Es una relación de apoyo que debe incluir el elogio por el trabajo y esfuerzos que realiza el personal; se enfoca en los beneficios de un comportamiento positivo.
86. El modelamiento es una oportunidad de apoyo que brindan los jefes a sus empleados
87. El proceso de modelamiento representa un proceso de formación de los empleados
Benchmarking 88. El aseguramiento de la calidad del trabajo se verifica al asegurar los controles
Los modelos de benchmarking prescriptivos utilizados para el desarrollo de un modelo integral de valores organizacionales, definen el orden para las tareas o actividades involucradas, también precisan la coordinación entre ellas, enlace y realimentación entre las mencionadas etapas. Los modelos prescriptivos no son perfectos, pero proporcionan una guía útil para el desarrollo de software de alta calidad.
89. Los modelos de trabajo determinan los niveles de productividad de la institución
90. El proceso organizacional se relaciona con los tipos de controles que se establezcan
Ética 91. Los asuntos éticos condicionan el comportamiento que demuestran los empleados en la organización
Moreno (2010), se trata de un procedimiento formal de construcción de normas independiente de todo presupuesto de contenido, y que resulta del modelo comunicativo del paradigma del lenguaje. El objetivo de este procedimiento está en la obtención de un argumento capaz de contemplar los intereses de todos los afectados y partícipes del procedimiento discursivo, y por tanto, su aprobación, por el hecho de representar el mejor argumento.
92. Los empleados procuran cumplir con principios éticos al ser responsables en el cumplimiento de sus designaciones
93. La gerencia de la institución refuerza los aspectos éticos en sus empleados
Fuente: Hernández (2015).
Opciones de respuestas: Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD)
JUICIO DEL EXPERTO
1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
2. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con las variables?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
3. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los indicadores?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
4. ¿Considera usted que las preguntas son adecuadas?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________
_____________________________________________________________.
5. ¿Considera usted valido el instrumento?
Sí __ No __
Observaciones: ________________________________________________ ____________________________________________________________________
225
ANEXO B
CUESTIONARIOS
226
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, NIVEL MAESTRÍA
COACHING Y VALORES ORGANIZACIONALES EN INSTITUCIONES DE
COOPERACIÓN SOCIAL COLOMBIANAS
CUESTIONARIO
Este instrumento tiene como objetivo, determinar la relación entre Coaching y
Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social
Colombianas.
A continuación se presentan un conjunto de aseveraciones, en cada uno de
los cuales las alternativas a utilizar serán: Totalmente de acuerdo (TA), De
acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo
(ED) y Totalmente en desacuerdo (TD). P: pertinente; NP: no pertinente A:
adecuada I: inadecuado.
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente las alternativas que se presentan en el instrumento.
2. No deje preguntas sin responder y seleccione solo una alternativa.
3. Marque una (x) en la opción seleccionada.
4. Recuerde que su información será usada sólo con fines académicos, es
estrictamente confidencial.
