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MAESTRIA EN DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICA
“PROPUESTA DE REDISEÑO DEL PROCESO SERVICIO DE CARGA Y ENCOMIENDAS EN LA
EMPRESA DE TRANSPORTES LINEA S.A. PARA DISMINUIR LOS COSTOS DE CALIDAD”
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGISTICA
Integrantes:
Daniel Salas
Juan Carlos Velasco
2009
2
INDICE
I. INTRODUCCION
II. RESUMEN EJECUTIVO
1. CAPITULO 1: MARCO TEORICO
1.1. Definición de servicios logísticos
1.2. Procesos en servicios logísticos
1.3. Atributos de la calidad en los servicios logísticos
1.4. Elementos en el servicio
1.4.1. Las Operaciones como elemento del servicio
1.4.2. El Marketing como elemento del servicio
1.4.3. El Recurso humano como elemento del servicio.
1.5. La Trazabilidad como herramienta de gestión
1.6. Determinantes de los costos de la calidad
1.7. Conceptos relacionados con el servicio courier
1.8. Atributos de la calidad del servicio de courier
1.9. Elementos de la calidad en una empresa de servicios de courier
1.10. La trazabilidad como herramienta de gestión en el servicio de
courier.
1.11. Determinantes del costo del servicio de courier.
2. CAPITULO 2: ANALISIS DEL PROBLEMA DE CALIDAD EN EL
SERVICIO DE ENCOMIENDAS DE TRANSPORTES LINEA S.A.
2.1. Definición del Mapa de Procesos del área de servicio de
encomienda de la Empresa de Transportes Línea S.A.
2.1.1. Proceso de Atención al Cliente / Recepción 01.
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2.1.2. Proceso de Atención al Cliente / Recepción 02
2.1.3. Proceso de Estiba:
2.1.4. Proceso de Desestiba
2.1.5. Proceso de Entrega de Encomiendas Oficinas
2.1.6. Proceso de Entrega de Encomiendas a domicilio
2.2. Análisis y determinación de las causas – raíces del problema de
calidad en el servicio de encomiendas de Transportes Línea S.A.
2.2.1. VOZ DEL CLIENTE
2.2.2. CAS Y SUB CAS
2.2.3. CASA 1
2.2.4. PITOC
2.2.5. SMART
2.2.6. FAST
2.2.7. CASA 2
3. CAPITULO 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LOS
PROBLEMAS DE CALIDAD PRESENTADOS EN EL SERVICIO
DE ENCOMIENDAS DE TRANSPORTES LINEA S.A.
3.1. Definición de las actividades críticas en los procesos a la luz de
la teoría de los 5 ceros.
3.1.1. Proceso de Recepción de Encomiendas Oficina y Proceso
de Recepción de Encomiendas Recojo a Domicilio.
3.1.2. Proceso de Estiba de Encomiendas
3.1.3. Proceso de Desestiba
3.1.4. Proceso de Entrega de Encomiendas y Proceso de Reparto
a Domicilio
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3.2. Eliminación de las actividades críticas
3.3. Propuesta de implementación de las soluciones planteadas
3.3.1. Implementación de código de barras
3.3.2. Solución Software
3.3.3. Implementación piloto oficinas Lima y Trujillo
3.3.4. Optimizar Layout para las Áreas de Almacenes y
Operaciones
3.3.4.1. Optimización Layout Área de Operaciones
3.3.4.2. Optimización Layout Área de Almacenes
3.4. Determinación de los Beneficios.
3.4.1. Reducción en el tiempo del proceso
3.4.2. Reducción de los problemas de calidad
3.5. Diseño final del proceso de servicio de encomiendas de la
empresa Transportes Línea S.A.
3.5.1. Recepción de Encomiendas Oficina
3.5.2. Recojo de Encomiendas a Domicilio del Cliente
3.5.3. Estiba de Encomiendas
3.5.4. Desestiba de Encomiendas
3.5.5. Entrega de Encomiendas en Oficina
3.5.6. Entrega de Encomiendas a Domicilio u Oficina del Cliente
3.5.7. Seguimiento del envío desde Internet
4. CAPITULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
4.2. Recomendaciones
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
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INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Mapa de procesos: Área de encomiendas Empresa de
Transportes Línea S.A.
Cuadro 2: Diagrama de flujo: Proceso de atención al cliente recepción
encomiendas 01
Cuadro 3: Diagrama de flujo: Proceso de atención al cliente recepción
encomiendas 02
Cuadro 4: Diagrama de flujo: Proceso de estiba de encomiendas
Cuadro 5: Diagrama de flujo: Proceso de desestiba de encomiendas
Cuadro 6: Diagrama de flujo: Proceso de entrega de encomiendas oficinas
Cuadro 7: Diagrama de flujo: Proceso de atención al cliente entrega de
encomiendas 02
Cuadro 8: Corredor del cliente
Cuadro 9: Cas y Sub Cas
Cuadro 10: Casa 1
Cuadro 11: Diagrama Pareto Casa 1
Cuadro 12: Pitoc
Cuadro 13: Problema SMART: Ineficiencia en la prestación del servicio
de encomiendas (Problema en los registros y la trazabilidad del servicio)
Cuadro 14: Problema de registro
Cuadro 15: Diagrama Fast
Cuadro 16: Diagrama Pareto Casa 2
Cuadro 17: Casa 2
Cuadro 18: Equipamiento para realizar Plan Piloto
Cuadro 19: Cronograma de actividades implementación Plan Piloto
Cuadro 20: Presupuesto Implementación Plan Piloto
Cuadro 21: Layout y distribución actual del centro de carga de la
Empresa de Transportes Línea S.A. en Lima
Cuadro 22: Layout estándar para centro de carga de la Empresa de
Transportes Línea S.A.
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INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Mejor desempeño financiero como consecuencia de una buena
cultura de reclamo de una empresa.
Gráfico 2: Modelo de brechas
Gráfico 3: Mapa de procesos empresas de servicios courier
Gráfico 4: Modelo de código de barra a usarse en el servicio
Gráfico 5: Recepción de encomiendas desde oficina
Gráfico 6: Estiba de encomiendas
Gráfico 7: Desestiba de encomiendas
Gráfico 8: Entrega de encomiendas en oficina
Gráfico 9: Entrega de encomiendas a domicilio u oficina
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I. INTRODUCCION
Frente al rápido crecimiento de la economía local y al rol protagónico que el comercio
juega dentro de este entorno, las empresas que brindan servicios logísticos enfrentan un
gran reto en el sentido de: adaptar sus operaciones a mayores volúmenes, aceptar una
exigencia cada vez más alta de los clientes en cuanto a la calidad del servicio y enfrentar
al ingreso de nuevos competidores. No importa cuán grande sea el esfuerzo desplegado
hasta el momento, dado que cualquier distracción puede dar como resultado una perdida
en el posicionamiento. Es por eso que implementar una cultura de mejora continua en
las organizaciones que brindan servicios debe ser prioritario a fin de lograr mantener las
ventajas competitivas alcanzadas hasta el momento.
Los servicios de encomiendan no se encuentran ajenos a esta realidad y es en ese
sentido que la Empresa de Transportes Línea S.A. se ve en la obligación de evaluar su
proceso de servicio de encomiendas e implementar las mejoras que les permita generar
ventajas competitivas y de este modo mantener o mejorar su posicionamiento en el
mercado.
El presente trabajo tiene como objetivo realizar el análisis de los procesos del Servicio
de Encomiendas de la Empresas de Transportes Línea S.A. mediante la utilización de
diversas técnicas y herramientas que permitan identificar los problemas y las causas que
los originan y con ellas establecer que los principales costos de calidad existentes en
estos servicios están relacionados al manejo operativo de los procesos y al uso
inadecuado de tecnología de la información. En ese sentido queremos demostrar que, a
nuestro juicio, la trazabilidad del servicio es el principal problema y el componente más
importante dentro de los atributos de la calidad sobre todo cuando está soportado en un
adecuado entorno tecnológico que permite generar ventajas competitivas y una barrera
de salida para el cliente al incorporarlo como parte integrante del proceso.
El uso de este tipo de herramientas para analizar los procesos debería ser utilizado con
mayor frecuencia en las organizaciones, pero lamentablemente muchas de ellas no le
prestan la atención que merece por estar enfocados en resolver los problemas que se les
presentan en el día a día en sus operaciones, prestándole mayor atención en apagar
incendios y no en anticipar los problemas, lo cual requiere de una visión con mayor
panorama y una cultura organizacional que busque la excelencia.
8
II. RESUMEN EJECUTIVO
i. Alcance y Propósito.
Determinar cuáles son las causas que generan los costos de calidad en las actividades o
procesos relacionados al Servicio de carga y encomiendas de Transportes Línea S.A.
utilizando herramientas de diagnóstico y análisis de procesos. Una vez identificada las
causas se platea la aplicación de una metodología de mejora de procesos enfocada en la
teoría de los 5 ceros para reducir los costos de calidad.
ii. Análisis y Diagnóstico del Problema de Calidad
El área de encomiendas es la unidad de negocio de la Empresa de Transportes Línea
S.A. dedicada al transporte de carga y documentos entre la ciudad de Lima y las
principales ciudades del norte y oriente del país y para cumplir con sus funciones tiene
un mapa de procesos que se detalla en el Capítulo 2 en el cuadro 1. Para realizar el
análisis detallado de los procesos claves, que son los de mayor impacto en el resultado
de percepción de la calidad del servicio, se elaboraron los diagramas de flujo de los
procesos involucrados, a continuación se presenta un resumen:
PROCESO DESCRIPCION
Atención al cliente y
recepción de encomiendas en
Oficina de la empresa.
El cliente se acerca a la oficina de la empresa a dejar su encomienda, el
Agente Comercial da trámite a su solicitud de envío y valoriza el servicio de
acuerdo a los siguientes parámetros establecidos (peso, volumen y destino).
La codificación de las encomiendas se realiza en forma manual y la
encomienda se traslada a la zona de preparación de embarques. Existe el
riesgo de registrar mal el destino y la codificación del envío, por ser
operaciones manuales.
Atención al cliente y recojo
de encomiendas en domicilio
y/u oficina del cliente.
El agente comercial móvil se acerca a la ubicación del cliente para recoger su
encomienda y procede a dar trámite de su solicitud de envío y valoriza el
servicio de acuerdo a los parámetros establecidos (peso, volumen y destino).
El agente comercial móvil liquida el servicio de recojo
con el agente comercial, quien manualmente registra los datos del envío y
realiza la codificación. Existe el riesgo de registrar mal el destino y la
codificación del envío, por ser operaciones manuales.
Estiba de encomiendas El auxiliar de operaciones revisa en la zona de preparación de embarques las
encomiendas que están listas para ser enviadas con toda la documentación en
regla, luego se proceso a la estiba misma de los bultos en el vehículo que se
va a utilizar para el traslado, se elabora el documento
de embarque donde se detalla las encomiendas a enviar con todos sus datos
para presentar en SUNAT y se entrega al piloto de la unidad para que de su
conformidad y proceda al traslado. Existe el riesgo de enviar encomiendas a
destinos equivocados por errores desde el proceso de
recepción, encontrar encomiendas en zonas de embarque mal señalada o
simplemente no se registran adecuadamente las encomiendas a enviar por
realizar las operaciones de estiba y trámite documentario en forma manual.
9
PROCESO DESCRIPCION
Desestiba de encomiendas El auxiliar de operaciones con el auxiliar de almacén reciben por parte del
piloto el documento de embarque, proceden a la desestiba y revisión para dar
conformidad al documento de embarque, luego los bultos son trasladados a la
zona asignada para las encomiendas a entregar a domicilio o recojo en oficina.
Los riesgos son recibir encomiendas que tienen otro destino, mal registro de
encomiendas por realizarse en forma manual.
Entrega de encomiendas en
oficinas
El cliente se acerca a la oficina de la empresa a recoger su encomienda, el
Agente Comercial da trámite a su solicitud. Se revisa manualmente si ya ha
sido recepcionado la encomienda del cliente, en caso se tenga registrado, se
trae la encomienda para realizar la entrega. Existe el riesgo de no tener
registrada la encomienda pero si esta físicamente en la zona de encomiendas
para entrega a los clientes, retrasos en la recepción por enviar a otro destino la
encomienda o que aún no ha sido enviado. Todo esto se puede dar por que
estas operaciones se realizan en forma manual y no hay una trazabilidad de
los envíos.
Entrega de encomiendas a
domicilio
El agente móvil lleva la encomienda al cliente, previamente a tenido que
consolidar la entrega al cliente con el agente comercial en oficina. Existe el
riesgo de no tener registrada adecuadamente la dirección del cliente o retrasos
en la entrega por problemas mencionados anteriormente.
Una vez revisados los procesos claves, se utiliza la herramienta de gestión de la calidad
“Casa de la Calidad” para analizar los problemas y determinar las causas raíces.
iii. Evaluación de Alternativas de Solución
Para lograr implementar las mejoras sugeridas en la etapa de Análisis y Diagnóstico del
problema de calidad y a la luz de la Teoría de los Cinco Ceros, se deben adecuar los
procesos claves para incluir las mejoras, especialmente al ir eliminando procesos y
controles manuales para dar paso a la codificación y registro automático, además de las
adecuaciones físicas tanto para los almacenes de tránsito de encomiendas y la zona de
operaciones. Por lo que se van a tomar las siguientes acciones:
Eliminar en lo posible todo trabajo manual (como la codificación manual de
las encomiendas a la hora de ser recibidas) que pueda ser soportado con el
uso apropiado de tecnología, la elaboración del Documento de Embarque o
la codificación del lugar de almacenaje. Esto se logra con un adecuado
software para Codificación de los bultos con Código de Barras.
Eliminar las actividades repetitivas de control que no generan valor a los
procesos aplicando el uso adecuado de tecnología que permitan una
adecuada trazabilidad de las encomiendas durante las diferentes etapas del
10
proceso. Se implementará puntos de control automáticos para trazabilidad de
los bultos en los procesos claves.
Eliminar el desorden de los almacenes diseñando un adecuado layout basado
en la distribución eficiente de los espacios físicos y mejorando la
infraestructura. Se dispondrá de una zona de operaciones para Estiba y
Desestiba con dimensiones adecuadas para desarrollar estas operaciones. En
el caso de las zonas de almacén de los bultos se tratará de emplear Poka
Yokes, como diferenciar las zonas de almacén con colores y letreros que
permitan una fácil ubicación de los bultos por destino y tipo de entrega.
La implementación del equipamiento, desarrollo de software y capacitación de los
colaboradores para utilizar códigos de barras y los puntos de control para trazabilizar las
encomiendas o bultos enviados tomará aproximadamente unos 60 días hábiles de
acuerdo al proyecto piloto. En el caso de diseñar y adecuar los layout para las áreas de
operaciones y almacenes tomará entre 6 a 8 semanas.
Este plan piloto va a permitir desarrollar este proyecto en Lima y Trujillo, hacer
seguimiento y corregir algunos errores y probar mejoras para luego poder replicar en
todas las oficinas comerciales de Transportes Línea S.A., de esta manera se logrará
prestar un excelente servicio al cliente, levantando los estándares de calidad en el nivel
de servicio prestado, mejorando la confiabilidad en la fecha de entrega y entregando los
bultos o encomiendas en el mismo estado que fueron entregados para su traslado.
Los principales beneficios de las propuestas planteadas se cuantifican en reducción de
40% en los tiempos de los procesos al eliminar los chequeos manuales, elaboración de
documento de embarque digitado en el sistema y el tiempo de ubicación de
encomiendas al contar con almacenes ordenados y reducción de los problemas de
calidad en el servicio de encomiendas del 13% al 2% al implantarse el sistema que
permite la trazabilidad de los envíos y garantizando que ninguna de las encomiendas sea
enviada a un destino equivocado y reduciendo los rezagos, esto vía alarmas que detecten
los errores tanto al momento de pre estiba y estiba. Con estos beneficios obtenidos
también se debe valorar el aumento en el grado de satisfacción del cliente, logrando
fidelización de los mismos.
11
1. CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO
En este capítulo se estructura el Marco Teórico del presente proyecto analizando
los principales temas relacionados con el proyecto, el cual es la base teórica que
sustentará el análisis y diagnóstico del problema a resolver y a la vez permitirá plantear
las alternativas de solución de acuerdo a las experiencias estudiadas en el presente
capítulo.
