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8/3/2019 Lic. Adm. Edwin Mescco Caceres
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AUTOR: GODOY MEDINA, Estefany Melany
AO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU PARA EL MUNUNIVERSIDAD
NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS
AUTOR: GODOY MEDINA, Estefany Melany
UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS
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CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ENTRE. INTRA, ULTRAPENEUR
CURSO: TALLER DE NUEVOS ENFOQUES EN ADMINISTRACIN
DOCENTE: LIC.ADM. EDWIN MESCCO CCERES
ESTUDIANTE: ESTEFANY MELANY GODOY MEDINA
CDIGO: 1104120111
CICLO: SEGUNDO B
Totoral - Noviembre del 2011
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DEDICATORIA
A mis queridos padres:
APOLINARIO Y LURDES.
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a Ud. Lic. EDWIN MESCCO CCERES por inculcarnos al
estudio, para de esta manera como futuros administradores que
seremos, tengamos todos los cocimientos para as poderdesempearnos de una buena manera.
De la misma manera agradezco a mis padres por apoyarme en todo
momento, por confiar en m, por brindarme su amor y por entregarme
todo lo que necesito.
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PRESENTACIN
Todo administrador debe y tiene que tener presente los nuevos conocimientospuesto que el mundo est en constante cambio, es por ello que es de suma
importancia este nuevo enfoque denominado ENTRE, INTRA,
ULTRAPRENEUR.
Un nuevo enfoque que nos servir mucho en nuestra vida universitaria de la
misma manera en nuestra vida profesional. Es por ello que he desarrollado el
tema ENTRE, INTRA, ULTRAPRENEUR. Espero que sea de su total agrado
y que cumpla con lo requerido.
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INDICE
RESUMEN ..1
INTRODUCCION....2
CAPTULO IENTREPRENEUR
1.Concepto ..3
2. Caractersticas..3
a. En la parte de motivacin:
b. En cuanto al saber:
c. Otras caractersticas:
3. Tipos.4
a. Descubridores de negocios.
b. Amadores de negocios.
c.Managers.
4. Pasos..4
5. Ventajas..6
6. Desventajas...6
CAPTULO II: INTRAPRENEUR
1. Concepto...7
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2. Caractersticas....7
a. Dentro de la organizacin:
b. Dentro de uno mismo:
3. Tipos..8
a. Emprendedores
b. Innovadores
c. Creadores
4. Etapas.....9
5. Ventajas......9
6. Desventajas.10
CAPTULO III: ULTRAPRENEUR
1. Concepto....11
2. Caractersticas....11
3. Etapas11
4.Ventajas..12
5. Desventajas..13
CONCLUSIONES.14
RECOMENDACIONES15
BIBLIOGRAFIA.16
ANEXOS.17
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RESUMEN
En resumen se puede decir que es importante tener presente estos nuevos
enfoques en administracin. El entrepreneur que es aquel emprendedor que
posee talento para el manejo de empresas propias, que entre sus propias
caractersticas presenta capacidad de compromiso, esto en cuanto a su
motivacin, otra de las caractersticas que poseen es el conocimiento.
Otro de puntos que desarrollaremos ser el intrapeneur que ser aquella
persona de demuestra su capacidad en el manejo de empresas que no son
suyas, sea es la persona que es empleada, pero cumple su funcin y labor con
mucha capacidad y sabe lo que realiza.
El ultrapreneur o tambin conocido como emprendedor oportunista, ser
aquella persona que est en constante busca de oportunidades, sin dejar pasar
ninguna de las que se presenta, entre su principal caracterstica se tiene que es
aquel emprendedor que optimista que cualquier error lo ve como triunfo.
Esto es lo que se necesita en la sociedad actuales, emprendedores que llevan a
la empresa al existo, personas que se adaptan al constante cambio que sufre la
sociedad.
Estas personas tienen mayores oportunidades de triunfar y ser grandes en la
vida.
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INTRODUCCIN
El mercado laboral est sufriendo muchos y profundos cambios. Cambio la
forma de hacer negocios, de gestionar, de formarse, de organizarse, cambio la
manera de pensar.
