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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Propuesta de un Manual de Induccin para la
Incorporacin del Personal a la Empresa Trevio
Computacin
T E S I N A
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Julia Carlos Snchez
Asesor:
M.A. Jos Vicente Daz Martnez
Xalapa-Enrquez, Veracruz Diciembre 2010
II
III
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Propuesta de un Manual de Induccin para la
Incorporacin del Personal a la Empresa Trevio
Computacin
T E S I N A
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Julia Carlos Snchez
Asesor:
M.A. Jos Vicente Daz Martnez
Xalapa-Enrquez, Veracruz Diciembre 2010
IV
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A DIOS:
Porque siempre me escuch en los momentos de mi vida ms complicados y
que siempre estuvo conmigo, a el le debo seguir aqu en la tierra luchando
para lograr mis propsitos, por darme las fuerzas para no sentirme
fracasada y por ser siempre quien me guie en la vida y agradecerte por la
familia que tengo.
A MI PADRE: Sr. Aurelio Carlos Ventura
Que aunque ya no est conmigo para mi sigue siendo la persona ms
maravillosa de la tierra. A ti pap que, supiste estar siempre a mi lado y de
mis dems hermanos y tambin de tus nietos, que te quieren y te
recuerdan con tanto Amor y tanta Dulzura. Aunque muchas veces, no
supimos entenderte y nos enfadbamos contigo. Pero t siempre estabas y
estas ah, a nuestro lado, en lo bueno y en lo malo, en nuestras alegras y
tristezas, en los problemas y nuestras dichas. Por eso a ti Papa que aunque
no ests presente en un omento tan importante de mi vida le dedico y le
comparto mi logro
A MI MADRE: Sra. Ofelia Sanchez Guevara
Que junto con mi padre son los pilares ms importantes, y ahora el pilar
que tengo en la tierra. Eres una mujer admirable, eres una ama de cada
incansable, a ti te debo todo lo que soy por haberme inculcado valores y
principios que han regido mi comportamiento, te dedico este logro a ti que
eres una mujer intachable, que no tienes de que avergonzarte y que siempre
me ha dado sus buenos ejemplos, y sabiendo que soy un reflejo de su
esfuerzo, de sus consejos y la paciencia que me tienes, que siempre me
escuchas cuando te tengo que decir algo. Gracias por confiar en m.
V
A MIS HERMANOS: Andrs y Prudencio
Le agradezco a estos dos hombres trabajadores, que con el ejemplo que
siguen de nuestros padres, lograron salir a delante solo, que con su apoyo
econmico lograron que yo cumpliera mi meta, que ni con todo el oro del
mundo les podre pagar lo que han destinado para mi, les agradezco que
nunca me negaron nada y ante todo este triunfo tambin es de ustedes.
A MIS HERMANAS:
Mara Luisa, Lina, Petra, Elia, Mara Del Carmen Y Mara De Jess
A estas seis mujeres y a sus familias respectivas, les agradezco el apoyo moral
que siempre me brindaron y el apoyo econmico que recib, y por haber
confiando en m. En su inters continuo por saber lo que pasaba conmigo en
la universidad. Gracias en especial a mi hermana Mara de Jess porque
siempre ha estado conmigo, por la relacin de mas que hermanas somos
amigas, que le agradezco su apoyo incondicional.
Al M.A Jos Vicente Daz Martnez
A usted que fue mi asesor y que me tuvo paciencia. Gracias por sus
recomendaciones, sin ellas no hubiese sido posible mejorar y culminar mi
trabajo.
A mis Sinodales: Al Mtro. Alfonso Rello Amezcua y a la Mtra. Patricia Pineda Y Levet.
A ustedes por dedicar su tiempo y espacio, y por haberme brindado las
sugerencias correspondientes para mejorar mi trabajo.
VI
INDICE
RESUMEN...............1
INTRODUCCIN.........3
CAPTULO I MARCO TERICO: EL MANUAL DE INDUCCIN.....................6
1.1 Administracin..........7
1.1.1 Concepto.....7
1.1.2 Importancia......8
1.1.3 Proceso administrativo.....9
1.2 Administracin de Recursos Humanos.......21
1.2.1 Concepto.......22
1.2.2 Objetivos.......22
1.2.3 Importancia........23
1.2.4 Funciones basicas .........23
1.3 Induccion......25
1.3.1 Concepto........25
1.3.2 Objetivo..........26
1.3.3 Contenido del programa de induccin......26
1.4 Manuales administrativos ........28
1.4.1 Concepto.......29
1.4.2 Objetivos.......30
1.4.3 Ventajas.........31
1.4.4 Desventajas..........31
1.4.6 Clasificacion de los manuales administrativos......33
1.5 Manual de induccion......36
1.5.1 Concepto.......37
1.5.2 Objetivo..38
1.5.3 Importancia....39
1.5.4 Caracteristicas fundamentales del folleto....39
1.5.5 Contenido del manual de induccion...40
1.5.5 Metodologa para la elaboracin de manuales administrativo....42
III
VII
CAPTULO II MARCO CONTEXTUAL: TREVIO COMPUTACIN.49
2.1 Visin........50
2.2 Misin........51
2.3 Valores......51
2.4 Estructura de organizacin...........52
2.5 El Entorno de la empresa Trevio Computacin...53
2.5.1 Entorno cultural.....53
2.5.2 Entorno educativo....54
2.5.3 Entorno gubernamental......54
2.5.4 Entorno economico..55
2.5.5 Entorno ecologico .........56
2.5.6 Entorno social.......57
2.5.7 Entorno tecnologico ...57
2.5.8 Entorno competitivo....58
CAPTULO III PROPUESTA DE UN MANUAL DE INDUCCIN PARA LA
INCORPORACIN DEL PERSONAL A LA EMPRESA TREVIO
COMPUTACIN.....59
3.1 Introduccin.....61
3.2 Historia de Trevio Computacin....63
3.3 Visin de Trevio Computacin...65
3.4 Misin de Trevio Computacin......65
3.5 Artculos que vende Trevio Computacin....66
3.6 Estructura organizacional de Trevio Computacin.....69
3.7 Nombre y funciones principales de los ejecutivos ...70
3.8 Polticas de personal: Qu espera Trevio Computacin del nuevo
colaborador, qu puede esperar ste de la empresa....71
3.9 Reglas de Trevio Computacin.......82
3.10 Normas de seguridad establecida en Trevio Computacin.....89
3.11 Prestaciones de ley y contractuales (bonos) que brindaTrevio
Computacin...92
3.12 Horarios de trabajo en Trevio Computacin...........96
3.13 Das de pago en Trevio Computacin.......97
3.14 Ubicacin de servicios en Trevio Computacin.......98
IV
VIII
CONCLUSIN .....100
FUENTES DE INFORMACIN....103
NDICE DE FIGURAS..104
V
1
RESUMEN
En el presente trabajo se expone en aspectos generales lo referente a la
administracin , su proceso administrativo, ya que para fines de la tesina , se
tiene que el manual de induccin, conocido comnmente con el nombre de
manual de bienvenida o del empleado, es una herramienta de la Administracin
de Recursos Humanos, as mismo, se explica lo que es la induccin y cules
son sus apartados principales., de acuerdo a sus necesidades, en forma
especfica se describen al manual de induccin debido a que este trabajo se
centra en proponer un manual de induccin para una empresa Trevio
Computacin de la ciudad de Xalapa, al estudiar ms acerca de estos temas
me ayuda como base para llevar a cabo la propuesta mencionada y de esta
manera concluir con su realizacin.