1.1. Definición de servicios logísticos
De acuerdo a la definición establecida por las normas ISO 9000 “Un servicio es
el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre
el proveedor y el cliente y generalmente es intangible” (ISO 9000). Para el caso de los
servicios logísticos se puede ajustar la definición de la siguiente manera, “Un servicio
logístico es el resultado de llevar a cabo el traslado físico de bienes materiales de un
origen a un destino de acuerdo a las necesidades del cliente. Sin embargo hay que
considerar que no solamente se puede limitar la acción propia del traslado como el fin
del servicio, sino que se debe buscar la excelencia en servicios, esto quiere decir superar
las expectativas del cliente, hacer el esfuerzo para mantener y mejorar la posición en el
mercado, asegurando un estándar operacional superior y emprender un proceso
constante de innovación. 1
1 Cfr. D’Alvano Luigui 2007: 60.
12
Entre las principales características que se pueden indicar de los servicios
logísticos se pueden indicar las siguientes:
Intangibilidad del servicio logístico, debido a que no hay manera que el
cliente pueda apreciar directamente la forma como se realiza el traslado
de sus bienes, por lo que su expectativa va cifrada a los resultados luego
de realizado el servicio, en este caso si los materiales llegaron en las
mismas condiciones que en su origen, el cumplimiento de los tiempos
establecidos para el traslado, entre otros2.
Inseparabilidad del servicio logístico, puesto que el servicio se realiza al
mismo tiempo que se consume, pero en la percepción del cliente él puede
apreciarlo en forma distinta, al tener solamente contacto con el resultado
y no con los procesos y actividades involucradas en brindar el servicio3 4.
Heterogeneidad o variabilidad del servicio logístico, ya que es poco
probable repetir un servicio con las mismas características, ya sea por la
intervención del factor humano o por los bienes materiales a trasladar.
Por esta razón los proveedores de servicios estandarizan sus procesos y
tratan de capacitar a sus colaboradores, de tal manera que puedan brindar
mayor uniformidad y en consecuencia mayor confiabilidad5 6.
Carácter perecedero o in perdurabilidad del servicio logístico, se refiere a
que los servicios no se pueden almacenar, el tiempo o espacio que no se
2 Cfr. Iván Thompson 2006.
3 Cfr. Ivan Thompson 2006.
4 Cfr Monica Thodes 2006: 11.
5 Cfr. Ivan Thompson 2006.
6 Cfr. Monica Thodes 2006: 11.
13
utiliza en un determinado período no se puede recuperar. En caso que la
demanda de servicios logísticos sea constante de una ubicación a otra no
va a generar mayores problemas en realizar el servicio o cumplir con los
estándares pre establecidos, pero en el caso de una demanda fluctuante
puede causar problemas, al no lograr un equilibrio entre la oferta y la
demanda, en este caso se debe estudiar con mayor detalle la planeación
y programación de los servicios así como la asignación de precios7 8.
Para tener éxito en el mercado es indispensable que la empresa sea competitiva,
lo cual se puede conseguir aplicando efectivamente esquemas apropiados para la
planeación, el control y el mejoramiento de los procesos claves y de soporte con que la
empresa crea valor para satisfacer las expectativas del cliente o grupos de interés
relacionados con ella. Es decir que ser competitivo es tener la capacidad de ingresar al
mercado y tener éxito al competir con otras empresas de su rubro9.
1.2. Procesos en servicios logísticos
Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas
entre sí, a partir de una o varias entradas (información, materiales, salidas, otros
procesos), dan lugar a una o varias salidas (productos o servicios) con un valor añadido.
Para que un proceso esté bien estructurado, se debe determinar tres elementos
importantes:
7 Cfr. Ivan Thompson 2006.
8 Cfr. Mónica Thodes 2006: 11.
9 Cfr. Mónica Thodes 2006: 9.
14
Todos los procesos transforman los datos o insumos para crear
información, productos o servicios que son valorados por los clientes.
Existe un flujo o traspaso por donde transita la información, los insumos
o los productos que puede ser entre áreas o personas que logran
interactuar.
Se debe controlar que las actividades de traspaso se lleven a cabo
respetando las especificaciones previas de calidad, tiempo, costo y otras
variables pre establecidas por la organización.
Los procesos de atención de reclamos son claves para el éxito de una empresa
prestadora de servicios, en especial servicios logísticos, ya que, “La gestión eficiente de
reclamos genera beneficios financieros para las empresas, que provienen tanto de la
lealtad de los clientes como del desempeño interno”. 10
Para poder lograr resultados en
los procesos relacionados a la atención de reclamos, es necesario cumplir ciertos
requisitos organizacionales para un buen manejo de reclamos11
, tales como:
Cultura: Reconocer y comunicar que, una actitud favorable hacia el
reclamo mejora, los procesos y además forja una cultura que no culpa a
los empleados y que incentiva la búsqueda de soluciones.
Estructura organizacional: Diseñar una estructura flexible que permita
una rápida respuesta y asegure autonomía a los empleados que atienden
los reclamos.
Tecnología: Contar con teléfonos para llamadas gratuitas o una página
web que facilite al consumidor la comunicación con la empresa. Poseer
10
Cfr. –Raquel Puente 2007: 53. 11
Cfr. –Raquel Puente 2007: 54.
15
sistemas que puedan registrar y procesar la información, que permita
evaluar cada caso y mejorar los procesos internos.
Capital humano: Entrenar a los empleados en el manejo, la solución y el
cierre de los reclamos. Utilizar al empleado como fuente de información
de las fallas de la empresa.
Procesos: Contar con procesos claros, proveer fácil acceso al proceso de
reclamos, ser consistente en las respuestas, proveer respuestas rápidas,
tener un sólo punto de contacto para los reclamos, mantener al
consumidor informado durante el proceso, proveer al consumidor
compensación justa, tener procesos de seguimiento y utilizar los datos
para mejorar los procesos.
Medición de los resultados: Contar con indicadores que permitan evaluar
el desempeño, concentrarse en las causas, más que en la disminución del
volumen de reclamos y fijar metas para mejorar los procesos.
Al tener una excelente gestión en los reclamos se ocasionan costos a corto plazo
para la implementación de los procesos relacionados con los reclamos, pero en el largo
plazo, los costos se reducen, por que no habrá nuevos reclamos, adicionalmente se
puede utilizar la gestión de los reclamos como un servicio post venta que se puede
utilizar para desarrollar una oferta integral y alcanzar una ventaja competitiva12
.
Adicionalmente la atención de reclamos puede generar dividendos (Gráfico 1),
donde una cultura apropiada de atención de los reclamos puede derivar en un proceso
óptimo de reclamos que está enfocado en la satisfacción del cliente y en consecuencia la
12
Cfr. –Raquel Puente 2007: 56 y 58.
16
retención de los mismos y por otro lado mejorar la actitud de los empleados y
retenerlos, esto sumado a la mejora continua en los procesos, da como resultado un
mejor desempeño financiero para la empresa13
.
GRÁFICO 1
MEJOR DESEMPEÑO FINANCIERO COMO CONSECUENCIA DE
UNA BUENA CULTURA DE RECLAMO DE UNA EMPRESA
Fuente: Raquel Puente 2007: 53.
1.3. Atributos de la calidad en los servicios logísticos
Un atributo de calidad es aquella característica diferencial que posee un
producto o servicio como rango distintivo de otros productos o servicios similares y
cuyos procesos y condiciones finales de calidad, cumplen las normas establecidas en el
protocolo correspondiente. En este contexto, los atributos de calidad satisfacen, de
conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen
los clientes. Esta calidad se logra a través de todos los procesos involucrados en el
servicio que se está prestando.
13
Cfr. –Raquel Puente 2007: 53.
17
Para poder medir la calidad de los servicios que se prestan, es necesario definir
con precisión los atributos y los indicadores de la calidad de los servicios que se
proporcionan en el mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas
de una organización y una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar
las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al
respecto14
.
Queda muy claro que el usuario o cliente final cumple un rol preponderante al
momento de definir el concepto de Calidad de un Servicio, “Un modelo de referencia
conceptual de gran reconocimiento es el Modelo de Brechas”. (GRAFICO 2).
GRÁFICO 2
MODELO DE BRECHAS
Fuente: Alejandro Vega 2005: 16.
Este modelo establece la diferencia o brecha entre el servicio que un cliente
espera y el servicio que percibe, dicha brecha es producto de cuatro deficiencias
14
Cfr. Gustavo Palafox 2004
18
determinadas en forma empírica, que se pueden establecer entre las etapas que ellos
definen para un proceso de servicio” 15
, las que se definen a continuación:
Expectativas del cliente y la percepción que la empresa tiene de ellas.
Percepción que los directivos tienen de las expectativas del cliente, y las
especificaciones o normas de calidad.
Especificaciones o normas de la calidad, y la prestación del servicio.
Prestación del servicio y la comunicación externa entregada al cliente.
Además este modelo presenta como los factores que influyen en las expectativas
que el cliente tiene del servicio16
:
La comunicación boca a oído
Las necesidades personales
Las experiencias previas en consumo de servicios
Las comunicaciones externas recibidas de los proveedores del servicio
Las dimensiones del modelo incluyen los siguientes puntos 17
18
:
Fiabilidad: La capacidad de entregar siempre lo que exactamente se
prometió.
Capacidad de respuesta: La disposición a ayudar a los clientes y
proporcionar servicio rápido.
15
Cfr. Alejandro Vega 2005:15. 16
Cfr. Alejandro Vega 2005:15. 17
Cfr. Alejandro Vega 2005:15. 18
Cfr. Mónica Thodes 2006:12.
19
Garantía: Los conocimientos y cortesía de los empleados y la capacidad
de comunicar buena fe y confianza.
Empatía: El grado de interés y atención individual que se presta a los
clientes.
Elementos tangibles: Las instalaciones y equipos físicos y el aspecto
profesional del personal.
El problema, es la complejidad de medir estos atributos, debido a las
características complejas de los servicios logísticos, donde es difícil examinar las
necesidades de los clientes y crear un sistema coherente con sus requisitos de calidad.
Si ya se tienen percepciones negativas de clientes insatisfechos, es necesario
utilizar el concepto de recuperación de servicio que vendrían a ser estrategias y/o
acciones diseñadas y puestas en ejecución para cambiar estas percepciones. Para el
proveedor contemporáneo del servicio, la recuperación del servicio es no solamente
justificable sino primordial para el bienestar y la rentabilidad de la empresa de
servicios19
.
“Los esfuerzos de recuperación del servicio tienen el mayor peso en la
determinación de la satisfacción total de los clientes y de sus intenciones futuras de
volver a consumir un servicio inicial bien prestado (Spreng, Harrell y Mackoy, 1995;
Webster y Sundaram, 1998). En base a esto se puede afirmar que la recuperación del
servicio se ha convertido en la piedra angular de los esfuerzos totales de calidad de los
proveedores de servicio al contacto con el cliente” 20
.
19
Cfr. Cherylynn Becker 2004: 9 y 11. 20
Cfr. Cherylynn Becker 2004: 13.
20
1.4. Elementos en el servicio
Los elementos que intervienen en la industria del servicio como lo definen el Dr.
Víctor Molina y la Lic. Yudeisy Pérez 21
son: Las Operaciones, que engloban todos los
procesos y procedimientos necesarios para brindar el servicio desde la planificación
hasta la medición de la satisfacción del cliente. El Marketing, entendido como la
herramienta que permite comunicar e informar de las características y bondades de los
servicios prestados y por ultimo el Recurso Humano, quien es el contacto directo con el
cliente y por ende pieza clave para lograr la diferenciación en el servicio como lo
manifiesta Mildred Domínguez S. (2007)22
.
1.4.1. Las Operaciones como elemento del servicio
Los tiempos globalizados y los continuos cambios en los gustos y deseos del
cliente han obligado a las organizaciones productoras de bienes o servicios a
implementar políticas que permitan dar una respuesta rápida y eficiente, orientadas a
satisfacer la cambiante demanda y no perder el posicionamiento del mercado.
En ese sentido una de las principales herramientas aplicable es el enfoque de
procesos que como dicen: Pérez, Ruiz y Parra (2007)23
“Conlleva a concebir la
organización como un sistema, compuesto de un conjunto de procesos interrelacionados
que buscan un objetivo global que cumplir”. Este enfoque busca la utilización de los
recursos de la organización en forma eficiente permitiendo que las operaciones se
orienten al cliente, al trabajo en equipo y a la mejora continua.
21
Cfr. Víctor Molina y la Lic. Yudeisy Pérez 2007: 3-4 22
Cfr. Mildred Domínguez Santiago 2007: 91-92 23
Cfr Jorge Ivan Perez, Jairo Antonio Pérez y Carlos Iván Parra Mesa 2007: 261
21
Para la aplicación del enfoque de procesos lo primordial es identificarlos y
catalogarlos con el objetivo de definir cuales representan un mayor impacto en la
satisfacción del cliente o permiten generar ahorro mediante la reducción de costos,
según Anaisa Hernández (2005)24
los procesos se clasifican en las siguientes categorías:
Procesos Núcleo, Proceso de Soporte y Procesos Gerenciales; o como los definen Pérez,
Ruiz y Parra (2007)25
:
Procesos claves, son aquellos que inciden directamente en el grado de
satisfacción del cliente. En el ámbito de los servicios suelen ser aquellos que
tiene un contacto directo con el cliente.
Procesos de apoyo, son todos aquellos que brindan de insumos y recursos a los
procesos claves que les permitan desarrollarse pero sin agregarle valor a la
percepción del cliente.
Procesos estratégicos, son aquellos destinados a la orientación de la
organización y definen las políticas, estrategias, objetivos y la forma como estos
se despliegan en la organización.
El objetivo al modelar las operaciones debe tener la capacidad de reaccionar a los
continuos cambios como enfoque al corto plazo y de adaptarse continuamente al
entorno en el largo plazo como asegura Philip Moscoso (2006)26
1.4.2. El Marketing como elemento del servicio
En el entorno actual donde cada vez existe más competencia y los clientes
exigen mejores atributos a los servicios requeridos, el marketing se transforma en una
herramienta que permite trasmitirle al cliente las cualidades de nuestro servicio y
24
Cfr. Anaisa Hernández Gonzáles 2005: 65 25
Cfr. Jorge Iván Pérez, Jairo Antonio Pérez y Carlos Iván Parra Mesa 2007: 262 26
Cfr. Philip G. Moscoso 2006: 64
22
transformarse según el Dr. Víctor Molina y la Lic. Yudeisy Pérez (2008)27
“… en una
filosofía de gestión y un conjunto de técnicas que permita un servicio de información:
Orientarse al cliente y hacia la satisfacción de sus necesidades
Ajustar la organización, sus productos y servicios a las necesidades de los
clientes y encontrar una oferta útil, viable, oportuna y precisa de sus
necesidades.
Comunicarse con los clientes y otros factores del mercado.
Evaluar la satisfacción y los beneficios.”
En si lo que se busca es poder identificar las necesidades del cliente con
anterioridad a la definición del servicio de tal forma que se minimice el riesgo de no
satisfacerla.
Para lograrlo hay que integrar, como dicen el Dr. Víctor Molina y la Lic.
Yudeisy Pérez (2008) ,28
las tres dimensiones del marketing: el interno, el externo y el
interactivo, en busca de determinar las mejores herramientas de comunicación entre la
empresa y los empleados, la empresa y el cliente y los empleados y los clientes.
Lo antes dicho es indispensable toda vez que como dice Cherylynn Backer
(2004)29
en el servicio, el fin de toda estrategia es la satisfacción del cliente; pero la
variación de las expectativas individuales y la presencia de factores externos que
escapan al control propio de la empresa, en algunas ocasiones, se presentan clientes
insatisfechos. Esta es la necesidad que a través de la combinación efectiva de las tres
27
Cfr. Yudeisy Pérez González, Víctor Molina Morejon 2007: 4 28
Cfr. Yudeisy Pérez González, Víctor Molina Morejon 2007: 4-5 29
Cfe. Cherylynn Backer (2004): 13-14
23
dimensiones del marketing se definan condiciones mínimas de aceptación de los
clientes.
1.4.3. El Recurso Humano como elemento del servicio.
El recurso humano permite que el resto de recursos de una organización puedan
tornarse en una ventaja competitiva, los recursos financieros, los recursos tecnológicos
y materiales por sí solo no poseen valor si no es por la habilidad del hombre para
transformarlos y utilizarlos de forma adecuada.
Como afirma Milfred Domínguez Santiago (2008)30
el recurso humano es el
intangible más preciado de toda organización por que de estos provienen atributos como
el conocimiento, habilidades y destrezas que al combinarse con el resto de recursos
generan ventajas competitivas.
