Post on 15-Apr-2016
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INDUSTRIA CERVECERA
Curso: Economía y Organización Industrial
Profesor: Miguel Gilebrando Pifil Capuñay
Integrantes:
- Aguilar Valencia, Jerson
- Quijano Siccos, Jimmy
- Mercado Cipriano, Ivan
- Montes Paucar, Roller
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ECONOMÍA
TABLA DE CONTENIDO
Contenido
PRESENTACIÓN __________________________________________________________ 1
HECHOS ESTILIZADOS DE LA INDUSTRIA _________________________________ 2
NIVEL DE CONCENTRACIÓN DEL MERCADO RELEVANTE __________________ 7
FACTORES DETERMINANTES Y ENDOGENEIDAD DE MERCADO ___________ 11
RESUMEN _______________________________________________________________ 14
BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS________________________________________________ 16
1
PRESENTACIÓN DE LA PRIMERA PARTE:
CONCENTRACION INDUSTRIAL
El presente trabajo estudia a detalle la estructura y desenvolvimiento de la Industria
Cervecera en el Perú, para los fines de un análisis exhaustivo y riguroso se emplearan los
instrumentos que la Teoría de la Organización Industrial nos provee, además del empleo de
una minuciosa base de datos que se han recogido para visibilizar los Hechos Estilizados que
han marcado el comportamiento de la Industria en cuestión.
En el Perú podemos hacer referencia a la formación de esta industria si nos remontamos un
siglo atrás con el emprendimiento hecho por el alemán Federico Bindels que se encargó de
producir la cerveza Pinsel Callao, para luego con el transcurrir de los años la aparición de
otras empresas que fueron configurando la estructura de la actual Industria en la que las
fusiones de empresas nacionales y la instalación de firmas transnacionales han jugado un rol
muy importante.
El éxito de las empresas del tamaño de la industria, se ha sostenido sobre una gran y
creciente demanda del producto a lo largo del territorio nacional, esto ha sido bien
aprovechado por la empresa Backus que en la actualidad marca una posición dominante en
el mercado.
El estudio elaborado tiene como finalidad de determinar cómo es que los grados de
concentración han vendido afectando la competencia entre empresas y los resultados que
generan sobre el bienestar de los consumidores.
2
HECHOS ESTILIZADOS DE LA INDUSTRIA
1. A nivel global
La industria cervecera mundial está conformada por un conglomerado de empresas que
producen y comercializan dicho bien, una de las principales características de esta industria
es el marcado liderazgo que ostenta la empresa Anheuser-Musch InBev, esta empresa de
origen belga elabora más de 300 cervezas alrededor del mundo, además de atender cerca del
21.4% de la demanda total.
SabMiller es la segunda empresa en lo que a participación de mercado se refiere, vende
más de 200 marcas y produce casi el 13.6% de toda la cerveza consumida en el mundo. Los
dueños de la botella verde, Heineken, empresa holandesa que lleva el mismo nombre de su
producto emblema y es considerada como la cervecera más internacional del mundo tiene
una participación de mercado de 8.9%. Dinamarca alberga la sede de Carlsberg, esta
cervecera produjo más del 6% de la cerveza del mundo según la encuesta de Barth-Haas, su
cerveza Baltika es la más vendida en Rusia.
Con la información vertida líneas arriba, se puede apreciar que el mercado mundial de
cervezas está relativamente concentrado en dos empresas que juntas suman una
participación de más de 30%. A continuación se adjunta un cuadro en el que se muestran las
10 empresas con las mayores participaciones en el mercado de cervezas.
EMPRESA
CUOTA DE
MERCADO
Anheuser-Busch In Bev 21.4%
Sab Miller 13.6%
Heineken 8.9%
Carlsberg 6%
CR Snow 4%
Tsingao Brewery 3%
Modelo 2.8%
Molson Coors 2.8%
Kirin Brewery Company 1.3%
Con respecto a la demanda de este bien, no existen datos que correspondan únicamente
al mismo, sin embargo, centrar la atención en los niveles de consumo de alcohol por parte
de las personas es un buen punto de partida, al respecto, la Organización Mundial de la
Salud (OMS) ofrece valiosa información en su Global Status Report on Alcohol and Health
2014.
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El informe revele que una persona mayor de 15 años de edad consume en promedio 6.2
litros de alcohol puro al año. Las regiones que presentan los niveles más altos de consumo
son Norteamérica y Europa, la región del Océano Pacífico y África mantienen un consumo
intermedio y, los consumos más bajos del mundo son propios del Sudeste de Asia y de los
países del mediterráneo.
2. A nivel del mercado local
La industria cervecera en el Perú tiene 152 años, comienza a operar aproximadamente en
1863 con la apertura de la planta de producción de la cerveza Pincel en el Callao y en
adelante la industria fue evolucionando con la entrada y salida de varias empresas hasta
llegar a lo que hoy conocemos, una industria que oferta una gran diversidad de cervezas a
distintos precios, en donde de manera categórica la mayor participación en el mercado la
tiene Backus, empresa que comenzó sus operaciones en el Rímac por el año 1873 de la
mano de los norteamericanos Jacobo Backus y Howard Johnston y que hoy cuenta con
cinco plantas ubicadas en Ate (Lima), Motupe (Trujillo), Arequipa, Pucallpa y Cuzco.
Principales Hechos acontecidos en la Industria
En estos 152 años los hechos más importantes que se suscitaron en el mercado cervecero
como la aparición de empresas competidoras, así como las estrategias desplegadas serán
mencionados en orden cronológico a continuación:
4
15 de Octubre 1863: El alemán Federico Bindels funda la Cervecería Pilsen en lo que hoy
es la avenida Sáenz Peña. Su nombre lo debía a la variedad checa Pilsner: una cerveza
ligera, de suave aroma y color dorado.
17 de enero de 1879: Los estadounidenses Jacobo Backus y Howard Johnston fundan una
fábrica de hielo en el Rímac. Tres años después se convertiría en Backus & Johnston
Brewery Ltd.
1890: Antes de finalizar el siglo XIX, estaban en el Cusco las cervecerías de Ernesto
Gunther, la alemana de Gustavo Mangelsdorff y la 'francesa' (de Leoncio Vignes y Julio
Ariansen).
1898: Las cervecerías alemana y francesa se unen y forman Cervesur en Arequipa.
1904: El empresario italiano Faustino Piaggio adquiere la compañía y refuerza a Pilsen
Callao en el mercado. La empresa pasa a llamarse Compañía Nacional de Cerveza (CNC).
1918: Se funda la fábrica de Cerveza Trujillo en la ciudad del mismo nombre. Esta empresa
elabora las marcas Pilsen Trujillo y Pilsen Callao.
1922: Se convierte de inmediato en el principal competidor de Pilsen Callao.
1954 Un grupo de empresarios peruanos, liderados por Ricardo Bentín Mujica, adquiere
Backus & Johnston Brewery Ltd. Es la primera vez que una empresa cervecera es dirigida
por nacionales, en ese momento el nombre cambia a "Cervecería Backus y Johnston S.A.”.
1972: Backus & Johnston organiza la Cervecería San Juan en Pucallpa y la Cervecería del
Norte en Motupe (Lambayeque), las que comienzan a operar en 1971 y 1972,
respectivamente. Salen al mercado las cervezas regionales San Juan y Real.
1994: Nuevas medidas económicas impactaron a la Pilsen Callao. La situación fue
aprovechada por la empresa Backus que se hizo del 62% de la CNC en una transacción que
fluctuó entre los US$125 millones y US$135 millones. Cervesur lanza en Lima su cerveza
Cusqueña y con esta estrategia su producto estrella pasa de una participación de 14% al
21%. Backus respondió con su 'Cristal light' y enfocó sus iniciativas al sur del país, bastión
de Cervesur.
1995: A partir de mediados de la década del 90, la competencia se intensifica. Se hacen
grandes inversiones en publicidad, se lanzan promociones y se reclutan ejecutivos de la
competencia.
