Post on 27-Oct-2018
i INSTITUID TECNDLDGICG
h é r ^ D E L A CONSTRUCCIÓN
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E I_A
C O N S T R U C C I Ó N
"OFICINAS DE PLANTA ABIERTA EN PYMES
DE LA CDNSTRUCCIDN Y SU IMPACTD EN EL
CLIMA DRGANIZACIDNAL"
P A R A O B T E N E R EL G R A D O D E :
M A E S T R O E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E L A C O N S T R U C C I Ó N
P R E S E N T A :
A R O . F R A N C I S C O C H A V E Z M I R A N D A
E S T U D I O S C O N R E C O N O C I M I E N T O D E V A L I D E Z O F I C I A L , P O R LA S E C R E T A R I A D E E D U C A C I Ó N P U B L I C A , C O N F O R M E E L
A C U E R D O N O . 2 D 1 4 3 5 B , D E F E C H A 2 3 D E O C T U B R E D E 2 D D 1
H E R M O S I L L O , S O N O R A , M E X I C O F E B R E R O 2 D 0 4
Dedico este trabajo a:
José Abel, por la Fe y la Confianza que ha puesto en mí.
Liz, Paco y Luisa, que son el motivo de mi lucha diaria.
Mi Madre, quien me enseño a tener Fe y Perseverancia.
Mi Padre, que me abrió las puertas de ia Sabiduría.
Mis Hermanos, que me motivaron en el camino.
la humildad es fuente de sabiduría
RESUMEN
Una inadecuada distribución y configuración de los espacios, en las
oficinas de las pequeñas y medianas empresas de la industria de la
construcción, afecta directamente en el clima laboral y por
consecuencia en la productividad. En la actualidad la mayoría de las
pequeñas y medianas empresas constructoras instalan sus oficinas
para la administración central de manera improvisada y sin planear
correctamente las áreas y los espacios de oficinas, sin darse cuenta de
que los muros divisorios sin ventanas al interior impiden la
comunicación constante y por ende limitan la colaboración y el trabajo
en equipo.
Esta investigación tiene por objeto demostrar como influye en el clima
organizacional una optima distribución espacial y sus condiciones
ergonómicas, demostrando que la inadecuada configuración del área de
oficinas impacta en la productividad de los colaboradores.
El presente trabajo se realizo tomando en cuenta diversos parámetros
de ergonomía y funcionalidad para oficinas, así como también estudios
preeliminares de clima organizacional y de oficinas de planta abierta.
Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras
organizacionales y las óptimas condiciones ambientales mejoran
significativamente el clima organizacional en la administración central
de una pequeña o mediana empresa de la industria de la construcción.
El tema se desarrollo tomando como marco de referencia a dos
empresas Pymes de la construcción instaladas en la ciudad de
Hermosillo, analizando específicamente los aspectos de clima
organizacional y las condiciones ambientales de sus áreas de trabajo.
Por lo anterior se determino que una correcta distribución de áreas así
como la ausencia de barreras visuales mejora el clima organizacional,
ya que se utilizaron herramientas como encuestas para medir el clima
laboral.
Los resultados en la presente investigación demuestran como una
distribución de oficinas bajo el esquema de planta abierta favorece la
continua colaboración y fomenta el trabajo en equipo. La hipótesis de la
investigación se comprueba.
ÍNDICE
CAÍTULOI INTRODUCCIÓN 1
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1 1.2 JUSTIFICACIÓN 3
1.2.1 ECONÓMICA 3 1.2.2 SOCIAL 3 1.2.3 METODOLÓGICA 3
1.3 OBJETIVO 3 1.3.1 GENÉRICO 3 1.3.2 ESPECIFICO 3
CAPITULO II MARCO TEÓRICO 4
2.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 5 2.2 EN BUSCA DEL ESPACIO IDEAL 8 2.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ......11 2.4 REGLAS DE ORO DE UN BUEN CLIMA LABORAL 14 2.5 SATISFACCIÓN LABORAL 18 2.6 CLIMA LABORAL 19 2.7 CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RIESGOS LABORALES
ASOCIADOS AL TRABAJO DE OFICINA? 29 2.8 DISEÑO ORGANIZACIONAL 34
CAPITULO III MÉTODO 42
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 42 3.2 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN 42 3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES 43 3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES 43 3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 43
CAPITULO IV OFICINAS CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO IMPROVISADO 44
CAPITULO V PROPUESTA DE OFICINA CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO EN PLANTA ABIERTA 52
CAPITULO VI OFICINAS DE PLANTA ABIERTA ADECUADAS A DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 61
CAPITULO Vil CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 64
CAPITULO VIII BIBLIOGRAFÍA 66
CAPITULO IX ANEXOS 67
n CJ I I c S J B L J G j £ c A
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1. Problema de investigación:
Las condiciones de trabajo improvisadas así como una mala distribución
arquitectónica de la oficina afectan al Clima Organizacional entre otras
variables como la productividad, satisfacción laboral, motivación, mala
comunicación entre otras haciendo que el personal disminuya su eficiencia.
En la actualidad algunas empresas constructoras enfrentan problemas en el
área de recursos humanos y la productividad se ve en decrecremento. La falta
de comunicación entre colaboradores así como de colaboradores a directivos y
viceversa viene en perjuicio de los objetivos de las empresas constructoras, una
mala distribución del área de oficinas en donde los vínculos del proceso de
trabajo tengan barreras físicas y visuales limita la productividad ya que no
propicia el trabajo en equipo y la colaboración.
Por otro lado las oficinas totalmente abiertas y sin mamparas en donde tanto
directivos como colaboradores se encuentren en la misma área no beneficia a
la constructora ya que el exceso de ruido perjudica la concentración de los que
ahí laboran.
La arquitectura como disciplina sensible y flexible a los cambios y
transformaciones del ser humano y su habitat se ha visto en la necesidad de
modificar los esquemas tradicionales de distribución espacial de oficinas
derivado de un cambio radical en las organizaciones, el trabajo en equipo y la
intensa colaboración entre los colaboradores son detonantes de la idea de crear
espacios abiertos sin oficinas cerradas ni grandes muros que metafóricamente
se vuelven grandes barreras para la comunicación intralaboral, así mismo la
arquitectura pretende influir física y mentalmente en los colaboradores para
generar un clima organizacional en perfecta armonía.
- 1 -
La oficina contemporánea se ha vuelto mas minimalista, los propietarios de las
empresas adquieren un espacio abierto y en el arquitecto tiene la libertad de
proponer la distribución de las áreas que cumplan con las necesidades del
cliente, esto se hace mas fácil con los sistemas prefabricados que han venido
proliferando en las ultimas 2 décadas los cuales constan de paneles divisorios,
cajones y cubiertas de escritorio. Así mismo la informática juega un papel
ineludible ya que el cableado para las redes se optimiza para lograr un
groupware que cumpla con las necesidades de los colaboradores en el trabajo
en equipo. Estos y otros elementos hacen que las oficinas en estos días sean
más funcionales.
La arquitectura en su búsqueda por lograr el habitat perfecto para el ser
humano tiene hoy en día mas interacción en los espacios destinados para los
recursos humanos, las oficinas de planta abierta como una solución para la
optimización espacial plantean de manera global menos costos a mediano
plazo pero de entrada se requiere de una inversión considerable.
En vías a la globalización las estructuras organizacionales parecen estar cada
ves mas vivas, en constante evolución y con una mentalidad abierta a los
cambios socioeconómicos que frecuentemente se presentan, es por este
motivo que las oficinas de planta abierta tienen la capacidad de reconfigurarse
para adaptarse a los cambios con necesidades de inversión relativamente bajas
que a su vez renueva la imagen de la oficina ofreciendo a si a los colaboradores
la posibilidad de no caer en la monotonía.
Una empresa constructora con una distribución espacial en el área de oficinas
adecuada a su estructura funcional mantendrá un buen clima organizacional y
será factor relevante para los índices de productividad de las respectivas áreas
involucradas en el proceso
- 2 -
1.1. Justificación
1.1.1. Económica.- La presente investigación pretende ser de gran utilidad
económica para reducir los gastos asignados a recursos humanos ya que el
rendimiento de cada colaborador en una empresa constructora se
incrementa considerablemente al mantener la productividad en un ambiente
confortable que propicie la constante colaboración entre los equipos de
trabajo para así alcanzar los objetivos planteados.