227
CUESTIONARIO 1
COACHING
228
CUESTIONARIO: COACHING
Nº Ítemes TA DA DAND ED TD 1 La gerencia de la institución procura establecer
relaciones laborales estrechas entre los empleados
2 La asignación de trabajos en equipo fortalece los lazos de amistad en la institución
3 El contacto emotivo entre los empleados fortalece las relaciones de trabajo
4 La gerencia transmite la totalidad de la información por escrito
5 Los empleados participan con regularidad en asambleas informativas
6 Los canales de comunicación institucional suelen ser amplios
7 La gerencia de la institución interviene en todos los conflictos presentados
8 Los empleados muestran actitudes conciliadoras ante problemas laborales
9 Los conflictos que se presentan en la institución son evadidos por quienes lo originaron
10 Las actividades institucionales son coordinadas exclusivamente por la gerencia
11 Los empleados asumen responsabilidades al momento de ejecutar una actividad
12 La coordinación de actividades queda sujeta a los líderes por presentar experiencia en las mismas
13 En la institución se hace revisión de las situaciones ocurridas
14 Toda actividad que se ejecuta en la institución al realizar un diagnóstico
15 La gerencia de la institución hace diagnósticos de todas las actividades
16 Los empleados hacen propuestas para solucionar los problemas de la institución
17 La gerencia de la institución es la encargada de establecer las alternativas de solución de problemas organizacionales
18 Para tomar una decisión se siguen pasos para evitar cometer errores
19 La misión de la institución es conocida por los empleados
20 La organización destaca en sus acciones la misión de la institución
21 La institución promueve los valores a través de la misión que establece como institución
22 La visión de la institución reúne las opiniones de los empleados
23 El desarrollo de la visión institucional se logra si las metas de todos los empleados se dirigen a un mismo fin
229
24 La visión permite inspirar a los empleados en el logro de los objetivos organizacionales
25 El trabajo en la institución se divide en partes iguales
26 La organización promueve el trabajo compartido entre los empleados
27 El trabajo cooperativo permite a los empleados cumplir las metas organizacionales
28 La gerencia de la institución es la instancia encargada de velar por el bienestar de los empleados
29 Los procesos técnicos de la institución son responsabilidad de la gerencia
30 El trabajo que se realiza en la organización se relaciona con las normativas expuestas por la gerencia
31 Los programas representan un soporte para el manejo de las actividades institucionales
32 Los programas de la institución son instrumentos orientadores de los procesos institucionales
33 Los objetivos de la institución pueden lograrse a través del cumplimiento de las normas establecidas en los programas
34 Los planes deben contener las ideas estructuradas para señalar los objetivos de la institución
35 Los empleados siguen los pasos de los planes que han sido diseñados
36 La realización de planes se hace con las sugerencias de los empleados
Fuente: Hernández (2015).
230
CUESTIONARIO 2
VALORES ORGANIZACIONALES
231
VALORES ORGANIZACIONALES
Nº Ítemes TA DA DAND ED TD El entendimiento de las ideas evidencian
capacidad de escuchar
La gesticulación condiciona la manera en que una persona puede ser escuchada
Los compañeros de trabajo escuchan las normativas que le son señaladas
La intuición permite tomar decisiones arriesgadas sobre temas difíciles
El seguimiento de las señales intuitivas convierten al líder en una persona más sensible a su entorno
Las inquietudes organizacionales pueden ser resueltas a través del seguimiento de intuiciones que tenga el líder
El respeto es un valor que permite mantener el orden organizacional
El respeto es un valor que determina las relaciones de trabajo
El gerente se dirige a los empleados de manera respetuosa a fin de hacer cumplir las normas designadas
La gerencia de la institución se muestra empática con sus empleados
El entender las necesidades de los demás facilita la ejecución de las actividades que se llevan a cabo en la institución
La empatía es un elemento que permite a los empleados conocerse como seres humanos
13 Las preguntas realizadas al personal deben ser de manera concisa
14 Los empleados se muestran dudosos ante todas las actividades que realizan
15 El líder debe indagar en las necesidades que manifiesta el empleado
16 El aprendizaje en diversas áreas permite a la institución consolidarse en conocimiento
17 La organización promueve la adquisición de nuevos conocimientos en los empleados
18 La institución establece estrategias de aprendizaje para fortalecer el conocimiento institucional