1996: Backus también adquiere el control de Sociedad Cervecera de Trujillo. Con sus
nuevas adquisiciones, la familia Bentín concentró el 90% del mercado. Y en 1996 se forma
la Unión de Cervecerías Backus & Johnston (UCBJ).
5
2000: Pese a ser un duro contrincante, Cervesur terminó siendo adquirida por Backus tras
aceptar una tentadora oferta de US$164 millones.
2002 La UCBJ es adquirida por la colombiana Bavaria, propiedad del Grupo Santo
Domingo.
2005: El 19 de julio la sudafricana Sab Miller -una de las más grandes empresas cerveceras
del mundo- se hace de la firma colombiana Bavaria y, a su vez, de UCBJ. En octubre de este
año la belga-brasileña Ambev inaugura su primera planta de producción de cerveza en
Huachipa, su producto estrella lleva como nombre “Brahma”.
2007: En agosto de 2007, Aje Group da el salto de las gaseosas y aguas al mercado
cervecero con “Franca”.
2009: En agosto de este año la familia Torvisco (dueñas de pinturas ANYPSA) deciden
incursionar en el mercado con el lanzamiento de su cerveza “Anpay” en algunas provincias
del país y no en Lima.
Características Tecnológicas de la Industria:
El mercado cervecero en el país está muy concentrado, de tal manera que para 2014 las
cifras indicaban que Backus ostentaba el 95% de participación en el mercado, mbev Perú
cerca al 5% y AJE menos del 1% (La distribución de la concentración será bordada de
manera más amplia en el siguiente punto), por lo que nos limitaremos al análisis de las
estructuras productivas de Backus y algunas referencias de Ambev Perú.
Backus opera cinco plantas distribuidas en Ate (Lima), Motupe (Trujillo), Arequipa,
Pucallpa y Cuzco, la planta de Arequipa se encuentra liderando el ranking de mejor
planta de producción de cerveza en términos de calidad, proceso y medioambiente;
mientras que su más cercana competidora Ambev solo dispone de una instalación en
Huachipa (Lima), de lo que se infiere que mientras que Backus puede competir por
el volumen y el valor agregado de sus productos, Ambev solo podría hacerlo por
precio.
Backus constantemente pone de interés estrategia de competencia la innovación en
sus procesos, pues ante una gran demanda de personas con bajo poder adquisitivo, la
empresa opta por desarrollar programas que terminen en una reducción de costos de
producción mediante procesos eficientes y la innovación tecnológica. Sus procesos
6
exhiben rendimientos de escala, puesto que la producción puede aumentar de
volumen expandiendo el tamaño de los equipos de fermentación o de cocción.
Esta industria está caracterizado por la existencia de costos hundidos en gran
magnitud, lo cual lleva generalmente a definir economías de escala. En la actividad
de competencia: tanto Backus como Ambev elaboran productos para diferentes
segmentos de consumidores, es así que tenemos como producto bandera de Backus a
la cerveza Cristal y la cerveza Brahma de Ambev y alrededor de estos una oferta de
Cerveza Premium “Cusqueña” y “Budweiser” respectivamente, además de que
Backus ofrece además la cerveza Barena y Backus Ice a los segmentos más jóvenes
de consumidores. Esta diversificación por segmento de los bienes producidos
constituye una barrera de entrada pues a los potenciales competidores se les
dificultara sobresalir y ganar campo mientras no puedan proveer el abanico de
productos al nivel de Backus.
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NIVEL DE CONCENTRACIÓN DEL MERCADO RELEVANTE
1. Índices de concentración:
A continuación destacamos brevemente algunos indicadores que se emplearan en el
desarrollo de la concentración o reducción del número de empresas participantes en el
mercado cervecero.
𝑪𝑹𝟒: Si este índice supera el 60% de total de operaciones del mercado, se considera que el
conjunto de empresas se encuentra altamente concentrado.
𝑪𝑹𝟖: Si es menor a 25% del total de operaciones, el conjunto de empresas no está
concentrado; mientras que si es mayor a 50% el conjunto de empresas está altamente
concentrado.
HHI: El conjunto de empresas es competitivo si el HHI es < 1000, moderadamente
competitivo si se encuentra en 1000 y 1800 y concentrado si está por encima de 1800. El
mayor valor que puede tomar el índice es 10000, si existe una sola empresa con el 100% de
las operaciones y el menor puede ser inferior a 100, en la casa en el que existan más de 100
empresas con menos del 1% de participación cada una. Veamos ahora la producción de las
18 empresas más importantes a nivel mundial.
2. MERCADO MUNDIAL
INDUSTRIA
CERVECERA
PAIS DE
ORIGUEN
PRODUCCION
(EN MILLONES DE
HELECTROLITOS)
POSICION
DE
MERCADO
HHI
PARTICIPACION
DE MERCADO
(EN
PORCENTAJE) 𝑪𝑹𝒊
AB Inbev Bélgica 388,2 21.4 457.96 21.40% 21.40%
SAB Miller Reino Unido 247,4 13.6 184.96 13.60% 35.00%
Heineken Holanda 161.5 8.9 79.21 8.90% 43.90%
Carlbsberg Dinamarca 109,3 6 36 6% 49.90%
China
Resource China 73 4 16 4% 53.90%
TsingTao
Brewery China 54.3 3 9 3% 56.90%
Grupo
Modelo México 51.5 2.8 7.84 2.80% 59.70%
Molson/Coors USA/Canadá 51.5 2.8 7.84 2.80% 62.50%
8
A continuación se presenta la curva de concentración del mercado global de cervezas y
del indicador 𝐶𝑅4 y 𝐶𝑅5, se optó por usar este indicador como referencia de la
concentración industrial dado que no se cuenta con toda la información acerca de este
mercado.
CURVAS DE CONCENTRACIÓN PARA LA INDUSTRIA CERVECERA A NIVEL
MUNDIAL
Yanjing China 42.2 2.3 5.29 2.30% 64.80%
Femsa México 41.1 2.3 5.29 2.30% 67.10%
Asahi Japón 23.1 1.3 1.69 1.30% 68.40%
Kirin Japón 22.7 1.3 1.69 1.30% 69.70%
Efes Group Turquía 22.6 1.2 1.44 1.20% 70.90%
BGI/Castel Francia 19.8 1.1 1.21 1.10% 72.00%
Diageo
(guinneess) Irlanda 19 1 1 1% 73.00%
Polar Venezuela 19 1 1 1% 74.00%
Gold Star China 18.5 1 1 1% 75.00%
Chon Qing
Beer China 17.7 1 1 1% 76.00%
Otros Diversos 435.4 24 576 24% 100.00%
Total 100 1395.42
100.00%
9
𝐶𝑅4: El índice de concertación de las primeras 4 empresas de la industria cervecera toma el
valor de 49.9%, como observamos estas 4 empresas tienen la concertación de la mitad del
mercado cervecero, siendo rigurosos con la definición anterior de este índice se diría que se
no encuentra altamente concentrado, pero al estar tan cercano a la valla del 50%, podemos
referirnos a esta industria como altamente concentrada. 𝐶𝑅8: El índice en esta industria
toma un valor de 62.5%, y de acuerdo con la definición podemos establecer que el conjunto
de empresas está altamente concentrado.
HHI: El cálculo del este indicador resulta dificultoso porque para ello necesitaríamos la
participación de mercado de todos los grupos de la industria y solo se pudo cubrir hasta un
76% de todas las empresas. Por lo que se completó lo restante empleando un artificio
estadístico permite estimar el valor del HHI, como las participaciones de mercado que
constituyen ese 24% serán más bajas que 1% podemos ponderarlas en 1/2 = 0.5, luego 24
/0.5 = 48 empresas.
3. MERCADO PERUANO
En el país existen tres competidores que resaltan como productores de cerveza en el país,
cada una con una oferta diversa de marcas que a continuación pasaremos a mencionar:
Backus y Johnston: Cristal, Pilsen Callao, Pinsel Trujillo, Cuzqueña, Barena, Backus Ice,
Cerveza San Juan, Cerveza Arequipeña y Fiesta Real.
