Post on 05-Jul-2020
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
INFLUENCIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL DE LA GERENCIA
DE OPERACIONES AEROPORTUARIAS
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración de Empresas
PAMELA LILIANA BELLO JIMÉNEZ
Asesor:
Mg. Claudia Virginia Valdeiglesias Añorga
Lima – Perú
2017
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ........................................................................................................... viii
ABSTRACT ............................................................................................................ ix
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 2
1.1 Problema de investigación ............................................................................ 2
1.1.1 Planteamiento del problema .................................................................. 2
1.1.2 Formulación del problema ....................................................................... 4
1.1.3 Problemas específicos ............................................................................ 4
1.1.4 Justificación de la investigación .............................................................. 5
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 8
2.1 Marco referencial ...................................................................................... 8
2.1.1. Antecedentes ...................................................................................... 8
2.2. Marco teórico .......................................................................................... 11
2.2.1. El Clima Laboral ............................................................................... 11
2.2.2. Recurso Humano .............................................................................. 13
2.2.3. El Proceso De Comunicación ........................................................... 14
2.2.4. Comunicación Interna ....................................................................... 16
2.2.5. Tipos de Comunicación al Interior de La Organización .................... 19
2.2.6. Objetivos de La Comunicación Interna ............................................. 19
2.2.7. Causas y efectos por la falta de comunicación interna. .................... 20
2.2.8. Herramientas de Comunicación Interna ........................................... 21
CAPITULO III. OBJETIVOS E HIPÓTESIS .......................................................... 27
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA .......................................................................... 29
4.1 La empresa ............................................................................................. 29
Servicios de LAP: ........................................................................................... 33
4.2 Visión y misión de la empresa ................................................................. 39
4.3 Principios y valores ................................................................................. 40
4.4 Premios ................................................................................................... 40
4.5 Organigrama de la empresa .................................................................... 41
4.6 Descripción de la GOA ............................................................................ 41
i
4.7 Funciones y actividades que realizan los Coordinadores y Supervisores
de GOA ............................................................................................................ 42
CAPÍTULO V. MÉTODO ...................................................................................... 45
5.1 Tipo y diseño de investigación ................................................................ 45
5.1.1 Tipo de investigación ........................................................................... 45
5.1.2 Diseño de investigación ....................................................................... 45
5.2 Variables ................................................................................................. 46
5.2.1 Dimensiones de Comunicación interna ................................................ 46
5.2.3 Indicadores de Comunicación interna .................................................. 46
5.2.4 Indicadores de Clima Laboral .............................................................. 48
5.3 Muestra ................................................................................................... 48
5.5 Instrumentos de investigación ................................................................. 49
5.6 Procedimientos de recolección de datos ................................................. 49
CAPÍTULO VI. RESULTADOS ............................................................................. 51
6.1 Presentación de resultados ..................................................................... 51
DISCUSIÓN ......................................................................................................... 80
CONCLUSIONES ................................................................................................. 84
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 87
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 89
ii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cantidad de Operaciones del aeropuerto (2010-2016) ........................................ 3 Tabla 2. Cantidad de personal de LAP (Diciembre 2016) ................................................. 6 Tabla 3. Tarea de comunicación interna ......................................................................... 18 Tabla 4. Cantidad de Operaciones del aeropuerto (2010-2016) ...................................... 29 Tabla 4. Tiempo promedio por avión operativo (Minutos) ............................................... 30 Tabla 6. Resumen del FODA .......................................................................................... 32 Tabla 4. Distribución de la muestra ................................................................................. 49 Tabla 8. Resumen del modelo ........................................................................................ 72 Tabla 9. Análisis de varianza .......................................................................................... 73 Tabla 10. Coeficientes de Regresión de comunicación de área ...................................... 74 Tabla 11. Coeficientes de Regresión de comunicación organizacional ........................... 75 Tabla 12. Coeficientes de Regresión de comunicación horizontal................................... 75 Tabla 13. Resumen del modelo ...................................................................................... 77 Tabla 14. Análisis de varianza ........................................................................................ 78 Tabla 15. Coeficientes de Regresión de comunicación de área ...................................... 79 Tabla 16. Coeficiente de Alpha de Cronbach .................................................................. 97 Tabla 17. Validación del Análisis de las Dimensiones ..................................................... 98 Tabla 18. Matriz de consistencia ................................................................................... 100 Tabla 19. Me siento orgulloso de trabajar en LAP ......................................................... 102 Tabla 20. Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí .............................................................................................................................. 103 Tabla 21. Las personas con las que me relaciono en mi área actúan con respeto y de manera ética ................................................................................................................. 104 Tabla 22. Actualmente estoy satisfecho con mi trabajo en mi área ............................... 105 Tabla 23. LAP promueve la Comunicación Interna entre las diferentes áreas.............. 106 Tabla 24. Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chats, etc.) para comunicarme con otras áreas de LAP ....................................................................................................... 107 Tabla 25. Los comunicados internos me proporcionan información útil......................... 108 Tabla 26. Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna .......................................................................................................... 109 Tabla 27. La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporciona información útil ........... 110 Tabla 28. Recibo información oportuna sobre los acontecimientos de la empresa ....... 111 Tabla 29. Cuando solicito información a la Gerencia de Gestión de Desarrollo Humano esta es oportuna y clara ................................................................................................ 112 Tabla 30. Conozco en que consiste el valor "comunicación" de LAP ........................... 113 Tabla 31. La información de interés de mi área es comunicada oportunamente ........... 114 Tabla 32. Conozco el organigrama de mi área y sé a quién dirigirme para resolver un problema ....................................................................................................................... 115 Tabla 33. Tengo disponible manuales, procedimientos y reglamentos internos ............ 116 Tabla 34. La Comunicación Interna en mi área es una actividad permanente y planificada 117 Tabla 35. Tengo la información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia .. 118 Tabla 36. Tengo la información necesaria para realizar mis funciones y tareas diarias . 119
iii
Tabla 37. Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas de mi área que deben ser atendidos ..................................................................................................... 120 Tabla 38. Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones 121 Tabla 39. Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios en los procedimientos de mi área ..................................................................................................................... 122 Tabla 40. Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato ............................. 123 Tabla 41. Considero que mi jefe inmediato escucha mis sugerencias y tiene en consideración mis iniciativas personales ....................................................................... 124 Tabla 42. Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de confianza ............... 125 Tabla 43. La comunicación con mis compañeros normalmente es directa (cara a cara) 126 Tabla 44. En mi área existe amistad entre mis compañeros de trabajo ........................ 127 Tabla 45. Es fácil la comunicación con mis compañeros .............................................. 128 Tabla 46. Considero que existe colaboración y cooperación en mi área ....................... 129 Tabla 47. Hay momentos en los que recibo más información -por parte de mi jefe inmediato- de la que puedo procesar ............................................................................ 130 Tabla 48. Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil de entender ............................ 131 Tabla 49. Mi jefe inmediato escucha atentamente, muestra interés y no interrumpe cuando me comunico con él ......................................................................................... 132 Tabla 50. Considero que la información que recibo de mi jefe inmediato es abierta y honesta ......................................................................................................................... 133 Tabla 51. Siento que mis opiniones son tratadas con respeto por parte de mi jefe inmediato ...................................................................................................................... 134 Tabla 52. Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o preocupaciones (silencio) ....................................................................................................................... 135 Tabla 53. La información relevante que recibo por primera vez sobre mi área es a través de rumores o chismes ................................................................................................... 136 Tabla 54. Recibo información sobre mis funciones y tareas diarias vía correo electrónico 137 Tabla 55. Cuando recibo información vía correo electrónico esta es clara y completa .. 138 Tabla 56. La información que recibo de la Intranet (Kantay) es útil para mis funciones y tareas diarias ................................................................................................................ 139 Tabla 57. Considero que la información que recibo relacionada a LAP es relevante y verdadera ..................................................................................................................... 140
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Esquema de Laswell para explicar la comunicación ........................................ 15 Figura 2. Elementos del proceso de comunicación ......................................................... 15 Figura 3. Efecto de Causa y Efecto de LAP .................................................................... 34 Figura 4. Organigrama de la empresa ............................................................................ 41 Figura 5. Cargo que ocupo ............................................................................................. 51 Figura 6. Me siento orgulloso de trabajar en LAP ........................................................... 51 Figura 7. Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí ................................................................................................................................ 52 Figura 8. Las personas con las que me relaciono actúan con respeto y de manera ética 53 Figura 9. Actualmente estoy satisfecho con el trabajo que realizo en mi área................. 53 Figura 10. LAP promueve la comunicación entre las distintas áreas ............................... 54 Figura 11. Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chat, etc.) para comunicarme con otras personas de LAP ................................................................................................... 54 Figura 12. Los Comunicados internos me proporcionan información útil ......................... 55 Figura 13. Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna ............................................................................................................ 55 Figura 14. La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporcionan información útil ......... 56 Figura 15. Recibo información oportuna sobre los acontecimiento de LAP ..................... 56 Figura 16. Cuando solicitó información a la gerencia de gestión de desarrollo humano, la información que me brindan es oportuna y clara ............................................................. 57 Figura 17. Conozco en qué consiste el valor comunicación de lap ................................. 57 Figura 18. La Información de interés de mi área es comunicada oportunamente ............ 58 Figura 19. Conozco el organigrama de mi área y sé a quién dirigirme para resolver un problema ......................................................................................................................... 58 Figura. 20. Tengo disponible manuales, procedimientos y reglamentos internos ........... 59 Figura 21. La Comunicación Interna en mi área es una actividad permanente y planificada 59 Figura 22. Tengo la información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia ... 60 Figura 23. Tengo la información necesaria para realizar mis funciones y tareas diarias ..60 Figura 24. Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas de mi área que deben ser atendidos ....................................................................................................... 61 Figura 25. Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones del área ........................................................................................................................... 61 Figura 26. Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios en los procedimientos de mi área .............................................................................................. 62 Figura 27. Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato .............................. 62 Figura 28. Considero que mi jefe inmediato escucha mis sugerencias y tiene en consideración mis iniciativas personales ......................................................................... 63 Figura 29. Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de confianza ................ 63
v
Figura 30. La comunicación con mis compañeros de trabajo normalmente es directa (cara a cara) ............................................................................................................................ 64 Figura 31. En mi área existe amistad entre mis compañeros de trabajo ......................... 64 Figura 32. Es fácil la comunicación con mis compañero de trabajo ................................ 65 Figura 33. Considero que existe colaboración y cooperación en mi área ........................ 65 Figura 34. Hay momentos en los que recibo más información por parte de mi jefe inmediato de la que puedo procesar ............................................................................... 66 Figura 35. Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil de entender ............................. 66 Figura 36. Mi jefe inmediato escucha atentamente muestra interés y no interrumpe cuando me comunico a él/ ella ........................................................................................ 67 Figura 37. Considero que la información que recibo de mi jefe inmediato es abierta y honesta ........................................................................................................................... 67 Figura 38. Siento que mis opiniones son tratadas con respecto por parte de mi jefe inmediato ........................................................................................................................ 68 Figura 39. Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o preocupaciones .............................................................................................................. 68 Figura 40. La Información relevante que recibo por primera vez sobre mi área es a través de rumores o chismes ..................................................................................................... 69 Figura 41. Recibo información sobre mis funciones y tareas diarias vía correo electrónico 69 Figura 42. Cuando recibo información vía correo electrónico esta es clara y completa ... 70 Figura 43. La Información que recibo de la intranet (Kantay) es útil para mis funciones y tareas diarias .................................................................................................................. 70 Figura 44. Considero que la información que recibo relacionada a LAP es relevante y verdadera ....................................................................................................................... 71 Figura 45. Organigrama actual del área de GOA ........................................................... 82 Figura 46. Propuesta del área de GOA .......................................................................... 82
vi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1. Encuesta .......................................................................................... 92
Anexo N° 2. Solicitud de Autorización de La Empresa ......................................... 95
Anexo N° 3. Validación del Instrumento de Investigación (Cuantitativa) .............. 96
Anexo N° 4. Validación del Instrumento de Investigación (Cualitativa). ........... ¡Error!
Marcador no definido.
Anexo N° 5. Matriz de Consistencia. .................................................................... 99
Anexo N° 5. Ficha Técnica cuantitativa. ............................................................. 101
Anexo N° 6. Tablas estadísticas por puestos / cargos del resultado de encuestas.
102
vii
RESUMEN
La presente investigación se realizó en la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias (GOA) de
la empresa que se le adjudicó la concesión del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez (AIJC).
Para llevar a cabo la investigación se evidenció el problema ¿De qué manera la
Comunicación Interna influye en el Clima Laboral del personal de la GOA?, debido a que los
diferentes procesos operativos y estratégicos en la organización son transmitidos a través de
los trabajadores (Comunicación Interna) teniendo como consecuencia la relación directa en el
Clima Laboral. En ese sentido, se diseñó una investigación con enfoque cuantitativo, donde el
tipo de investigación es básica, con diseño no experimental y transversal con nivel
descriptiva-explicativa. La metodología empleada es la investigación primaria usando una
encuesta estructura a los trabajadores de la organización. Entre las conclusiones se
menciona que tanto la comunicación de área (50.7%), como la comunicación organizacional
(44.9%) y la comunicación horizontal (16%) influyen de manera independiente en el Clima
Laboral, dentro de la gerencia materia de estudio. En ese sentido, se recomienda trabajar con
el personal de supervisores y coordinadores para que exista mayor comunicación ya sea a
través de reuniones diarias para las capacitaciones de las funciones para la asignación de
funciones específicas.
Palabras clave. Optimización, proceso de Comunicación Interna, Clima Laboral, Empresa
aeroportuaria.
viii
ABSTRACT
The present investigation was carried out in the Airport Operations Management (GOA) of
the company that was awarded the Jorge Chávez International Airport (AIJC) concession.
In order to carry out the investigation, the problem was highlighted: How does Internal
Communication influence the Labor Climate of GOA personnel? Because the different
operational and strategic processes in the organization are transmitted through the
workers (Communication Internal), resulting in a direct relationship in the Labor Climate. In
this sense, a research with a quantitative approach was designed, where the type of
research is basic, with non-experimental and transversal design with descriptive-
explanatory level. The methodology used is the primary research using a survey structure
to the workers of the organization. Among the conclusions it is mentioned that both the
communication of area (50.7%), as well as organizational communication (44.9%) and
horizontal communication (16%) independently influence the Labor Climate within the
management subject matter. In that sense, it is recommended to work with the staff of
supervisors and coordinators so that there is more communication either through daily
meetings for the training of the functions for the assignment of specific functions.
Keywords. Optimization, Internal Communication process, Labor Climate, Airport
Company.
ix
INTRODUCCIÓN
La presente investigación analiza la Comunicación Interna de la Gerencia de Operaciones
Aeroportuarias de la empresa operadora del AIJC, Lima Airport Partners. Esta gerencia
es una de los principales protagonistas del desempeño de la organización, por ser la
responsable de llevar a cabo toda la cadena de valor de la operación del aeropuerto.
Como resultado del análisis de la investigación, se concluye que la variable independiente
Comunicación Interna genera un impacto en el Clima Laboral, siendo este último
relacionado con la productividad de cualquier empresa.
La Comunicación Interna es el medio donde permite a los trabajadores satisfacen sus
diferentes necesidades según las exigencias del puesto laboral. Considerando estas
relaciones implícitas entre las variables, la investigación busca encontrar estrategias que
brinden herramientas para la GOA en el desarrollo de sus operaciones con mayor
efectividad dentro de la cadena de mando.
A continuación, se detallan los capítulos de la presente investigación:
Capítulo I: Se analiza el problema, así como la formulación del mismo, detallando la
justificación a través de estadísticas que suceden dentro de la organización.
Capitulo II: Se analiza el marco referencial, diferenciado en dos secciones: antecedentes
existentes tanto de la variable Clima Laboral y Comunicación Interna y el marco teórico.
Además, se detallan los objetivos, así como las hipótesis de la investigación.
Capitulo III: Se describe a la empresa Lima Airport Partners (LAP). Adicionalmente, se
realiza una breve descripción del organigrama de la empresa y las principales
responsabilidades y funciones de la GOA dentro de la empresa.
Capítulo IV: Se desarrolla el método de investigación utilizado, así como el tipo y diseño
de la investigación, definición de variables, población y muestra (participantes),
instrumentos y procedimientos de recolección de datos.
Capítulo V: Se analizan los resultados de la investigación. Finalmente, se presentan las
conclusiones y recomendaciones elaboradas luego de obtenidos los resultados.
1
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Planteamiento del problema
A nivel general, toda industria se encuentra compuesta de parámetros de trabajo, los
cuales les lleva éxito en los negocios, esto trae consigo una estrategia de solución que
permita dar ventaja competitiva. Sin embargo, la industria del transporte por vía aérea no
es la excepción, debido a que se encuentra asociada a factores internos que generan
ciertas interrupciones tanto en la economía interna de la empresa (rentabilidad) como
externa (afecta la comunicación a la vez pierdan oportunidad de negocios), dando como
resultado el incumplimiento en los tiempos de operación y atención al cliente tales como
identificar las buenas practicas que se realizan en los aeropuertos peruanos, así como
conocer la diferenciación en cuanto al uso de técnicas y herramientas.
En ese sentido el “aeropuerto J. Chávez”, concentra la mayor oferta de volumen tanto de
pasajeros y mercadería. De ahí parte el especial interés por el estudio de la investigación
a través de herramientas que permitan identificar e implementar oportunidades de mejora
que brindan valor agregado haciendo más eficiente de los recursos menores costos,
mayores ingresos, beneficiando a los involucrados que participan en estos procesos,
brindando un servicio de calidad hacia el cliente.
Cumplir con los tiempos establecidos de operación en tierra de los aviones comerciales,
es una de las preocupaciones de toda compañía aérea, por lo cual es fundamental
gestionar de la mejor forma, donde cada uno de los procesos deben ser definidos y
asociados a los recursos pertinentes (personas asociadas a la gestión de procesos)
actuando de manera coordinada, para lograr el objetivo final.
Es muy importante para el comercio internacional brinda un servicio, llegue al lugar, en
óptimas condiciones con la documentación y justo a tiempo. Los destinos a través de
acuerdos comerciales con otras compañías, y estos lugares donde llega la aeronave
tienen un tiempo establecido de atención en tierra, la cual se debe dar cumplimiento para
no generar pérdidas económicas.
2
Por su parte, la concesión del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez se inició a partir del
14 de febrero de 2001, por un plazo de 30 años, siendo Lima Airport Partners (LAP) la
empresa responsable de la construcción, mejora, conservación y explotación
aeroportuaria.
Por séptimo año consecutivo, esta institución recibió en el 2015, importantes premios
internacionales. Skytrax Research (2015) consultora de estudios de mercado
especializada en temas aeroportuarias lleva a cabo una encuesta vía Internet a más de
12 millones de pasajeros de 108 nacionalidades y usuarios por lo menos 388 terminales
aéreos alrededor del mundo. En el 2016, el premio le fue otorgado al aeropuerto ubicado
en la ciudad de Bogotá, llamado “El Dorado”, dejando al aeropuerto de Lima en segundo
lugar1. En la actualidad, la cantidad de operaciones aéreas, tanto de aeronaves como de
pasajeros viene creciendo (aproximadamente 10% al año) debido a la alta demanda de
tráfico aeroportuario, así lo demuestra la siguiente tabla N° 1:
TABLA 1. CANTIDAD DE OPERACIONES DEL AEROPUERTO (2010-2016)
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Llegadas 2,587,262 2,931,026 3,429,207 3,924,155 4,208,108 4,708,013 5,179,516
Salidas 2,549,501 2,993,829 3,472,781 3,990,587 4,272,006 4,661,273 5,254,154
Total 5,136,763 5,924,855 6,901,988 7,914,742 8,480,114 9,479,286 10,433,670
Crecimiento 29.9% 15.3% 16.5% 14.7% 7.1% 11.8% 10.1% Fuente: Gerencia de Planeamiento Financiero de Lima Airport Partners (LAP).
Asimismo, GOA pertenece a LAP, siendo esta el área que se encarga de mantener el
orden, eficiencia y seguridad de las operaciones que se realizan en el aeropuerto. Por
ello, la investigación tiene como finalidad encontrar estrategias y mecanismos que
permitan mejorar el Clima Laboral, y de manera indirecta la productividad del personal
que integra GOA, a través del desarrollo de la Comunicación Interna.