Es por esta razón que la estrategia de recursos humanos debe estar alineada a la
estrategia de la organización. Como consideran Marlene Martin M. y Tirso Suárez-
Núñez (2006)31
“Los recursos son las fortalezas que posee la empresa y pueden ser
considerado lo determinante y fundamental en la creación y desarrollo de una
estrategia”.
En ese sentido la Dirección del Recurso Humano debe centrarse en generar los
criterios necesarios para el reclutamiento, capacitación, motivación, planificación, entre
30
Cfr. Milfred Domínguez Santiago (2008): 92-93 31
Cfr. Marlene Martín M. y Tirso Suárez-Núñez 2006: 40
24
otros, así como la medición y el seguimiento de los resultados obtenidos como
manifiesta Milfred Domínguez Santiago (2008)32
1.5. La Trazabilidad como herramienta de gestión
Desde siempre la información ha sido vinculada con poder dado el conocimiento
que esta brinda a quien la tiene, es por esto que su gestión dentro de las organizaciones
ha tomado la importancia del caso. La organización que mantenga siempre actualizada
la información tanto externa como interna será aquella que logre crear ventajas
competitivas.
Como señala Ramón Alberto Manso Rodríguez (2008)33
“La gestión de la
información desempeña una importante misión en la selección, organización,
almacenamiento y uso de la información estructurada para el desarrollo de las acciones
de la organización”, pero no solo de la que se genera dentro de las organizaciones sino
también la del exterior y que puede tener implicancia con las estrategias planteadas.
Cuando a través del manejo de la información se logra integrar todos los
recursos de la organización entonces está se manifiesta como una ventaja competitiva,
toda vez que la información es compartida a todos los niveles de la organización, desde
los directivos hasta el consumidor final pasando por el personal operativo y demás
componentes de la organización. De ahí la importancia de generar sistemas orientados a
darle valor agregado a las organizaciones.
32
Cfr. Milfred Dominguez Santiago (2008): 95 33
Cfr. Ramon Alberto Manso Rodrigues (2008): 61
25
En ese sentido la integración de información entre el proveedor del servicio y el
cliente es fundamental como lo señalan José Antonio Alfaro Tanco, Luis Arturo
Navarro Herrero y José Luis Álvarez (2007)34
en su estudio de las Relaciones de
Integración Empresa – Proveedor y las variables que afectan de forma más relevante a
dicha integración, destacando entre ellas a los sistemas de trazabilidad como uno de las
más influyentes para algunos sectores como el alimenticio, pues están obligados a darle
seguimiento a sus productos durante toda la cadena.
Para poder entender la aplicabilidad de los sistemas de trazabilidad más allá del
ámbito de la industria alimentaria es necesario dar a conocer la definición de
trazabilidad que según la AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial)
son “Aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el
histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la
cadena de suministros en un momento dado, a través de herramientas predeterminadas”.
En la industria de los servicios, cuando los servicios que se prestan el cliente,
demandan la necesidad de poder darle seguimiento al servicio, o sin que sea este
necesario, la organización le brinda la oportunidad de mantenerlo al tanto de todo lo que
ocurre desde el requerimiento mismo hasta la realización del mismo, entonces, la
trazabilidad se transforma en una herramienta que le brinda sensación de poder al
cliente lográndose una ventaja competitiva.
34
Cfr. José Antonio Alfaro Tanco, Luis Arturo Navarro Herrero y José Luis Álvarez (2007): 54, 59-60
26
1.6. Determinantes de los costos de la calidad
Para analizar los costos de la calidad en los procesos de servicios es
indispensable entender que el cliente o usuario final es un factor importante para definir
la calidad, más aún si consideramos las características relevantes del servicio,
mencionadas anteriormente: (la intangibilidad, imposibilidad de almacenamiento, la
inseparabilidad y heterogeneidad), en ese sentido como manifiestan I. Gil Saura, G.
Berenguer Contri, M. González – Gallarza y M. Fuentes Blasco (2007)35
existen tres
indicadores por los cuales se puede analizar los costos de la calidad: el valor, “Que es en
este contexto, lo percibido por el sujeto y especialmente, en la interacción con la
empresa y se concretan en juicios o evaluaciones de lo que el cliente percibe, a recibido
del vendedor” y este puede determinarse superficialmente a nivel primario como una
mera percepción y por otro lado de una forma más profunda como una relación entre el
beneficio obtenido y los costos invertidos.
Por otro lado la satisfacción considerada como el grado de cumplimiento de las
expectativas donde existen dos tendencias, una enmarcada en la satisfacción inmediata
y la otra acumulativa, considerada como “Un conjunto de experiencias del mismo tipo”
o “Una medida global de un conjunto de satisfacciones con experiencias previas”.
Por último está la lealtad definida como “El grado en el cual un cliente exhibe un
comportamiento de compra repetitivo hacia un proveedor de servicios, posee una
disposición actitudinal positiva hacia el proveedor y considera el uso solamente de ese
proveedor cuando necesita el servicio”.
35
I. Gil Saura, G. Berenguer Contri, M. González – Gallarza y M. Fuentes Blasco (2007): 34-36
27
Por ende como manifiesta María Eugenia Ruiz Molina (2008)36
la calidad del
servicio puede ser medida desde dos enfoques, uno objetivo y otro subjetivo, la primera
relacionada con el cumplimiento de los requisitos del cliente y la segunda con un
“juicio global o actitud, relativa a la superioridad del servicio”.
Existe también opinión que considera no solo a la satisfacción, el valor y la
lealtad como determinantes del costo de la calidad sino también a los costos de cambio,
como señalan Carlos Ocaña Pérez Tudela, Yolanda Polo Redondo y Francisco Javier
Sesé Olivan (2006)37
entendiéndose por este último, a todos los costos que hay que
asumir por cambiar de proveedor de servicio, manifestándose como una barrera de
salida.
Ellos manifiestan que “A pesar de la existencia de productos de mayor calidad y
precios inferiores en empresas rivales o de insatisfacción con la firma actual, la
presencia de costos de cambio modifica el comportamiento de los clientes,
dificultándoles la sustitución de proveedores…”
1.7. Conceptos relacionados con el servicio courier
Luego de analizar los conceptos genéricos tratados en los sub capítulos
anteriores, se tratará de relacionar los Servicios Logísticos en general con un servicio
logístico más específico como el Servicio Courier, que se define como la entrega de
mensajes, paquetería (encomiendas, equipos, etc.) y correo con correspondencia y
36
Cfr. Maria Eugenia Ruiz – Molina (2008): 86 37
Cfr. Carlos Ocaña Pérez Tudela, Yolanda Polo Redondo y Francisco Javier Sesé Olivan (2006): 53
28
documentos, que tienen carácter de urgente. Normalmente este servicio lo realizan
empresas de transporte terrestre o aéreo dependiendo de las distancias y la red de
transporte que cuenten para realizar el servicio.
Un factor clave para el éxito del servicio Courier, es trasladar los bienes físicos
encargados por el cliente del origen hacia su destino en el tiempo más breve posible y
entregando los bienes físicos tal como fueron remitidos en su punto de origen. La
principal dificultad para cumplir con este factor clave son las limitaciones propias en
este tipo de servicios, pues es imposible recibir un paquete y remitirlo a su destino en el
mismo instante que se solicita, ya que este paquete tiene que esperar un tiempo
programado hasta consolidar varios paquetes que necesitan ser enviados al mismo
destino o por lo menos que pasen por la misma ruta, y de esta manera poder empezar a
realizar el servicio.
Es importante mencionar que para lograr resultados en los procesos relacionados
a los servicios courier, se deben cumplir por lo menos los mismos requisitos
organizacionales que en el caso de los servicios logísticos son:
Cultura y Estructura Organizacional adecuada
Tecnología
Capital Humano
Procesos
Medición de los resultados
29
1.8. Atributos de la calidad del servicio de courier
El atributo de calidad del servicio courier son aquellas características que posee
el servicio como rango distintivo con respecto a los competidores. Es válido recalcar
que los procesos y condiciones finales de calidad cumplen las normas establecidas en el
protocolo correspondiente a los servicios courier. Pero para poder diferenciar las
características que posee el servicio courier es clave poder medir la calidad de los
servicios que se prestan, teniendo definido, los atributos y los indicadores de calidad de
los servicios que se prestan en el mercado.
Para poder realizar este tipo de mediciones, es importante tener en cuenta
previamente que todo debe estar relacionado o enfocado a las Expectativas del Cliente,
puesto que el cliente cumple un rol preponderante al momento de definir el concepto de
Calidad del Servicio, una herramienta que se puede utilizar para el seguimiento de la
percepción de Calidad del Servicio del cliente es el Modelo de Brecha entre el servicio
que un cliente espera y el servicio que percibe recibir. No se debe olvidar que este
modelo presenta algunos factores que influyen en las expectativas que tiene el cliente en
el servicio (la comunicación boca a oído, las necesidades personales, experiencias
previas en consumo de servicios, publicidad, etc.).
También es importante no dejar de analizar las dimensiones del modelo que
incluye algunos puntos importantes como la Fiabilidad, Capacidad de Respuesta y
Garantía en el servicio proporcionado, la Empatía del personal que tiene contacto con
el cliente y los Elementos tangibles como la infraestructura que pueda percibir el
cliente.
30
1.9. Elementos de la calidad en una empresa de servicios de courier
Las empresas de servicio de courier se abocan al traslado de documentos y
paquetería en general, en ese sentido las operaciones, como elemento del servicio,
estarían definidas a los procesos que permiten prestar el servicio y clasificarlos como se
muestra en el siguiente mapa de procesos (Gráfico 3).
GRÁFICO 3
MAPA DE PROCESOS EMPRESAS DE SERVICIOS DE COURIER
Fuente: Elaboración Propia
C L
I E
N T
E
Proceso de
Recepci ó n
Proceso de
Traslado
Proceso de
Entrega
C
L I
E N
T
E
Proceso de Direcci ó n
Proceso de Trámite Documentario
Proceso de Ventas
Proceso de Marketing
Proceso Contable
Proceso Administrativo
Proceso Log í stico
Proceso Inform á tico
Proceso de Planeaci ó n
Proceso de Medici ó n y Control
Estrat é gicos
Claves
Apoyo
31
Este enfoque según Laura Isabel Núñez Sarmiento, Milena C. Vélez Ramírez y
Carmen R. Berdugo Correa (2004)38
permiten a la empresa enfocarse en el cliente como
un todo. Donde los procesos claves estarían dados por: Recepción, Traslado y Entrega
de los documentos o paquetería en general; dado que tiene un contacto directo con el
cliente y en consecuencia una mayor relevancia en la percepción de la calidad del
servicio por parte del cliente.
Los Procesos Estratégicos están dados por los de Dirección, Planeamiento y
Medición y Control, son los que determinan las políticas internas y externas, trazan el
rumbo del negocio, deciden cuales son los mercados a los que se dirigen, establecen las
metas a cumplir y realizan el seguimiento y control de las mismas.
Los Procesos de Apoyo estarían dados por: Logístico, Contable, Administrativo,
de Marketing, Ventas, Trámite Documentario, etc., los cuales deben permitir dotar de
los recursos suficientes a los procesos claves permitiéndoles brindar un servicio de alta
calidad.
En cuanto al Marketing como elemento del servicio en una empresa de courier
debe abocarse al análisis de las competencias internas y diseñar las estrategias que
permitan que éstas se tornen en atributos del servicio dinámicos que permitan adaptarse
rápidamente a los cambios en el entorno.
38
Isabel Núñez Sarmiento, Milena C. Vélez Ramírez y Carmen R. Berdugo Correa (2004): 47-48
32
Así mismo analizar el mercado y sus diversos componentes para definir
estrategias que permitan identificar y medir su comportamiento facilitándole el estar
siempre un paso adelante o marcar la tendencia del sector.
Por último crear los procesos y mecanismos que permitan interactuar de forma
eficiente ambas estrategias, la interna y externa, de manera que estas se transformen en
una ventaja competitiva que les permita adaptarse a los continuos cambios en las
preferencias de los clientes actuales y potenciales.
En cuanto a los Recursos Humanos como elemento del servicio en una empresa
de courier deben enfocarse en el reclutamiento de personal abocado al servicio al
clientes y contar con una estrategia, como manifiesta Soleidy Rivero Amador y
Maidelyn Díaz Pérez (2008)39
, dirigida a capacitar continuamente al personal en cada
especialidad, que les permita transformarse en verdadero motor de generación de
ventajas competitivas, dotándolos de las capacidades intelectuales y tecnológicas.
El identificar cada uno de los procesos del servicio le permite a las
organizaciones poder identificar claramente sobre aquellos que se debe incidir para
lograr la calidad en el servicio como lo manifiesta Isabel Núñez Sarmiento, Milena C.
Vélez Ramírez y Carmen R. Berdugo Correa (2004)40
39
Soleidy Rivero Amador y Maidelyn Díaz Pérez (2008): 7 40
Isabel Núñez Sarmiento, Milena C. Vélez Ramírez y Carmen R. Berdugo Correa (2004): 51
33
1.10. La Trazabilidad como herramienta de gestión en el servicio de
courier.
Por las características inherentes en el servicio de courier se hace indispensable
la individualización de cada uno de los servicios que se presta toda vez que los traslados
de documentos y paquetería en general están dirigidos a un sin número de lugares
diferentes, requieren de manejos y tratamientos especializados y deben de llegar a su
destino con una importancia diferente.
Es por estos motivos que surge la necesidad que, desde su recepción, deban de
ser claramente identificados de forma individual y única de tal forma que permita un
manejo eficiente por parte del personal logrando una oportunidad de obtener una
diferenciación con el cliente al demostrarle que su servicio esta hecho a su medida.
En la actualidad existen varias técnicas que permiten lograr esta identificación
única como por ejemplo, la codificación utilizada en el servicio postal, que mediante un
código de barra, identifica cada envío de una manera única.
Otra herramienta que integra la tecnología con la trazabilidad son los sistemas
RFID que, a través de dispositivos de códigos electrónicos, permiten no solo identificar
de forma única y exclusiva a cada artículo sino que permite el seguimiento y monitoreo
de forma globalizada, reduciendo la necesidad de controles individuales y logrando que
esta información sea trasladada el cliente permitiendo el seguimiento de su servicio
hasta el final del mismo más ahora que la inter relación entre el cliente y el servicio
34
debe significar un alto grado de cooperación mutua como dicen María Mercedes Botero
Paola Peña (2006) 41
.
1.11. Determinantes del costo del servicio de courier.
Los costos de la calidad en el servicio de courier se cuantifican en la medida que
se establezcan indicadores que permitan analizar el valor, la satisfacción, lealtad y un
alto costo de cambio, logrado en los clientes a través de la implementación de
estrategias que como dice María Mercedes Botero Paola Peña (2006)42
, “Para alcanzar
tal fin resulta de mucha importancia conocer los índices de satisfacción de los clientes e
incorporarlos en la estrategia de servicio” éstas deben de orientarse a :
Incrementar el valor que el cliente percibe del servicio al brindarle atención
personalizada en ambientes agradables con infraestructura de primer nivel y a través de
tecnología de punta, todo con un personal altamente calificado.
Incrementar la satisfacción del cliente, que como dice Carmen María Salvador
Ferrer (2005)43
, al cumplir con todas las expectativas que el cliente tiene del servicio,
como por ejemplo, la entrega oportuna del envío de manera continua, se alcanzarán
elevados nivelas de calidad.
Incrementar la lealtad del cliente a través de mecanismo de premiación o
beneficios por ser un cliente regular que le permita obtener un trato diferenciado a la
hora de realizar los envíos.
41
María mercedes Botero Paola Peña (2006): 218-219 42
María mercedes Botero Paola Peña (2006): 221 43
Carmen María Salvador Ferrer (2005): 2
35
Y por último tratar de incrementar el costo del cambio de proveedor, volviendo
al cliente más dependiente del servicio que presta, otorgándole mejores condiciones de
trabajo, ofreciéndole servicios adicionales de forma gratuita que de otro modo tendrían
que ser asumidos, dado que, como manifiestan Carlos Ocaña Pérez de Tudela, Yolanda
Polo Redondo y Francisco Javier Sesé Oliván (2006)44
, de no brindarle estos atributos
extras se estarían disminuyendo las barreras de salida. Un ejemplo en el servicio de
courier sería el recojo de los envíos a domicilio o asumir el costo del embalado.