Dicha propuesta tiene como propsito que los empleados que se
incorporan a la empresa conozcan su historia ha crecido a lo largo del tiempo
que tiene desde su fundacin, tambin pretende que se logre familiarizar,
motivar, justificar cada uno de los aspectos con los que cuenta la empresa, as
como que el trabajador conozca cmo est conformada la estructura de la
misma y su cultura organizacional.
2
INTRODUCCIN
3
Actualmente la administracin se caracteriza por ser universal, necesaria y
aplicable a todo tipo de empresa sin importar su tamao o rubro. Y se hace
manifiesta en cualquier grupo de trabajo que en ella labore.
La estandarizacin en las organizaciones se va haciendo cada vez ms
indispensable debido al fenmeno de la globalizacin donde las empresas bien
organizadas y con mtodos de trabajo actualizados y bien estructurados sean
las que sobresalgan.
Para ello en la administracin se ha buscado la forma de buscar los
instrumentos y tcnicas necesarias que ayuden a las mismas a fortalecerse
para alcanzar los objetivos planeados de manera optima.
De ah, es que nace la necesidad de contar con una gua sobre la
actuacin individual o por funciones como consecuencia de ansiar un control
propicio de la diversidad de actividades que se llevan a cabo en una empresa.
Es por eso que, el proceso administrativo ofrece diversas herramientas
para el desempeo de los grupos de trabajo, solo basta con seleccionar la
adecuada dependiendo de la interrogante que se nos est presentando.
Una de las herramientas que ofrece la administracin para el logro de sus
objetivos y cumplimiento optimo de las actividades es la implementacin de
manuales administrativos; el cual tiene como punto principal transmitir, la forma
en que la estructura organizacional se encuentra laborando dentro de la
empresa.
4
Como parte de las organizaciones, el administrador juega un papel
fundamental, un papel mecnico en el que planea y organiza, un papel
dinmico en el que dirige y controla, dentro del cual tiene que tomar decisiones,
que conducirn el rumbo de la organizacin basndolo en la optimizacin y
coordinacin de recursos materiales, humanos y financieros.
El administrador toma un papel muy importante dentro de la
organizacin, que es el de liderazgo y compromiso que le permita una
coordinacin eficiente y de respeto que tenga con el recurso humano que tenga
a su cargo, ya que el administrar es tambin una actividad de recursos
humanos en donde se trabaja en conjunto con las aportaciones de cada
miembro de la organizacin, con la finalidad de conseguir objetivos en comn.
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos
y metas planteadas y las polticas implantadas para lograrlo, seala la
secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades, traducidas a un
procedimiento determinado, indicando quien los realizara, que actividades han
de desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas, en tal forma,
que constituyan una gua para el personal que habr de realizarlas.
La induccin en realidad es un proceso de socializacin que utiliza la
empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el
inculcar en todos los empleados las actitudes, estndares, valores y patrones
de conducta prevalecientes que espera la organizacin y sus departamentos.
Un manual de induccin, que se conoce comnmente con el nombre de
manual de bienvenida o manual del empleado, es un documento que pretende
orientar y familiarizar al nuevo personal con la empresa,
Los manuales de bienvenida o del empleado, suelen recoger todo lo que
le interesa al empleado en general todo al ingresar a la empresa, constituye
una ayuda tcnica para una buena induccin, ya que en ellos se consignan los
aspectos ms relevantes de la organizacin.
5
Trevio Computacin, carece de un manual de induccin que plantee
claramente con detalle la estructura de la empresa, seale los deberes y
obligaciones del nuevo empleado, las polticas y reglas principales para llevar a
cabo el buen desempeo de sus actividades, que explique la jerarqua de
grados de autoridad y responsabilidad que existe.
Especialmente carece del manual antes mencionado, para un ptimo
desempeo en los deberes de cada empleado, para ofrecerle la orientacin y
presentar la informacin correspondiente y necesaria de los que deben
conocer.
Con base en lo anterior, el objetivo primordial de este trabajo es, que el
manual de induccin sirva para mejorar y hacer eficiente el desarrollo del buen
desempeo de los nuevos empleados a la empresa; y sea utilizada como
herramienta en la administracin de los recursos humanos, obteniendo a su
vez una adecuada orientacin y bienvenida a la empresa, y a si, cumplir con los
objetivos de la misma.
El contenido del presente trabajo se divide en tres captulos que a
continuacin se describen:
En el captulo I se exponen los elementos tericos bsicos de la
administracin, el proceso administrativo, los recursos humanos, las
generalidades de los manuales administrativos, con la finalidad de que sirvan
para comprender su importancia y aplicacin para ponerlos en prctica.
El captulo II se refiere al marco contextual de acuerdo a la empresa que
se analiza, en este caso es Trevio Computacin, lo referente a los distintos
entornos en los que se desenvuelve.
En el captulo III se presenta la propuesta del manual de induccin para la
empresa antes mencionada, la cual fungir como una alternativa para la
orientacin del nuevo empleado a la empresa.
6
CAPTULO I
MARCO TERICO: EL MANUAL DE INDUCCIN
7
1.1. ADMINISTRACIN
El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir de manera
organizada, de manera que se tengan que dividir las funciones sociales de
manera ordenada, de modo que algunos miembros realicen diferentes
actividades. Esto viene desde que el hombre construyo la tribu y requiri de
administracin grupal para poder sobrevivir y cubrir cada vez ms sus
necesidades, por lo que la administracin es una de las actividades que viene
desde nuestros antepasados.
En la administracin se requiere trabajar con propsitos concretos
encaminados en una misma direccin y para poder lograrlos se requiere el
trabajo grupal. Se dice que la administracin se ha ido formando conforme ha
ido creciendo las necesidades humanas. La sociedad al paso del tiempo va
evolucionando y as genera una mayor exigencia en los conocimientos de la
organizacin del trabajo y de un mejoramiento continuo de los procesos, los
productos y las tcnicas administrativas.
