Post on 05-Jul-2015
description
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Método Mickey Mouse
• Trazamos dos ejes de referencia.
• Dibujamos un cículo con centro en el
orígen.
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Método Mickey Mouse
• Dibujamos dos círculos
para las orejas.
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Método Mickey Mouse
• Dibujamos los ojos.
• Dibujamos la nariz.
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Método Mickey Mouse
• Dibujamos las facciones.
• Dibujamos la boca.
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Método Mickey Mouse
• Coloreamos.
Actuar en
base a resultados y
repetir el ciclo con
el conocimiento
adquirido
Seleccionar
y cuantificar el
problema; identificar y
planear la corrección
de la causa clave
Observar los
efectos de las pruebas,
estudiar los resultados
y los efectos
colaterales
Realizar las pruebas
necesarias para
la implantación de
los cambios
11
D6IMPLEMENTAR A.
CORRECTIVAS
D8RECONOCER AL EQUIPO
D1
FORMAR UN
EQUIPO
PREPÁRESE PARA COMENZAR
D0Prepárese y cree Toma de
consciencia.
FORMAR EL EQUIPO
D1
Involucramiento de emleados/
gerencia paticipativa
Habilidades de
facilitación de
reuniones
Habilidades de liderazgo
para dinámica de
equipo
D1
D1
Aseguramie
nto de
CalidadProducción
Contabilidad
Compras
Control de
Materiales
Marketing
Ingeniería de
Manufactura y
Producto
Miembros
Estar dispuestos a
contribuir
Ser capaces de
diagnosticar problemas
Estar dispuestos a recibir
formación en el uso del
8D
Ser jugadores de
equipo, en lugar de
individualistas
D1Tamaño del Equipo
De cinco a nueve
personas es lo ideal.
Consultores o expertos
pueden ser agregados
temporalmente al
equipo dependiendo de
la necesidad.
El uso de un facilitador es opcional pero puede
ser muy útil para los primeros proyectos.
D1
D1
Poder del enfoque de
equipo
Compromiso de varias
disciplinas (expertos)
Rompe las barreras usuales
Diversidad de conocimiento y
experiencia
Moral alta (compañerismo
)
Enfrentamiento positivo – “no
hay la respuesta perfecta”
Amplia gama de ideas y
observaciones
Todos tienen algo a
contribuir
Comunicación honesta y
abierta
D1
Dirección Tiempo Formación
Recursos
Liderazgo: Eliminar o rodear obstáculos
Recolectar materiales de apoyo necesarios y coordinar recursos
Informar el avance de forma regular
Preparar las agendas de reuniones
Estimular la participación a las reuniones
Definir el propósito y objetivo de cada reunión
Facilitar el libre intercambio de ideas de todos
Mantener al equipo centrado y objetivo
Asignar acciones a ser ejecutadas entre reuniones
D1
Prioridades: Estas son necesarias en casi todos los casos debido a
la de limitación de tiempo, recursos, etc.
Participación: La participación de todos trae más
ideas, conocimiento, etc.
Actividad Enfocada: Mantenerse en un mismo tópico hasta
encontrar una solución suele economizar tiempo y energía.
Análisis Causal: Las actividades del equipo deben ser orientadas a
recolectar datos y no a recoger opiniones.
Liderazgo: Es necesario para mantener las actividades del equipo
organizadas y para promover su efectividad a través del uso de los
atributos mencionados anteriormente.
D1
Posee la autoridad para conducir reuniones y probar las teorías
Es el portavoz del equipo.
Tiene la autoridad del día-a-día y es responsable por la coordinación general.
Lleva las minutas de la
reunión.
Es responsable
por tomar notas durante
las reuniones y publicar
distribuir las minutas y la
asignación de acciones.
Responsabilidades y áreas de experiencia variadas;
expertos de áreas campo.
Responsables por llevar a cabo
las acciones asignadas.
Receptivos al proceso de toma
de decisiones por consenso.
Los miembros del equipo deben
respetar las ideas y recomendaciones de
los demás. Se requiere tener
buenas habilidades inter-
personales, tales como:
Compromiso, Comunicación, Liderazgo, Efectividad de las
reuniones, Reconocimiento y
“retroalimentación“, Resolución de
conflictos, Toma de decisiones por
consenso.
D1
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
D2
Especificar el problema del
cliente interno o externo
identificando "Qué salió mal
con Qué " y describiendo el
problema en términos
cuantificables que respondan
a las siguientes preguntas:
¿Quién?,
¿Qué?,
¿Dónde?,
¿Cuándo?