Según Rubio (2007), el Clima Laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano e influye en la satisfacción y en consecuencia a la
productividad. Asimismo, Muñiz (2016), menciona que la Comunicación Interna nace en
función a las necesidades de las organizaciones, siendo estas motivadas por el recurso
humano donde el entorno empresarial ha sufrido cambios significativos como es el caso
de LAP, situación que se encuentra con altos niveles de crecimiento y requiere de mayor
comunicación en la organización.
1 Número del puesto obtenido del ranking publicado en portal web de la consultora Skytrax Research: http://www.worldairportawards.com
3
En el 2014, LAP midió el Clima Laboral del personal, a través de Great Place to Work
Institute2. El resultado mostro un nivel de satisfacción del personal del 72%. Si bien, esta
investigación es realizada cada dos años, se efectúan planes de acción para obtener
resultados efectivos cada fin de año.
Si bien se ha hecho un estudio en LAP acerca del clima laboral, la investigación se
justifica debido a la complejidad de las operaciones (Centro de negocios) respecto a las
otras áreas, ya que esta área contiene el 52% de la población de trabajadores.
En el campo de la Comunicación Interna, la Gerencia de Gestión de Desarrollo Humano
(GDH), gerencia responsable de atraer, retener y desarrollar el talento en LAP, se formuló
un plan de mejora en el que se crearon mecanismos para identificar los mensajes y los
canales de comunicación en todas las áreas de la empresa, sin embargo, a la fecha no se
ha centrado específicamente en crear un plan de mejora de la Comunicación Interna y el
Clima Laboral en la GOA.
En ese sentido, se busca comprobar la relevancia que tendría analizar la Comunicación
Interna y el Clima Laboral de la GOA, a fin de mejorar el rendimiento laboral y productivo
para beneficio de la Institución.
A continuación, se definen los problemas específicos y generales para detallar las
actividades de la investigación.
1.1.2 Formulación del problema
¿De qué manera la Comunicación Interna influye el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias?
1.1.3 Problemas específicos
¿La comunicación organizacional influye el Clima Laboral del personal de la Gerencia
de Operaciones Aeroportuarias?
¿La comunicación en el área influye el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones Aeroportuarias?
¿La comunicación vertical influye en el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones Aeroportuarias?
¿La comunicación horizontal influye en el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones Aeroportuarias?
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4
¿La comunicación formal e informal mejora el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de operaciones Aeroportuarias?
¿Las barreras de la comunicación influyen en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de operaciones Aeroportuarias?
¿Las tecnologías de la información influyen el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de operaciones Aeroportuarias?
¿La comunicación ética influye el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones Aeroportuarias?
1.1.4 Justificación de la investigación
Desde el punto de vista teórico, el Clima Laboral en las organizaciones es el medio en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano, asimismo, se encuentra relacionada tanto con el
bienestar y satisfacción de los trabajadores, en consecuencia, con la productividad. Si
bien, el Clima Laboral ha sido considerado uno de los aspectos importantes de la
organización materia de la presente investigación, se busca determinar si la mejora en la
Comunicación Interna influirá en un mejor Clima Laboral dentro de la GOA. Entre las
distintas áreas que integran LAP, se ha considerado a la GOA el área de investigación
por ser el área responsable de la operación aeroportuaria.
Desde el punto de vista práctico, el análisis de estas dimensiones permitirá determinar si
este es un aspecto que podría influenciar en el Clima Laboral dentro de esta área y de
esta manera LAP, podrá implementar estrategias, mejorar –en caso sea necesario-
procedimientos y desarrollar actividades en función a un plan de mejora de la
Comunicación Interna dentro de la GOA.
Desde el punto de vista social, los resultados beneficiarán directamente a los
colaboradores que pertenecen a la GOA y a LAP, ya que este estudio permitirá encontrar
falencias para que la organización pueda ejecutar planes de mejora, con la finalidad de
encontrar soluciones y así el personal de la GOA, cumpla con sus funciones de manera
óptima. Asimismo, los resultados obtenidos permitirán implementar estrategias para
mejorar procedimientos y desarrollar actividades relacionadas a la Comunicación Interna
con la finalidad de mejorar el Clima Laboral, involucrado al personal en el mejor
desempeño de las funciones.
5
A continuación, se observa la cantidad de personal de LAP, donde el área de operaciones
contiene 126 trabajadores siendo el área más crítica de la empresa.
TABLA 2. CANTIDAD DE PERSONAL DE LAP (DICIEMBRE 2016)
UNIT DEPARMENTO LAP CONTRACTS TRAINEES
AUDITORIA AUDITORIA INTERNA 4 - -
INTERNA
Sub total 4 0 0
GERENCIA GERENCIA GENERAL 2 - - GENERAL
RELACIONES INSTITUCIONALES 1 - -
LEGAL 6 - 2
REGULACION 5 - 1
GESTION Y DESARROLLO HUMANO 12 - -
SISTEMAS DE GESTION 15 - 2
IMAGEN Y COMUNICACIONES 4 - -
COMERCIAL 15 1 1
Sub total 60 1 6
OPERACIONES GERENCIA CENTRAL DE OPERACIONES 1 1 -
OPERACIONES (Operaciones Aeroportuarias, Lado 96 2 28 Aire, Lado Tierra, Servicios de Aviación)
PROTOCOLO 16 1 -
SEGURIDAD (Seguridad Aeroportuaria, 117 0 0 Identificaciones y Rescate)
Sub total 230 4 28
INFRAESTRUCTURA GERENCIA CENTRAL DE INFRAESTRUCTURA 1 - -
AIRPORT DEVELOPMENT PROGRAMS 1 - -
CONSTRUCCION 24 2 1
MANTENIMIENTO 35 - 9
PROGRAMMING (Sub Dirección ADP, Planeamiento 12 16 - ADP, Diseño de ADP, Control de ADP, Procura y
Gestión de Contratos de ADP, Integración de ADP)
Sub total 73 18 10
ADMINISTRACION Y GERENCIA CENTRAL DE ADM Y FINANZAS 3 - - FINANZAS
FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS Y RELACIONES 1 - -
CON LOS INVERSIONISTAS
PLANEAMIENTO FINANCIERO 10 - 2
CONTRALORIA FINANCIERA 26 - 1
LOGISTICA 14 - 0
IT 15 - 1
Sub total 69 0 4
Total General 436 23 48 Fuente. Elaboración propia. LAP
6
Además, la investigación busca aportar conocimientos, así como lograr una sociedad más
eficiente, según lo establecido en la nueva Ley Universitaria3 en donde se señala que “la
investigación constituye una función esencial y obligatoria de la universidad, que la fomenta y
realiza, respondiendo a través de la producción de conocimiento y desarrollo de tecnologías a
las necesidades de la sociedad, con especial énfasis en la realidad nacional”.
3 Ley N° 30220, promulgada por el Congreso de la República del Perú el día 8 de julio de 2014,
publicada en el Diario Oficial El Peruano, el día 9 de julio de 2014, la misma que entró en vigencia al día siguiente de su publicación.
7
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco referencial
2.1.1. Antecedentes
Como antecedentes de la investigación, se mencionan los siguientes estudios
relacionados al Clima Laboral y Comunicación Interna:
Montero, A. & Rodríguez, D. (2013), en la investigación acerca de la comunicación interna y
gestión organizacional, tuvo como objetivo: establecer la relación entre la comunicación
interna y la gestión organizacional en la Institución Educativa Micaela Bastidas. El problema
suscitado dentro de este centro educativo era que no existía una buena comunicación entre el
personal administrativo y el personal docente, debido que estos deben apoyarse mutuamente
para el progreso de la institución. La investigación según el alcance fue de tipo correlacional,
porque buscó establecer la asociación entre las variables: comunicación interna y gestión
organizacional. La población objetivo del estudio estuvo conformada por la totalidad de
docentes y personal administrativo de la Institución. Según los resultados están de acuerdo
con 16.3 (52.7%) y mediante la aplicación de la prueba estadística inferencial no paramétrica
Chi-cuadrada se encontró: Tt = 0.297, Tc = 28.32 por lo que se rechaza la Hipótesis nula (Ho)
y se acepta la Hipótesis Alterna (H1) con una confiabilidad de 99% que dice: La comunicación
interna se relaciona directamente con la Gestión Organizacional en la Institución Educativa
Micaela Bastidas, distrito de Iquitos.
A nivel Internacional
Gómez M. (2007), en la investigación titulada “La comunicación en las organizaciones para la
mejora de la productividad. El uso de los medios como fuente informativa en empresas e
instituciones andaluzas", se busca mostrar “cómo la información es un valor infrautilizado en
la mayoría de las empresas e instituciones actuales y que debe situarse al mismo nivel que
otros recursos mejor considerados (humanos, tecnológicos, económicos, entre otros)”. Por
ello, en la investigación se utilizó tanto la técnica cuantitativa como la cualitativa. La
triangulación o “estrategia de estrategias”, como la denominan algunos autores, permite
combinar la estrategia cuantitativa de la encuesta con el empleo de técnicas cualitativas
(entrevista en profundidad y documentación). Además, en la técnica cuantitativa fueron
empleados la encuesta, la observación (directa simple y observación controlada) y el método
experimental. Además, la información interna juega un papel decisivo en la empresa y esta se
convierte en su principal patrimonio. La información es el eje
8
“vertebrador” de toda organización que necesite tener un alto nivel de competitividad y
desarrollo.
Cerón J. (2014), en la investigación titulada “La comunicación organizacional interna y su
incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive”, busca
estudiar la incidencia de una deficiente comunicación organizacional interna sobre el
desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive. Para esta investigación se
utilizaron dos tipos de investigaciones: biográfica, debido a la utilización de libros, revistas
científicas, folletos, documentos web, entre otros; y de campo, ya que se acudió a la
organización en estudio para recolectar información mediante encuestas. Entre las
conclusiones más relevantes de esta investigación, podemos destacar que las falencias
que presenta la comunicación organizacional interna están repercutiendo sobre la
coordinación de las actividades dentro de la organización. Asimismo, concluyeron que la
comunicación organizacional influye directamente sobre la baja productividad y el
desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive, así como también en las
actitudes de los trabajadores.
Paíz C. (2012), en la investigación titulada “Estudio y Estrategia de Comunicación Interna
para una empresa de confección textil: El caso de Textiles El Carmen”, busca desarrollar
una propuesta de estrategia de Comunicación Interna que permita impulsar la empresa
Textiles El Carmen, para lograr mantener un entorno favorable al cumplimiento de sus
objetivos. La investigación realizada fue de campo y los resultados se describieron
cuantitativamente. Para ello, se utilizó una encuesta adaptada específicamente a la
empresa Textiles el Carmen, aplicada con el fin de medir el grado de satisfacción de los
usuarios sobre los servicios ofrecidos por esta entidad. Como conclusión se tiene que en
la empresa objeto de estudio, predomina la comunicación formal de tipo ascendente entre
trabajador y jefe superior, y es quién responde a sus dudas favorablemente, lo que hace
que facilite la comunicación y mejora el rendimiento de los empleados. Sin embargo, un
factor negativo que se encontró es que la mayoría de los empleados reciben información
a base de rumores, provocados por la desinformación. Lo que a su vez, influye para que
existan conflictos entre los departamentos.
Anaya, L. & Paredes J. (2015), en la investigación titulada “Propuesta de mejora de clima
organizacional a partir de la gestión del talento humano”, busca mejorar el clima
organizacional del área de ventas corporativas de una empresa del sector de cosméticos,
considerando las percepciones de sus integrantes, aplicando acciones sobre la base del
desarrollo del talento humano y compromiso de los colaboradores. Para esta investigación, se
consideraron los resultados de la encuesta realizada por la consultora Great Place to
9
Work. A partir de estos resultados, se reformuló la temática del análisis de las áreas de
oportunidad y se realizó una clasificación de acuerdo a la naturaleza de los temas a ser
analizados. Como conclusión se obtuvo que, la estrategia de excelencia operativa
seguida por la empresa es la que le ha permitido tener un crecimiento sostenido hasta el
2013. Sin embargo, los cambios en el sector de consumo y el aumento de la competencia
han detenido este crecimiento. En ese sentido, la propuesta de esta investigación es
mejorar el Clima Laboral como parte de la gestión del desempeño ya que es un factor
determinante para adaptar las nuevas estrategias adoptadas por la empresa, como la
incursión en nuevos mercados, decisión que requiere de personas motivadas, con
conocimiento del negocio, capacitadas y alineadas con la cultura.
Umaña A. (2015), en la investigación titulada “Comunicación Interna y Satisfacción
Laboral”, busca “determinar la influencia de la Comunicación Interna en la satisfacción
laboral del personal de un restaurante gourmet”. Esta investigación es de tipo descriptiva
y se utilizó la escala de Likert (cuestionarios) para establecer la influencia entre la variable
de Comunicación Interna y Satisfacción laboral. De las conclusiones, se destaca que la
Comunicación Interna del personal influye en la satisfacción laboral del mismo, pues al
recibir los colaboradores instrucciones claras y relevantes para la ejecución de las tareas
se desempeñan con mayor eficiencia y entusiasmo.
Apache C. & Salgado D. (2015), en la investigación titulada “Aportes del liderazgo, la
comunicación y el trabajo en equipo al clima organizacional: un análisis del caso
Bancolombia de Arauca”, buscan “identificar las dimensiones Liderazgo, Comunicación y
Trabajo en equipo al clima organizacional en el caso Bancolombia y Arauca”, con un
enfoque mixto, es decir, cuantitativo con apoyo de algunas técnicas cualitativas. El
estudio es de tipo: explicativo-descriptivo y estudio de caso. La investigación utilizó el
instrumento de recolección de datos adaptado al modelo de Litwin y Stringer
(Organizational Climate Questional,). Los resultados demostraron que las 03 dimensiones
aplicadas para la determinación del clima se encuentran percibidas de forma positiva por
los empleados de la organización. Finalmente, se pudo constatar que el liderazgo, la
comunicación y el trabajo en equipo son componentes claves que aportan
significativamente a la gestión administrativa del sistema, convirtiéndose en un valor
agregado para la competitividad y productividad de la empresa.
10
2.2. Marco teórico
2.2.1. El Clima Laboral
Según el diccionario de la Real Academia Española, clima significa “ambiente (II
condiciones o circunstancias)”; mientras que la palabra laboral significa “perteneciente o
relativo al trabajo, en su aspecto económico, jurídico y social”, es decir que los
trabajadores pertenecen a un ambiente laboral en función a aspectos sociales,
económicos y jurídicos. Según (Gimenez, 2012), menciona que:
“Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral”.
Por ello, el ambiente de la organización ejerce influencia directa en la conducta y
comportamiento de los miembros a través de objetivos comunes estableciendo un
contrato psicológico con normas, estilos de comunicación, comportamientos, creencias,
estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización.
Para (Litwin & Stinger, 1968), existen ciertas dimensiones las cuales se encuentran
relacionadas con estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones,
cooperación, estándares, conflictos e identidad, entre las características individuales de
un trabajador actúan como un filtro de los cuales los fenómenos objetivos de la
organización para construir la percepción del clima organizacional.
Es la percepción por la cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales a fin de darle un significado al ambiente, es decir la forma en que se
selecciona, organiza e interpreta la entrada sensorial para lograr la comprensión del
entorno (Robbins, Administración, 2004).
(Cabrera, 1996), menciona que el Clima Laboral se refiere a “las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico
donde las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo”. Es definido también como “conjunto de
características que describen a una organización y que las distinguen de otras
organizaciones, son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas en la organización”, es decir que muchas áreas de
trabajo se crean diferentes micro climas en las cuales sino son medidos a tiempos
pueden impactar en la organización generando problemas con el tiempo.
Para (Dessler, 2001), “No existe un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad
y el apoyo”.
11
El Clima Laboral constituye el medio interno de una organización, la atmósfera
psicológica característica que existe en cada organización, asimismo, involucra diferentes
aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el
tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos
internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas
de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales)
(Chiavenato, 2006). De acuerdo a (Anzola, 1993), “el clima se refiere a las percepciones
e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organización de otra”.
Estas percepciones a las que se refieren los autores, pueden ser modificadas en función
a actividades planificadas y aplicar estrategias en las cuales deben ser conducidas a
través de diferentes formas.
El Clima Laboral es el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en el proceso de interacción social
y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que
orientan creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo (Álvarez, 2006).
Para Litwin & Stinger (1968), “el Clima Laboral son los efectos subjetivos, percibidos del
sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada.
Great Place To Work (GPW), empresa global de investigación y consultoría, dedicada
especialmente a la valoración e intervención del Clima Laboral, lo define como un
fenómeno social que debe ser abordado desde múltiples áreas del conocimiento; esto
con el fin de tener una mejor aproximación a la realidad organizacional y lograr así
impactos significativos en la construcción de un gran lugar para trabajar.
Según (Brunet, 2004) reafirmando lo señalado por GPW con relación a las múltiples áreas del
conocimiento estas son atributos de una organización que constituyen las unidades de
análisis y son percepciones que tienen consecuencias sobre el comportamiento de los
empleados. Si bien, se podría decir entonces que el clima es un concepto molecular y
sistemático, debido a que existe micro climas en el interior de una organización, estos se
12
encuentran a través de grupos ocupacionales, departamentos funcionales u
organizaciones completas.
2.2.2. Recurso Humano
(Chiavenato, 2006), menciona que las personas generan y fortalecen la innovación, por
ello:
“(…) el recurso humano produce, vende, atiende al cliente, toma decisiones,
lidera, motiva, comunica, supervisa, gerencia y lleva el negocio de las empresas”
(p. prefacio xxiii).
Algunos cambios como: Tecnología de la información, Competitividad de las
organizaciones a precios competitivos, generan una economía de mercado globalizado,
en ese sentido, se debe brindar prioridad al recurso humano a fin de afrontar cambios
para asegurar el éxito empresarial. (Dolan, 2003) cita a Schuler respecto al recurso
humano como la marca que diferencia, por ello la gestión debe cumplir algunos objetivos:
“(…) atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o
adquirir las competencias necesarias por la organización, retener a los empleados
deseables, motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con
la organización… y ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la
organización” (Dolan et al., 2003, p. 8).
En la actualidad, la administración de los recursos humanos debe considerar la gestión
como menciona Chiavenato (2002) y Alles (2008), donde se habla de la gestión del
talento humano.
“(…) Este talento exige al personal el poseer competencias que aporten
enfáticamente en el desarrollo de la organización como la creatividad, innovación,
liderazgo y trabajo en equipo (…)” (pág 32).
En un contexto como el peruano, al evaluar las organizaciones públicas como las privadas
aplican estos conceptos de la administración moderna y si esto influye en su desarrollo. Otro
aspecto importante a tratar en la administración moderna, es el tema de la gestión o
administración del capital humano, donde (Mondy & Noe, 2005) la definen como:
“(…) la tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de los diversos
programas y políticas de Recursos Humanos en el resultado final del análisis
financiero de la empresa…El activo en capital humano de una empresa es la suma
colectiva de las características, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva, la
energía y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo (…)” (p. 3).
13
Por su parte, el capital humano es traducido en competencias las cuales poseen solo el
recurso humano, además que la aplicación y desarrollo se encuentra en actividades
laborales. Dada la implicancia el análisis de un puesto en la administración de recursos
humanos se encuentra especificado según el puesto: conocimientos, habilidades y
capacidades; tal y como se muestra en el gráfico que se muestra a continuación:
FIGURA 1 ANÁLISIS DEL PUESTO: HERRAMIENTA BÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Fuente. Alfaro (2011). Modificado por Mondy & Noe (2005, pag. 87)
2.2.3. El Proceso De Comunicación
(Rodriguez, 2008), respecto al Proceso de la Comunicación afirma que “La
comunicación es el proceso que el emisor envía un mensaje a un receptor a través de un
medio (canal) que lleva la información y que al ser recibido por el receptor, emite una
realimentación hacia el emisor para determinar que el mensaje fue captado.” Por lo tanto
la comunicación es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a
cabo será decisiva en el modelo de organización.
(Fernández, 2007) Dentro de uno de los modelos de comunicación podemos citar
a (Laswell, 1948), quien define el proceso de comunicación a partir del siguiente
paradigma:
14
FIGURA. 1. ESQUEMA DE LASWELL PARA EXPLICAR LA COMUNICACIÓN
Fuente. (Lazar, 2007)
Según el Libro de comunicación interna gestión de empresas (2008), podemos
decir que los elementos de la comunicación son:
Emisor: Puede tratarse de cualquier individuo de la organización. Es la fuente de
comunicación que desea transmitir un pensamiento a otros.