1.1.2. Social.- Esta investigación se justifica socialmente basándose en las
necesidades de hoy en día de mantener un buen clima laboral en donde
cada colaborador se desenvuelva con versatilidad y buen desempeño
dentro de una organización.
1.1.3. Metodológica.- Esta investigación se realizo tomando fuentes
bibliográficas e Internet debido a que son los mas más adecuados para esta
investigación.
1.2. Objetivos
1.2.1. Genérico.-
• Demostrar el impacto que tienen las oficinas de planta abierta y
sus óptimas condiciones en el clima organizacional de las PYMES
de la construcción.
1.2.2. Específicos.-
• Proporcionar las óptimas especificaciones de funcionalidad y
comfort para un ambiente de trabajo favorable al empleado.
• Diseñar una distribución de oficina que optimice las condiciones de
trabajo.
• Proponer diversas distribuciones de oficinas de planta abierta de
acuerdo a las principales estructuras organizacionales de una
PYME de la construcción.
- 3 -
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIÓN ALES
CONCEPTO
• ESTRUCTURA
Es la herramienta que permite a las empresas realizar debidamente su
estrategia y jerarquizar sus funciones, dividiendo en áreas de trabajo
o departamentos, delimitando claramente las responsabilidades,
funciones, propósitos, objetivos etc.
• ORGANIZACIÓN
Es una colectividad con límites relativamente identificables, con un
orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de
comunicación y sistemas coordinadores de aislamiento, esta
colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio
y se ocupa de actividades relacionadas con una meta o conjunto de
fines.
- 4 -
C I I B I B L I O T E C A
FORMAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
• Organización funcional: Divide a las unidades por especialización,
deberes y responsabilidades, se recomienda en ambientes estables.
Estructura Funcional.-
Se establece por las funciones departamentales, dando a cada área o
departamento sus responsabilidades y tareas, esta es la organización
clásica de una empresa.
FINANZAS
DIRECTOR
RECURSOS HUMANOS
PRODUCCIÓN INGENIERÍA
Organización por provecto o producto: Divide las unidades con base
en los productos, proyectos ó programas.
Estructura por Proyecto o Producto.-
Un equipo completo de fuerza de trabajo de una especialidad o
disciplina, trabaja y reporta a un solo proyecto, y el equipo no reporta
ni participa en ningún otro proyecto.
PROYECTO 1
DIRECTOR
PROYECTO 2
Finanzas
Mercadotecnia
Producción
PROYECTO 3
Finanzas
Mercadotecnia
Producción
Finanzas
Mercadotecnia
Producción
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Organización Matricial:
• Aprovecha los aspectos positivos de la funcional y por proyecto, y al
mismo tiempo evita sus debilidades, se recomienda en ambientes
inestables.
Estructura Matricial.-
• Esta estructura ocasionalmente a provocado cambio en la cultura
organizacional de las empresas, es una estructura donde la gente
reporta a varios gerentes de proyecto y presenta una red de múltiple
autoridad, responsabilidad y relaciones organizacionales.
DIRECTOR
FINANZAS MERCADOTECNIA RECURSOS HUMANOS
PRODUCCIÓN
P royecto 1
P
P
1
royecto 2
royecto 3
i i r
1 '
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2.2 EN BUSCA DEL ESPACIO IDEAL
Por Gabriela López Galelo
El lugar de trabajo es un factor de motivación e influye en la productividad http.//www.ecofield com.ar/noticias/empleo/e-016.htm
• Hay que analizar las necesidades y la cultura de cada empresa
• Tiene que participar el departamento de RR. HH.
Tradicionalmente, los aspectos edilicios del trabajo han sido preocupación de
arquitectos, de expertos en salud e higiene y, por supuesto, de los responsables de las
áreas de finanzas cuando involucraban la decisión sobre qué inmueble alquilar (y, por
ende, cuánto iba a costar). La tendencia creciente, sin embargo, es dar intervención
protagónica a quienes tienen a su cargo la gestión de los recursos humanos. El
supuesto subyacente es que el ambiente físico de trabajo afecta el rendimiento de los
empleados. Esto no es una novedad. Hace ya décadas los estudios sobre motivación
de Herzberg incorporaron el ámbito donde se desarrolla la actividad laboral entre los
factores que él denominó higiénicos.
En el momento de diseñar el espacio de trabajo ideal, las modas y los cambiantes
precios en el mercado inmobiliario han dividido las aguas entre los apóstoles de las
oficinas privadas para todo el mundo (y no sólo para un selecto grupo de gerentes) y
los partidarios de los espacios, totalmente abiertos. Ambos bandos, en principio
irreconciliables en sus posturas, tienen, sin embargo, algo en común: consideran que
los ya famosos y extendidos cubículos son la peor solución. En los Estados Unidos, de
acuerdo con un artículo publicado en la revista Human Resources Management por
Robert Grossman, casi el 70% de los trabajadores pasa la mayor parte de su jornada
en cubículos. Basta recordar cómo ha satirizado esa situación el historietista Scott
Adams en su tira Dilbert.
Lo peor de cada uno
Los cubículos representarían lo peor de los dos mundos. No son ni chichas ni
limonadas, ya que impiden las comunicaciones y el contacto visual, pero no brindan
privacidad ni logran actuar como barreras acústicas que faciliten la concentración de
los empleados.
Franklin Becker, experto en el tema de Cornell University, es defensor de los espacios
abiertos. Se sabe en desventaja, pues se estima que en la actualidad sólo un 10% de
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las oficinas no tiene barreras de ningún tipo. En estos espacios, todos los escritorios
(incluidos los de los gerentes) están distribuidos en el piso en filas o agrupados de a
pares o en racimos.
Según su opinión, la prioridad en el momento de diseñar el espacio de trabajo ideal
debería ser promover la colaboración entre los trabajadores, independientemente de su
jerarquía. Por eso, él propone utilizar espacios abiertos o, en su defecto, oficinas
cerradas, pero colectivas en las que convivan todos los miembros de un equipo de
trabajo (la escala ideal sería de entre cuatro y ocho personas). Algunos lugares
privados disponibles podrían ser de utilidad para el uso esporádico de cualquier
trabajador que, en algún momento en particular, los necesite. Citando varios estudios,
entre ellos uno desarrollado por la Universidad de Michigan, Becker sostiene que la
productividad de los empleados es mucho mayor cuando tienen la oportunidad de
trabajar en equipo. Se cree que esto se debe en parte a la mayor interacción entre los
trabajadores y, en parte, a que la atención se focaliza más en el desempeño del grupo
que en las diferencias de status individuales de sus miembros, las que suelen
corporizarse en el tamaño y la ubicación de las oficinas privadas.
Por último, en favor de esta propuesta, se suman las voces de quienes tienen la vista
puesta en los costos. Las oficinas abiertas permiten acomodar a una mayor cantidad
de trabajadores en menos metros cuadrados.
La otra campana está liderada por los mismos trabajadores. Si se hace una encuesta
sobre el particular,, la queja, principal que plantean los trabajadores es la falta de
privacidad. Ante esta evidencia, no puede descartarse fácilmente la opinión de Michael
Brill, experto en planeamiento y diseño de lugares de trabajo de la Universidad de
Buffalo. Basado en investigaciones sobre desempeño y satisfacción laboral que se
extendieron por más de dos décadas, Brill sostiene que el diseño ideal debe satisfacer
tanto las necesidades de la organización como las de los individuos que trabajan en
ella.
Concentrados, y también comunicados
Entonces, el diseño de la oficina debería permitir, por un lado, que tanto individuos
como equipos de trabajo puedan operar en ámbitos libres de distracciones y, por el
otro, que se faciliten frecuentes contactos informales entre las personas. Las oficinas
privadas, no importan cuan pequeñas sean, son, según Brill, la configuración perfecta
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B ' B L J G T E C A que permite que se cumplan ambos objetivos. Brindan la posibilidad de concentrarse
mientras los trabajadores operan en solitario (lo que, según sus estudios, ocurre la
mayor parte del tiempo) y a la vez es un ámbito propicio para la reunión no programada
de dos o tres colegas que quieran discutir algo sin intervención de terceros.