Las organizaciones estn en busca de emprendedores que lleven a la
organizacin al xito de la mejor manera. Los ejecutivos tradicionales estn
pasando a la historia, las ms grandes compaas estn en busca de los
ejecutivos modernos; es decir de emprendedores, quizs estn en busca de un
entrepreneur, que es la persona que aplica el comportamiento emprendedor en
la creacin y manejo de empresas propias, personas soadoras que al
despertar hacen realidad sus sueos.
Existen tambin los intrapreneur que se define como aquella persona que
aplica el comportamiento emprendedor en el manejo de empresas que no son
suyas.
Existen tambin otro tipo de emprendedores los llamados ultrapreneur; estos
emprendedores estn en busca de oportunidades, donde la perseverancia y la
paciencia son sus mejores aliado.
Todos y cada uno de los ya mencionado tipos de emprendedores se
desarrollara de una manera ms detallada en los siguientes captulos.
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CAPTULO I
ENTREPRENEUR
1. Concepto: Esta palabra que comenz a emplearse hace ms de diez aos,
que engloba una cantidad importante de cualidades, que sedefine como una
persona con espritu innovador, capaz de arriesgarse en un proyecto, aun
cuando la evaluacin de costos versus beneficios sugiera lo contrario (intuicin).
Es decir, es la persona que aplica el comportamiento emprendedor en la
creacin y manejo de empresas propias.
2. Caractersticas:
a. En la parte de motivacin:
Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los dems.
Constancia: Y creencia en sus proyectos. Que se puede juntar a la
perseverancia y a la fe. Si el emprendedor no cree en s mismo y en su
proyecto, est destinado a fracasar.
Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de
sacrificio y entrega y las ganas por cumplir los sueos.
Coraje fsico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad no
es una caracterstica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento
continuo s.
b. En cuanto al saber:
Conocimiento: Ser emprendedor requiere conocimiento en los temas que se
van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean y al mismo
tiempo requiere capacidad de investigar y experimentar.
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Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y
saberse comportar ante las circunstancias.
c. Otras caractersticas:
Capacidad de asociacin: Ser capaz de trabajar en equipo (asociarse) o de
liderar (dirigir). Una idea grande, difcilmente se desarrolla por una persona,
la capacidad de asociarse (bien) es clave en el xito.
Capacidad de dirigir: tiene que ser un emprendedor que tenga la capacidad
de orientar o dirigir, pero no mandar.
Visin: Saber mezclar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo, con su
visin de negocio y de entorno.
3. Tipos:
a. Descubridores de negocios. Tienen la capacidad de encontrar
permanentemente los huecos en el mercado. Tienen siempre en mente siete u
ocho negocios a la vez. Ellos saben ver el mercado, pueden percibir tendencias,
ver lo que nadie vio, o bien ver lo que todos ven pero entendindolo de un modo
diferente.
b. Amadores de negocios. Son empresarios de alma. Imaginan los
componentes del negocio, y llevan a cabo el mismo, mediante acciones.
Piensan en las relaciones con proveedores, clientes, socios, profesionales,
productos, procesos. Son los que crean negocios.
c. Managers. Son los que saben gestar los negocios y que trabajan dentro de
empresas ya existentes. Tienen muy claro cmo van madurando los negocios.
4. Pasos: Hay cuatro etapas para el desarrollo de un emprendimiento.
a. Start up: El emprendimiento an no ha sido lanzado y no tiene ingresos.
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A su vez se pueden diferenciar tres categoras:
a.1. La mesa del living: El negocio an no es tal, la empresa an no es unaempresa. Lo que puede hacer el emprendedor es conseguir algn aporte de
dinero de la familia o amigos para elevar su idea de la mesa del living a una
etapa un poco mejor.
b.2) El laboratorio: Ya tuvo alguna inyeccin de capital y ha construido algn
modelo, o ha formulado muy bien cul es la necesidad o problema a satisfacer
pero le falta testearlo.
b. First stage: Este emprendimiento est funcionando generalmente desde
hace un ao o ms, cuando finaliz la etapa de desarrollo del producto y ha
hecho una buena cantidad de ventas. El producto o servicio ha sido "pulido", se
le han introducido modificaciones por sugerencias de los clientes.