En base al presente marco teórico se pretende evaluar el Servicio de
Encomiendas que presta la empresa Transportes Línea S.A. y mediante el análisis de la
situación actual, establecer planteamientos que permitan, a través del despliegue de la
Función de Calidad, el rediseño de los procesos, con el fin de lograr incrementar la
calidad en el servicio que, como dicen Isabel Núñez Sarmiento, Milena C. Vélez
Ramírez y Carmen R. Berdugo Correa (2004)45
, se presentan mediante: cambios
oportunos en la manera de hacer las cosas, menor tiempo en el desarrollo de las
actividades, reducción en costos, mayor calidad que se transformen en ventajas
competitivas que le brinde sostenibilidad en el tiempo.
44
Carlos Ocaña Pérez de Tudela, Yolanda Polo Redondo y Francisco Javier Sesé Oliván (2006): 54-55 45
Isabel Núñez Sarmiento, Milena C. Vélez Ramírez y Carmen R. Berdugo Correa (2004): 48
36
2. CAPITULO 2: ÁNALISIS DEL PROBLEMA DE CALIDAD EN EL
SERVICIO DE ENCOMIENDAS DE TRANSPORTES LÍNEA S.A.
En este capítulo se analiza la estructura orgánica del área de Encomiendas de la
Empresa de Transportes Línea S.A. identificando los procesos claves y la forma como
su ejecución contribuye a determinar el grado de calidad en el servicio prestado
logrando identificar las causas de los problemas de calidad y determinar sus posibles
soluciones.
2.1. Definición del Mapa de Procesos del área de servicio de encomienda de la
Empresa de Transportes Línea S.A.
El área de encomiendas es una unidad de negocio de la Empresa de Transportes
Línea S.A., dedicada al transporte de carga y documentos entre la ciudad de Lima y las
principales ciudades del norte y oriente del país y para cumplir con sus funciones se
soporta en el siguiente mapa de proceso donde se identifican las tres categorías
existentes:
Procesos Estratégicos: Proceso de Dirección, Planeación y Medición y
Control.
Procesos de Apoyo: Proceso Logístico, de Ventas, Contable, de
Marketing, de Trámite Documentario, Informático, de Recursos
Humanos, de Mantenimiento y de Programación.
37
Procesos Claves: Proceso de Atención al Cliente, Proceso de Estiba, y
Proceso de Desestiba.
Como se muestra en el Cuadro Nº 1.
Cuadro Nº 1
Fuente: Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
Para elaborar el análisis requerido se debe describir los procesos claves por ser
estos los de mayor impacto en el resultado de la percepción de la calidad del servicio.
2.1.1. Proceso de Atención al Cliente / Recepción 01.
a. Propósito
Satisfacer las necesidades del cliente en la recepción encomienda como en
C
L
I
E
N
T
E
Proceso de
Atención Clientes
/ Recepción
Proceso
de
Estiba
C
L
I
E
N
T
E
Proceso de
Dirección
Proceso de Tramite
Documentario
Proceso
de Ventas
Proceso de
Marketing
Proceso
Contable
Proceso
Mantenimiento
Proceso
Logístico
Proceso
Informático
Proceso de
Planeación
Proceso de
Medición y Control
Estratégicos
Claves
Apoyo
MAPA DE PROCESOS AREA DE ENCOMIENDAS EMPRESAS DE
TRANSPORTES LINEA S.A.
Proceso
Programación
Proceso de
Atención Clientes
/ Entrega
Proceso
de
Desestiba
38
asegurar la selección efectiva del destino y plazo de entrega.
b. Alcance
Este proceso involucra a la recepción de todas las encomiendas recibidas
en los centros de atención a nivel nacional manejadas por la organización.
c. Responsables
Supervisor de Agentes Comerciales: Verifica y aprueba identidad del
remitente y destinatario, requisitos mínimos legales de documentación, plazo de
entrega y destino.
Supervisión de Operaciones: autoriza cambio en los precios con
relación a parámetros establecidos.
d. Descripción del proceso
El proceso se inicia cuando el cliente tiene la necesidad de enviar una
encomienda a cualquiera de los destinos ofrecidos por la empresa y se acerca a
cualquier oficina de atención. Luego de realizar su cola para la atención es
atendido por el Agente Comercial quien le pregunta si viene para enviar o
recoger encomienda de ser este el caso se pasa el proceso de “Entrega de
Encomienda”.
39
El agente comercial recibe la encomienda e identifica si el envío esta
considerado entre los controlables por SUNAT, de ser así, solicita que el cliente
entregue la “guía de remisión remitente” verificando que los datos de la misma
coincidan con la encomiendas a enviar, es preciso establecer la importancia de
esta actividad toda vez que, una mala capacitación del agente comercial,
ocasiona que se realicen controles posteriores de verificación para asegurar la
calidad del servicio.
El Agente Comercial establece el valor del servicio según los parámetros
establecidos (peso, volumen y destino) y solicita al cliente los datos necesarios
para la emisión del documento contable y de transporte ingresando los datos al
sistema, de ser la modalidad de pago al contado el Agente comercial procede a
cobrar el servicio y realiza la distribución de los documentos emitidos para el
cliente, auxiliar operativo, caja y archivo.
El Agente Comercial codifica manualmente cada una de las encomiendas
según parámetros establecidos, lo que eleva el riesgo de cometer errores que son
subsanados posteriormente, y acomoda para que el auxiliar de operaciones lo
traslade a zona de preparación de embarques con lo que termina el proceso.
El diagrama de flujo del proceso se muestra en el Cuadro Nº 2
40
Cuadro Nº 2
Proceso de Atención al Cliente Recepción Encomiendas 01 AC-RE01
Agente Comercial Asistente OperativoCliente
Inicio
Ingresa cliente y hace
cola para ser atendido
por Agente Comercial
Recibe encomienda y
documentación
correspondiente para
programación
Entrega Documentación
Necesaria
Entrega Bien
Proporciona
información requerida
Cliente Paga
Emite Documento
contable de despacho
según parámetro de
precios establecido
Distribuye Copias según
Corresponda y Despide
a cliente
Es entrega
Solicita documentación
legal
Recibe encomienda
Remite a auxiliar
operativo
Es bien Controlado
por Sunat
Condición Contado
Codifica envió
según parámetros
establecidos
AC-
DE01
Cobra
Recibe Documentación
necesario, solicita Información
referida a: Remitente,
Destinatario, destino, Plazo
Entrega, Condición de pago
Agente Comercial
Saluda al Cliente y le
solicita indique si va a
entregar o recoger
encomienda
Fin
Desconocimiento del cliente de la distribución
geográfica de la empresa puede causar confusión al
elegir destino
El no verificar la conformidad de la
dirección con el destino de la
encomienda puede dar lugar a envíos
equivocados
El realizar la codificación en
forma manual da origen a que
se produzcan errores a la hora
de estiba de encomienda
Si No
Si No
NoSi
Fuente: Empresa de Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
41
2.1.2. Proceso de Atención al Cliente / Recepción 02
a. Propósito
Satisfacer las necesidades del cliente en la recepción de encomienda como
en asegurar la selección efectiva del destino y plazo de entrega.
b. Alcance
Este proceso involucra a la recepción de todos los servicios que requieran
el recojo de la encomienda de domicilio a nivel nacional manejadas por la
organización.
c. Responsables
Supervisor de agentes comerciales: Verifica y aprueba identidad del
remitente y destinatario, requisitos mínimos legales de documentación, plazo de
entrega y destino.
Supervisión de operaciones: autoriza cambio en los precios con relación a
parámetros establecidos
42
d. Descripción del Proceso
El proceso inicia cuando un cliente tiene la necesidad de enviar una
encomienda y llama por teléfono solicitando el servicio de recojo de encomienda
desde su domicilio por lo que el Supervisor de Operaciones asigna a alguna de
las unidades para que realice el recojo de la encomienda, dirigiéndose el Agente
Comercial Móvil hasta la dirección establecida.
Al llegar recibe la encomienda y verifica si es bien controlado por
SUNAT de serlo, solicita al cliente le entregue la Guía de Remisión Remitente
verificando que los datos de la misma estén en relación con las encomiendas
enviadas, es preciso establecer la importancia de esta actividad toda vez que una
mala capacitación del agente comercial ocasiona que se realicen controles
posteriores de verificación para asegurar la calidad del servicio.
El Agente Comercial Móvil establece el valor del servicio según los
parámetros establecidos (peso, volumen y destino) y solicita al cliente los datos
adicionales para poder emitir el documento provisional de cargo por la entrega
de encomienda, donde se ingresan los datos necesarios para la posterior emisión
del documento final.
De ser la modalidad de pago al contado el Agente Comercial Móvil
procede a cobrar el servicio luego de lo cual se dirige a las oficinas a liquidar el
servicio de recojo con el Agente Comercial quien emite el documento contable y
43
de despacho según parámetros establecidos realiza la distribución de los
documentos emitidos para el cliente, auxiliar operativo, caja y archivo.
El Agente Comercial codifica manualmente cada una de las encomiendas
según parámetros establecidos, lo que eleva el riesgo de cometer errores que son
subsanados posteriormente, y acomoda para que el auxiliar de operaciones lo
traslade a zona de preparación de embarques terminando el proceso.
El Diagrama de Flujo del proceso se muestra en el Cuadro Nº 3
2.1.3. Proceso de Estiba:
a. Propósito
Clasificar, ordenar y embarcar de forma adecuada y oportuna todas las
encomiendas y la documentación por trasladar para cada unidad de transporte.
b. Alcance
Este proceso controla el embarque efectivo de todas las encomiendas y
documentación por trasladar, teniendo en cuenta características particulares de
44
Cuadro Nº 3
Fuente: Empresa de Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
Proceso de Atención al Cliente Recepción Encomiendas 02 AC-RE02
Agente ComercialAgente Comercial
Móvil
Asistente
Operaciones
Supervisor
OperacionesCliente
Entrega Documentación
Necesaria
Desconocimiento del cliente de la
distribución geográfica de la
empresa puede causar confusión
al elegir destino
Inicio
Es bien Controlado
por Sunat
Cobra
Recibe encomienda
Entrega Bien
Remite a auxiliar
operativo
El realizar la codificación en
forma manual da origen a que
se produzcan errores a la hora
de estiba de encomienda
Condicion Contado
Cliente Paga
Llama por teléfono
a central y solicita
el servicio de
recojo de
encomienda
Proporciona
información requerida
Recibe encomienda y
documentación
correspondiente para
programación
Recibe Documentación
necesario, solicita
Información referida a:
Remitente, Destinatario,
destino, Plazo Entrega,
Condición de pago
Programa unidad
para recojo de
encomienda
Se dirige a
domicilio de
cliente para
recojo de
encomiendas
Solicita
documentación
legal
Emite Documento de
cargo y se dirige a
Centro de Atención
Entrega cargo a Agente
Comercial para emisión
de Documento y liquida
contado de ser el caso
Emite Documento
contable de
despacho según
parámetro de
precios
establecido
El no verificar la
conformidad de la
dirección con el
destino de la
encomienda puede
dar lugar a envíos
equivocados
Codifica envió
según parámetros
establecidos
Distribuye Copias
según
Corresponda y
Despide a cliente
Recibe copias de
documentos contable de
cliente para su entrega
Entrega Copias a ClienteRecibe copias
AC-
DE01
NoSi
Si
No
45
cada envío, por cada unidad de transporte en todas las oficinas de despacho de la
empresa.
c. Responsables
Supervisor de Operaciones: Verifica la correcta clasificación,
ordenamiento y embarque de las encomiendas y documentos recibidos por cada
unidad de transporte.
Supervisión de Embarque: Verifica la correcta correlación entre las
encomiendas y la documentación asignada y realiza la programación y
asignación de unidades de transporte y emite documentos de embarque.
d. Descripción del Proceso
El proceso se inicia cuando el Auxiliar Operativo recibe del Agente
Comercial las encomiendas codificadas y la documentación del servicio,
realizando en ese momento una actividad de control, con el objetivo de delimitar
responsabilidades entre el Agente Comercial y el Auxiliar Operativo y verificar
que la codificación hecha al producto corresponda con la documentación del
servicio y, de encontrar alguna diferencia, se lo remite al Agente Comercial para
que realice la corrección necesaria, controlando específicamente:
Que el número del documento contable sea el mismo que el
codificado en cada encomienda.
46
Que el destino del documento sea igual codificado en cada
encomienda.
Que el número de bultos en el documento sea igual al número de
bultos de la encomienda debiendo ésta tener codificado en una
serie numérica, ejem. X/1, X/2…X/X.
Posteriormente ubica la encomienda en el área asignada para el acopio
pero esta actividad se realiza de una manera desordenada transformando los
almacenes en un caos ocasionando un ineficiente uso de recursos.
Así van trabajando continuamente hasta la hora de embarque, en que el
Auxiliar Operativo realiza un inventario de todo lo que debe salir por cada turno
verificando que el total de los documentos emitidos y seleccionados para ese
turno coincida con el total de bultos existentes.
Esta es una actividad de control que no agrega valor y que obliga, a
realizar un trabajo ya hecho en la actividad anterior. El principal problema es el
desorden del almacén y que las tareas son realizadas manualmente.
Con esa información se elabora el Documento de Embarque y trasladan
todas las encomiendas a la unidad de transporte realizando un inventario físico
de cada bulto que esta subiendo identificando principalmente:
47
Que el número de documento ingresado en el documento de
embarque sea igual al codificado en cada encomienda.
Que el destino codificado en la encomienda sea igual a la ruta de
la unidad de transporte.
Que el número de bultos en el Documento de Embarque sea igual
al número de bultos de la encomienda debiendo esta tener
codificado en una serie numérica, ejem. X/1, X/2…X/X.
Esta actividad de control busca principalmente trasladar la
responsabilidad de los Auxiliar Operativo a los Pilotos, pero es nuevamente
repetitiva y no agrega valor. De encontrar alguna diferencia se realizan las
correcciones a mano, dejando constancia de las diferencias. Terminado de
cargar la unidad el Piloto firma el documento de embarque y procede al traslado
con lo que termina el proceso.
El Diagrama de Flujo del proceso se muestra en el Cuadro Nº 4
2.1.4. Proceso de Desestiba
a. Propósito
Desembarcar las encomiendas junto con sus respectivos documentos,
clasificándolos por tipo de destino: Oficina o entrega en domicilio y
distribuyéndolas según especificación.
48
Cuadro Nº 4
Proceso de estiba de encomienda EE-01
PilotoOperador
Documentario
Supervisor
OperacionesAuxiliar Operativo
Recibe físico de
encomienda y
documentación
respectiva
AC-
DE01
Es conforme
Asigna lugar de
agrupamiento según
parámetros
establecidos
Hora de embarque
Se realiza Inventario
físico contra
documentos
Elabora documentos
de embarque por
unidad de transporte
Realiza Embarque físico
de encomiendas
Embarque conforme
Verifica y corrige
documento de
embarque
Recepciona documento
de embarque y firma
cargo
Actividad de control que no agrega
valor si se garantiza que la emición
y codificación de encomiendas se
realice bien
El realizar actividad de forma
manual ocasiona errores a la ora
de asignación
Resultado del inventario físico
versus documentos por hacerse
manual tiene errores
Es una actividad repetitiva ya que
de la documentación existente se
extrae información en forma
manual y se ingresa al modulo de
embarque ocasionando que la
información tenga errores
Cheque de
embarque se
realiza de forma
manual originando
errores en la
verificación
Actividad de corrección que no
debería existir
AC-
DE01
No
Si
No
Si
Fuente: Empresa de Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
49
b. Alcance
Este proceso controla el desembarque efectivo de las encomiendas y la
documentación respectiva.
c. Responsables
Supervisor de Operaciones: Verifica e inventaría el correcto
desembarque de las encomiendas y documentos recibidos seleccionándolas
según modalidad de entrega.
Supervisor de Almacén: Distribuye las encomiendas recibidas según
especificaciones establecidas.
Supervisor Agentes Comerciales: Recibe documentación de encomiendas
recibidas y las archiva para su posterior entrega.
d. Descripción del Proceso
El proceso se inicia al llegar la unidad de transporte con la entrega, por
parte del Piloto, del Documento de Embarque y la documentación relacionada al
Auxiliar de Almacén. Posteriormente se abren las puertas y se procede con la
descarga de los bultos, realizando un chequeo manual a modo de check list. Este
control se realiza principalmente para deslindar la responsabilidad de las
50
encomiendas entre los pilotos y los Auxiliares de Almacén, pero es realizado de
forma manual, aumentando el riesgo de cometer errores que ocasionarán
reproceso posteriores a la hora de corregirlos. De encontrarse alguna diferencia
se reporta en el cuaderno de ocurrencias y genera la orden correspondiente.
