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UNIVERSIDAD SAN PEDRO
ESCUELA DE POST GRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS MBA
CLIMA Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS COLABORADORES DE LA
EMPRESA PERUANA DE COMBUSTIBLES S.A. – CHIMBOTE 2015
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS MBA
AUTOR:
MELCIADES HUALCAS AGUIRRE
CHIMBOTE - PERÚ
2015
1
orussac@hotmail.com
N° de Registro. ………
MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR
………………..………………………………….
Presidente
………………..………………………………….
Secretario
………………………..………………………….
Miembro
2
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada
paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber
puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante todo el periodo de estudio.
Por permitirme llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr
mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mis padres.
Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto
académica, como de la vida en todo momento.
Por sus consejos y por la motivación constante que me ha permitido ser una
persona de bien, por los ejemplos de perseverancia y constancia que los
caracterizan y que me han infundado siempre, por el valor mostrado para
salir adelante,
Por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo y
por su amor.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
Melciades Hualcas Aguirre
3
AGRADECIMIENTO
La presente Tesis es un esfuerzo en el cuál, directa o indirectamente
participaron varias personas leyendo, opinando, corrigiendo, dando ánimo,
acompañando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad.
Agradezco a los miembros del jurado por la paciencia y por la dirección del
presente trabajo y por último y no menos importante a mis padres, por sus
comentarios en todo el proceso de elaboración de la tesis y atinadas
sugerencias.
A mis hermanos, de Profesión Ingenieros, y economistas, que me
acompañaron en esta aventura que significó la maestría y que de forma
incondicional entendieron mis ausencias y mis malos momentos. A mis
amigos que a pesar de la distancia, siempre estuvieron atentos para saber
cómo iba mi proceso.
Gracias a todos.
4
RESUMEN
El objetivo principal fue determinar la relación entre el cima y la satisfacción
laboral en los colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.
Chimbote 2015. Así como describir los niveles del clima y satisfacción
laboral y los factores de la satisfacción laboral en los colaboradores de la
empresa. El diseño fue descriptivo correlacional, la población muestral fue
de 29 colaboradores de la empresa. Se utilizó el instrumento de Clima
Laboral CL-SP (2004) y Satisfacción Laboral SL-SP (Palma, 1999). Los
resultados mostraron que existe relación baja entre el clima laboral y
satisfacción laboral. Respecto al clima laboral, se encontró que el 55% de los
colaboradores se ubican en la categoría favorable; el 52% de los
colaboradores de la empresa presentan parcial satisfacción laboral; las
categorías según factores de la satisfacción laboral se encontró que el
mayor porcentaje se encuentra en las relaciones sociales 75% ubicándose
en la categoría regular satisfacción, seguido de políticas administrativas en
67% en categoría parcial satisfacción; beneficios laborales, desempeño en
las tareas y relaciones de autoridad, los colaboradores de la empresa se
encuentran divididos en categoría parcial y regular satisfacción y en el factor
desarrollo personal el 100% de los colaboradores presentan parcial
satisfacción.
5
ABSTRACT
The main objective was to determine the relationship between the top and
job satisfaction for employees in the Peruvian company Combustibles SA
Chimbote 2015. As describe the levels of climate and job satisfaction and job
satisfaction factors in employees of the company. The design was descriptive
correlational, the sample population was 29 company employees. The
instrument Working Environment CL-SP (2004) and Job Satisfaction SL-SP
(Palma, 1999) was used. The results showed that there is a low relationship
between the work environment and job satisfaction. Regarding the working
environment, it was found that 55% of employees are located in the favorable
category; 52% of company employees have partial job satisfaction;
categories by factors of job satisfaction was found that the highest
percentage is in social relations reaching 75% in the regular category
satisfaction, followed by 67% administrative policies in partial satisfaction
category; employee benefits, performance tasks and authority relations,
employees of the company are divided into categories and regulate partial
satisfaction and personal growth factor 100% of employees have partial
satisfaction.
6
ÍNDICE
Página del Jurado................................................................................. 2
Dedicatoria........................................................................................... 3
Agradecimiento..................................................................................... 4
Resumen.............................................................................................. 5
Abstract................................................................................................ 6
Índice.................................................................................................... 7
Índice de Cuadros y Gráficos............................................................... 9
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN.................................................................................. 10
1.1. Antecedentes y Fundamentación Científica.................................. 10
1.2. Justificación................................................................................... 18
1.3. Problema....................................................................................... 20
1.4. Marco Referencial......................................................................... 20
1.4.1. Marco Conceptual...................................................................... 20
1.4.2. Operacionalización de las Variables........................................... 35
1.5. Hipótesis........................................................................................ 40
1.6. Objetivos........................................................................................ 40
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA.................................................................................. 41
2.1. Tipo y Diseño de Investigación...................................................... 41
2.1.2. Diseño de la Investigación.......................................................... 41
2.2. Población y Muestra...................................................................... 41
2.3. Instrumentos y fuentes de información.......................................... 42
2.3.1. Instrumentos de Investigación.................................................... 42
7
2.3.2. Fuentes de Información.............................................................. 43
2.3.3. Procedimientos y Análisis de la Información.............................. 44
CAPÍTULO III
RRESULTADOS.................................................................................. 45
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN..................................................................... 52
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................... 60
5.1. Conclusiones................................................................................. 60
5.2. Recomendaciones......................................................................... 62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................... 65
ANEXOS............................................................................................... 68
8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1
Matriz de Operacionalización de la Variable Clima Laboral
................................................................................
................................................................................
36
Cuadro N° 2
Matriz de Operacionalización de la Variable Satisfacción Laboral
................................................................................
................................................................................
38
Cuadro N° 3
Clima laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de
Combustibles S.A. 2015
................................................................................
................................................................................
45
Cuadro N° 4
Satisfacción laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de
Combustibles S.A. 2015
................................................................................
................................................................................
47
Cuadro N° 5
Categorías por factores de la satisfacción laboral de los colaboradores
de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015
................................................................................
................................................................................
48
Cuadro N° 6
9
Correlación entre el clima laboral y la satisfacción laboral
................................................................................
................................................................................
49
Cuadro N° 7
Relación entre el clima y satisfacción laboral de los colaboradores
de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015
................................................................................
................................................................................
50
10
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
Para la realización de la presente investigación se revisaron otros
estudios acerca de la satisfacción laboral y clima laboral realizados en
el país, en Latinoamérica y en el mundo.
Alfaro, et. Al (2012) se plantearon estudiar la satisfacción laboral en
tres municipalidades distritales de Lima y Callao. El estudio consistió en
la medición de la satisfacción laboral y el análisis de su relación con las
variables ocupacionales: (a) Condición Laboral, (b) Género y (c)
Tiempo de Servicio en cada una de las tres municipalidades; además
de la comparación del nivel de satisfacción medio. La investigación es
del tipo descriptiva y correlacional con enfoque cuantitativo, la misma
que se realizó en una muestra 82, 126 y 161 trabajadores de cada una
de las tres municipalidades en estudio. Para medir la satisfacción
laboral se utilizó el cuestionario “Escala de Opiniones SL-SPC” (Palma,
2005), que tiene cuatro factores: (a) Significación de la Tarea, (b)
Condiciones de Trabajo, (c) Reconocimiento Personal y/o Social, y (d)
Beneficios Económicos. Los principales resultados son que no hay
diferencias significativas en el nivel de satisfacción laboral medio de los
trabajadores en cada una de las tres municipalidades y que éste puede
considerarse Promedio; además, que sí existen diferencias
significativas por condición laboral respecto al nivel de satisfacción en
sus diversos factores en cada una de ellas.
Villamil et. al. (2012) investigaron la influencia del clima organizacional
sobre la satisfacción laboral de los empleados de la Municipalidad de
Choloma. Para la recolección de datos se trabajó con una encuesta,
que es un instrumento en forma de cuestionario, el cual posee un
11
índice de Cronbach de 0.928, con un total de 65 preguntas; y para la
obtención de las respuestas se utilizó el método de escala de Likert. Se
tomó como base ocho dimensiones para la variable clima
organizacional (autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo,
reconocimiento, equidad e innovación) y para la variable satisfacción
laboral seis dimensiones (satisfacción con el trabajo en general, con el
ambiente físico, con la forma en que realiza su trabajo, con la
oportunidad de desarrollo, con la relación jefe/subordinado, y con la
relación remuneración). De una población de 355 empleados, se tomó
una muestra de 15, 4 empleados encuestados. Se determinó que
existe un 64% de influencia del clima organizacional sobre la
satisfacción de los empleados de la Municipalidad de Choloma; con un
coeficiente de correlación de Pearson entre las dos variables de
estudio de +0.80.
Sotomayor (2012) investigó la relación del clima organizacional y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la Sede Central del Gobierno
Regional de Moquegua, el propósito del mismo, consistió en determinar
los niveles de clima organizacional y de satisfacción laboral así como la
relación entre ambas variables. La muestra estuvo conformada por 109
trabajadores administrativos que ha constituido la unidad de análisis.
Los resultados obtenidos evidencian que existe predominio del Nivel
Medio de Clima Organizacional y del Nivel Medio de Satisfacción
Laboral así como una Alta Relación entre el Clima Organizacional y la
Satisfacción Laboral en los Trabajadores de la Sede Central del
Gobierno Regional de Moquegua. Resalta la necesidad de propiciar un
adecuado clima organizacional con el objetivo de que los trabajadores
se sientan motivados, valorados y que afiancen su compromiso con su
trabajo y la institución para el desarrollo de sus actividades cotidianas.
12
Silva (2009) en su trabajo de investigación midió el nivel de satisfacción
laboral y el clima organizacional de la Facultad de Medicina de la
UNAP, en una muestra de 50 trabajadores seleccionados
aleatoriamente (30 docentes y 20 administrativos). Se utilizó una ficha
de encuesta previamente revisada por expertos y validada. Se obtuvo
como resultados que dos tercios del personal docente mostraban
insatisfacción en su centro laboral y sensación de frustración; dos
tercios del personal administrativo mostraron satisfacción laboral. En
cuanto al clima laboral cerca del 70% del personal tanto administrativo
como docente lo calificaron como positivo.
Ruiz, Reboredo & Jimenez (2012) en su investigación tuvieron como
objetivo conocer y medir la percepción del clima y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la empresa BIMBO de Papantla,
Veracruz. La muestra fue de 50 trabajadores, 48 varones y dos
mujeres, de edades entre 20 y 52 años, con escolaridad de secundaria
hasta carrera técnica. El instrumento utilizado fue una escala tipo
Likert; integrada por 18 categorías, 13 de Clima Laboral y 5 de
Satisfacción Laboral. Los resultados indican que el instrumento
utilizado es confiable obteniendo un Alpha de Cronbach de 921. Los
trabajadores de (0 a 3 años y de 15 a 29 años de antigüedad) perciben
su ambiente laboral como adecuado en las mismas categorías de
Motivación, Medio ambiente y Compromiso; mientras que en las
categorías de Seguridad en el trabajo, Grado de estrés, Comunicación
e Involucramiento lo consideran inadecuado. Concluyendo que la
empresa hace un gran esfuerzo por mantener motivados a sus
trabajadores, consideran su lugar de trabajo agradable y lo
desempeñan con gran sentido de compromiso.
