Post on 23-Sep-2018
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 2 de 46
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE SIGLAS ............................................................................................................................................................... 4
TABLA DE FIGURAS ............................................................................................................................................................ 6
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................. 7
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA ................................................................................................................................. 8
ACTORES INVOLUCRADOS .................................................................................................................................. 10
La Dirección de Proyectos en la estructura organizacional de la UCC ............................................................................ 10
Roles relacionados con los proyectos ............................................................................................................................. 11
Responsablidades del Líder de Proyecto ........................................................................................................................ 13
PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................... 15
Ciclo de Vida de los proyectos ........................................................................................................................................ 15
Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos ............................................................................................... 19
Flujo de procedimientos del Líder de Proyecto .............................................................................................................. 20
Procedimiento de PLANEACIÓN ...................................................................................................................................... 21
Procedimiento de EJECUCIÓN ......................................................................................................................................... 26
Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................................................................ 29
Procedimiento de CIERRE ............................................................................................................................................... 31
Mejoramiento Continuo ................................................................................................................................................. 33
PROTOCOLOS ..................................................................................................................................................... 34
Control de cambios a línea base (Alcance, Cronograma y Presupuesto) ....................................................................... 34
Gestión de Calidad .......................................................................................................................................................... 36
Gestión de los Recursos Humanos .................................................................................................................................. 36
Gestión de Comunicaciones ............................................................................................................................................ 37
Gestión de Riesgos .......................................................................................................................................................... 38
Gestión de Adquisiciones ................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Gestión Documental del Proyecto .................................................................................................................................. 38
Generación de Informes y Reportes ............................................................................................................................... 39
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 3 de 46
Gestión del Conocimiento ............................................................................................................................................... 39
HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......................................................................................... 40
Herramientas informáticas ............................................................................................................................................. 40
Herramientas de apoyo documental .............................................................................................................................. 41
Documentos para la Formulación de Proyectos ............................................................................................................. 41
Documentos para la Dirección de Proyectos .................................................................................................................. 41
Herramientas pedagógicas ............................................................................................................................................. 43
GLOSARIO ....................................................................................................................................................................... 44
PREGUNTAS FRECUENTES ................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Preguntas frecuentes de la Metodología ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Preguntas frecuentes de la Herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server ................... ¡Error! Marcador no definido.
ANEXOS ........................................................................................................................................................................... 46
Metodología de Fomulación y Selección de Proyectos .................................................................................................. 46
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 4 de 46
TABLA DE SIGLAS
SIGLA DETALLE
GP Gerencia de Proyectos
TI Tecnología e Información
UCC Universidad Cooperativa de Colombia
PMO Project Management Office - Oficina de Gerencia de Proyectos: estructura que
integra metodología y herramientas para la gerencia de proyectos a nivel
corporativo.
OPM3® Organizational Project Management Maturity Model – Modelo de Madurez en
Gerencia Organizacional de Proyectos: marco metodológico para medir
objetivamente el grado en el cual una organización aplica mejores prácticas de
dirección de proyectos, programas y portafolios.
PMI® Project Management Institute: Instituto que agremia profesionales en gerencia
de proyectos a nivel mundial, consolida estándares y guías de las mejores
prácticas, certifica personas y genera conocimiento en torno a la materia.
PMBOK® Project Mangement Body of Knowledege - Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos: documento que consolida las mejores prácticas de
gerencia de proyectos del PMI®.
EDT Estructura Detallada de Trabajo (WBS- Work Breakdown Structure): Mapa
mental de los entregables, subentregables y paquetes de trabajo requeridos
para completar el producto o servicio final de un proyecto a realizar
EPM Enterprise Project Management. Solución integral para la gestión de proyectos
empresarial.
PWA Project Web Application. Aplicación Web de Project Server.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 5 de 46
SQL Structured Query Language. Lenguaje de consulta estructurado para acceso a
información y bases de datos.
OLAP Online Analytical Process: solución de inteligencia empresarial para agilizar la
consulta de grandes cantidades de datos.
EDR Estructura Detallada de Recursos (RBS – Resource Breakdown Structure).
Mapa mental de la organización de los recursos involucrados en un proyecto
según sus competencias.
KPI Key Performance Indicators. Indicadores para medir rendimiento del trabajo
realizado.
MS® MicroSoft
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 6 de 46
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Mapa de procesos de la Universidad Cooperativa de Colombia, adoptado mediante
Resolución rectoral 621 de 2014.
Figura 2. Ciclo de Vida del Proyecto para la Universidad Cooperativa de Colombia.
Figura 3. Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos UCC.
Figura 4. Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos.
Figura 5. Flujo de procedimientos para el Líder del Proyecto.
Figura 6. Flujo Detallado de Planeación del Proyecto.
Figura 7. Flujo Detallado de Ejecución del Proyecto.
Figura 8. Flujo Detallado de Seguimiento y Control del Proyecto.
Figura 9. Flujo Detallado del Cierre del Proyecto.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 7 de 46
INTRODUCCIÓN
El presente documento ha sido desarrollado para explicar la Metodología de Dirección de Proyectos
Estratégicos que la Universidad Cooperativa de Colombia ha establecido con el fin de:
1. Orientar a los líderes de proyectos a través del ciclo de vida de cada proyecto a su cargo
2. Estandarizar los procedimientos a seguir por los líderes, los miembros del equipo, la PMO
(Project Management Office – Oficina para la dirección de proyectos) y las demás dependencias
relacionadas con los proyectos estratégicos.
3. Utilizar herramientas sistematizadas y diseñadas especialmente para la dirección de proyectos
bajo la metodología establecida para la Universidad.