Mensaje: Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la información que se
transmite y si se logra una comunicación exitosa, será también todo lo que se
reciba del receptor.
Código: La forma en que se estructura el mensaje, incluyendo la habilidad, la
actitud y el sistema socio cultural.
Canal: Es el medio por el que es trasmitido el mensaje.
Receptor: es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra
el sujeto debe decodificar el mensaje para lo que se requieren habilidades,
aptitudes y conocimientos previos. Ruido: Todo aquello que entorpece la
comunicación, ya sea en el emisor, receptor o en la transmisión.
Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o no en el proceso. Se
medirá si una información llego bien o no si se recupera una respuesta.
FIGURA 2. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Fuente: (Postugo, 2007), Dirige tu vida. (p.171)
15
Cabe citar que la retroalimentación es la que “suministra una vía para la respuesta del
receptor al mensaje” (Martinez & Nosnik, 2008) misma que permite saber al emisor si el
mensaje fue o no recibido y si ha tenido la respuesta que pretendía.
2.2.4. Comunicación Interna
Según el diccionario de la Real Academia Española, la comunicación está definida como
“la acción y efecto de comunicar o comunicarse, trato, correspondencia entre dos o más
personas, transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor”.
Por este motivo es conocido, como la transferencia y la comprensión de significados. Si
no han transmitido la información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo.
Un orador que nadie escucha o un escritor que nadie lee, no se ha comunicado. Lo que
es más importante, la comunicación involucra la comprensión del significado. Para que la
comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado (Robbins & Judge,
Comportamiento organizacional, 2009).
Es el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la
interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las
mismas. La comunicación ha de ser fluida, implicarte, motivante, estimulante y eficaz en
sí misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad
en función del cliente (Kreps, 1990).
Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratégico de la
compañía y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de políticas estratégicas de
la organización. Muchas empresas confunden la Comunicación Interna con un modelo de
información unidireccional. La Comunicación Interna concierne a todos los componentes
de la empresa desde la dirección general, pasando por los cuadros, directivos y
empleados (Costa, 1999).
Esta comunicación ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresarial
porque transmite: su cultura, su misión, su visión, sus valores, sus mensajes, sus
objetivos generales, sus principales noticias, e implica a la plantilla en los aspectos
esenciales del negocio. Crea relaciones eficientes entre los distintos públicos, grupos o
equipos de las empresas, logrando así aproximarse a uno de los retos de la
Comunicación Interna que es la “generación de valor” colaborando en “la cadena de
valor” de las compañías (Pinillos, 1988).
Existen canales que permiten la comunicación interna, cuya principal función es permitir un
desarrollo, coordinación y cumplimiento formales de las tareas transmitiendo mensajes que
16
informen y ayuden a los miembros de la organización a comprender el estado actual de la
organización y sus roles en la misma (Kreps, 1990).
La comunicación al interior de la empresa o institución es, pues, consustancial con la
organización; sin embargo, el desarrollo de una política de comunicación no siempre se ha
considerado consustancial con el desarrollo de una política de organización. Desde finales de
los años 70, la Comunicación Interna se ha impuesto como una disciplina de gestión
empresarial, primero, al mismo nivel que la gestión de recursos humanos, y posteriormente,
llegando a formar parte de la estrategia de gestión global de la organización (Piñuel, 1997).
Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación, que los mantengan informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales
(Andrade, 1991).
La cultura empresarial debe evidenciarse siempre, comunicándola. Las organizaciones y
los líderes, tenemos la obligación de informar, pero, de modo recíproco, debemos
despertar nuestra capacidad de escuchar. Porque las comunicaciones deben ser de
doble vía. Muchas veces el líder solo se da tiempo para anunciar, para decir lo que tiene
decir, esperando, simplemente, que lo indicado se cumpla. Eso es muy fácil, porque es el
mismo líder quien establece el tiempo y el espacio para esta actividad. En cambio, abrir el
canal para escuchar es más difícil, porque demanda tiempo personal y laboral, incluso
tiempo familiar, pues la gente lo llamará cada vez que lo necesite y a cualquier hora
(Calvo Pérez, 2012).
La comunicación interna engloba el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y sostenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a través del empleo de los diferentes canales de comunicación, que los
mantienen informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de
los objetivos organizacionales (Andrade, 1991).
Según como se expresa en (Rojas, 2011), se entiende como un medio que habilita a las
organizaciones a estructurarse en equipos que busquen una mayor coordinación entre
sus distintas áreas. Para lograr lo anterior, se necesita un líder transformador capaz de
despertar y hacer conscientes a los miembros del equipo de sus posibilidades y
capacidades de generar conocimiento organizativo; así como de orientar el liderazgo
hacia la información, comunicación y participación y no solo hacia las tareas.
Asimismo, una buena práctica de la comunicación interna ayuda a la descentralización de
las funciones, aumentando el contacto entre los departamentos pertenecientes a la
17
organización y consolida una única identidad empresarial; además, delimita los roles
laborales de todos los colaboradores de la organización para propiciar un buen clima
laboral y tomar decisiones congruentes y coligadas a las políticas establecidas.
Teniendo en cuenta esta función principal, se puede afirmar que la comunicación interna
permite:
Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.
Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente
independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí. Informar
individualmente a los empleados.
Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquiera que
sea su posición en la escala jerárquica de la organización Promover una
comunicación a todas las escalas
Debemos de considerar que para aumentar la eficacia del equipo humano, este ha de sentirse
a gusto e integrado dentro de su organización, y esto es posible siempre y cuando los
trabajadores estén informados y conozcan de su empresa, las perspectivas de futuro, el
resultado de sus ejercicios. Poder dialogar con sus líderes y participar para sentirse parte del
proyecto comunicacional, por lo que la comunicación con los empleados es un proceso de
gran importancia y vital para el desarrollo de toda organización.
En este contexto, la Comunicación Interna juega un papel preponderante para facilitar y
fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la identificación con la empresa, la
motivación y el compromiso de los empleados. De esta forma contribuir a que entiendan el
negocio y cómo ellos pueden formar parte del logro de los objetivos de la empresa.
De modo resumido las tareas más relevantes en el ámbito de la comunicación interna son:
TABLA 3. TAREA DE COMUNICACIÓN INTERNA
Definir las necesidades de comunicación interna y las herramientas necesarias
Captar los flujos de información y generar comunicación
Dotar a la empresa de un sistema de información y gestión del conocimiento.
Desarrollar las comunicaciones internas: revistas, boletines, intranet, manual de
acogida.
18
Proponer iniciativas que estimulen al personal
Colaborar con las áreas de recursos humanos y formación
Definir las indicaciones y medir los resultados de las acciones
Reforzar la cultura organizacional.
Fuente. Elaboración propia.
2.2.5. Tipos de Comunicación al Interior de La Organización
La comunicación puede tener varias clasificaciones, de acuerdo al grado de interacción
podemos encontrar:
Según la Naturaleza de la comunicación:
(Martinez & Nosnik, 2008), hablan acerca de la comunicación formal, la cual es aquella en
donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados
en el organigrama de la organización. Estos mensajes pueden fluir en los diferentes
sentidos de las redes de comunicación, sin embargo la comunicación informal comprende
aquella información no oficial entre las personas de la misma o distinta jerarquía.
En ese sentido la formal e informal se diferencia una de la otra, en que la primera esta
ceñida a aspectos laborales únicamente y debe cumplir con unas normas y
procedimientos, mientras que la segunda a pesar de que está referida a aspectos de la
empresa no utiliza canales oficiales (Ibid, 2008)
Según el Medio de transmisión de información:
La comunicación verbal:
Se refiere a la comunicación que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la
principal forma de comunicación que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejemplo:
Conversaciones, juntas, entrevistas, memorandos, cartas, tablero de avisos, correo
electrónico, páginas de internet entre otros.
La comunicación no verbal
Según señala (Cesteros, 2006) la comunicación no verbal alude a todos los signos
y sistemas de signos no lingüísticos que comunican o se utilizan para comunicar
mediante expresión o lenguaje corporal faltos de palabras, la misma que puede reflejarse
a través del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), y uso físico de los
espacios, etc. Por ejemplo: un apretón de manos fuerte, o llegar tarde todos los días al
trabajo son también comunicación.
2.2.6. Objetivos de La Comunicación Interna
La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada en las múltiples
funciones que cumple la Comunicación Interna, las mismas que hacen posible las diversas
19
ventajas y se reflejan a través de sus principales Objetivos (Villafane, 2005), los cuales se
señalan a continuación:
La implicación del personal
Cuando hablamos de la implicación del personal nos estamos refiriendo a una
situación en la que el trabajador/a de la organización se encuentre motivado, con un
sentimiento de pertenencia, a fin de mantener una relación cordial entre el individuo y la
empresa para que el trabajador se implique y cumpla sus expectativas dentro de la
organización de manera que asocie el éxito personal con el éxito de la empresa. La
armonía de las acciones de la empresa
Facilita el cumplimiento de los objetivos generales: una empresa que informa a
todo su personal aquello que acontece, y lo informa sin hacer diferenciaciones, ayuda a
que todos sus componentes vayan hacia la misma dirección. El cambio de actitudes
Cuando hablamos del cambio de actitudes nos referimos a la información como
motor de cambio de las organizaciones.
Tanto en momentos de crisis como de éxito, la comunicación permite que se
asimilen las modificaciones y favorezca el cambio cultural. Por ejemplo, comunicar a todo
el personal una noticia positiva como la compra de una nueva empresa, o incluso el
descenso de las ventas, integra al receptor con los resultados de la empresa y lo
predispone para aceptar las nuevas directrices. Mejora de la productividad
La comunicación interna, en este caso relacionada más al aspecto formativo,
también contribuye a mejorar la calidad del trabajo del empleado: instrucciones,
procedimientos y normas favorecen la optimización de tiempos y recursos. Además,
sensibiliza al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa. Por
ejemplo, la instauración de grupos de mejora incrementa la productividad del empleado y
a su vez aumenta la implicación e identificación con la empresa.
2.2.7. Causas y efectos por la falta de comunicación interna.
En muchas Organizaciones existe una actitud negativa hacia la comunicación
interna, consecuencia de:
Los efectos negativos de una mala política de I+C pueden concretarse en los
siguientes cuatro puntos:
No identificación del trabajador con la Organización y la Empresa.
20
Ello da lugar a una carencia de motivación y de participación del empleado, lo
que, a su vez, origina una disminución en la productividad y una insatisfacción personal.
Falta de especificación de funciones y cometidos.
Distorsiona las relaciones entre las distintas unidades orgánicas, causando
conflictos (Anaya, 2015).
Desconocimiento de los avances y posibles mejoras.
La consecuencia directa es el desaprovechamiento del potencial humano de la
Organización que, paulatinamente, va quedándose técnicamente obsoleto, lo que
repercute en la calidad de los productos y servicios ofertados, y en la propia imagen de la
Organización (Brunet, 2004).
Creación de un sistema informal de comunicación, debido a la ineficacia del
sistema formal.
La consecuencia es el imperio del rumor, donde nada referido a la información
está bajo control.
No se debe olvidar que al no aplicarse adecuadas estrategias comunicacionales,
se origina pues una mala comunicación dentro de la organización la cual perjudica el
trabajo; se demoran, se duplican o se pierde la calidad de las tareas, baja la
productividad, surge la desmotivación y la incertidumbre (Andrade, 1991).
2.2.8. Herramientas de Comunicación Interna
Para difundir la información existen diversos medios de comunicación interna, los
mismos que contribuyen a facilitar el desarrollo de los objetivos dentro de una
organización, y de esta manera llevar a la empresa a tomar en cuenta el factor humano
en las corporaciones, creándose un ambiente propicio para el intercambio de mensajes.
(Calvo Pérez, 2012).
La idea de mantener excelentes canales y flujos de comunicación es lograr que el
empleado se sienta con la oportunidad de tomar iniciativa y decisiones de una manera
correcta a favor de evidenciar el compromiso con la visión y filosofía encaminada a la
estrategia empresarial.
A continuación se muestran las dimensiones de la investigación:
Comunicación organizacional
(Robbins, Administración, 2004), sostiene que “la comunicación organizacional consiste
en todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización”,
21
La comunicación organizacional (conocida también como comunicación corporativa
cuando se trata de una empresa, o comunicación institucional cuando se trata de una
institución pública) consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de
una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en
relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la
organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas: Operacionales, se
refiere a tareas u operaciones. Reglamentarios, órdenes e instrucciones. Mantenimiento,
relaciones públicas, captación y publicidad.
La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de
producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.
La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico basado en órdenes y
mandatos, aceptación de políticas, entre otros. Es por ello que hay que destacar la
importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre
directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y el buen rendimiento de una
empresa dependen plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la
comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización
para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público
externo. Hay diversos tipos de comunicación en una organización.
Debemos considerar respecto a esto, que la comunicación organizacional es una
actividad propia de todas las organizaciones; es una forma de gestión para el
conocimiento y la corrección de acciones que podrían transgredir los sistemas
productivos, interviniendo directamente en la interacción de la estructura organizacional.
Comunicación en el área
Es imprescindible para los gerentes por una razón específica: todo lo que hace un
gerente involucra a la comunicación. Un gerente no puede formular una estrategia o
tomar una decisión sin información. Esa información debe comunicarse. Una vez que se
toma la decisión, el siguiente paso es la comunicación. De lo contrario, nadie sabrá que
se tomó una decisión. Los gerentes, por tanto, requieren de habilidades de comunicación
eficaz (Robbins y Judge, 2009).
Comunicación vertical:
Este tipo de comunicación fluye hacia un nivel superior en el grupo o la organización. Se
utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, informarle hacia el progreso de
las metas y darles a conocer problemas actuales. Aquí los gerentes pueden saber cómo
se sientes los empleados en sus puestos de trabajo, con sus compañeros de trabajos y
22
con la organización en general. Aquí se pueden usar algunos medios comunicacionales
como son: Los correos electrónicos, entrevistas al personal, buzón de sugerencias y
retroalimentaciones grupales (Robbins y Judge, 2009).
Comunicación formal e informal
Red de comunicación informal de la organización. Existen casi en cualquier compañía y
constituyen una fuente de información importante. Una encuesta reveló que 63 por ciento
de los empleados se entera por primera vez de los asuntos importantes a través de los
rumores o los chismes (Robbins, 2004)
Es necesario “desinflar” los rumores o chismes, estar alerta entre las incomodidades
capaces de generar comentarios negativos. Al explicar por qué no se puede satisfacer
determinado pedido, los niveles de reclamos sin duda disminuyen. Por el contrario, si
alguno de los aspectos mencionados es mejorable, en ese mismo momento puede
anunciarse la acción que se tomará. Y se debe cumplir (Calvo Pérez, 2012)
Existen dos tipos de comunicación dentro de la organización: formal o informal.
Comunicación formal: comunicación que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas
laborales prescritos por la organización. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un
empleado que realice una tarea, se trata de una comunicación formal.
Comunicación informal: comunicación que no está definida por la jerarquía estructural de
la organización. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, mientras recorren
los pasillos o cuando hacen ejercicio en el gimnasio de la compañía, participan en una
comunicación informal (Robbins, 2004)
Comunicación horizontal
Este tipo de comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo de trabajo, al
mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel. Este tipo de medio utiliza más
herramientas como son comunicaciones directas verbales, reuniones de grupos
informales, uso de los correos electrónicos y retroalimentaciones en reuniones de grupos.
En los tiempos que vivimos se hace mucho uso de la tecnología para comunicarse,
pensando que esto es lo más importante a la hora de comunicarnos, pero siempre será
irremplazable las comunicaciones directas, personales, cara a cara, donde no solo se da
a conocer las expresiones verbales de las comunicaciones, sino también las
comunicaciones no verbales. Así se podrá llegar a una efectividad en la comunicación
que las personas transmitan, ya sea a niveles descendentes, ascendentes o laterales.
23
Transversal: comunicación que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos
niveles organizacionales.
Barreras de comunicación.
Los gerentes enfrentan barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicación
interpersonal:
Filtrado: manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba
de manera más favorable.
Emociones: la forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por
cómo se siente en el momento en que lo recibe.
Sobre carga de información: cuando la información excede la capacidad de procesamiento.
Actitud defensiva: cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a reaccionar de
formas que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su capacidad para lograr un
entendimiento mutuo.
Lenguaje: las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la
educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes que influyen en el
lenguaje utilizado por las personas, así como en la forma en que definen las palabras.
Cultura nacional: la comunicación está sujeta a diferencias derivadas de las distintas
culturas nacionales y de los diversos idiomas (Robbins, 2004).
Comunicación ética
Robbins y DeCenzo, (2009), indican que es “la comunicación que incluye toda la
información relevante, es verdadera en todos sentidos y no busca encubrir engaño
alguno. Por otra parte, la comunicación antiética suele distorsionar la verdad o manipular
a las audiencias”.
Los objetivos de la Comunicación Interna están presentes en la política integral de la empresa
cuando la Comunicación Interna y la comunicación externa son interdependientes y
complementarias. Es indispensable que las acciones de Comunicación Interna y
comunicación externa sean desarrolladas, al menos, en coherencia unas con otras, pues el
personal, fuera de las horas de trabajo, se mezcla con el gran público. Decir una cosa dentro
de casa y la contraria fuera desacredita el discurso de la empresa en su conjunto. Por su
parte, cualquier campaña de comunicación externa, conocida previamente en el
24
interior, puede ser mucho más calurosamente aceptada o rechazada en virtud de la
implicación del personal (Piñuel, 1997).
Entre las funciones existen tres, que son las grandes funciones de la Comunicación
Interna: información, explicación e integración. Los trabajadores necesitan estar
informados para desarrollar su labor cotidiana. Pero, además, es preciso que se sientan
motivados, comprometidos y partícipes de un diálogo, que podíamos llamar corporativo.
El objetivo último de la Comunicación Interna es integrar, comprometer y movilizar a las
personas en los objetivos de la organización (Morales, 2001).
Para Villafañe (1993), la principal función de la Comunicación Interna es “apoyar
estructuralmente el proyecto empresarial”.
Entre los canales las organizaciones deben crear canales de Comunicación Interna de
fácil acceso, que permitan que su personal pueda revelar confiadamente lo que siente,
pueda manifestar sus reclamos sin temor alguno, pueda alterar a tiempo sobre actos
indebidos o pueda expresar también los aspectos que encuentra positivos. Y es mediante
estos canales de ida y vuelta que, las organizaciones se vuelven capaces de educar, de
motivar y de ayudar; en otras palabras, de trascender. Mientras más vías de
comunicación existan, una organización caminará mucho mejor, pues se evitará
muchísimos problemas (Calvo Pérez, 2012).
Entre las herramientas, de acuerdo a la consultora de comunicación española Inforpress
(2005) las herramientas de la Comunicación Interna son:
“Notas internas operativas, Reuniones con miembros de trabajo, Tablones de anuncios,
Seminarios, Cursos, Memos para informar sobre asuntos de la empresa, Grupos de
trabajos interdepartamentales, Reuniones con otras divisiones, Presentaciones
económicas/nuevos Servicios, Actos o eventos internos, Manual de acogida, Memoria,
Grupos de mejora, Plan de comunicación interna, Revista interna, Video o CD
corporativo, Encuestas de Clima Laboral, Buzón de sugerencias, Intranet, Círculos de
calidad, Auditoría de comunicación, Teléfono de información y otros”
Calvo P. (2012) señala “dentro de los diferentes programas de comunicación que
tenemos en la empresa, son siete los que considero más valiosos: Conociéndonos mejor,
Desayunos de integración, Visitas diarias, Lidernet, Facebook, La Hora Liderman para el
Mundo, La hora del Vigilante Peruano”.
25
Calvo Pérez es fundador de la compañía J&V Resguardo (Liderman), compañía dedicada
al rubro Seguridad, que es considerada un ejemplo internacional en la gestión de
recursos humanos y que por varios años ha sido reconocida en el Perú por Great Place to
Work, como una de las mejores empresas para trabajar.