Gómez, Incio y O´Donell (2011) realizaron una investigación cuyo
objetivo fue determinar si los niveles de satisfacción laboral de los
13
empleados del área comercial del banco líder tienen alguna relación
con las variables demográficas, puesto laboral, edad y sexo del
empleado. Para la medición de la satisfacción, se utilizó el instrumento
ESL-VO, creado por Anaya y Suárez (2004). Se aplicó la encuesta a
312 trabajadores de la banca comercial, pertenecientes a 38 agencias
de un banco líder del Perú. Como resultado de la investigación, se
encontró que el puesto laboral tiene influencia en el grado de
satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes y funcionarios
presentan un mayor grado de satisfacción laboral que los trabajadores
con empleo de menor jerarquía. Otra variable demográfica que influye
en la satisfacción laboral es la edad del empleado; los trabajadores de
más edad presentaron un mayor nivel de satisfacción que los adultos
jóvenes. También se encontró que el sexo del empleado no influye en
el grado de satisfacción laboral.
Chiang, et al. (2008) elaboraron y validaron los instrumentos para medir
las variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral en
trabajadores de instituciones del sector estatal. La muestra del estudio
está compuesta por 547 trabajadores, miembros de 44 grupos de
trabajo y de seis organizaciones. Para lograr el objetivo se procedió a
la aplicación de una escala de medición para clima organizacional de
Koys & Decottis (1991), y para medir la satisfacción laboral se
desarrolló un instrumento basado en los cuestionarios S21/26 (1990) y
el S4/82 (1986) de Meliá et al. Los resultados muestran que el
instrumento para medir clima organizacional y Satisfacción laboral tiene
una fiabilidad adecuada (mayor de 0.9), lo que implica que todos los
ítems realmente se relaciona con el mismo rasgo y además hay
diferencias claras entre los sujetos en ese rasgo común a los ítems.
Respecto del instrumento para medir satisfacción laboral, el análisis
factorial muestra seis factores con un coeficiente de fiabilidad alto
(entre 0,8 y 0,9). Los datos obtenidos permiten decir que en este caso
14
en particular se presenta una relación suficiente y positiva entre las
variables que intentamos medir. En conjunto las correlaciones entre
ambos tipos de variables, de clima organizacional y de satisfacción
laboral, confirman la validez de las subescalas de clima pues estas
relaciones responden a hipótesis muy plausibles.
Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2008) en su investigación
tuvieron como objetivo identificar la relación entre satisfacción laboral y
el clima organizacional y desempeño organizacional en los
trabajadores del Servicio Agrícola Ganadero (SAG) de la Región de
Maule, Chile. Este estudio utilizó una metodología mixta que consistió
en la aplicación de cuestionarios y entrevistas a través de focusgroup.
Para el estudio de la satisfacción laboral utilizaron el JDI, a fin de medir
la satisfacción laboral con sus cinco dimensiones, y el cuestionario JIG
para medir la satisfacción laboral en general. Las encuestas se
aplicaron a 96 trabajadores del SAG, el 56,3% hombres y el 43,7%
mujeres, con promedio de edad 41.5 años. En el focusgroup se utilizó
una muestra de 12 funcionarios de todas las oficinas del SAG. Los
resultados de este estudio evidenciaron que existe una relación positiva
y significativa entre la satisfacción laboral y el clima organizacional
como predictores del desempeño. Ambos modelos de manera
independiente dieron resultados significativos, pero en conjunto los
resultados son mejores, por lo que se concluye que tanto el clima como
la satisfacción laboral son predictores significativos del desempeño
organizacional. Por último, los resultados demostraron que la
satisfacción general resulta ser un predictor significativo del
rendimiento y la productividad, mientras que el clima general resulta ser
un predictor significativo de las condiciones personal y el
comportamiento del trabajador.
15
Como indica Navarro (2008): “Es sabido que en gran parte de las
sociedades desarrolladas las personas dedicamos aproximadamente
un tercio de nuestro tiempo diario a trabajar” y por lo tanto es una
actividad que proyecta en nosotros una fuerte influencia física como
emocional. Necesitamos encontrar en nuestra actividad cotidiana
situaciones placenteras que favorezcan un clima laboral adecuado para
desempeñarlas y poder vivir en una situación de equilibrio y felicidad.
Así se puede considerar que “la satisfacción laboral podría ser vista
como un fin en el mismo (Navarro, 2008).
El tema es relevante. Según una gran cantidad de autores no solo tiene
importancia para el sujeto en sí, sino que tiene mucha trascendencia
en la productividad económica de la empresa, puesto que trabajar en
un clima laboral agradable y el sentirse bien está relacionado con el
buen desarrollo de la actividad laboral. El clima y la satisfacción laboral
pueden contribuir al éxito económico de una empresa, o todo lo
contrario, la insatisfacción y un clima inadecuado genera unos sucesos
encadenados que llevan una menor productividad, alza de costes y
bajada de la calidad final del producto (Navarro, 2008).
A pesar de los recientes avances experimentados en tecnología ye en
técnicas de gestión de la producción, la operaciones, en venta de
combustibles, continua siendo uno de los sectores industriales más
dependientes del factor humano (Dainty et al. 2007). Por lo que
estudiarlo, aportará a este campo del conocimiento. Las empresas de
venta de combustibles, se encuentran desarrollando esfuerzos por
implementar metodologías de mejoramiento de producción. Y a pesar
también de los esfuerzos y mediante la aplicación de distintas
herramientas (identificación y reducción de pérdidas, mejoramiento de
la planificación), se logran mejores notables en los niveles de
productividad en estaciones pertenecientes a distintas áreas de la
16
industria (Alarcón & Diethelm 2001; Alarcón & Calderón, 2003). Sin
embargo, en la mayoría de los casos las aplicaciones no logran todo su
potencial debido a que en la etapa de implementación factores de tipo
organizacional lo impedía, es decir la falta de capacitación, frenos de
tipo cultural, miedo al cambio, estructuras de apoyo deficiente, entre
otros. Este problema, sin embargo, no sólo forma parte de la industria
de los hidrocarburos, sino que es transversal a todas las actividades
productivas donde el recurso humano juega un rol importante.
Dada esta problemática que no es un tema nuevo, pero necesita
constante actualización conectarse con los cambios permanentes a los
que se ve sometido el mundo empresarial moderno, una de las
prácticas que ha ido adquiriendo fuerza al interior de las
organizaciones, es lo que se conoce como desarrollo organizacional
(French & Bell, 1996; Chiavennato, 2000; Rodríguez, 2002 y 2004), que
en términos simples significa la generación de un proceso de cambio
planificado, que abarca la totalidad de la empresa y sus relaciones, con
el objeto de mejorar la racionalidad organizacional y la productividad,
en conjunto con el clima laboral.
La industria de los hidrocarburos y sus derivados, presenta un déficit
significativo en el desarrollo de ésta área de trabajo tanto en la
investigación (escasas publicaciones) como en la práctica, ya que los
principales esfuerzos por mejorar la productividad y competitividad se
han centrado en nuevos métodos de trabajo, herramientas de
optimización de procesos, tecnologías y conocimientos técnicos.
Muchas veces dejando de lado el recurso humano, como conocer si se
encuentra trabajando en un clima laboral agradable y si se encuentra
satisfecho en dicho ambiente. En este sentido, La presente TESIS,
proveerá de evidencia empírica acerca del estado actual del desarrollo
organizacional en Empresa Peruana de Combustibles S.A.
17
En los últimos tiempos se ha reconocido la importancia del clima
organizacional en la productividad de las instituciones: cuando este es
adecuado, los empleados se sienten más identificados con la empresa,
y esto se refleja en una mayor calidad de productos y servicios. A partir
de diagnósticos y estrategias adecuadas, es posible gestionar los
recursos humanos de manera que sus actitudes y comportamientos
configuren este ambiente favorable. Sin embargo, los cambios
requieren un compromiso serio, que debe empezar en la alta dirección.
Al respecto Rabitsch (s.f., citado en Horizonte Minero, 2012) refiere que
al empezar cada año, alrededor del 10% al 25% del personal que
trabaja en compañías mineras, de energía y de hidrocarburos cambia
de empleador. Según especialistas, el estándar de rotación debe ser
menor al 5%. Pero, ¿Qué causas originan que un trabajador decida
alejarse de su empresa? Uno de los principales motivos es el tema
salarial y otro, pero no menos importante, son las condiciones de
trabajo (clima laboral) que le pueda ofrecer su nuevo empleador, que
no pasa simplemente por el incremento salarial. A ello debe sumarse la
escasez de mano de obra especializada en el mercado, lo que se
traduce que las empresas tienen que seducir a sus empleados con
sueldos expectantes y numerosos beneficios, lo que convierte al rubro
de Hidrocarburos en un sector muy atractivo.
Por otro lado, Rabitsch (s.f.) continúa mencionando que reconoce que
el sector de Hidrocarburos, se gana bien pero las condiciones no son
muy buenas, sin embargo, en el sector de los hidrocarburos sea la
única industria en el Perú que es descentralizada y que se desarrolla
sus operaciones en cualquier punto del territorio nacional e
internacional, donde las condiciones de accesibilidad, habitabilidad y
climatológicas, no son impedimentos para operar. Reconoce que el
trabajador realiza un esfuerzo físico y emocional, lejos de la familia, y
18
otros factores como la dificultad de continuar procesos de
especialización, por ello este esfuerzo se recompensa con una mejor
remuneración. Asimismo, reconoce que hoy las organizaciones en
general y el profesional de recursos humanos – en particular – tienen
un reto enorme: lograr que el clima laboral en su empresa de
Hidrocarburos- venta de combustibles - sea el mejor. Tienen que ser
capaces de resolver los problemas que molestan al profesional, al
técnico, al obrero, porque si no están a gusto se irán de la empresa. El
mercado está caliente y los obreros con alguna especialidad y tres
años de experiencia, ya empiezan a irse a otra empresa que le ofrezca
mejores condiciones laborales y – porque no – también mejores
sueldos.
En Chimbote, a pesar que la Empresa Peruana de Combustibles S.A.
no se encuentra a varios niveles sobre el nivel del mar, los
colaboradores tienen que permanecer toda la semana en la empresa y
las condiciones climáticas y ambientales tampoco son las mejores. Se
desconoce detalladamente información acerca del clima organizacional
y satisfacción laboral que viven sus trabajadores. En la práctica la
empresa ha tenido pocos cambios de personal y considerando su
continuo crecimiento nunca ha prestado atención a dichas variables.