Según Brill, la mera organización arquitectónica en planta abierta no ha logrado
mejorar la interacción entre los trabajadores. La síntesis de su posición es que una
oficina abierta no implica necesariamente una organización abierta.
Está claro que hay ventajas y desventajas en cada una de las posiciones. En definitiva,
no existe una respuesta única. Para decidir qué es lo mejor en cada caso habrá que
analizar las necesidades, los procesos de trabajo y la cultura de cada organización.
Garantía de participación
Cualquiera que sea la postura adoptada, oficinas privadas o espacios totalmente
abiertos, lo cierto es que el responsable de la gestión de Recursos Humanos, en tanto
monitor de la cultura de la organización y evaluador de su satisfacción, productividad,
higiene y seguridad, debe estar involucrado en las decisiones que conciernen al ámbito
físico del trabajo.
Y, en el mejor de los casos, debería actuar como garante de que la gente pueda
participar en el proceso de toma de la decisión final.
- 1 0 -
2.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Foucault, Michel, Vigilar y Castigar, Siglo XXI, Bs. As, 1992
http://www hipersocioloqia.orq.ar/papers/demi04sp.htm
Para Foucault, las formas de producción del saber y del ejercicio del poder constituyen
una intersección que no radica en los intereses de una clase, ni en una razón
omnicomprensiva o en el poder total; al contrario esa intersección, se fabrica en los
espacios pequeños y cerrados, en la "unidad mínima" que tal como cualquier lugar de
trabajo, donde se tallan minuciosamente los gestos, las posturas y las conductas (1).
El saber en tanto conjunto de discursos de distinto tipo que van constituyendo objetos
diferentes ejerce en esa construcción un poder. A esta altura la relación saber - poder
es irrescindible. Al observar se obtiene un saber que después se aplica sobre los
cuerpos como tecnología de poder. No se describe solamente, sino que se los organiza
y ordena en la dimensión témpora - espacial.
Entonces, ¿cuáles son las condiciones de posibilidad que hacen que un determinado
enunciado y/o visibilidad emerjan en un momento dado y no en otro?, o dicho en otros
términos a modo de ejemplo, ¿cuáles fueron las condiciones de posibilidad que
hicieron que aparezca el modelo fábrica?
Las posibles aproximaciones a la respuesta a tales interrogantes, serán pensadas en el
sentido de las prácticas sociales concretas. (2) Son las relaciones sociales las que
posibilitan que emerja cierta preguntarcierto enunciado en una época y no en otra.
Entonces toda relación social va a implicar una relación de poder.
Las relaciones de poder son una categoría explicativa de las relaciones de saber. El
concepto de poder en este caso es la condición de posibilidad de que algo caiga dentro
del campo del conocimiento. Estas condiciones de posibilidad permiten explicar por
qué emergen determinadas relaciones de saber y no solo estas sino también como y
por qué se constituyen los sujetos.
El desarrollo tecnológico de los últimos decenios produjo cambios en las formas en que
se realiza el trabajo. Un observable de este proceso es justamente la expresión de la
necesariedad de un cambio en la organización del trabajo.
La historia de la organización del trabajo puede ser leída a partir del establecimiento de
diferentes patrones de control sobre el mismo. De este modo la instauración de modos
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más "democráticos" de organización del trabajo no nos inhabilita para suponer una
intencionalidad funcional al control, cosa que en definitiva plantee la contradicción con
la pretendida democraticidad.
Como breve referencia resultará de utilidad expositiva, aludir a alguno de los aspectos
tratados por John Holloway en su trabajo La rosa roja de Nissan. Particularmente aquel
que hace referencia a la nueva forma de organización en el lugar de trabajo. En el cual
los trabajadores, ya sean de la dirección o de la producción, visten todos de igual
manera o comparten el mismo comedor, tomando tan solo dos aspectos a modo de
ejemplo. De esta forma, en el lugar del antiguo obrero, surge el hombre nuevo de
Nissan que ocupa un lugar en un nuevo mundo armonioso.
Esto es, para las nuevas condiciones, un nuevo orden que fabrica nuevos sujetos. Lo
que no significa que sean homogéneos ni las condiciones, ni el orden, ni los sujetos.
Pero así es como comienzan a generarse nuevas subjetividades.
Si bien esta referencia puede escapar nuestro ámbito de análisis, por tratarse de una
experiencia del mundo de la producción de la industria automotriz, nos resulta
interesante traerla a colación de la afirmación realizada por uno de nuestros
entrevistados. La misma sostiene la existencia de un modo más democrático, y por lo
tanto más favorable para los trabajadores, en sus lugares laborales a partir de una
organización del espacio de trabajo de plantas abiertas.
Con respecto a este punto hemos indagado algunas cuestiones con relación al tema de
la disposición de los espacios, en _ oficinas y a las causas y consecuencias que
concretamente se refieren a oficinas de plantas abiertas que es el caso al que se aboca
nuestra investigación.
"La principal justificación de las oficinas de planta abierta es el costo del espacio. Estas
oficinas permiten casi siempre ahorrar espacio en comparación con un conjunto de
pequeñas oficinas celulares. Sin embargo en las oficinas de planta abierta se debe
prestar suma atención a la necesidad de garantizar el aislamiento para las actividades
que lo requiererr y de reducir al mínimo los efectos del ruido.
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Las ventajas de la planta abierta son los siguientes:
• Ahorro de espacio dedicado a paredes y tabiques;
• La mejora de la comunicación y del contacto entre diferentes puntos de trabajo,
lo que debe contribuir a una reducción del número de llamadas telefónicas y
memorandos internos;
• Una mayor flexibilidad si resulta necesario modificar la disposición en el futuro
para tener en cuenta un cambio en los métodos de trabajo;
• La facilitación de la supervisión del personal;
• La facilitación y abaratamiento de la limpieza de la oficina;
• La facilitación de la distribución de la electricidad y servicios".(3)
Suele ser habitual que los trabajadores opongan resistencia a esta posibilidad. El
cambio de organización que va dé la tradicional forma celular de oficinas a las de
plantas abiertas resulta conflictivo. En función de disminuir esta resistencia es
frecuente que se renueve el mobiliario y la ambientación de las mismas.
En términos de una posible relación entre la organización del trabajo, el confort y las
condiciones de habitabilidad es que nos resulta interesante hacer referencia a una
problemática relevada en la investigación. El caso particular remite a la cuestión de la
probabilidad de que un espacio de las características que nos convocan se convierta
en un edificio enfermo.
A partir de todas las cuestiones citadas intentamos desapegarnos de la intencionalidad
del discurso oficial que de algún modo puede resultar semejante a la situación
expuesta en la planta Nissan.
En todo caso con el objeto de poder abrir un espacio para visualizar el fenómeno desde
el sustrato que supone no solo la optimización de los diferentes recursos, sino también
de los condicionantes que se vinculan a la implacable necesidad de encontrar los
parámetros más eficaces para organizar el trabajo.
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2.4 Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral Fuente: SHT.com.ar autor: Elena Rubio Navarro
Los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad
de una empresa
Por Elena Rubio Navarro (*)
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla
el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de
las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción
con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que
proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte
de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente
con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal
clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de
bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas
de evaluación".
Algunos aspectos: que se pretenden evaluar son los siguientes:
Independencia.
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución
de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en
sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la
realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de
la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de
que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de
asumir.
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Condiciones físicas.
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las
que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los
espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera.
Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta
protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el
medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas
trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado
científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan
significativamente la productividad.
Liderazgo.
Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un
liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se
presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un
clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que
permite y fomenta el éxito.
Relaciones.
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el
ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "socio
gramas" que'reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de
amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la
cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el
respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de
compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La
calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los
clientes.
Implicación.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ? Se da el
escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay
implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales
aceptables.
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Organización.
La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y
establecidos de organización del trabajo. ? Se trabaja mediante procesos
productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se
trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? Hay o no hay
modelos de gestión implantados?
Fuente: SHT.com.ar autor: Elena Rubio Navarro 2
Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del
trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como
instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo
estableciendo premios anuales para los mejores. ? Por qué no trasladar la
experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquello que
lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente,
pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar.
Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima
laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones.
Dicen dos conocidos consultores franceses: « S i lo que pagas son cacahuetes,
lo que tienes son monos». ELsistema de remuneración es fundamental. Los
salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral,
porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una
peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a
quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son
motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas
han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de
resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta
el esfuerzo.