Para escuchar, los líderes debemos disminuir las distancias de poder y ser accesible,
para generar programas de comunicación de doble vía. Estos programas deben
aprovechar lo que nosotros llamamos ‘puntos de encuentros’ y de ‘conectividad’, que son
los momentos que concentran mayor número de trabajadores dispuestos a escuchar y
opinar. Por ejemplo, hoy, manejamos dos programas radiales: “La hora de Liderman para
el mundo”, vía Internet todos los domingos y “La hora del vigilante peruano’, programa
emitido por 96.7 FM, todos los días de cuatro a seis de la mañana. (Calvo Pérez, 2012)
Tecnologías de la información
Las tecnologías de la información han cambiado radicalmente la forma en que los
miembros de las organizaciones se comunican. Asimismo, han hecho posible que el
personal de las organizaciones esté completamente disponible a cualquier hora, sin
importar donde se encuentre. Los empleados no necesitan hallarse ante un escritorio con
la computadora encendida para comunicarse con otros miembros de la organización. Los
esfuerzos de trabajo colaborativo entre individuos y equipos ubicados en lugares muy
lejanos, la posibilidad de compartir información, y la integración de las decisiones y el
trabajo a lo largo de toda la organización, pueden generar más eficiencia y eficacia en las
compañías (Robbins, 2004).
26
CAPITULO III. OBJETIVOS E HIPÓTESIS
3.1 Objetivos e hipótesis
3.1.1 Objetivos
Objetivo general
Determinar el grado de influencia de la Comunicación Interna en el Clima Laboral
del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
Objetivo específico
O1: Determinar el grado de influencia de la comunicación organizacional en el
Clima Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
O2: Determinar el grado de influencia de la comunicación en el área en el Clima
Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
O3: Determinar el grado de influencia de la comunicación vertical en el Clima
Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
O4. Determinar el grado de influencia de la comunicación horizontal en el Clima
Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
O5. Determinar el grado de influencia de la comunicación formal e informal en
el Clima Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.
O6. Determinar el grado de influencia de las barreras de la comunicación en el
Clima Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.
O7. Determinar el grado de influencia de las tecnologías de la información en el
Clima Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.
O8. Determinar el grado de influencia de la comunicación ética en el Clima
Laboral del personal de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.
3.1.2 Hipótesis
Hipótesis general
La Comunicación Interna mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones aeroportuarias.
27
Hipótesis específica
H1: La comunicación organizacional mejora el Clima Laboral del personal de
la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
H2: La comunicación en el área mejora el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
H3: La comunicación vertical mejora el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de operaciones aeroportuarias.
H4. La comunicación horizontal mejora en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de operaciones aeroportuarias.
H5. La comunicación formal e informal mejora el Clima Laboral del personal
de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.
H6. Las barreras de la comunicación mejoran en el Clima Laboral del personal
de la Gerencia de operaciones aeroportuarias.
H7. Las tecnologías de la información mejora el Clima Laboral del personal de
la Gerencia de operaciones aeroportuarias.
H8. La comunicación ética mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia
de operaciones aeroportuarias.
Variables de la hipótesis general
Variable independiente: La Comunicación interna
Variable dependiente: Clima Laboral
Identificación de variables
X=Comunicación interna
Y=El Clima Laboral
Indicadores de la hipótesis general
Indicador de la variable independiente: Grado de comunicación interna
Indicador de la variable dependiente: Grado de satisfacción del trabajador.
28
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA
4.1 La empresa
Lima Airport Partners S.R.L. (LAP) es la empresa formada por el consorcio ganador de la
licitación pública internacional que se adjudicó la concesión del Aeropuerto Internacional
Jorge Chávez (AIJC) en cumplimiento con los requisitos establecidos en el contrato
firmado con el Estado Peruano. El contrato de concesión entre el operador y el Estado
Peruano fue suscrito el 14 de febrero de 2001. De conformidad con lo señalado en el
Contrato de Concesión, el Estado Peruano le ha otorgado a LAP el encargo de la
construcción, mejora, conservación y explotación del AIJC por un plazo de 30 años.
Desde muchos años, la empresa LAP a nivel general ha tenido diferentes problemas que
se pueden resumir de la siguiente manera:
A nivel de sector, el transporte aéreo se encuentra en un contexto altamente competitivo,
por ello LAP (2016), menciona que el servicio de operaciones posee una serie de
incumplimientos de trasbordos y entregas genera sobre costos 18% debido a los altos
niveles de tiempo y cantidad de operaciones de vuelo que se ejecutan, por ello, las
consecuencia se encuentran en redefinir políticas de trabajo para que el centro de
operaciones pueda tener mejores aerolíneas a través de la eficiencia, reduciendo los
tiempos de escala (desde la llegada hasta la salida) en los aeropuertos y los costos que
derivan de ello. Estos procesos simultáneos y el mal funcionamiento de operaciones
crean demoras y un mal servicio de calidad que afectan directamente al cliente y la
imagen de la empresa.
En ese sentido el “aeropuerto J. Chávez”, concentra la mayor oferta de volumen tanto de
pasajeros y mercadería. En los últimos años se ha observado el incremento en la
cantidad de carga y vuelos internacionales, haciendo más difícil las operaciones de vuelo
donde incide en los tiempos de atención en tierra en los aviones comerciales. Es por este
motivo, la cual se observa según las estadísticas la cantidad de vuelos comerciales:
TABLA 4. CANTIDAD DE OPERACIONES DEL AEROPUERTO (2010-2016)
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Llegadas 2,587,262 2,931,026 3,429,207 3,924,155 4,208,108 4,708,013 5,179,516
Salidas 2,549,501 2,993,829 3,472,781 3,990,587 4,272,006 4,661,273 5,254,154
Total 5,136,763 5,924,855 6,901,988 7,914,742 8,480,114 9,479,286 10,433,670
Crecimiento 29.9% 15.3% 16.5% 14.7% 7.1% 11.8% 10.1% Fuente: Gerencia de Planeamiento Financiero de Lima Airport Partners (LAP).
De ahí parte el especial interés por el estudio de la investigación a través de herramientas
que permitan identificar e implementar oportunidades de mejora que brindan valor
29
agregado en la comunicación y brindar soluciones más eficientes. La falta de comunicación
eficiente pueden influir en gastos tales como: Beneficios ahorros en tiempo, reducción de
tiempos de carga y descarga, reducción de pasajeros, reducción en aduanas.
Tabla 5. Tiempo promedio por avión operativo (Minutos)
No controlable Total
Áreas que intervienen / Operaciones Operación Atención a la Tráfico aéreo,
de carga aeronave (Estiba climatológicas,
y desestiba) entre otros
GERENCIA CENTRAL DE OPERACIONES 101 30 VARIABLE 131
OPERACIONES (Operaciones Aeroportuarias, 132 10 VARIABLE
Lado Aire, Lado Tierra, Servicios de Aviación) 142
PROTOCOLO (Aduanas) 100 30 VARIABLE 130
SEGURIDAD (Seguridad Aeroportuaria, 220 200 VARIABLE
Identificaciones y Rescate) 420
GERENCIA CENTRAL DE OPERACIONES 100 110 VARIABLE 210
OPERACIONES (Operaciones Aeroportuarias, 100 20 VARIABLE
Lado Aire, Lado Tierra, Servicios de Aviación) 120
Total 753 400 VARIABLE 1153 Fuente. Elaboración propia. LATAM (2016)
Esta investigación identifica las causas y factores relevantes en las demoras en toda la
gestión de procesos de las aerolíneas de manera que las necesidades de los clientes, se
comprometen a retribuir con eficiencia, trabajando para mejorar temas como puntualidad,
itinerarios (tiempos estándar de operación en tierra) en el despacho completo del avión
comercial, ya que cada minuto es valioso tanto para el cliente, aerolínea, aeropuerto,
cliente y todos los que forman parte de esta operación de gestión.
Cumplir con los tiempos establecidos de operación en tierra de los aviones comerciales,
es una de las preocupaciones de toda compañía aérea, por lo cual es fundamental
gestionar de la mejor forma, donde cada uno de los procesos deben ser definidos y
asociados a los recursos pertinentes (personas asociadas a la gestión de procesos de
operaciones) actuando de manera coordinada, para lograr el objetivo final.
Debido a ello, se realiza un análisis FODA, con la finalidad de analizar las debilidades y
las fortalezas de LAP:
Análisis FODA
Fortalezas
La tecnología y modernidad de los equipos, así como la variedad de servicios (Sistemas
de Gestión, Imagen, Mantenimiento, Logística) que ofrecen hacen posible que la empresa
sea vista como compleja ya que además es un monopolio dentro de este tipo de
negocios, pero es supervisada por el estado peruano.
30
Sin embargo, la garantía respecto a la cantidad, calidad, capital social y respaldo
financiero tiene que cubrir las necesidades para el desarrollo competitivo de LAP, siendo
que crece en función a las necesidades de los clientes. Si bien, el mundo globalizado ha
permitido que los factores de cambio establezcan una industria generador de empleo y
divisas, el desarrollo de este servicio nace en función a los desórdenes en la
comunicación de los trabajadores las cuales constituyen dificultades en la interpretación y
el compromiso de estas sobre los sistemas de gestión brindado por LAP.
Oportunidades
El sector del transporte aéreo de pasajeros y de carga es un negocio de crecimiento
exponencial en los largos periodos y estacional dentro de los periodos cortos, debido a que
con el tiempo la población va creciendo y por ende sus necesidades de interconexión y en las
épocas cortas las vacaciones crean picos y cuellos de botellas donde el centro de
operaciones de LAP adquiere de mayor trabajadores debido a la alta tasa de demanda.
Como menciona LAP (2017), estos crecimientos han creado el crecimiento de la empresa
en 4.5%, tanto en cantidad de trabajadores como en terreno, la expropiación de los
terrenos aldeaños al aeropuerto crea mayor necesidad de trabajadores que puedan
desarrollar mayores actividades de tipo Legal y de Regulación aeronáutica.
Debilidades
Si bien, el servicio tiene una alta demanda estos poseen cuellos de botella en periodos de
alta demanda por ello, la falta de Reducida promoción de los sistemas de aseguramiento
de la inocuidad y la calidad, limitado por la capacidad de demostrar a los consumidores
que los productos son inocuos y que reúnen las características de calidad, además de la
ausencia de la norma y estándares conducentes a asegurar la inocuidad y la calidad con
enfoque integral en toda la cadena, del campo de mesa, armonizando las normas
internacionales y en concordancia con las exigencia de los países industrializados.
Amenazas
Entre las amenazas latentes es la aparición de otras empresas que posean la misma
capacidad económica, financiera y operativa para operar y desarrollar la misma licitación
que la realiza LAP. Por otro lado, otra amenaza sería que otra exista otro aeropuerto que
se cree como capital por la frecuencia de vuelos, así como la capacidad de albergar la
misma cantidad de aviones. A continuación se tiene las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas resumidas:
31
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
LAP es una empresa con capital financiero y social que tiene un reconocimiento internacional respecto a sus procesos logísticos y operativos.
La calidad de sus servicios garantizan el bienestar de los clientes
Posee tecnología y modernidad empoderada en la calidad, precios y respaldo financiero
Posee una diversidad de puntos de salida y llegada de paises internacionales
Existe un respaldo de inversión que permite mantenerse en el mercado tanto por las investigaciones como la gestión empresarial
El crecimiento de LAP en infraestructura
crea mayores puestos de trabajo La alta demanda de este servicio hace que
sea muy necesario El crecimiento poblacional ha hecho que
exista mayor demanda de este servicio El crecimiento economico ha hecho que
exista mayor demanda El crecimiento en infraestructura del
aeropuerto va a requerir de mayor inversión en trabajadores
DEBILIDADES
Personal conflictivo por la falta de control Falta de medios de comunicación efectivas Demoras controlables en los aviones x
cargas que llegan tarde, provocando cancelamiento de la misma.
Falta de
AMENAZAS
Altos niveles de exportación por este medio
no garantiza que las operaciones tengan cuellos de botella.
Ingreso de empresas para la Licitación Protagonismo de otro aeropuerto con
respecto a la recepción de aeronaves
TABLA 6. RESUMEN DEL FODA
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Luego de analizar las fortalezas y debilidades del sector, se ha podido demostrar que si
bien existen más fortalezas, todavía existen algunas debilidades que pueden ser
solucionadas haciendo reingeniería en las primeras partes de la empresa para obtener
mejor la rentabilidad de la empresa, desarrollando un análisis más profundo tanto en la
parte estratégica como operativa. Para ello, se ha confeccionado una serie de atributos
alineados a la visión y misión de la empresa:
Cadena de Valor. La actividad empresarial que desempeña LAP se muestra mediante la
cadena de valor, donde se identifica las fuentes de ventajas en las actividades que
desempeñan valor agregado. Como se observa en la Figura N° 1, la cadena de valor se
constituye los procesos principales con el desarrollo del servicio, comercialización y
servicio postventa. Dentro del área del proyecto el valor de la ejecución se encuentra
ligado al área de control de procesos, estos se encuentran sujetos a área de apoyo de
almacén y logística, debido que ambos deben ser controlados y llevados a un sistema de
información que pueda procesarse en línea, usando el proceso de la gerencia de
producción que planifica y programa las ordenes de trabajo. Es importante destacar, que
los procesos de servicios, requieren de un control de calidad que puedan ser diseñados
acorde a las necesidades, ello establece que no existen re procesos.
32
Logística Interna Operaciones
• Control de stock, • Operaciones de combustible, mostrador de boletos alimentos, accesorios, • Operaciones de la alimentos y repuestos puerta y aeronaves
• Sistemas de servicios • Servicio a bordo de pasajeros • Manejo de equipajes
• Programación de la tripulación de vuelo, y adquisición de aeronaves
Logística externa • Sistemas de entrega • Conexiones de vuelo • Canales directos
de venta • Canal indirecto a
través de agencias de vía e-commerce
Mercadotecnia y Servicio Post venta
ventas • Sistema service
• Publicidad • Encuesta de calidad
• Fidelización de clientes servicio en diferentes
puntos • Marketing Localizado
FIGURA 1. CADENA DE VALOR LATAM FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Servicios de LAP:
Los servicios se clasifican en:
Estado de vuelo
Consulta de itinerario
Protocolo de trabajo
Operaciones aeroportuarias
Recate
Servició de aviación
Descripción del proceso e identificación de variables
Descripción del proceso del servicio
LAP brinda servicios de transporte aéreo a clientes naturales y jurídicos a través de una
logística de apoyo tanto en entidades públicas o privadas, usando el principio la
infraestructura comercial sólida y financiera.
Luego de una serie de entrevistas internas a los trabajadores donde me expresaron
mediante una lluvia de ideas las principales causas que afectan los tiempos de operación.
El proceso de operaciones de transporte de mercadería posee una serie de problemas
que pueden provenir de diversos ámbitos: calidad del servicio, costos ocultos, mala
gestión en la verificación de la mercadería, falta de planificación en la mercadería, falta de
necesidades de los clientes, falta de planificación en almacén, entre otros.
Usando las líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema, se ha
planteado representar a través de la técnica de Ishikawa posibles causa que reciben líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
33
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o
grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones
de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que
originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. Las diferentes
empresas, usan los recursos económicos de la empresa en función a actividades clave
(estratégicas) y dependiendo del valor que le brinde. Sin embargo, en el análisis de la
cadena de valor se desprende que el servicio de carga de espárragos se encuentra
basado en problemas de operación creando cuellos de botella debido al: Incremento del
tiempo de operaciones.
FIGURA 3. EFECTO DE CAUSA Y EFECTO DE LAP
Fuente. Elaboración propia.
Para demostrar que el problema es el incremento en el tiempo en operaciones se ha
analizado el tiempo promedio mensual de: 2015 y 2016 usando los gráficos de control X,
para demostrar las variaciones en el tiempo y los cuellos de botella (efecto) que se
originan a la demanda de los servicios.
Usando el programa SPSS versión 22.0 se procedió a elaborar los gráficos de control X, con
la finalidad de detectar anomalías en la variable de investigación (control). Las gráficas
34
de control x, presentan como límite inferior el cero, considerando la detección del
incremento en el tiempo y el límite máximo depende la fórmula del Intervalo de confianza
al 95%. Estos límites máximos pueden variar de mes a mes, considerando que todavía no
se fijan políticas de tiempos promedios de almacenaje y traslado. A continuación se
detalla los problemas por área:
Operaciones aeroportuarias.
FIGURA 2. CONTROL X. OPERACIONES AEROPORTUARIAS
FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA
Operaciones de lado aíre.
35
FIGURA 3. CONTROL X. OPERACIONES DE LADO AIRE
Fuente. Elaboración propia
Operaciones de lado tierra
FIGURA 4. CONTROL X. OPERACIONES DE LADO TIERRA
Fuente. Elaboración propia
Operaciones de lado servicios de aviación
36
FIGURA 5. CONTROL X. SERVICIO DE AVIACIÓN
Fuente. Elaboración propia
Identificación de causa – raíz alineada al problema
LAP no cuenta con una gestión de control en los tiempos de trabajo en cada etapa de
trabajo, por ello, se requiere que se construya un diagrama de causa – efectos, con la
finalidad de detectar problemas que originan incrementos en el tiempo total de trabajo,
este tiempo es diseñado de manera que se distribuya los puntos más vulnerables de la
operación sin traer abajo las partes del diseño.
FIGURA 6. PARETO. OPERACIONES AEROPORTUARIAS
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
37
FIGURA 7. PARETO. OPERACIONES DE LADO AIRE
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
FIGURA 8. PARETO OPERACIONES DE LADO TIERRA
Fuente. Elaboración propia.
38
FIGURA 9. PARETO. SERVICIO DE AVIACIÓN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Al observar los diferentes paretos de las zonas de trabajo de los
colaboradores se puede deducir que la empresa tiene problemas en la
comunicación de los desórdenes de salidas, condiciones ambientales,
tiempos promedios de rotación, desordenes en rutas de destino, además
de tiempos de inicio y termino de operaciones. Estos procesos pueden
significar que existen problemas en la comunicación de áreas ya que se
encuentran con altos niveles de saturación de trabajo suceden situaciones
de riesgos de tomar malas decisiones. Una forma de mitigar este tipo de
problemas es usando la comunicación organizacional, ya que obliga a los
colaboradores a tener políticas de trabajo y ordenarse con sus actividades
laborales para trabajar en equipo, además que les permite tener ciertos
formas de interactuar sin tomar atributos del otro, pero para ello requiere de
una retroalimentación de los trabajadores para detectar cuales formas son
las que requiere para su mejoramiento.
4.2 Visión y misión de la empresa
Visión
“Ser un referente mundial en innovación centrado en las personas y nuestro
entorno; el creador de la mejor primera y última imagen de Latinoamérica para el
mundo; una empresa inspiradora y exitosa donde todos los peruanos sueñan
trabajar”.
39
Misión
“Gestionamos el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, ofreciendo a los
pasajeros y aerolíneas una experiencia memorable, con el fin de posicionar al
Perú como el mejor punto de conexión de Sudamérica”.
4.3 Principios y valores
Los principios establecidos por la Alta Dirección de LAP para lograr la visión y
cumplir la misión son:
Calidad De Servicio
Seguridad Integral
Innovación y Eficiencia
Responsabilidad Social y Ambiental
Sostenibilidad Financiera
Los valores establecidos por la Alta Dirección de LAP, para guiar el actuar
profesional y empresarial son:
Unidad
Empatía
Comunicación
Impacto
Coraje
4.4 Premios
El Aeropuerto Internacional Jorge Chávez ostenta los siguientes premios y
reconocimientos internacionales:
“Mejor Aeropuerto de Sudamérica 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y
2015 (Skytrax Research)
Mejor personal de Aeropuerto en 2009, 2011, 2012 ,2013 y 2014 (Skytrax
Research)
Aeropuerto Líder en Sudamérica 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013 (World
Travel Awards)
Mejor zona comercial de aeropuertos del mundo 2005 (The Moodie Report)
Mejor Salón VIP del mundo 2009 y 2010 (Priority Pass)
Mejor tienda de aeropuertos del mundo 2007 (The Moodie Report)
40
Segundo lugar como Mejor Aeropuerto de Sudamérica 2016”.
4.5 Organigrama de la empresa
La estructura organizacional de LAP está compuesta por una Gerencia General, y
tres Gerencias Centrales:
Gerencia Central de Operaciones y Comercial
Gerencia Central de Administración y Finanzas
Gerencia Central de Infraestructura
La GOA pertenece a la Gerencia Central de Operaciones y Comercial, tal como se
aprecia en el organigrama de la empresa:
FIGURA 4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Fuente: Lima Airport Partners
4.6 Descripción de la GOA
Es el área responsable de garantizar que las operaciones aeroportuarias sean seguras y
sin riesgos, a través del cumplimiento de la legislación nacional y de los convenios
internacionales en materia de seguridad operacional. De esta manera, establece normas
internas, equipamiento, capacitación y adiestramiento para la supervisión de las
instalaciones y de las actividades relacionadas con la operación del Aeropuerto y con los
servicios aeroportuarias especializados. En lo referido al terminal, brinda facilidades de
servicio para las aerolíneas y orientación a los pasajeros durante la salida, embarque y
41
llegada de vuelos. Asimismo, asigna mostradores y fajas de distribución de equipajes, y
administra los sistemas de información visual. Siendo que los supervisores y
coordinadores presentan la mayor cantidad de trabajo dentro de la cadena de mando se
ha descrito las funciones y responsabilidades que corresponden para analizar cada una
de ellas y diferenciarse.