Según los directivos, desde la perspectiva del clima laboral, observan
que hay un compañerismo pero un estilo de comunicación pasivo-
agresiva y la satisfacción laboral presumen que solamente algunos
están satisfechos, sin embargo continúan trabajando.
1.2. JUSTIFICACIÓN
No se podría entender una empresa sin estudios acerca de la
productividad económica. En la actualidad los recursos humanos son
considerados elementos directamente influyentes en la productividad
19
de una empresa y por ello se está creando una corriente más fuerte a
su estudio. A pesar que el sector operativo es uno de los sectores más
influyentes en el desarrollo de la economía de un país, la preocupación
y el estudio de sus recursos humanos tiene un avance mucho más
lento en comparación a otros sectores económicos, como puede ser el
sector de la sanidad por poner un ejemplo. De allí la idea de investigar
en este sector económico como es en el área de las operaciones. Con
este proyecto abro camino al estudio del clima laboral y la satisfacción
laboral del sector de los colaboradores de la empresa Peruana de
Combustibles S.A. aportado resultados reales y conclusiones basadas
en la historia personal de una pequeña muestra de veintinueve
colaboradores.
Además consideramos mencionar también que uno de los aspectos
claves para lograr que las inversiones obtengan alta tasa de
rentabilidad con un mínimo riesgo es contar con un clima
organizacional propicio que garantice un alto nivel de satisfacción de
los trabajadores y un elevado nivel de productividad. Por ello es
indispensable que las organizaciones evalúen constantemente su clima
organizacional para lograr que el personal se sienta motivado e
identificado con su lugar de trabajo (Matute, Becerra & Muñoz, 2009).
Por lo que consideramos que nuestro trabajo se justifica desde el punto
de vista teórico porque permitirá conocer las características de estas
dos variables y con los aportes de esta investigación se gesta un
acervo documentario y actualizado de las variables clima laboral y
satisfacción laboral en esta población específica.
Dese el punto de vista práctico porque ayudaría a tomar medidas que
mejoren el clima laboral y la satisfacción laboral, lo que llevaría a
potenciar aspectos como el de eficacia y eficiencia, innovación y
20
adaptación y por cuanto se pretende despertar la reflexión de la alta
dirección de la empresa sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal.
Desde el punto de vista económico de las exigencias de la
administración moderna, este proyecto de tesis, contribuirá en el
conocimiento más preciso de la Empresa Peruana de Combustibles
S.A., Chimbote, de este modo la priorización para orientar o reorientar
sus políticas redundará en su propio beneficio porque podrá resarcir,
reforzar o mejorar lo necesario en el recurso humano necesario para
su repotenciación.
1.3. PROBLEMA
Para la presente investigación nos formulamos la siguiente pregunta:
¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE EL CLIMA Y LA SATISFACCIÓN
LABORAL EN LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
PERUANA DE COMBUSTIBLES S.A - CHIMBOTE 2015?
1.4. MARCO REFERENCIAL
1.4.1. MARCO CONCEPTUAL
Satisfacción Laboral
En el campo organizacional, una actitud se define como los
sentimientos y las creencias que determinan en gran parte la forma en
que los empleados perciben su ambiente, su compromiso con las
acciones que se pretenden y, en última instancia, su comportamiento
(Newstron, 2011). En este sentido, cuando una persona tiene
sentimientos positivos, pensamientos o emociones respecto a
21
determinadas situaciones, personas u objetos, mostrará siempre una
actitud favorable hacia los mismos (Rodríguez, Zarco, & Gonzales,
2009).
La satisfacción laboral es una actitud hacia el trabajo, que es definida
como el estado emocional positivo o placentero que surge de la
evaluación del trabajo o experiencia laboral de una persona (Locke,
1968). Para Palma (2005), la satisfacción laboral se define como la
disposición o tendencia relativamente estable hacia el trabajo, basada
en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia
ocupacional.
La satisfacción laboral es, en la actualidad uno de los temas más
relevantes en la psicología del trabajo y de las organizaciones. Los
expertos suelen coincidir en afirmar que la satisfacción laboral no es un
concepto global, válido para todos. Por lo contrario se trata de un
concepto complejo que se relaciona con la visión de los empleados
respecto al entorno laboral, la supervisión, las exigencias del puesto.
En sentido general, a cada uno de estos aspectos le corresponde una
actitud, que no es más que una predisposición, adquirida a partir de la
experiencia, a responder de los demás, a los objetos o a las
instituciones de manera positiva o negativa.
En los momentos actuales las organizaciones están obligadas a
enfrentar nuevos retos enfocados a la satisfacción de sus trabajadores
o clientes internos quienes más que sus subordinados o empleados
constituyen el eslabón fundamental en la cadena de la eficiencia y
sostenibilidad del mercado actual de competencia, tan cambiante y
exigente.
Beer (1964) engloba los factores de satisfacción laboral en torno a la
22
actitud del trabajador frente a la organización, el trabajo mismo, los
compañeros de labores, entre otros. Del mismo modo, Locke (1976) en
su estudio concluyó que la satisfacción laboral es el resultado de la
apreciación que cada individuo hace de su trabajo, le permite alcanzar
o admitir el conocimiento de la importancia de los valores en el trabajo,
siendo estos valores congruentes o de ayuda para satisfacer sus
necesidades básicas, pudiendo ser éstas físicas o psicológicas. En
este sentido, el referido autor muestra los factores de satisfacción
laboral en función de: eventos o condiciones de trabajo, salario,
promoción, reconocimiento, beneficios y los llamados agentes de
satisfacción (supervisión, compañeros, compañía y dirección).
Siguiendo las premisas del modelo vitamínico de Warr (1987, 1994) en
torno a la satisfacción laboral, las vitaminas influyentes en la salud del
humano se asemejarían a las características ambientales con efectos
sobre el bienestar psicológico del trabajador. En concordancia con la
línea de Herzberg el al., (1959) y Warr (1987) especifica en su
estructura vitamínica que las características intrínsecas del trabajo
están asociadas con el contexto operacional propio del desempeño del
trabajo mismo, tales como: oportunidad de control, oportunidad para el
uso de habilidades, metas generadas externamente, variedad y
claridad ambiental. En este mismo orden de ideas, el referido autor
agrega a las características extrínsecas del trabajo inmersas en las
tareas y actividades más que en su contenido, otras tales como:
disponibilidad de dinero, seguridad física, oportunidad de contactos
interpersonales y posición social valorada.
Por otro lado, Johns (1988) en su investigación identifica al
reconocimiento, los beneficios, las condiciones de trabajo, la
supervisión, los compañeros de trabajo y las políticas de la empresa
como los parámetros de medida de la satisfacción laboral.
23
Modelos teóricos que explican la Satisfacción en el trabajo
La literatura nos muestra muchas teorías relacionadas con la
satisfacción laboral, analizada como un concepto global y, por tanto,
unidimensional o bien como un concepto multidimensional
considerando diferentes aspectos o facetas que pueden variar de forma
independiente (Capelleras, 2001). Para el presente estudio se tomará
el modelo de los Factores propuestos por Palma (1999).
Teoría de Higiene-Motivacional. Esta teoría demuestra que la
presencia de ciertos factores está asociada con la satisfacción laboral,
y la ausencia de otros con la insatisfacción laboral (Herzberg, 1968).
Los factores presentes, que son fuentes de satisfacción, se denominan
factores motivacionales y son intrínsecos al trabajo (logro,
reconocimiento del logro, el trabajo en sí, responsabilidad y crecimiento
o avance). Por otro lado, los factores ausentes, que son fuente de
insatisfacción, se catalogan como factores de higiene y son extrínsecos
al trabajo (políticas de la compañía y administración, supervisión,
relaciones interpersonales, condiciones laborales, salario, estatus y
seguridad).
Teoría del Ajuste en el trabajo. Esta teoría señala que cuanto más se
relacionen las habilidades de una persona (conocimiento, experiencia,
actitudes y comportamiento) con los requerimientos de la función o de
la organización, es más probable que vaya a realizar un buen trabajo y,
por consiguiente, ser percibido de manera satisfactoria por el
empleador (Dawes, 1994). De igual forma, cuanto más se relacionen
los refuerzos (premios) de la función o la organización con los valores
que una persona busca satisfacer a través del trabajo (logro, confort,
estatus, altruismo, seguridad y autonomía); es más probable que la
persona perciba al trabajo como satisfactorio. El grado de satisfacción
e insatisfacción son vistos como predictores de la probabilidad de que
24
una persona vaya a permanecer en su puesto de trabajo, logre tener
éxito en este y reciba los reconocimientos esperados.
Teoría de la discrepancia. Esta teoría sostiene que la satisfacción
laboral es el estado emocional placentero que resulta de la valoración
del trabajo como un medio para lograr o facilitar el logro de los valores
laborales. Asimismo, la insatisfacción laboral es el estado emocional no
placentero, resultante de la valoración del trabajo como frustrante o
bloqueo de la consecución de los valores laborales (Locke, 1968). La
satisfacción e insatisfacción laboral se derivan de la evaluación que
hace el trabajador al contrastar sus valores con la percepción de lo que
le ofrece el trabajo. En este sentido, se define el carácter dinámico de
los valores que varían de persona a persona, así como la jerarquía de
valores que cada individuo posee.
Cada experiencia de satisfacción o insatisfacción laboral es el resultado
de un juicio dua1: el grado de la discrepancia valor-percepción y la
importancia relativa del valor para el individuo.
Teoría de la satisfacción por facetas. Esta teoría sostiene que la
satisfacción laboral resulta del grado de discrepancia entre lo que el
individuo piensa que debería recibir y 10 que recibe realmente, en
relación con las facetas y la ponderación que tiene para el sujeto
(Lawler, 1973). La cantidad que debería ser recibida (QDR) resulta de:
(a) la percepción de las contribuciones individuales para el trabajo, (b)
la percepción de las contribuciones y de los resultados de los colegas,
y (c) las características del trabajo percibidas. La percepción de la
cantidad recibida (QER) proviene de: (a) la percepción de los
resultados de los otros, y (b) los resultados efectivamente recibidos por
el individuo. Al compararse, pueden ocurrir tres situaciones: (a) QDR es
igual a QER, entonces hay satisfacción; (b) QDR es mayor a QER,
25
entonces hay insatisfacción; y (e) QDR es menor a QER, entonces hay
sentimiento de culpa e inequidad.
Teoría de los Factores de la Satisfacción Laboral
Palma (1999, citado por Rodríguez et. al 2010) generó siete factores
basados en una escala validada denominada Satisfacción Laboral de
Soma Palma Carrillo (SL- SPC), descritos a continuación:
Factor I. Condiciones Físicas y/o Materiales: son los elementos
materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana
de trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Factor II. Beneficios Laborales y/o Remunerativos: es el grado de
complacencia en relación con el incentivo económico regular o
adicional como pago por la labor que se realiza. Mejía (2004) menciona
si la compensación y los estímulos son justos y racionales, aumentará
la satisfacción, si son injustos, los empleados tendrán una alta
satisfacción. El salario constituye el centro de las relaciones de
intercambio entre las personas y las organizaciones. Las personas
dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio
reciben una remuneración, lo cual representa una de las complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se
compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una
amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización.
