Post on 28-Sep-2018
LIDEREANDO
EL
CAMBIO
8 PASOS
Para transformar mi Institución
2 razones fundamentales detrás de la mayoría de las transformaciones
2. Ser más eficiente o más
eficaz
1. Incrementar las ganancias o bajar
los costos
AMBAS
8 pasos
LA GRAN OPORUNIDAD
1. Crear un sentido de urgencia 2. Construir
alianzas que generen cambio
3. Formar iniciativas y
visiones estratégicas
4. Reclutar un ejército
de voluntarios
5. Posibilitar acciones para
remover barreras
6. Generar victorias a corto plazo
7. Consolidar avances y
producir más cambios
8. Institucionalizar
el cambio
1. ara poder colaborar
- Examinar el mercado y realidades
competitivas
- Identificar y discutir crisis, posibles
crisis o mayores oportunidades
PASO 1: CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA
1. ara poder colaborar
Fuentes de complacencia
COMPLACENCIA
La ausencia
de una gran
crisis visible
Ostentación
Bajos estadares
de desempeño
en general
Estructuras
organizacionales que
enfocan a los
operadores en metas
funcionales muy
estrechas
Sistemas internos de
medición que se
enfocan en los índices
erróneos de
desempeño
Falta de
retroalimentación sobre
el desempeño por
parte de fuentes
externas
Cultura de “Mata al
mensajero”, de poca
honestidad,
y de debate
Demasiado “Happy Talk
de los DirectivosLa naturaleza humana,
con su capacidad de
negación,
especialmente si la
gente ya está ocupada
o estresada
1. ara poder colaborar
- Reunir a un grupo con suficiente poder
que lideren el cambio
- Organizar al grupo para que trabaje en
equipo
PASO 2: INTEGRAR UNA COALICION QUE
LIDEREE EL CAMBIO
1. ara poder colaborar
- Crear una visión para dirigir el esfuerzo
del cambio
- Desarrollar estrategias para alcanzar
esa visión
- Establecer planes y presupuestos para
ejecutar las estrategias
PASO 3: DESARROLAR UNA VISION Y UNA
ESTRATEGIA
1. ara poder colaborar
- Simplifica la toma de decisiones
- Motiva la acción
- Facilita la coordinación
Importancia de la visión
1. ara poder colaborar
- Utilizar todos los vehículos posibles para
comunicar constantemente la nueva
visión y estrategias
- La coaliciòn que liderea el cambio
moldea la conducta del operador
mediante el ejemplo
PASO 4: COMUNICANDO LA VISIÓN DEL
CAMBIO
1. ara poder colaborar
- Simplificar
- Uso de analogías, metáforas o ejemplos
- Múltiples foros
- Repetición
- Liderar con el ejemplo
- Explicar inconsistencias
- Comunicación de dos vías
ELEMENTOS CLAVES PARA UNA EFECTIVA
COMUNCACIÓN DE LA VISIÓN
1. ara poder colaborar- Deshacerse de las barreras que impiden
la acción
- Cambiar los sistemas o estructuras que
debiliten el cambio de visión
- Fomentar la toma de riesgos y las ideas,
actividades y acciones que no son
tradicionales
PASO 5: EMPODERAR LA ACCIÓN COLECTIVA
Al remover barreras como procesos ineficientes o jerarquías, los líderes
proporcionan la libertad necesaria para que los empleados trabajen
cruzando barreras y creando un impacto real para poder colaborar
PASO 5: POSIBILITAR ACCIONES PARA
REMOVER BARRERAS
“La innovación no
se trata tanto de
generar nuevas
ideas sino más de
romper las
barreras para
hacer realidad esas
ideas”
John Kotter,
Acelerar
BARRERAS DEL EMPODERAMIENTO
Los operadores entienden la
vision, quieren hacerla
realidad pero son
encasillados
La ausencia de
habilidades y
destrezas
Los sistemas de
personal e informaciòn
hacen dificil su
actuacion
Supervisores
Las estructuras impiden
su actuaciòn
1. ara poder colaborar
- Planear mejoras visibles de desempeño o
“victorias”
- Crear esas victorias
- Reconocer y premiar visiblemente a las
personas que hicieron posible esas
victorias
PASO 6: GENERAR VICTORIAS A CORTO
PLAZO
Las victorias son las moléculas de resultados. Deben de colectarse,
categorizarse y comunicarse, al principio y con frecuencia, para
monitorear el proceso y energizar a los voluntarios para que conduzcan
el cambio.
PASO 6: GENERAR VICTORIAS A CORTO
PLAZO
Toma alrededor de 6
años de trabajo duro
para que se convierta
en un éxito inmediato.
1. ara poder colaborar- Interdependencia e integralidad del cambio
- Utilizar la credibilidad para cambiar todos los
sistemas, estructuras y políticas que no
encajan con la transformación de la visión
- Contratar, ascender y desarrollar a gente que
pueda implementar el cambio de visión
- Revitalizar el proceso con nuevos proyectos,
temas y cambio de agentes.