19 La responsabilidad es un punto que determina la efectividad de un empleado
20 La responsabilidad es un punto que determina la efectividad de un empleado
21 La gerencia se muestra responsable en el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los empleados
22 Las estrategias aplicadas en la institución se relacionan con el nivel de responsabilidad de los
232
empleados 23 La capacidad de observación del empleado
permite detectar los problemas a tiempo
24 Al observar el comportamiento de los compañeros de trabajo se puede determinar sus niveles de productividad
25 Observar la conducta de los compañeros facilita el entendimiento de su personalidad
26 La comunicación efectiva facilita el buen desempeño de los procesos organizacionales
27 La comunicación permite llevar a cabo los distintos trámites administrativos
28 Un lenguaje apropiado determina el tipo de relaciones laborales que se llevan a cabo en la institución
29 Los juicios se consideran aspectos negativos que hacen del trabajo un proceso más pesado
30 Las ideas son captadas con mayor fuerza al emitirse juicios en la institución
31 El emitir un juicio acrecienta sentimientos negativos en torno al trabajo
32 Los niveles de compromiso se miden según el tiempo de permanencia de los empleados en la institución
33 El éxito en un proyecto determina el nivel de compromiso de los empleados para con la organización
34 La gerencia de la institución fortalece la necesidad de mantener un compromiso con la institución
35 Los problemas de la institución se solucionan a través de la retroalimentación de las opiniones
36 La retroalimentación propicia mejores resultados en los procesos administrativos
37 Una mejor actitud ante los problemas determinan los procesos de retroalimentación en la institución
38 El recopilar información permite a la gerencia estar atenta ante cualquier circunstancia
39 La evaluación debe encuadrar en cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en la institución
40 El liderazgo se determina por la capacidad de encuadrar cada uno de los procesos organizacionales
41 La asignación de tareas al personal les otorga sentido de responsabilidad
42 Los empleados de la institución cumplen a cabalidad las tareas asignadas
43 La gerencia acostumbra a dejar tareas a sus empleados
44 La gerencia evalúa los aspectos positivos de la institución
45 Los empleados solo observan los aspectos
233
negativos de la institución 46 El proceso de validación de los procesos se lleva
a cabo a través de la evaluación
47 Los patrones son comportamientos que se apegan a las normativas de la institución
48 La gerencia toma como base patrones de comportamiento al momento de seleccionar al personal
49 Las expresiones faciales determinan los patrones de comportamiento de los empleados
50 La institución establece normas que permiten modelar la personalidad organizacional del empleado
51 El modelamiento es una oportunidad de apoyo que brindan los jefes a sus empleados
52 El proceso de modelamiento representa un proceso de formación de los empleados
53 El aseguramiento de la calidad del trabajo se verifica al asegurar los controles
54 Los modelos de trabajo determinan los niveles de productividad de la institución
55 El proceso organizacional se relaciona con los tipos de controles que se establezcan
56 Los asuntos éticos condicionan el comportamiento que demuestran los empleados en la organización
57 Los empleados procuran cumplir con principios éticos al ser responsables en el cumplimiento de sus designaciones
58 La gerencia de la institución refuerza los aspectos éticos en sus empleados
Fuente: Hernández (2015).
234
ANEXO B
INSTRUMENTO
235
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, NIVEL MAESTRÍA
COACHING Y VALORES ORGANIZACIONALES EN INSTITUCIONES DE
COOPERACIÓN SOCIAL COLOMBIANAS
CUESTIONARIO
Este instrumento tiene como objetivo, determinar la relación entre Coaching y
Valores Organizacionales en Instituciones de Cooperación Social
Colombianas.
A continuación se presentan un conjunto de aseveraciones, en cada uno de
los cuales las alternativas a utilizar serán: Totalmente de acuerdo (TA), De
acuerdo (DA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (DAND), En desacuerdo
(ED) y Totalmente en desacuerdo (TD). P: pertinente; NP: no pertinente A:
adecuada I: inadecuado.
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente las alternativas que se presentan en el instrumento.
2. No deje preguntas sin responder y seleccione solo una alternativa.
3. Marque una (x) en la opción seleccionada.
4. Recuerde que su información será usada sólo con fines académicos, es
estrictamente confidencial.