Con el paso del hombre de la vida primitiva a las primeras civilizaciones,
se fueron desarrollando sus estructuras y organizacin sociales hasta alcanzar
el estado actual.
1.1.1 Concepto
Se citarn las distintas definiciones de administracin de los siguientes autores:
Para Fernndez y Rodrguez (2002); la administracin es la actividad
humana encargada de organizar dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo
en trminos de objetivos predeterminados
8
Para Mnch Galindo (2001); la administracin es un proceso a travs del
cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima
eficiencia, calidad y productividad en el logro de sus objetivos
Para Fernndez Arena (1991); la administracin es una ciencia social que
persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura
formal y a travs del esfuerzo humano coordinado
Para Guzmn Valdivia (1966); la administracin es la direccin eficaz de
las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados
resultados
Se puede concluir que la administracin es lograr los objetivos
establecidos mediante la colaboracin de los dems y que de esta manera se
aprovechen todos los recursos pero tomando en cuenta el proceso
administrativo.
1.1.2 Importancia
La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida
del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de
cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor
productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la
administracin.
Toda organizacin, independientemente de su finalidad, requiere estar
bien administrada. Es la nica forma de cumplir con la misin y objetivos para
los que fue creada.
La administracin hace que las organizaciones se vuelvan rentables, que
generen una productividad optima y que de esa manera sean competitivas, en
este contexto se puede decir que la administracin es de vital importancia para
cualquier tipo de organizacin.
9
Las organizaciones pueden ser lucrativas o asistenciales, grandes,
medianas o microempresas, fabricantes de un producto u promotoras de un
servicio, pero todas ellas tiene un elemento en comn: necesitan de la
administracin.
1.1.3 Proceso administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias
de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una
funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla
como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Las etapas del proceso administrativo propuesta por Henry Fayol son las
siguientes:
FIGURA 1. Proceso administrativo FUENTE: Elaboracin propia con base en el proceso administrativo propuesto por Henry Fayol.
Las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control es la
versin ms aceptada actualmente de la propuesta realizada por Henry fayol,
es su visin de la tarea directiva, su proposicin ha sido adaptada, pero su
esencia no ha sido superada, diversos autores coinciden en aceptar como
tradicional o fundamental en el proceso administrativo incluir la fase de
integracin, antes de la direccin.
Los administradores sin importar el nivel que ocupen deben aplicar esas
cuatro funciones.
Planeacin Organizacin Direccin Control
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Planeacin
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y
quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta donde queremos ir.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la
determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones,
en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La planeacin consiste en fijar un curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo principios que han de orientarlo a la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y numero
necesarias para su realizacin. (Reyes Ponce, 1992, Pg.165)
La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades. La naturaleza esencial de la
planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes
principales que son:
Contribucin a los objetivos y propsitos
Primaca de la planeacin
Extensin de la administracin
Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la
empresa. Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin,
integracin, direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro
de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la
ejecucin de todas las funciones.
Para Fernndez Arena (2002), La planeacin es concebir una estructura
racional de anlisis que contenga los elementos informativos y de juicio
11
suficientes y necesarios para fijar prioridades, elegir alternativas, establecer
objetivos, y metas en el tiempo y espacio.
Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de
la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y
planes delineados por su superior.
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y
el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores.
La planeacin se entiende como la seleccin de objetivos y la formacin
de una poltica administrativa. As como reglas y procedimientos que reflejan
dichos objetivos. (Salvador Mercado, 2007, Pg.60)
La planeacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger
entre diversos cursos de accin futuros.
En la organizacin, la planeacin es el proceso de estableces metas y
elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no
pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin
un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin
un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino.
Los Beneficios obtenidos a travs de la planeacin segn Rodrguez y
Valencia (2002) son los siguientes:
12
Un mejor orden y control, as como una mayor eficiencia en el
desarrollo de las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa,
la duplicidad de esfuerzos y los movimientos intiles.
Se consigue realizar los objetivos en forma ntegra, eficaz y oportuna.
Se tendr una buena coordinacin interna, la cual nos llevar al mejor
aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al
ms alto nivel de utilidades (mediante la reduccin de los costos).
Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el
sentimiento o en la improvisacin.
Se reduce al mnimo el tiempo total empleado en las actividades de la
empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de
que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control.
Da una visin panormica de toda la organizacin, en forma clara y
completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender
mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones.
En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes segn
Reyes Ponce (1992):
Precisin: El cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos,
bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el
fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo
posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan
detallados como sea conveniente.
Flexibilidad: En aparente contraposicin al principio de precisin antes
mencionado, tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin
de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes,
de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al
organismo social que nos ocupa.
Unidad de direccin: Para cada objetivo se sigue un curso de accin
definido, adecuadamente coordinado con los dems objetivos y con sus
cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de
una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos
13
ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien
pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto
de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una
coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn
en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los
resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de
las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de
alguna manera con su funcionamiento
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier
tipo de planeacin de acuerdo a lo adaptado en Reyes Ponce (1992):
1. Deteccin de las oportunidades. Aunque precede la planeacin real y,
por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la
deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la
planeacin.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin
consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para
cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto
para a corto plazo, como largo.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas
de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los
planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el
ambiente en el que plan a de ejecutarse.
14
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar
cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no
es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los
cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso
siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas
previamente fijas.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta
un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms
de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir
varios cursos en lugar del mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un
sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados
para respaldar el plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe
presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se
preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar
los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se
puedan medir el avance de la planeacin.
Organizacin
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma
de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental
de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
15
Es en este sentido en que concebimos la organizacin como:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas,
El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen
los objetivos,
La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para
supervisarla (delegacin) y
La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo
nivel de la organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo,
oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura
organizacional.
La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes
bsicos de la empresa y la gente, las tareas y los materiales- para que puedan
llevar a cabo el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de
la empresa.
Reyes Ponce (1992), Para este autor la organizacin es la estructuracin
tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones niveles y
actividades de los elementos de los materiales y humanos de una organizacin
social con el fin de lograr su eficiencia dentro de los planes y objetivos.
La funcin de organizacin consta de las siguientes actividades:
Definicin de las tareas.
Seleccin y colocacin de los empleados.
Definir autoridad y responsabilidad.
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.
Principios de organizacin:
Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir rdenes de un
solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de
16
responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de
conflictos entre las personas.
Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la
ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio
entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl: Consiste en disear una estructura de
tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo
evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los
puestos en relacin a los objetivos de los mismos.