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Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de
discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en
peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas
de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos,
etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima
laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así,
una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar
a ser muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres.
Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y
mientras este hecho, no se .asuma,..de nada vale hablar de sofisticadas
herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.
En la elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e
investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.
oElena Rubio Navarro es Consultora de empresas
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SATISFACCIÓN LABORAL
Aportado por: Lie. Ménica Márquez Pérez - moramarp@ec-red.com
Psicóloga Organizacional
Diplomada en RR.HH.
1. Introducción
La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha
interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo,
satisfacción laboral y compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su
trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para
la valoración propia.
Satisfacción laboral
Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos más
adelante.
Compromiso organizacional
El grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular,
con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y
no estar insatisfecho con la organización.
2. Qué es la satisfacción laboral
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían
- 1 8 -
ser".
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
• Las necesidades
• Los valores
• Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
"debería ser" son:
• Las comparaciones sociales con otros empleados
• Las características de empleos anteriores
• Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del puesto son:
• Retribución
• Condiciones de trabajo
• Supervisión
• Compañeros
• Contenido del puesto
• Seguridad en el empleo
• Oportunidades de progreso.
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción se refiere:
Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a
las distintas facetas de su trabajo
Satisf9cción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeño laboral.
- 19 -
C I I c B I B L I O T E C A
3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la
satisfacción laboral son:
• Reto del trabajo
• Sistema de recompensas justas
• Condiciones favorables de trabajo
• Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción
laboral.
Satisfacción con el trabajo en si - Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las
características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo
como un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham
(1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a
varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron la siguiente cinco "dimensiones centrales":
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad
de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o
proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo.
Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la
utilización de las herramientas necesarias para ello.
-20-
Retroalimentacion del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las
actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden
afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacion de
cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa
placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la
expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacion de
su propia actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfacción.
Sistemas de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se
tiene en la organizaciónrEste sistema debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para <^ues& sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de
justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las
habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.
Satisfacción con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor.
La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital
garantiza la satisfacción de ¡os empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. - 2 1 -
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los
principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser"
con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que
es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su
satisfacción.
Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro también es importante, la. percepción de justicia que se tenga con respecto
a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política
seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el
cambio de empleo.
Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su
ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un
buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar
permitirá un. mejor desempeñoiy.favorecerá la satisfacción del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese
sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a
través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones
favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales
y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que
tratamos en el siguiente punto.
Colegas que brinden apoyo - satisfacción con la supervisión
El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento
del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.
Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de
que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más
-22-
satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los
subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí
en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener
un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados
con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o
frustrantes (House y Mitchell, 1974).
En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder
formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son
ambiguos los trabajadores desean.un supervisor o jefe que les calare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están
claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción
frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También
cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran
su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para mantener
estándares altos de ejecución y/o desempeño.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva,
escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor
satisfacción.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Holland hairabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la
conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como
resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y
habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy
probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados
podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo
y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes).
4. Satisfacción, insatisfacción y producción
Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala
¡nicialmente el modelo de Lawler-Porter
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede -23-
expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia,
agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,
maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas
generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo - pasivo, destructivo - constructivo de acuerdo a su
orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.
5. Referencias Bibliográficas
Álava, C.T. (1984) Psicología Clínico - Laboral. Lima: Editorial San Marcos,
Segunda edición
Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones.
Lima: Universidad del Pacífico.
García Álvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción.
Universidad de Oviedo, España.
http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/vlnO/art3.html
Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And
Behavior. Supervisor's Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm
Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall,
Octava edición.
Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicología Empresarial, Tomo I. España:
Ediciones Martínez Roca S.A.
Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos
Humanos. México: McGraw Hill
Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del
Personal. México: Compañía Editorial Continental S.A.
Lie. Mónica Márquez Pérez Psicóloga Organizacional Diplomada en RR.HH.
-24-
CLIMA LABORAL
Concepto y significado de clima laboral.
Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que
son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organización empresarial y que influyen sobre su conducta.
Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero
se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una
connotación de continuidad.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.
Las acciones a emprender son:
Diagnostico del clima laboral
Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos
Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una
organización son diversas: información - comunicación, motivación,
participación... etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una
de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima
laboral.
Diagnóstico de clima laboral
Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las
siguientes:
Motivación
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados
hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.
Proceso de influencia
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
Establecimiento de objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y
aceptación de los mismos
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Información - Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los
mismos
Proceso de control
Identificación de los sistemas de supervisión y control
Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos
respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de
valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar
aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la
consecución de objetivos empresariales.
Métodos de investigación
Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del
colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a
niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el clima
laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de
diferentes climas que conviven en una misma organización
Cuestionario
El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las
dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad
concreta de la empresa objeto de investigación.
Entrevista
Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra
representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los
cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más
importantes.
Dinámica de grupos
El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un
grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes
niveles jerárquicos o departamentos.
Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa.
A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o
microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.
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Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la
misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es
obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de
investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores
pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla
reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas
preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible
mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un
cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores
con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.
Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad. •
Que es el clima laboral
Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas
del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser
objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de
características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una
situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos
parciales.
En el campo del desempeño iaboral las personas trabajan para satisfacer
necesidades económicas,, pero también de desarrollo personal. Estas
necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que
la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y
proyectos personales.
Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las
respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su
trabajo.
En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar
aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la
percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se
encuentran. Esta calidad por uitimo influirá en el rendimiento del desempeño y
por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas
-27-
que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de
EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.
Como se hace una auditoria
El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la
Empresa las variables a ser investigadas.
En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo
ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD
RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO
CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS
RELACIONES INTERPERSONALES
SALARIOS Y GRATIFICACIONES
COMUNICACIONES INTERNAS
POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL
POLÍTICAS DE CALIDAD
CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA
Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a
todo el personal. No es muestra sino que censal, esto a todo el personal que
esta trabajando simultáneamente.. La encuesta es personal y cara a cara,
totalmente anónima y no contiene entrecruzamientos de variables que permitan
identificar al encuestado.
Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se
extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de
variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.
Que se hace con la información
La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la
EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros
de trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la
EMPRESA pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un
dialogo con sus recursos humanos.
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2.7 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RIESGOS LABORALES
ASOCIADOS AL TRABAJO DE OFICINA?
Este contenido fue aportado por Marketing
http://www.qestiopoliscom/recursos/experto/catsexp/paqans/rh/57/rieslaboral.htm
La carga física, las condiciones ambientales, los aspectos psicosociales y los
problemas ergonómicos son temas a tener muy en cuenta para reducir los
riesgos laborales entre los trabajadores de oficinas. Con este artículo técnico,
iniciamos una serie de tres documentos relacionados con este ámbito.
Posteriormente, abarcaremos otros interesantes temas como las características
de un equipamiento adecuado y la correcta configuración del puesto de trabajo.
Riesgos relacionados con la carga física
En este aspecto, cabría diferenciar entre la aparición de posibles problemas
muscoesqueléticos y la aparición de molestias generadas por los elementos que
configuran el entorno de trabajo.
Problemas muscoesqueléticos asociados al trabajo de oficina
Se dan especialmente en las tareas informáticas y se deben mayoritariamente a
dos factores.-una movilidad restringida y las malas posturas.
- La movilidad restringida supone un trabajo sedentario.
- La incorrecta posición de la cabeza y cuello, la forma de sentarse y la posición
de brazos y muñecas al teclear pueden generar pequeñas contracciones
musculares, poco dolorosas pero suficientes para provocar fatiga y tensiones
musculares.
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o
El entorno de trabajo
Un entorno de trabajo con un espacio insuficiente favorece las posturas estáticas o
forzadas. En los trabajos estáticos debe facilitarse el movimiento con holgura del
trabajador, facilitando su movilidad y cambio de posturas.
- La silla de trabajo debe ser perfectamente regulable y adaptable a cada
trabajador. Un reposabrazos puede ayudar a aliviar la tensión muscular de los
hombros.