236
CUESTIONARIO 1
COACHING
237
CUESTIONARIO: COACHING
Nº Ítemes TA DA DAND ED TD 1 La gerencia de la institución procura establecer
relaciones laborales estrechas entre los empleados
2 La asignación de trabajos en equipo fortalece los lazos de amistad en la institución
3 El contacto emotivo entre los empleados fortalece las relaciones de trabajo
4 La gerencia transmite la totalidad de la información por escrito
5 Los empleados participan con regularidad en asambleas informativas
6 Los canales de comunicación institucional suelen ser amplios
7 La gerencia de la institución interviene en todos los conflictos presentados
8 Los empleados muestran actitudes conciliadoras ante problemas laborales
9 Los conflictos que se presentan en la institución son evadidos por quienes lo originaron
10 Las actividades institucionales son coordinadas exclusivamente por la gerencia
11 Los empleados asumen responsabilidades al momento de ejecutar una actividad
12 La coordinación de actividades queda sujeta a los líderes por presentar experiencia en las mismas
13 En la institución se hace revisión de las situaciones ocurridas
14 Toda actividad que se ejecuta en la institución al realizar un diagnóstico
15 La gerencia de la institución hace diagnósticos de todas las actividades
16 Los empleados hacen propuestas para solucionar los problemas de la institución
17 La gerencia de la institución es la encargada de establecer las alternativas de solución de problemas organizacionales
18 Para tomar una decisión se siguen pasos para evitar cometer errores
19 La misión de la institución es conocida por los empleados
20 La organización destaca en sus acciones la misión de la institución
21 La institución promueve los valores a través de la misión que establece como institución
22 La visión de la institución reúne las opiniones de los empleados
23 El desarrollo de la visión institucional se logra si las metas de todos los empleados se dirigen a un mismo fin
238
24 La visión permite inspirar a los empleados en el logro de los objetivos organizacionales
25 El trabajo en la institución se divide en partes iguales
26 La organización promueve el trabajo compartido entre los empleados
27 El trabajo cooperativo permite a los empleados cumplir las metas organizacionales
28 La gerencia de la institución es la instancia encargada de velar por el bienestar de los empleados
29 Los procesos técnicos de la institución son responsabilidad de la gerencia
30 El trabajo que se realiza en la organización se relaciona con las normativas expuestas por la gerencia
31 Los programas representan un soporte para el manejo de las actividades institucionales
32 Los programas de la institución son instrumentos orientadores de los procesos institucionales
33 Los objetivos de la institución pueden lograrse a través del cumplimiento de las normas establecidas en los programas
34 Los planes deben contener las ideas estructuradas para señalar los objetivos de la institución
35 Los empleados siguen los pasos de los planes que han sido diseñados
36 La realización de planes se hace con las sugerencias de los empleados
Fuente: Hernández (2015).
239
CUESTIONARIO 2
VALORES ORGANIZACIONALES
240
VALORES ORGANIZACIONALES
Nº Ítemes TA DA DAND ED TD El entendimiento de las ideas evidencian
capacidad de escuchar
La gesticulación condiciona la manera en que una persona puede ser escuchada
Los compañeros de trabajo escuchan las normativas que le son señaladas
La intuición permite tomar decisiones arriesgadas sobre temas difíciles
El seguimiento de las señales intuitivas convierten al líder en una persona más sensible a su entorno
Las inquietudes organizacionales pueden ser resueltas a través del seguimiento de intuiciones que tenga el líder
El respeto es un valor que permite mantener el orden organizacional
El respeto es un valor que determina las relaciones de trabajo
El gerente se dirige a los empleados de manera respetuosa a fin de hacer cumplir las normas designadas
La gerencia de la institución se muestra empática con sus empleados
El entender las necesidades de los demás facilita la ejecución de las actividades que se llevan a cabo en la institución
La empatía es un elemento que permite a los empleados conocerse como seres humanos