4. Centralizar el almacenamiento de la información relacionada con los proyectos
5. Mejorar la planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos estratégicos.
6. Incorporar a la gestión de los proyectos tópicos como:
a. El análisis y gestión de riesgos
b. El análisis y gestión de interesados
c. El control integrado de cambios
d. El seguimiento de incidentes y conflictos
e. La documentación y uso de lecciones aprendidas
f. La gestión proactiva de las comunicaciones
g. El desarrollo (capacitación y motivación) del recurso humano de los proyectos
h. La gestión de la calidad de los productos y de los procesos del proyecto
7. Mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos, la satisfacción de usuarios finales y el
cumplimiento de la estrategia organizacional.
Al implementar esta metodología, cada líder de proyecto puede enfrentar con la misma disciplina y
mediante el uso de las mismas herramientas la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de
sus proyectos.
La metodología descrita en las páginas siguientes se basa en los lineamientos definidos por el Project
Management Institute -PMI®- en su “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos -
PMBOK®- quinta versión, el cual es un estándar reconocido a nivel mundial. Sin embargo, dicho
estándar ha sido adaptado a las particularidades y necesidades de la Institución y de acuerdo su nivel
de madurez, procurando simplificar los procedimientos y seleccionando las mejores prácticas
recomendadas para la dirección de proyectos a nivel mundial.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 8 de 46
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA
La metodología de GP UCC esta soportada en 4 pilares:
Este documento identifica inicialmente como encaja la dirección de proyectos en la estructura
organizacional de la Universidad, en este contexto hace un inventario de los actores involucrados con
los proyectos detallando sus roles y responsabilidades frente a los mismos y finalmente establece las
funciones concretas que deberá asumir el líder de cada proyecto.
En el siguiente capítulo se concentra presentar la Metodología de Dirección de Proyectos de la
Universidad Cooperativa de Colombia a partir de los procedimientos que se deben llevar a cabo; para
lo cual se explica brevemente el ciclo de vida de los proyectos desde su formulación hasta su
evaluación ex post.
En este documento no se detallan los procedimientos asociados a las etapa de pre y post inversión;
sino en los procedimientos asociados a la etapa de inversión que incluye: planeación, ejecución,
seguimiento, control y cierre.
Luego se establecen los protocolos para abordar cada área de conocimiento asociada a la gestión de
los proyectos estratégicos.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 9 de 46
Finalmente se hace un recorrido por las herramientas que utilizarán los diferentes actores para
implementar los procedimientos según los protocolo establecidos.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 10 de 46
ACTORES INVOLUCRADOS
La Dirección de Proyectos en la estructura organizacional de
la Universidad Cooperativa de Colombia
El proceso de Dirección de Proyectos, según la estructura de procesos organizacional, hace parte del
proceso Nivel 2: Gestionar la Planeación, que a su vez pertenece al Proceso Nivel 1: Gestionar el
Direccionamiento Institucional.
Figura 1: Mapa de procesos Corporativo UCC
Fuente: UCC, Febrero 2014
Las instancias de la estructura organizacional involucradas en la Dirección de Proyectos son el
Consejo Institucional de Planeación como principal actor que prioriza, aprueba y realiza control a los
proyectos estratégicos y la Dirección Nacional de Planeación en donde se encuentra la PMO.
La PMO es la encargada de crear, socializar y acompañar en la implementación de la Metodología de
Dirección de Proyectos, además de realizar seguimiento a la ejecución de los mismos y las direcciones
nacionales, que son las que identifican, de acuerdo a las necesidades trasmitidas por las sedes, los
proyectos que luego formulan, lideran y ejecutan.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 11 de 46
Para la organización, la Dirección de Proyectos es importante porque permite de una manera
organizada y bajo una metodología estandarizada ejecutar recursos de inversión alcanzando mejores
resultados, disminuyendo desviaciones y obteniendo entregables claros con impactos globales en los
diferentes niveles de la Institución y especialmente contribuyendo al cumplimiento de los objetivos
estratégicos planteados en el Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos”
Roles
A lo largo del Proceso de Dirección de Proyectos intervienen diversos grupos de personas. Esta
metodología establece los roles específicos que deben asumir los diferentes involucrados a lo largo del
proceso. A continuación se realiza una descripción general de los roles que son requeridos en los
proyectos, sus responsabilidades y características:
El Consejo Institucional de Planeación:
Está conformado por los integrantes del Comité Rectoral y está encargado de evaluar los avances de
cada proyecto, al igual que de ejercer control general de los eventos, riesgos y cambios relevantes que
surgen en el proyecto y tienen un impacto significativo en el logro de los objetivos estratégicos de la
Institución. (Resolución Rectoral 425 de 2013).
Patrocinador del Proyecto:
Es el responsable de garantizar la autoridad y los recursos requeridos para el desarrollo del proyecto.
Este rol es generalmente asumido por los Vicerrectores o Directores Nacionales de acuerdo con el tipo
de proyecto. El Patrocinador del Proyecto aprueba los planes de proyecto, respalda al líder del
proyecto, aprueba los principales entregables y autoriza la continuación de la siguiente fase al final de
cada una de ellas.
La PMO: Estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con los proyectos y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. (Guía del PMBOK®, PMI®, 5ª. Ed., pág. 11, 2013)
Líder del Proyecto:
Es la persona responsable del proyecto y por tanto debe asegurar que el equipo cumpla a cabalidad
con los objetivos propuestos. El Líder del Proyecto desarrolla el Plan del Proyecto con el equipo, y
dirige la ejecución de las tareas del mismo, evaluando el rendimiento de los miembros del equipo.