Una vez bajado los bultos se van separando por tipo de servicio: entrega
a domicilio, en cuyo caso se acomodan en la zona asignada, o recojo de oficina,
las cuales son ingresadas a los almacenes de recojo y se codifican los
documentos según lugar de asignación de las encomiendas para su fácil
ubicación al momento de ser requeridas por los agentes comerciales, ésta
actividad se realiza de forma manual y sobre un almacén caótico que no cuenta
con la debida infraestructura. Una vez codificado los documentos son liberados
del sistema para que puedan ser entregados.
El Diagrama de Flujo del proceso se muestra en el Cuadro Nº 5
2.1.5. Proceso de Entrega de Encomiendas Oficinas
a. Propósito
Satisfacer las necesidades del cliente en la entrega de encomiendas en
todas las oficinas de atención.
b. Alcance
51
Cuadro Nº 5
Proceso de Desestiba de Encomiendas DE-01
Supervisor
Agente
Comercial
Supervisor de
Almacenes
Auxiliar
Almacén
Supervisor
Operaciones
Auxiliar
Operativo
Piloto
AC-
DE01
Entrega Documento
de embarque y
documentación de
encomiendas
Desestiba las
encomiendas
realizando
Chequeo contra
Documento de
Embarque
Es conforme
Almacena según
ubicación
determinada en
almacén de
entregas
Es Domicilio
Codifica físico y
documentos según
distribución
asignada en
almacén de
entregas
Firma Cargo de
Documento de
Embarque
Firma Cargo de
Documento de
Embarque
Es último
Libera
documentos
en sistema
para entrega
SE-01AC-EE-
02
Entrega
documentos listos
a Supervisor
Agentes
Comerciales
AC-EE-
01
TRDC
Al realizarse de
forma manual
presenta errores
Al codificarse de
forma manual se
presentan errores
que originan una
deficiente ubicación
posterior
Recibe
Documentos
liberados y archiva
No
Si
Si
No
No
Si
Fuente: Empresa de Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
52
Este proceso controla la entrega de todas las encomiendas manejadas por
las oficinas de atención de encomiendas, verificando la correcta identidad del
destinatario.
c. Responsables
Supervisor de Agentes Comerciales: Verifica y aprueba identidad del
destinatario y la correcta cobranza de ser el caso.
d. Descripción del Proceso
El proceso inicia cuando el cliente llega a las oficinas y luego de hacer su
cola es atendido por el Agente Comercial y éste le solicita su Documento de
Identidad ingresando los datos al sistema y determinar estado de su encomienda,
de no existir encomienda consignada a su nombre o no encontrarse liberada,
informa al cliente y de encontrarse liberada, busca el documento correspondiente
en el archivo de encomiendas por entregar y con él solicita al Auxiliar de
Almacén para que ubique la encomienda y pueda ser entregada al cliente. El
Auxiliar de Almacén busca la encomienda según codificación sella entregado en
el documento y remite la encomienda al Agente Comercial, ésta actividad suele
ser tediosa toda vez que generalmente la ubicación de la encomienda no coincide
con la codificación hecha debido a la ineficiente infraestructura que tienen los
almacenes.
53
Si la encomienda esta en los almacenes exteriores debido al tamaño o
cantidad, entonces solicita autorización al Supervisor de Operaciones para el
ingreso de la movilidad, para retirar la encomienda.
El Agente Comercial o Supervisor de Operaciones verifica condición del
servicio y de estar cancelado entrega al cliente pidiéndole que firme los cargos
de recepción y de ser pago contra entrega le cobra al cliente el importe del
documento antes de entregar encomienda y hacer firmar el cargo de recepción.
El Diagrama de Flujo del proceso se muestra en el Cuadro Nº 6
2.1.6. Proceso de Entrega de Encomiendas a domicilio
a. Propósito
Satisfacer las necesidades del cliente en la entrega de encomiendas en los
lugares indicados por ellos.
b. Alcance
Este proceso controla la entrega de todas las encomiendas a domicilio
fijado por el cliente verificando la correcta identidad del destinatario.
54
Cuadro Nº 6
Proceso de Entrega de Encomienda Oficinas EE-01
Cliente Auxiliar AlmacénSupervisor de
Almacenes
Supervisor de
Agente
Comercial
Agente Comercial
Inicio
Solicita entrega de
encomienda da su
DNI
Agente Comercial
Saluda al Cliente y le
solicita indique si va a
entregar o recoger
encomiendaIngresa cliente y
hace cola para ser
atendido por
Agente Comercial
Verifica con DNI estado
de la encomienda en
sistema
Esta Liberada
Extrae Documento de
archivo y solicita a
Auxiliar de almacén
alcance la encomienda
Verifica ubicación
Solicita autorización
ingreso de vehículo para
entrega de encomienda
Autoriza ingreso
Ubica encomienda y
entrega a Agente
Comercial
Recibe encomienda y
verifica documento fue al
crédito
Credito
Cobra clientePaga Documento
Entrega encomiendaFirma cargo
Credito
Cobra clientePaga Documento
Firma cargo Entrega encomienda
Liquida Documentos
TRDC
Mantienen una política de almacén
caótico por lo que no es fácil la
ubicación de las encomiendas
Indica cliente situación
de encomienda y fecha
estimada de entrega
Fin
No
Si
No
Si
No
Si
Fuente: Empresa de Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
55
c. Responsables
Supervisor de Agentes Comerciales: Verifica y gestiona despachos a
domicilio.
Supervisor de operaciones: Asigna rutas eficientes para el despacho a
domicilio.
d. Descripción del Proceso
El proceso inicia cuando termina la descarga de las unidades y todas las
encomiendas han sido separadas por tipo de destino y el Supervisor de
Operaciones con todos los documentos de entrega a domicilio asigna las rutas a
las diferentes unidades de reparto, generando por cada una un Documento de
Embarque de Reparto y las encomiendas son cargadas en cada unidad,
realizándose una verificación manual de:
Que todos los números de documentos ingresados en el
Documento de Embarque de Reparto estén codificados en cada
bulto de las encomiendas.
Que el número de bultos en el Documento de Embarque de
Reparto sea igual al número de bultos de la encomienda debiendo
esta tener codificado en una serie numérica, ejem. X/1,
X/2…X/X.
56
Esta actividad se realiza principalmente para delimitar la responsabilidad
entre el Agente Comercial Móvil y el Auxiliar de Operaciones y como es
realizada de forma manual no permite una distribución de rutas eficiente.
Una vez llegado al destino establecido en el documento el Agente
Comercial Móvil solicita la identificación del destinatario o de la persona
responsable de recibir la encomienda y luego de verificar la condición del
servicio, si éste esta cancelado entrega la encomienda y hace firmar los cargos
de recepción, de ser pago contra entrega solicita la cancelación luego de la cual
entrega la encomienda y hace firmar los cargos.
Terminado el reparto se dirige a las oficinas donde liquida los rezagados
con el Supervisor de Operaciones y las cobranzas realizadas con el Supervisor
de Agente Comercial.
El Diagrama de Flujo del proceso se muestra en el Cuadro Nº 7
2.2. Análisis y determinación de las Causas – Raíces del problema de calidad en
el Servicio de Encomiendas de Transportes Línea S.A.
Luego de revisar los procesos relacionados con el servicio de envió de
encomiendas y sobres, se pretende utilizar algunas herramientas de gestión de calidad
(Casa de la Calidad) para analizar los problemas que se presentan en los procesos y
determinar las causas raíces de los problemas, con el fin de tener un adecuado
diagnóstico del problema de calidad en el servicio.
57
Cuadro Nº 7
Proceso de Atención al Cliente Entrega Encomiendas 02 AC-EE02
ClienteAgente Comercial
MóvilAuxiliar de Operaciones
Supervisor de Agente
Comercial
AC-EE-
01
Recibe encomiendas
para reparto a
domicilio y distribuye
por zonas para su
reparto
Elabora documento
de reparto y entrega
a agente móvil para
el despacho
Estiban encomiendas
en unidad de
despacho
Chequeo de embarque se
realiza de forma manual
originando errores en la
verificación
Actividad de corrección que no
debería existir
Embarque conforme
Verifica y corrige
documento de
embarque
Recepciona
documento de
embarque y firma
cargo
Realiza Reparto
según ruta
Llega a destino y
pregunta por consignado
en el documento
solicitando identificación
Es conforme
Confirma Consignado
y entrega
documentación
respectiva
Entrega Encomienda
y hace firmar cargo Firma Cargo
Es Ultimo
Regresa a destino y
prepara liquidación
de despacho
Recibe liquidación de
despacho con documentos y
entrega de encomiendas no
conformes
Desestiba no
conformes y guarda
en almacén
Liquida Documentos
SE-01
TRDC-
01
Las no conformidades en este
momento implica que la
encomienda no ha sido bien
recibida y genera un costo excesivo
para asegurar su devolución
No Si
Si
No
No
Si
Fuente: Empresa de Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
58
2.2.1. Voz del Cliente
El enfoque al cliente, es parte fundamental de cualquier servicio, es necesario conocer
sus expectativas y necesidades, por esto se entrevistó al personal de atención al cliente
de la Empresa de Transportes Línea S.A., donde se trato de obtener información sobre
los “Requerimientos del cliente”. En el cuadro Nº 8, se desarrolló el Corredor del
Cliente, donde se pueden apreciar una secuencia de bloques por donde pasa el envío del
cliente separando lo que el cliente puede apreciar o ver cuando está en contacto con el
personal de atención del cliente, y los procesos internos que se necesitan para poder
llevar a cabo el servicio. Para cada proceso o macro proceso encerrado en cada bloque,
se definen ciertas características que el cliente llega a valorar y las cuales van a ser
importante tomarlas en cuenta al momento de realizar el servicio.
2.2.2. CAS y SUB CAS
Al analizar el Corredor del Cliente o la Voz del Cliente, se pueden identificar
qué componentes dentro del servicio son los que ellos valoran, para lo cual se presenta
en el siguiente Cuadro Nº 9 el CAS y SUB CAS incluyendo algunos elementos de
medición y la clasificación de los criterios:
59
CUADRO Nº 8
CORREDOR DEL CLIENTE
INICIO
RECOGE
ENCOMIENDA EN
DOMICILIO
TRASLADO A LA
OFICINA
RECIBE ENCOMIENDA
DEL CLIENTE
CODIFICA LA
ENCOMIENDA
ENCOMIENDA
CODIFICADA SE
ALMACENA
ESTIBA DE
ENCOMIENDA
Puntualidad Seguridad Confianza Rapidez Seguridad Seguridad
Confianza Confianza Rapidez Confianza Calidad Calidad
Seguridad Rapidez Exactitud Exactitud Confianza Confianza
Oportunidad Calidad Cordialidad Calidad Profesionalismo Rapidez
Servicio Profesionalismo Servicio Seguridad
Exactitud
FIN
ENTREGA DE
ENCOMIENDA A
DOMICILIO
TRASLADO A
DOMICILIO
ENTREGA DE
ENCOMIENDA EN
SUCURSAL
ENCOMIENDA
CODIFICADA SE
ALMACENA
DESESTIBA DE
ENCOMIENDATRASLADO
Puntualidad Seguridad Confianza Seguridad Seguridad Seguridad
Confianza Confianza Rapidez Calidad Calidad Confianza
Seguridad Rapidez Exactitud Confianza Confianza Rapidez
Oportunidad Calidad Cordialidad Profesionalismo Rapidez Calidad
Servicio Profesionalismo Servicio Profesionalismo
Exactitud
Fuente: Elaboración Propia
60
Cuadro Nº 9
CAS Y SUB CAS
CAS SUB CAS ELEMENTOS DE MEDICION CRITICOS
Atención cordial 5 Nº quejas atención al cliente CAQ
Entrega de información oportuna 10 Nº quejas atención al cliente CAQ
Calificación del personal 5 Rotación del personal CAC
Capacitación del personal 5 Nº quejas atención al cliente CAQ
Fidelización del cliente 10 % clientes perdidos CAQ
Evitar perdidas 5 Registros de control CAQ
Control del servicio 10 Registros de control CAQ
Equipos adecuados 10 Demoras por trabajo manual CAC
Infraestructura adecuada 5 Riesgos por infraestructura CAC
Programación transporte 5 % cumplimiento programación CAT
Disposición de vehículos 5 % disponibilidad de vehículos CAT
Disponibilidad de equipos 10 Demoras por trabajo manual CAC
Evitar deterioro 10 Nº quejas calidad del servicio CAQ
Retraso en entregas 5 Nº quejas calidad del servicio CAQ
15
20
Seguridad
Profesionalismo
Servicio
Confianza
20
15
Rapidez
Calidad
15
15
Fuente: Elaboración Propia
Se puede apreciar que destacan seis “Requerimientos por parte del cliente” (RC),
los cuales han sido jerarquizados con una ponderación de acuerdo a qué requerimiento
es valorado más por el cliente, de las cuales las más importantes son el Servicio y el
Profesionalismo. Para cada requerimiento del cliente se debe buscar los atributos de
calidad que demanda, en este caso los Sub Cas que es un 2do grado de RC, cada Sub
Cas también se pondera dividiéndose el peso asignado al requerimiento en el 1er grado
RC. Cada SUB CAS tiene un elemento de medición que se puede repetir, para los
cuales presentamos una breve definición:
Nº de quejas en atención al cliente: Quejas presentadas por atención
inadecuada o poco cordial por brindar información errónea o no dar respuestas
satisfactorias a los clientes.
Nº de quejas de calidad del cliente: El cliente se queja por recibir sus
envíos deteriorados, atrasados o en el peor de los casos nunca los reciben por
que se pierden.
61
Rotación de personal: Duración del personal en la empresa por puesto, el
cual va a indicar la calificación, capacitación y compromiso de los
colaboradores.
Porcentaje clientes perdidos: Clientes perdidos por inadecuado servicio
prestado o mala atención.
Registros de control: Registros que se utilizan para controlar o verificar los
procesos, realizar la trazabilidad de los envíos y evitar deterioros o pérdidas de
los envíos.
Demoras por trabajo manual: Demoras causadas por falta de equipos
adecuados (no se tienen los equipos o son obsoletos) para optimizar los trabajos,
no existe disponibilidad de los mismos por contar con un número inferior a lo
necesitado o por estar en mantenimiento por mal estado.
Riesgos por infraestructura: No se cuenta con la infraestructura adecuada
en los almacenes y en áreas de operaciones para realizar un buen trabajo.
Porcentaje cumplimiento programación: No se cumplen con los programas
de envíos por fallas en los procesos internos, intervenciones de la alta dirección
para cambio de la programación o la aparición de otros imprevistos.
Porcentaje de disponibilidad de vehículos: No se cuenta con total
disponibilidad de las unidades de transporte para realizar todos los trabajos que
se puedan presentar, ya sea por mantenimiento de las unidades antiguas, por
falta de unidades de transporte o simplemente por incumplimiento de la
programación.
Para cada Sub Cas, se determina un Elemento de Medición y luego se clasifica a
que factores críticos corresponde:
62
CAQ: Atributo Crítico de Calidad
CAT: Atributo Crítico de Tiempo
CAC: Atributo Crítico de Costo
2.2.3. CASA 1
El CASA 1, viene a ser, una Matriz de Relación entre los Requerimientos del
Cliente de 2do grado (SUB CAS) y las características técnicas (ELEMENTOS DE
MEDICION), para determinar en una primera instancia cuales son los problemas
principales que se presentan en el Servicio de Encomiendas de Transportes Línea S.A.
Para determinar el grado de relación que existe entre Sub Cas y Elementos de
Medición se utiliza la siguiente estructura:
Relación Símbolo Valor
Muy Fuerte9
Fuerte3
Débil1
A continuación se presenta el CASA 1 en el Cuadro Nº 10,
63
Cuadro Nº 10
CASA 1
Nº qu
ejas
ate
nció
n al
clie
nte
% c
lient
es p
erdi
dos
Reg
istros
de
cont
rol
Nº qu
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imie
nto
prog
ram
ació
n
% d
ispo
nibi
lidad
de
vehí
culo
s
CAC CATCAQCAS SUB CAS
Atención cordial 45 5 0 15 5 0 0 0 0
Entrega de información oportuna 90 10 90 30 0 30 0 0 0
Calificación del personal 15 5 0 45 15 15 0 15 5
Capacitación del personal 15 0 0 15 5 45 0 5 0
Fidelización del cliente 30 30 0 30 0 0 30 30 30
Evitar perdidas 15 45 45 15 0 0 15 0 0
Control del servicio 0 0 90 0 0 90 90 0 0
Equipos adecuados 0 0 90 30 0 90 10 90 0
Infraestructura adecuada 0 0 15 0 0 15 45 0 0
Programación transporte 0 0 5 5 0 0 0 15 15
Disposición de vehículos 0 0 0 0 0 0 0 0 15
Disponibilidad de equipos 0 0 0 0 0 90 0 90 0
Evitar deterioro 30 0 30 90 0 0 90 0 0
Retraso en entregas 15 0 45 15 0 45 45 0 15
255 95 410 290 25 420 325 245 80
5 7 2 4 9 1 3 6 8
CAC CATCAQ
Rapidez 15
Calidad 15
Seguridad 15
Profesionalismo 20
Servicio 20
Confianza 15
Fuente: Elaboración Propia
64
Al analizar los resultados de la matriz, en el Cuadro Nº 11, se puede determinar,
en una primera instancia, las principales causas de los problemas como:
Demoras por Trabajo Manual con 19.6%.