13 Las preguntas realizadas al personal deben ser de manera concisa
14 Los empleados se muestran dudosos ante todas las actividades que realizan
15 El líder debe indagar en las necesidades que manifiesta el empleado
16 El aprendizaje en diversas áreas permite a la institución consolidarse en conocimiento
17 La organización promueve la adquisición de nuevos conocimientos en los empleados
18 La institución establece estrategias de aprendizaje para fortalecer el conocimiento institucional
19 La responsabilidad es un punto que determina la efectividad de un empleado
20 La responsabilidad es un punto que determina la efectividad de un empleado
21 La gerencia se muestra responsable en el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los empleados
22 Las estrategias aplicadas en la institución se relacionan con el nivel de responsabilidad de los
241
empleados 23 La capacidad de observación del empleado
permite detectar los problemas a tiempo
24 Al observar el comportamiento de los compañeros de trabajo se puede determinar sus niveles de productividad
25 Observar la conducta de los compañeros facilita el entendimiento de su personalidad
26 La comunicación efectiva facilita el buen desempeño de los procesos organizacionales
27 La comunicación permite llevar a cabo los distintos trámites administrativos
28 Un lenguaje apropiado determina el tipo de relaciones laborales que se llevan a cabo en la institución
29 Los juicios se consideran aspectos negativos que hacen del trabajo un proceso más pesado
30 Las ideas son captadas con mayor fuerza al emitirse juicios en la institución
31 El emitir un juicio acrecienta sentimientos negativos en torno al trabajo
32 Los niveles de compromiso se miden según el tiempo de permanencia de los empleados en la institución
33 El éxito en un proyecto determina el nivel de compromiso de los empleados para con la organización
34 La gerencia de la institución fortalece la necesidad de mantener un compromiso con la institución
35 Los problemas de la institución se solucionan a través de la retroalimentación de las opiniones
36 La retroalimentación propicia mejores resultados en los procesos administrativos
37 Una mejor actitud ante los problemas determinan los procesos de retroalimentación en la institución
38 El recopilar información permite a la gerencia estar atenta ante cualquier circunstancia
39 La evaluación debe encuadrar en cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en la institución
40 El liderazgo se determina por la capacidad de encuadrar cada uno de los procesos organizacionales
41 La asignación de tareas al personal les otorga sentido de responsabilidad
42 Los empleados de la institución cumplen a cabalidad las tareas asignadas
43 La gerencia acostumbra a dejar tareas a sus empleados
44 La gerencia evalúa los aspectos positivos de la institución
45 Los empleados solo observan los aspectos
242
negativos de la institución 46 El proceso de validación de los procesos se lleva
a cabo a través de la evaluación
47 Los patrones son comportamientos que se apegan a las normativas de la institución
48 La gerencia toma como base patrones de comportamiento al momento de seleccionar al personal
49 Las expresiones faciales determinan los patrones de comportamiento de los empleados
50 La institución establece normas que permiten modelar la personalidad organizacional del empleado
51 El modelamiento es una oportunidad de apoyo que brindan los jefes a sus empleados
52 El proceso de modelamiento representa un proceso de formación de los empleados
53 El aseguramiento de la calidad del trabajo se verifica al asegurar los controles
54 Los modelos de trabajo determinan los niveles de productividad de la institución
55 El proceso organizacional se relaciona con los tipos de controles que se establezcan
56 Los asuntos éticos condicionan el comportamiento que demuestran los empleados en la organización
57 Los empleados procuran cumplir con principios éticos al ser responsables en el cumplimiento de sus designaciones
58 La gerencia de la institución refuerza los aspectos éticos en sus empleados
Fuente: Hernández (2015).
243
ANEXO C
CONFIABILIDAD
CoachingItem
Suj.