Ambev Perú: Brahma, Budweiser, Lowenbrau, Stella Artois, Zenda.
AJE Group: Franca y Tres Cruces. El nivel de concentración de estas empresas en la
industria cervecera se presenta a continuación:
INDUSTRIA
CERVECERA
POSICION
DE
MERCADO
HHI
PARTICIPACION
DE MERCADO
(EN
PORCENTAJE) 𝑪𝑹𝒊
Grupo Backus 96.3 8208.36 96.3% 96.30%
Ambev Perú 3.6 57.76 3.6% 99.90%
Otros 0.08 0.64 0.08% 99.98%
Aje 0.02 0.04 0.02% 100.00%
TOTAL 100 8266.8 100.00% 100.00%
10
Resultados:
𝐶𝑅1: El índice de concertación del grupo Backus & Johnston en la industria cervecera es de
96.3%, del que cual se infiere de manera categórica que esta única empresa tiene la
concertación de casi todo el mercado cervecero, por lo que se dice que tiene un alto índice
de concentración.
𝐶𝑅2: El índice toma un valor de 99.9%, y de acuerdo con la definición el conjunto de
empresas está altamente concentrado puesto que acaparan casi todo el mercado.
HHI: el HHI que se obtiene es igual a 8266.8; número que se aproxima bastante a 10000.
Esto quiere decir que existe un alto índice de concentración en la industria que se encuentra
en manos de pocas empresas, para el caso peruano el grupo Backus es la empresa con
mayor concentración.
94.00%
95.00%
96.00%
97.00%
98.00%
99.00%
100.00%
Grupo Backus Ambev Perú Otros Aje
CURVA DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA CERVECERA EN EL PERÚ
11
FACTORES DETERMINANTES Y ENDOGENEIDAD DE MERCADO
Una vez determinado el mercado relevante, vale la pena analizar los principales factores
que le otorgan las características a esta industria. Una de las que más resalta sería la de
barreras a la entrada, pues, es sabido que para poder ingresar al mercado de cervezas se
requiere incurrir en altos costos y, más que eso, alcanzar un tamaño mínimo eficiente, el
cual le permita generar a la empresa un ciclo operativo saludable.
La importancia de la reputación de una empresa representa también una barrera de
entrada. Como se vio anteriormente, existe una empresa que tiene un rotundo dominio de
mercado (UCP), esa reputación incentiva de manera significativa en los productos que,
finalmente, elegirá consumir el consumidor; alcanzar una buena reputación requiere de
fuertes desembolsos de dinero por parte de la empresa (publicidad, servicio al cliente,
bonificaciones, etc.).
Cabe resaltar, además, que esta industria tiene un marcado dinamismo inherente, el cual
obliga a las principales empresas a realizar inversiones de manera constante, las principales
serían investigación y desarrollo, capacidad y, logística. Estas inversiones tienen un
considerable grado de irreversibilidad, el cual constituye también una barrera de entrada
per se.
Además de las barreras de entrada, es necesario mencionas los principales sucesos que
afectaron al mercado relevante, estos serían, principalmente tres:
La variación en los precios de los principales insumos (trigo y cebada).
El aumento de la competencia durante los últimos años.
La modificación del ISC a mediados del 2013.
Respecto al último punto, el mercado peruano tiene una fuerte carga tributaria en
comparación con otros países cercanos, además, con el nuevo esquema denominado mixto,
las empresas deberán pagar, o S/. 1.35 por cada litro producido o el 30% del precio de venta
al público, el que le resulte mayor.
El mercado de cervezas local presenta un considerable potencial de expansión, pues el
consumo per cápita nacional de alcohol es menor que en otros países de América del Sur.
Sin embargo, la desaceleración económica de la que somos testigos contribuye de manera
negativa a dicha expansión.
Dentro de las debilidades del sector cabe resaltar, que la cerveza no es un bien de
primera necesidad, por lo tanto, la sensibilidad de la demanda de este bien expone a las
empresas de la industria a ciertos riesgos; los cambios en el modo en que el mercado es
regulado también representan riesgos (por ejemplo, el ISC del 2013); finalmente, el hecho
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de que el alto consumo de alcohol sea perjudicial para la salud, no les permite a las
empresas explotar el mercado en su totalidad.
Además de todo lo mencionado líneas arriba, la dominancia del mercado relevante por
parte del Grupo Backus es un hecho que merece ser abordado, en este punto se hará un
pequeño análisis de las razones por las cuales esta empresa goza de tan alta cuota de
mercado.
Una de las ventajas de las que esta empresa goza es la de operar en economías de
escala, la misma que fue lograda gracias a una eficiente integración vertical en el proceso
productivo. Para reforzar este punto recordemos que la principal competidora de Backus es
Ambev.
Backus posee 7 plantas en todo el Perú, produciendo 3 de ellas, solamente cerveza
(plantas Arequipa, Cusco y San Juan) y una especializada en producir malta y procesar maíz
(planta Maltería). En comparación, Ambev solo cuenta con 2 plantas de las cuales, solo una
produce cerveza y no lo hace de manera exclusiva, además, la capacidad de producción de
esta planta (1.18 mill. hl) es marcadamente menor que una sola de las de Backus (6.1 mill.
hl).
Otra de las ventajas que posee Backus es la de las economías de aprendizaje. Desde el
año 2005, esta empresa forma parte del conglomerado de inversiones de SABMiller, la cual
está presente en más de 75 países y, además de tener muchos años de experiencia en la
producción de cervezas, cuenta con un staff de profesionales altamente calificados quienes
le otorgan asesorías operativa y de gestión, mejores estrategias comerciales y de
administración de marca a Backus.
Definitivamente existen más razones por las que Backus está muy bien posicionada en
el sector cervecero, sin embargo, dada la información de dominio público, el corto tiempo
de elaboración y el alcance que se pretende tener con este trabajo; no se abordará ese tema
con mayor amplitud.
Cabe mencionar que el Perú es un país donde su consumo de cerveza es de 44,5 litros per
cápita al año pero esto no supone que tengamos una cultura cervecera a pesar de ser una
cantidad alta pero menor a diferencia del resto de países a nivel mundial; Backus la empresa
líder en el Perú, con un 95% de participación en el mercado está planteando una estrategia
diferente a pesar de ser el “monstruo” del mercado, donde tiene como pilares
fundamentales:
a) El conocimiento, es un punto donde la empresa se concentra en la sofisticación del
consumidor, donde hoy se sabe que el consumidor toma el producto de manera
emocional más no racional,
b) orgullo, es decir, el Perú es un país gastronómico donde no solo depende de la
comida sino también de su bebida, y en este caso hablamos de la cerveza, donde esta
13
debería ser diversa, es decir, Backus se concentra en distintos ambiente y en este
caso, cuenta con una microcervecería, donde trabaja distintos líquidos que no se
hacen a escala industrial (Ejemplo: La cusqueña de trigo y la Red Lager – Planta en
Cuzco), y finalmente
c) pertenencia, que va de la mano con las tradiciones y costumbres peruanas; en el caso
de la Sierra, la mitad del vaso de cerveza va al suelo como un pago a la tierra, la
yunza, un velorio y a nivel nacional el hecho de un techado; entre otros.
Entonces, ya habiendo conocido un poco la política y estrategia de Backus con su 95% del
mercado, nos preguntamos ¿Y el otro 5%? – Cabe decir, que el incremento del Impuesto
Selectivo al Consumo (IPC) trajo consigo muchas variaciones en el mercado, un cambio
pudo ser el costo adicional que se implantaría al consumidor por el aumento de los
impuestos, lo cual resultaría una cerveza más cara que incentivaría el consumo de licores
alternativos.