c. La expansin: Esta etapa se da habitualmente a los dos o tres aos que se
inici la empresa, pues est actuando a un nivel de ingresos razonable pero no
suficiente y el emprendedor necesita ms oxigeno (dinero) para por ejemplo
ampliar el negocio de local a regional o a nacional y porque no a global, mejorar
el marketing, ampliar la produccin a otros sectores o segmentos, incorporar
ms personal de ventas o de produccin, tambin puede estar pensando en
franquiciar su marca, en fin mltiples necesidades propias de una empresa en
expansin.
d. Buy out: (compra venta de la empresa) En este perodo la empresa est
constituida a pleno y funcionando. La inversin requerida es diferente a la de las
etapas anteriores y requiere ser hbil y experimentado. Existen los llamados
LBOs (leveragedbuyout) que implican compras de empresas por medio de
endeudamiento colateral en sus propios activos, que generalmente se respalda
con la participacin de un conjunto de entidades financieras sindicadas
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5. Ventajas:
Permite que la empresa o la organizacin se desarrolle de una maneracorrecta.
El entrepreneur va siempre un poco ms all, si fracasa, no se echa atrs,
sino que busca la manera de sortear el obstculo acudiendo a ayuda
profesional o realizando una bsqueda individual.
Los entrepreneur estn a la caza de oportunidades de inversin en
empresas con dificultades, y son los que provienen del entorno exterior.
Una de las grandes ventajas que tienen los nuevos emprendedores es queson soadores y por lo general no estn contaminados con la totalidad de
los riesgos. Son ms agresivos que sus competidores al establecer una
estrategia clara y poseer objetivos definidos.
6. Desventajas:
Todos los riesgos y responsabilidades recaen sobre ellos.
El riesgo de que la idea sobre la que est basada el proyecto o negocio no
sea adecuada o viable.
Los ingresos econmicos no se producen en un determinado momento del
mes.
Tiene que estar alerta a los problemas que puede ocurrir en la organizacin,
para ello debe y tiene que plantear un plan alterno para que en el momento
pueda aplicarla.
Suelen presentarse dificultades que requieren mucha fortaleza interior y
estabilidad emocional.
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CAPTULO II
INTRAPRENEUR
2. Concepto. Se define como el empresario dentro de la empresa, que asume
la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovacin dentro de
la compaa; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y
servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse. En otras
palabras, el intrapreneur es el tipo de emprendedor que aplica su talento
dentro de la organizacin que no son suyas.
2. Caractersticas:
a. Dentro de la organizacin:
Poseen mucha capacidad de comunicacin, pues es esta la caracterstica
que hace que este tipo de ejecutivos sean excelentes.
Autonoma individual: incluye la responsabilidad la independencia, la libertad
de fallar, la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa que los
intraemprendedores tienen en la organizacin, capacidad y control sobre las
decisiones que toman.
Estructura: tiene relacin con la flexibilidad para los horarios y presupuestos,
con descentralizacin que acepte el traslapo, el desorden, la falta de
coordinacin, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias
de puestos y poca supervisin.
Apoyo: hace referencia al impulso de los directivos y de su padrino en las
actividades intraemprendedoras.
Identidad: relacionado con el sentido de pertenencia, compromiso o ponerse
la camiseta de una organizacin.
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Desempeo-premio: se requieren recompensas, en capital de riesgo, ms
tiempo, ascensos, bonos, acciones, promociones, participacin de
utilidades, reconocimientos personales entre otros.
Tolerancia al conflicto: especialmente en el trabajo en equipos
interdisciplinarios.
Tolerancia al riesgo: el grado en que se alienta al intraemprendedor para
que sea innovador agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.
b. Dentro de uno mismo:
Espritu emprendedor.
Visin e imaginacin creativa e innovadora.
Necesidad de logro.
Constancia, dedicacin.
Trabajo en equipo.
Visin holstica de las necesidades del mercado.
Liderazgo.