PASO 7: CONSOLIDAR AVANCES Y PRODUCIR
MÁS CAMBIOS
1. ara poder colaborar
- Más cambios, no menos cambios: Utilizar la
credibilidad de las victorias de corto plazo para
producir mayores cambios
- Más ayuda: Más operadores para apoyar en el cambio
- Liderazgo del equipo directivo: Para mantener claridad
en la visión y el sentido de urgencia alto
- Gestión y liderazgo de las bases para proyectos
específicos
- Reducción de interdependencias innecesarias
- Oportunidad para “limpiar la casa”
ELEMENTOS PARA CONSOLIDAR EL CAMBIO
1. ara poder colaborar
- Pensar a largo plazo
- No declarar victorias anticipadas
- Mantener el ritmo
IDEAS FUERZA
1. ara poder colaborar
PASO 7: CONSOLIDAR AVANCES Y PRODUCIR
MÁS CAMBIOSLos líderes del cambio deben adaptarse rápido para mantener la velocidad.
Ya sea si es una nueva manera de encontrar talento o de remover los
procesos desalineados, deben determinar qué es lo que se tiene qué
hacer, todos los días, para mantenerse en el curso hacia la visión.
Balancear la administación con el cambio de
liderazgo
LiderazgoAdministración
1. Planeación
2. Presupuesto
3. Organización
4. Personal
5. Resolución de
problemas
6. Medición
7. Hacer lo que
sabemos hacer
8. Producir resultados
confiables y fiable
Liderazgo
I. Establecer dirección
II. Alineación de
personas
III. Motivación
IV. Inspiración
V. Movilizar gente para
lograr resultados
increíbles
VI. VI. Impulsarnos para
el futuro
1. ara poder colaborar-Cultura: normas de conducta y valores comúnes
-Debemos considerar la cultura existente y su
influencia en la conducta de los operadores
-Dificil cambiar la cultura, pues es poco visible
-Cuando las nuevas prácticas no son
compatibles con la cultura relevante están
sujetas a regresiones
PASO 8: ANCLAR NUEVOS ENFOQUES EN LA
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1. ara poder colaborar
-Nuevas prácticas alineadas con la cultura
existente (cambios específicos)
- Nuevas prácticas reemplazan la vieja cultura
PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS Y LA
CULTURA EXISTENTE
1. ara poder colaborar-Señalar vinculos entre nuevas prácticas y
mejoras en el desempeño
-Hablar de donde viene la cultura anterior, porque
fue util pero porque ya no lo es
-Convencer a los dinos a retirarse y mantener a
los que abracen la nueva cultura
-Verificar que las contrataciones no se hagan
conforme a las viejas normas y valores.
PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS
REEMPLAZAN CULTURA EXISTENTE
1. ara poder colaborar
-No promover a quien no se case con las nuevas
prácticas
-Verificar que las personas nuevas no traigan la
vieja cultura en sus mentes
PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS
REEMPLAZAN CULTURA EXISTENTE
1. ara poder colaborar-La cultura antigua se creo con base en muchos años de
vivir una experiencia en la Institución, por tanto:
REQUIERE MUCHOS AÑOS DE EXPERIENCIAS
ADICIONALES PARA CAMBIARLA
La cultura no es algo fácil de manipular
La cultura cambia sólo después de que:
• acciones de las personas han cambiado
• nuevas conductas producen beneficios visibles
• personas ven el vinculo entre ambas
PASO 8: EL CAMBIO DE CULTURA SE DA AL
FINAL DEL PROCESO NO AL PRINCIPIO
1. ara poder colaborar
-Señalar vinculos entre nuevas prácticas y
mejoras en el desempeño
-Hablar de donde viene la cultura anterior, porque
fue util pero porque ya no lo es
-Plan de retiro de los dinos y mantener a los que
abracen la nueva cultura
PASO 8: LAS NUEVAS PRACTICAS
REEMPLAZAN CULTURA EXISTENTE
1. ara poder colaborar-El cambio cultural viene al ultimo no al principio
-
Depende de los resultados
-Requiere de mucha comunicación
- A veces requiere substituciones
- Sistema de promociones
PASO 8: ANCLANDO EL CAMBIO EN LA
CULTURA DE LA ORGANIZACION
8 Errores por evitar
Liderazgo
ERRORES
1. Permitir demasiada
autosuficiencia
2. Fallar al crear una alianza
influyente suficientemente
poderosa
3. Subestimar el poder de la
visión
4. Comunicar con pocas
personas la visión por un factor
de 10 (100 ó hasta 1,000)
5. Permitir obstáculos que
bloquean la nueva visión
6. Fallar al crear victorias de
corto plazo
7. Declarar victoria muy rápido
8. Descuido para anclar
firmemente los cambios en la
cultura corporativa
CONSECUENCIAS
I. Las nuevas estrategias no se
implementan adecuadamente
II. Las adquisiciones no logran
las sinergias esperadas
III. La reingeniería toma
demasiado tiempo y costos
muy caros
IV. Recortar el personal no
mantiene los costos bajo
control
V. Programas de calidad que no
entregan los resultados
esperado
Sistema dual