Para el grupo Backus significó pérdidas pero no tan grandes; pero en el caso de AJE fue
diferente ya que su política de precios frente a Backus trajo consigo su salida del mercado;
para Ambev, siendo el segundo jugador fue una mayor cantidad de pérdidas a comparación
de Backus, lo cual trajo consigo el despido de 250 trabajadores por su reducción en la
productividad.
Ahora, estos cambios habidos en el mercado trajeron consecuencias, ya que de cierta
manera se impulsó el consumo de licores informales.
Entonces, teniendo en cuenta datos actuales, podemos analizar que el 5% sufre más cambios
que el “monstruo” Backus, pero también cabe mencionar que la empresa dominante aplica
una economía de escala, ya que frente a los cambios en el mercado (aumento del IPC) se
tomaron medidas conjuntas (filantropía empresarial).
En este caso, Backus se reunió con los trabajadores de cervezas artesanales donde
plantearon cómo beneficiarse ambas partes, de cierta manera apoyando la producción
nacional. Un claro ejemplo es Mistura, donde Backus dirigió y permitió el acceso de
diversas cervezas artesanales de Tacna y Cañete.
14
RESUMEN
La industria cervecera analizada a nivel global o local y bajo la lupa de la teoría de la
organización industrial puede ser entendida y explicada bajo los supuestos del modelo de
competencia imperfecta (Caso del Oligopolio), así que el uso de otro análisis conllevaría a
un error en la lectura del funcionamiento de este tipo de mercados específicos.
La medición del conglomerado de empresas afines, tales como los índices de concentración
𝐂𝐑4, 𝐂𝐑8 ó 𝐇𝐇𝐈, dan la constancia que estamos frente a un mercado donde solo unos
cuantos tienen la posta (Caso del Oligopolio); pues es un mercado altamente concentrado,
tanto a nivel global y local. Siendo el 𝐇𝐇𝐈, el indicador que mide el grado de participación
de mercado, el que nos señala que solo 3 empresas tienen la capacidad de abastecer casi en
su totalidad el mercado a nivel global.
Los índices de concentración del mercado aseguran que la industria tiene un alto grado de
competencia, ensayando algunos posibles factores que determinan esa relación podríamos
señalar que tanto el progreso técnico (economías a escala), la presión competitiva
(marketing, innovación logística) y el elevado costo hundido (plantas gigantescas y
publicidad) son factores que más se acoplan al porqué esta industria tiene la característica
de ser altamente competitiva y estar muy concentrada.
La industria cervecera por lo tanto es una industria altamente competitiva, con un
elevadísimo grado de concentración y un elevado costo hundido (transformándose en un
costo a la entrada) donde los nuevos participantes tienen la desdicha de enfrentarse en
muchos casos a situaciones donde el poder de mercado la tiene dos o tres empresas la que a
su vez son dueñas de marcas que anteriormente fueron competencia cercana.
Tanto a nivel local como en todo el planeta, empresas como Heineken, Ab Inbev, SAB
Miller son las cerveceras que tienen presencia en todos los continentes en sus distintas
marcas (compra y fusiones), entonces en líneas generales la disputa por el poder de mercado
queda repartida entre estas tres; Grupo Backus, Ambev y otros en el caso peruano.
15
CONCUSIONES
A nivel Global:
El poder de mercado se reparte entre: Ab Inbev más de 300 marcas (Bélgica), SAB
Miller más de 200 marcas (Inglaterra) Heineken (Holanda) con aproximadamente el
21%, 13.6% y 6 % respectivamente.
Dicha cuota de mercado es explicado por el HHI, siendo un mejor indicador que el
CR.
El nivel más alto de alcohol consumido por persona está en Europa, le sigue
Norteamérica y Asia. Donde el habitante de Republica Checa consume en promedio
145 litros al año, le sigue el de Alemania con 111 litros y el de Austria con 108 litros
por año.
A nivel Local
El poder de mercado se reparte entre: Backus y Ambev y otras pequeñas cerveceras
regionales, la salida de AJE repotenció la presencia de Backus haciéndola dueña de
más del 95%
El poder de mercado está prácticamente dominado por Backus.
Los altos costos a la entrada tales como la publicidad y los costos de planta hacen
que Backus y compañía se puedan enfocar en otros negocios (como el alcohol y
gaseosas) ya que es prácticamente imposible que ingrese un competidor local que
pueda tener tal magnitud.
La competencia que ocurre en el mercado global A-B Inbev, SAB Miller y Heineken
es análogo en nuestro mercado, pues Ambev pertenece a Inbev que es la fusión entre
interbrew y Ambev, Backus pertenece SAB Miller con sede central en Inglaterra.
16
BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
Artículo web: “Fiesta Real: ¿Podría la nueva cerveza de Backus con los licores
clandestino?”
de 05 de Noviembre del 2014. (“SEMANAeconomica.com”)
http://semanaeconomica.com/article/empresa/147394-fiesta-real-podra-la-nueva-
cerveza-de-backus-con-los-licores-clandestinos/
Artículo web: “Ventas de cervezas de Backus apenas subieron 0.9%”
de Lunes, 05 de Mayo del 2014 (“Gestión, 25 años-EL DIARIO DEL
ECONOMISTA Y NEGOCIOS DEL PERU”)
http://gestion.pe/empresas/ventas-cervezas-backus-apenas-subieron-09-2096259
Artículo web: “El mercado cervecero en el Perú: Diversificación del consumo no
equivale a segmentación"
del 14 de Abril del 2014 (“COMPEMEDIA”)
http://compemedia.org/14-04-14-articulo-cervezas.html
Artículo web: ¿Se caen Ajeper y Ambev en el mercado cervecero?
del Martes 29 de Setiembre del 2015 (“GatoEncerado.net”)
http://www.gatoencerrado.net/store/noticias/84/84421/detalle.htm
Informe de la “Organización Mundial de la Salud” titulado : “Global status report
on alcohol and health 2014"
http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/112736/1/9789240692763_eng.pdf
Articulo web: “Perú, el sexto país con mayor consumo de alcohol en la región”
del 29 de Setiembre del 2015 (“portafolio, economía y negocios”- El Comercio)
http://elcomercio.pe/economia/peru/peru-sexto-pais-mayor-consumo-alcohol-
region-noticia-1728867
PCR/ pacific credit rating : “Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A.”
25 de Abril del 2014
http://www.ratingspcr.com/uploads/2/5/8/5/25856651/ucp_-122013-fin.pdf
“Organización Industrial para la estrategia empresarial” Segunda edición, Jorge
Tarziján M. y Ricardo Paredes M.
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SEGUNDA PARTE: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LA INDUSTRIA
HITOS DE LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA
El nacimiento de la industria cervecera peruana se remonta, aproximadamente, hasta 1868.
Ese año, desde un modesto local en la Avenida Saenz Peña de la Provincia Constitucional
del Callao, el alemán Federico Bindels y su socio Aloise Kieffer presentan a ante la
sociedad la primera botella de la hoy conocida Pilsen Callao.
En 1879, Jacobo Backus y Howard Johnston, dueños de la Fábrica Sudamericana de
Hielo (fundada 3 años atrás), deciden incursionar en la industria cervecera creando The
Backus & Johnston Brewery., Empresa que, inicialmente, fue pensada solo para cubrir su
consumo personal y el de algunos familiares y amigos, pero que, años más tarde (1888)
comenzaría a masificar su producción y a ampliar el número de consumidores.
Las empresas más destacadas en la industria cervecera eran The Backus & Johnston
Brewery y la familia Kieffer. Esta última debía competir con las enormes cantidades de
dinero y contactos que poseía Backus, con esa finalidad, se asocian a un grupo de
empresarios peruanos y forman la Compañía Nacional de Cervezas (CNC) en el año 1902.
Ambas empresas mantenían un liderazgo compartido, el cual, sin embargo, los mantenía
inmersos en una constante competencia, por un lado estaba Backus con Cristal y; por el
otro, CNC con Pilsen.
A fines de los 80, Cervesur, empresa creada en 1954, comienza a cobrar notoriedad.