, ¿Por
qué?,
¿Cuánto?
y Cómo?
D2
“Un problema bien definido es un problema medio resuelto”
Muy pocas veces la descripción del problema hecha alinicio del 8D es totalmente completa y no requiererevisiones posteriores.
D2
1. RECLAMACIÓN DEL CLIENTE
Describir los síntomas experimentados por el cliente
(usuario) en sus propios términos. Buscar situaciones
similares donde problemas afines han sido resueltos o
en procesos similares donde el problema no existe.
D2
2. CARACTERIZAR EL
PROBLEMA PARA ANÁLISIS
FUTURO, HACIENDO LAS 7
PREGUNTAS
¿Quién?
¿Qué?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Cuánto?
D2
D2
PASO 3. SUBDIVIDIRHacer preguntas de segregación
¿Qué es lo que realmente nos
preocupa?
¿Corregiremos el problema con una única
acción?
¿Cuántos asuntos distintos estamos
discutiendo?
¿Qué es lo que realmente queremos
decir con...?
Priorizar
El impacto posible en el cliente.
El crecimiento negativo posible.
El impacto en personas, productividad
y recursos.
Decisión del Equipo
Los problemas subdivididos son muy
diversificados.
PASO 4. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACIÓN
La frase de desviación incluye un punto de referencia o
marco de excelencia de un desempeño adecuado,
para proporcionar una base de comparación. Hace
referencia a una única desviación.
D2
D2
PASO 5. RECOLECCIÓN DE DATOS
Diagrama de flujo
Incluyendo fuentes
múltiples de material, máqui
nas múltiples, ejes, dispositivos, m
oldes, etc.
Recolección de datos
Datos deberán ser recolectados
Quién recopilará los datos
Quién analizará los datos
Recolectar los datos lo más
rápido posible.
Estratificación
Usar hojas de
recolección de datos y
diagramas de Pareto para
recopilaciones futuras.
Resumir
Define una base de
partida que podrá ser
utilizada para comparación
futura.
PASO 6. DEFINICIÓN OPERACIONAL
1. La característica o factor bajo evaluación
2. El valor o resultado esperado para esa
característica o factor
3. El criterio de aceptación para esa característica o
factor
D2
Entrega a tiempo puede ser definida operacionalmente
de la siguiente manera:
• Característica: Día y hora
• Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00
• Criterio de aceptación: La entrega será considerada a
tiempo si llega no más tarde de las 13:00
PASO 7. INVESTIGACIÓN
Investigar para establecer una base comparativa delproblema. Utilizando la información recolectada para laespecificación del problema, la investigacióncomparativa se basa en preguntas del tipo “es/no loes”.
D2
¿Qué “está” pasando?, ¿Qué podría estar pasando pero “no
está?”
¿Cuál es el defecto en cuestión?
¿Dónde fue encontrada la discrepancia?
¿Dónde pudo haberse observado la discrepancia pero no lo fue?
¿Dónde en la pieza está el defecto?
¿Dónde en la pieza podría estar el defecto pero no lo está?
¿Cuándo podría haber sido observado el problema pero no lo fue?
¿Cuántas piezas malas hay en el sistema?
¿Cuántas piezas malas podrían haber en el sistema pero no las
hay?
PASO 8. REVISAR LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Con la nueva información, revisar la definición del
problema de tal
manera que se respondan las 7 preguntas:
D2
¿Qué?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Cuántos?
¿Cuánto?
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Datos generales
1 - Definir el Equipo
2 – Descrip.del Problema
FORMULARIO 8D
IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION
Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso, del efecto del problema.
Conceptos y Métodos de Respaldo
D3
D3
Acciones de contencion mas comunes
Inspección al 100% para eliminar defectos
Parar la producción de una fuente conocida del
problema
Comprar piezas de proveedores en lugar de
fabricarlas
Pasar de múltiplos proveedores en lugar de
uno solo
Cambiar herramientas frecuentemente.
D3
D3
Contención Característica Band Aid
X Ataca síntomas X
X Agrega costos X
X Uso monitoreado
X Documentado
X Efectividad verificada
X Sustituida por acción
correctiva
D3
Pasos en la toma de decisiones
1. Describir el resultado final2. Lista de criterios de decisión3. Decidir la importancia relativa4. Identificar las opciones5. Comparar las opciones con lo asumido y lo deseado6. Analizar el riesgo7. Tomar una decisión balanceada.
Escoger la opción que dé los resultados que se desean y que tenga riesgos aceptables asociados con
la misma.