- La mesa de trabajo es un elemento tan o más importante que la silla. Las
dimensiones del tablero de la mesa son proporcionables a una perfecta
distribución de las herramientas de trabajo. El espacio libre por debajo de la
mesa ha favorecer la movilidad del trabajador. Sus acabados han de
considerarse en materia de seguridad (esquinas redondeadas, correcta
distribución de los cables). Existen complementos que mejoran la ergonomía de
la mesa como los reposapiés, soportes para el monitor del ordenador, etc.
- El ordenador debe estar correctamente colocado. Deben evitarse las
siguientes situaciones: situar el ordenador a un lado (produciéndose así
torsiones de espalda y cuello), situar el monitor cerca de los ojos y no disponer
de suficiente espacio para apoyar las muñecas y antebrazos al usar el teclado y
el ratón.
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Riesgos relacionados con las condiciones ambientales
Los factores ha tener en cuenta son: iluminación, climatización y ruido.
Iluminación
- La lectura de documentos, tanto en soporte papel como informático, son tareas que
exigen altos requerimientos visuales. Los problemas más corrientes asociados a la
iluminación son:
- Los reflejos y deslumbramiento sobre la pantalla, que deben solucionarse disponiendo
elementos que difundan la luz como persianas y cortinas, en las ventanas (en el caso
de luz natural), o difusores en los focos de iluminación general (luz artificial). Es muy
importante solucionar estas molestias ya que, en caso contrario, el trabajador puede
tender a cambiar, incorrectamente, la colocación de la pantalla sobre la mesa creando
un nuevo problema postural. Actualmente, los monitores ya disponen de tratamientos
antirreflejos, aunque en determinas situaciones de luz muy intensa pueden resultar
insuficientes.
- La insuficiente iluminación provoca grandes esfuerzos visuales. Para ello, debe
disponerse de una perfecta disposición homogénea de luz difusa, reforzando con focos
de iluminación las zonas más tenues.
- El contraste entre las superficies se ha de tener en cuenta y, especialmente, a la hora
de elegir una mesa. Para puestos directivos, se suelen elegir superficies oscuras. Se
aconseja optar por tonos gris, beige, crema o madera, siendo siempre preferibles los
acabados en mate que los brillantes (que proporcionan reflejos).
- 3 1 -
o
Climatización
La regulación de los niveles calor / frío de los sistemas de climatización de las oficinas
suele ser origen de disputas entre los trabajadores. Los más afectados, suelen ser los
que se encuentran cerca de los difusores.
- Es erróneo solucionar las molestias subiendo o bajando la temperatura, sino que lo
que interesa regular es la velocidad de salida del aire. En invierno, el aire caliente
tiende a subir por lo que su velocidad de salida ha de ser mayor; mientras que lo
contrario sucede en verano.
- También es muy importante el mantenimiento continuo y la limpieza de las
instalaciones, a fin de evitar la aparición de suciedad y gérmenes.
Ruido
Impresoras, teléfonos, fotocopiadoras, ventiladores y múltiples conversaciones suelen
ser las fuentes más comunes generadoras de ruido en el ámbito de la oficina.
Generalmente, estos niveles no suelen llegar a provocar problemas de salud, aunque
para favorecer una mayor concentración personal siempre suele ser una buena
solución la disposición de materiales absorbentes del ruido o de mamparas de
separación entre puestos de trabajos en habitaciones grandes.
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Riesgos relacionados con aspectos psicosociales
Además de las relaciones físicas del empleado con su entorno de trabajo, cada vez
están aumentando los problemas de tipo psicológico generadoras de malestares como
el estrés, la monotonía o la falta de motivación en el trabajo. Estos aspectos
psicosociales suelen estar muy relacionados con la política de recursos humanos de
las empresas más que con las políticas de prevención, por lo que, en muchos casos,
no se le presta la necesaria atención.
Las situaciones más comunes en las oficinas son:
- La sobrecarga o subcarga
- La repetitividad, monotonía e insatisfacción laboral
- La excesiva presión de tiempos
- El aislamiento social
Para evitar estos problemas, es necesario establecer las medidas siguientes: realizar
pausas periódicas, adecuar el trabajo a la formación y expectativas sobre los
trabajadores, facilitar al trabajador una cierta autonomía en la medida de lo posible,
adecuar los sueldos a las capacidades reales de los trabajadores, ofrecer una garantía
y seguridad en el empleo, etc.
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DISEÑO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg -
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de
una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un
conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias
en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía
natural.
Derivación de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes básicos:
1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea
que dio origen a la organización.
2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organización.
3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los
operarios.
4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
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Tipos de Estructura
A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante
supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
C) Burocracia Profesional: coordinación a trabes del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el
centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media
no soy muy elaborados.
D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la
estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea
media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la
combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el
compromiso común.
Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).
ESTRUCTURA SIMPLE
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan
el trabajo básico. La más común: organización del pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los
comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es
mínimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la
administración superior.
Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio
dinámico.
El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y
pequeñas.
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BUROCRACIA MECÁNICA
Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización
del trabajo. Elabora su administración.
Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de
standardización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto
grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).
Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y
para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa
mentalización.
En general: Centralizada verticaimente, con la autoridad formal concentrada en
la cúspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para
operar.
Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).
Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción
masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión
por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.
UES: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en
procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien
entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos
sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy
descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera línea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los
profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos.
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Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser
efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura
para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable
funcionara bien.
Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de
moda a principios de los 80).
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas
por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las
divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los
profesionales).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial,
superpuesta sobre otras.
Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace
necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea
de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.
Divisionalizacion no significa descentralización. Descentralización implica
dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se
refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores
a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la
divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.
Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y
medición del desempeño.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo
que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:
- desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura
divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por
naturaleza no cuantificables.
- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.
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ADHOCRACIA
Es la más compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la
autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se
realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e
interacción de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte
del trabajo. Pero a diferencia de ¡a burocracia profesional, estos deben trabajar
juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso
común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de
mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura
matricial.
En la adhocracia los expertos están dispersos a trabes de toda la estructura (y
no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad
esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la
jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita
para tomar una decisión determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de
control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los
administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están
preocupados de la integración de los diferentes equipos.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la
separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la
estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la
toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se
aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
1) Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada
problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura
administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto
mismo de su ejecución real.
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2) Adhocracía Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte
administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea
con los expertos asesores en equipos de proyecto.
La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su
necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las
condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados
de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa
de la eficiencia.
Configuraciones como elemento de diagnostico
Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las
estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño
organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes
componentes.
Cada organización experimenta 5 tendencias que subyacen a cada
configuración:
1) tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior
2) presión de la estructura técnica a la formalización
3) presión del personal operativo a profesionalizar
4) presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos
5) presión del personal de apoyo a la colaboración.
Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización
se inclinara por alguna configuración. No siempre domina una tendencia.
Los administradores pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar
las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las
configuraciones a las que son arrastradas.
Problemas de ajuste:
- Incoherencia de los elementos internos
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- Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia
interna)
- Componente que no se ajusta
- Estructura no se adecúa a la situación (pudiera ser necesario cambiar el
contexto en vez de cambiar la estructura)
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el
ajuste (en una palabra, la armonía) son críticos en el diseño organizacional.
Elementos de las Configuraciones
Elementos estructurales:
- Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y
control del trabajador sobre ellas.
- Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos
de trabajo.
- Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para
establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
- Agrupamiento de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento
de cargos en unidades.
- Tamaño de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad.
También es equivalente hablar de ámbito de control.
- Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.
- Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e Inter.unidades.
Roles de enlace, grupos de tarea, comités ínter departamentales, roles de
vínculo directivo.
- Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a
administradores bajo la línea media.
a) Centralización vertical y horizontal (concentración en la cúspide)
b) Descentralización horizontal limitada (cúspide comparte autoridad con la
estructura técnica)
c) Descentralización vertical limitada (administradores de las unidades de
producto se les delega la autoridad)
d) Descentralización vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo)
-40-
e) Descentralización vertical y horizontal selectiva (poder esta disperso a trabes
de la organización)
Elementos Situacionales:
- Edad y tamaño de la organización
- Sistema tecnológico de la organización:
- Medio ambiente
- Poder
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Tamaño Unidades (
Ámbito de control)
Sistemas de Planificación y
control Mecanismos de
integración
Deseen tratización
Estructura Simple
Amplio
Poca planificación v control Pocos
Centralizada
Burocracia Mecánica
Amplio en la base Estrecho en el resto
Activa
Pocos
Descentralización horizontal limitada
Burocracia Profesional
Amplio en la base Estrecho en el resto
Poca planificación y control En la administración
Descentralización horizontal >• vertical
EstDivisionalizada
Ampio en la base superior
Mucho control de desempeño
Pocos
Descentralización vertical limitada
Adhocracia
Estrecho en tecla la estructura
Planificación limitada
Muclios y a trabes de toda la estructura Descentralización selectiva
ELEMENTOS SITUACIONALES
Edad y Tamaño
Sistema Tecnológico
Medio Ambiente
Poder
Estructura Simple
Jóvenes y Pequeñas Simple y no regulable
Simple y dinámico
Control por el máximo ejecutivo
Burocracia Mecánica
Maduras y Grandes Regulable: no muy complejo
Simple y estable
Control tecnocrático y externo
Burocracia Pro/festona/
Variado
No regulable ni complejo
Complejo y estable
Control profesional operativo
EsLDMsksnalizada
Maduras y muy •:i rancies Divisible Igual a la burocracia mecánica
Relativamente simple y estable Mercados diversificados. Control de línea media
Adhocracia
Generalmente Jóvenes Muy complejo y automatizado { En la Ad. Administrativa • No regulable ni complejo i Operativa • Compleps y dinámicos
Control de expertos
- 4 1 -
CAPITULO III
MÉTODO
2 TIPO DE ESTUDIO
Esta investigación se realizara descriptivamente, con la finalidad de realizar un
análisis conciente de todos los elementos implicados en esta investigación que
sirvan para dar un panorama claro y sencillo de la situación además pretende
analizar las diferentes soluciones de distribución de oficinas de acuerdo a las
estructuras funcionales de las empresas constructoras.
3.2 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras organizacionales y las
óptimas condiciones ambientales mejoran el clima organizacional de la
constructora.
2.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Xi Y2
Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras
organizacionales y las óptimas condiciones ambientales
Mejoran el clima
organizacional de la
constructora.
4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES
Xi
Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras
organizacionales y las óptimas condiciones ambientales
• Este concepto describe el diseño arquitectónico y la distribución de
oficinas flexibles en un espacio abierto y sin muros de carga
permitiendo una configuración flexible acorde a la manera como
esta organizada funcionalmente una empresa.
Y2 Mejoran el clima organizacional de la constructora
• Esta variable consiste en mejorar el clima organizacional, es decir
propiciar una mejora en el ambiente laboral de la constructora.
5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
• La presente investigación es no experimental ya que no se alteran
las variables del fenómeno en los aspectos de la estructura de la
organización y la mejora de los procesos de trabajo, solo se
establece una propuesta para definir los espacios arquitectónicos
para oficinas adecuados a las estructuras organizacionales de las
empresa constructoras.
-43-
CAPITULO IV
OFICINAS CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO IMPROVISADO.
4.1 Para este trabajo se ha tomado como modelo a la empresa grupo
promotor habitacional, la cual se dedica al ramo de la vivienda de
interés social trabajando principalmente en la ciudad de hermosillo
desde hace poco mas de 10 años.
Grupo Promotor Habitacional cuenta actualmente con una planta
laboral con 15 integrantes, de acuerdo al tamaño de la empresa que se
sitúa en el rango de las PYMES y su estructura de organización es del
tipo funcional.
Sus ventas anuales en 2002 ascendieron a $ 38'028,000.0 y en lo que
va de 2003 sus ventas ascienden a $ 46700,000.0, los salarios de los
colaboradores se pueden visualizar en la sección de anexos.
4.2 Organigrama.
GPH-DTO-551-01
ORGANIGRAMA GRUPO PROMOTOR HABITACIONAL S.A. DE C.V.
[ CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN (100) I I DIRECCIÓN GENERAL (200) I
ASESORÍA FISCAL, LEGAL (210)
COORDINACIÓN DE PROYECTOS (300)] COMITÉ DE CALIDAD (220)
DIRECCIÓN TÉCNICA (400) 1
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN (500)
COORDINACIÓN Y SUPERVISIÓN (410) ][ _T
COMPRAS (510) ][ CONTABILIDAD (520) ][ 1
COSTOS (530)
Residente (410.1)
-44
4.3 Especificaciones de confort existentes en actuales oficinas.
Superficies existentes, sin medios auxiliares de oficina y su superficie:
Puesto con computadora
1.25 m2
Personal especializado
21.75 m2
Personal especializado, Ej.: Archivos
1.25 m2
Personal especializado, Ej.: información del publico
1.75 m2
Superficie media
Por empleado 5.00-9.00 m2
Superficie por puesto de trabajo:
• Sala de trabajo 5 m2
• Superficie libre de movimiento por empleado: > 1.0 m2, > .75 m de ancho
• Volumen de aire: Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo sentado
Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo de pie
Altura libre en función de la superficie:
Más de 50 m2 2,00 m
Superficie básica + circulo de 50 cm=superficie necesaria para medios auxiliares
Oficinista 3,46 m2
Secretaría 5,70 m2
Director del departamento 8,30 m2
Director general 12,40 m2
2o vicepresidente 15,54 m2
1 er vicepresidente 20,89 m2
- 4 5 -
Mobiliario. Posición de trabajos correcta: brazo y codo en perpendicular formando un
ángulo aprox. De 90°, pierna y rodilla en perpendicular formando un ángulo de 90°
para permitir una posición correcta del cuerpo para individuos de diferente altura, la
altura de la mesa y silla se ha de poder variar. Existen dos posibilidades
ergonómicamente equivalentes:
A: puesto de trabajo tipo 1, mesa de altura variable 50-60 cm.
B: puesto de trabajo tipo2, puesto de trabajo tipo 3,
Mesa de altura fija 67 cm.
Silla de altura variable 40-45 cm.
Apoyo de los pies de altura variable 00-00 cm.
Las piernas no tienen suficiente libertad de movimiento.
Entorno. Todos los objetos existentes el ámbito estricto de la mesa de trabajo tienen
un grado de reflexión del 15 al 35%. Iluminación entre 200 y 300 Lux. Colocar las
franjas de luminarias en paralelo a las ventanas. Las superficies no son mates con el
grado de reflexión recomendado (techo un 70%, paredes un 50%, estanterías del 20 al
50%).
Necesidad de poder regular la altura del plano de trabajo, superficie de absorción
acústica pies a la altura anatómicamente correcta.
Sillas. Asiento y respaldo no acolchonados y no regulables.
En registro y archivos. Archivadores con laterales. El cierre de las hileras no es
mediante laterales independientes. Los muebles de acero no tienen las medidas
normalizadas DIN 4545 y DIN 4549.
Los mostradores para despachar desde el lado opuesto tienen unos 50,5 cm. de
anchura y aprox. 70 cm. de altura para una anchura de 20 cm. 900cm de altura, y se
pueda alcanzar con la mano del otro lado de la barra, detrás del mostrador no hay un
paso para despachar de pie a los clientes.
- 4 6 -
4.4 CUADRO DE CONDICIONES DE CONFORT EXISTENTES.
PUESTO
DIRECTOR GENERAL
CONTADOR
AUXILIAR CONTABLE
PROYECTISTA
PROYECTISTA
COORDINADOR
ADMNISTRATIVO
DIRECTOR TÉCNICO
COMPRAS
NOMINAS
PRESUPUESTOS
SECRETARIA
SUPERFICIE
13.50 M2
3.5 M2
3.5 M2
3.0 M2
3.0 M2
3.5 M2
8.0 M2
3.0 M2
3.0 M2
3.5 M2
8.0 M2
ILUMINACIÓN
250 LUX
250 LUX
200 LUX
250 LUX
250 LUX
270 LUX
250 LUX
200 LUX
200 LUX
200 LUX
250 LUX
ERGONOMIA
Altura del teclado 80cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 85cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 83cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 80cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 70cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65crns.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 67cms.
Silla no ajustable.
-47-
4.5 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ARQUITECTÓNICA DE OFICINAS
IMPROVISADAS.
Actualmente las oficinas de grupo promotor habitacional tienen la siguiente distribución arquitectónica con la cual llevan a cabo todos sus procesos laborales.