Registros de Control con 19.1%.
Riesgos por infraestructura con 15.2%.
Estos problemas están relacionados a la complejidad de trabajar en forma
manual, especialmente a la hora de codificar y ver el estado de un paquete, en otras
palabras, existen serios problemas de TRAZABILIDAD, con lo cual el servicio de
envío de encomiendas de Transportes Línea S.A. tiene que analizar este problema y la
falta de infraestructura adecuada para realizar las operaciones.
Cuadro Nº 11
DIAGRAMA PARETO CASA 1
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
Dem
oras
por
trab
ajo
man
ual
Reg
istro
s de
cont
rol
Rie
sgos
por
infra
estru
ctur
a
Nº q
ueja
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lidad
del s
ervic
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Nº q
ueja
s at
ención
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plim
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ació
n
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per
dido
s
% d
ispo
nibilid
ad d
e ve
hícu
los
Rot
ación
del p
erson
al
Fuente: Elaboración Propia
65
2.2.4 PITOC
Al revisar los resultados en el Diagrama Pareto de la CASA 1, se puede
bosquejar rápidamente el PITOC para el problema de Trazabilidad, como se muestra en
el Cuadro Nº 12.
Como se puede apreciar en el PITOC, se trata de revisar a los involucrados en el
problema de registro, desde su inicio, cuando el Cliente hace entrega de la encomienda
que desea enviar a otro destino hasta la trazabilidad, es decir, determinar la ubicación
exacta del objeto a trasladar, ya sea si aún se encuentra en la etapa de servicio o si fue
entregado a su destinatario.
Para esto, existen algunos procesos vinculados como: Atención al Cliente, donde
se codifican los bultos, Estiba y Desestiba de los paquetes y el mismo traslado. Los
proveedores pueden ser: el Cliente, al momento de entregar el paquete o sobre a enviar e
indicando la información necesaria para poder procesar el envío, así como todos los
participantes en los procesos internos como los Agentes Comerciales, Auxiliares de
Operación, Auxiliares de Almacén, entre otros, y a la vez estos mismos pueden ser los
Clientes, ya sea el mismo Cliente, que recibe el servicio de traslado del objeto
encargado, o los operadores internos de la empresa.
66
Cuadro Nº 12
PITOC
Proveedor: Inputs: Outputs: Cliente:
Cliente Bulto o sobre bulto o sobre registrado Cliente
Agente Comercial Guía de remisión cliente por etapa del servicio. Supervisor Comercial
Auxiliar Operaciones Datos sobre el envío Ubicación exacta del Agente Comercial
Estibador Programación de bulto o sobre. Auxiliar Operaciones
Desestibador envíos por unidades y Información programación Estibador
Auxiliar Almacén ciudades. REGISTRO de envío o estado del Desestibador
Piloto Facturas y boletas servicio. Auxiliar Almacén
Operador documentario Consolidado embarques Piloto
Operador documentario
Empieza con: Otros Procesos vinculados: Termina con:
Cliente se acerca con su bulto Atención al cliente Determinar ubicación exacta y
o paquete para solicitar el Codificación de bultos y paquetes el estado en el que se encuentra
servicio Courier Estiba el envío del bulto o paquete a
Desestiba identificar.
Traslado
TRANSFORMACION
Fuente: Elaboración Propia
67
Los Inputs básicamente son los objetos a enviar con su correspondiente
documentación, la programación de la flota de camiones o buses, documentos internos
como facturas, guías de remisión, consolidado de embarques, etc. Los Outputs son las
encomiendas registradas, la ubicación exacta del bulto, por intermedio del rastreo del
código generado para cada bulto a transportar y la información al cliente sobre el estado
de su envío.
Es importante tener claramente bosquejado el PITOC, ya que es una mapa
general de todos Procesos, Proveedores, Clientes, Inputs y Output involucradas en el
problema del Servicio de Encomiendas de Transportes Línea S.A.
2.2.5 SMART
Para la formulación del SMART, es necesario determinar ciertas características
en el problema identificado:
ESPECIFICO: Ineficiencias en la prestación del servicio de envío de
encomiendas en Transportes Línea S.A. por la Trazabilidad de los envíos.
MEDIBLE: Los retrasos en las entregas de los envíos de encomiendas.
ALCANZABLE: Contar con herramientas y equipos apropiados y
personal calificado para realizar el servicio.
RELEVANTE: Cumplimiento con lo prometido al cliente.
TENTADOR: Mayor productividad, al reducir las ineficiencias y lograr un
alto impacto en la eficacia del servicio.
68
Luego de revisar estas características, se puede mostrar en el Cuadro Nº 13 el
SMART, para el problema del Registro, donde se puede destacar que actualmente se
trabaja con un aproximado de 13% de ineficiencias en la prestación del servicio, como
se muestra en el Cuadro Nº 14. El objetivo es reducir las ineficiencias empleando la
filosofía de JIT (Justo a Tiempo), hasta donde sea económicamente viable, con un
rediseño de procesos y aplicación de tecnología ya existente para dar mayores
herramientas a los colaboradores para realizar mejor su trabajo.
Cuadro Nº 13
PROBLEMA SMART: INEFICIENCIA EN LA PRESTACION DEL
SERVICIO DE ENCOMIENDAS (PROBLEMAS EN LOS REGISTROS Y LA
TRAZABILIDAD DEL SERVICIO)
15%
Problema!
12%
10%
8%
6%
4%
Debería ser!
2%
1 2 …. n
% ineficie
ncia
en p
resta
ció
n d
el serv
icio
tiempo en semanas
PROBLEMA SMART: INEFICIENCIA EN LA PRESTACION DEL SERVICIO COURIER
(PROBLEMAS EN LA TRAZABILIDAD DEL SERVICIO)
Como es:
13%
Debería ser:
?
Fuente: Elaboración Propia
69
Cuadro Nº 14
PROBLEMA DE REGISTRO
Nº
Encomiendas
despachadas
Nº
Encomiendas
despachadas
Total Errores % Total Total Errores % Total
Diciembre 597 82 13.74% 11045 317 48 15.14% 45206
Enero 308 39 12.66% 8791 190 26 13.68% 31613
Febrero 283 43 15.19% 8322 182 27 14.84% 29823
Marzo 267 38 14.23% 8122 160 22 13.75% 25944
Abril 215 26 12.09% 6343 144 16 11.11% 24247
Mayo 226 29 12.83% 7167 152 18 11.84% 23092
13.46% 13.39%
Nro embarques Buses Nº embarques Cargueros
Fuente: Empresa de Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
2.2.6 FAST
Con esta herramienta se determina “Qué” es lo que esta provocando el problema
de la prestación del servicio y “Cómo” se puede resolver el mismo. A continuación se
muestra en el Cuadro Nº 15 el diagrama FAST.
De acuerdo al FAST, se va a definir brevemente los componentes de “Como” se
pretende resolver los problemas presentados en la trazabilidad del servicio de envío de
encomiendas de Transportes Línea S.A.:
Personal con vocación de servicio: Contar con personal calificado y
adecuado para contacto directo con el cliente.
Personal capacitado en atención al cliente: Personal debidamente
entrenado con las políticas de la empresa para atención al cliente.
70
Cuadro Nº 15
DIAGRAMA FAST
¿Cómo?
¿Cómo?
Personal con vocación de servicioPERSONAL CALIFICADO ATENCION
AL CLIENTE
Personal capacitado en Atención al Cliente
Personal con conocimiento y experiencia
¿Qué?
PERSONAL CALIFICADO
PARA OPERACIONES
Manejo adecuado de Recursos Humanos
Disponibilidad de recursos para manipulación y trasladoTRAZABILIDAD
DEL SERVICIO
EQUIPOS Y TECNOLOGIA
PARA EL SERVICIO
Disponibilidad de recursos para codificación y control
Layout adecuado de almacenes por cada sucursalINFRAESTRUCTURA
ALMACENES Y OPERACIONES
Layout adecuado para operaciones por cada sucursal
Manual de Procedimientos simple y predictibleMETODOLOGIA DE
TRABAJO
Cumplimiento de la programación
Fuente: Elaboración Propia
Personal con conocimiento y experiencia: Personal con conocimientos y
capacitado en operaciones de servicio courier.
Manejo adecuado de recursos humanos: Políticas adecuadas de la
empresa para tener motivados a los colaboradores de la empresa.
Disponibilidad de recursos para manipulación y traslado: Contar con
todas las herramientas y equipos necesarios para que los operarios puedan
71
realizar su trabajo cumpliendo los estándares de calidad definidos por la
organización.
Disponibilidad de recursos para codificación y control: Tener un sistema
y los equipos idóneos para codificar los envíos y controlar su estado dentro de
los procesos internos para realizar el servicio courier.
Layout adecuado de almacenes por cada sucursal: Contar con
instalaciones adecuadas para almacenar los bultos y paquetes que van a enviar
los clientes.
Layout adecuado para operaciones por cada sucursal: Contar con
instalaciones adecuadas para realizar las operaciones de estiba, desestiba, etc.
Manual de procedimientos simple y predictible: Tener procedimientos
claros y simples que permitan desarrollar el trabajo en forma dinámica sin
muchas trabas burocráticas.
Cumplimiento de la programación: Cumplir con la programación de
envíos y las unidades a utilizar para esta tarea.
2.2.7 CASA 2
En el CASA 2 (Cuadro Nº 17), se pretende determinar la relación entre los
elementos de medición o características técnicas y las posibles soluciones planteadas
por la herramienta FAST.
En el Cuadro Nº 16 se puede priorizar con mayor detalle las causas de los
problemas que actualmente se tiene en la prestación del servicio de encomienda, donde
la “Disponibilidad de recursos para codificación y control” y “Layout adecuado para
zonas de almacenes y operaciones” son las causas principales de los problemas
72
presentados al momento de dar el servicio courier de Transportes Línea S.A. a los
cuales se tratará de solucionar al analizar el Sub Capítulo 3.1 Definición de las
actividades críticas en los procesos a la luz de la teoría de los 5 ceros.
Cuadro Nº 16
DIAGRAMA PARETO CASA 2
Fuente: Elaboración Propia
Tras revisar el CASA 2 se puede tener una mejor percepción de los problemas
que se presentan para realizar el servicio de entrega de encomiendas, a continuación se
detalla un poco más los problemas encontrados:
No se cuenta con equipos apropiados para codificar encomiendas, lo cual
genera varias actividades de control que no generan valor y toman mucho
tiempo. Se analiza la propuesta de solución en el Sub Capítulo 3.2 Eliminación
de las Actividades Críticas.
73
Cuadro Nº 17
CASA 2
Person
al c
on v
ocac
ión
de se
rvicio
Person
al c
apac
itado
en
Atenc
ión
al C
lient
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Person
al c
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Man
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ecurs
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uman
os
Dispo
nibi
lidad
de
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par
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ulac
ión
y tra
slad
o
Dispo
nibi
lidad
de
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par
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dific
ación
y c
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l
Layo
ut a
decu
ado
de a
lmace
nes p
or cad
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curs
al
Layo
ut a
decu
ado
para
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racion
es p
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ada
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Man
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e Pro
cedi
mie
ntos
sim
ple
y pr
edict
ible
Cum
plim
ient
o de
la p
rogr
amac
ión
IMPO
RTAN
CIA
%
Nº quejas atención al cliente 765 765 255 765 0 255 0 0 0 255 3060 9%
% clientes perdidos 95 95 285 0 95 855 285 285 0 0 1995 6%
Registros de control 0 0 410 0 410 3690 1230 1230 410 0 7380 22%
Nº quejas calidad del servicio 0 0 0 0 290 2610 2610 2610 0 0 8120 24%
Rotación del personal 25 25 75 225 0 0 0 0 25 0 375 1%
Demoras por trabajo manual 0 0 420 0 1260 1260 420 420 0 0 3780 11%
Riesgos por infraestructura 0 0 0 0 325 0 2925 2925 0 0 6175 18%
% cumplimiento programación 0 0 245 0 0 0 0 0 245 2205 2695 8%
% disponibilidad de vehículos 0 0 0 0 80 0 0 0 0 240 320 1%
3% 3% 5% 3% 7% 26% 22% 22% 2% 8% 33900 100%
6 4 3 5 2 1 7 7 8 6
Fuente: Elaboración Propia
74
Falta un software especializado para gestionar los servicios courier, al no
contar con este software se está improvisando el uso de las herramientas con
las que cuenta la empresa para brindar el servicio, sin lograr resultados
satisfactorios. Se propone como parte de la solución de este problema la
implementación de Código de Barras como se detalla en el Sub Capítulo 3.3.1.
Falta equipos especializados para manipulación de bultos y paquetes, los
trabajos manuales originan retrasos y problemas de calidad al momento de
manipular los objetos a enviar, adicionalmente de altos riegos de accidentes.
No se tiene la infraestructura adecuada para almacenamiento, lo cual
afecta al momento de ubicar las encomiendas enviadas y el deterioro o perdida
de los mismos. Se presenta la propuesta en el Sub Capítulo 3.3.2.1
Optimización Layout Área de Almacenes.
No se cuenta con infraestructura adecuada para operaciones, dificultando
principalmente las tareas de manipulación de los objetos a enviar, siendo causa
directa de problemas de calidad al momento de realizar el servicio. Se presenta
la propuesta en el Sub Capítulo 3.3.2.2 Optimización Layout Área de
Operaciones.
Los bajos sueldos al personal de atención al cliente y operaciones, no
permite poder reclutar el mejor personal para éste tipo de trabajos,
adicionalmente los programas de capacitación son reducidos, debido a la alta
rotación de personal por descontento con la gestión de los Recursos Humanos.
Incumplimiento de programación de envíos, ya sea por no tener
disponibilidad de los camiones o buses para realizar el servicio, por problemas
de mantenimiento o por atender otros compromisos urgentes encargados por la
alta dirección.
75
Incumplimiento de los procedimientos establecidos, ya sea por falta de
motivación del personal o por lo complejo y recargado que están los
procedimientos.
En base al análisis realizado, se identifican las causas de los principales
problemas que influyen en la calidad del Servicio de Encomiendas de la Empresa de
Transportes Línea S.A.: No contar con equipos adecuados que permitan la codificación
de las encomiendas y un software especializado que facilite el manejo eficiente de esta
información y la selección y calificación del personal aunado a una constante
capacitación. En el siguiente capítulo se plantearán las posibles soluciones que se
presentan en el mercado así como el respectivo análisis costo beneficio que permita
determinar la viabilidad de la implementación de dicha solución.
76
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD PRESENTADOS EN EL SERVICIO DE ENCOMIENDAS DE
TRANSPORTES LÍNEA S.A.
En este capítulo se presenta la propuesta de solución a los principales problemas
encontrados en los procesos de recepción, estiba, desestiba y entrega de encomiendas en
el servicio prestado por la Empresa Transportes Línea S.A. bajo la teoría de los 5 ceros
como herramienta para la mejora de la calidad.
3.1. Definición de las actividades críticas en los procesos a la luz de la teoría de
los 5 ceros.
3.1.1. Proceso de recepción de encomiendas oficina y Proceso de
recepción de encomiendas recojo a domicilio.
La toma de información así como la recepción de la documentación legal
requerida para el servicio proporcionada por el cliente no es realizada con el
apoyo de una adecuada metodología que permita determinar si la información
proporcionada por el cliente es la adecuada y evite de este modo el reproceso
posterior o no poder cumplir con el servicio de forma adecuada. Ésta es la
principal causa de los problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo
2.2.7 CASA 2.
La codificación de las encomiendas se realiza de forma manual
aumentando el riesgo de errores que originan reproceso en el servicio, si a esto
77
le añadimos que la codificación realizada en cada encomienda es el punto de
partida que permite la trazabilidad en el servicio, entonces, se puede concluir
que el proceso se debe soportar en una herramienta tecnológica, como el
código de barras, que permita correlacionar cada servicio con un número único
de documento emitido así como la personalización de este con: el número de
bultos, destino, tipo y condiciones de servicio. Ésta es la principal causa de
los problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA 2.