Así, para 1988 eran 3 las empresas más importantes en la escena cervecera peruana, en ese
contexto, una fuerte guerra publicitaria se desató entre ellas, registrándose ese año las
inversiones publicitarias más altas en la historia de la televisión peruana. En medio de este
enfrentamiento, se corrían los rumores de que un lote en mal estado de la cerveza Pilsen
estaba siendo distribuida en el mercado, esto aunado a la inflación, la recesión y los
altísimos intereses bancarios que afectaban a la economía en general, terminaron por
menoscabar en la utilidades de CNC. Debido a las dificultades que enfrentaba, la estrategia
que CNC optó por seguir fue la de supeditarse a Backus, cediéndole el 62% de la compañía,
dando origen así a la productora de cervezas más grande del Perú.
Las dos empresas más grandes de la industria adoptaron la estrategia de cooperación,
traducida esta, en un acuerdo de buena práctica, de ética y de limpia competencia. Sin
embargo, a fines de ese mismo año, Cervesur decide incluir en su portafolio limeño a su
cerveza Cusqueña, la cual tuvo buena acogida por parte de los consumidores y aumentó la
participación de dicha empresa de 14% a 21%.
El 25 de octubre de 1996 se aprueba la fusión de The Backus & Johnston Brewery,
Compañía Nacional de Cervezas, Cervecería del Norte, y Sociedad Cervecera Trujillo.
Formándose así el gigante que hasta el día de hoy es el líder indiscutible del mercado
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cervecero, Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston (UCPB&J). Vale la pena
resaltar que esta medida, muy bien implementada le dejó a esta empresa naciente una
participación de 80% aproximadamente.
Nuestro peculiar sistema tributario de aquel entonces, principalmente el impuesto a las
ventas, el impuesto selectivo al consumo y las altísimas tasas de financiamiento bancario,
aumentaron los requerimientos de liquidez de las empresas participantes, requerimientos
que para UCPB&J no significaban un gran problema, pero que para Cervesur graves
complicaciones que solo pudo sobrellevar hasta el año 2000, fecha en que es comprada por
UCPB&J.
La empresa brasileña Ambev puso los ojos en el mercado peruano y desde el año 2003
comienza a realizar los trámites para montar una fábrica en Lima. El despliegue de
esfuerzos por parte de Ambev se materializó recién el 12 de junio del 2005, cuando lanzó al
mercado su famosa cerveza Brahma. La estrategia a seguir por parte de esta empresa era la
de ingresar al mercado mediante precios bajos y captar al contingente de consumidores que
no estaban conformes con el precio que daba UCPB&J. Una nueva guerra de cervezas se
desataba, pero esta vez el escenario era el fútbol peruano, UCPB&J auspiciaba a Sporting
Cristal con Cristal y a Universitario de Deportes con Cusqueña; Ambev por su parte, a
Alianza Lima con Brahma. La estrategia a la que ceñía Ambev era la de vender barato, esto
se podía apreciar claramente en el hecho de que esta ofrecía 4 botellas de Brahma por el
mismo precio de 3 botellas de Pilsen de UCPB&J. Sin embargo, UCPB&J, consciente del
potencial peligro que significaba el ingreso de Ambev al mercado peruano, realizó una
jugada bastante conveniente meses antes del ingreso de esta última, la firma de contratos de
exclusividad con distintas tiendas, proveedores y distribuidores significó una ventaja en la
competencia a favor de UCPB&J.
La asidua competencia se mantuvo en las mismas condiciones durante los dos años
siguientes, pues, en el 2007 el exitoso grupo nacional Ajeper se unió a la competencia
construyendo la planta cervecera más moderna del Perú e introduciendo al mercado a
Franca, producto detrás del cual subyacía la estrategia de entrar con precios más bajos de
los ya existentes.
A inicios del 2010 las participaciones de estas tres empresas eran, aproximadamente,
las siguientes: 88% para UCPB&J, 8% para Ambev y 3.5% para Ajeper. Ese mismo año se
intentó modificar el impuesto selectivo al consumo que venían pagando las cerveceras, sin
embargo, el peligro de acrecentar la participación de UCPB&J, disminuir la de Ambev y
desaparecer a Ajeper de escena, impidió que se implementara dicha modificación. Sin
embargo, a mediados del 2013 se modificó el tradicional esquema por uno mixto. A finales
del 2014 este nuevo esquema remeció la industria cervecera, sacando a Ajeper de la
competencia y ocasionándole fuertes problemas financieros a Ambev. Esta salida dividió el
mercado cervecero de la siguiente manera: 95% para UCPB&J y 4.8% para Ambev.
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Uno de los hecho más importante de los últimos años para la industria cervecera
peruana (y mundial) es el acuerdo preliminar al que llegaron los colosos mundiales AB
Imbev (UCPB&J) y SAB Miller (Ambev), este acuerdo busca culminar con la fusión de
ambas empresas.
Análisis de la situación
Hablar de la industria de cervezas peruana implica, necesariamente, hablar de UCPB&J y el
rotundo liderazgo que ha venido mostrado durante casi dos décadas. Parece ser que el
principal objetivo de la empresa es mantenerse como la primera cervecera del país, motivo
por el cual ha venido realizando el despliegue de todo un arsenal de distintas estrategias que
han tenido a bien lograr y mantener dicho objetivo. El primero de los movimientos
realizados por Backus, fue la adquisición de pequeñas fábricas y locales que permitieron
ampliar su producción y atender a la creciente demanda peruana, siguiendo esos
lineamientos y aprovechando la coyuntura económica logra absorber a su primer
competidor fuerte, Compañía Nacional de Cervezas. Esta adquisición le permitió, además
del aumento de su capacidad productiva mediante las sinergias operacionales que surgían de
incluir nuevas plantas en su cadena de producción, diversificar su producción ingresando al
mercado de agua y gaseosas del país.
La estrategia que mejores resultados la ha dado fue la fusión que realizó en 1996 junto
a otras 3 empresas y pasó a tener por nombre el que ostenta hasta la fecha, dicha fusión le
permitió apoderarse del 80% del mercado cervecero, además de ciertas varias ventajas
respecto a su competencia, como lo son el aprovechamiento de las economías de escala y la
imposición de una escala mínima eficiente en la que debería moverse cualquier empresa
entrante para poder, al menos, competir con precios parecidos.
El contexto económico de la década de los 90 le permitió aprovechar su condición de
empresa dominante y presionar a la Compañía Cervecera del Sur, llevándola al punto en el
que no tenía más opción que vender su empresa al gigante cervecero. Con esta operación
parece emprender una nueva estrategia, sin las presiones propias de la competencia, la
segmentación de mercado por parte de la empresa dificultaría el desarrollo de una nueva
marca de cerveza por parte de una empresa entrante. Esta segmentación la hace en función
al nivel socioeconómico y, por ende, a la exigencia de los clientes. Backus pone a Cusqueña
en un Segmento Premium; a Pilsen Callao en un Upper Mainstream; Cristal, por su parte,
abastecía al Sector Mainstream y Pilsen Trujillo, al Sector Económico. Esta estrategia pone
en el ojo del consumidor un pool de marcas distintas las cuales dificultan el ingreso de
cualquier otra.
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A pesar de los enormes costos que requiere el ingreso a esta industria, la reciente fusión
AB Inbev (2004) entra en competencia en el año 2005, cambiando un poco las reglas del
juego con su estrategia de ingreso con los precios más bajos del mercado. Backus movió
bien sus fichas mucho antes de este ingreso, a las dificultades que debía enfrentarse esta
nueva empresa se les suma un contrato de exclusividad que firmó Backus con muchas
tiendas y proveedores del Perú. Ese mismo año, SABMiller, la segunda empresa cervecera a
nivel mundial, se convierte en accionista mayoritario de Backus otorgándole asesoría
operativa, de gestión y de marca; además de mejores prácticas comerciales y de
administración de marca. Es así que en el año 2007 UCPB&J cambia su modelo comercial,
de a pocos comienzan a dejar el outsourcing de distribución y a controlar esta parte del
proceso.