Factor III. Políticas Administrativas: es el grado de acuerdo frente a
los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación
laboral y asociada directamente con el trabajador. Asimismo, tenemos
a la satisfacción con la compañía y la dirección conceptualizándolo
como aspectos como la política de beneficios y salarios dentro de la
organización Locke (1976). Chiavenatto (2002), menciona a las
26
políticas administrativas como" ... Un enfoque que ya no mira a las
personas como recursos organizacionales, objetos serviles o meros
sujetos pasivos del proceso, sino las considera agentes proactivos
dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la
mayor y más sofisticada de las habilidades humanas”.
Factor IV. Relaciones Sociales: es el grado de complacencia frente a
la interrelación con otros miembros de la organización con quienes se
comparten las actividades laborales cotidianas … Las relaciones
sociales es para cualquier ambiente de trabajo un elemento importante,
no porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y
trabajadores, sino fundamentalmente por que definen también la
calidad de una sociedad. El éxito que se experimenta en la vida
depende en gran parte de la manera como nos relacionemos con las
demás personas y la base de estas relaciones interpersonales es la
comunicación. Es muy conveniente un ambiente muy agradable y
mantener buenas relaciones interpersonales entre trabajadores lo que
hace llevar a cabo entre otros la mejor conducción frente a sus
compañeros y las personas a cargo, disminuir las quejas, facilitar
ambiente armónica que propicia la cooperación, prevenir conflictos,
evitar el retraso en las acciones.
Factor V. Desarrollo Personal: es la oportunidad que tiene el
trabajador de realizar actividades significativas para su
autorrealización. Robbins (2004) refiere que en el desarrollo personal,
se compromete consigo mismo a alcanzar la excelencia en todas las
áreas de su vida, para lograr un equilibrio armónico que le permita
expresar a plenitud su potencial como ser humano y. así vivir una vida
llena de satisfacciones. Esta dimensión en el empleado aumenta su
entendimiento, logro de resultados, cumplimientos de las
responsabilidades laborales y la evaluación que corresponde. Toda
27
persona tiene necesidades espirituales, la búsqueda del sentido de la
vida, la autorrealización como seres completos, la dignidad personal, la
paz interior que la convierte en una unidad de conciencia en evolución
y armonía con el universo que es la base de los movimientos de salud
holística o integral a través de las más variadas técnicas de desarrollo
personal que indican conducimos al mundo del conocimiento. La
empresa proporciona un medio más efectivo para dirigir los esfuerzos
de los empleados, mejor comprensión de objetivos y estándares que
desarrollan el potencial de estos.
Factor VI. Desempeño de Tareas: es la valoración con la que asocia
el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en la que labora.
Factor VII. Relación con la Autoridad: es la apreciación valorativa
que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a
sus actividades cotidianas.
Clima laboral Toda organización tiene propiedades o características
que poseen otras organizaciones, sin embargo cada una de ellas tiene
una, serie exclusiva de esas características y propiedades. El
ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las
personas que la integran y esto es considerada como el clima
organizacional.
Desde un enfoque psicosocial encontramos a diversos autores que
definen el clima organizacional.
Méndez ( 2006) señala que es "El ambiente propio de la organización,
producido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra
en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional
que se expresa por variables como por ejemplo: objetivos, motivación,
28
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales,
cooperación que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y
nivel de eficiencia en el trabajo.
Escat, (2007), define el clima organizacional, como aquellas
percepciones de los profesionales sobre los comportamientos
organizativos que afectan a su rendimiento en el puesto en un
ambiente de trabajo. En el clima organizacional se deja a un lado los
elementos del entorno físico (ergonomía) por que no están causados
por comportamientos organizativos.
El clima organizacional dentro de la dinámica de la organización
minera, se manifiesta como un proceso complejo porque va ligado a las
percepciones y motivaciones personales, a las interacciones y
experiencias que cada miembro adquiere al interior de ella. (Goñi,
2011).
En conclusión, la tendencia de las definiciones se orienta a enfocar el
clima organizacional como proceso, resaltando la importancia de
concebir la organización como un sistema dinámico, de interacción de
los sujetos y la existencia de los grupos en la organización;
reconociendo las cualidades subjetivas de éste, pues se resalta la
percepción como un proceso que permite describirlo.
Likert sostiene que en la percepción del clima laboral de una institución
influyen variables; tales como: la estructura de la organización y de
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones,
motivaciones, las actitudes, la comunicación, también se incluyen la
productividad, las ganancias y las pérdidas logradas en la
organización. Estos tipos de variables influyen en la percepción del
29
clima en mención por parte de los miembros de una organización,
formándose un tipo de clima organizacional representativo en cada
empresa. A partir de diferentes configuraciones de variables, Liker llega
a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos
con un clima laboral particular. Estos son:
Sistema I: Autoritario: Este tipo de sistema se caracteriza por la
desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
organización desde allí se difunden siguiendo una línea altamente
burocratizadas de conducto regular.
Sistema II: Paternalista: en esta categoría organizacional, las
decisiones son adoptadas en los escalones superiores de la
organización. También se centraliza el control pero con él hay una
mayor delegación que en el caso del sistema 1.
Sistema III: Consultivo: este es un sistema organizacional en que
existe un grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerárquico pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones medios e inferiores.
Sistema IV: Participativo: Este sistema se caracteriza porque el
proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino
distribuido en diferentes lugares de la organización.
La centralización, entendida básicamente como formalización de la
toma de decisiones en los niveles más elevados de la organización
genera un clima escasamente participativo, mientras que, a la inversa,
los climas percibidos como descentralizados suelen ser considerados
como climas cálidos y facilitadores de la relación. Cuando el clima
laboral existente es fuertemente jerárquico se producen climas
30
laborales escasamente creativos, Las empresas creadores se
caracterizan por climas laborales abiertos, participativos, cálidos y
frecuentemente informales (Schneider, 1999)
Modelo Teórico del Clima Laboral, Palma (2004)
Para el presente estudio y teniendo en cuenta el instrumento de
medición, se ha considerado los aportes de Palma (2004), que refiere
que clima laboral es un indicador del funcionamiento psicológico del
recurso humano en la organización. Esta misma autora de manera
general la entiende como la percepción sobre aspectos vinculados al
ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnóstico que orienta
acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o
fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales.
Sin embargo Palma (2004) define el clima laboral como la percepción
del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de
aspectos vinculados como supervisión que recibe, acceso de
información relacionado con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan sus tareas.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
clima laboral en función a las percepciones de quienes comparten un
mismo ambiente laboral.
Litwin & Stinger (1968) postulan la existencia de nueves dimensiones
que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como: Estructura, responsabilidad, recompensa,
desafío, relaciones cooperación, estándares, conflictos e identidad
(Palma, 2004).
31
Las investigaciones sobre clima laboral arrojan resultados
controvertidos, la información sistematizada sobre el particular por
Schneider (1975) indican que el clima se asocia de manera interactiva
con las características personales de los trabajadores 10 que evidencia
el papel de las diferencias individuales en la adaptación organizacional,
por lo que de acuerdo a algunas investigaciones de rasgos de
personalidad moderan la percepción y se acentúan cuando d nivel de
análisis es una cualidad; también refiere que el clima afecta a las
personas en tanto funciona como elemento reforzante y/o
predisponente. En este sentido, esta circunstancia condiciona que se
afecte procesos organizacionales como la comunicación, toma de
decisiones, soluciones de problemas, motivación, conflictos,
productividad y satisfacción personal (Palma, 2004).
Según Heilrregel & Slorum (1974) otras variables investigadas en
relación al clima han sido las vinculadas a las características de la
organización como estructura, tamaño, tecnología y estilo de liderazgo,
permitiendo deducir de estas investigaciones que el clima es
dependiente de la estructura organizacional, a mayor tamaño de la
organización se incrementa la burocracia y por ende posibilita clima de
bajo compromiso; la tecnología simple y en pequeños grupos hace más
propicio el clima positivo y líderes con mayor grado de direccionalidad
y negociación hace probable climas de consenso (palma, 2004).
Factores a considerar dentro del estudio de Clima Laboral
Según Palma (2004), a tener encuentra los siguientes factores:
Autorrealización: apreciación del trabajador con respecto a las
posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y
profesional contingente a la tarea, con perspectivas de futuro.
32
Involucramiento laboral: identificación con los valores
organizacionales y compromiso para el cumplimiento y desarrollo de la
organización.
Supervisión: apreciación de funcionalidad y significación de superiores
en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de
apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño
diario.
Comunicación: percepción del grado de fluidez, claridad, calidad,
coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al
funcionamiento interno de la empresa como la atención a usuarios y/o
clientes de la misma.
Condiciones laborales: reconocimiento de que la institución provee
de elementos materiales, económicos y/o psicosociales necesarios
para el cumplimiento de las tareas encomendadas.
Medición del Clima Laboral
Teniendo en cuenta a Palma (2004) expresa que la medición del clima
laboral, como cualquier otra variable psicológica que con exigencia
metodológica se realice, resulta una buena aproximación de una
realidad psicosocial, por lo que debemos darle la importancia en tanto
nos permite disponer de indicadores válidos y confiables de la salud
organizacional y proponer implícitamente mecanismos de optimización
del funcionamiento organizacional de quienes participan en el proceso
de cambio, siempre en la consecución de un programa de desarrollo
organizacional se evidencien y comparten valores y se actúa con la.
Autenticidad y transparencia que el tema amerite.
33
Procesos que intervienen en el Clima Organizacional
Brunet (1999) refiere que todas las audiencias tienen un papel que
jugar y, entre éstas, no pueden faltar los agentes externos, cada vez
más relevantes en un entorno en el que la información fluye con mayor
rapidez y la vinculación profesional está; hoy por hoy, muy relacionada
con la oferta media del mercado. Así tenemos dos tipos de agentes:
Agentes Internos: debe establecerse una relación de confianza entre
los representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de
establecer el marco de actuación de entre las necesidades empleados
y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los
propios empleados, que son usuarios de las políticas y debemos
implicarlos en los procesos de gestión.
Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de
las audiencias proscriptoras - familia, amigos, etc. -, quienes ejercen
una influencia inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el
ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado final
de la gestión. Por último, no debemos obviar a las empresas del
mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen referencias
que hay que conocer y examinar.
Características del clima organizacional
Existen una serie de características del clima laboral que son
importantes conocer para poder realizar correctamente un diagnóstico
de clima organizacional, por lo cual este se caracteriza por: León y
Pineda (20 11, citado por Gonzáles, Rodríguez & Molina, R. (s.f.))
El clima organizacional es permanente, es decir las empresas
guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios
graduales
34
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el
clima de una empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e
identificación de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y
también afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la
misma.