3.Tipos:
a. Emprendedores corporativos que son aquellos miembros de una
organizacin capaces de avizorar una transformacin y renovacin estratgica
de su organizacin con la reestructuracin radical de las actividades ya
existentes.
b. Innovadores capaces de transformar una unidad de negocio existente en el
mbito de una organizacin mediante una radical reestructuracin de la
direccin estratgica de esa unidad de negocio.
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c. Creadores de productos y/o procesos, que pueden transformar o
reestructurar radicalmente una unidad de negocios existente a partir de un
nuevo producto, un nuevo proceso de produccin o procedimiento para hacer
negocios.
4. Etapas:
a. Talento de comunicacin: El intrapreneur va a utilizar este talento durante
toda su vida de trabajo como un emprendedor exitoso, esta etapa es muy
importante ya que la facilidad de comunicacin va ser determinante para que
pueda desempearse dentro de la empresa.b. Adecuado trato con los colaboradores: Las personas con las que vas a
trabajar tienen que sentirse seguros que el superior quien estar a cargo, tenga
el correcto trato, para de esta manera los colaboradores juntamente con el
emprendedor interno lleven a la organizacin por un buen rumbo.
c. Bsqueda de conocimientos: Los conocimientos tienen que estar
actualizados, y tienen de ir de la mano con el trato de las personas.
5. Ventajas:
El mercado laboral est sufriendo profundos cambios, las organizaciones
necesitan ejecutivos que tengan mucha capacidad de comunicacin,
personas adaptables al cambio; necesitan verdaderos empresarios internos.
El mercado laboral est brindando excelentes oportunidades para este
nuevo tipo de ejecutivo que se comienza a diferenciarse del gerente
estructurado tradicional.
No es necesario que un profesional est vinculado al rea comercial para
ser un intrapreneur, sino ms bien se trata de una actitud que puede estar
presente en ejecutivos tanto del rea contable, administrativa o comercial,
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unidos entre s por un espritu comn, hacer que las cosas sucedan, con
rentabilidad y con la participacin de la gente.
Personas que tienen visin empresarial e integral. Desarrollo y crecimiento personal de acuerdo a tus necesidades y sueos.
6. Desventajas:
Es la nueva tendencia que se da mayormente en organizaciones grandes.
En un sistema formal, los Intrapreneurs tienen riesgos, tales como su
renuncia a posibles aumentos de su salario y trabajo adicional, sin goce de
sueldo ni retribuciones adicionales.
Todos los riesgos y responsabilidades recaen sobre el emprendedor.
Para Leonardo Gargiulo, director del departamento Administracin y
Formacin Empresarial de ESEADE, en la Argentina, el intraemprendimiento
an es informal y son pocas las empresas que lo pueden medir.
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CAPTULO III
ULTRAPRENEUR
2. Concepto: Se define como aquel ejecutivo que est en busca de
oportunidades, que se mantiene alerta de las posibilidades que le rodean.
2. Caractersticas:
Personas que logran lo que se han propuesto.
Emprendedores que tienen mucha perseverancia. Poseen confianza en s mismo.
Personas optimistas donde las cosas siempre se pueden ver por un lado
mejor, lo cual no implica que se caiga en la autoindulgencia.
Emprendedores que presentan energa y entusiasmo
4. Etapas:
a. Crear un plan:Esto puede ser de acuerdo a las diferentes oportunidades que se present.
Se puede empezar a crear una empresa con un modelo de negocios claro
es la primera clave para establecer las lneas del trabajo que se realizar a
futuro. Una clave no menor para generar mayor impacto en el mercado es
crear un producto que contenga un importante factor innovador.
b. Buscar una fuente de financiamiento:
ste suele ser uno de los puntos sensibles del emprendedor, quien siente la
incertidumbre de no encontrar socios o apoyos financieros que lo ayuden.
Sin embargo, actualmente el mercado y los Estados ofrecen lneas de apoyo
inditas para esta rea, que han surgido para hacer frente a la crisis
econmica.