4.7 Funciones y actividades que realizan los Coordinadores y Supervisores de
GOA
Según los resultados se ha podido establecer las funciones y actividades que realizan
tanto los coordinadores y supervisores podrían establecerse de la siguiente manera:
Coordinador
Función Principal. Supervisión, seguimiento y control de actividades relacionadas con el
soporte de GOA a través de Contratos operativos, personal, presupuesto y gestión de
seguridad operacional.
Entre las Principales Responsabilidades Profesionales son:
Planificar y dirigir la gestión económica, administrativa y reglamentaria de GOA.
Gestionar las tareas y funciones al personal en función al grado de importancia.
El control de la información que se tiene vía correo electrónico a GOA.
Controlar la asistencia del personal, así como la comunicación el área de desarrollo
humano.
Analizar las adquisiciones tanto de servicios como de productos coordinando con la
gerencia logística.
Desarrollar control del presupuesto para OPEX y CAPEX.
Analizar el envío de reportes a Gerencia de Administración y Finanzas de servicios a
facturar.
Brindar soporte para la gestión de seguridad operacional, tanto de Infracciones y
Sanciones.
Planificar y controlar capacitaciones y la emisión a terceros de credenciales en la
ejecución de operaciones: conducción, operación de PLB, BHS, otros.
Apoyar y remplazar al personal, en la realización de sus funciones cuando sea
necesario.
Supervisar y evaluar el desempeño del personal bajo su cargo.
Para el Supervisor:
42
Función Principal. Supervisar operaciones del Terminal de acuerdo a procedimientos
establecidos LAP, brindando facilitación pasajeros y usuarios del Terminal, y
supervisando uso de infraestructura y óptimo de seguridad en las zonas del Terminal,
liderando el equipo de la columna asignada.
Principales Responsabilidades Profesionales
Verificar infraestructura del Terminal y equipos e instalaciones funciones, no interrumpir
el flujo de pasajeros.
Facilitación que sea requerido a las aerolíneas, concesionarios, pasajeros y otros
usuarios del aeropuerto.
Controlar la efectividad de la señalética, flujo de pasajeros, informe de necesidades de
cambios y reposiciones.
La información de atención al Cliente y consignas al personal.
Las coordinaciones con las visitas guiadas, según programa mensual: accesos, buses,
material a entregar, personal de otras áreas (rescate, plataforma, peligro aviario).
Apoyar a Supervisores en Terminales, la recepción de reclamos de pasajeros y
usuarios que pueden generar en el módulo, orientando al pasajero y/o usuarios sobre
nuestro alcance en la atención de los mismos, según las responsabilidades de LAP.
Controlar el registro de la salida y el ingreso (movimientos) de activos fijos en el
Terminal, autorizados por cada supervisor de Terminales, según su zona asignada.
Verificar la correcta distribución del personal practicante asignado a las áreas de cola
que lo requieran, en función al flujo de pasajeros.
El cumplimiento de roles en turno, realizar el programa de vacaciones y autorizar
cambios de turno del personal a cargo, redistribuyendo posiciones, cubrir necesidades
del servicio.
El relevo del servicio en instrucciones y novedades desde hora de inicio del turno hasta
el término.
La correcta presentación del personal.
Las entidades gubernamentales (Migraciones, Aduanas, Sanidad Aérea, entre otros) y
otros organismos para el apoyo respectivo.
Registrar ocurrencias durante el turno de eventos relevantes.
Verificar existencia de irregularidades a procedimientos e informar al Centro de Control
de Operaciones y tomar medidas correspondientes.
Supervisar trabajos de terceros con permisos respectivos, horarios autorizados,
minimizando el riesgo e interrupción de operaciones.
43
Participar en la correcta aplicación y ejecución del Programa de Seguridad y Plan de
Emergencia del Aeropuerto.
Analizar mediciones del servicio de contratos en el Terminal y Requisitos Técnicos
Mínimos del Contrato de Concesión.
Supervisar y evaluar las competencias y el desempeño de colaboradores.
Informar al personal a su cargo, respecto a cambios en el Terminal, disposiciones y
cambios organizacionales.
44
CAPÍTULO V. MÉTODO
5.1 Tipo y diseño de investigación
5.1.1 Tipo de investigación
Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), los estudios explicativos buscan
explicar los comportamientos de las variables usando la causa y el efecto a las
propiedades, características y perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.
El enfoque utilizado es el cuantitativo, en la medida que la investigación realizada
es de manera secuencial y con la finalidad de probar teorías.
La investigación es explicativa, por cuanto se describe de la comunicación interna
en la GOA y los efectos del Clima Laboral de esta área.
Es decir, pretende medir o recoger información de manera conjunta sobre los
conceptos de la comunicación interna donde el objetivo es indicar cómo se
relacionan estas. Mediante la construcción de la base de datos de fuentes
primarias se medirá el grado de influencia e identificar aquellos factores de mayor
causalidad en el Clima Laboral en la GOA.
Asimismo, se partió de una idea, la misma que fue acotándose y, una vez
delimitada, se determinaron los objetivos y preguntas de investigación. Se revisó
la literatura y se elaboró el marco teórico. De las preguntas se establecieron
hipótesis y se determinaron las variables, después de ello, se desarrolló un plan
para probarlas (diseño). Finalmente se midieron las variables, se analizaron las
mediciones obtenidas utilizando métodos estadísticos, y se procedió a establecer
una serie de conclusiones respecto los resultados de comprobación de las
hipótesis.
5.1.2 Diseño de investigación
En la presente investigación se realizó sin manipular deliberadamente las variables.
Lo que se hace en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como
se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. En un estudio no
experimental no se genera ninguna situación, sino que se observan situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza. En
la investigación no experimental las variables independientes ocurren y no es
45
posible manipularlas, no se tiene control directo sobre dichas variables ni se
puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus efectos. La
investigación empleada es un diseño probabilístico.
El diseño es el siguiente:
OX OY
Dónde:
OX = Observación de las variables independientes
OY = Observación de la variable dependiente.
5.2 Variables
Comunicación Interna
La comunicación que está dirigida al cliente interno, es decir, al personal de una
empresa u organización. El desarrollo de este tipo de comunicación, se refiere a la
mejora que pueda existir para el beneficio del empleador y los empleados.
Clima Laboral
Es el medio ambiente humano y físico en el que se produce el trabajo cotidiano
del personal que integra una empresa. Este ambiente es percibido e interpretado
por cada individuo, es decir, es la interacción entre persona y ambiente.
5.2.1 Dimensiones de Comunicación interna
Comunicación organizacional
Comunicación Interna de la GOA
Comunicación Vertical
Comunicación Formal e Informal
Barreras de Comunicación
Tecnologías de Información
Comunicación Ëtica
5.2.2 Dimensiones de Clima Laboral
Grado de satisfacción del personal.
5.2.3 Indicadores de Comunicación interna
Comunicación organizacional 1. LAP promueve la Comunicación Interna entre las diferentes áreas 2. Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chats, etc.) para
comunicarme con otras áreas de LAP
46
3. Los comunicados internos me proporcionan información útil 4. Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta
información de manera oportuna. 5. La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporciona información útil 6. Recibo información oportuna sobre los acontecimientos de la empresa 7. Cuando solicito información a la Gerencia de Gestión de
Desarrollo Humano esta es oportuna y clara 8. Conozco en que consiste el valor "comunicación" de
LAP Comunicación en el área
1. La información de interés de mi área es comunicada oportunamente 2. Conozco el organigrama de mi área y sé a quién dirigirme para resolver un
problema 3. Tengo disponible manuales, procedimientos y reglamentos internos 4. La Comunicación Interna en mi área es una actividad permanente y
planificada 5. Tengo la información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia 6. Tengo la información necesaria para realizar mis funciones y tareas diarias
Comunicación vertical 1. Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas de mi área
que deben ser atendidos 2. Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace partícipe de las
decisiones 3. Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios en los
procedimientos de mi área 4. Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato 5. Considero que mi jefe inmediato escucha mis sugerencias y tiene en
consideración mis iniciativas personales 6. Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de confianza
Comunicación horizontal
1. La comunicación con mis compañeros normalmente es directa (cara a cara)
Comunicación formal e informal 1. En mi área existe amistad entre mis compañeros de trabajo 2. Es fácil la comunicación con mis compañeros
Barreras de comunicación
1. Considero que existe colaboración y cooperación en mi área 2. Hay momentos en los que recibo más información -por parte de mi jefe
inmediato- de la que puedo procesar 3. Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil de entender 4. Mi jefe inmediato escucha atentamente, muestra interés y no interrumpe
cuando me comunico con él
47
5. Considero que la información que recibo de mi jefe inmediato es abierta y
honesta 6. Siento que mis opiniones son tratadas con respeto por parte de mi jefe
inmediato 7. Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o
preocupaciones (silencio) 8. La información relevante que recibo por primera vez sobre mi área es a
través de rumores o chismes
Tecnologías de información
1. Recibo información sobre mis funciones y tareas diarias vía correo
electrónico 2. Cuando recibo información vía correo electrónico esta es clara y completa 3. La información que recibo de la Intranet (Kantay) es útil para mis funciones
y tareas diarias
Comunicación ética
1. Considero que la información que recibo relacionada a LAP es relevante y
verdadera
5.2.4 Indicadores de Clima Laboral
1. Me siento orgulloso de trabajar en LAP 2. Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí. 3. Las personas con las que me relaciono en mi área actúan con respeto y de
manera ética 4. Actualmente estoy satisfecho con mi trabajo en mi área
5.3 Muestra
La GOA, está conformada por 126 colaboradores. Para la presente investigación,
se utilizó la siguiente fórmula de poblaciones finitas:
Dónde:
N = tamaño de la población (126)
Z = nivel de confianza (95%, 1.96),
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada (50%)
Q = probabilidad de fracaso (50%)
D = precisión (Error máximo admisible en términos proporción) (6%)
48
Cálculo del Tamaño de la Muestra conociendo el Tamaño de la Población.
n = (126*1.96*1.96*0.5*0.5)/((0.06*0.06*(126–1)+1.96*1.96* 0.5*0.5)) = 85.4≈85
A un nivel de Confianza del 95%, considerando una probabilidad de éxito de 50%
(alto nivel de incertidumbre), y una precisión de 6%, a un tamaño de la población
de 126, se calculan 85 encuestas a realizar.
Cabe señalar, que esta fórmula se aplicó por rango de puestos siendo
seleccionado proporcionalmente según la cantidad de puesto:
TABLA 7. DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA
Tipo de rangos de puestos Cantidad distribuidos
Gerente/Jefes: 7
Analistas/Coordinadores/Asistentes: 8
Supervisores: 47
Practicantes: 23
Total de encuestados: 85 colaboradores Fuente. Elaboración propia.
5.5 Instrumentos de investigación
El cuestionario de preguntas aplicado para la encuesta donde fue realizado por la
autora de esta investigación y contó con la validación de expertos en el tema, tal
como se señala, en el documento adjunto de la presente tesis, como anexo N° 3.
5.6 Procedimientos de recolección de datos
La metodología de recolección de datos que se utilizó para realizar las encuestas
fue presencial, previa autorización y coordinación con el Gerente de la GOA. Las
encuestas se llevaron a cabo en el AIJC, en los distintos turnos y horarios de
trabajo del personal que integra la gerencia materia de la presente investigación.
Con los datos obtenidos y con el programa SPSS se creó una base de datos, la
cual sirvió el análisis de los factores que influyen en los trabajadores como base
para sustentar las hipótesis en la investigación.
Se empleó el programa Microsoft Excel para mostrar los resultados de manera
descriptiva y gráfica, usando para ello: tablas de frecuencias, gráficos estadísticos
de las variables a estudiar. Estos datos son fundamentales porque su análisis
permitió validar las hipótesis.
49
El análisis se realizó a través del programa estadístico IBM SPSS versión 22, para
lo cual se utilizó el modelo de regresión simple usando la técnica del Stepwise
(paso a paso), para determinar los factores que afectan el comportamiento de los
trabajadores.
50
CAPÍTULO VI. RESULTADOS
6.1 Presentación de resultados
Encuesta realizada al personal que integra la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de
LAP.
FIGURA 5. CARGO QUE OCUPO
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
De la muestra empleada del personal de la GOA, el 55% ocupa el cargo de Supervisor,
27% el cargo de practicante, 9% son analistas, coordinadores y/o asistentes, y el 8%
ocupa el puesto de jefes y/o gerente.
Pregunta 3
FIGURA 6. ME SIENTO ORGULLOSO DE TRABAJAR EN LAP
A veces; 4.7
Casi siempre;
29.4
Siempre; 65.9
Fuente. Elaboración propia.
51
Interpretación:
Según los entrevistados menciona que la mayoría Siempre se encuentra Orgulloso de
trabajar en LAP al igual que Casi siempre (29.4%), pero existe un 4.7%, que podría no
encontrarse orgulloso de trabajar en LAP, debido a factores externos.
Pregunta 4
FIGURA 7. PIENSO QUE LAP ES UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR Y ME GUSTARÍA SEGUIR
TRABAJANDO AQUÍ
A veces; 4.7
Siempre; 54.1 Casi siempre;
41.2
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan la mitad de estos pueden encontrarse “Siempre”
contentos en trabajar en un buen lugar para trabajar y le gustaría seguir trabajando aquí,
siendo otro grupo que “casi siempre” (41.2%), se encuentran orgullosos de trabajar aquí,
pero otro grupo (4.7%) piensa diferente, debido a que este grupo se repite en situaciones
de alto riesgo para enfrentar situaciones para solucionar a la empresa (se encuentran
disconformes con la organización).
52
Pregunta 5
FIGURA 8. LAS PERSONAS CON LAS QUE ME RELACIONO ACTÚAN CON RESPETO Y DE MANERA ÉTICA
A veces; 11.8
Siempre; 42.4
Casi siempre;
45.9
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan que “Siempre” (42.4%) y “Casi siempre” (45.9%) las
personas con las que me relaciono actúan con respeto y de manera ética, situación que
un 11.8% piensa diferente.
Pregunta 6
FIGURA 9. ACTUALMENTE ESTOY SATISFECHO CON EL TRABAJO QUE REALIZO EN MI ÁREA
8.2
54.1 37.6
A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
53
Interpretación:
Según las encuestas, mencionan que “Siempre” (54.1%) y “Casi siempre” (37.6%), se
encuentran satisfechos con el trabajo que realizo en su área, situación que ha respaldado
en algunos casos, pero el 8.2% como mencionan que “a veces” se encuentran
satisfechos, esta proporción se encuentra en toda la investigación de manera similar.
Pregunta 7
FIGURA 10. LAP PROMUEVE LA COMUNICACIÓN ENTRE LAS DISTINTAS ÁREAS
1.2
23.5 21.2
54.1
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Según los encuestados, más de la mitad de los entrevistados menciona que “Casi
Siempre” (54.1%), LAP promueve la comunicación entre distintas áreas, sin embargo, un
21.2% piensa que solo “a veces” lo hace la comunicación entre áreas.
Pregunta 8
FIGURA 11. CUENTO CON LOS CANALES (INTRANET, TELÉFONOS, CHAT, ETC.) PARA COMUNICARME CON OTRAS PERSONAS DE LAP
3.5
9.4
40.0
47.1
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
54
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan que el 47.1% y 40.0% perciben como “Casi siempre”
y “Siempre” que cuentan con los canales de comunicación con LAP (intranet, teléfonos,
chat, etc) para comunicarse con otras personas de LAP, situación que se desconoce con
el 9.4% que piensa que solo es “a veces”.
Pregunta 9
FIGURA 12. LOS COMUNICADOS INTERNOS ME PROPORCIONAN INFORMACIÓN ÚTIL
1.2
10.6
35.3
52.9
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan que “Casi siempre” (53.9%) y “Siempre” (35.3%) son
considerados como la comunicación interna es útil, situación que es contrastada por el
10.6% de estos trabajadores donde piensan que no lo es.
Pregunta 10
FIGURA 13. CUANDO SOLICITO INFORMACIÓN A OTRAS ÁREAS DE LAP, RECIBO ESTA INFORMACIÓN DE MANERA OPORTUNA
15.3
21.2
63.5
A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
55
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan que el 63.5% y el 15.3% respalda la idea en que la
información Solicita información a otras áreas de LAP recibo esta información de manera
oportuna, siempre se encuentra en áreas de LAP de manera oportuna, sin embargo, un
significativo 21.2% lo percibe como a veces.
Pregunta 11
FIGURA 14. LA REVISTA LAP O LA INTRANET (KANTAY) ME PROPORCIONAN INFORMACIÓN
ÚTIL
1.2
4.7 20.0
16.5
57.6
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que “casi siempre” se encuentra en la
Revista de LAP o la Intranet (Kantay) le proporcionan información útil, de igual manera
otro 20% (siempre), sin embargo un significativa 16.5% (a veces).
Pregunta 12
FIGURA 15. RECIBO INFORMACIÓN OPORTUNA SOBRE LOS ACONTECIMIENTO DE LAP
3.5
25.9 16.5
54.1
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
56
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan que más de la mitad Reciben información oportuna
sobre los acontecimientos de LAP, además solo un 16.5% lo considera como “a veces”.
Pregunta 13
FIGURA 16. CUANDO SOLICITÓ INFORMACIÓN A LA GERENCIA DE GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO, LA INFORMACIÓN QUE ME BRINDAN ES OPORTUNA Y CLARA
Nunca Casi Nunca
2% 2%
Siempre A veces 24% 17%
Casi siempre
55%
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan que “Casi siempre” (55.0%) cuando solicitan
información a la gerencia de gestión de desarrollo humano, la información que me
brindan es oportuna y clara, situación que es diferente cuando ers “Siempre” (24%).
Pregunta 14
FIGURA 17. CONOZCO EN QUÉ CONSISTE EL VALOR COMUNICACIÓN DE LAP
2.4
97.6
Nunca Casi Nunca
Fuente: Elaboración propia
57
Interpretación:
Según los encuestados, casi la totalidad de los entrevistados mencionan que conocen en
que consiste el valor de la comunicación para LAP, así como un “casi nunca” (2.4%).
Pregunta 15
FIGURA 18. LA INFORMACIÓN DE INTERÉS DE MI ÁREA ES COMUNICADA OPORTUNAMENTE
1.2
22.4 18.8
57.6
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Según los encuestados, más de la mitad de los entrevistados (57.6%) menciona que casi
siempre la información de interés de su área es comunicada oportunamente, sin
embargo, un 18.8% piensa que es a veces.
Pregunta 16
FIGURA 19. CONOZCO EL ORGANIGRAMA DE MI ÁREA Y SÉ A QUIÉN DIRIGIRME PARA RESOLVER UN PROBLEMA
1.2
7.1
36.5
55.3
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
58
Interpretación:
Según los encuestados, menciona que el 55.3% lo consideran como “Siempre” el
conocimiento del organigrama de su área y sabe a quién dirigirse para resolver un
problema, sin embargo un 7.1% piensa que no lo conoce tan bien.
Pregunta 17
FIGURA. 20. TENGO DISPONIBLE MANUALES, PROCEDIMIENTOS Y REGLAMENTOS INTERNOS
2.4
17.6
31.8
48.2
Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Si bien un 48.2% y 31.8% califica como “casi siempre” y “siempre” tener la disponibilidad
de tener manuales, procedimientos y reglamentos internos, un 17.6% lo percibe que no
siempre.
Pregunta 18
FIGURA 21. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN MI ÁREA ES UNA ACTIVIDAD PERMANENTE Y
PLANIFICADA
1.2
18.8 25.9
54.1
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
59
Interpretación:
Según los encuestados, mencionan que un 54.1% que “casi siempre” la comunicación
interna en el área es una actividad permanente y planificada, sin embargo un 18.8%
piensa que eso no lo es siempre.
Pregunta 19 FIGURA 22. TENGO LA INFORMACIÓN QUE NECESITO PARA REALIZAR MI TRABAJO CON
EXCELENCIA
11.8
34.1
A veces
Casi siempre
54.1
Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que necesita información para realizar el
trabajo con excelencia, sin embargo un 11.8% lo dice que en algunas oportunidades.