También es responsable de gestionar la aceptación y aprobación de los entregables definidos para el
proyecto por parte de los promotores y demás involucrados en el mismo.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 12 de 46
El Equipo del Proyecto:
Es el grupo responsable del desarrollo del proyecto. Este se encuentra conformado por un líder de
proyecto y un número variable de miembros de equipo, quienes deben cumplir sus tareas acorde con
la planeación.
Los Miembros del Equipo del Proyecto:
Son responsables de la ejecución de las tareas y de producir los entregables que son trazados en el
Plan del Proyecto y direccionados por el líder del proyecto. El nivel de participación o de esfuerzo que
los Miembros del Equipo de Proyecto realizan es variable para cada uno de los integrantes, de acuerdo
como hayan sido programados y a las características propias del proyecto.
Los Clientes Internos:
Son las unidades organizacionales que identificaron la necesidad del producto, servicio o proceso que
el proyecto desarrollará. Cuando se requiera, deben poner a disposición del líder del proyecto,
personal idóneo que los represente o que tome decisiones. Al finalizar el proyecto prueban el
producto o servicio que entrega, usándolo y evaluándolo al tiempo que retroalimentan al equipo del
proyecto.
Los Usuarios:
Son los usuarios finales del producto, servicio o proceso que el proyecto entregará.
Los Proveedores y Distribuidores:
Son contratados para proveer productos y servicios que el proyecto requerirá. En algunos casos
pueden pertenecer al equipo del proyecto.
El rol que asumirá la principal responsabilidad en la Dirección de Proyectos en la Universidad
Cooperativa de Colombia es el del Líder de Proyecto, por lo tanto se amplía su definición y además se
resaltan sus responsabilidades:
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 13 de 46
Responsabilidades del Líder de Proyecto
El director o gerente de proyecto, nombre comúnmente conocido en el ámbito mundial, pero que en la
Universidad Cooperativa de Colombia se designará como Líder de Proyecto dado los resultados del
diagnóstico de madurez, en el que el 85% de los entrevistados coincidieron en que es el término ideal
para designar a la persona responsable de la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de un
proyecto, ya que no riñe con los cargos ya creados dentro de la estructura y sobretodo es temporal.
El Líder de Proyecto es aquella persona que gestiona un equipo de trabajo de manera temporal, con el
fin de obtener unos resultados y entregables claros durante un tiempo estipulado, dentro del PMBOK®
se describen 3 competencias recomendables que debe tener un buen líder de proyecto que son:
conocimiento, desempeño y actitud. La primera se refiere al conocimiento que debe tener tanto sobre
la dirección de proyectos, metodologías y buenas prácticas como del tema técnico relacionado con el
proyecto. La segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar sus conocimientos y la
tercera, se refiere a la manera en cómo se comporta, mucho más asociada a las habilidades blandas
que posee este líder.
Dadas las características de los proyectos estratégicos de la Universidad y a sus características de
impactos globales en todas las sedes, del nivel de inversiones y de su relación directa con el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, los líderes de proyecto deben ser personas que tengan un
conocimiento amplio de la Institución, y preferiblemente hayan tenido relación y contacto con las 18
sedes, por esto se propone sean personas de la Estructura Nacional, directores nacionales y/o
especialistas, teniendo en cuenta la carga laboral y la magnitud del proyecto, que será determinante
para definir el porcentaje de disponibilidad del líder y del equipo del proyecto.
Es importante tener claro que, el Líder del Proyecto en los casos que se requiera y de acuerdo a
lineamientos del patrocinador y del Consejo Institucional de Planeación, podrá tener un porcentaje de
disponibilidad en el proyecto, que puede ir desde una disponibilidad total, es decir, 100% de su
tiempo dedicado al proyecto o de manera parcial, de acuerdo a la magnitud. En los casos en que sea
disponibilidad parcial, es decir igual o inferior al 50%, puede considerarse que el Líder del Proyecto
sea un Director Nacional, sin embargo en los casos en que se requiera de una disponibilidad mayor al
50% se recomienda por parte de la PMO, que el Líder de Proyecto sea un Especialista de la Dirección
Nacional en la que se encuentre enmarcado el proyecto. Ya que de acuerdo al perfil institucional de
cargos, son estas personas quienes cuentan con las características técnicas y actitudinales para liderar
eficientemente un proyecto. Adicionalmente varios de estos perfiles cuentan ya con capacitación
sobre la dirección de proyectos y buenas practicas según el PMI®.
Funciones del Líder de Proyecto:
Implementar la Metodología en proyectos definida para la Universidad Cooperativa de Colombia, la
cual incluye unas responsabilidades, que pueden verse también descritas en el Procedimiento para la
Dirección de Proyectos:
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 14 de 46
Conocer y leer la formulación del proyecto que le fue asignado y demás información que
permita tener un panorama y expectativas de los resultados del proyecto.
Realizar en compañía del patrocinador, la definición del alcance.
Realizar análisis de involucrados
Realizar estructura de desglose de trabajo
Desarrollar el cronograma
Definir el equipo del proyecto
Determinar el presupuesto
Identificar necesidades de adquisición
Realizar análisis de riesgos
Planear las comunicaciones
Consolidar, presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.
Realizar reuniones de inicio y seguimiento del proyecto
Realizar informes cualitativos y cuantitativos de seguimiento de los entregables, presupuesto,
cronograma, alcance del proyecto.
Identificar necesidades de capacitación del equipo del proyecto y en los casos en que se pueda,
capacitar personalmente.
Gestionar incidencias y conflictos que se presenten entre los integrantes del equipo del
proyecto.