Ajeper ingresa al mercado y obtiene buenos resultados los dos años siguientes, pero, a
pesar de la existencia de 3 empresas en juego, la supremacía de Backus seguía siendo muy
notoria. El 2011, esta última busca fidelizar aún más a sus clientes por medio de un Nuevo
Modelo de Servicio, con el cual busca finalizas contratos por comisión mercantil y logística
con dos empresas, además, implementa las televentas, logrando así acercarse más a sus
clientes y obtener valiosa información en el proceso.
El 2014 significó un buen año para Backus, el nuevo esquema tributario implementado
desde mediados del 2013 terminó por sacar a Ajeper del mercado y le ocasionó enormes
problemas financieros a Ambev. El enfrentamiento entre las dos empresas más notorias de la
industria parece estar llegando a su fin, pues, en octubre de este año las dos cerveceras más
grandes del mundo, AB Inbev y SABMiller, llegan a un acuerdo preliminar, el cual les
permitiría fusionarse y dar paso a una empresa de dimensiones nunca antes vista. A nivel
local, esta fusión se traduciría en el aumento de concentración industrial de más del 99%
por una sola empresa. En nuestro país no existe un antecedente de control previo de
concentraciones en esta industria, lo cual parece indicar que Indecopi tomará ninguna
acción al respecto.
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FORMULACIÓN DE UN JUEGO
Como sabemos la industria cervecera del Perú está ampliamente concentrada por la empresa
líder BACKUS y en segundo lugar a AMBEV, lo cual hace referencia a una competencia
directa en diferentes aspectos (precios, costos, producción, publicidad, etc.), por ello es
necesario tomar en cuenta que éstas empresas que manejan el mercado tienden a restringir
el acceso a otras mediante barreras y distintas estrategias competitivas.
Desde el punto de vista del consumidor esto no es conveniente, ya que su consumo en
las cervezas se ve limitada de manera directa a las estrategias que toman las empresas
líderes del mercado.
Para ello, iniciaremos haciendo un análisis de las distintas barreras que hoy pueden ser
tomadas en cuenta por las empresas líderes, principalmente Backus, para luego iniciar con
un ejemplo de interacción estratégica.
Amenaza a la entrada a la industria
Existen importantes barreras de entrada dentro de la industria, las cuales están dadas
por la amplia red de distribución, el fuerte reconocimiento y lealtad del consumidor
hacia las principales marcas de Backus. Lo cual le otorga un consolidado liderazgo
en el país y representa una gran fortaleza para la empresa dentro de la industria.
Dentro de las amenazas, se pueden mencionar los cambios regulatorios como
modificaciones al Impuesto Selectivo al consumo y restricciones a la publicidad y/o
a la comercialización, siendo barreras asociadas al gobierno de turno, las cuales
podrían afectar a la industria cervecera.
Poder de negociación de los proveedores
Cabe mencionar que la empresa logró incrementar la capacidad de los almacenes
para materiales en 25%, evitando así la contratación de almacenes externos.
Asimismo, Backus suscribió un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria S.A. de hasta US$ 30 millones y otro con Macquarie Bank por el mismo
monto. Con esto el objetivo era cubrir el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los
precios de commodities que afectan a la industria. Por otro lado, ha logrado negociar
los periodos de pago con el 70% de sus principales proveedores de materia prima
(cebada, maíz y malta), con los cuales ha logrado plazos de pago de hasta 120 días a
través de factoring.
Poder de negociación de los compradores
El poder negociador está relacionado con la demanda, es decir, que la sensibilidad
de la demanda de cerveza afecta a variaciones del ingreso per cápita de la población
y al precio final de la cerveza. Por tanto, la fidelidad de los consumidores, juega un
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papel importante en el poder de negociación, lo que explica la relevancia de las
estrategias de ventas y marketing en la industria.
Amenaza a la entrada de productos sustitutos
En el Perú, existe una amplia gama de productos sustitutos como el whisky, el
vodka, el ron y el pisco; los cuales han tenido un incremento en su consumo como
consecuencia de la evolución del perfil aspiracional de los consumidores. A pesar de
ello, el consumo de cerveza en el Perú en los últimos años se ha incrementado como
bebida formal, frente a licores de dudosa procedencia. Lo cual se demuestra la
migración del consumidor peruano de productos como el whisky a cervezas
Premium, cabe resaltar también que de esta manera se realza el hecho de una cultura
cervecera, impulsada por Backus.
Rivalidad Competitiva
La eficiencia y economía de escala alcanzada por Backus en la industria, a través de
la integración vertical de procesos, la rápida respuesta ante nuevos competidores y
su fuerte estrategia de marketing hace que los resultados y el liderazgo de sus
marcas (Cristal y Pilsen), sigan teniendo una participación dominante en el país,
frente al gigante Ambev.
FORMULACION DE UN JUEGO SECUENCIAL
CERVECERA
BACKUS Y JONSTON
S.A
Ambev
Ambev
338’146; 17’797
355’944; 0
309’437; 46’507
363’115; 0
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AMBEV
Entrar No entrar
CERVECERAS
BACKUS Y
JOHNSTON S.A
Con barreras 338’146; 17’797 355’944; 0
Sin barreras 309’437 ; 46’507 363’115; 0
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ANÁLISIS DE RESULTADOS
Un análisis comparativo entre los casos indica problemas y soluciones comunes
que podrían ser aplicadas por los órganos de protección y defensa de la competencia,
en este caso, diferenciación del envaso o llamado también guerra de botellas.
a) La participación en el mercado de las Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A. representa el 95% y de Ambev casi el 5% del total.
b) En este caso Backus es capaz de alterar unilateral o coordinadamente cualquier
condición del mercado peruano. Es importante destacar que ella controla el
sistema de intercambio llegando a indicar su nombre en las botellas, y buscó
impedir que la empresa entrante (Ambev) lo utilizase libremente.
c) De forma un poco diferente, es posible discutir la posibilidad de que Ambev use
las botellas gravadas con la marca de otra empresa. En el mercado de cerveza, el
consumidor acostumbra a fijar sus preferencias por la marca específica, Cristal
por ejemplo. Además de eso, en ese mercado la elasticidad cruzada entre las
marcas es grande. Así, una botella común favorece la competencia porque
permite al consumidor final y al punto de venta tener libertad de escoger a partir
de otros criterios, como sabor, marca, etcétera; y no porque está vinculado al
envase.
d) Cabe resaltar también que los costos de transacción en el sistema intercambiable
son muy inferiores. Al iniciar una distribución no precisa realizar una selección
previa de las botellas en los puntos de venta, pues no hay la necesidad de
promover la separación y ni crear stock separadamente; también puede escoger
la mejor compra en un determinado momento, sea en función de la preferencia
de su público, sea por el precio.
e) La situación peruana se torna al posicionamiento que tiene Backus en el
mercado, ya que las botellas son de su propiedad. En tanto, la barrera sería
evidente para las empresas entrantes. Analíticamente, los puntos de venta ya son
fieles a partir del tipo de envase y no pueden optar por nuevos competidores. La
liberación de uso de las botellas por otros competidores tornaría al mercado más
abierto y competirían más por las ganancias.
f) Finalizando, el camino mejor tomado para Backus sería liberar la acción de
compartir, pero exigiendo que los entrantes adquieran botellas en proporción a su
participación en el mercado.