3.1.2. Proceso de estiba de encomiendas
Cuando el Auxiliar Operativo recibe el físico de las encomiendas y la
documentación respectiva realiza un chequeo físico entre el número de bultos
por encomienda y el número del documento relacionado para verificar que
éstos coincidan y en caso de presentar errores devolvérselos al Agente
Comercial para su corrección. En primer lugar este tipo de actividades de
control no le agregan valor al proceso y como son realizadas manualmente
aumenta el riesgo de cometer errores. Ésta es la principal causa de los
problemas de Calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA 2.
El desorden en las zonas de pre embarque no permite una distribución
adecuada de las encomiendas a embarcar ocasionando que la elaboración del
Documento de Embarque presente dificultades a la hora de distribuir las
encomiendas en las diferentes unidades de transportes. Ésta es la segunda
causa de los problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA
2.
78
Para emitir el Documento de Embarque se vuelve a verificar el número
de bultos que tiene cada documento emitido por el servicio contra el físico de
las encomiendas así como la validación de que todos los documentos
relacionados cumplen con los dispositivos legales, repitiéndose una vez más la
actividad de control que no agrega valor al proceso y que como se realiza de
forma manual incrementa el riesgo de cometer errores. Ésta es la principal
causa de los problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA
2.
Cuando se realiza la carga de las encomiendas en las unidades de
trasporte, ésta se verifica contra el Documento de Embarque y contra los
documentos emitidos por el servicio; contrastando que el número total de
bultos estibados y el número total de documentos entregados coincida con el
Documento de Embarque, pero igualmente ésta actividad de control no agrega
valor y como es realizada de forma manual incrementa el riesgo de cometer
errores. Ésta es la principal causa de los problemas de calidad identificados en
el Sub Capítulo 2.2.7 CASA 2.
3.1.3. Proceso de desestiba de encomienda
Cuando el Auxiliar Operativo realiza la descarga de las encomiendas de
las unidades de transportes se realiza una acción de control para verificar que
todos los bultos bajados están en el Documento de Embarque y que la
codificación guarda relación con los documentos de las encomiendas. Ésta
79
actividad de control no agrega valor y se realiza de forma manual lo que
aumenta el riesgo de cometer errores. Ésta es la principal causa de los
problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA 2.
Al realizar el Supervisor de Almacenes la clasificación por tipo de
destino, las encomiendas que son para entrega en oficina son derivadas a los
almacenes y al momento de egresarlas, se codifica el documento indicando su
ubicación en el almacén para una rápida entrega, pero ésta actividad se realiza
en un almacén caótico y de forma manual aumentando el riesgo de no manejar
de forma eficiente el almacén. Ésta es la primera y segunda causa de los
problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA 2.
3.1.4. Proceso de entrega de encomiendas y Proceso de reparto a domicilio
Cuando el Agente Comercial solicita al Auxiliar de Almacén retire de los
almacenes la encomienda para ser entregada al cliente, éste la busca según
codificación hecha en el documento pero por las características propias del
almacén (de tipo caótico) muchas veces no se ubica a tiempo la encomienda
generando malestar en el cliente por la espera en exceso. Ésta es la segunda
causa de los problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7
CASA 2.
3.2. Eliminación de las actividades críticas
80
Del análisis de las actividades críticas presentadas en los diferentes procesos del
servicio de encomienda de la Empresa de Transportes Línea S.A. y a la luz de la teoría
de los 5 ceros se ha determinado tomar acción sobre los siguientes puntos:
Eliminar, en lo posible, todo trabajo manual que pueda ser soportado con
el uso apropiado de tecnología, como la codificación manual de las
encomiendas a la hora de ser recibidas, la elaboración del Documento de
Embarque o la codificación del lugar de almacenaje. Esta es la principal causa
de los problemas de calidad identificados en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA 2.
Eliminar las actividades repetitivas de control que no generan valor a los
procesos aplicando el uso adecuado de tecnología que permitan una adecuada
trazabilidad de las encomiendas durante las diferentes etapas del proceso. Ésta
actividad también esta relacionada a la principal causa de los problemas de
Calidad en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA2.
Eliminar el desorden de los almacenes diseñando un adecuado layout
basado en la distribución eficiente de los espacios físicos y mejorando la
infraestructura. La que ésta relacionada con la segunda causa principal
identificada en el Sub Capítulo 2.2.7 CASA2.
3.3. Propuesta de implementación de las soluciones planteadas
Con el fin eliminar las actividades críticas en el Servicio de Carga y Encomiendas
en la Empresa de Transportes Línea S.A. se presentan las siguientes propuestas, las
mismas que deben ser implementadas, en forma Piloto, en las operaciones que se
81
realicen entre la sucursal de Lima y Trujillo, con la finalidad de comparar los resultados
obtenidos con los esperados y corregir las desviaciones que puedan llegar a presentarse:
3.3.1. Implementación de código de barras
Luego de analizar las distintas alternativas de códigos de barras, se estima
conveniente utilizar el EAN / UCC 128, un tipo de código de barras utilizado
principalmente en ámbitos logísticos, que facilita la trazabilidad ascendente
(seguimiento) y descendente (retirada), optimiza la gestión de características como
fechas, pesos, etc., permite la gestión de almacén (ubicaciones), la optimización de los
procesos (Expedición – Recepción) y permite vincular los envíos físicos con mensajes
electrónicos, ya sea a la red interna (personal) o externa ( remitente y destinatario),
mediante la implementación de un software que permita gestionar las operaciones
internas o para enviar alertas a los clientes dando conformidad del estatus de su envío.
Las etiquetas pueden llevar una parte de información escrita en texto humanamente
legible, lo cual facilita el tratamiento visual de la información.
El software a instalar, debe ser desarrollado por una empresa especializada en el
rubro, que pueda facilitar la implementación de este sistema y que a la vez asegure su
compatibilidad con los sistemas que actualmente trabaja Transportes Línea S.A. Este
software debe ser capaz de automatizar la codificación de los bultos, haciendo un
código de barras diferente por bulto y que contenga toda la información necesaria para
una correcta prestación del servicio. La propuesta final de cómo debe quedar el código
de barras por envío de paquetes o sobres del servicio de encomiendas de la Empresa de
Transportes Línea S.A. sería el siguiente:
82
GRAFICO 4
MODELO DE CÓDIGO DE BARRAS
Av. Paseo de la República # 941 La Victoria - Lima
REMITENTE: Dirk Nowinsky
CIUDAD Y OFICINA ORIGEN: La Victoria - Lima
DESTINATARIO: Noel Galager
CIUDAD Y OFICINA DESTINO: Trujillo - La Libertad
TIPO DE ENTREGA: A domicilio
DIRECCION: Av. España # 471 Trujillo - La Libertad
PESO: 20 KG VOLUMEN: 0.3 M3
Nº DE BULTOS: 2 de 4
OBSERVACIONES: Frágil
3.3.2. Solución Software
Como se puede apreciar, el software debe permitir mantener el proceso bajo
control, logrando la trazabilidad del flujo de las encomiendas, por cada etapa del
proceso y a la vez delegar las responsabilidades correspondientes eliminando con esto
los continuos controles manuales que no agregan valor al proceso sino que por el
contrario, le permitirá ahora darle un valor agregado al proceso al brindar un servicio
adicional de seguimiento de las encomiendas a través del proceso, por lo que debe
integrar a todos los diferentes actores que participan, como los Agentes Comerciales,
Auxiliares y Supervisores.
Los componentes de la Solución en PC, contemplan el desarrollo de un software
compuesto de la siguiente manera:
83
Seguridad. El módulo tiene como objetivo resguardar la información en
el terminal validando el usuario y la clave de acceso a la aplicación.
Mantenimiento de las tablas maestras. Proceso por el cual se
actualizan las tablas del sistema, tales como, usuarios, ubicaciones, entre
otro. Se seguirá los siguientes pasos:
o Mantenimiento de Usuarios del sistema.
o Mantenimiento de Clientes.
o Mantenimiento de Oficinas.
o Mantenimiento de Transportistas.
o Mantenimiento de Tipo de Servicio.
o Mantenimiento de Ítems.
o Mantenimiento de Almacenes.
o Mantenimiento de Cubicaje
Recepción. Módulo que permitirá administrar, visualizar y emitir
reportes de lo siguiente:
o Recepción de las encomiendas desde la oficina.
o Recojo de encomiendas a domicilio u oficina.
Estiba y Desestiba. Módulo que permitirá administrar, visualizar y
emitir reportes de lo siguiente:
o Creación de Hojas de Pre Embarque.
o Creación del Documento de Embarque en el lugar de origen.
o Validación del documento del embarque en el lugar de destino.
84
o Reporte de estiba y desestiba de bultos.
Despacho. Módulo que permitirá administrar, visualizar y emitir reportes
de lo siguiente:
o Despacho de las encomiendas desde la oficina.
o Despacho de las encomiendas en la dirección del cliente.
Consultas y Reportes. Ésta opción permitirá mostrar e imprimir
reportes, tales como:
o Lista de encomiendas en el lugar de la oficina (Stock).
o Listado de encomiendas en tránsito.
o Lista de encomiendas por clientes.
o Lista de encomiendas según lugar de destino
o Lista de encomiendas no despachadas
o Trazabilidad de la encomienda.
Seguridad en los Componentes de la solución Web. El módulo tiene
como objetivo resguardar la información del cliente validando el usuario y la
clave de acceso a la aplicación.
85
Seguimiento desde la solución Web: Mediante ésta opción, se podrá
visualizar la situación de la encomienda, así como su trazabilidad registrando
los diferentes lugares por donde ha transitado la encomienda.
Base de Datos. La solución propuesta trabajará bajo plataforma
Windows y se usará el motor de base de datos SQL Server.
3.3.3. Implementación Piloto Oficinas Lima y Trujillo
Con la finalidad de probar la implementación de esta solución, se propone
realizar una implementación Piloto de la solución con Código de Barras en las Oficinas
de Lima y Trujillo, para lo cual se va a necesitar el equipamiento detallado en el Cuadro
N° 18.
Cuadro Nº 18
Equipamiento para Realizar Plan Piloto
Equipamiento UM Cant Observación
Impresora Cóidigo de Barras ARGOX Modelo F1 Und 8
3 Oficina Central Lima 3 Oficina Central Trujillo 2 Oficina de Encomiendas Lima
Lectora Código de Barras Móvil ARGOX Modelo AS-8020CL
Und 6 1 Oficina Central Lima 1 Oficina Central Trujillo 1 Oficina de Encomiendas Lima
Terminal Portatil Marca UNITECH Modelo PA600RF-956ADG Und 6
1 para Area de Operaciones 1 para Alamacenes de embarque
1 para almacen de entregas. Software Control de Encomiendas Proyecto 1 Solución de Software
Fuente: Elaboración Propia y Tecflex S.A.
Para el desarrollo del Software y la implementación del piloto se establece un
plazo aproximado de 40 días laborables, es decir aproximadamente 2 meses, en este
tiempo se programa desarrollar las siguientes actividades:
86
Cuadro Nº 19
Cronograma de Actividades Implementación Plan Piloto Etapas Actividades Entregables Días
Reunión de inicio de proyecto
Plan de proyecto
Revisión de la documentación del proceso
Reunión de análisis y especificaciones
Diseño de Proceso del software
Diseño de pantallas
Diseño de la base de datos (estructuras,
procedimientos almacenados, vistas)
Desarrollo en PC Aplicativo de PC 20
Desarrollo en WEB Aplicativo Web 5
Pruebas de solución PC y Web Acta de pruebas Acta de
conformidad de pruebas
funcionales.
Pruebas de funcionalidad Acta de conformidad de
pruebas de sistema
2
40TOTAL (Días laborables)
Pruebas 5
Puesta en Producción ( Seguimiento de la aplicación )
Diseño Documento de diseño y
análisis por Tecflex.
5
Desarrollo
Inicio del
Proyecto
Capitulo del proyecto 1
Análisis Documento de análisis
de situación actual.
2
Fuente: Elaboración Propia y Tecflex S.A.
Para lograr una óptima implementación se debe realizar un trabajo de gestión del
cambio mediante:
Capacitación Funcional (Personal Usuarios). A lo largo del proyecto se
irá capacitando a los usuarios designados por la Empresa (mientras se va
avanzando el proyecto) para los diferentes módulos que comprende el
sistema. Antes de la implementación inicial y en la implementación final del
proyecto se dará una sesión de capacitación teórica y práctica, por espacio de
4 a 5 horas.
Capacitación Funcional y Técnica (Personal Sistemas). Antes de la
implementación inicial y en la implementación final del proyecto se dará una
sesión de capacitación técnica, por espacio de 4 a 5 horas al personal de
sistemas designado.
87
El costo total de la Implementación del Piloto de la solución en las ciudades de
Lima y Trujillo se presupuesta aproximadamente en US$ 20,210.00 (veinte mil
doscientos diez dólares americanos), el detalle del presupuesto se puede apreciar en el
Cuadro 20.
Una vez realizadas la puesta en marcha del proyecto y realizadas las pruebas de
funcionamiento en campo, se evaluarán los errores o imprevistos que se presenten, se
levantarán las observaciones y se recomendará replicar la solución en las demás oficinas
que tiene Transportes Línea S.A.
Cuadro Nº 20
Presupuesto Implementación Plan Piloto
Equipamiento UM Cant
Precio Unit
(US$)
Precio Total
(US$)
Impresora Cóidigo de Barras
ARGOX Modelo F1Und 8
640.00 5,120.00
Lectora Código de Barras Móvil
ARGOX Modelo AS-8020CLUnd 6
320.00 1,920.00
Terminal Portatil Marca UNITECH
Modelo PA600RF-956ADG Und 6
1,270.00 7,620.00
Software Control de Encomiendas Proyecto 1 4,000.00 4,000.00
Viáticos de Técnico día 7 150.00 1,050.00
500.00 500.00
20,210.00 TOTAL
Otros Gastos
Fuente: Elaboración Propia y Tecflex S.A.
3.3.4. Optimizar Layout para las áreas de Almacenes y Operaciones
Dado que ya se cuentan con las instalaciones en Lima tanto en la Oficina
Principal como en la Oficina Central de Cargas, la propuesta va en organizar
adecuadamente cada área físicamente con la finalidad de mantener un orden y facilitar
las operaciones tanto del personal de Operaciones como de Almacenes.
88
3.3.4.1. Optimización del Layout del Área de Operaciones
Se debe asignar y señalizar un área de tránsito de vehículos menores de traslado
de cargas (montacargas, stokas, etc.) y señalizar donde se debe ubicar las unidades
móviles para estiba y desestiba de bultos y paquetes a enviar o recibir. La señalización
debe tomar en cuenta las dimensiones de los vehículos menores para traslado de cargas
y las dimensiones de las unidades móviles para traslado de los bultos y paquetes a otras
ciudades.
También se debe respetar los espacios para que los auxiliares de operaciones
tengan facilidad y comodidad para realizar sus operaciones, sin que se estén
interrumpiendo o chocando con otros operarios que vienen realizando otras tareas.
Además de la señalización con pintura en los pisos, se debe contar con señales de
seguridad, como letreros y cintas para que el personal que viene trabajando en estiba o
desestiba no sea interrumpido por otros colaboradores de otras áreas o que lleguen a
transitar por sus inmediaciones.
Esta distribución también va a permitir establecer un lugar fijo donde el personal
de operaciones pueda colocar en forma ordenada todos los equipos y herramientas que
utilizan, con la finalidad de tenerlo todo debidamente ordenado y no dejarlo en
cualquier parte, en particular las stokas y los montacargas.
3.3.4.2. Optimización Layout Área de Almacenes
En el caso de los almacenes, la propuesta es separarlos por destino, es decir, del
total del área de almacén se divide entre los destinos a donde llegan las operaciones de
89
Transportes Línea, asignándole a cada área una codificación única que permita la
elaboración del Catálogo de Almacenes. Cada destino podrá identificarse pintando con
su nombre ya sea en el piso como en la pared y/o un cartel señalando la ubicación. Cada
ubicación por destino, tendrá un espacio amplio y señalizado en el piso para los bultos o
paquetes grandes, unas góndolas o estanterías para cajas y bultos pequeños y unos
casilleros para los sobres o paquetes pequeños, de esta manera, será fácil la ubicación de
los bultos.