Consolidar y presentar informes a la PMO y al patrocinador
Identificar y presentar cambios
Realizar cierre administrativo y financiero
Realizar encuesta de cierre
Evaluar el desempeño del equipo del proyecto
Socializar resultados
Todas estas funciones se ejecutarán previa capacitación de la PMO y acompañamiento constante de
esta área, en todo lo relacionado a la implementación de la Metodología de Proyectos, el
diligenciamiento de plantillas y formatos y la utilización de herramientas ofimáticas como Microsoft
Project Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el SharePoint 2013.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 15 de 46
PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Ciclo de Vida de los Proyectos
Los Proyectos Estratégicos de la Universidad Cooperativa de Colombia deben seguir unos pasos, con
un ordenamiento lógico que permita concretar de la manera más efectiva, los objetivos planteados por
los mismos proyectos y por la estrategia corporativa.
Estos pasos son lo que se conoce como: El ciclo de vida de los proyectos.
Para la Universidad Cooperativa de Colombia, se ha establecido un ciclo de vida con 3 grandes etapas:
1. Pre-inversión
2. Inversión
3. Post- inversión
Figura 2: Ciclo de Vida de los Proyectos
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 16 de 46
Cada una de estas etapas está a cargo de diferentes involucrados, y a su vez estos, tienen la
responsabilidad de llevar a cabo ciertos procedimientos para el éxito de cada etapa.
Etapas Involucrado Responsable
Pre-inversión Directores Nacionales
Inversión Líder de Proyecto
Post- Inversión Áreas Funcionales
PMO
Cada etapa tiene unos procedimientos generales que deben llevarse a cabo para que se apliquen las
mejores prácticas conocidas y aumentar las posibilidades de éxito en los proyectos:
Etapas Procedimientos
Pre-inversión
Necesidad / Idea Formulación Priorización Selección
Inversión
Planeación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
Post- Inversión
Puesta en Marcha Evaluación Ex-Post
Mejoramiento Continuo
En este documento se detalla el direccionamiento metodológico requerido por los líderes de
proyectos para la etapa de Inversión y de ahora en adelante le llamaremos Metodología de Dirección
de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 17 de 46
El direccionamiento metodológico para las etapas de Pre-inversión y Post-inversión se describe en
otros documentos que no hacen parte de esta Metodología, al final encontrará un listado detallado de
estos documentos, su uso y ubicación; para que pueda consultarlos cuando lo considere necesario.
En el momento en que un proyecto ha sido seleccionado para ser ejecutado, se nombra a un Líder de
Proyecto, quien será el responsable de la inversión, es decir es el responsable de implementar los
procedimientos de la Metodología.
Estos procedimientos son:
Planeación
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre
En el siguiente gráfico se visualiza el orden y estructura en el que se deben llevar a cabo estos
procedimientos:
Figura 3: Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos
En este documento se detallan y describen las actividades que se deben hacer en cada uno de los
procedimientos; a su vez también se define el responsable y los registros resultantes de cada
actividad.
La mayoría de los registros son formatos digitales que se diligencian directamente en la herramienta
Gestor de Proyectos - PWA, la cual está configurada y personalizada especialmente para la
Metodología.
Otros registros son documentos de MS Word, Excel o Visio que el Líder publica en lo que se conoce
como el “Sitio del Proyecto”, que es una herramienta de SharePoint, enlazada con el Gestor de
Proyectos - PWA.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 18 de 46
En cada paso, existen unas instancias de aprobación que permiten llevar control del Flujo del
Proyecto, estas instancias se incorporan al flujo básico y se detallan con las respectivas herramientas
de control.
Mediante la aplicación de esta Metodología se busca conocer y controlar el máximo de variables
posibles, con el fin de reducir los márgenes de error y de incertidumbre que se encuentren en la
dinámica de los proyectos.
Además, se clarifican y definen las responsabilidades para el líder, los miembros del equipo de
proyecto, los patrocinadores, los usuarios y otras áreas de la Institución, independientemente del tipo
de proyecto que se desea llevar a cabo.
La Metodología de Dirección de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia, permite que los
líderes de proyectos comprendan lo qué deben hacer y cómo lo deben hacer. Esta guía metodológica
pretende formalizar y documentar los procedimientos mediante la utilización de técnicas
estandarizadas y generalmente aceptadas.
El valor de documentar y estandarizar estos procedimientos es liberar al Líder de Proyecto de la
responsabilidad de definir protocolos, procesos, procedimientos y herramientas, para el desarrollo de
su proyecto y concentrarse en liderar el equipo y elaborar junto con éste, los entregables que
satisfagan las necesidades del cliente/patrocinador y de la Planeación Estratégica de la Institución.
Todos los proyectos deben seguir los pasos definidos en el flujo establecido por la Metodología, solo la
PMO podrá autorizar a un líder para que omita un paso del flujo y solo en casos de fuerza mayor.
Los registros y formatos a que hace referencia esta Metodología contienen instrucciones, guías y
comentarios que facilitan su uso y aplicación.
Además se contará con tutoriales muy simples que ayuden al entendimiento y aplicación de esta
Metodología.
Algunos formatos se diligenciarán directamente en la herramienta, y otros se diligenciarán en
archivos de Word o Excel, pero estos últimos siempre deberán cargarse y almacenarse en el sitio del
proyecto de la herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server.
La Metodología debe ser aplicada a todos los proyectos estratégicos que se desarrollen en la
Institución.