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CONCLUSIONES
a) Fusiones y/o Adquisiciones: De observar el comportamiento de las grandes
cerveceras latinoamericanas tales como Ambev que ha adquirido participación de
empresas extranjeras como en Argentina (tiene participación en Quilmes) o el Grupo
Bavaria que adquirió a la corporación Backus & Johnston.
b) Mercado Abierto: Actualmente no hay restricciones del gobierno para el ingreso de
nuevas empresas. Como se observa a nivel latinoamericano grupos como Quilmes,
Bavaria, Ambev han incursionado fuera de sus países.
c) Regulación del Gobierno en el tema tributario: Básicamente está centrado en el
Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de la cerveza porque es una fuente importante
de recaudación tributaria. Este impuesto afecta considerablemente los márgenes de
la industria pues dado el bajo consumo per-cápita de la cerveza, dicho costo no es
posible trasladar al consumidor.
d) El consumo per-cápita tiende a ser bajo tanto en Perú como en Latinoamérica: El
comportamiento de este indicador mostró ser estable en los últimos años,
manteniéndose a un bajo nivel en la mayoría de los países. En el 2001 el promedio
para Latinoamérica fue 29 litros, comparado con niveles de países europeos como
España (70lts), Inglaterra (99lts) y Alemania (128lts) es bajo.
e) Mejora de condiciones económicas y sociales: Dentro de estas tendencias se
encuentran variables como los ingresos per-cápita, inflación, producción bruto
interno (PBI) y estabilidad política.En la década pasada se puede apreciar un
adecuado control de inflación, lo cual contribuye a no mermar el ingreso de la
población se dio en la década de los 80´s donde se tuvo inflación de más de 7mil%.
Por consiguiente esto favorece el consumo interno.
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REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
Vela M. Lindo (2011). Teoría de juegos y modelos de oligopolio. Lambayeque
http://web.ua.es/es/giecryal/documentos/teoria-
juegos.pdf?noCache=1354884545431
Memoria anual Backus 2014
http://www.bvl.com.pe/inf_corporativa21802_BACKUAC1.html
Fernández B. Jorge (2011). Organización Industrial. Lima: Fondo editorial de la
Universidad del Pacífico
http://rankings.americaeconomia.com/las-500-mayores-empresas-de-peru-
2014/ranking-500/las-mayores-empresas-del-peru/bebidas-y-licores/
http://www.smv.gob.pe/
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TERCERA PARTE: ESTRATEGIAS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO DE LA
INDUSTRIA
HITOS
1. Hechos más destacados de la industria cervecera en innovación por producto.
La industria cervecera nacional esta como es bien sabido dominado por la interrelación
entre la casi empresa dominante del mercado Backus con su homóloga Ambev, entonces
como en toda competencia las empresas tienen el deseo implícito de querer imponer su
poder en ella.
Backus el 08 de Enero del 2014 lanzó al mercado “Backus ICE”, la distribución de
esta nueva cerveza se dio el lunes en los principales puntos de venta en Lima y en
los siguientes días a nivel nacional, informó la empresa.
Backus amplió su portafolio de bebidas de cerveza con “Backus Ice ”, una novedosa
propuesta que está diseñada para ser la única cerveza extra fría del mercado, ya que
es elaborada a temperaturas bajo cero, y sus presentaciones tanto en botella como en
lata han sido especialmente diseñadas para mantener el máximo nivel de frío que
caracteriza a esta nueva cerveza.
Este nuevo producto, estará dirigido a jóvenes de 25 a 34 años del segmento A en
especial, según dieron a conocer en conferencia de prensa los directivos de la
empresa.
“Notamos que el mercado peruano carecía de una cerveza que tuviera el
posicionamiento ‘extra cold refreshment’ o ‘frescura extra fría’, por eso impulsamos
la creación de Backus Ice que, además de tener un gran sabor cervecero, posee la
temperatura ideal de frío que se gusta al momento de disfrutar una buena cerveza”,
asi comentó Fernando Zavala, presidente de Backus, quien además adelantó que
para el primer año estimará una venta de 261,000 hectolitros con lo que la marca
aspirará a tener un market share cercano al 2% a nivel nacional.”
BACKUS EL 24 DE MAYO DEL 2014, Planta de Backus en Arequipa es la número
uno para SAB Miller Lleva 13 meses en el primer puesto del ranking global de
la cervecera inglesa dueña de Backus, la cervecera Backus anunció que su planta en
Arequipa lleva 13 meses consecutivos en el primer puesto del ranking
mundial que elabora SAB Miller en 75 países, de un total de 180 plantas cerveceras.
"Esta evaluación se realiza de manera mensual y se evalúan 16 indicadores
de manufactura relacionados con los criterios de sostenibilidad, productividad,
calidad y eficiencia en costos", detalló. Fernando Zavala, presidente de Backus,
28
mencionó que “las inversiones y mejoras que se han realizado en la planta
Arequipa, junto con el compromiso de los 304 empleados que trabajan aquí, han
hecho posible este logro. Hacia adelante, solo nos queda continuar mejorando
nuestra gestión y el desempeño de estos indicadores para continuar liderando este
ranking mundial”. La planta Arequipa, cuya capacidad de producción asciende a 2
millones de hectolitros, ha recibido inversiones por S/.46, 3 millones en los últimos
tres años, como parte del plan de inversión anunciado por Backus a finales del año
2011.
Backus listó que estos recursos han sido utilizados en diversos proyectos entre los
que destacan la ampliación del sistema de refrigeración de amoniaco, del sistema de
recuperación de CO2 y del proceso de cocimiento. Asimismo, se instalaron 2 nuevos
tanques de fermentación, un nuevo tanque de gobierno, la planta de tratamiento de
aguas residuales y la planta de suministro de gas natural comprimido. La planta de
Arequipa es una de las cinco plantas descentralizadas que opera Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. en el Perú. El resto está en Lima
(Ate), Cusco, Motupe y Pucallpa; además de una maltería y una planta de agua
mineral.
El año 2006 la empresa Backus impone una solicitud de diseño – novedad (24 de
Noviembre ) la misa que decía explícitamente : “Tiene legítimo interés para
formular la presente oposición en razón a su objeto social, el cual se refiere a la
fabricación, embotellado, distribución, venta, importación y exportación de cerveza
y bebidas; la instalación, construcción y operación de cervecerías; fábricas de
bebidas y plantas industriales; para lo cual, es necesario el uso de envases o botellas,
siendo que la solicitante se dedica a la mismas actividades que su empresa. - La
solicitante, mediante Expedientes Nº 292748-2006; 292749-2006; 292750-2006; y
292751-2006, iniciados con fecha 29 de setiembre de 2006, ha solicitado el registro
de marcas tridimensionales idénticas al diseño industrial solicitado en el presente
expediente, por lo que el mismo carece de novedad”
Ambev, la opositora, declara que las botellas que a solicitud de Backus reclama
están dentro del plazo de vigencia de los derechos por las características. Ambas
posturas son señaladas en este cuadro (sacado Solicitud de diseño industrial -
Novedad. TRIBUNAL DE DEFENSA DE LA COMPETENCIAY DE LA
PROPIEDAD INTELECTUAL RESOLUCIÓN N° 1597-2009/TPI-INDECOPI
EXPEDIENTE N° 1504-2006/OIN) que asi mismo la oposición dictaba
“Análisis de la Oposición: - Las solicitudes de registro de marca presentadas con
anterioridad por la solicitante tienen relevancia para la evaluación técnica del diseño
solicitado, por constituir documento de fecha cierta anterior a la presentación de la
presente solicitud. - Con relación a lo manifestado por la solicitante en su escrito de
fecha 29 de octubre de 2007, por el que invoca la aplicación del artículo 17 de la
Decisión 486, debe tenerse en cuenta que, de conformidad con el inciso a) del
mismo, no es la solicitante o su causahabiente quien divulgó el diseño industrial
solicitado, sino que la divulgación fue realizada como parte del procedimiento del
29
registro de una marca. En consecuencia, no resulta de aplicación al presente caso el
artículo 17 de la Decisión 486.”
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JUEGO DE COMPETENCIA POR INNOVACIÓN
A continuación se plantearán dos juegos en competencia por innovación por parte de las
empresas que tienen mayores niveles de participación en la industria cervecera peruana.