A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser
una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus
empleados pueden estar insatisfechos.
Clima laboral y Satisfacción laboral
El clima laboral de cada organización está estrechamente ligado con el
grado de satisfacción que manifieste el empleado en el desempeño de
sus labores; entre más identificados se sienten los empleados con el
clima en que desarrollan su trabajo, de igual manera será su grado de
satisfacción laboral. El clima organizacional varía cuando se habla de
una institución privada a una institución pública, ya que influye de
manera sustancial el aspecto político; en este caso se orienta el estudio
a una institución privada especial la minería Villamil et. al. (2012).
El clima y la satisfacción laboral puede contribuir', al éxito económico
de una empresa, o todo lo contrario, la insatisfacción y un clima
inadecuado genera unos sucesos encadenados que llevan una menor
productividad, alza ?e costes y bajada de la calidad final del producto
(Navarro, 2008).
35
1.4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variables
Las variables de estudio son las siguientes: Clima laboral y Satisfacción
laboral.
36
Tabla 1: Matriz de operacionalización de la variable Clima laboral.
VARIABLE DEFINICION
OPERACIONAL
DIMENSIONES
FACTORES
Indicador Ítems Niveles Instrumento
Clima
Laboral
Se define como la
percepción del
trabajador con
respecto a su
ambiente laboral y
en función a
aspectos
vinculados como la
posibilidad de
realización
personal,
involucramiento con
la tarea asignada,
supervisión que
recibe, acceso a la
información
Realización
Personal
Involucramiento
Laboral
Supervisión
Posibilidad que el medio
laboral favorezca el
desarrollo personal y
profesional.
Identificación con los
valores organizacionales y
compromiso para el
cumplimiento y desarrollo
de la organización
Apreciación de
funcionalidad y
significación de superiores
en la supervisión dentro de
la actividad laboral en
tanto relación de apoyo y
orientación para las tareas
1, 6, 11, 16, 21,
36, 41, 46
2, 7, 12, 17, 22,
27, 32, 37, 42, 47
3, 8, 13, 18, 23,
33, 38, 43, 48
Muy
Favorable
Favorable
Media
Desfavorab
le
Muy
Desfavorab
le
Escala de
Clima
Laboral CL-
SPC (Palma
2004)
35
relacionada con su
trabajo en
coordinación con
sus demás
compañeros y
condiciones
laborales que
facilitan su tarea.
Comunicación
Condiciones
laborales
que forman parte de su
desempeño diario
percepción del grado de
fluidez, claridad, calidad,
coherencia y precisión de
la información relativa y
pertinente al
funcionamiento interno de
la empresa como la
atención a usuarios y/o
clientes de la misma
reconocimiento de que la
institución provee de
elementos materiales,
económicos y/o
psicosociales necesarios
para el cumplimiento de
las tareas encomendadas.
4, 9, 14, 19, 24,
29, 34, 39, 44, 49
5, 10, 15, 20, 25,
30, 35, 40, 45, 50
36
Tabla 2: Matriz de operacionalización de la variable Satisfacción laboral.
VARIABLE DEFINICION
OPERACIONAL
DIMENSIONES
FACTORES
Indicador Ítems Niveles Instrumento
Satisfacción
Laboral
Se define como la
disposición o
tendencia
relativamente
estable hacia el
trabajo, basada en
creencias y valores
desarrollados a
partir de su
experiencia
ocupacional.
Condiciones
físicas y/o
materiales.
Beneficios
laborales y/o
remunerativos
Políticas
administrativas
Relaciones
Sociales
Elementos materiales o
de infraestructura
donde se desenvuelve
Grado de complacencia
en relación con el
incentivo económico
como pago de su labor
Grado frente a los
lineamientos o normas
institucionales dirigidas
a regular la relación
laboral.
Grado de complacencia
frente a la interrelación
con otros miembros con
quien se comparte
actividades laborales.
1, 13, 21, 28, 32
2, 7, 14, 22
8, 15, 17, 23, 33
3, 9, 16, 24
Alta
satisfacción
Parcial
Satisfacción
Regular
Parcial
Insatisfacción
Alta
Insatisfacción
“Escala de
Opiniones SL-
SPC”,
elaborado pro
Sonia Palma
(1999)
37
Desarrollo
Personal
Desempeño en
las tareas
Relación con la
autoridad
Oportunidad que tiene
el trabajador de realizar
actividades
significativas a su
autorrealización.
Valoración con la que
asocia el trabajador sus
tareas cotidianas en la
entidad.
Apreciación valorativa
que realiza el trabajador
de su relación con el
jefe directo.
4, 10, 18, 25, 29,
34
5, 19, 11, 26, 35,
30
6, 12, 20, 27, 31,
36
38
1.5. HIPÓTESIS.
HIPÓTESIS GENERAL
Existe relación entre el clima laboral y la satisfacción laboral en los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A., Chimbote
2015.
1.6. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre clima y la satisfacción laboral en los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A., Chimbote
2015.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar las categorías del clima y satisfacción laboral en los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.,
Chimbote 2015.
Identificar las categorías de los factores de la satisfacción laboral en
los colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.,
Chimbote 2015.
Determinar la relación entre el clima laboral y la satisfacción laboral en
los colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.,
Chimbote 2015.
39
CAPÍTULO II. MÉTODOLOGÍA
2.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
2.1.1. Tipo de investigación
La investigación de acuerdo a la orientación y sus objetivos fue básica
porque profundiza el conocimiento sobre un objeto de estudio. El tipo de
investigación fue descriptivo - correlacional porque se recogió información
tal y como se da en el contexto y porque permitirá conocer la relación
entre las variables en estudio.
2.1.2. Diseño de la investigación
El diseño fue no experimental ya que no se manipularon deliberadamente
la variables y en los que sólo se observaron los fenómenos en su
ambiente natural para después analizarlos y transversal ya que se
recolecto la información en un tiempo único y en un solo momento
(Hernández, Fernández y Baptista, 2006).
2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
La población es definida como un conjunto finito o infinito de elementos
con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación, esta queda delimitada por el problema y
por los objetivos del estudio (Hemández, Femández, & Baptista, 2006). La
muestra se define como el sub grupo de la población del cual se
recolectan los datos y deben ser representativos de dicha población. Se
utilizó un tipo de muestra No Probabilística o Dirigida, que es un sub
grupo de la población en la que, la elección de los elementos no
dependen de la probabilidad sino de las características de la
investigación; sin embargo los resultados se aplican nada más a la
muestra en sí; además no son generalizables a una población (Hernández
40
et al, 2003).
MUESTRA
Para el presente estudio, la población maestral estuvo conformada por
todos los colaboradores en número de 29 de la empresa.
Los criterios de inclusión son: colaboradores mayores de 18 años, sexo
masculino, aquellos que deseen voluntariamente participar del estudio, Y
los criterios de exclusión: colaboradores menores de 18 años, los que no
deseen participar del estudio, pertenecer al sexo femenino. Las
características de la muestra según género fueron que todos los
colaboradores pertenecen al sexo masculino; edades quince
colaboradores de 19 a 24 años, siete de 25 a 30, cuatro de 33 a 42 años
y tres de 43 a 50 años; jerarquía laboral 3 directivos, 3 empleados, 23
operarios; tiempo de servicio de 2 meses a 2 años y medio.
2.3. INSTRUMENTOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN.
2.3.1. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN.
Escala de Opiniones SL-SPC", elaborado por Sonia Palma (1999)
La Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC. La escala SL-SPC (palma,
1999) está compuesto por 36 ítems y la edad de aplicación está dada
para adultos de 18 años a más. El tiempo de duración es de 20 minutos.
Permite medir la satisfacción laboral en entidades u organizaciones de
acuerdo a los factores: Condiciones físicas y materiales, beneficios
laborales y/o remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales,
desarrollo personal, desempeño de tareas.
Para las normas de corrección, el puntaje total resulta de sumar las
puntuaciones alcanzadas en las respuestas a cada ítem. Las
puntuaciones utilizadas son: 5 totalmente de acuerdo, 4 de acuerdo, 3
indeciso, 2 en desacuerdo, 1 total desacuerdo. Para los ítems negativos
(2,,7,8,15,16,17,19,23,26,31,33) se consideran las puntuaciones de
41
forma inversa, el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 36 y 180.
Los puntajes altos significan satisfacción frente al trabajo 'y bajos
insatisfacción frente al trabajo, existe además la posibilidad de obtener
puntajes por áreas. Las categorías parcial satisfacción, se caracterizan
por percibir solamente una parte satisfecha la disposición hacia el trabajo,
basada en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia
ocupacional. La categoría Regular Satisfacción está referida a una
manera habitual o común de su disposición o tendencia relativamente
estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores desarrollados a
partir de su experiencia ocupacional.
Técnicas
Durante el desarrollo de la investigación se utilizó como técnica de
recolección de información la encuesta.
Instrumentos
El Instrumento está compuesto por 50 ítems y su diseño obedece a la
técnica lickert. Comprende cinco factores, los cuales han sido
determinados en función al análisis estadístico y cualitativo. El
instrumento evalúa el clima laboral y está conformado por 5 factores:
Realización Personal, Involucramiento Personal, Supervisión,
Comunicación y condiciones laborales. La administración puede ser
individual o colectiva y tiene una duración que oscila de 25 a 30 minutos.
Las calificaciones oscilan del 1 al 5, según las siguientes
especificaciones: 1 ninguno o nunca, 2 poco, 3 regular o algo, 4 mucho y
5 todo o siempre.
Los valores pueden alcanzar 250 puntos como máximo para la escala
total y 50 puntos para cada uno de los factores. Las categorías
diagnósticas consideradas para el instrumento están basadas en las
puntuaciones directas, considerándose como criterio que a mayor
puntuación existe una mejor percepción del ambiente de trabajo, mientras
que puntuaciones bajas indicarían un clima adverso. La categoría
favorable del clima laboral a que los sujetos muestran buena disposición
42
de una mejor percepción del ambiente de trabajo. La categoría media del
clima laboral está referida a que los sujetos perciben no llegar a alcanzar
una mejor percepción del ambiente de trabajo.
2.3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN
En el presente trabajo de investigación se utilizó: textos, publicaciones
especializadas y documentos de gestión para obtener información de la
empresa Peruana de Combustibles S.A.
2.3.3. PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.
Palma (2004) trabajó la validez y confiabilidad del instrumento en una
muestra conformada por 1323 trabajadores con dependencia laboral de
empresas de producción y servicios tanto estatales como particulares;
que permite identificar aquellos factores que componen la percepción
individual y grupal del clima laboral.
La etapa final de la escala CL-SPC, los datos obtenidos de la muestra
total se analizaron con alfa de cronbach y Split Half de Gutrnman se
estimó la confiabilidad evidenciando correlaciones de ,97 y ,90
respectivamente 10 que confirma una alta consistencia interna de datos.