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c. Estabilizarse en el mercado:
Ante todo debes tener la conviccin de que el producto que ests ofreciendo esel mejor que puedes entregar. Para esto, necesitas contar con un argumento de
venta slido que crean los clientes y que permita que el negocio comience a
generar ingresos. Pero adems debes disear un concepto distinto a la
competencia, para que logres diferenciarte en un mercado altamente
competitivo.
Como emprendedor puedes estar muy enamorado de tu idea, pero si el
producto no se justifica quizs no sea indicado que lo sigas desarrollando.
d. Administracin correcta:
Tambin es importante que consideres que no slo se trata de vender el
producto, sino tambin de saber cobrar y administrar regularmente los dineros
que entran y salen de la empresa.
Muchas empresas pueden ser rentables, pero si no cuentan con un capital detrabajo no van a poder soportar el llamado ciclo de conversin de efectivo o
promedio de tiempo entre que se paga a los proveedores y se reciben los pagos
de los clientes.
5. Ventajas:
Son personas objetivas que estn en busca de oportunidades.
Llevan a la organizacin al xito, puesto que estos emprendedores estn enconstante busca de oportunidades.
Empresas que surgen por oportunidades van a tener mayor chance de
perdurar y crecer que aquellas que surgen por necesidad.
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Tienen la paciencia para investigar, el temple para desarrollar procesos, la
habilidad para ir negociando con las percepciones que existen en la
empresa y logran que el negocio se vaya creando.
6. Desventajas:
Suelen presentarse dificultades que requieren mucha fortaleza interior y
estabilidad emocional.
Requieren demasiado tiempo para que investiguen.
Personas que por algn fracaso que se le pude presentar, no se recuperan
en un momento determinado.
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CONCLUSIONES
En conclusin, el pas necesita emprendedores, pero no slo para crearempresas, sino para innovar en las establecidas, hacindolas ms productivas y
competitivas para los nuevos escenarios polticos y econmicos. Para ello
debemos desarrollar habilidades y competencias destinadas a fomentar la
creatividad, la innovacin, la iniciativa, la motivacin y el coraje necesarios para
promover y provocar mejoras, cambios y progreso, promoviendo con eso una
actitud diferente en el pensar, sentir y actuar de todo tipo de ejecutivos,
empresarios y empleados.
Para ello es muy importante que nosotros estudiantes de la carrera profesional
de administracin de empresas que seremos el futuro del pas, estemos
informados y tengamos la capacidad de comunicarnos, ser lderes,
arriesgarnos, ser perseverantes, ser verdaderos emprendedores, para de esta
manera poder desempearnos mejor, ya que el Per est lleno de empresas u
organizaciones, y estas van a estar dirigidas por nosotros.
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RECOMENDACIONES
La mejor recomendacin que puedo hacer es que se atrevan, en formainteligente, a implementar proyectos de mejora. En las diferentes etapas del
proceso siempre se presentarn obstculos que pueden desanimar al equipo de
trabajo, sin embargo, hay que auto motivarse, ser positivo y seguir adelante,
imaginando cmo se vera uno al llegar a la meta. No esperemos alguna
recompensa, sino hagmoslo porque es nuestra labor y por el mismo hecho de
sentirnos bien emocionalmente y sentirnos realizados como profesionales. Todo
depende de uno mismo, soemos como lo hacen los entrepreneur, intrapreneuro los ultrapreneur.
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BIBLIOGRAFIA
Carlos lvarez Paz
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/emprendimiento-
emprendedores-entrepreneurs.html> consulta: 28-10-2011
Benjamn miranda
http://benjaminjmiranda.com/como-saber-si-eres-un-entrepreneur-o/
Consulta:28-10-2011
Julio acosta
http://www.soloeconomia.com/empresas/empresarios-tipos.html
consulta: 28-10-2011
Juan Calos Leiva 2003 PDF
http://www.uv.es/motiva/MotivaRES/LeivaMarzo2003.pdf
Jos MaraVarasVR Business Brokers Espaa
http://vrbusinessbrokers-venezuela.com/pdfs/pdf6.pdf
Mario Dehter :03-11-2011
http//Mario-Dehter-Todo-sobre-el-Intraemprendedor.html
Manuel Alfonso Garzn Castrilln 05-2002
http//El programa intraemprendedor y la bsqueda del cambio de
actitudes para impulsar la innovacin empresarial GestioPolis.mht
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ANEXOS
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EMPRENDEDOR
Dentro de la empresa
En mi empresa
INTRAPRENEUR ENTREPRENEUR
Sueo + energa
Pasin creativa
Arrastran valor en cadena
Desafan buscando
Figura 1
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INTRAPRENEUR
ENTREPRENEUR
ACTITUD
Figura 2
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CASOS DE EMPRENDEDORES
Siempre es una buena noticia conocer historias de emprendedores quetriunfan a pesar de las dificultades y que contra viento y marea consiguen
hacerse un hueco en su sector.