Pregunta 20
FIGURA 23. TENGO LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS
15.3
36.5
48.2
A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
60
Interpretación:
El 48.2% de los entrevistados menciona que la información necesaria para realizar sus
funciones y tareas diarias casi siempre se encuentran disponibles, sin embargo un 15.3%
no lo considera con la misma frecuencia.
Pregunta 21
FIGURA 24. MI JEFE INMEDIATO REALIZA REUNIONES PARA INFORMAR PROBLEMAS DE MI ÁREA QUE DEBEN SER ATENDIDOS
2.4
4.7
21.2
29.4
42.4
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más del 60% de los encuestados menciona que casi siempre y siempre consideran que el
jefe inmediato realiza reuniones para informar problemas del área, sin embargo un 29%
no lo realiza con la misma frecuencia, un problema de comunicación entre jefe y
subordinado la cual podría a través de indicadores de productividad.
Pregunta 22
FIGURA 25. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS OPINIONES Y ME HACE PARTÍCIPE DE LAS DECISIONES DEL ÁREA
2.4 1.2
25.9 18.8
51.8
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
61
Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que el jefe inmediato escucha las
opiniones y hace partícipe de las decisiones del área sin embargo, algunos opinan que a
veces (18.8%) se hace referencia a sus opiniones.
Pregunta 23
FIGURA 26. MI JEFE INMEDIATO ME MANTIENE INFORMADO DE LOS CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MI ÁREA
7.1
29.4
17.6
45.9
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Un 45.9% de los encuestados menciona que casi siempre el jefe inmediato mantiene
informado de los cambios en los procedimientos del área sin embargo un 17.6% piensa
que esto puede ser en algunas oportunidades.
Pregunta 24
FIGURA 27. PUEDO COMUNICARME ABIERTAMENTE CON MI JEFE INMEDIATO
1.2
9.4
49.4
40.0
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
62
Interpretación:
Más del 89% de los encuestados menciona que casi siempre y siempre se encuentran
comunicación abierta con el jefe inmediato sin embargo, un 9.4% no lo tiene en la misma
frecuencia.
Pregunta 25
FIGURA 28. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS SUGERENCIAS Y TIENE EN CONSIDERACIÓN MIS INICIATIVAS PERSONALES
1.2
14.1
31.8
52.9
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que consideran que el jefe inmediato
escucha las sugerencias y tiene iniciativas personales, sin embargo un 14.1% piensa que
esto puede ser en algunas oportunidades.
Pregunta 26
FIGURA 29. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO PROMUEVE UN CLIMA DE CONFIANZA
1.2
10.6
49.4
38.8
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
63
Interpretación:
Más de 90% de los entrevistados menciona que el jefe inmediato promueve el clima de
confianza sin embargo y un 10.6% no lo considera de esta manera.
Pregunta 27
FIGURA 30. LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO NORMALMENTE ES
DIRECTA (CARA A CARA)
1.2
9.4
50.6
38.8
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más de la mitad de los encuestados menciona que la comunicación con sus compañeros
de trabajo es normalmente directa (Siempre) y 38.8% (casi siempre), sin embargo un
porcentaje significativo piensa que esto puede ser a veces (9.4%).
Pregunta 28
FIGURA 31. EN MI ÁREA EXISTE AMISTAD ENTRE MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO
20.0
29.4
50.6
A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
64
Interpretación: Más del 50% de los encuestados menciona que existe amistad entre los compañeros, sin
embargo, un 20% piensa que es a veces, situación que puede resultar como conflictivos
ya que podría ser competencia por un puesto laboral.
Pregunta 29
FIGURA 32. ES FÁCIL LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑERO DE TRABAJO
12.9
35.3
51.8
A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia. Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que la comunicación es fácil con los
compañeros, sin embargo, un 12.9% podría decir que tiene algunos problemas ya que
mencionan que es “a veces”.
Pregunta 30
FIGURA 33. CONSIDERO QUE EXISTE COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN EN MI ÁREA
14.1
28.2
57.6
A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
65
Interpretación:
Más de la mitad de los encuestados menciona que existe colaboración y cooperación en
el área (casi siempre), sin embargo existe un grupo (14.9%) que piensa que es “a veces”.
Pregunta 31
FIGURA 34. HAY MOMENTOS EN LOS QUE RECIBO MÁS INFORMACIÓN POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO DE LA QUE PUEDO PROCESAR
10.6 9.4
25.9
32.9
21.2
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Un 32.9% de los encuestados menciona que existen momentos en los que recibe más
información de parte del jefe inmediato de la que puede procesar, situación que es
percibida como casi nunca, pero un porcentaje similar significativo dice que casi siempre
(25.9%), la cual quiere decir que la carga de trabajo es alta y competitiva.
Pregunta 32
FIGURA 35. MI JEFE INMEDIATO UTILIZA LENGUAJE CLARO Y FÁCIL DE ENTENDER
2.4 2.4
44.7
50.6
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
66
Interpretación:
Más del 90% de los encuestados menciona que el jefe utiliza lenguaje claro y fácil de
entender, sin embargo, siendo solo un 5% los que no piensan de esta forma.
Pregunta 33
FIGURA 36. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA ATENTAMENTE MUESTRA INTERÉS Y NO INTERRUMPE
CUANDO ME COMUNICO A ÉL/ ELLA
1.2
5.9
38.8
54.1
Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que casi siempre su jefe escucha
atentamente y no interrumpe cuando se comunica, sin embargo, existe un 5.9% que eso
es a veces.
Pregunta 34
FIGURA 37. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE MI JEFE INMEDIATO ES ABIERTA Y HONESTA
3.5
40.0
56.5
A veces
Casi siempre
Siempre
Fuente: Elaboración propia.
67
Interpretación:
Más del 90% de los entrevistados menciona que estar de acuerdo con casi siempre y
siempre considerar que la información que recibe del jefe inmediato es abierta y honesta,
situación la cual permite demostrar que existe transparencia en la organización.
Pregunta 35
FIGURA 38. SIENTO QUE MIS OPINIONES SON TRATADAS CON RESPECTO POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO
8.2
40.0
51.8
A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que sus opiniones son tratadas con
respeto, sin embargo, un 8.2% a veces, situación que se repite de una población
inconforme con la situación de la empresa.
Pregunta 36
FIGURA 39. MI JEFE INMEDIATO ME BRINDA APOYO CUANDO EXPRESO OPINIONES O PREOCUPACIONES
12.9
32.9
A veces
Casi siempre
54.1
Siempre
Fuente: Elaboración propia
68
Interpretación: Más de la mitad de los entrevistados menciona que el jefe inmediato brinda apoyo cuando
expresa opiniones (54.1%), sin embargo esta situación no se da en un 12.9% la cual no
percibe de esta manera.
Pregunta 37
FIGURA 40. LA INFORMACIÓN RELEVANTE QUE RECIBO POR PRIMERA VEZ SOBRE MI ÁREA ES A
TRAVÉS DE RUMORES O CHISMES
5.9
11.8 21.2
31.8 29.4
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
La tercera parte de los entrevistados mencionan que casi nunca tienen información relevante
sobre chismes o rumores, así como un 21.2% piensa que nunca, existe una población de
31.8% que si a veces ha tenido información relevante a través de un chisme.
Pregunta 38
FIGURA 41. RECIBO INFORMACIÓN SOBRE MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS VÍA CORREO ELECTRÓNICO
4.7
17.6
15.3
49.4
12.9
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
69
Interpretación:
La mitad de los entrevistados menciona que casi siempre reciben información sobre las
funciones y tareas diarias vía correo electrónico, sin embargo, un 12.9% (a veces) y
15.3% (casi nunca) y 17.6% (nunca) son niveles de reproche frente a este tipo de
sistemas de comunicación.
Pregunta 39
FIGURA 42. CUANDO RECIBO INFORMACIÓN VÍA CORREO ELECTRÓNICO ESTA ES CLARA Y COMPLETA
10.6 11.8
10.6
16.5
50.6
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
La mitad de los entrevistados menciona que casi siempre es buena la información que
reciben por correo electrónico, pero existen varios grupos como 16.5% (a veces), 10.6%
(casi nunca) y 11.8% (nunca), no percibir de la misma manera.
Pregunta 40
FIGURA 43. LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE LA INTRANET (KANTAY) ES ÚTIL PARA MIS
FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS
8.2 9.4
4.7
28.2
49.4
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
70
Interpretación:
Es importante mencionar que la mitad de los entrevistados casi siempre está de acuerdo
con la información que recibe de intranet, sin embargo un 28.2% no lo piensa de esa
manera.
Pregunta 41
FIGURA 44. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO RELACIONADA A LAP ES RELEVANTE Y VERDADERA
1.2 2.4
12.9
29.4
54.1
Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
Más de la mitad de los entrevistados menciona que la información que recibe de LAP es
relevante, sin embargo un 12.9% piensa que es a veces, situación que persiste en que
las acciones de LAP no son suficientes.
Análisis de regresión Lineal
Luego de analizar los resultados de las variables, se analizan en su conjunto a través del
modelo estadístico de regresión lineal múltiple, para medir el nivel de influencia de las
variables independientes sobre la dependiente. Según la Regresión es el estudio de la
dependencia, debido a ello se mide la data observada frente a variables
predictores para analizar el comportamiento.
El primer paso es analizar el nivel de dependencia entre las variables a través del
coeficiente de determinación.
El segundo paso es analizar si alguno de los coeficientes del modelo es diferente
a cero, a través del análisis de varianza
El tercer paso es analizar que coeficiente de regresión influye y cual es la
dirección y cantidad de frecuencia de influencia con la variable dependiente.
71
Bajo esta premisa se construye la siguiente relación matemática:
Y = µ* Comunicación Organizacional +ϑ* Comunicación en el área+ ϕ* Comunicación vertical+ ϓ* Comunicación horizontal+ Ω* Comunicación formal e Informal+ π* Barreras de comunicación + £* Tecnologías de la Información +
σ*Comunicación ética
Modelo de regresión lineal múltiple
Para el desarrollo de la investigación se procede a determinar el modelo estadístico de
acuerdo a la hipótesis planteada en la investigación. Para el desarrollo de esta etapa se
realizan tres pruebas las cuales comprueban la existencia y funcionalidad del modelo
estadístico.
Coeficiente de determinación
Para poder determinar si el modelo existe, se debe realizar un análisis del coeficiente de
determinación del modelo. Este valor va desde 0 a 1, siendo el valor más cercano al 1,
corresponde al mejor modelo estadístico. En la presente investigación el valor del
coeficiente de determinación es del 0.994, es decir que el 99.4% de la variabilidad de los
datos de las variables independientes es explicada a la variable dependiente (Clima
Laboral), en ese sentido se concluye que el modelo está bien formulado. De acuerdo a lo
mostrado en la tabla 4.
TABLA 8. RESUMEN DEL MODELO
Fuente. Elaboración propia.
72
Análisis de Varianza
La prueba de hipótesis para el análisis de varianza del modelo estadístico permite determinar
si alguno de los coeficientes de regresión es diferente a cero (≠) de manera que explique al
menos uno de los coeficientes de regresión en el modelo estadístico propuesto:
Hp. Los coeficientes de regresión son similares a cero
Ho. Al menos uno de los coeficientes de regresión es diferentes a cero
Alpha=0.05
TABLA 9. ANÁLISIS DE VARIANZA
Fuente. Elaboración propia.
Decisión: Se rechaza Hp
Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar
que existe al menos uno de los coeficientes de regresión diferentes a cero.
Coeficiente de regresión
A continuación, se muestran los coeficientes de regresión la cual permite demostrar los
objetivos específicos con cada de las hipótesis de investigación que han salido significativo
en el modelo propuesto:
Comunicación del área
73
He1 La comunicación del área no mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones aeroportuarias.
He0 La comunicación del área mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones aeroportuarias.
Alpha=0.05
TABLA 10. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN DE ÁREA
Fuente. Elaboración propia.
Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp
Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar
que el coeficiente de comunicación del área es diferente a cero, por ello se menciona que
el 50.7% influye sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la organización.
Comunicación Organizacional
He1 La comunicación organizacional no mejora el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de operaciones aeroportuarias.
He0 La comunicación organizacional mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia
de operaciones aeroportuarias.
Alpha=0.05
74
TABLA 11. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Fuente. Elaboración propia.
Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp
Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar
que el coeficiente de comunicación organizacional es diferente a cero, por ello se
menciona que el 44.9% influye sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la
organización. Comunicación horizontal
He1 La comunicación horizontal no mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia
de operaciones aeroportuarias.
He0 La comunicación horizontal mejora el Clima Laboral del personal de la Gerencia de
operaciones aeroportuarias.
Alpha=0.05
TABLA 12. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN HORIZONTAL
Fuente. Elaboración propia.
Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp
75
Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar
que el coeficiente de comunicación horizontal es diferente a cero, por ello se menciona
que el 16.0% influye sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la organización.
En conclusión el modelo estadístico se encuentra desarrollado de la siguiente manera:
Y = 0.449* Comunicación Organizacional +0.507* Comunicación en el área+ 0.16*
Comunicación horizontal
Luego de analizar las variables que afectan directamente la Comunicación de área:
Y = µ* Información de interés +ϑ* Conocimiento de Organigrama+ ϕ* Disponibilidad de manuales+ ϓ* Actividad permanente+ Ω* Información para realizar las actividades+ π* Información para realizar las funciones
Coeficiente de determinación
El valor del coeficiente de determinación es del 0.991, es decir que el 99.1% de la
variabilidad de los datos de las variables independientes es explicada a la variable
dependiente (Clima Laboral), es decir que el modelo está bien formulado.
76
TABLA 13. RESUMEN DEL MODELO
Fuente. Elaboración propia.
Análisis de varianza
Hp. Los coeficientes de regresión son similares a cero
Ho. Al menos uno de los coeficientes de regresión es diferentes a cero
Alpha=0.05
77
TABLA 14. ANÁLISIS DE VARIANZA
Fuente. Elaboración propia.
Decisión: Se rechaza Hp
Conclusiones. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar
que existe al menos uno de los coeficientes de regresión diferentes a cero.
He1 La información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia no mejora el
Clima Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias.
He0 La información que necesito para realizar mi trabajo con excelencia mejora el Clima
Laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias. Alpha=0.05
78
TABLA 15. COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE COMUNICACIÓN DE ÁREA
Fuente. Elaboración propia.
Decisión. Pvalue=0.00 > Palpha=0.05, Se rechaza Hp
Conclusión. Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar
que el coeficiente de la información que necesito para realizar mi trabajo con excelente
comunicación del área es diferente a cero, por ello se menciona que el 48.2% influye
sobre el Clima Laboral de los trabajadores de la organización.
79
DISCUSIÓN
Luego del análisis de los resultados, se evidenció que existen aspectos de mejora en las
siguientes dimensiones: Comunicación en el área, Comunicación Organizacional y
Comunicación horizontal. Es decir, luego de obtenido el análisis utilizando la regresión
lineal, este arrojó que las 3 dimensiones antes señaladas, son las que influyen de manera
significativa dentro del Clima Laboral de la GOA de LAP. En ese sentido, de las 8
hipótesis planteadas, son 3 las que se aceptan, y las demás se rechazan:
1. La comunicación organizacional influye en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
2. La comunicación en el área influye en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
3. La comunicación horizontal influye en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
4. La comunicación vertical no influye en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
5. La comunicación formal e informal no influye en el Clima Laboral del personal
de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
6. Las barreras de comunicación no influye en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
7. Las tecnologías de la información no influye en el Clima Laboral del personal
de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
8. La comunicación de ética no influye en el Clima Laboral del personal de la
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias de LAP.
Considerando lo señalado, a continuación, se describe como estos hallazgos concuerdan
o difieren con los hallazgos de las investigaciones citadas en el marco referencial de la
presente investigación:
Comunicación organizacional
Si bien en la investigación se ha establecido que la comunicación organizacional influye en
44.9% en el clima laboral de los trabajadores de la GOA. Por su parte Cerón J. (2014), en la
investigación llamada “La comunicación organizacional interna y su incidencia en el desarrollo
organizacional de la empresa San Miguel Drive”, concluye que las falencias que presenta la
comunicación organizacional interna están repercutiendo en las actividades dentro de la
organización y en consecuencia es la comunicación organizacional la que
80
influye directamente sobre la baja productividad y el desarrollo organizacional de la
empresa San Miguel Drive, así como también en las actitudes de los trabajadores. Al
refrendar que la investigación tuvo como consecuencia que la evaluación de los
trabajadores manifiesta que si se mejora esta forma de comunicación, se puede mejorar
el clima laboral, siendo que la Ceron afirma que existe una incidencia respecto a las
falencias que tienen los tipos de servicios similares.
Comunicación en el área
Si bien en la investigación se ha establecido que la comunicación del área influye en
50.7% el Clima Laboral de GOA, para Anaya, L. & Paredes J. (2015), en la investigación
titulada “Propuesta de mejora de clima organizacional a partir de la gestión del talento
humano”, sostiene que la estrategia de excelencia operativa seguida por la empresa es la
que le ha permitido tener un crecimiento sostenido hasta el 2013, pero los cambios en el
sector de consumo y el aumento de la competencia han detenido este crecimiento. Por
ello, la mejora del Clima Laboral como parte de la gestión del desempeño y factor
determinante de nuevas estrategias adoptadas por la empresa, es la incursión en nuevos
mercados, decisión que requiere de personas motivadas, con conocimiento del negocio,
capacitadas y alineadas con la cultura, esto se obtiene a través de un acercamiento las
operaciones propias del negocio. Al refrendar que si bien el liderazgo entre áreas permite
reducir las brechas de la comunicación, esta puede ser desarrollada a través de
capacitaciones contantes usando propuestas de gestión adaptadas a cada empresa.
De la misma manera, Umaña A. (2015), en la investigación titulada “Comunicación
Interna y Satisfacción Laboral”, menciona que la Comunicación Interna del personal
influye en la satisfacción laboral del mismo, pues al recibir de los colaboradores
instrucciones claras y relevantes para la ejecución de las tareas se desempeñan con
mayor eficiencia y entusiasmo.
Según lo señalado en la encuesta, la pregunta “la información que necesito para
realizar mi trabajo con excelencia” influye en el comportamiento del clima laboral, en
consecuencia al analizar el organigrama actual, se evidencia que los Jefes/Gerentes se
encuentran en un escenario de alta presión debido a que la cantidad de supervisores es
significativa para las otras áreas de trabajo.
81
FIGURA 45. ORGANIGRAMA ACTUAL DEL ÁREA DE GOA
Coordinador (2)
Supervisor (96)
Practicante
Analista (28)
Fuente. Elaboración propia. GOA
Luego de analizar el concepto que solicitan los trabajadores, se ha propuesto cambiar el
organigrama de manera que pueda solucionar el problema de los supervisores ya que
estos no sienten ser satisfechos por la falta de información (19%).
FIGURA 46. PROPUESTA DEL ÁREA DE GOA
Supervisor (96)
Coordinador (2) Analista (28)
Practicante
Fuente. Elaboración propia. GOA
82
Comunicación horizontal
Por su parte, se ha establecido que la comunicación horizontal influye en 16.0% el Clima
Laboral de los trabajadores de la organización, según Paíz C. (2012), en la investigación
titulada “Estudio y Estrategia de Comunicación Interna para una empresa de confección
textil: El caso de Textiles El Carmen”, concluye que la comunicación horizontal responde
desfavorablemente debido a la facilidad en que la mayoría de los empleados reciben
información a base de rumores, provocados por la desinformación. Lo que, a su vez,
influye para que existan conflictos entre los departamentos. Apoyado por Apache C. &
Salgado D. (2015), en la investigación titulada “Aportes del liderazgo, la comunicación y el
trabajo en equipo al clima organizacional: un análisis del caso Bancolombia de Arauca”,
concluye que los valores percibidos de forma positiva por los empleados de la
organización es el liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo son componentes
claves que aportan significativamente a la gestión administrativa del sistema,
convirtiéndose en un valor agregado para la competitividad y productividad de la
empresa, en ese sentido la organización debe identificar a los líderes en las áreas de
trabajo para obtener la comunicación horizontal que requiere. Se refrenda que el autor
Paíz, mantiene la posición que los conflictos usando esta tipo de comunicación se realiza
a través de chismes (comunicación informal), esta debe ser analizada con usando
mecanismos de interacción como los líderes en cada área.