43
CAPÍTULO III. RESULTADOS
El análisis estadístico se realizó utilizando el paquete estadístico SPSS para
WINDOWS, versión 19, en español.
Los resultados se organizaron en función de los objetivos inicialmente
planteados. Para el análisis estadístico descriptivo, se utilizó tabla de
frecuencias. Para el análisis e interpretación de datos estadísticos
correlaciónales, se utilizó las tablas de contingencia, para la determinación de
la correlación se utilizó Tau-b de Kendall.
A continuación se presentan los resultados en función a los objetivos
planteados:
Categorías del Clima Laboral
Tabla 3: Clima Laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de
Combustibles S.A. 2015
CLIMA LABORAL f %
Favorable clima
Media
Total
16
13
29
55
45
100
Fuente: Elaboración propia 2015.
44
Gráfico 1: Clima Laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de
Combustibles S.A. 2015
En la tabla 3 se puede apreciar que el 55% de los colaboradores de la empresa
presentan niveles de clima laboral favorable, seguido por un 45% que presenta
clima laboral Medio. Observándose además que los colaboradores de la
empresa no perciben el clima laboral muy favorable, es favorable y muy
desfavorable.
45
Categorías de Satisfacción Laboral
Tabla 4: Satisfacción Laboral de los colaboradores de la Empresa
Peruana de Combustibles S.A. 2015
SATISFACCIÓN LABORAL f %
Parcial satisfacción
Regular satisfacción
Total
15
14
29
52
48
100
Fuente: Elaboración propia 2012.
Gráfico 2: Satisfacción Laboral de los colaboradores de la Empresa
Peruana de Combustibles S.A. 2015
En la tabla 4 se puede apreciar que los colaboradores de la Empresa Peruana
de Combustibles S.A. 2015, presentan en su mayoría satisfacción laboral
Parcial en un 52%, seguido de un 48% que presentan categorías de regular
satisfacción laboral. Observándose también que ninguno de los colaboradores
presentan categorías de alta satisfacción, parcial y alta insatisfacción.
46
Categorías por Factores de la Satisfacción Laboral
Tabla 5: Categorías por factores de la satisfacción laboral de los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015
CATEGORÍAS
SATISFACCIÓN
LABORAL
FACTORES SATISFACCIÓN LABORAL
Condic.
Fis.
I
Benef.
Labor
II
Polit.
Adm
III
Relac.
Social
IV
Desarr.
Pers.
V
Desemp
Tareas
VI
Relac.
Autor
VII
Total
f % f % f % F % f % f % f %
Parcial Satisf.
Regular
Total
3
2
5
60
40
100
3
3
6
50
50
100
2
1
3
67
33
100
1
3
4
25
75
100
1
0
1
100
0
100
2
2
4
50
50
100
3
3
6
50
50
100
15
14
29
Gráfico 3: Categorías por factores de la satisfacción laboral de los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015
En la tabla 5 se puede observar al factor desarrollo personal, que el 100% de
los colaboradores presentan parcial satisfacción, seguido de los factores
relaciones sociales y beneficios laborales en 75% y 62% Y se ubican en la
categoría de regular y parcial satisfacción laboral respectivamente, luego el
factor condiciones físicas en 60%, ubicándose en parcial satisfacción, y los
factores desempeño en la tareas, beneficios laborales y relaciones de autoridad
los colaboradores el 50% de los colaboradores presentan parcial y regular
satisfacción respectivamente.
47
Relación entre el Clima Laboral y la Satisfacción Laboral.
Tabla 6: Correlación entre el clima laboral y la satisfacción laboral
Valor Error tip. asint. T aproximada Sig. aproximada
Ordinal por ordinal
N de casos válidos
Tau-b de Kendall ,517
29
,159 3,234 ,001
En la tabla 6, se puede observar que la correlación entre Clima laboral y
satisfacción laboral es baja r=,515. La prueba estadística es significativa puesto
que p=0,001<0,05; lo que quiere decir que existe relación entre el clima laboral
y la satisfacción laboral entre los colaboradores de Empresa Peruana de
Combustibles S.A. 2015.
48
Relación entre clima y satisfacción laboral en los de los colaboradores de
la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015.
Tabla 7: Relación entre el clima y satisfacción laboral de los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015
SATISFACCIÓN
LABORAL
CLIMA LABORAL TOTAL
Favorable Media
Parcial satisfacción
Regular satisfacción
Total
12
4
16
3
10
13
15
14
29
Fuente: Elaboración propia 2015.
Identificar las categorías de los factores de la satisfacción laboral en los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A., Chimbote 2015.
Gráfico 4: Relación entre el clima y satisfacción laboral en los de los
colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015
En la tabla 7, se puede apreciar que el mayor porcentaje de los colaboradores
de la empresa, que cuando presentan categorías de satisfacción laboral parcial
también presentan clima laboral favorable en un 12 %, seguido de aquellos que
49
cuando presentan regular satisfacción laboral presentan categorías medias de
clima organizacional.
Asimismo, en menor proporción cuando los colaboradores de la empresa
presentan regular satisfacción, el clima es favorable en 4%. Y cuando
presentan parcial satisfacción laboral, presentan clima laboral medio en 3 %.
50
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
El análisis y discusión de los resultados se presentan en función de los
objetivos planteados y la hipótesis. Con respecto a la hipótesis general
planteada, se confirma es decir; existe relación positiva baja entre el clima
laboral y la satisfacción laboral. Estos datos guardan relación con lo que
Villamil et. al. (2012) encontró en su estudio donde determinó que existe
influencia del clima organizacional sobre la satisfacción de los empleados de
una Municipalidad. Esto probablemente se deba según Paredes (2012) que el
clima laboral de cada organización está estrechamente ligado con el grado de
satisfacción que manifieste el empleado en el desempeño de sus labores; entre
más identificados se sienten los empleados con el clima en que desarrollan su
trabajo, de igual manera será su grado de satisfacción laboral.
Asimismo, Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2008) evidenciaron también
una relación positiva y significativa entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral. Sin embargo, a pesar que en el presente estudio se
encontró relación baja; estos resultados no son coincidentes con los de
Sotomayor (2012) quien si encontró una Alta Relación entre el Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral. Esta relación baja entre el clima y la
satisfacción laboral posiblemente se deba según Paredes (2012) a. que el
clima organizacional varía cuando se habla de una institución privada a una
institución pública, ya que influye de manera sustancial el aspecto político. De
aquí pueden existir diferencias considerables tanto en el clima corno en la
satisfacción y en las relaciones entre ambos constructos en función del tamaño
de las organizaciones que se estudie. En las pequeñas empresas, al contar con
un número reducido de personas, la presión, el control y las relaciones
formales e informales presentan características diferenciales con respecto a las
existentes en las grandes empresas (Salgado et. al 1996).
Con respecto al clima laboral, los resultados mostraron que más del 50% de los
colaboradores se ubicaron en la categoría favorable, es decir muestran buena
disposición de una mejor percepción del ambiente de trabajo; seguido de cerca
por aquellos colaboradores que se ubican en la categoría media del clima
51
laboral; es decir este grupo tiene una tendencia a no llegar a alcanzar una
mejor percepción del ambiente de trabajo (palma, 2004). Estos resultados
muestran que los colaboradores se encuentran divididos en su percepción del
clima laboral; es decir unos muestran disposición de una mejor percepción y el
otro tienden a no llegar alcanzar mejor disposición de percepción del clima
laboral. Como refiere Palma (2004) estos resultados son un indicador del
funcionamiento psicológico del recurso humano en la organización y está en
función de aspectos vinculados como supervisión que recibe, acceso de
información relacionado con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan sus tareas.
Asimismo, estos resultados consideramos importante a tener en cuenta para la
empresa constructora y minera, ya que coincidimos con lo que Mora (2007,
citado por Bojorquez et. al, 2008) menciona, que las empresas que triunfan
reconocen que los empleados deban sentirse cómodos en una organización,
para que puedan contribuir al logro de los objetivos a largo plazo; 10 que nos
permite presumir que los colaboradores de la empresa perciben' comodidad en
la , organización, reflejándose en que presentan categoría favorable y media en
el clima laboral. Por otro lado Heilrregel & Slorum (1974) refieren que el clima
organizacional ha sido vinculado a las características de la organización como
estructura, tamaño, tecnología y estilo de liderazgo, permitiendo deducir que el
clima es dependiente de la estructura organizacional, a mayor tamaño de la
organización se incrementa la burocracia y por ende posibilita clima de bajo
compromiso; la tecnología simple y en pequeños grupos hace más propicio el
clima positivo y líderes con mayor grado de direccionalidad y negociación hace
probable climas de consenso (Palma, 2004). Características que la Empresa
Peruana de Combustibles S.A. 2015 posee, lo que estará explicando el clima
favorable que perciben sus colaboradores.
Es importante también mencionar que estos resultados probablemente se deba
a que la empresa ha tenido un continuo crecimiento en los últimos meses y los
responsables a la fecha se han preocupado por mejorar las condiciones
laborales de sus colaboradores Con respecto a las categorías de satisfacción
laboral, se observa que el mayor porcentaje 52% de colaboradores
52
presentaron categorías parcial de satisfacción laboral; es decir se caracterizan
por percibir solamente una parte satisfecha su disposición hacia el trabajo,
basada en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia
ocupacional. Seguido de cerca en 48% la otra mitad de los colaboradores,
quienes se ubicaron en la categoría regular en la satisfacción laboral; es decir
se caracterizan porque tienen una manera habitual o común en su disposición
o tendencia relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y
valores desarrollados a partir de su experiencia ocupacional.
Sin embargo, estos resultados reflejan la necesidad de mejorar la satisfacción
como condición previa a cualquier otra medida de la empresa ya que la mitad
de los colaborares al presentar categoría regular de satisfacción laboral
podrían estar en situación de riesgo frente a cualquier evento de la empresa
en la que no se sientan conformes; pues es sabido que la insatisfacción lleva a
fuertes actitudes negativas hacia la empresa y hacia sus decisiones (Ovejero,
s.f.), lo que conllevaría a que puedan presentar categoría de satisfacción
parcial insatisfecho o altamente insatisfecho.
Es importante resaltar que ningún trabajador presentó alta satisfacción laboral
o alta insatisfacción laboral. Ubicándose en niveles intermedios de ambas
categorías, lo que podría presumirse que los colaboradores de la empresa no
presentan fuertes actitudes negativas y positivas hacia la empresa, hacia sus
decisiones y hacia lo que ello signifique. Ya que si estuvieran insatisfechos
verían negativamente todas las medias tomadas por la empresa, y difícilmente
las apoyarían; lo que a su vez hará muy improbable el éxito y eficacia de tales
medidas. Por lo tanto, se desprende la necesidad de seguir investigando en
esta dirección para poder determinar qué aspectos laborales determinan la
satisfacción laboral de los trabajadores con el objeto de mejorarlos y aumentar
así el nivel general de satisfacción (Paredes, 2012).