D3
IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZMat. Prima
Peso fora
(95 - 105g)
marca da
farinha
fermento
vencido
estoque
alto falta de
controle
Fornochecagem
inadequadatermômetro
descalibradotemperatura
insuficientemal ajustada
perda de
temperaturamuito
abre-
fecha
falta gás
Método
separação
irregular
lay-out
no forno
corte
manualpercepção
visual
Padeiro
mistura
erradabalança
descalibradapressa
corte
errado
pressão repreensão
pressadistração
Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripción del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raíz.
Objetivo
Concepto y métodos de respaldo
1. Tormenta de ideas2. Estudios de capacidad3. Diagramas de Causa y Efecto4. Estudios de R & R5. Hojas de Recoleccion de datos 6. Diagramas de dispersión7. Histogramas8. Diseño de experimentos9. Análisis FMEA
HerramientasD4
Identificación de Causa (s) Raíz
12
La causa sistemática, que hace parte del sistema de diseño o
de manufactura, que permitió que la causa
local ocurriese.
La causa especifica local que provoco el
problema
Durante este paso, nos concentraremos en encontrar causas especificas locales. Las causas del sistema
serán tratadas en el Paso 7
D4
Método sistemático de este paso
A• revisar la definición
del problema y los datos existentes
B• preguntarse: Que cambio?, cuando?, P
orque? 5 veces
D4
Accion correctiva: Instalar un filtro en la bomba de lubricacion
Preguntar Porque? , mientras haya respuesta seguir con el proceso
D4
C
•Hacer una tormenta de ideas de todas las
causas potenciales usando una diagrama
de causa y efecto
D
• escoger las causas mas probables y
compararlas con la definicion del
problema.
Mat. Prima
Peso fora
(95 - 105g)
marca da
farinha
fermento
vencido
estoque
alto falta de
controle
Fornochecagem
inadequadatermômetro
descalibrado
temperatura
insuficiente
mal ajustada
perda de
temperatura
muito
abre-fecha
falta gás
Método
separação
irregular
lay-out
no forno
corte
manual
percepção
visual
Padeiro
mistura
errada
balança
descalibradapressa
corte
errado
pressão repreensão
pressadistração
D4
E
•Conducir investigaciones paralelas basadas en hechos , de las causas mas probables.
D4
Verificacion
A través de experimentación (o simulación), verificar si se ha
encontrado, la causa raíz. Ver si es posible generar y eliminar el problema a través. de provocar s y retirar la causa a propósito.
D4
Ruta de los hechos
D4
8D - Metodología Resolución de Problemas
3 - Definir Acción de Contención
4 – Análisis de la Causa Raíz(Espina de Pescado)
FORMULARIO 8D
8D - Metodología Resolución de Problemas
4 – Análisis de la Causa Raíz(5 Por Qué)
FORMULARIO 8D
DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCION
Hojas de Recolección de
datos
Diagramas de dispersión
Histogramas
Diseño de Experimentos
Estudios de Capacidad
Análisis de Weibull
Gráficos de Control
FMEA
Seleccionar entre soluciones
alternativas para el problema y
confirmar a través de
programas de pruebas que las
causas del problema han de
sido eliminadas, sin efectos
colaterales no deseados.
Objetivos Metodología de respaldo
D5
Escoger y Verificar Acciones Correctivas
D5
D5
Planificación y Prevención de Problemas
• Identificar aquellos pasos del plan que son esenciales para alcanzar los objetivos.
• Identificar los problemas que pueden ocurrir en la ejecución/finalización de los pasos esenciales.
• Identificar las causas posibles de los problemas potenciales.
• Identificar el mejor método para prevenir o controlar esas causas.
D5
• Identificar acciones de protección en caso de que el problema ocurra.
• Desarrollar guías que inicien las acciones de protección.
• Designar al responsable de iniciar las acciones de protección.
• Revisar y comunicar el plan final. Identificar puntos de evaluación.
D5
Desarrollar la Solución
Generar soluciones alternativas
Las soluciones son los remedios
para la (s) causa (s) raíz.
Usar la tormenta de ideas y/o el
diagrama de causa y efecto para
generar soluciones alternativas. Si
se han resuelto anteriormente
problemas similares, evaluar
aquellas soluciones también.
Una solución
apropiada debe
considerar:
Costo
Aspectos de
implementación
Tiempo
Efectividad
Posibles efectos
colaterales
Cualquier otro elemento
importante para Usted o
su cliente .
D5
Verificar la solución
1. Es critico verificar que, de hecho, la solución eliminar el problema definitivamente.
2. Es común esperar por la implementación de las acciones correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de alguna información concluyente.