Las inquietudes y recomendaciones que surjan pueden ser remitidas a la PMO de Universidad,
contactándose con la especialista en proyectos.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 19 de 46
Flujo de Procedimientos para la Dirección de
Proyectos
Figura 4: Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 20 de 46
Flujo de procedimientos del Líder de Proyecto
Figura 5: Flujo de Procedimientos del Líder de Proyecto
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 21 de 46
Procedimiento de PLANEACIÓN
Figura 6: Flujo detallado del procedimiento de Planeación
Línea Base
Plan Detallado
Plan Básico
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 22 de 46
Procedimiento Planeación de Proyectos
Plan Básico
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
1 Consultar
Formulación
Revisar los documentos de Formulación del Proyecto,
para conocer más acerca del propósito del mismo y para
obtener la información necesaria para realizar la
Definición del Alcance (la consulta de los documentos de
formulación la podrá realizar a través del Gestor de
Proyectos - PWA)
Líder del Proyecto
2 Definir Alcance
Realizar la definición del alcance, de acuerdo a la
información recolectada en la Formulación del Proyecto.
Diligenciar el formulario electrónico “Enunciado del
Alcance” en el Gestor de Proyectos - PWA.
Patrocinador
Líder del Proyecto
Enunciado del
Alcance en el Gestor
de Proyectos - PWA
3 Crear EDT
Para esta actividad se puede apoyar en el manual para la
elaboración de EDT´s en Microsoft Visio
Realizar una EDT - Estructura Detallada de Trabajo; esta
herramienta permite la visualización del proyecto en un
esquema gráfico que desagrega los principales
entregables y los desglosa en paquetes de trabajo.
Para la realización de la EDT utilizar Microsoft Visio
Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con la EDT
terminada, en el Gestor de Proyectos - PWA.
Líder del Proyecto
Archivo con la EDT
cargado al Gestor
de Proyectos - PWA
4 Desarrollar
Cronograma
Transcribir (o migrar) los componentes de la EDT a
Nuevo Cronograma de MS Project en el Gestor de
Proyectos – PWA.
Desagregar cada componente de la EDT en actividades,
establecer sus secuencias, asignarles duraciones, estimar
y asignar los recursos, cerrar los paquetes de trabajo de
la EDT con hitos.
Chequear que el cronograma cumpla con los criterios
mínimos de programación definidos en el manual para
la elaboración de cronogramas en Gestor de
Proyectos - PWA
Líder del Proyecto Cronograma en
Gestor de Proyectos
- PWA
Aprueba: PMO
La PMO revisa el cronograma definido por el Líder del Proyecto en MS Project, identificando el cumplimiento de criterios
mínimos como coherente secuencialidad entre actividades, asignación de duración a todas las actividades, cierre de paquetes
de trabajo con hitos, y asignación de recursos tipo trabajo.
Si es aprobado el cronograma en la primera versión, se continúa con el flujo al siguiente paso que es la elaboración del Plan
Detallado del Proyecto.
Cuando la PMO sugiere cambios al cronograma se le notificará vía correo electrónico al Líder del Proyecto para que realice los
ajustes necesarios.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 23 de 46
Procedimiento Planeación de Proyectos
Plan Detallado
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
5 Determinar
Presupuesto
Detallar el Presupuesto del Proyecto, de acuerdo a los
recursos asignados y a la estimación realizada en la
formulación del Proyecto, teniendo en cuenta el formato
establecido por la Dirección Nacional de Presupuestos,
según las cuentas, rubros o centros de costos definidos y
según el procedimiento de asignación de recursos.
Para determinar el presupuesto el Líder del Proyecto,
podrá pedir asesoría en la Dirección Nacional de costos,
presupuesto y activos fijos, pues esta dirección dará los
lineamientos para registrar dicho presupuesto en el ERP
Financiero de la Universidad.
Líder del Proyecto Presupuesto
Plantilla
6 Planear Compras
Identificar las necesidades de adquisición del proyecto y
validar que se encuentren enmarcadas en el
presupuesto.
Realizar las solicitudes de compras de acuerdo al
desarrollo del cronograma, y enviarlas a la Dirección
Nacional de Compras de acuerdo al procedimiento
Realizar Adquisiciones.
La Dirección Nacional de Compras asesorará las dudas
relacionadas con estas solicitudes de compra.
Líder del Proyecto
Solicitud de Compra
en ERP.
Pl7
7
Bás
ico
Definir Equipo del
Proyecto
Identificar cuáles son las personas necesarias para
conformar el Equipo del Proyecto, tanto internas
(personas pertenecientes a la planta de empleados de la
Universidad) y externas (personas por contratar).
Diligenciar el formulario electrónico “Definición de
Responsabilidades” en el Gestor de Proyectos - PWA
Líder del Proyecto
Definición de
responsabilidades
en Gestor de
Proyectos - PWA
Matriz RACI
cargados al Gestor
de Proyectos – PWA
Organigrama
cargado al Gestor
de Proyectos - PWA
Diligenciar la plantilla de Excel: “Matriz RACI” (plantilla
descargable del Gestor de Proyectos - PWA).
Cargar la plantilla de Excel: “Matriz RACI” completada
en el Gestor de Proyectos - PWA
Elaborar un “Organigrama” para visualizar
gráficamente las personas del equipo del proyecto, como
se conformarán grupos de trabajo y cuáles son los
niveles de autoridad entre ellos.
Para elaborar el “Organigrama” utilizar Microsoft Visio.
Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con el
“Organigrama” completado en el Gestor de Proyectos -
PWA
Pla
8
Realizar el Análisis
de Involucrados
Revisar el Análisis de Interesados, elaborado durante la
formulación del proyecto (La consulta de los documentos
de formulación la podrá realizar a través del Gestor de
Proyectos – PWA)
Diligenciar el formulario electrónico “Análisis de
Involucrados” en el Gestor de Proyectos - PWA.