Es importante señalar que la satisfacción laboral es un indicador de una mejora
de la calidad de vida del trabajador. Así, una mayor satisfacción laboral se verá
reflejada en una menor reducción del estrés y una mayor motivación en el
trabajo Gospel (2003).
53
En relación a la categorías según factores de la satisfacción laboral de los
colaboradores, se encontró que todos los colaboradores de la empresa
Peruana de Combustibles S.A.C, presentan parcial satisfacción en el factor
desarrollo personal; es decir perciben solamente una parte satisfecha la
oportunidad que tienen de realizar actividades significativas a su
autorrealización; estos resultados podría relacionarse con lo que Rabitsch (s.f.,
citado en Horizonte Minero, 2012) donde reconoce que el sector minero e
hidrocarburos, se gana bien pero las condiciones no son muy buenas :
accesibilidad, habitabilidad y climatológicas y reconoce que el trabajador realiza
un esfuerzo físico y emocional, lejos de la familia, y otros factores como la
dificultad de continuar procesos de especialización y capacitación.; lo que
podría estar justificando estos resultados. Asimismo es importante tener en
cuenta tal como lo refiere Paulin & Quintero (2006) que el desarrollo personal
debe considerarse como una estrategia clave para la empresa sobreviva y
crezca. La organización tiene una serie de metas y objetivos y necesidades que
debe satisfacer y para ello requiere de la intervención del ser humano como
elemento fundamental para lograr su funcionamiento.
Los factores que presentan mayor porcentaje son relaciones sociales y
beneficios laborales. Y que del total de colaboradores en la categoría
relaciones sociales el 75% presentan regular satisfacción; caracterizándose
porque tienen una manera habitual o común para percibir satisfacción y
complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la organización
con quien comparte las actividades laborales cotidianas (palma, 1999). Al
respecto señala Atalaya (1999) que todos somos capaces de percibir
claramente lo benéfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un
grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican,
que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el
trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo
de un grupo humano de trabajo. Lo que permite presumir que los
colaboradores de la empresa presentan de manera habitual su complacencia
entre ellos. La categoría beneficios laborales (75%) presentan categorías
parcial de satisfacción, es decir se caracterizan por percibir solamente una
54
parte satisfecha el grado de complacencia en relación con el incentivo
económico regular o adicional como pago por la labor que se realiza (palma,
1999).
Este resultado en este factor podría relacionarse con lo que menciona
Rabitsch(s.f., citado en Horizonte Minero, 2012) acerca de la escasez de mano
de obra especializada en el mercado, 10 que se traduce que las empresas
tienen que seducir a sus empleados con sueldos expectantes y numerosos
beneficios, lo que convierte al rubro de hidrocarburos, en un sector muy
atractivo. En la misma línea, Rabistsch (s.f.) continúa mencionando que
reconoce que el trabajador realiza un esfuerzo físico y emocional, lejos de la
familia, y otros factores como la dificultad de continuar procesos de
especialización, por ello este esfuerzo se recompensa con una mejor
remuneración. Los que nos permite presumir que los colaboradores de la
empresa Peruana de Combustibles s.a. se encuentran en esta categoría a
pesar que se encuentran parcialmente satisfechos laboralmente, no logran
presentar categorías alta de satisfacción frente al trabajo.
Asimismo, el mayor porcentaje 60% del total de colaboradores en el factor
condiciones físicas perciben parcial satisfacción; es decir se caracterizan por
percibir solamente una parte satisfecha las condiciones materiales o de
infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se
constituye como facilitador de la misma. Sin embargo, estos resultados han de
ser tomados en cuenta por los que dirigen la empresa, para que se preocupen
por mantener o mejorar las condiciones físicas laborales de tal manera que los
colaboradores no perciban insatisfechas sus condiciones de ambiente de
trabajo y por ende expresen en su trabajo eficacia, eficiencia y efectividad,
teniendo en cuenta que son ellos quienes produce y rinden más (palma, 1999).
Más aún como lo refiere, Rabitsch (s.f.) que reconoce que el sector de
hidrocarburos se gana bien pero las condiciones no son muy buenas, sin
embargo los hidrocarburos sea la única industria en el Perú que es
descentralizada y que sus operaciones desarrolla en cualquier punto del
territorio nacional e internacional, donde las condiciones de accesibilidad,
habitabilidad y climatológicas, precisamente no. son las mejores.
55
En Chimbote, a pesar que la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015, no
se encuentra a varios niveles sobre el nivel del mar, los colaboradores tienen
que permanecer toda la semana en la empresa y las condiciones climáticas y
ambientales tampoco son las mejores. En la misma línea el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo (2009) señala que las condiciones de trabajo
influirían sobre la satisfacción de los trabajadores debido a que el entorno y las
diversas condiciones generales en que el trabajador realiza sus labores
(organizativo, entorno, facilidad de herramientas) permite a los trabajadores
satisfacer sus necesidades y expectativas en el empleo y por ende influir en su
satisfacción.
Por otro lado el factor desempeño en las tareas, del total de colaboradores en
este factor el 60% presenta regular satisfacción; es decir tienen una manera
habitual o común de percibir satisfacción cuando valoran sus tareas cotidianas
en la entidad en la que labora (palma, 2009). Al respecto Encarnación (2011)
refiere que las relaciones intrínsecas en la satisfacción laboral del empleado,
está basado en que experimenta internamente: sentimientos de orgullo,
competencia y habilidad manual por un trabajo bien hecho. Lo que permite
presumir que los colaboradores de la empresa, no están experimentando
sentimientos de orgullo y competencia de su trabajo; lo que se refleja en que no
presentan categorías parcial y alta satisfacción.
Posiblemente esto se deba a que consideran el desempeño de sus tareas
como parte de su trabajo que tienen que cumplir.
El factor relaciones con la autoridad, también la mitad de los colaboradores
presentan parcial y regular satisfacción respectivamente; es decir se
caracterizan por percibir solamente una parte satisfecha y la otra mitad tiene
una manera habitual de valorar su relación con el jefe directo y sus actividades
cotidianas respectivamente (palma, 1999). Lo que nos permite presumir que
estos resultados puedan estar relacionados con los que dice Herzberg (1968)
que son diferentes los factores que controlan la satisfacción laboral de los que
controlan la insatisfacción.
56
El hecho de que la organización responda a las necesidades higiénicas
(relación con jefe inmediato) produce en el trabajador un estado neutro, en el
cual no está insatisfecho pero tampoco satisfecho. Esto sólo ocurriría en caso
de que la organización cubra sus necesidades de motivación (logro,
reconocimiento, etc) (Chiang, Martinez & Nuñez, 2010). En este caso los
factores higiénicos relacionados con la relación con el jefe inmediato nos lleva
a suponer que las características en las relaciones con la autoridad como por
ejemplo el jefe sea compresivo, sea grata su disposición entre otras guardan
relación con el número de jefes que tiene la empresa en las que los
colaboradores pueden acceder fácilmente a ellos.
El factor Política administrativa, los colaboradores en un 67% manifiestan
parcial satisfacción;" es decir percibiendo solamente una parte satisfecha los
lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación laboral.
Posiblemente estos resultados no estén tan relacionados con lo que
Chiavenatto (2002), menciona a las políticas administrativas como" ... Un
enfoque que ya no mira a las personas como recursos organizacionales,
objetos serviles o meros sujetos pasivos del proceso, sino las considera
agentes proactivos dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de
inteligencia, la mayor y más sofisticada de las habilidades humanas". Además
Rodríguez (2001), refiere que la las políticas administrativas son importantes en
la satisfacción por tratarse de un plan de acción que guía a los miembros de
una organización en la conducta de su operación. La organización o empresa
está constituida por personas y estas personas que ocupan las diferentes
posiciones que se han establecido en la organización, deben desempeñar las
funciones que les han asignado.
Toda esta actividad tiene que conducir hacia el logro del objetivo que se ha
fijado la empresa. Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son
diferentes. Piensan de manera diferente, poseen distintos niveles de
educación, tienen diferentes especializaciones o habilidades, etc. Al no existir
ciertas guías generales de acción, cada persona tendería a resolver problemas
57
o tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio; lo que de alguna manera
podría explicar los resultados en este factor de los colaboradores de la
empresa constructora y minera. Asimismo, Chiavennato (1996) refiere que
estas políticas facilitan la conducta dentro de la organización. El personal, a
cualquier nivel puede actuar y saber cuándo actúa bien o cuando actúa mal, ya
que conoce las reglas del juego. Otro aspecto importante es que las políticas
aseguran una cierta uniformidad en la conducta.
58
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Los colaboradores de la empresa se encuentran divididos en su
percepción del clima laboral; es decir el 55% de los colaboradores
muestran percepción favorable y el otro grupo presentan percepción
media en 45%; lo que podría estar relacionado con la estructura de la
organización y de administración, mas reglas y normas, la toma de
decisiones, motivaciones, las actitudes, la comunicación, también se
incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas en la
organización.
El 52% de los colaboradores de la empresa presentan satisfacción
laboral parcial; es decir perciben solamente una parte satisfecha su
disposición hacia el trabajo, basada en creencias y valores y
satisfacción laboral regular en 48% caracterizándose porque tienen una
manera habitual o común de percibir su disposición o tendencia
relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores
desarrollados a partir de su experiencia ocupacional.
Existen relación positiva baja entre el clima laboral y satisfacción
laboral entre los colaboradores de la Empresa Peruana de
Combustibles S.A. 2015; es decir cuando más identificados se sienten
los colaboradores de la empresa de Hidrocarburos - venta de
combustibles, con el clima en que desarrollan su trabajo, de igual
manera será su grado de satisfacción laboral. El clima organizacional
está condicionado, entre otras cosas, por la satisfacción que manifiesta
el personal respecto de trabajar en la organización.
Los colaboradores de la empresa Peruana de Combustibles S.A
presentan categorías según factores de la satisfacción laboral :
Factor relaciones sociales, el 75% de los colaboradores, se ubica en la
categoría regular de satisfacción laboral; es decir perciben de una
59
manera habitual o común su grado de complacencia frente a la
interrelación con otros miembros con que se comparte actividades
laborales.
Factor beneficios laborales, el 50% de los colaboradores, se ubica en la
categoría parcial de la satisfacción laboral y la otra en categoría
regular; es decir perciben una parte satisfecha y el otro percibe de
manera habitual su complacencia en relación al incentivo económico
como pago de su labor respectivamente.
Factor desempeño en la tareas, el 50% de los colaboradores se ubican
en la categoría regular satisfacción y el otro 50% se ubica en la
categoría parcial; es decir perciben de una manera habitual o común y
el otro grupo percibe una parte satisfecha la valoración con la que
asocia sus tareas cotidianas en la empresa.
Factor condiciones físicas, el 60% de los colaboradores se ubican en la
categoría parcial satisfacción; es decir perciben una parte satisfecha su
complacencia en relación a los elementos o infraestructura donde se
desenvuelven sus operaciones.