Unión de Cervecerías Peruana Backus & Johnston y Ambev Perú. En cada caso, el juego
ha de realizarse en dos etapas, en la primera de las cuales, la empresa dominante elegirá si
innova o, no y; en la segunda, la otra empresa se enfrentará al mismo dilema.
1. Innovación de procesos
Como es sabido, UCPB&J tiene una dominancia histórica en la industria, así, una de sus
más importantes características para el tema en cuestión es que: (…) se encuentra en
una busca permanente de innovación, por lo que realiza constantes inversiones en
tecnología de punta e infraestructura1
En el año 2012, UCPB&J realizó un enorme desembolso de dinero para mejorar sus
procesos de producción y distribución, este ascendió a la suma de S/. 291’690’000,
aproximadamente. Dicha inversión estuvo destinada a optimizar su red de distribución,
almacenaje y ejecución de algunos proyectos en el Cono Norte, Piura, Cajamarca y
otros lugares. Vale la pena destacar que, frente a esta estrategia, Ambev Perú, no tuvo
reacción significativa alguna.
El siguiente cuadro muestra los niveles de participación en la industria que tiene cada
empresa.
1 Pacific Credit Rating: Informe con EE.FF auditados al 31 de Diciembre de 2012
31
Cuota de mercado
2012 2013
UCPB&J 93.6% 94.9%
Ambev 5.9% 4.8%
En la primera etapa del juego, la empresa dominante decidirá si innovar o, no. La
decisión de innovar puede generar dos resultados, mantener su participación o
aumentarla en, aproximadamente, un punto porcentual. En la segunda etapa, la otra
empresa se enfrentará al mismo dilema, sin embargo, tanto los niveles de pérdida y de
ganancia de cuota de mercado son bastante pequeños, los cuales no parecen ser un
incentivo suficiente para que la empresa competidora incurra en gastos de innovación.
Es muy probable que la empresa dominante le asigne una baja probabilidad a la
innovación de la seguidora, sin embargo, vale la pena detenerse en este punto y analizar
el posible razonamiento que subyace a la decisión tomada. Si bien, al innovar, ambas
empresas ganan cantidades pequeñas de participación, estos aumentos le favorecen más
a la empresa dominante, pues, queda muy poco por adueñarse y así lograr sacar a la otra
empresa del mercado y consolidarse como un monopolio absoluto; por otro lado, los
pequeños aumentos de participación que logre la empresa seguidora, posiblemente, no
generen utilidades suficientes para que esta pueda cubrir los enormes gastos que implica
innovar su proceso productivo, en ese sentido, quizás le resulte más rentable invertir en
otra área, por ejemplo, en innovar sus productos.
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ANALISIS Y PRINCIPALES RESULTADOS
Teniendo en cuenta el desenvolvimiento de las estrategias de Backus en el campo de la
innovación especificados en los hitos y expresado en específico en el modelo de juego de
innovación, puede ser comprendido Teniendo en cuenta los cuatro escenarios presentados,
se visualiza donde se desenvuelve Backus, en el denominado "La Realidad",
correspondiente a una baja competencia y bajo consumo. Este escenario ha sido aprovechar
favorablemente por ellos, logrando ser líderes. Sin embargo, se vislumbra que pasarán a
competir en el escenario "Campo de Batalla" dado el ingreso de nuevos competidores como
Ambev.
Por lo tanto, se plantean nuevas estrategias apoyados en una nueva estructura y procesos
para hacer frente a este nuevo entorno.
Dimensiones de
Estrategia
Lógica Convencional Lógica de Innovación de Valor
Supuestos de la
Empresa
La industria seguirá concentrada
en un solo productor.
Backus puede desarrollar cualquier
tipo de bebidas basados en sus
capacidades clave.
Puede brindar servicios
complementarios.
Foco de la
Estrategia
Mantener el liderazgo en el
mercado local.
Mantener estándares de calidad
internacionales (producción y
producto).
Diversificar productos (bebidas en
general) y servicios.
Reenfocar el posicionamiento de la
imagen de la cerveza.
Clientes Lealtad hacia la marca.
El principal mercado objetivo son
los jóvenes.
Cubrir las necesidades del cliente con
una amplia oferta de bebidas
(alcohólicas y no alcohólicas).
El mercado objetivo no tiene límites.
Activos y
Capacidades
Mantener tecnología de punta.
Mantener la integración vertical.
Utilizar la capacidad instalada para la
producción de bebidas de la
compañía y de terceros.
Realizar alianzas estratégicas para
asegurar insumos y mercados.
Promover el cultivo de las
principales materias primas.
Oferta de
Productos y
Servicios
Principalmente se fabrica y
comercializa cerveza.
Amplia gama de productos (bebidas)
de calidad que compitan a nivel
internacional.
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Mantener marcas regionales. Brindar servicios integrales de fácil
accesibilidad utilizando el internet.
Primero, hemos definido siete variables para definir la curva de valor actual de Backus &
Johnston, los que describimos seguidamente:
1. Variedad de productos: se ha considerado un nivel medio en este aspecto porque, si
bien es la líder en el mercado local, el consumidor esta casi limitado a 3 marcas
principales (Cuzqueña, Pilsen y Cristal).
2. Precio: el precio tiende a ser percibido como medianamente bajo, porque como se
vio en las tendencias el precio se ha mantenido estable y accesible a los
consumidores a pesar de los cambios en el ISC, inflación y costos.
3. Calidad: se consideró un valor medianamente alto pues al tratarse de un mercado
"monopólico" no existiría mayor incentivo al empuje de esta variable.
4. Accesibilidad: es la disponibilidad en tienda de los productos para los clientes. En
este aspecto Backus cuenta con una calificación alta dado su amplia red de
distribución, como sabemos esta es su capacidad clave
5. Variedad de presentaciones: medianamente alto pues cuenta con diferentes tamaños
de envases para sus productos.
6. Servicios complementarios: medianamente bajo porque aún faltan desarrollar
servicios que faciliten la compra a los consumidores, por ejemplo un portal de
internet. Además no se dan aún mayores servicios pos venta como promociones,
concursos, sorteos o regalos.
7. Daño a la salud: medianamente bajo pues comparada con otras bebidas no presenta
un alto grado de alcohol.
34
Conclusiones
En la primera etapa del juego, la empresa dominante decidira si innovar o, no. La
decisio n de innovar puede generar dos resultados, mantener su participacio n o
aumentarla en, aproximadamente, un punto porcentual. En la segunda etapa, la otra
empresa se enfrentara al mismo dilema, sin embargo, tanto los niveles de pe rdida y de
ganancia de cuota de mercado son bastante pequen os, los cuales no parecen ser un
incentivo suficiente para que la empresa competidora incurra en gastos de innovacio n.
Es muy probable que la empresa dominante le asigne una baja probabilidad a la
innovacio n de la seguidora, sin embargo, vale la pena detenerse en este punto y
analizar el posible razonamiento que subyace a la decisio n tomada. Si bien, al innovar,
ambas empresas ganan cantidades pequen as de participacio n, estos aumentos le
favorecen ma s a la empresa dominante, pues, queda muy poco por aduen arse y así
lograr sacar a la otra empresa del mercado y consolidarse como un monopolio
absoluto; por otro lado, los pequen os aumentos de participacio n que logre la empresa
seguidora, posiblemente, no generen utilidades suficientes para que esta pueda cubrir
los enormes gastos que implica innovar su proceso productivo, en ese sentido, quiza s
le resulte ma s rentable invertir en otra a rea, por ejemplo, en innovar sus productos.
Respecto al plan de mercadeo de las marcas de cervezas que venden ambas empresas,
Backus ha mostrado ser ma s ordenada, darle caracterí sticas distintivas a cada una de
las cervezas que componen su portafolio y, en conclusio n, hacerle llegar el mensaje al
consumidor de manera ma s clara. En su sitio web, ofrecen informes detallas acerca de
la marca de la cerveza, principales caracterí sticas y composicio n. Ambev, en cambio,
solo muestra una lista de sus marcas sin agregarle ningu n valor informativo adicional.
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