Líder del Proyecto
Análisis de
Involucrados en el
Gestor de Proyectos
- PWA
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 24 de 46
9 Realizar Análisis de
Riesgos
Revisar el Análisis de Riesgos, elaborado durante la
formulación del proyecto (La consulta de los
documentos de formulación la podrá realizar a través
del Gestor de Proyectos – PWA)
Diligenciar formulario electrónico “Análisis de riesgos”
en el Gestor de Proyectos - PWA
Líder del Proyecto
Análisis de Riesgos
en el Gestor de
Proyectos - PWA
10 Planear las
Comunicaciones
Diligenciar formulario electrónico “Matriz de
Comunicaciones” en el Gestor de Proyectos – PWA
Revisar el protocolo de comunicaciones establecida por
esta metodología de dirección de proyectos y
completarla de acuerdo a las particularidades de su
proyecto.
Líder del Proyecto
Matriz de
Comunicaciones.
Aprueba: PATROCINADOR
Cuando el líder ha diligenciado y cargado al PWA todos los registros correspondientes a las actividades de este procedimiento,
debe dar clic a la opción del PWA “Enviar Plan Detallado”.
Esta acción enviará al patrocinador un correo electrónico con un enlace para ver y descargar los documentos y un formulario
electrónico para aprobar o solicitar ajustes al Plan Detallado del Proyecto.
El patrocinador debe revisar los documentos del Plan Detallado: presupuesto, solicitudes de compra, definición de
responsabilidades, matriz RACI, organigrama, análisis de interesados y análisis de riesgos.
Cuando el Patrocinador solicite ajustes se le notificarán al Líder por correo electrónico.
Cuando el Patrocinador no solicite ajustes se le notificará al Líder por correo electrónico la aprobación del Plan Detallado y se
permitirá continuar con la siguiente etapa del flujo, para establecer la Línea Base del Proyecto.
Procedimiento Planeación de Proyectos
Línea Base
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
11
Consolidar /
actualizar el Plan del
Proyecto
Ajustar Cronograma con las nuevas tareas identificadas
durante la elaboración del “Plan Detallado del Proyecto”
(serán de utilidad los análisis consolidados en las
plantillas: definición de responsabilidades, matriz RACI,
análisis de interesados y análisis de riesgos)
Chequear que el cronograma cumple con los criterios
mínimos de programación definidos en el manual para
la elaboración de cronogramas en Gestor de
Proyectos - PWA para determinarlo como línea base del
tiempo del proyecto.
Socializar con el patrocinador el nuevo cronograma para
su retroalimentación, ajustes y/o aprobación.
Diligenciar y enviar el formulario electrónico “Lista de
Chequeo de Línea Base” en el Gestor de Proyectos -
PWA l
Líder del Proyecto
Patrocinador Lista de chequeo
diligenciada en
Gestor de Proyectos
- PWA
Aprobación y/o
ajustes del
Patrocinador
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 25 de 46
12 Determinar Línea
Base del Proyecto
En caso de cumplir TODOS los ítems de la lista de
chequeo del paso anterior y tener aprobación del
Patrocinador, notificar por correo electrónico al Líder de
la PMO para la revisión, ajuste y/o aprobación de la
Línea Base del Proyecto.
Líder de Proyecto
Informe
Consolidado del
Plan del Proyecto
Solicitud de
aprobación de
Línea Base de
Proyecto a la PMO
Aprueba: PMO
La PMO revisará el Plan Detallado del Proyecto, con el fin de verificar el cumplimiento de la metodología y adecuado
diligenciamiento de las plantillas electrónicas.
Si se identifican inconsistencias, la PMO comunicará al Líder del Proyecto las observaciones para que éste realice los cambios
que sean necesarios.
Si todo está de acuerdo a la metodología se determinará la Línea Base del Proyecto con la cual se realizará la ejecución,
seguimiento y control.
La Línea Base del Proyecto sólo podrá ser cambiada con una “Solicitud de Cambios” formalmente aprobada (ver
procedimiento de Seguimiento y Control).
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 26 de 46
Procedimiento de EJECUCIÓN
Figura 7: Flujo Detallado del Procedimiento de Ejecución
Inducción
Ejecución
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 27 de 46
Procedimiento Ejecución de Proyectos
Inducción
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
13
Conformar Equipo
del Proyecto
Asignar Recursos Humanos internos (personas
pertenecientes a la planta de empleados de la
Universidad) al Proyecto.
Diligenciar la plantilla electrónica “Directorio del
Equipo” en el Gestor de Proyectos - PWA con los datos
de los miembros del equipo disponibles en la planta de
personal de la UCC para asumir las responsabilidades y
roles identificados en la “ Definición del Equipo” en el
“Plan Detallado”.
Diligenciar y firmar “Acta de Solicitud de Asignación
de Personal” con el Director Nacional de Gestión
Humana y al jefe funcional de cada persona.
Notificar a cada miembro del equipo aprobado, su
asignación de actividades en el proyecto, por medio de
un correo electrónico con copia al Patrocinador, el
Director Nacional de Gestión Humana, y el jefe funcional.
Líder del Proyecto
Dirección Nacional de
Gestión Humana
Acta
Solicitud del
Requerimiento
de Seleccionar
Personal
Contratar Recursos Humanos externos (personas no
disponibles en la planta de empleados de la
Universidad) para el Proyecto.
Revisar la plantilla electrónica de “Asignación de
Responsabilidades” para el recurso humano que se
requiere contratar.