1 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 55
2 1 2 3 2 1 1 1 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 1 2 3 2 1 1 1 3 3 3 3 4 3 ####
3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 198
4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 ####
5 4 3 3 3 2 4 3 4 3 5 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3 3 3 2 4 3 4 3 3 3 3 3 145
6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 5 4 4 3 4 2 2 2 2 2 2 5 2 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3 ####
7 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 55
Si2 1.7 1.43 0.13 0.7 1.36 3.41 3.43 3.41 4.84 5.7 7.41 8.7 11.6 14.5 18.2 20.9 24.1 27.6 32.4 35.4 36.2 45.7 48.4 53 61.4 66.4 71.6 78.4 84 90.6 97.7 104 #### 125 127 137 150 162 168 171 182 192 196 204.6 217.7 ####
Si 1.3 1.2 0.35 0.83 1.16 1.85 1.85 1.85 2.2 2.39 2.72 2.95 3.41 3.81 4.27 4.57 4.91 5.26 5.69 5.95 6.02 6.76 6.96 7.3 7.84 8.15 8.46 8.85 9.16 9.52 9.88 10.2 10.6 11.2 11 11.7 12.2 12.7 13 13.1 13 14 14 14.3 14.76 10.2
Xt #¡REF!
St2 #¡REF! Coeficiente de Confiabilidad = a = 0.89 Interpretación del Coeficiente Alpha de Cronbach (Sulbaran, 2011)St #¡REF!
0.81 a 1 Muy alta
0.61 a 0.8 Alta
0.41 a 0.6 Moderada
0.21 a 0.4 Baja
0.01 a 0.2 Muy baja
1081 92 3 4 5 6 7
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO - VARIABLE -(V1) COACHING
3326 2724 2511 12 2019
RANGO MAGNITUD
28 29 3015 16 21 22 2318 31 32171413 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Total45
245
ItemSuj.
1 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 55
2 1 2 3 2 1 1 1 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 1 2 3 ####
3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 167
4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 ####
5 4 3 3 3 2 4 3 4 3 5 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 4 4 3 3 145
6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 5 4 4 3 4 2 2 2 2 2 2 5 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 ####
7 4 1 3 4 3 1 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 55
Si2 1.7 1.43 0.13 0.7 1.36 3.41 3.43 3.41 4.84 5.7 7.41 8.7 11.6 14.5 18.2 20.9 24.1 27.6 32.4 35.4 36.2 45.7 48.4 53 61.4 65.4 72.3 77.6 84.8 90.6 97.4 105 112 #### 133 135 ####
Si 1.3 1.2 0.35 0.83 1.16 1.85 1.85 1.85 2.2 2.39 2.72 2.95 3.41 3.81 4.27 4.57 4.91 5.26 5.69 5.95 6.02 6.76 6.96 7.3 7.84 8.09 8.5 8.81 9.21 9.52 9.87 10.2 10.6 10.9 12 11.6 10.2
Xt #¡REF!
St2 #¡REF! Coeficiente de Confiabilidad = a = 0.92 Interpretación del Coeficiente Alpha de Cronbach (Sulbaran, 2011)St #¡REF!
0.81 a 1 Muy alta
0.61 a 0.8 Alta
0.41 a 0.6 Moderada
0.21 a 0.4 Baja
Total18 32 3330 3123 2921 22 352617 36
RANGO MAGNITUD
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO - VARIABLE -(V2) VALORES ORGANIZACIONALES
3427 2824 2515 1611 12 2019108 14131 92 3 4 5 6 7
ANEXO D
TABULACIÓN DE DATOS
Sujetos Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13Item14 Item15 Item16 Item17 Item18 Item19 Item20 Item21 Item22 Item23 Item24 Item25 Item26 Item27 Item28 Item29 Item30 Item31 Item32 Item33 Item34 Item35 Item36 Item371 4 1 5 4 5 1 2 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 52 1 2 5 2 1 1 1 5 3 5 5 4 5 5 5 4 4 3 5 4 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 43 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 54 5 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 5 5 2 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 55 4 3 5 5 2 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 2 5 5 2 5 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 46 4 4 4 5 5 2 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 2 5 4 2 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 57 4 4 4 5 4 2 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 2 5 5 2 5 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 48 3 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 2 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 59 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 2 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5
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MATRIZ DE DOBLE ENTRADA - V1 - COACHING
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MATRIZ DE DOBLE ENTRADA - V2 - VALORES ORGANIZACIONALES