83
CONCLUSIONES
Según el Objetivo específico N° 1: Determinar el grado de influencia de la
comunicación organizacional en el Clima Laboral del personal GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la
comunicación organizacional afecta al clima Laboral en 44.9% del personal de GOA, la
cual evidencia que los colaboradores se encuentran identificados con LAP, a través de
información institucional. Si bien, este sistema de información gerencial crea mayor
atención en los colaboradores, estos requieren de una masiva por parte de LAP, por ello
debe ser estudiada antes de mostrada para analizar el impacto que puede tener en la
población. Desde muchos años, esta forma de comunicación ha funcionado, ya que
permite al colaborador tener información de primera mano por parte de la Institución.
Según el Objetivo específico N° 2: Determinar el grado de influencia de la
comunicación en el área en el Clima Laboral del personal GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la
comunicación del área afecta al Clima Laboral en 50.7% al personal de GOA, la cual
evidencia que es importante mantener un liderazgo dentro de cada área de manera que
estos puedan dirigir y supervisar las área de mayor conflicto. Si bien, estos puestos tienen
un respaldo institucional, LAP debe considerar que al tener una población de trabajadores
y sus labores son muy delicadas para tomar decisiones, se deben considerar que estos
posean al detalle las funciones y obligaciones de cada colaborador ya que una
comunicación especifica como esta no debe tener problemas de interpretación así como
de Liderazgo para que los colaboradores pueden tener la interacción constante.
Según el Objetivo específico N° 3: Determinar el grado de influencia de la
comunicación vertical en el Clima Laboral del personal GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la
comunicación vertical no afecta al Clima Laboral del personal de GOA, ya que evidencia
que si bien existe jerarquías las cuales permiten tener una comunicación oficial de Jefe a
subalterno, estas cuando existen este tipo de problemas para la toma de decisiones se
deben considerar todas las alternativas posibles para no tener problemas de
interpretación. Los cuestionamiento de los cargo supervisores se presenta con mayor
frecuencia ya que muchos de estos no posean el tiempo, experiencia y mucho menos el
conocimiento, sin embargo por ello la interacción debe ser considerada horizontalmente
de manera que no existan conflictos de Clima Laboral en el futuro.
84
Según el Objetivo específico N° 4: Determinar el grado de influencia de la
comunicación horizontal en el Clima Laboral del personal GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la
comunicación horizontal afecta al Clima Laboral en 16% al personal de GOA, ya que
evidencia que si bien existe jerarquías las cuales permiten tener una comunicación oficial
de Jefe a subalterno, esta se debe considerar que al ser horizontal las interacciones entre
ellos permite flexibilidad cuando existe muchos problemas y se reduce el estrés laboral
tomando decisiones en función a la experiencia y conocimiento en el área.
Según el Objetivo específico N° 5: Determinar el grado de influencia de la
comunicación formal e informal en el Clima Laboral del personal GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la
comunicación formal e informal no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto
reprime el Clima de la organización y la hace menos flexible al momento de tomar
decisiones. Las diferentes áreas de trabajo poseen una serie de problemas en las cuales
son generalmente la interacción con otras áreas, estas si son reprimidas crean conflictos
entre áreas.
Según el Objetivo específico N° 6: Determinar el grado de influencia de barreras de
la comunicación en el Clima Laboral del personal de GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que las
barreras de comunicación no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto las
diferentes tecnologías pueden mejorar los niveles de interacción sin necesidad de estos
no sean correctamente controlados dentro de la organización.
Según el Objetivo específico N° 7: Determinar el grado de influencia de tecnologías
de la información en el Clima Laboral del personal GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que las
tecnologías de información no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto que
las diferentes formas de comunicación se encuentran asociadas a la tecnología y el
acceso a estas puedan tener, por este motivo no existe excusa para que un supervisor o
un subalterno no pueda tener motivo a decir que no tuvo acceso a la tecnología para
mejorar la comunicación entre estos. Actualmente, los celulares tienen un aplicativo
llamado whatssap, si bien ayuda mucho, todos los celulares pueden tener acceso a ello y
permite una mayor comunicación reduciendo las tensiones y mejorando al clima laboral
de cada área.
85
Según el Objetivo específico N° 8: Determinar el grado de influencia de
comunicación ética en el Clima Laboral del personal GOA.
Existe suficiente información estadística al 95% de confianza para afirmar que la
comunicación de ética no afecta al Clima Laboral de GOA, ya que evidencia esto que en
promedio la comunicación entre Jefe y Subalterno deben contener una serie de
interacciones que mejoren las relaciones entre ellas, pero esta debe estar implícita la
ética profesional porque ayuda a mantener un orden y formalidad en sus áreas. Muchas
empresas, crean ciertos niveles de certificación para mantener sus sistemas de alertas
para evitar este tipo de problemas, sin embargo en una organización donde toman
decisiones constantemente puede fallar ya que puede ser perjudicial por el nivel de
interacciones en los cuales se traslapan funciones y la organización es muy dinámica
cambiando constantemente, por este motivo la capacitación a este nivel debe estar
resguardado y vigilado por los supervisores, además de mantener un nivel de monitoreo
para evitar algún tipo de corrupción entre estas áreas.
86
RECOMENDACIONES
Según el Objetivo específico N° 1: Determinar el grado de influencia de la
comunicación organizacional en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda realizar una investigación más profunda acerca de este tipo de
comunicación (la forma en que se debe hacer en una pizarra, por correo electrónico, por
mensaje de whatssap, por las redes sociales, entre otros) al personal de GOA la
organización debe considerar que la identificación institucional es clave para comunicar
masivamente las políticas institucionales, los colaboradores requieren de una
comunicación que sea fácil de discernir ya que va a diferentes niveles de áreas y directo
para evitar mala interpretación en su mensaje.
Según el Objetivo específico N° 2: Determinar el grado de influencia de la
comunicación en el área en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda realizar un análisis de puestos y funciones con el objetivo de capacitar al
personal de GOA, respecto a sus funciones como jefes y como subordinados mejorando
las relaciones entre estos y buscar que tengan claro sus obligaciones. Los constantes
cambios hacen que estas funciones cambien con el tiempo, por ello es importante que las
funciones sean analizadas cada cierto periodo (cada tres años) ya que viene de la mano
con los cambios tecnológicos que ayudan mucho a mejorar las interacciones entre estos.
Según el Objetivo específico N° 3: Determinar el grado de influencia de la
comunicación vertical en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda que la comunicación vertical no sea parte de la estrategia de mejora con
el Clima Laboral ya que crea mayor conflicto por su naturaleza de jerarquización y no
ayuda a la interacción entre estos. Las diferentes formas de interactuar cuando existe
este tipo de organizaciones son más de orden informal, si bien su naturaleza no permite
una de este tipo, pero los altos niveles de estrés que se tiene por la toma de decisiones
generalmente están dirigidas hacia los líderes de cada área.
Según el Objetivo específico N° 4: Determinar el grado de influencia de la
comunicación horizontal en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda que la comunicación horizontal sea utiliza como estrategia para la
interacción dentro de cada área, debido a que ayuda a mejorar el Clima Laboral, sin
embargo este debe ser medido con respecto a ciertos niveles de toma de decisiones en
las cuales no se sometan a problemas de insubordinación.
87
Según el Objetivo específico N° 5: Determinar el grado de influencia de la
comunicación formal e informal en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda no utilizar como estrategia de comunicación al estilo formal e informal ya
que puede crear ciertos grados de Clima Laboral siendo que muchas veces se debe
tomar decisiones y estas se encuentran ligadas a políticas de trabajo pero cuando existen
cuellos de botella, no existe políticas en las cuales se deban considerar ya que no ayudan
a mejorar las relaciones entre estas.
Según el Objetivo específico N° 6: Determinar el grado de influencia de barreras de
la comunicación en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda no utilizar como estrategia a las barreras de comunicación debido a que
no deben existir este tipo de barreras siendo que las políticas deben ser cambiadas
constantemente con la finalidad de mejorar estos niveles. Actualmente, las grandes
organizaciones crean puestos de calidad, y es el vínculo entre la Gerencia y los
Subordinados para mantener estos sistemas de interacción.
Según el Objetivo específico N° 7: Determinar el grado de influencia de tecnologías
de la información en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda realizar un análisis de las diferentes formas de tecnologías de información
en la cual se desarrolla dentro de la organización tanto de manera formal como informal
para mejorar sus niveles de políticas y utilizarlas como medio de comunicación masiva.
Este análisis debe ser analizado por área para establecer políticas de trabajo horizontal y
evitar malas interpretaciones entre las áreas de trabajo.
Según el Objetivo específico N° 8: Determinar el grado de influencia de
comunicación ética en el Clima Laboral del personal de GOA.
Se recomienda analizar la ética profesional dentro de cada área, si bien este no influye en
el Clima Laboral, pero en el largo plazo estas pueden cambiar o mejorarse haciéndose de
mayor impacto en la población operativa como parte de las políticas de trabajo de área.
88
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91
ANEXO
Anexo N° 1. Encuesta
Numero de encuesta: _________
Hora de inicio: _______
Área de recolección: __________
SOLO TRABAJADORES DEL SECTOR DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES
AEROPORTUARIAS DEL
Estimado(a) trabajador, nos encontramos desarrollando una investigación para una tesis
universitaria que tiene como finalidad validar el nivel de Comunicación Interna con el
Clima Laboral, para brindar unos minutos de su tiempo para hacerle una encuesta. Por
favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta. Sus respuestas serán
tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de la
presente investigación. Esta encuesta dura aproximadamente diez minutos. De ante
mano se le agradece su participación y apoyo en sus respuestas.
Gerente/Jefe Supervisor
Analista/coordin Practicante ador/asistente
P1 El cargo que ocupo: 1 2 3 4
Casi
Casi A siempr
Clima Laboral: satisfacción Nunca nunca veces e Siempre
P2 Me siento orgulloso de trabajar en LAP 1 2 3 4 5 Pienso que LAP es un buen lugar para trabajar y me
P3 gustaría seguir trabajando aquí. 1 2 3 4 5
Las personas con las que me relaciono en mi área
P4 actúan con respeto y de manera ética 1 2 3 4 5
Actualmente estoy satisfecho con mi trabajo en mi
P5 área 1 2 3 4 5
92
Comunicación organizacional Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
LAP promueve la Comunicación Interna entre las
P6 diferentes áreas 1 2 3 4 5
P7 Cuento con los canales (Intranet, teléfonos, chats, etc.)
para comunicarme con otras áreas de LAP 1 2 3 4 5
Los comunicados internos me proporcionan información
P8 útil 1 2 3 4 5
P9 Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna. 1 2 3 4 5
P1 La revista LAP o la Intranet (Kantay) me proporciona
0 información útil 1 2 3 4 5
P1 Recibo información oportuna sobre los acontecimientos
1 de la empresa 1 2 3 4 5
P1 Cuando solicito información a la Gerencia de Gestión de 2 Desarrollo Humano esta es oportuna y clara 1 2 3 4 5
P1 Conozco en que consiste el valor "comunicación" de
3 LAP 1 2 3 4 5
Comunicación en el área Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
P1 La información de interés de mi área es comunicada
4 oportunamente 1 2 3 4 5
P1 Conozco el organigrama de mi área y sé a quién
5 dirigirme para resolver un problema 1 2 3 4 5
P1 Tengo disponible manuales, procedimientos y
6 reglamentos internos 1 2 3 4 5
P1 La Comunicación Interna en mi área es una actividad
7 permanente y planificada 1 2 3 4 5
P1 Tengo la información que necesito para realizar mi
8 trabajo con excelencia 1 2 3 4 5
P1 Tengo la información necesaria para realizar mis
9 funciones y tareas diarias 1 2 3 4 5
Comunicación vertical Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
P2 Mi jefe inmediato realiza reuniones para informar
0
problemas de mi área que deben ser atendidos 1 2 3 4 5
P2 Mi jefe inmediato escucha mis opiniones y me hace
1 partícipe de las decisiones 1 2 3 4 5
P2 Mi jefe inmediato me mantiene informado de los cambios
2
en los procedimientos de mi área 1 2 3 4 5
P2
3 Puedo comunicarme abiertamente con mi jefe inmediato 1 2 3 4 5
P2 Considero que mi jefe inmediato escucha mis
sugerencias y tiene en consideración mis iniciativas
4
personales 1 2 3 4 5
P2 Considero que mi jefe inmediato promueve un clima de
5 confianza 1 2 3 4 5
93
Comunicación horizontal Casi Casi Siempr
Nunca nunca A veces siempre e
P2 La comunicación con mis compañeros normalmente es
6 directa (cara a cara) 1 2 3 4 5
Comunicación formal e informal Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
P2 En mi área existe amistad entre mis
7 compañeros de trabajo 1 2 3 4 5
P2
8 Es fácil la comunicación con mis compañeros 1 2 3 4 5
Barreras de comunicación Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
P2 Considero que existe colaboración y
9 cooperación en mi área 1 2 3 4 5
Barreras de comunicación Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
P3 Considero que existe colaboración y 0 cooperación en mi área 1 2 3 4 5
Hay momentos en los que recibo más
P3 información -por parte de mi jefe inmediato- de
1 la que puedo procesar 1 2 3 4 5
P3 Mi jefe inmediato utiliza lenguaje claro y fácil
2 de entender 1 2 3 4 5
Mi jefe inmediato escucha atentamente,
P3 muestra interés y no interrumpe cuando me
3 comunico con él 1 2 3 4 5
P3 Considero que la información que recibo de mi
4 jefe inmediato es abierta y honesta 1 2 3 4 5
P3 Siento que mis opiniones son tratadas con
5 respeto por parte de mi jefe inmediato 1 2 3 4 5
P3 Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando
6 expreso opiniones o preocupaciones (silencio) 1 2 3 4 5
La información relevante que recibo por
P3 primera vez sobre mi área es a través de
7 rumores o chismes 1 2 3 4 5
Tecnologías de información Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
P Recibo información sobre mis funciones y tareas
38 diarias vía correo electrónico 1 2 3 4 5
P Cuando recibo información vía correo
39 electrónico esta es clara y completa 1 2 3 4 5
La información que recibo de la Intranet
P (Kantay) es útil para mis funciones y tareas
40 diarias 1 2 3 4 5
Comunicación ética Casi Casi
Nunca nunca A veces siempre Siempre
P4 Considero que la información que recibo
1 relacionada a LAP es relevante y verdadera 1 2 3 4 5
94
Anexo N° 2. Solicitud de Autorización de La Empresa
Callao, Once de mayo, 2017
Gerencia de operaciones aeroportuaria (GOA)
Estimado Gerente general.
Me dirijo a Usted, en calidad de egresado de la Universidad San Ignacio de Loyola de la
Carrera de Administración, con el fin de solicitar autorización para realizar encuestas a los
trabajadores, con la finalidad de realizar una investigación de la tesis titulada “INFLUENCIA
DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL DE LA
GERENCIA DE OPERACIONES AEROPORTUARIAS ”, la presente tiene una duración de
dos horas y su procedimiento es académico, sin ningún perjuicio que altere la percepción a
sus clientes, siendo además de forma voluntaria. El beneficio de la investigación es analizar el
tipo de Comunicación Interna que existe y el nivel de Clima Laboral que se tiene con la
finalidad de esperar mejoras en la productividad de la organización, asimismo la información
será registrada estadísticamente sin registro de la unidad investigada. Esperando contar con
su autorización y apoyo, se despide atentamente,
PAMELA LILIANA BELLO JIMENEZ DNI 42417763
95
Anexo N° 3. Validación del Instrumento de Investigación (Cuantitativa)
Una forma de demostrar El método de consistencia interna basado en el alfa de
Cronbach, permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a través de un
conjunto de ítems que se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica. La
validez de un instrumento se refiere al grado en que el instrumento mide aquello que
pretende medir. Y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se puede estimar
con el alfa de Cronbach. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume
que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están
altamente correlacionados (Welch & Comer, 1988).
Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna
de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos de
cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de
investigación. Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las
recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
Coeficiente alfa >.9 es excelente
Coeficiente alfa >.8 es bueno
Coeficiente alfa >.7 es aceptable
Coeficiente alfa >.6 es cuestionable
Coeficiente alfa >.5 es pobre
Coeficiente alfa <.5 es inaceptable
Valoraciones de los autores:
Nunnally (1967, p. 226): en las primeras fases de la investigación un valor de
fiabilidad de 0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Con investigación básica se necesita
al menos 0.8 y en investigación aplicada entre 0.9 y 0.95.
Nunnally (1978, p.245-246): dentro de un análisis exploratorio estándar, el valor
de fiabilidad en torno a 0.7 es adecuado.
Kaplan & Saccuzzo (1982, p. 106): el valor de fiabilidad para la investigación
básica entre 0.7 y 0.8; en investigación aplicada sobre 0.95.
Loo (2001, p. 223): el valor de consistencia que se considera adecuado es de 0.8
o más.
Gliem & Gliem (2003): un valor de alfa de 0.8 es probablemente una meta
razonable.
Huh, Delorme & Reid (2006): el valor de fiabilidad en investigación exploratoria debe
ser igual o mayor a 0.6; en estudios confirmatorios debe estar entre 0.7 y 0.8.
96
Para el desarrollo de la validación del instrumento de investigación se desarrolló
una prueba piloto de 15 encuestados con la finalidad de obtener el Índice de Confiabilidad
de las variables, donde se demuestra que existe una excelente consistencia interna en el
instrumento de estudio.
TABLA 16. COEFICIENTE DE ALPHA DE CRONBACH
Fuente. Elaboración propia.
97
TABLA 17. VALIDACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS DIMENSIONES
Fuente. Elaboración propia.
98
99
Anexo N° 5. Matriz de Consistencia.
TABLA 18. MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
1. Problema General: 1. Objetivo General: 1. Hipótesis General: V. Dependiente 1. Tipo de Investigación: Cualitativo – Cuantitativo
1. Nivel de Investigación: Descriptivo – Correlativo
2. Método: Probabilístico ¿La Comunicación Interna influye el Determinar el grado de influencia de la La Comunicación Interna Clima Laboral
3. Diseño: No experimental y transversal
Clima Laboral del personal de Gerencia Comunicación Interna en el Clima Laboral incrementa el Clima Laboral del
4. Marco Muestral: Colaboradores de LAP
de operaciones aeroportuarias? del personal de Gerencia de operaciones personal
de Gerencia
de
5. Población analizada: Colaboradores
aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.
2. Problemas específicos 2.Objetivos Específicos 2. Hipótesis Específicas: V. Independiente:
¿La comunicación organizacional influye O1: Determinar el grado de influencia de H1: La comunicación Comunicación
el Clima Laboral del personal de la comunicación organizacional en el organizacional incrementa el Clima Organizacional
Gerencia de operaciones aeroportuarias Clima Laboral del personal de Gerencia Laboral del personal de Gerencia
. de operaciones aeroportuarias. de operaciones aeroportuarias.
¿La comunicación en el área influye el O2: Determinar el grado de influencia de H2: La comunicación en el área Comunicación de área 6. Muestra: 85 trabajadores Clima Laboral del personal de Gerencia e la comunicación en el área en el Clima incrementa el Clima Laboral del 7. Técnicas: Análisis de regresión lineal operaciones aeroportuarias? Laboral del personal de Gerencia de personal de Gerencia de
operaciones aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.
¿La comunicación vertical influye en el O3: Determinar el grado de influencia de H3: La comunicación vertical Comunicación vertical 8. Instrumentos: Encuesta estructurada Clima Laboral del personal de Gerencia la comunicación vertical en el Clima incrementa en el Clima Laboral del 9. Indicadores: de operaciones aeroportuarias? Laboral del personal de Gerencia de personal de Gerencia de
operaciones aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.
¿La comunicación horizontal influye en el O4. Determinar el grado de influencia de H4. La comunicación horizontal Comunicación horizontal
Clima Laboral del personal de Gerencia e la comunicación horizontal en el Clima incrementa en el Clima Laboral del
operaciones aeroportuarias? Laboral del personal de Gerencia de personal de la Gerencia de
operaciones aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.
¿La comunicación formal e informal O5. Determinar el grado de influencia de H5. La comunicación formal e Comunicación formal e
incrementa el Clima Laboral del personal la comunicación formal e informal en el informal incrementa el Clima informal
de Gerencia de operaciones Clima Laboral del personal de Gerencia Laboral del personal de Gerencia
aeroportuarias? de operaciones aeroportuarias. de operaciones aeroportuarias.