Pasos bsicos para organizar de acuerdo a Rodrguez y Valencia (2002):
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas,
en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce
como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la
organizacin.
3. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de
coordinacin.
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Direccin
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo.
La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo
en equipo y comunicacin. La direccin es la supervisin cara a cara de los
empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en
la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa.
Rodrguez y Valencia (2002), considera los siguientes principios de
direccin:
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil
cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los
individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe
ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo
social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones.
18
Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento
en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro
que as como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma
constante.
Control
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe
preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas,
despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.
Idalberto Chiavenato (2000): El control es una funcin administrativa: es la
fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer
una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas
reales o potenciales.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
19
1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
2. Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana,
mes, ao, etc.)
3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin,
tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no
existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
Se mencionan las siguientes fases del control, de acuerdo a Rodrguez y
valencia (2002, pg. 236):
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales,
los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para
determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y
ponerla en prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de
re planificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han
20
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del
desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos.
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para
medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la
modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos
planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente.
Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas
particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante
aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin.
Para Rodrguez y Valencia (2002). El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el
proceso global de control, a saber:
1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control
en el momento de la accin
2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la
eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la
retroalimentacin sirve para la re planificacin.
Control como un sistema de retroalimentacin:
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que
se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que
muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los
cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
21
retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia
la accin correctiva.
Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin
con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar
las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin
correctiva y ponerlo en prctica a fin de al desempeo deseado.
1.2 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas,
capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo."
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin.
En la actualidad las tcnicas que van desde el reclutamiento hasta la
ltima etapa de la administracin del personal tiene que ser ms subjetivas y
ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes
mdicos, etc.
22
1.2.1 Concepto
Keith Davis (2000). La administracin de recursos humanos tiene como
objetivo el mejoramiento continuo del desempeo y las aportaciones del
personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente
responsable.
1.2.2 Objetivos
Los objetivos de la administracin de recursos humanos pueden dividirse
en 4 objetivos primordiales. (Davis, 2000 .Pg. 6):
Objetivos sociales: La administracin de recursos humanos debe
repercutir en la sociedad de manera que contribuya a esta. Es por eso
que en las organizaciones debe cuidarse prcticas discriminatorias
que falten a su compromiso tico con la sociedad.
Objetivos corporativos: El departamento de recursos humanos es
tambin responsable de los logros de las metas fundamentales de las
organizaciones. Puede servir de instrumento para facilitar el logro de
las mismas.
Objetivos funcionales: La administracin de recursos humanos debe
contribuir de forma razonable a la organizacin, un uso insuficiente o
excesivo de los recursos puede desequilibrar la empresa.
Objetivos personales: La administracin de recursos humanos es un
medio para satisfacer las necesidades individuales de los integrantes
de una organizacin, de modo que cada individuo se sienta realizado
en la realizacin de sus labores.
23
1.2.3 Importancia
De la administracin de recursos humanos depende en gran medida el
desarrollo y xito de las organizaciones, por esto los recursos humanos juegan
un papel tan importante a la hora de planear las actividades de una
organizacin o empresa y as lograr el cumplimiento de los objetivos.
Sin lugar a dudas, la administracin de recursos humanos juega un papel
muy importante en todas las organizaciones o empresas que se requiere
administrar cierta cantidad de empleados. Sin esta sera imposible lograr el
desarrollo adecuado de la empresa y el personal que labora en ella. La
administracin de recursos humanos es el pilar del xito de cualquier
organizacin, por eso, debemos valorar el papel que desempea este
departamento en las empresas.
1.2.4 Funciones principales
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca,
a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes de
acuerdo con Keith Davis (2000):
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes
y empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya
en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
24
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se
desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorndums o contactos personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
desarrollar un m arco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles
para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el
papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las
siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias
para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en
marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias
claves.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal
con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los
directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales
presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la
cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las
sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin
para desarrollar, implementar y sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los
empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos
empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los
empleados.
25
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de
la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas
operativas.
1.3 INDUCCIN
Las primeras experiencias que vive un empleado en la organizacin van a
matizar su rendimiento y su adaptacin. El trabajador necesita ser adaptado lo
ms rpida y eficazmente que sea posible al nuevo medio, aun por meras
consideraciones del orden de eficiencia: los primeros recuerdos son los que
ms han de influir en su actividad, y, si son desagradables, por la incertidumbre
y ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, las correcciones, criticas o
regaos que se hagan al nuevo trabajador, etc., aun inconscientemente,
afectaran su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la empresa.
Es importante conocer la respuesta a esta pregunta, Qu se entiende
por induccin de personal? Es una etapa que se inicia con el contrato del
nuevo empleado en la institucin, para adaptarse lo ms pronto a su nuevo
ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus obligaciones y
derechos, a las polticas de la empresa, evitar el radio pasillo.
1.3.1 Concepto
Para Gary Dessler (1991), La induccin significa: proporcionar a los nuevos
empleados la informacin bsica sobre la empresa, informacin que necesita
para desempear satisfactoriamente sus labores. La induccin en realidad es
un proceso de socializacin que utiliza la empresa con sus nuevos miembros,
un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las
actitudes, estndares, valores y patrones de conducta prevalecientes que
espera la organizacin y sus departamentos.
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
26
transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo
de prueba").
1.3.2 Objetivo
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva
orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn
social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe
perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin
obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin
favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin
armnica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida
al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos
trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe
drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o
parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido
transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes
ascienden a otros puestos.
1.3.3 Contenido del programa de induccin
Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de
manera general:
Informacin sobre la empresa/ organismo:
Misin y Visin.
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.
Filosofa Objetivos.
Organigrama General
27
Disciplina Interior:
Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de
entrada y salida de personal, de vehculos, de uso de las
instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que
brinda.
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es
preciso resaltar la siguiente informacin:
Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los
objetivos de la empresa.
Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin)
posibilidades de progreso.
Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre
rendimiento en el cargo.
Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est
adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para
preservar su seguridad personal y la del resto del personal.
28
1.4 MANUALES ADMINISTRATIVOS
La historia de los manuales administrativos como una herramienta para la
administracin es reciente a pesar de que se tiene registros de que se utilizan
en los aos de la Segunda Guerra Mundial, en virtud de que en el frente se
contaba con el personal que no estaba capacitado en estrategias de guerra y
fue mediante los manuales como se instrua a los saldados en las actividades
que deberan desarrollar en campaa.