En el caso del almacén de entrega de paquetes, se debe asignar un espacio para
entrega de paquetes en oficina y los de entrega a domicilio, estos ambientes también
serán divididos en zonas grandes en el piso para los bultos grandes, estanterías y/o
góndolas para las cajas más pequeñas y los casilleros para los sobres y asignándole su
respectiva catalogación.
También será importante la señalización para el traslado de los vehículos
menores de traslado de paquetes y/o tránsito del personal y señalizar las ubicaciones con
letreros para tener mayor facilidad de accesos.
A continuación en el Cuadro 21 se presenta como es actualmente el Layout y la
distribución en el centro de Carga de Transportes Línea en Lima y en el Cuadro 22 se
presenta un bosquejo de cómo debería ser la distribución estándar de las instalaciones
del centro de carga. Como se puede apreciar al comparar ambos cuadros, destaca la
diferencia entre el desorden y caos que actualmente existe en sus instalaciones y el
orden que se propone.
90
Cuadro Nº 21
LAYOUT Y DISTRIBUCION ACTUAL DEL CENTRO DE CARGA DE LA
EMPRESA DE TRANSPORTES LINEA SA EN LIMA
ZONA DE CARGA O DESCARGA
PUERTA PARA CAMIONES
OFICINA
SUPERVISOR
OPERAC.
ALMACEN DE BULTOS
PARA DESPACHO
ALMACEN PARA
ENVIO TRUJILLO
ALMACEN PARA
ENVIO CHIMBOTE
ALMACEN PARA
ENVIO CAJAMARCA
ALMACEN PARA
ENVIO CHICLAYO
ALMACEN PARA
ENVIO PIURA
OFICINA SUPERVISOR
ALMACEN
A.T.2
A.T.3
Almacén
Transitorio
(A.T. 1)
ZONA
OPERACIONES
PUERTA PARA CLIENTES
OFICINA COMERCIALPARA CLIENTES
RECEPCCION
Y ENTREGA
DE ENVIOS
Fuente: Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
91
Cuadro Nº 22
LAYOUT ESTANDAR PARA CENTRO DE CARGA DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES LINEA SA
ZONA UBICACIÓN EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
ZONA DE CARGA O DESCARGA
PUERTA PARA CLIENTES
RECEPCCION
ENVIOS
ENTREGA
ENVIOS
OFICINA COMERCIALPARA CLIENTES
OFICINA
ALMACEN
DESPACHO
A DOMICILIO
PARA ENVIO
PIURA
ALMACEN
DESPACHO
ALMACEN
PARA ENVIO
CAJAMARCA
ALMACEN
PARA ENVIO
CHIMBOTE
PUERTA PARA CAMIONES
OFICINA DE
SUPERVISOR
OPERACIONES
OFICINA DE
SUPERVISOR
ALMACENES
ALMACEN
PARA ENVIO
CHICLAYO
ALMACEN
ALMACEN
PARA ENVIO
TRUJILLO
Fuente: Transportes Línea S.A.
Elaboración: Propia
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Los costos aproximados para la adecuación y señalización de los almacenes y
áreas de operaciones ascienden a US$ 5,000.00 (cinco mil dólares americanos) y están
en función a la capacidad de reutilizar la infraestructura actual.
3.4. Determinación de los Beneficios.
Los principales beneficios de las propuestas planteadas se cuantifican en
reducción de tiempo de procesos, reducción de los problemas de calidad en el servicio
de encomiendas.
3.4.1. Reducción en el tiempo del proceso
Con la implementación de la codificación de barra de las encomiendas y el
Layout de los almacenes se espera reducir el tiempo de los procesos de recepción,
estiba, desestiba y entrega; en un 40% al eliminar todos los chequeos manuales,
elaboración de documento de embarque digitado en el sistema, y el tiempo de ubicación
de las encomiendas al contar con almacenes ordenados.
3.4.2. Reducción de los problemas de calidad
El sistema a implantarse debe de permitir la trazabilidad de las encomiendas
permitiendo al Supervisor de Operaciones tener la seguridad que ninguna de las
encomiendas es enviada a un destino equivocado y que los rezagos se reduzcan, esto a
través de alarmas que detecten los errores tanto a la hora de pre estiba como de estiba.
De este modo se estarían reduciendo los errores en el servicio del 15% al 2%.
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Además de los beneficios obtenidos directamente en el proceso también debe
valorarse el aumento en el grado de satisfacción del cliente, pues se le hace partícipe de
la cadena de valor y por ende se crean barreras de salidas más altas que permitirán un
alto grado de fidelización de los clientes.
3.5. Diseño final del proceso de servicio de encomiendas de la empresa
Transportes Línea S.A.
A continuación se presenta el proceso de servicio de encomiendas en la empresa de
Transportes Línea y cómo la implementación del SCE a través de códigos de barras
interactúa en cada uno de los procesos.
3.5.1 Recepción de encomiendas desde Oficina
El proceso se inicia cuando el cliente se acerca a la oficina de la empresa a
requerir el servicio de envío de encomienda(s). Luego de esperar su turno es atendido
por el Agente Comercial quien le pregunta si viene para enviar o recoger encomienda,
de requerir el envío, continua con el proceso si no, pasa al proceso de “Entrega de
Encomienda”.
El Agente Comercial recibe la encomienda e identifica si el envío está
considerado entre los controlados por SUNAT, de ser así, solicita que el cliente
entregue la “guía de remisión remitente” verificando que los datos de la misma
coincidan con la encomiendas a enviar. Establece el valor del servicio según los
parámetros establecidos (peso, volumen y destino) y solicita al cliente los datos
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necesarios para la emisión del Documento Contable y de Transporte registrando en el
Sistema de Facturación la información necesaria para continuar con el proceso:
Remitente: Persona natural o jurídica.
Ciudad y oficina de origen: Según maestro de sucursal.
Destinatario: Persona natural o jurídica.
Ciudad y Oficina de Destino: Según maestro de sucursal.
Tipo de Entrega: Según maestro de tipos de entrega.
Dirección de entrega: Si fuese a domicilio y existente en la ciudad de
destino.
Nº de bultos a enviar: Por documento emitido.
Peso de la encomienda: Según balanza.
Volumen de la encomienda: Según maestro de cubicaje.
Observaciones
Tal como se muestra en el Gráfico 5:
De ser la modalidad de pago al contado el Agente comercial procede a cobrar el
servicio, imprime los documentos y realiza la distribución de los documentos emitidos
para el cliente, auxiliar operativo, caja y archivo. Mediante una interfase, la
información es transmitida al Sistema de Control de Encomiendas (SCE), el cual
controla y monitorea el flujo de las encomiendas durante todo el proceso. Este sistema
imprime las etiquetas con los códigos de barra tanto para el Documento Contable como
para cada una de las encomiendas, las mismas que son pegadas en el documento y en el
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bulto. Dicho código será único e identificará tanto al Documento Contable como a cada
una de las encomiendas en cualquier oficina de la empresa a nivel nacional.
GRAFICO 5
RECEPCION DE ENCOMIENDAS DESDE OFICINA
Fuente: Elaboración Propia
El Agente Comercial deja etiquetadas las encomiendas y la documentación
correspondiente en la zona de acopio de donde el Auxiliar Operativo las traslado a los
almacenes de estiba para continuar con el proceso.
3.5.2 Recojo de encomiendas a domicilio u oficina del cliente
El Agente Comercial Móvil se acerca a la ubicación del cliente para recoger su
encomienda e identifica si el envío está considerado entre los controlado por SUNAT,
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de ser así, solicita que el cliente entregue la “guía de remisión remitente” verificando
que los datos de la misma coincidan con las encomiendas a enviar. Establece el valor
del servicio según los parámetros establecidos (peso, volumen y destino) y solicita al
cliente los datos necesarios para la emisión del Documento Contable y de Transporte
para ser registrados en el Sistema de Facturación la información necesaria para
continuar con el proceso:
Remitente: Persona natural o jurídica.
Ciudad y oficina de origen: Según maestro de sucursal.
Destinatario: Persona natural o jurídica.
Ciudad y Oficina de Destino: Según maestro de sucursal.
Tipo de Entrega: Según maestro de tipos de entrega.
Dirección de entrega: Si fuese a domicilio y existente en la ciudad de
destino.
Nº de bultos a enviar: Por documento emitido.
Peso de la encomienda: Según balanza.
Volumen de la encomienda: Según maestro de cubicaje.
Observaciones
De ser la modalidad de pago al contado el Agente Comercial Móvil procede a
cobrar el servicio y entrega documento provisional.
Al regresar a la oficina, el Agente Comercial Móvil coordina con el Agente
Comercial quien registra en el Sistema de Facturación, imprime los documentos y
realiza la distribución de los documentos emitidos para el cliente, auxiliar operativo,
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caja y archivo. Mediante una interface, la información es transmitida al Sistema de
Control de Encomiendas, el cual controla y monitorea el flujo de las encomiendas
durante todo el proceso. Este sistema imprime las etiquetas con los códigos de barra
tanto para el Documento Contable como para cada una de las encomiendas, las mismas
que son pegadas en el documento y en el bulto. Dicho código será único e identificará
tanto al Documento Contable como a cada una de las encomiendas en cualquier oficina
de la empresa a nivel nacional.
El Agente Comercial deja etiquetadas las encomiendas y la documentación
correspondiente en la zona de acopio de donde el Auxiliar Operativo las traslado a los
almacenes de estiba para continuar con el proceso.
3.5.3 Estiba de encomiendas
El Auxiliar de Operaciones distribuye las encomiendas y la documentación
correspondiente a los lugares asignados en el almacén según el Layout establecido por
destinos, asignándole la ubicación respectiva en el SCE mediante el escaneo de la
encomiendas, esto permite ir monitoreando la capacidad de carga según los destinos
generando Hojas de Pre Embarque. La documentación correspondiente es archivada en
el file de documentos en trámite, eliminando así la posibilidad de un error en el destino.
Ésta acción se repite hasta que el Supervisor de Operaciones determine que es hora de
embarque con la asignación de las unidades dentro del SCE.
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El Supervisor de Operaciones genera el Documento de Embarque asignando en
el SCE las Hojas de Pre Embarque a cargar e ingresando los siguientes datos: Nombre
del operador de la unidad móvil, placa del vehículo, lugar de origen y destinos.
Al ingresar las encomiendas a las unidades de transportes, se procede a capturar
los códigos de barras con el fin de controlar que se suba solo la carga la asignada al
Documento de Embarque.
En el gráfico 6 se muestra el proceso:
GRAFICO 6
ESTIBA DE ENCOMIENDAS
Fuente: Elaboración Propia
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Una vez terminada la estiba de la carga asignada a la unidad, el Supervisor de
Operaciones imprime el Documento de Embarque y lo hace firmar por el chofer de la
unidad entregándole toda la documentación relacionada, la misma que representa el
sustento requerido por la SUNAT.
.
3.5.4 Desestiba de encomiendas
Cuando el vehículo llega al destino, el operador de la unidad móvil hace entrega
al Auxiliar Operativo del Documento de Embarque junto con la documentación
correspondiente y se procede a la descarga de la mercadería en ese momento y mediante
la toma de los códigos de barra de las encomiendas se registra en el SCE la descarga de
la unidad móvil.
A continuación en el gráfico 7 se describe la forma de trabajo:
Conforme se bajan las encomiendas son agrupadas según tipos de entrega para
ser derivadas a sus almacenes correspondientes. Si durante el proceso se leyera una caja
que no corresponde al destino estipulado en el documento, entonces el sistema
producirá un error, o en el caso falte un bulto de alguna codificación lanzará la alarma.
El Auxiliar Operativo hace entrega de las encomiendas y de la documentación
relacionada al Supervisor de Almacenes quien toma lectura de los códigos para dar
recepción y asignarle ubicación física en el SCE liberando con esta acción las
encomiendas para ser entregadas al público.
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GRÁFICO 7
DESESTIBA DE ENCOMIENDAS
Fuente: Elaboración Propia
3.5.5 Entrega de encomiendas en Oficina
Cuando el cliente llega a las oficinas y luego de hacer su cola es atendido por el
Agente Comercial y éste le solicita su Documento de Identidad ingresando los datos al
sistema si el cliente y determinar estado de su encomienda, de no existir encomienda
consignada a su nombre o no encontrarse aún liberada, informa al cliente y de
encontrarse liberada busca el documento correspondiente en el archivo de encomiendas
por entregar y con él, solicita al Auxiliar de Almacén para que ubique la encomienda y
pueda ser entregada al cliente.
A continuación se detalla el proceso en el gráfico 8.
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GRAFICO 8
ENTREGA DE ENCOMIENDAS EN OFICINA
Fuente: Elaboración Propia
El Auxiliar de almacén se dirige al lugar de ubicación de la encomienda, sella la
documentación como entregado y remite la encomienda al Agente Comercial, si la
encomienda está en los almacenes exteriores, debido al tamaño o cantidad, entonces
solicita autorización al Supervisor de Operaciones para el ingreso de la movilidad, y
poder retirar la encomienda.
El Agente Comercial o Supervisor de Operaciones verifica condición del
servicio y de estar cancelada entrega al cliente pidiéndole que firme los cargos de
recepción y de ser pago contra entrega, le cobra al cliente el importe del documento
antes de entregar encomienda y hacer firmar el cargo de recepción. En el momento de
la entrega las encomiendas son descargadas del SCE con la lectura de los códigos de
barra pasando a la condición de entregado y terminado el proceso.
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3.5.6 Entrega de encomiendas a Domicilio u Oficina del cliente
Se consulta las encomiendas que serán despachadas a la dirección del cliente, se
registra las encomiendas que cada Agente Móvil va a transportar y el Agente Móvil
lleva la encomienda a la dirección del cliente. Al regresar el personal, se registran en el
SCE los datos de la persona que recibió la mercadería. Asimismo, se registra la
mercadería que no fue entregada indicando el motivo.
En el gráfico 9 se muestra el proceso descrito anteriormente:
GRÁFICO 9
ENTREGA DE ENCOMIENDAS A DOMICILIO U OFICINA
Fuente: Elaboración propia
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3.5.7 Seguimiento del envío desde Internet
En todo momento, el cliente podrá mantenerse informado de la situación de la
mercadería, desde su recepción, traslado y despacho. Para esto, a los clientes que
constantemente usan el servicio, se les proporcionará un usuario y clave para que vía
Web pueda monitorear la trazabilidad de la encomienda.
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4. CAPITULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
En base al análisis realizado en el presente trabajo de investigación, se concluye
que las causas de los principales problemas que influyen en la calidad del Servicio de
Encomiendas de la Empresa de Transportes Línea S.A. son:
No contar con equipos adecuados que faciliten la codificación de las
encomiendas y un software especializado que permita el manejo eficiente de esta
información obliga que, a través de todos los procesos, exista un exceso de
actividades de control que se realizan de forma manual incrementando el riesgo
de errores en el proceso.
Se estima conveniente utilizar para la codificación de las encomiendas el
EAN / UCC 128, un tipo de código de barras utilizado principalmente en
ámbitos logísticos, que facilita la trazabilidad ascendente (seguimiento) y
descendente (retirada), optimiza la gestión de características como: fechas,
pesos, etc., gestión de almacén (ubicaciones) y optimización expedición –
recepción.
No contar con un adecuado manejo de los almacenes obliga a realizar los
procesos en medio de almacenes caóticos contribuyendo a la ineficiencia de los
procesos.
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Se estima conveniente implementar el manejo eficiente de los almacenes
aplicando un Layout adecuado que permita la zonificación de los almacenes
según las diferentes rutas en las que se brindan los servicios eliminando los
problemas de demoras o búsquedas.
Con la implementación de la codificación de barra de las encomiendas y
el Layout de los almacenes se espera reducir el tiempo de los proceso de
recepción, estiba, desestiba y entrega en un 40% al eliminar todos los chequeos
manuales, elaboración de documento de embarque digitado en el sistema y el
tiempo de ubicación de las encomiendas al contar con almacenes ordenados.
El sistema a implantarse permitirá la trazabilidad de las encomiendas
permitiendo al supervisor de operaciones tener la seguridad que ninguna de las
encomiendas es enviada a un destino equivocado y que los rezagos se reduzcan.
De este modo se estarían reduciendo los errores en el servicio del 13% al 2%.
4.2. Recomendaciones
La Implementación de las soluciones a los principales problemas de la calidad en los
procesos del Servicio de Carga y Encomienda de la Empresa de Transportes Línea
deberá de hacerse por etapas comenzando con los servicios prestados entre las ciudades
de Trujillo y Lima de tal forma que permita aprender durante el proceso de
implementación.
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