Factor relaciones de autoridad, el 50% de los colaborares se ubican en
la categoría parcial satisfacción y el otro 50% en la categoría regular
satisfacción; es decir un grupo percibe una parte satisfecha y el otro
grupo percibe de manera habitual o común su relación con su jefe
directo respectivamente.
Factor desarrollo personal, el 100% de los colaborares presentan
parcial satisfacción en su desarrollo personal; es decir perciben una
parte satisfecha la oportunidad que tiene de realizar actividades
significativas a su autorrealización.
Factor políticas administrativas, el 67% de los colaboradores se ubica
en la categoría parcial satisfacción, es decir perciben una parte
60
satisfecha los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular
la relación laboral.
5.2. RECOMENDACIONES
A los directivos de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015.
Tomar este estudio de investigación como base para profundizar el
análisis y sobre todo, atender al grupo que tiene una tendencia a no
llegar a alcanzar una mejor percepción del ambiente de trabajo; no solo
aplicando políticas, y esfuerzos por mejorar la productividad y
competitividad centrado en nuevos métodos de trabajo, herramientas y
tecnologías; sino considerando al recurso humano como un factor
importante dentro de la organización, atendiendo sus demandas de
realización personal, mejorar sus condiciones laborales entre otras, ya
que dentro del rubro de los hidrocarburos y sus derivados, continúa
siendo uno de los sectores industriales más dependientes de la mano
de obra.
Deben promover cursos o talleres de desarrollo personal, comunicación
asertiva, capacitación de alto nivel, a fin de contar con personal
altamente calificado; así como desarrollar programas de motivación e
incentivos laborales, evaluar y mejorar las condiciones físicas y
materiales de sus trabajadores que permitan la satisfacción laboral.
Impulsar las relaciones laborales, (liderazgo, comunicación, actividades
culturales, recreativas y esparcimiento), para fomentar el trabajo en
equipo y así tener como resultado mayor productividad y satisfacción
laboral.
Establecer un plan de desarrollo y línea de carrera de una organización
sirve para planear las necesidades futuras que una empresa puede
tener a nivel de talento. Es decir anticiparse a los movimientos
naturales de una organización y cómo deberían ir calzando las piezas
61
para que la empresa conserve su competitividad y las personas que la
componen también. De esta manera al establecer líneas de carrera
para ciertas posiciones estratégicas de la empresa, los colaboradores
tienen más clara la dirección de su potencial crecimiento, si
adicionalmente a estas líneas de carrera se añade un perfil definido y
competencias necesarias para cada rol el proceso es aún más
transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.
Le corresponde brindar al trabajador las mejores posibilidades de
desarrollo para el logro de sus expectativas y su plena realización
(oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones,
seguridad, asumir mayores responsabilidades y por ende mejores
condiciones económicas, etc.). Esta situación exige algo más que un
simple contrato formal, es imprescindible un contrato psicológico entre
el individuo y la organización. Entendiendo que el contrato psicológico,
según Schein (1982), está referido al conjunto de expectativas
recíprocas, tanto explícitas como implícitas, que existen entre cada
miembro y la organización.
Realizar de manera periódica diagnósticos de clima organizacional ya
que esto da a conocer el grado de satisfacción de los trabajadores
permitiendo con ello detectar áreas de oportunidad y establecer
mecanismos de mejora que con lleven a un ambiente laboral armónico,
en donde el empleado desarrolle sus actividades de una manera
eficiente y eficaz. Tener como política administrativa y de gestión, el
establecimiento de un proceso de mejora continua que permita poner
en valor las prácticas existentes, fortalecer y transmitir el compromiso
de empresa con sus colaboradores y la sociedad, reforzando su
posicionamiento dentro de la localidad.
Ampliar y profundizar la investigación sobre el clima y satisfacción
laboral en empresas de venta de combustibles – hidrocarburos, con
una mayor muestra de estudio para obtener mayor información y
caracterización de las variables en este tipo de empresas.
62
Los resultados de esta investigación solamente deben ser interpretados
para la población en estudio.
63
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tisfaccion+laboral+y+clima+laboral+en+trabajadores&start=10
Sotomayor, F.(2012). Relación del Clima Organizacional y la Satisfacción
Laboral de los Trabajadores de la Sede Central del Gobierno Regional
de Moquegua. Recuperado de http://tesis.unjbg.edu.pe:8080/bitstream/
handle/unjbg/287/172_2013_Sotomayor_Quenta_FM_FCJE_Administra
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Villamil, O. Sánchez, W., Paredes J. Pineda, O. (2012).Influencia del clima
organizacional sobre la satis/acción laboral en los empleados
municipalidad de Choloma. Recuperado www.unitec.edu/innovare/?
wpdmact=process&did=NS50b3RsaW5r
67
ANEXO
ESCALA DE OPINIONES DE CLIMA LABORAL
DATOS PERSONALES
Apellidos y Nombres: __________________ Sexo:_____Fecha: ___________
Edad:______Cargo: ____________________Tiempo de Servicios__________
A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las
características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene
cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente
laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo
una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Contesta
todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.
Items Nunca Poco Regular
o algo
Mucho Todo o
siempre
1 Existen oportunidades de progresar
en la institución.
2 Se siente compromiso con el éxito
en la organización.
3 El supervisor brinda apoyo para
superar los obstáculos que se
presentan.
4 Se cuenta con acceso a la
información necesaria para cumplir
con el trabajo.
5 Los compañeros de trabajo
cooperan entre si.
6 El jefe se interesa por el éxito de sus
empleados.
7 Cada trabajador asegura sus niveles
de logro en el trabajo.
8 En la organización, se mejoran
68
continuamente los métodos de
trabajo.
9 En mi oficina, la información fluye
adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son
retadores.
11 Se participa en definir los objetivos y
las acciones para lograrlo.
12 Cada empleado se considera factor
clave para el éxito de la
organización.
13 La evaluación que se hace del
trabajo, ayuda a mejorar la tarea.
14 En los grupos de trabajo, existe una
relación armoniosa.
15 Los trabajadores tienen la
oportunidad de tomar decisiones en
tareas de su responsabilidad.
16 Se valora los altos niveles de
desempeño.
17 Los trabajadores están
comprometidos con la organización.
18 Se recibe la preparación necesaria
para realizar el trabajo.
19 Existen suficientes canales de
comunicación.
20 El grupo con el que trabajo, funciona
como un equipo bien integrado.
21 Los supervisores expresan
reconocimiento por los logros.
22 En la oficina, se hacen mejor las
cosas cada día.
23 Las responsabilidades del puesto
están claramente definidas.
24 Es posible la interacción con
personas de mayor jerarquía 100.
69
25 Se cuenta con la oportunidad de
realizar el trabajo lo mejor que se
puede.
26 Las actividades en las que se
trabaja permiten aprender y
desarrollarse.
27 Cumplir con las tareas diarias en el
trabajo, permite el desarrollo del
personal.
28 Se dispone de un sistema para el
seguimiento y control de las
actividades.
29 En la institución, se afrontan y
superan los obstáculos.
30 Existe buena administración de los
recursos.
31 Los jefes promueven la capacitación
que se necesita.
32 Cumplir con las actividades
laborales es una tarea estimulante.
33 Existen normas y procedimientos
como guías de trabajo.
34 La institución fomenta y promueve la
comunicación interna.
35 La remuneración es atractiva en
comparación con la de otras
organizaciones.
36 La empresa promueve el desarrollo.
37 Los productos y/o servicios de la
organización, son motivo de orgullo
del personal.
38 Los objetivos del trabajo están
claramente definidos.
39 El supervisor escucha el
planteamiento que se le hacen.
40 Los objetivos de trabajo guardan
70
relación con la visión de la
institución.
41 Se promueve la gene4ración de
ideas creativas o innovadoras.
42 Hay clara definición de visión, misión
y valores en la institución.
43 El trabajo se realiza en función a
métodos o planes establecidos.
44 Existe colaboración entre el personal
de las diversas oficinas.
45 Se dispone de tecnología que facilita
el trabajo.
46 Se reconocen los logros en el
trabajo.
47 La organización es una buena
opción para alcanzar calidad de vida
laboral.
48 Existe un trato justo en la empresa.
49 Se conocen los avances en otras
áreas de la organización.
50 La remuneración está de acuerdo al
desempeño y los logros.
total
Promedio
71
Escala Opiniones Satisfacción Laboral – SPC
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a
nuestra actividad en la misma. Le agradecemos que responda marcando con
un aspa el recuadro que considere exprese mejor su punto de vista. No hay
respuesta buena ni mala, ya que todas son opiniones.
TOTAL ACUERDO : TA
DE ACUERDO : A
INDECISO : i
EN DESACUERDO : D
TOTAL DESACUERDO : TD
ÍTEMS TA A I D TD
1. La distribución física del ambiente de trabajo
facilita la realización de mis labores.
2. Mi sueldo es muy bajo para la labor que
realizo.
3. El ambiente creado por mis compañeros es el
ideal para desempeñar mis funciones.
4. Siento que el trabajo que hago es justo para mi
manera de ser.
5. La tarea que realizo es tan valiosa como
cualquier otra.
6. Mi(s) jefe(s) es(son) comprensivo(s).
7. Me siento mal con lo que gano.
8. Siento que recibo de parte de la empresa mal
trato.
9. Me agrada trabajar con mis compañeros.
10. Mi trabajo permite desarrollar
satisfactoriamente.
11. Me siento realmente útil con la labor que
realizó.
12. Es grata la disposición de mi jefe cuando les
72
pido alguna consulta sobre mi trabajo.
13. El ambiente donde trabajo es confortable.
14. Siento que el sueldo que tengo de mi trabajo
es que me están explotando.
15. La sensación que tengo de mi trabajo es que
me están explotando.
16. Prefiero tomar distancia con las personas son
las que trabajo.
17. Me disgusta el horario.
18. Disfruto de cada labor que realizo en mi
trabajo.
19. Las tareas que realizo las percibo como algo
sin importancia.
20. Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad de
trabajo.
21. La comodidad que me ofrece el ambiente de
trabajo es inigualable.
22. Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis
expectativas económicas.
23. El horario de trabajo me resulta incómodo.
24. La solidaridad es una virtud característica en
nuestro grupo de trabajo.
25. Me siento feliz por los resultados que logro en
mi trabajo.
26. Mi trabajo me aburre.
27. La relación que tengo con mis superiores es
cordial.
28. En el ambiente físico donde me ubico, trabajo
cómodamente.
29. Mi trabajo me hace sentir realizado.
30. Me gusta el trabajo que realizo.
31. No me siento a gusto con mi(s) jefe(s).
32. Existen las comodidades para un buen
desempeño de las labores diarias.
33. No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de
las horas reglamentarias.
73
34. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo
mismo.
35. Me siento complacido con la actividad que
realizo.
36. Mi(s) jefe(s) valora(n) el esfuerzo que hago en
mi trabajo.
74