En sus inicios los primeros manuales administrativos se dieron en forma
de circulares, memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales
se establecan la forma de cmo operar en un organismo; ciertamente estos
intentos carecan de un perfil tcnico, pero de esta manera establecieron la
base para los manuales administrativos ms adelante la necesidad de contar
con el personal capacitado para la guerra que dio lugar a que se disearan los
manuales administrativos ms detallados.
Al crearse los manuales administrativos fue posible contar con un medio
de control para el personal de la organizacin y tambin de las polticas que se
manejaban en la misma, as como establecer la estructura organizacional,
definir sus procedimientos y otras actividades que se llevaran a cabo en la
empresa de una forma sencilla, directa, uniforme y con autorizacin.
Como se sabe todo lo que se realiza por primera vez no siempre sale a la
perfeccin, as fue con los primeros manuales que se elaboraron, tenan
defectos tcnicos, aun con esos defectos, si se logro instruir al personal en la
organizacin.
Al paso del tiempo los manuales administrativos se fueron adaptando
para que fueran ms claros, tcnicos, concisos y prcticos, por esta razn se
comenzaron aplicar a diversas funciones operacionales de la organizacin
como por ejemplo: produccin, ventas, finanzas, etc.
29
A raz de esto los manuales administrativos comenzaron a tomar la forma
que ahora conocemos y que son una de las herramientas ms importantes de
la administracin, ya que, de esta manera liberan a los administradores de
tener que repetir la informacin, explicaciones o instrucciones parecidas.
En la mayora de los organismos pblicos se considera que los manuales
administrativos son una obligacin (Cabrera, 2008, pg. 39)
1.4.1 Concepto
De acuerdo a Rodrguez (2005, pg.55). En nuestros pas los manuales
administrativos son una tcnica relativamente nueva, todava no se sabe a
ciencia cierta que es un manual administrativo, Cuntos tipos de manuales
existen, para que pueden servir, como se elaboran, como se usan, etc.
Considero que ha ido surgiendo ms manuales administrativos y aunque
como dice este autor, no est claramente determinado en lo que se refiere a los
manuales administrativos, hay mas autores que ya dan las definiciones de los
mismos, entre ellos tenemos a:
Joaqun Rodrguez y valencia.- Un documento en el que se encuentran
de manera sistemtica las instrucciones, las bases o procedimientos para
ejecutar una actividad.
Agustn Reyes Ponce.- Significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que
de manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de
elementos administrativos para un fin concreto: orientar y unificar la conducta
que se pretende entre cada grupo humano de la empresa.
Es importante mencionar lo que considera Joaqun Rodrguez Valencia
(2005), los manuales son el medio que permite comunicar a la direccin las
decisiones referentes a la organizacin. Las organizaciones modernas han
considerado sus estructuras organizacionales, planteamiento de polticas,
30
practica de procedimientos, bienvenida al nuevo personal, como elementos
para la accin de administrar.
Los manuales administrativos son una de las mejores herramientas
administrativas por que le permiten a cualquier organizacin normalizar su
operacin. La normalizacin es la plataforma sobre la cual se sustenta el
crecimiento y desarrollo de una organizacin, brindndoles estabilidad y
solidez.
1.4.2 Objetivos
Los manuales administrativos son un medio de comunicacin entre los ms
altos mandos de una organizacin y dems personal y ayudan en la toma de
decisiones administrativas, la finalidad de estos es sealar de forma
sistemtica la informacin administrativa.
Franklin (2004), nos dice que los manuales administrativos tienen que
cumplir con un objetivo como lo hace cada parte de la organizacin y por lo
tanto, nos dice los siguientes objetivos:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal
o sectorial).
Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la correcta realizacin y uniformidad de las labores
encomendadas a todo el personal.
Ahorrar el tiempo y esfuerzo en la realizacin de funciones al evitar la
repeticin de instrucciones y directrices.
Agilizar el estudio de la organizacin.
Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin del personal.
Sistematizar la iniciativa, aprobacin y aplicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
Determinar la responsabilidad de cada nivel y puesto respecto a la
organizacin.
31
Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
diferentes niveles jerrquicos que la componen.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos disponibles.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras
organizaciones.
Servir como vehculo de orientacin e informacin a los proveedores de
bienes, prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que
interacta la organizacin.
1.4.3 Ventajas
En la organizacin los manuales administrativos podemos notar que estos
proporcionan ciertas posibilidades, lo cual representa una ventaja de estos y
atraen determinadas caractersticas que debidamente consideradas permiten la
utilizacin ptima de los mismos. De acuerdo a Gmez (1994), y Rodrguez
(2005), las ventajas de los manuales administrativos son las siguientes:
Logra y mantiene un solo plan de organizacin.
Asegura que todos los empleados tengan una adecuada comprensin
del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las
modificaciones necesarias en la organizacin.
Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y
compensacin del personal clave.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los
dems de la organizacin.
Evita conflictos jurisdiccionales y la duplicidad de funciones.
Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de
los diversos niveles.
Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de las funciones
ms antiguas.
32
Sirve como gua en el adiestramiento de novatos.
Son una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a
ejecutar.
Ayudan a institucionalizar y establecer los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las funciones, normas, etc.
Evitan discusiones y malos entendidos de las operaciones.
Aseguran la continuidad y coherencia de los procedimientos y normas
a travs del tiempo.
Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
Incrementa la coordinacin en la realizacin del trabajo.
Permite delegar en forma efectiva, ya que al existir instrucciones
escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al
control por excepcin.
1.4.4 Desventajas
Aunque los manuales administrativos nos facilitan la manera de tener una
mejor organizacin, tienen su contraparte, las desventajas, lo cual no les resta
importancia.
Al igual que en las ventajas anteriores ahora Gmez (1994), y Rodrguez
(2005) nos proporcionan una serie de desventajas:
Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para
necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por
todos sus integrantes.
Algunos consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso
preparar un manual y conservarlo al da.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y
rigidez.
Si se elaboran de forma deficiente se producen serios inconvenientes
en el desarrollo de las operaciones.
El costo de producirlos y actualizarlos puede ser alto.
Si no se les actualiza peridicamente pierden la efectividad.
33
Se limitan a los aspectos formales de la organizacin y dejan de lado
los informales, que tambin son muy importantes.
Si se sintetizan tanto pierden su utilidad; pero si abundan en detalles
pueden volverse complicados.
De a cuerdo a las ventajas y desventajas de los manuales administrativos
antes mencionadas, considero que son menos las desventajas y que por lo
tanto no representa un obstculo para que se pueda realizar algn manual
administrativo. Aunque, esto se determinara de acuerdo a las necesidades de
la organizacin, como se dice en una de las desventajas, que son muy
pequeas y que no requieren de implantar un manual administrativo, aparte de
que sean altos los costos, para poder elaborarlo.