Realizar solicitud de contratación al Director Nacional
de Gestión Humana a través del procedimiento
Selección de Talento Humano, anexando el detalle de
asignación de responsabilidades en el proyecto como
insumo para la elaboración de su contrato
Actualizar la plantilla electrónica “Directorio del
Equipo” en el Gestor de Proyectos – PWA, con los datos
de los miembros del equipo externos contratados
14
Capacitar Equipo
de Trabajo
Identificar necesidades de capacitación en el Equipo del
Proyecto
Diligenciar plantilla electrónica “Agenda de
Capacitaciones” en el Gestor de Proyectos – PWA.
Solicitar a la PMO las capacitaciones relacionadas con el
manejo del Gestor de Proyectos - PWA o con la
Metodología.
Solicitar a la Dirección Nacional de Gestión Humana las
capacitaciones relacionadas con habilidades blandas
mediante el procedimiento de “Capacitación de Talento
Humano”.
Líder del Proyecto
Agenda de
Capacitaciones
15
Realizar reunión
de Inicio del
Proyecto
Realizar citación a reunión de inicio del proyecto con
agenda claramente establecida a todos los miembros del
equipo, patrocinador, PMO y otros actores involucrados
en el proyecto.
Realizar reunión de inicio según agenda, presentando el
Plan Detallado del Proyecto” y la línea base del proyecto,
de acuerdo a las directrices dadas por la PMO.
Líder del Proyecto
PMO Actas de reunión
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 28 de 46
Procedimiento Ejecución de Proyectos
Ejecución
No Actividad Descripción Responsable Registros
16
Desarrollar
el Plan de
Proyecto e
implement
ar cambios
aprobados
Implementar las actividades descritas en el cronograma con el fin de obtener
los entregables propuestos.
Actualizar el Plan detallado del Proyecto cuando una solicitud de cambios ha
sido aprobada y ejecutar las tareas del cronograma del proyecto de acuerdo a
los cambios aprobados
Líder del
Proyecto
Miembros del
Equipo del
Proyecto
Entregables
17
Realizar
reuniones
de
seguimient
o
Definir la periodicidad de las reuniones de seguimiento a la ejecución del
proyecto (periodicidad mínima mensual).
Convocar a los miembros del equipo, el patrocinador y los demás
involucrados que considere pertinente a estas reuniones por medio de
correo electrónico y detallando la agenda, que debe incluir al menos:
o Revisión de avance en los entregables (EDT),
o Cumplimiento de cronograma y presupuesto
o Seguimiento a riesgos, comunicaciones, involucrados.
o Otros temas importantes para lograr el objetivo del proyecto
Convocar a reuniones extraordinarias por correo electrónico cuando las
eventualidades o cambios del proyecto lo ameriten, especificando motivo y
agenda de la reunión.
Realizar y moderar las reuniones citadas.
Diligenciar durante cada reunión la plantilla electrónica “Acta de Reunión”
en el Gestor de Proyectos – PWA
El líder y cualquier miembro del equipo podrá consultar en el Gestor de
Proyectos - PWA el consecutivo de las actas y realizar seguimiento a los
compromisos pactados en las mismas.
Líder del
Proyecto
“Actas de
reuniones”
diligenciada
s en el PWA
18
Gestionar
Incidentes
y Conflictos
Aplicar habilidades blandas en la gestión de problemas y/o conflictos
generados dentro del equipo del proyecto y/o con algún involucrado del
Proyecto.
Diligenciar la plantilla electrónica “Registro de Incidentes” en el Gestor de
Proyectos – PWA cuando se presente un problema y/o conflicto como
herramienta de apoyo a la gestión del equipo del proyecto y de la
participación de los interesados, le servirá para hacer seguimiento a los
incidentes, su solución oportuna y las lecciones aprendidas de estas
situaciones.
Líder del
Proyecto
Miembros del
Equipo del
Proyecto
Involucrados
del Proyecto
“Registro
de
Incidentes”
diligenciado
en el PWA
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 29 de 46
Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL
Figura 8: Flujo Detallado del Procedimiento de Seguimiento y Control
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 30 de 46
Procedimiento Seguimiento y Control de Proyectos
Seguimiento y Control de Proyectos
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
19
Recopilar y
Analizar Informes
de Avance del
Equipo
Cada miembro del equipo de proyecto debe diligenciar y
enviar quincenalmente su “Informe de Avance” en la
opción “Mis Tareas” del Gestor de Proyectos – PWA. Este
informe corresponde a las actividades del cronograma que
tenga asignadas.
El Líder del Proyecto recibirá notificación electrónica del
Gestor de Proyectos - PWA de los “Informes de Avance”
enviados, los recopila, analiza, acepta o rechaza.
Miembros del
Equipo de Proyecto
Líder del Proyecto
“Informes de
Avance del
Equipo”
diligenciados en
PWA
Observaciones
y/o
Aprobaciones a
“Informes de
Avance del
Equipo”
20
Elaborar Informes
de Estado del
Proyecto
Diligenciar quincenalmente la plantilla electrónica
“Informe de Estado de Proyecto” en el Gestor de
Proyectos – PWA, en la cual deberá documentar de manera
cualitativa lo que se ha hecho en el periodo, los principales
retos y la proyección para la quincena siguiente.
Líder del Proyecto
“Informes de
Estado de
Proyecto”
diligenciados en
el PWA
21 Solicitar Cambios
Cualquier involucrado puede solicitar un cambio al “Plan
Detallado del Proyecto” y su Línea Base de Alcance,
Cronograma y Presupuesto, diligenciando la plantilla
electrónica “Solicitud de Cambios” si tiene acceso al
Gestor de Proyectos –PWA.