FLAüT-^ AFGUITECTOIII' £ - r T l M L DE O F U I Í A S
4.6 MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
4.6.1 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO:
CUESTIONARIO No. 1
INSTRUCCIONES: Tache la respuesta con la que usted este de acuerdo.
A) ¿Le gusta a usted su trabajo actual?
1. No me gusta.
2. Preferiría alguna otra cosa.
1. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.
4. Me gusta bastante.
-48-
5. Me gusta mucho.
B) La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:
| . Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta.
2. Casi siempre desagradable.
3. Ocasionalmente desagradable.
4. Generalmente satisfactoria.
5. La mayor parte del tiempo, excelente.
C) La mayoría de los compañeros de mi departamento son:
§. Poco amistosos.
2. Indiferentes hacia mí.
3. Buenos.
4. Cooperativos.
5. Muy amistosos.
D) En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
1. Siempre injusto,
1. Con frecuencia injusto.
3. A veces justo, a veces no.
4. Generalmente justo.
5. Justo en todas las ocasiones.
E) En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la
compañía a sus empleados?
1. La mayoría de las otras empresas son mejores.
2. Algunas compañías son mejores.
3. Tan bien como la empresa promedio.
4. Nuestra compañía es mejor que muchas.
, 5. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas.
F) Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?
1. Empleando nuevos trabajadores.
2. Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente
capacitados.
3. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.
4. Tomando la persona competente más disponible.
- 4 9 -
C I I c B I B L I O T E C A
5. Escogiendo el individuo que más ¡o merece, de acuerdo con su
habilidad y servicio.
G) Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese
hasta qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa
aseveración:
1. Lo odio
2. Me desagrada
3. No me gusta
| . Me es indiferente
5. Me gusta
6. Me entusiasma
7. Me encanta
H) Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se
siente satisfecho con su trabajo:
1. En todo momento
2. Casi siempre
3. Buena parte del tiempo
4. La mitad del tiempo, aproximadamente
1. Aveces
6. Raramente
7. Nunca
I) Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor
indique lo que piensa sobre un cambio de empleo:
1. Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.
2. Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que
ahora
3. Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación
§j. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de
ocupación
5. No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si
encontrara algo mejor
6. No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo
- 5 0 -
7. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro
J) Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cual escogería?
(marque uno):
1. Su trabajo actual
if. Otro trabajo en la misma ocupación
3. Un empleo en otra ocupación
4.6.2 TABLA DE RESULTADOS
PARA LA INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
SE UTILIZO LA ESCALA DE LIKERT, SE CALIFICO EL PROMEDIO
OBTENIDO EN LA ESCALA MEDIANTE LA FORMULA PT/NT DONDE PT ES
LA PUNTUACIÓN TOTAL EN LA ESCALA Y NT ES EL NUMERO DE
AFIRMACIONES Y ENTONCES UNA PUNTUACIÓN SE ANALIZA EN EL
CONTINUO 1 - 7
VALOR = 3+1+1+2+1+1+4+5+4+2=24/10=2.4
y ^ W M ^ a r i f t ; r - 7 " " ",~". - : , , . ' . ' „ " ' - • - • ' - • • . * • - ' . "•.", '• Tr-[>>r--- • - y - ' - t-fy.t"-.-i.-;" • • • - " -•
1 2 2A 3 4 5 6 7
Actitud muy Actitud muy desfavorable favorable
4.6.3 CALIFICACIÓN
EN BASE A LA ESCALA DE LIKERT SE OBTUVO EL SIGUIENTE
RESULTADO: 2.4 Esta calificación se estima que se debe al las condiciones de
confort en las que de desempeñan a diario los colaboradores de esta empresa.
- 5 1 -
CAPITULO V
OFICINA CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO EN PLANTA ABIERTA.
5.1 Para representar un caso de este tipo de oficinas, se tomo la decisión de
analizar a la pequeña empresa "Constructora El Sahuaro"
cuyo modelo incentiva el buen Clima Organizacional.
Esta empresa tiene sus cimientos en Hermosillo desde 1993, su giro
principal es el desarrollo de vivienda de interés social su fuerte ha sido la
ciudad de hermosillo.
"Constructora El Sahuaro" cuenta actualmente con una planta laboral
con 15 integrantes, de acuerdo al tamaño de la empresa que sé sitúa en el
rango de las PYMES y su estructura de organización es del tipo funcional.
En lo que va de 2003 sus ventas ascienden a $ 46'000,000.0, los salarios
de los colaboradores se pueden visualizar en la sección de anexos.
5.2 Organigrama.
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
ASESORÍA FISCAL. LEGAL
COMITÉ DE CALIDAD
DIRECCIÓN TÉCNICA
_c COORDINACIÓN Y SUPERVISIÓN COMPRAS
COORDINACIÓN DE PROYECTOS
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN
CONTABILIDAD
52-
5.3 Especificaciones de confort existentes en actuales oficinas.
Superficies existentes, sin medios auxiliares de oficina y su superficie:
Puesto con computadora
1.25 m2
Personal especializado
21.75 m2
Personal especializado, Ej.: Archivos
1.25 m2
Personal especializado, Ej.: información del publico
1.75 m2
Superficie media
Por empleado 5.00-9.00 m2
Superficie por puesto de trabajo:
• Sala de trabajo 5 m2
• Superficie libre de movimiento por empleado: > 1.0 m2, > .75 m de ancho
• Volumen de aire: Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo sentado
Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo de pie
Altura libre en función de la superficie:
Más de 50 m2 2,00 m
Superficie básica + circulo de 50 cm=superficie necesaria para medios auxiliares
Oficinista 3,46 m2
Secretaría 5,70 m2
Director del departamento 8,30 m2
Director general 12,40 m2
2° vicepresidente 15,54 m2
1 er vicepresidente 20,89 m2
- 5 3 -
Mobiliario. Posición de trabajos correcta: brazo y codo en perpendicular formando un
ángulo aprox. De 90°, pierna y rodilla en perpendicular formando un ángulo de 90°
para permitir una posición correcta del cuerpo para individuos de diferente altura, la
altura de la mesa y silla se ha de poder variar. Existen dos posibilidades
ergonómicamente equivalentes:
A: puesto de trabajo tipo 1, mesa de altura variable 50-60 cm.
B: puesto de trabajo tipo2, puesto de trabajo tipo 3,
Mesa de altura fija 67 cm.
Silla de altura variable 40-45 cm.
Apoyo de los pies de altura variable 00-00 cm.
Las piernas no tienen suficiente libertad de movimiento.
Entorno. Todos los objetos existentes el ámbito estricto de la mesa de trabajo tienen
un grado de reflexión del 15 al 35%. Iluminación entre 200 y 300 Lux. Colocar las
franjas de luminarias en paralelo a las ventanas. Las superficies no son mates con el
grado de reflexión recomendado (techo un 70%, paredes un 50%, estanterías del 20 al
50%).
Necesidad de poder regular la altura del plano de trabajo, superficie de absorción
acústica pies a la altura anatómicamente correcta.
Sillas. Asiento y respaldo no acolchonados y no regulables.
En registro y archivos. Archivadores con laterales. El cierre de las hileras no es
mediante laterales independientes. Los muebles de acero no tienen las medidas
normalizadas DIN 4545 y DIN 4549.
Los mostradores para despachar desde el lado opuesto tienen unos 50,5 cm. de
anchura y aprox. 70 cm. de altura para una anchura de 20 cm. 900cm de altura, y se
pueda alcanzar con la mano del otro lado de la barra, detrás del mostrador no hay un
paso para despachar de pie a los clientes.
- 54 -
5.4 CUADRO DE CONDICIONES DE CONFORT EXISTENTES.
PUESTO SUPERFICIE ILUMINACIÓN ERGONOMIA
DIRECTOR GENERAL 13.50 M2
CONTADOR 3.5 M2
AUXILIAR CONTABLE 3.5 M2
PROYECTISTA
PROYECTISTA
COMPRAS
NOMINAS
PRESUPUESTOS
SECRETARIA
3.0 M2
3.0 M2
COORDINADOR 3.5 M2
ADMNISTRATIVO
DIRECTOR TÉCNICO 8.0 M2
3.0 M2
3.0 M2
3.5 M2
8.0 M2
250 LUX
250 LUX
200 LUX
250 LUX
250 LUX
270 LUX
250 LUX
200 LUX
200 LUX
200 LUX
250 LUX
Altura del teclado 80cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 85cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 83cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 80cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 70cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 65cms.