1.4.5 Clasificacin de los manuales administrativos
Los manuales administrativos facilitan el aprendizaje de la organizacin y
proporcionan la orientacin precisa que se requiere en el nivel operativo, ya
que son una gran fuente de informacin que trata de orientar y mejorar el
trabajo de los empleados.
La clasificacin de Rodrguez (2005), Gmez (1994) y Franklin (2004),
fue la que eleg, debido a que mencionan diversos tipos de manuales de
acuerdo a determinadas caractersticas de los mismos. Claro est que se
elaboran los manuales tomando en cuenta el tipo de empresa.
Por su contenido:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias.
Manual de historia del organismo. En este manual se especifica la
informacin histrica, comienzos, crecimientos, logros, administracin y
situacin actual de la organizacin. Esta por lo general se incluye en el
manual de polticas, de organizacin o de personal como su presentacin.
34
Manual de organizacin. En este manual se detalla la estructura
organizacional de la empresa, misin, visin valores, los grados de autoridad y
la responsabilidad y se realiza una descripcin de los puestos y la relacin que
existe entre ellos.
Manual de polticas. Tambin recibe el nombre de manual de norma.se
deben describir los lineamientos que debe seguir la empresa en la toma de
decisiones, ya que una apropiada definicin de las polticas permitir agilizar el
proceso de la toma de decisiones adems de que sirve como base para una
efectiva revisin cuando sea necesario. Los manuales de polticas pueden ser
para produccin, ventas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos. Es una gua de cmo se deben llevar a cabo
las actividades dentro del trabajo, normalmente se encuentran en diagramas,
cuadros y dibujos que explican cmo realizar el trabajo, este manual puede ser
de los procedimientos de la oficina y en la produccin. Ayudan a orientar al
personal.
Por funcin especifica:
De a cuerdo a esta clasificacin, se pueden elaborar manuales con base
a funciones operacionales.
Manual de produccin. Trata de coordinar el proceso de produccin
para uniformar criterios y sistematizar lneas de trabajo.
Manual de compras. Aqu se especifican las funciones de compras,
el proceso de compra y los mtodos que se utilizan.
Manual de ventas. Aqu se determina cuales van a ser las polticas y
procedimientos de venta.
Manual de contabilidad. Se establecen los principios y tcnicas a
utilizar en el rea, se puede aadir referencia sobre la estructura
orgnica del departamento de contabilidad, del sistema contable, etc.
35
Manual de personal. Se establecen las tcnicas de reclutamiento y
seleccin de personal que la empresa maneja as como la
administracin del personal, polticas, usos, servicios, prestaciones,
capacitacin y todo lo referente al personal.
Manual de finanzas. En este manual se centra en el respaldo del
manejo y distribucin de los recursos econmicos de la organizacin.
Por su mbito:
Los manuales administrativos se basan en las necesidades especficas
que surgen en las oficinas, y de acuerdo con su mbito de aplicacin, puede
abarcar muchas o pocas actividades.
Generales. Estos manuales contienen informacin general de la
empresa sobre su estructura, funcionamiento y personal.
Manuales generales de organizacin: Este es producto de la
planeacin Organizacional y abarca todo el organismo, indicando la
organizacin formal y definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la
planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades
orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar
la forma de operar.
Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los
deseos y actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas
polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del
cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones
generales.
Especficos. Se enfocan en un rea administrativa en particular, se
maneja informacin detallada de los manuales de organizacin y
procedimientos ya que son los ms importantes en una empresa.
36
Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una
parte de una rea especfica (personal). Y contiene la definicin
uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una
organizacin.
Manual especifico de auditora interna: Consiste en agrupar
lineamientos, instrucciones de aplicacin especfica a determinados
tipos de actividad, aqu se refiere a la auditora interna en forma
particular.
Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir
"polticas", pero de una rea especfica de la organizacin,
sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal,
tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc.
Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en
elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea
especfica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de
secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago
a proveedores, etc.
1.5 MANUAL DE INDUCCIN
En este apartado se entrara ms especficamente a lo competente al manual
de induccin, cual es su el nombre con el que comnmente se le conoce y
porque es importante en la organizacin, de igual manera se mencionara
cuales son los temas que debe contener el manual de induccin.
Como se sabe, el proceso de induccin inicia desde que la persona tiene
su primer contacto con la empresa, es decir, desde que un candidato va por
primera vez a la empresa a solicitar empleo; cuando entra a sus instalaciones,
ah empieza su induccin.
37
Suponiendo que el candidato va rumbo al rea de seleccin y durante el
trayecto se encuentra en el pasillo un cuadro con la misin y algunas
fotografas de la empresa, de los fundadores, los principales productos, etc. Si
mientras llena su solicitud tiene a la mano folletos ilustrativos, trpticos volantes,
etc.
Pues no hay que olvidar que las primeras impresiones tienden a ocupar
el campo de conciencia y suelen ser ms duraderas. Debe entonces ponerse
todo el empeo en que sean positivas.(Rodrguez, E., Mauro, 1991, pg. 19).
1.5.1 Concepto
De acuerdo con Rodrguez (2005, pg.55). En nuestro pas los manuales
administrativos son una tcnica relativamente nueva, todava no se sabe a
ciencia cierta que es un manual administrativo, Cuntos tipos de manuales
existen, para que pueden servir, como se elaboran, como se usan, etc.
Considero que ha ido surgiendo ms manuales administrativos y aunque
como dice este autor, no est claramente determinado en lo que se refiere a los
manuales administrativos, hay mas autores que ya dan las definiciones de los
mismos.
Para fines de la comprensin de los que es el manual de induccin que
comnmente se le conoce como manual de bienvenida o del empleado. ya que
dentro del programa de induccin se le da al empleado a conocer las
generalidades de la organizacin mediante una herramienta de que se emplea
para introducir al nuevo empleado en la organizacin.
Los manuales de bienvenida o del empleado, suelen recoger todo lo que
le interesa al empleado en general todo al ingresar a la empresa, constituye
una ayuda tcnica para una buena induccin, ya que en ellos se consignan los
aspectos ms relevantes de la organizacin.(Reyes Ponce, 2002 pag.93)
38
1.5.2 Objetivos
Los manuales administrativos son un medio de comunicacin entre los ms
altos mandos de una organizacin y dems personal y ayudan en la toma de
decisiones administrativas, la finalidad de estos es sealar de forma
sistemtica la informacin administrativa. Esto es al igual que los manuales
administrativos deben cumplir con determinados objetivos, el manual de
induccin se ve en la misma situacin
Franklin (2004), nos dice que los manuales administrativos tienen que
cumplir con un objetivo como lo hace cada parte de la organizacin y por lo
tanto, nos dice los siguientes objetivos:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal
o sectorial).
Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la correcta realizacin y uniformidad de las labores
encomendadas a todo el personal.
Ahorrar el tiempo y esfuerzo en la realizacin de funciones al evitar la
repeticin de instrucciones y directrices.
Agilizar el estudio de la organizacin.
Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin del personal.
Sistematizar la iniciativa, aprobacin y aplicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
Determinar la responsabilidad de cada nivel y puesto respecto a la
organizacin.
Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
diferentes niveles jerrquicos que la componen.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos disponibles.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras
organizaciones.
39
Servir como vehculo de orientacin e informacin a los proveedores
de bienes, prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que
interacta la organizacin.
1.5.3 Importancia
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque
ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran
tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a
experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. Todo tipo de manual es
importante debido a las necesidades de la organizacin. De acuerdo a Gmez
(1994), y Rodrguez (2005),
Logra y mantiene un solo plan de organizacin.
Asegura que todos los empleados tengan una adecuada
comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones
pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las
modificaciones necesarias en la organizacin.
Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y
compensacin del personal clave.
1.5.4 Caractersticas fundamentales del manual de induccin
Estas son las caractersticas generales que deben ser consideradas en el
manual de induccin:
El titulo debe ser amistoso para el nuevo trabajador
El formato debe estar hecho a prrafos pequeos, con bastantes
encabezados para facilitar su lectura. Mrgenes amplios.
40
Debe usarse un tipo de letra moderno y claro.
El material grafico que se requiere en cuanto a fotografas, dibujos y
graficas debe ser en abundancia.
En lo que respecta al tamao del manual, este debe ser prctico, para su
buen manejo.
Otra caracterstica importante es que: el papel debe ser de mejor calidad
posible.
Por ltimo, el manual debe ser acompaado con una tarjeta, pera que el
nuevo empleado pueda solicitar informes ms amplios sobre algn punto, o
bien para hacer comentarios.
1.5.5 Contenido del manual de induccin
De acuerdo a Reyes Ponce (2002, pg. 95). Sugiere algunos temas que debe
contener el manual de bienvenida en la etapa de induccin:
1. Bienvenida. (Carta firmada por el director, gerente, si es que es
posible)
2. Nuestra historia
3. Nuestros productos
4. Cdigo de conducta de los integrantes de la empresa
5. Carta de organizacin, general o de departamentos
6. Mapa de sucursales, depsitos, fabricas, etc.
7. Mapas de la planta u oficinas.
8. Puestos directivos y/o departamentales, y jefes que los ocupan (con
retratos de los principales, al menos)
9. Polticas de personal. (debe ser uno de los captulos ms amplios
que la empresa espera del empleado y lo que este debe esperar de
la empresa.
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10. Reglas principales: darles un carcter ms bien de informacin, que
de rdenes)
a) Procedimiento de seleccin, contratacin y empleo.
b) Adiestramiento
c) Sistemas de polticas de ascensos y promociones
d) Asistencias, retardos y faltas
e) Avisos que la empresa requiere le sean hechos, y con que
oportunidad deben darse.
f) Das, procedimientos y formas de pago.
g) Deducciones legales del salario.
h) Prestamos
i) Administracin de sueldos y salarios.
j) Das festivos
k) Vacaciones
l) Horarios
m) Entrada y salida de oficinas, para personas y para artculos.
n) Seguros y pensiones
o) Medios de prevencin de riesgos profesionales
p) Normas sobre seguridad social.
q) Orientacin y quejas
r) Presentacin personal
s) Seguridad en el puesto, causas principales en el despido.
11. Prestaciones
a) Deben darse ideas sobre prestaciones mdicas.
b) Compras a precios especiales.
c) Compras en otras empresas (descuento)
d) Alimentacin gratuita para los hijos de empleados.
e) Gratificaciones
f) Servicios de comedor
g) Club deportivo.
h) Becas, seminarios.
i) Boletn del empleado.
j) Pensiones y jubilaciones.
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k) Prestaciones en caso de matrimonio, nacimiento de hijos,
muerte, etc.
12. Orientaciones generales
a) Directorio telefnico fundamental de la empresa: jefes,
departamentos de personal, departamento mdico, etc.
b) Exmenes mdicos peridicos
c) Normas generales de conducta
d) Relaciones entre el personal
e) Si pensara usted abandonar esta empresa
f) Cierre del folleto.
1.5.6 Metodologa para la elaboracin de manuales administrativos
Una vez conocido los aspectos importantes y necesarios para comprender lo
que son los manuales administrativos, se procede entonces a la forma en cmo
se debe elaborar los manuales administrativos, es decir, detallando los paso a
seguir para proceder a su elaboracin
Planeacin
Primera etapa: Quien es responsable de la elaboracin del manual.
En esta etapa se debe decidir a que rea de la organizacin le
corresponde elaborar los manuales y esto se puede decidir de dos maneras; la
primera es incrementar un departamento encargada de la racionalizacin
administrativa pero si no existe dicho departamento se puede contratar un
despacho de consultores externos que se encarguen de su realizacin.
Segunda etapa. La planeacin de la elaboracin.
Rodrguez (2005), nos dice que planear significa estudiar una accin
futura, precisando las operaciones que se debern llevar a cabo y en qu
orden, y realizando el acoplamiento optimo, desde el punto de vista econmico
para lograr el objetivo propuesto.
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Por lo que ser importante en esta etapa considerar factores como:
Definicin precisa de los objetivos de cada una de las areas del
organismo.
Diagnostico situacional de la empresa, en sus principales
componentes; personal, finanzas, organizacin y tecnologa usada,
etc.
El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de manual
adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo.
Tercera etapa. El programa de trabajo.
El siguiente paso es elaborar un programa de trabajo, en el que se
realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan. debemos
contar con estimaciones de tiempo para la recoleccin de informacin de
redaccin y elaboracin de graficas, revisin, impresin y todos los dems
aspectos de la elaboracin (Rodrguez, 2005, pg. 65-65).
Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la
elaboracin de manuales administrativos, las graficas PERT y CPM, su uso
puede ser por separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen
mejores resultados.
Recopilacin de la informacin
Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del
organismo, es necesario comunicar por escrito a los gerentes que se requiere
de apoyo y cooperacin para la elaboracin de los manuales.
Cuando se concluye con la planeacin nos encontramos preparados para
recopilar y organizar la informacin que se entregara al manual. La recopilacin
de informacin se puede efectuar mediante la investigacin documental,
observaciones, cuestionarios y entrevistas.