Chiflera El Ayabaquino
No Jimnez emigr de su tierra natal a los 13 aos. Sin embargo, en su
recorrido nunca le falt el apoyo de parientes y paisanos, quienes siempre lo
acompaaron en sus aventuras empresariales.
l mismo nos cuenta:
Nac en un pueblito que se llama Ollera, un pequeo casero de la provincia de
Ayabaca.
Siempre he considerado que el haber nacido ah, es el patrimonio ms grande
que tengo.
Sin embargo, a los 13 aos y slo con segundo ao de primaria, tuve que partir
de
mi Ayabaca querida. Mi primer destino fue Piura, pero no me qued mucho
tiempo y continu mi viaje hacia la ciudad de San Ignacio, en Cajamarca. Una
vez ah, con la ayuda de unos parientes y amigos piuranos, llegu a ser
comerciante de arroz y caf.
Trabajador, comerciante, empresario
Paralelamente, en mi tiempo libre trabaj como pen agrcola. Ningn trabajo
es malo para m, soy una persona humilde, pero no me amilano ante nada. Mi
meta era formar un capital y, poco a poco, ir ampliando la compra de caf y
arroz en cscara, para lo que deba ahorrar todo el dinero posible.
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En 1990, para enfrentar la gran crisis econmica, el nuevo gobierno puso en
marcha una serie de medidas de ajuste, conocidas como paquetazo econmico.
Eso implic un duro golpe para muchos comerciantes. Yo me qued sin capital.
Slo me quedaron dos sacos de caf y dos de arroz. Requer toda mi fortaleza
moral para salir adelante y as, de comerciante pas a ser empresario
productor.
De regreso a Piura
En 1993 regres a Piura. Inicialmente me dediqu a la venta de refresco deforma
ambulatoria. Al principio utilizaba baldes para almacenar el producto, pero con
la idea de ampliar el negocio, implement un triciclo con todo lo necesario para
la preparacin de todo tipo de jugos. Me fue tan bien que tena cinco
trabajadores que me ayudaban con la venta.
Era un trabajo difcil. Implicaba recorrer todo el Mercado Municipal vendiendo mi
refresco y los policas municipales y empleados del mercado me sacaban del
local por ser un vendedor informal. Entonces pens que era necesario tener un
puesto dentro del mercado para la venta de jugos y comidas.
Haba ahorrado, por lo que tena el dinero suficiente para hacer realidad
mi idea.
Luego, gracias a los sobrantes de la cocina y juguera, me fue factible hacer
una pequea granja de patos. De esta forma estaba aprovechando al mximo
mis recursos y poco a poco los ingresos fueron creciendo.
La especializacin en los chifles
Con las ganas de avanzar un poco ms, en el ao 1999 compr un perol y
empec la produccin de chifles en el puesto de comidas. Al principio no
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conoca bien el mercado, pero como nunca descuid la calidad del producto,
mis chifles tenan mucha acogida. La gente empez a comprar chifles para
venderlos en las bodegas, incluso, las madres los compraban para la lonchera
que sus hijos llevaban al colegio.
Como tena tantos clientes, ampli los mostradores de venta y me dediqu
exclusivamente al comercio de chifles. Hoy la produccin se ha duplicado, de
los 500 o 1 000 pltanos que procesaba diariamente, he pasado a procesar 2
000.