¿Las barreras de la comunicación O6. Determinar el grado de influencia de H6. Las barreras de la Barreras de la
incrementan en el Clima Laboral del barreras de la comunicación en el Clima comunicación incrementan en el comunicación
personal de Gerencia de operaciones Laboral del personal de Gerencia de Clima Laboral del personal de
aeroportuarias. operaciones aeroportuarias. Gerencia de operaciones
aeroportuarias.
¿De qué manera las tecnologías de la O7. Determinar el grado de influencia de H7. Las tecnologías de la Tecnologías de la
información influye el Clima Laboral del tecnologías de la información en el Clima información incrementa el Clima información
personal de Gerencia de operaciones Laboral del personal de Gerencia de Laboral del personal del personal
aeroportuarias? operaciones aeroportuarias. de Gerencia de operaciones
aeroportuarias.
¿De qué forma la comunicación ética O8. Determinar el grado de influencia de H8. La comunicación ética Comunicación ética
influye el Clima Laboral del personal de comunicación ética en el Clima Laboral incrementa el Clima Laboral del
Gerencia de operaciones del personal de Gerencia de operaciones personal de Gerencia de
aeroportuarias? aeroportuarias. operaciones aeroportuarias.
Fuente. Propia Elaboración.
100
Anexo N° 5. Ficha Técnica cuantitativa.
Ámbito: Aeropuerto Internacional Jorge Chávez
Universo: Personal de la GOA de Lima Airport Parteners
Tamaño de la muestra: 85 encuestados, distribuidos por cargos, de la siguiente manera:
Analista/coordinador/asistente: 8 encuestas
Gerente/jefe: 7 encuestas
Practicante: 23 encuestas
Supervisor: 47 encuestas
Técnica: Cuestionario de preguntas realizado cara a cara.
Nivel de confianza: 95%
Margen de error: 6%
Fecha de realización: Agosto y setiembre de 2016
Financiación: Recursos propios
Fuente. Elaboración propia.
101
Anexo N° 6. Tablas estadísticas por puestos / cargos del resultado de encuestas.
TABLA 19. ME SIENTO ORGULLOSO DE TRABAJAR EN LAP
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Me siento orgulloso de trabajar A veces 4.7 8.5 en LAP
Casi siempre 29.4 14.3 38.3
26.1
Siempre 65.9 85.7 53.2 100.0 73.9
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.6 4.9 4.4 5.0 4.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia
102
TABLA 20. PIENSO QUE LAP ES UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR Y ME GUSTARÍA SEGUIR TRABAJANDO AQUÍ
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Pienso que LAP es un buen A veces 4.7 6.4 4.3 lugar para trabajar y me
Casi siempre 41.2 71.4 46.8 25.0 26.1 gustaría seguir trabajando
aquí. Siempre 54.1 28.6 46.8 75.0 69.6
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.5 4.3 4.4 4.8 4.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
103
TABLA 21. LAS PERSONAS CON LAS QUE ME RELACIONO EN MI ÁREA ACTÚAN CON RESPETO Y DE MANERA ÉTICA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Las personas con las que me A veces 11.8 14.9 13.0 relaciono en mi área actúan
Casi siempre 45.9 42.9 55.3 12.5 39.1 con respeto y de manera ética
Siempre 42.4 57.1 29.8 87.5 47.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.3 4.6 4.1 4.9 4.3
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
104
TABLA 22. ACTUALMENTE ESTOY SATISFECHO CON MI TRABAJO EN MI ÁREA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Actualmente estoy satisfecho A veces 8.2 14.3 12.8 con mi trabajo en mi área
Casi siempre 37.6 28.6 46.8 12.5 30.4
Siempre 54.1 57.1 40.4 87.5 69.6
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.5 4.4 4.3 4.9 4.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
105
TABLA 23. LAP PROMUEVE LA COMUNICACIÓN INTERNA ENTRE LAS DIFERENTES ÁREAS
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
LAP promueve la Casi Nunca 1.2 2.1
comunicación interna entre las A veces 21.2 42.9 23.4 12.5 13.0 diferentes áreas
Casi siempre 54.1 57.1 57.4 62.5 43.5
Siempre 23.5 17.0 25.0 43.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.0 3.6 3.9 4.1 4.3
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
106
TABLA 24. CUENTO CON LOS CANALES (INTRANET, TELÉFONOS, CHATS, ETC.) PARA COMUNICARME CON OTRAS ÁREAS DE LAP
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Cuento con los canales Casi Nunca 3.5 6.4 (Intranet, teléfonos, chats,
A veces 9.4
6.4
21.7 etc.) para comunicarme con
Casi siempre 47.1 28.6 68.1
26.1 otras áreas de LAP
Siempre 40.0 71.4 19.1 100.0 52.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.2 4.7 4.0 5.0 4.3
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
107
TABLA 25. LOS COMUNICADOS INTERNOS ME PROPORCIONAN INFORMACIÓN ÚTIL
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Los comunicados internos me Casi Nunca 1.2 2.1 proporcionan información útil
A veces 10.6 14.3 10.6
13.0
Casi siempre 52.9 14.3 66.0 37.5 43.5
Siempre 35.3 71.4 21.3 62.5 43.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.2 4.6 4.1 4.6 4.3
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
108
TABLA 26. CUANDO SOLICITO INFORMACIÓN A OTRAS ÁREAS DE LAP, RECIBO ESTA INFORMACIÓN DE MANERA OPORTUNA
Cuando solicito información a otras áreas de LAP, recibo esta información de manera oportuna.
Total
A veces Casi
siempre
Siempre
Promedio Total de entrevistas
El cargo que ocupo:
Total Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante
Gerente
Coordinador
21.2
28.6 27.7 13.0
63.5 71.4 61.7 100.0 52.2
15.3 10.6 34.8
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
3.9 3.7 3.8 4.0 4.2
85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
109
TABLA 27. LA REVISTA LAP O LA INTRANET (KANTAY) ME PROPORCIONA INFORMACIÓN ÚTIL
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
La revista LAP o la Intranet Nunca 4.7 17.4 (Kantay) me proporciona
Casi Nunca 1.2
4.3 información útil
A veces 16.5
21.3
17.4
Casi siempre 57.6 42.9 66.0 62.5 43.5
Siempre 20.0 57.1 12.8 37.5 17.4
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 3.9 4.6 3.9 4.4 3.4
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
110
TABLA 28. RECIBO INFORMACIÓN OPORTUNA SOBRE LOS ACONTECIMIENTOS DE LA EMPRESA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Recibo información oportuna Casi Nunca 3.5 2.1 8.7
sobre los acontencimientos de A veces 16.5 28.6 12.8 26.1 la empresa
Casi siempre 54.1 42.9 66.0 12.5 47.8
Siempre 25.9 28.6 19.1 87.5 17.4
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.0 4.0 4.0 4.9 3.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
111
TABLA 29. CUANDO SOLICITO INFORMACIÓN A LA GERENCIA DE GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO ESTA ES OPORTUNA Y CLARA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Cuando solicito información a Nunca 2.4 8.7 la Gerencia de Gestión de
Casi Nunca 2.4 14.3
4.3 Desarrollo Humano esta es
A veces 16.5 14.3 25.5 12.5
oportuna y clara
Casi siempre 55.3 42.9 57.4 75.0 47.8
Siempre 23.5 28.6 17.0 12.5 39.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.0 3.9 3.9 4.0 4.0
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
112
TABLA 30. CONOZCO EN QUE CONSISTE EL VALOR "COMUNICACIÓN" DE LAP
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Conozco en que consiste el Nunca 97.6 100.0 100.0 87.5 95.7
valor "comunicación" de LAP
Casi Nunca 2.4 12.5 4.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 1.0 1.0 1.0 1.1 1.0
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
113
TABLA 31. LA INFORMACIÓN DE INTERÉS DE MI ÁREA ES COMUNICADA OPORTUNAMENTE
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
La información de interés de Casi Nunca 1.2 12.5 mi área es comunicada
A veces 18.8 14.3 27.7 12.5 4.3 oportunamente
Casi siempre 57.6 42.9 57.4 62.5 60.9
Siempre 22.4 42.9 14.9 12.5 34.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.0 4.3 3.9 3.8 4.3
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
114
TABLA 32. CONOZCO EL ORGANIGRAMA DE MI ÁREA Y SÉ A QUIÉN DIRIGIRME PARA RESOLVER UN PROBLEMA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Conozco el organigrama de Casi Nunca 1.2 12.5
mi área y sé a quien dirigirme A veces 7.1 6.4 13.0 para resolver un problema
Casi siempre 36.5
51.1 25.0 21.7
Siempre 55.3 100.0 42.6 62.5 65.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.5 5.0 4.4 4.4 4.5
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
115
TABLA 33. TENGO DISPONIBLE MANUALES, PROCEDIMIENTOS Y REGLAMENTOS INTERNOS
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Tengo disponible manuales, Nunca 2.4 8.7
procedimientos y reglamentos A veces 17.6 25.5 13.0 internos
Casi siempre 48.2 42.9 55.3 62.5 30.4
Siempre 31.8 57.1 19.1 37.5 47.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.1 4.6 3.9 4.4 4.1
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
116
TABLA 34. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN MI ÁREA ES UNA ACTIVIDAD PERMANENTE Y PLANIFICADA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
La comunicación interna en mi Casi Nunca 1.2 2.1 área es una actividad
A veces 18.8 14.3 21.3 12.5 17.4 permanente y planificada
Casi siempre 54.1 57.1 57.4 75.0 39.1
Siempre 25.9 28.6 19.1 12.5 43.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.0 4.1 3.9 4.0 4.3
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
117
TABLA 35. TENGO LA INFORMACIÓN QUE NECESITO PARA REALIZAR MI TRABAJO CON EXCELENCIA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Tengo la información que A veces 11.8 19.1 12.5 necesito para realizar mi
Casi siempre 54.1 57.1 61.7 62.5 34.8 trabajo con excelencia
Siempre 34.1 42.9 19.1 25.0 65.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.2 4.4 4.0 4.1 4.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
118
TABLA 36. TENGO LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Tengo la información A veces 15.3 23.4 12.5 4.3 necesaria para realizar mis
Casi siempre 48.2 71.4 55.3 62.5 21.7 funciones y tareas diarias
Siempre 36.5 28.6 21.3 25.0 73.9
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.2 4.3 4.0 4.1 4.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
119
TABLA 37. MI JEFE INMEDIATO REALIZA REUNIONES PARA INFORMAR PROBLEMAS DE MI ÁREA QUE DEBEN SER ATENDIDOS
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Mi jefe inmediato realiza Nunca 2.4 8.7 reuniones para informar
Casi Nunca 4.7 28.6 2.1
4.3 problemas de mi área que
A veces 29.4 14.3 36.2 50.0 13.0 deben ser atendidos
Casi siempre 42.4 42.9 42.6 25.0 47.8
Siempre 21.2 14.3 19.1 25.0 26.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 3.8 3.4 3.8 3.8 3.8
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
120
TABLA 38. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS OPINIONES Y ME HACE PARTÍCIPE DE LAS DECISIONES
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Mi jefe inmediato escucha mis Nunca 2.4 8.7
opiniones y me hace partícipe Casi Nunca 1.2 4.3 de las decisiones
A veces 18.8
27.7 12.5 8.7
Casi siempre 51.8 42.9 51.1 62.5 52.2
Siempre 25.9 57.1 21.3 25.0 26.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.0 4.6 3.9 4.1 3.8
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
121
TABLA 39. MI JEFE INMEDIATO ME MANTIENE INFORMADO DE LOS CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MI ÁREA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Mi jefe inmediato me mantiene Casi Nunca 7.1 6.4 12.5 8.7 informado de los cambios en
A veces 17.6 28.6 19.1 12.5 13.0
los procedimientos de mi área Casi siempre 45.9 28.6 55.3 62.5 26.1
Siempre 29.4 42.9 19.1 12.5 52.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.0 4.1 3.9 3.8 4.2
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
122
TABLA 40. PUEDO COMUNICARME ABIERTAMENTE CON MI JEFE INMEDIATO
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Puedo comunicarme Casi Nunca 1.2 12.5 abiertamente con mi jefe
A veces 9.4
12.8
8.7 inmediato
Casi siempre 40.0
53.2 37.5 26.1
Siempre 49.4 100.0 34.0 50.0 65.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.4 5.0 4.2 4.3 4.6
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
123
TABLA 41. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA MIS SUGERENCIAS Y TIENE EN CONSIDERACIÓN MIS INICIATIVAS PERSONALES
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Considero que mi jefe Casi Nunca 1.2 12.5 inmediato escucha mis
A veces 14.1
14.9
21.7 sugerencias y tiene en
Casi siempre 52.9 14.3 66.0 62.5 34.8 consideración mis iniciativas
personales Siempre 31.8 85.7 19.1 25.0 43.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.2 4.9 4.0 4.0 4.2
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
124
TABLA 42. CONSIDERO QUE MI JEFE INMEDIATO PROMUEVE UN CLIMA DE CONFIANZA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Considero que mi jefe Casi Nunca 1.2 12.5
inmediato promueve un clima A veces 10.6 12.8 13.0 de confianza
Casi siempre 38.8 14.3 46.8 25.0 34.8
Siempre 49.4 85.7 40.4 62.5 52.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.4 4.9 4.3 4.4 4.4
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
125
TABLA 43. LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑEROS NORMALMENTE ES DIRECTA (CARA A CARA)
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
La comunicación con mis Casi Nunca 1.2 2.1
compañeros normalmente es A veces 9.4 12.8 8.7 directa (cara a cara)
Casi siempre 38.8 42.9 44.7 25.0 30.4
Siempre 50.6 57.1 40.4 75.0 60.9
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.4 4.6 4.2 4.8 4.5
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
126
TABLA 44. EN MI ÁREA EXISTE AMISTAD ENTRE MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
En mi área existe amistad A veces 20.0 27.7 17.4 entre mis compañeros de
Casi siempre 50.6 57.1 59.6
47.8 trabajo
Siempre 29.4 42.9 12.8 100.0 34.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.1 4.4 3.9 5.0 4.2
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
127
TABLA 45. ES FÁCIL LA COMUNICACIÓN CON MIS COMPAÑEROS
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Es fácil la comunicación con A veces 12.9 14.9 17.4 mis compañeros
Casi siempre 51.8 57.1 63.8
43.5
Siempre 35.3 42.9 21.3 100.0 39.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.2 4.4 4.1 5.0 4.2
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
128
TABLA 46. CONSIDERO QUE EXISTE COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN EN MI ÁREA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Considero que existe A veces 14.1 21.3 8.7
colaboración y cooperación en Casi siempre 57.6 57.1 63.8 25.0 56.5 mi área
Siempre 28.2 42.9 14.9 75.0 34.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.1 4.4 3.9 4.8 4.3
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
129
TABLA 47. HAY MOMENTOS EN LOS QUE RECIBO MÁS INFORMACIÓN -POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO- DE LA QUE PUEDO PROCESAR
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Hay momentos en los que Nunca 9.4 14.3 4.3 37.5 8.7 recibo más información -por
Casi Nunca 32.9 57.1 38.3 12.5 21.7 parte de mi jefe inmediato- de
A veces 21.2
25.5 50.0 8.7 la que puedo procesar
Casi siempre 25.9 28.6 25.5 34.8
Siempre 10.6 6.4 26.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 3.0 2.4 2.9 2.1 3.5
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
130
TABLA 48. MI JEFE INMEDIATO UTILIZA LENGUAJE CLARO Y FÁCIL DE ENTENDER
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Mi jefe inmediato utiliza Casi Nunca 2.4 2.1 12.5 lenguaje claro y fácil de
A veces 2.4
4.3
entender
Casi siempre 50.6 28.6 61.7 50.0 34.8
Siempre 44.7 71.4 31.9 37.5 65.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.4 4.7 4.2 4.1 4.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
131
TABLA 49. MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA ATENTAMENTE, MUESTRA INTERÉS Y NO INTERRUMPE CUANDO ME COMUNICO CON ÉL
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Mi jefe inmediato escucha Casi Nunca 1.2 2.1 atentamente, muestra interés
A veces 5.9
8.5 12.5
y no interrumpe cuando me
Casi siempre 54.1 28.6 59.6 62.5 47.8 comunico con él
Siempre 38.8 71.4 29.8 25.0 52.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.3 4.7 4.2 4.1 4.5
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
132
TABLA 50. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE MI JEFE INMEDIATO ES ABIERTA Y HONESTA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Considero que la información A veces 3.5 6.4 que recibo de mi jefe
Casi siempre 40.0 14.3 53.2
34.8 inmediato es abierta y honesta
Siempre 56.5 85.7 40.4 100.0 65.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.5 4.9 4.3 5.0 4.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
133
TABLA 51. SIENTO QUE MIS OPINIONES SON TRATADAS CON RESPETO POR PARTE DE MI JEFE INMEDIATO
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Siento que mis opiniones son A veces 8.2 14.9
tratadas con respeto por parte Casi siempre 51.8 28.6 63.8 25.0 43.5 de mi jefe inmediato
Siempre 40.0 71.4 21.3 75.0 56.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.3 4.7 4.1 4.8 4.6
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
134
TABLA 52. MI JEFE INMEDIATO ME BRINDA APOYO CUANDO EXPRESO OPINIONES O PREOCUPACIONES (SILENCIO)
Mi jefe inmediato me brinda apoyo cuando expreso opiniones o preocupaciones (silencio)
Total
El cargo que ocupo:
Total Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante
Gerente
Coordinador
A veces 12.9
19.1
12.5
4.3
Casi siempre 54.1 42.9
61.7
62.5
39.1
Siempre 32.9 57.1
19.1
25.0
56.5
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.2 4.6 4.0 4.1 4.5
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
135
TABLA 53. LA INFORMACIÓN RELEVANTE QUE RECIBO POR PRIMERA VEZ SOBRE MI ÁREA ES A TRAVÉS DE RUMORES O CHISMES
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
La informacion relevante que Nunca 21.2 42.9 12.8 37.5 26.1 recibo por primera vez sobre
Casi Nunca 29.4 14.3 27.7 37.5 34.8 mi área es a través de
A veces 31.8 42.9 42.6 12.5 13.0 rumores o chismes
Casi siempre 11.8 12.8 12.5 13.0
Siempre 5.9 4.3 13.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 2.5 2.0 2.7 2.0 2.5
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
136
TABLA 54. RECIBO INFORMACIÓN SOBRE MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS VÍA CORREO ELECTRÓNICO
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Recibo información sobre mis Nunca 17.6 6.4 52.2 funciones y tareas diarias vía
Casi Nunca 15.3
10.6
34.8 correo electrónico
A veces 12.9 28.6 10.6 25.0 8.7
Casi siempre 49.4 42.9 68.1 75.0 4.3
Siempre 4.7 28.6 4.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 3.1 4.0 3.5 3.8 1.7
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
137
TABLA 55. CUANDO RECIBO INFORMACIÓN VÍA CORREO ELECTRÓNICO ESTA ES CLARA Y COMPLETA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Cuando recibo información Nunca 11.8 43.5 vía correo electrónico esta es
Casi Nunca 10.6
4.3
30.4 clara y completa
A veces 16.5 28.6 17.0 12.5 13.0
Casi siempre 50.6 42.9 66.0 87.5 8.7
Siempre 10.6 28.6 12.8 4.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 3.4 4.0 3.9 3.9 2.0
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
138
TABLA 56. LA INFORMACIÓN QUE RECIBO DE LA INTRANET (KANTAY) ES ÚTIL PARA MIS FUNCIONES Y TAREAS DIARIAS
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
La información que recibo de Nunca 9.4 34.8
la Intranet (Kantay) es útil para Casi Nunca 4.7 4.3 8.7
mis funciones y tareas diarias A veces 28.2 71.4 25.5 12.5 26.1
Casi siempre 49.4 14.3 66.0 50.0 26.1
Siempre 8.2 14.3 4.3 37.5 4.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 3.4 3.4 3.7 4.3 2.6
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
139
TABLA 57. CONSIDERO QUE LA INFORMACIÓN QUE RECIBO RELACIONADA A LAP ES RELEVANTE Y VERDADERA
El cargo que ocupo:
Total
Jefe /
Supervisor
Analista /
Practicante Gerente Coordinador
Considero que la información Nunca 1.2 4.3 que recibo relacionada a LAP
Casi Nunca 2.4
8.7 es relevante y verdadera
A veces 12.9
19.1
8.7
Casi siempre 54.1 71.4 61.7 37.5 39.1
Siempre 29.4 28.6 19.1 62.5 39.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Promedio 4.1 4.3 4.0 4.6 4.0
Total de entrevistas 85 7 47 8 23
Fuente. Elaboración propia.
140