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La investigacin documental nos sirve para recolectar informacin la cual
la obtendremos en escrito, graficas, leyes, instructivos reportes, circulares, etc.,
que nos permitan conocer ms a fondo la unidad administrativa.
La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un
manual consiste en observar a las personas para conocer la forma en que se
realizan sus actividades y anotar de forma correcta la secuencia, es importante
que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la
informacin, ya que si no podran pasrsele algunos pasos, esta informacin se
complementa con la informacin que obtengan mediante la aplicacin de
cuestionarios y entrevistas.
Otra tcnica de recoleccin de datos son otra tcnica de recoleccin de
datos, su objetivo es describir hecho y opiniones, reunir datos. Esto se debe
hacer con especial atencin. Los cuestionarios son tiles cuando es preciso
recabar informacin de muchas personas.
Las entrevistas son un instrumento que permiten descubrir aspectos que
forman parte del trabajo pero que a simple vista no se ven.
Procesamiento de la informacin.
La informacin recabada de seguir un proceso para que pueda ser
aprobada al mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la
informacin son los siguientes: Depuracin, clasificacin y anlisis.
El analista de desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la
informacin, pues la resistencia del cambio y los diferentes intereses dentro de
las estructuras impiden dar informacin completa, veraz y oportuna con
relacin a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la
unidad administrativa.
Para la integracin de cada manual es importante informar los criterios
tanto en la terminologa como en la presentacin de la informacin, con el
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propsito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de
uniformidad. Es preciso hacer reuniones con los gerentes de cada rea que
ser incluida en el manual para darles a conocer la informacin que contendr
dicho manual.
Rodrguez (2005), dice que durante la elaboracin de los manuales
pueden surgir dificultades al detallar las funciones y actividades en forma
escrita y oficial, ya que intereses particulares pueden impedir que se terminen
con xito los manuales. Por esto, quien este encargado de elaborar el manual
deber hacer uso de su sensibilidad, buen trato y adecuadas relaciones
humanas para lograr que el personal colabore y sean aceptados los formatos
de los documentos que se presenta para lograr que los manuales cumplan con
su funcin.
Redaccin
Como primer paso se deben definir los objetivos y qu tipo de manual se
va a realizar (de procedimientos, de polticas de organizacin, etc.). Debe
analizarse muy a fondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual,
teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el posible uso o frecuencia de
consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para la
redaccin del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin
presin; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe
contratar a un especialista en correccin de estilo, quien se encargue de la
revisin final de la redaccin de los manuales, permitiendo con este un
lenguaje sencillo, claro, preciso y comprensible.
Elaboracin de graficas
casi todos los manuales son principalmente integrados por textos escritos
sin embargo algunas tcnicas visuales pueden realizar considerablemente el
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manual y contribuir a que las personas entiendan mejor su contenido
(Rodrguez, 2005, pg. 72).
No necesariamente deben de incluir graficas, pero se recomienda
hacerlas ya que estas ayudarn a que el manual no sea montono y se torne
aburrido al ver puras letras. Las presentaciones graficas ms comunes, son
organigramas, diagramas de flujo, cuadros de distribucin de actividades,
distribucin de espacios, formas, etc. Para su elaboracin se deben utilizar las
tcnicas conocidas que sean sencillas.
Formato y composicin
Cuando ya se tiene recopilada la informacin se debe determinar el
formato con el cual se presentar el manual ya que este depende que los
usuarios lo lean o no.
Un manual administrativo cumple con su objetivo bsico, el de ser
consultado, cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus
dudas o inquietudes, un manual debe contener tres caractersticas importantes
que son:
Facilidad de lectura y/o consulta.
Que permita hacer referencias rpidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.
Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y
actualizacin, adems de usar numeracin consecutiva con el total de hojas,
ejemplo: hoja 3 de 45, usando correctamente los espacios en blanco y los
mrgenes amplios; al disear el formato de los manuales es usual el
encabezamiento de pginas, donde se asienta la informacin bsica de cada
manual como: titulo del manual, titulo del procedimiento, fecha de publicacin,
numero de pagina, etctera, esta informacin permite al usuario consultas
rpidas.
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Revisin y aprobacin
En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera
revisin, es conveniente efectuar reuniones con los participantes en la
elaboracin de los manuales, anlisis, directivos y usuarios, todos ellos realizan
una revisin al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:
Revisin justa y objetiva del material.
Proporcionar crticas especficas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un
plazo previamente acordado.
Evitar cambios solo por gustos personales.
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin
rigurosa final, a cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con
la aprobacin de los niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas
responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas
o bien utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final
en la elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar paso a la
impresin, distribucin y control de los manuales.
Esta aprobacin se debe de incluir en el manual y se puede hacer de dos
maneras la primera es que en la parte inferior de cada hoja se ponga quien lo
elabor, la fecha, quien lo aprob y la fecha de aprobacin.
En la segunda opcin se pone una hoja al principio del manual, despus
de la identificacin.
Distribucin y control
Una vez que el manual fue elaborado, revisado, aprobado e impreso solo
falta distribuirlo y mantener un control sobre l.
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Debido a que los manuales tienen un costo no se deben proporcionar
manuales a quienes no los necesita los nicos que tendrn un manual de cada
uno sern los altos directivos y se debe llevar un control de las personas que
utilizan dichos manuales.
Actualizacin
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo,
radica en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos
actualizados permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la
informacin necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se
considera prudente la revisin y actualizacin de los manuales administrativos,
por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis
meses.
La mayora de los organismos no planean sus revisiones y
actualizaciones, es decir, las efectan sobre la base de sus necesidades de
actualizacin, por cambio de polticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos,
etctera.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor
mantenimiento de sus manuales administrativos, ya que a travs de un
programa escalonado por secciones o reas se ejerce menor presin sobre los
encargados de las revisiones; cuando existen cambios, adiciones o
supresiones en alguna seccin se analizan y se efectan, en caso de ser
procedentes, dentro del periodo programado para esta seccin, es necesario
llevar un registro de cada cambio o modificacin a los manuales
administrativos, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de
la informacin.
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CAPTULO II
MARCO CONTEXTUAL: TREVIO
COMPUTACIN
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2.1 VISIN
Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay
claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede
enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera
constante.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y
quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de
los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones
se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar
decisiones acorde con sta.
De esta manera se tiene que la visin comercial de Trevio Computacin
es la siguiente:
Ser identificados por nuestros colaboradores, clientes y proveedores
como la empresa de excelencia nmero uno en el rea de las tecnologas de
informacin del Estado de Veracruz.
Visin Treviservicio
Cabe mencionar que no solo se cuenta con la visin comercial, para este caso,
tambin se tiene la visin del servicio que brinda Trevio co