Al principio los chifles se vendan a S/. 12 el kilo, pero para hacerle frente a la
competencia, baj el precio a S/. 8. El tener un precio menor en el mercado es
una de las estrategias de mi negocio junto con dar una yapa por cada compra.
Estas estrategias me han hecho conocido y mis ventas se han incrementado
regularmente.
Un hecho importante fue cuando tuve que formalizar mi negocio. Lo hice
principalmente por que los intermediarios de compra me exigan boleta de
venta. Adems era necesario para obtener un prstamo bancario. Fue en ese
momento en que tuve que escoger un nombre para mi empresa. Pensando en
mis paisanos que acostumbraban a comprar mis chifles, opt por Chifle el
Ayabaquino.
El esfuerzo de crecer
Enfrent muchos problemas en el camino, pero aprend que la perseverancia
siempre trae buenos resultados. Los peruanos tenemos muchos obstculos. El
ms difcil fue el obtener la licencia municipal, ya que exigen demasiados
requisitos.
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Como muchos empresarios, me he cado varias veces, pero he logrado salir
adelante. Siempre he credo que hay que estar preparados para vencer
cualquier obstculo que se presente.
Recuerdo que una de las pocas ms difciles que enfrent, fue en el ao 2003,
cuando la municipalidad nos sac del mercado y nos reubic en la zona
industrial. Adaptarme al nuevo local fue difcil, pero gracias al Ministerio de
Trabajo y su programa Per Emprendedor, recib capacitacin que me sirvi
para mejorar el negocio.
Fue la primera vez que reciba apoyo del Estado. Dentro de estos programas de
apoyo a los pequeos empresarios, se logr la instalacin de dos cocinas
industriales a carbn de piedra. Esto ha hecho que ahorre en combustible y me
ha
permitido continuar en el mercado, pues es difcil competir con las altas tasas
de informalidad existente. La competencia informal vende a S/. 6 el kilo, pero
carecen de registro sanitario e industrial, as como del sello Cmprale al Per
que tienen mis productos.
Y una nueva diversificacin
El chifle es un anzuelo que permite vender otros productos. Por eso he
diversificado mi produccin y ahora vendo chifle de camote, papa en hojuela,
papa al hilo; adems de algarrobina, polimiel, alpomiel, natillas, manjar blanco,
etc.
Como empresario, mi sueo es exportar chifles. Actualmente lo hago, pero en
cantidades mnimas. Si bien tengo una capacidad de produccin como llenar un
container, quisiera modernizar la empresa con maquinaria de punta y as
aumentar sostenidamente la produccin.
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Creo que la clave del xito es confiar en nosotros mismos y ser optimistas. Para
hacer empresa, no es necesario tener un montn de capital, la riqueza de los
pases no es el petrleo, es el hombre. Entre los seres humanos no debe existir
la palabra no puedo, porque creo que es el virus de la mediocridad. Ahora tengo
nuevamente un restaurante y quiero hacer un hotel. Mientras lo logro, he abierto
dos nuevas sucursales en el centro de Piura.
Tres claves del inicio del negocio
1. Espritu emprendedor: Existe una constante inquietud del Sr. Jimnez por
hacer negocios. Participa en diferentes actividades, principalmente ligadas alagro, hasta que llega a la ciudad de Piura y se dedica a la venta ambulatoria
de refrescos en el mercado municipal. Desde entonces contina
constantemente reinventando su negocio principal e iniciando nuevos.
2. Integracin de mxima eficiencia: A partir de la venta de refrescos, el Sr.
Jimnez decide instalar un restaurante en un puesto del mercado y,
adems, crea una granja de patos con los deshechos de la juguera y la
comida.
3. Reposicionamiento desde los chifles: Sin embargo, la integracin de la
cadena productiva del restaurante es abandonada ante el atractivo de un
solo producto: los chifles, tradicionales de la zona y con alta demanda. Esto
demuestra que la especializacin trae tambin eficiencias y un
posicionamiento definido. El puesto en el mercado pasa a ser una tienda de
chifles, que en su calidad de producto anzuelo, permite adems la venta de
otros productos procesados como chifles de camote y de papa, papas al
hilo, algarrobina, natillas y jaleas.