3. La verificación debe ser llevada a cabo antes de la implementación, siempre que sea posible.
D5
Métodos de verificación
1. Pruebas de verificación de diseño
2. Pruebas de validación n de producción
3. Pruebas de banca o de laboratorio
4. Pruebas de dinamómetro
5. Estudios de capacidad de corto y largo plazo
6. Indicadores internos (informes de
rechazo, auditorias, etc.)
D5
Plan de acción para verificación
Definir un plan de acción para la verificación que considere
Quien tomar Que acciones para Cu ando
Cuales datos serán recolectados y analizados
Quien hará el seguimiento del progreso y de la finalización
Definición operacional de la solución, de tal manera que los resultados sean claramente identificables .
Programa piloto para introducir los cambios en la organización
Mantener el plan de acción dinámico y actualizado
D5
IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS
Diagramas de Flujo
Planes de Control
Estudios de
Capacidad
Histograma
Gráficos de
Control
Implementar acciones
correctivas
permanentes y
verificar su efectividad
en el proceso.
objetivo Métodos de respaldo
D6
Implementar Acciones Correctivas Determinar acciones necesarias
Definir plan de acción
Establecer controles continuos
Seguir indicadores
Integrar acciones en el proceso
Corregir piezas que ya poseen defectos
Planificar acciones de contingencia
Retirar acciones de contención
Avisar al personal
(Deberá ser cerrado el proceso)
D6
Acciones Correctivas Determinar acciones necesarias
Eliminar la causa, aumentar la robustez
Viabilidad y costo
Problemas potenciales resultantes
Definir plan de acción quien hará qué para cuando?
la planificación debe considerar los siguientes aspectos
Disposición de piezas defectuosas ya producidas
Cambio de producto o herramientas
Revisión de sistemas operativos deficientes
Actualización de todos los documentos
Coordinación con proveedores
Entrenamiento del personal
D6
Recuerde
Las acciones correctivas eliminan
la causa del problema, no solo su
efecto. Las acciones correctivas
son permanentes. El problema no
debe volver a ocurrir.
D6
La verificación es un paso importante que debe ser llevado a cabo de manera continua.
Usar indicadores tales como los índices de rechazo de informes de producción, etc. para verificar la reducción del problema
Llevar a cabo estudios de capacidad y diseños de experimentos para adquirir datos que proporcionen evidencia de una solución definitiva.
Monitorear los gráficos de control como una manera
continua de hacer seguimiento al proceso. Usarlos para
hacer decisiones sobre el proceso y no como una actividad burocrata.
Verificación D6
El Proceso de Control
El proceso de control incluye retroalimentación y algunos pasos
universales lógicos:
El equipo debe buscar
la eliminación de
controles por
inspección!
Medir el
desempeño
Tomar acción
sobre la
discrepancia
Cumple
los
objetivos
acordados
?
Continuar con
procedimiento
operacional
hasta próxima
auditoria
NO
SI
D6
8D - Metodología Resolución de Problemas
5 – Acción Correctiva
6 – Seguimiento yVerificación
FORMULARIO 8D
PREVENIR LA RECURRENCIA
D7
D7
D7
Los procesos de diseño, producción e
ingeniería también pueden necesitar
modificaciones y mejoramientos, lo que
requeriría el inicio de un estudio de
mejoramiento del proceso
Los sistemas, prácticas y
procedimientos de administración
pueden requerir modificaciones para
respaldar las acciones correctivas.
D7
FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJO
D8
D8
D8
D8
8D - Metodología Resolución de Problemas
7 – Implementar Acción
Preventiva
8 – Conclusión y Festejos
FORMULARIO 8D
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa
raíz, las acciones correctivas apropiadas para
eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva
permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permitió
que ocurra el problema. El punto de escape se
estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema
de control para detectar prematuramente la falta o su
causa si ocurre otra vez.
El circuito de prevención explora los
sistemas que permitieron que se dé la
situación en la cual se activó por primera vez
la falla y su mecanismo causal.
D8
El entrenamiento 8D puede demandar
mucho tiempo y es difícil de
desarrollar.
Se requiere además del entrenamiento en el
proceso de resolución 8D, la recopilación de la
información y el análisis de datos tales como
diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de
Pescado, y organigramas sólo por nombrar
sólo alguno de ellos.
D8
Bibliografia
1. http://www.slideshare.net/JavierMonroyPadilla/solucion-de-problemas-8-disciplinas
2. http://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-un-problema-las-8d-ocho-disciplinas/
3. http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D_es.html#
4. http://ictnet.es/system/files/Entrenamiento8D.pdf