Silla no ajustable.
Altura del teclado 67cms.
Silla no ajustable.
-55-
5.5 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ARQUITECTÓNICA DE OFICINAS CON
CONDICIONES ÓPTIMAS.
Actualmente las oficinas de "Constructora El Sahuaro" tienen la siguiente distribución arquitectónica con la cual llevan a cabo todos sus procesos laborales
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- 5 6 -
5.6 MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
5.6.1 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO:
CUESTIONARIO No. 1
INSTRUCCIONES: Tache la respuesta con la que usted este de acuerdo.
A) ¿Le gusta a usted su trabajo actual?
2. No me gusta.
2. Preferiría alguna otra cosa.
3. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.
| . Me gusta bastante.
5. Me gusta mucho.
B) La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:
1. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta.
2. Casi siempre desagradable.
3. Ocasionalmente desagradable.
4. Generalmente satisfactoria.
f¡. La mayor parte del tiempo, excelente.
C) La mayoría de los compañeros de mi departamento son:
1. Poco amistosos.
2. Indiferentes hacia mí.
3. Buenos.
i . Cooperativos.
5. Muy amistosos.
D) En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
1. Siempre injusto,
2. Con frecuencia injusto.
3. A veces justo, a veces no.
4. Generalmente justo.
| . Justo en todas las ocasiones.
E) En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la
compañía a sus empleados?
1. La mayoría de las otras empresas son mejores.
-57-
2. Algunas compañías son mejores.
3. Tan bien como la empresa promedio.
| . Nuestra compañía es mejor que muchas.
5. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas.
F) Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?
1. Empleando nuevos trabajadores.
2. Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente
capacitados.
3. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.
4. Tomando la persona competente más disponible.
§. Escogiendo el individuo que más lo merece, de acuerdo con su
habilidad y servicio.
G) Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese
hasta qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa
aseveración:
1. Lo odio
2. Me desagrada
3. No me gusta
4. Me es indiferente
5. Me gusta
1. Me entusiasma
7. Me encanta
H) Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se
siente satisfecho con su trabajo:
1. En todo momento
jf. Casi siempre
3. Buena parte del tiempo
4. La mitad del tiempo, aproximadamente
5. Aveces
6. Raramente
7. Nunca
-58-
I) Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor
indique lo que piensa sobre un cambio de empleo:
1. Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.
2. Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que
ahora
3. Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación
4. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de
ocupación
5. No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si
encontrara algo mejor
| . No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo
7. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro
J) Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cual escogería?
(marque uno):
1. Su trabajo actual
2. Otro trabajo en la misma ocupación
3. Un empleo en otra ocupación
- 5 9 -
5.6.2 TABLA DE RESULTADOS
PARA LA INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
SE UTILIZO LA ESCALA DE LIKERT, SE CALIFICO EL PROMEDIO
OBTENIDO EN LA ESCALA MEDIANTE LA FORMULA PT/NT DONDE PT ES
LA PUNTUACIÓN TOTAL EN LA ESCALA Y NT ES EL NUMERO DE
AFIRMACIONES Y ENTONCES UNA PUNTUACIÓN SE ANALIZA EN EL
CONTINUO 1 - 7
VALOR = 4+5+4+5+4+5+6+2+6+1=42/10=4.2
1 2 3 4 £2 5 6 7
Actitud muy Actitud muy desfavorable favorable
5.6.3 CALIFICACIÓN
EN BASE A LA ESCALA DE LIKERT SE OBTUVO EL SIGUIENTE
RESULTADO: 4.2
- 60 -
CAPITULO VI
OFICINAS DE PLANTA ABIERTA ADECUADAS A DIFERENTES
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
D i- 1 ¡ -L. r h
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-61 -
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- 62 -
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- 6 3 -
CAPITULO Vil
CONCLUSIONES
De lo antes tratado y los resultados obtenidos se derivan las siguientes conclusiones. A
lo largo de esta investigación observamos la necesidad que tienen las empresas
constructoras de fomentar la salud del clima organizacional mediante la adecuada
distribución espacial de sus oficinas de administración central.
Hemos observado que en la actualidad la mayoría de las oficinas de las pequeñas y
mediana empresas de la industria de la construcción, por su distribución y falta de
ergonomía no favorecen la colaboración y el trabajo en equipo, ya que frecuentemente
los espacios son delimitados por muros divisorios carentes de ventanas con vista al
interior del resto de las oficinas, individualizando así las funciones de cada colaborador.
Por otra parte con esta investigación nos damos cuenta de que las condiciones
ambientales en las que desarrollan sus actividades los profesionistas en la
administración central de la empresa constructora, influyen directamente en el clima
organizacional. Un mobiliario adecuado, para un tipo de actividad en específico motiva
a los empleados incrementando significativamente su productividad.
RECOMENDACIONES
Las empresas constructoras de alta productividad son aquellas que mantienen un clima
organizacional saludable, esto ha consistido en la motivación de los directivos hacia
sus colaboradores, en especial mediante áreas de trabajo dignas y confortables.
Es necesario modificar la cultura y los criterios de la oficina tradicional, ya que las
diversas estructuras organizacionales de nuestros días demandan de flexibilidad en la
configuración del espacio destinado a oficinas, nuevas tecnologías invaden el terreno
del diseño arquitectónico para edificios de oficinas, los cuales vienen a solucionar la
- 64 -
demanda de flexibilidad que requiere la oficina de hoy en día. Se requiere que las
actuales y nuevas pequeñas y medianas empresas de la industria de la construcción,
contemplen espacios abiertos para tener la libertad de configurar sus áreas de trabajo
de acuerdo a su tipo de estructura organizacional. Lo anterior además de mejorar el
clima organizacional, fomenta la productividad ya que para mejorar el ambiente y la
salud laboral los nuevos materiales contienen altas especificaciones de acústica,
reflexion de la luz y ergonomia.
Aunado a lo anterior, la adopción de estos nuevos esquemas de oficina, incide
directamente en la economía de la empresa constructora ya que las nuevas
tecnologías aplicadas, en materia de mobiliario de oficina favorecen al mantenimiento
de las mismas a si como también presentan gran flexibilidad en el manejo del cableado
de voz, datos y energía, evitando así las ranuras y remozamientos en los muros al
momento de tratar de abrir espacio para nuevos integrantes dentro de la administración
central.
-65-
CAPITULO VIII
BIBLIOGRAFÍA
Arias Galicia Fernando Introducción a la Metodología de Investigación en Ciencias de la Administración y el Comportamiento Editorial Trillas 1990
Pardinas, Felipe Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales Editorial Siglo XXI 1992
Roberto Sampieri Metodología de la Investigación Segunda edición Me. Graw Hill, 1999
Nadelsticher, Abraham Prontuario de Investigación Cuadernos Universitarios Vol 4 Psicología Social UNAM
Eduardo Perdiguero Benito Riesgos Asociados A Las Condiciones De Seguridad En Las Oficinas
Diseño Organizacional - Henry Mintzberg
Satisfacción Laboral - Lie. Mónica Marques Pérez
Reglas de oro de un buen clima laboral - Elena Rubio Navarro
Organización en el trabajo - Michel Foucault
En busca del espacio ideal - Gabriela López Galelo
- 66 -
CAPITULO IX
ANEXOS
TABULADOR GENERAL DE SALARIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DE GRUPO PROMOTOR HABITACIONAL S.A. DE C.V. CANTIDADES EXPRESADAS POR MES
Director general
Director técnico
Coordinador administrativo
Contador
Presupuestos
Auxiliar contable
Compras
Proyectos
1 Nominas
35,000.0
25,000.0
15,000.0
14,000.0
14,000.0
8,000.0
14,000.0
12,000.0
10,000.0
TABULADOR GENERAL DE SALARIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DE LA CONSTRUCTORA EL SAHUARO S.A. DE C.V.
Gastos mensuales por salario
Director general
Director técnico
Coordinador administrativo
Contador
Presupuestos
Auxiliar contable
Compras
Proyectos
Nominas
35,000.0
25,000.0
15,000.0
14,000.0
14,000.0
8,000.0
14,000.0
12,000.0
8,000.0
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