Si el involucrado no tiene acceso al Gestor de Proyectos –
PWA, puede solicitar el cambio al Líder del Proyecto en un
formato físico de “Solicitud de Cambio”, y el Líder lo
diligenciará en la plantilla electrónica “Solicitud de
Cambios” en el Gestor de Proyectos –PWA.
Líder de Proyecto
Patrocinador
Consejo Institucional
de Planeación
Miembros del Equipo
del Proyecto
PMO
Otros Involucrados
“Solicitudes de
Cambio”
diligenciadas en
el PWA
22 Evaluar y Aprobar
Cambios
El Líder de Proyecto debe identificar quien es el encargado
de evaluar y aprobar los cambios, según su impacto, y
remitir la solicitud a la instancia correspondiente con base
en la “Protocolo de Gestión de Cambios” descrita en esta
Metodología.
El encargado debe evaluar la solicitud de cambio y decidir
formalmente si es aprobada o no, emitiendo una respuesta
al solicitante del cambio por medio de la planilla electrónica
“Evaluación de Cambios” en el Gestor de Proyectos –
PWA. (El encargado será el Líder de Proyecto cuando los
cambios son a nivel de paquete de trabajo, el Patrocinador
cuando los cambios influyen en el alcance o entregables y
finalmente al Consejo Institucional de Planeación cuando el
cambio es significativo).
El Líder del Proyecto debe actualizar los cambios
aprobados y sus impactos en el “Plan Detallado del
Proyecto” y su Línea Base de Alcance, cronograma y
presupuesto en el Gestor de Proyectos – PWA.
Líder de Proyecto
Patrocinador
Consejo Institucional
de Planeación
“Evaluación de
Cambios”
Actualizaciones
“Plan Detallado
del Proyecto” y
su Línea Base de
Alcance,
Cronograma y
Presupuesto.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 31 de 46
Procedimiento de CIERRE
Figura 9: Flujo Detallado del Procedimiento de Cierre
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 32 de 46
Procedimiento Cierre de Proyectos
Aprobaciones
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
23 Validar Entregables
Presentar los entregables al Patrocinador y cliente
respectivo de acuerdo al cronograma establecido, y este
último validará los entregables de acuerdo a las
condiciones definidas en el alcance del Proyecto.
Líder del Proyecto
Patrocinador
Acta de entrega y
recepción de los
entregables
24
Realizar Cierre
Administrativo y
Financiero
Una vez validados los entregables realizar el Cierre
Administrativo y Financiero del Proyecto, cerrando las
compras y demás contratos que se hayan ejecutado para
el cumplimiento del objetivo.
Líder del Proyecto
Documentos de
Cierre
Administrativo y
Financiero
Procedimiento Cierre de Proyectos
Informes
No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS
25 Realizar encuestas
de cierre
Enviar de encuestas de cierre para el Equipo del
Proyecto con el fin recopilar información necesaria para
el mejoramiento continuo de la metodología y de la
Gerencia de Proyectos.
Recopilar y analizar resultados de las encuestas
diligenciadas
Líder del Proyecto Encuesta de Cierre
26
Evaluar el
Desempeño del
Equipo
El Líder diligenciará al finalizar el Proyecto la plantilla
“Informe de Desempeño del Equipo” en el Gestor de
Proyectos – PWA, con miras a identificar potencial y
habilidades adquiridas por el Equipo que sean
relevantes para sus cargos funcionales o la asignación a
proyectos posteriores
Líder del Equipo
Evaluación de
Desempeño del
Equipo en el Gestor
de Proyectos - PWA
27
Consolidar
Lecciones
Aprendidas
Esta actividad se podrá realiza desde el inicio del
proyecto; sin embargo, al validar los entregables, tanto
el Líder como el equipo del Proyecto podrán revisar qué
lecciones aprendidas no se han documentado, con el fin
de enriquecer la documentación de las mismas para la
referenciación de otros proyectos. Las lecciones
aprendidas se registrarán en el PWA por parte del Líder
del Proyecto pero podrán ser identificadas por
cualquiera de los integrantes del equipo.
Líder del Proyecto
y Equipo de Proyecto
Registro de
Lecciones
Aprendidas
28 Hacer informe final
Consolidar el informe final del Proyecto, de acuerdo a los
resultados obtenidos y al cumplimiento del cronograma,
presupuesto y entregables.
Líder del Proyecto Informe
29
Realizar reunión de
clausura con el
Equipo del Proyecto
Organizar una reunión de clausura con el equipo, donde
se socializará los resultados del proyecto, se darán a
conocer las lecciones aprendidas del proyecto y se
realizará la disolución del Equipo del Proyecto.
Líder del Proyecto Listado de
asistencia y acta
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 33 de 46
30
Socializar resultados
del Proyecto
Realizar socialización de los resultados a todos los
interesados identificados, con acompañamiento de la
PMO. Elaborando un informe ejecutivo con los
resultados significativos, para incluir en el boletín de
proyectos o para ser comunicado a otras instancias.
Líder del Proyecto Informe Ejecutivo
Mejoramiento Continuo
Por ser una metodología nueva en la Institución y por ser un tema que como se ha mencionado se
encuentra en un nivel de madurez bajo, es necesario que las personas que intervienen de la Dirección
de Proyectos, identifiquen las lecciones aprendidas, las documenten y reporten, para que la
Institución pueda recolectar este insumo que es fundamental para el mejoramiento continuo de la
Metodología, de igual manera otra de las herramientas que brinda insumos de mejoramiento son las
encuestas de cierre, que permitirán que la PMO conozca la percepción de los involucrados, sobre la
Metodología, siempre en busca de claridad, efectividad y sobretodo mejores resultados en el
cumplimiento de los entregables y objetivos de los proyectos estratégicos propuestos en la
Universidad.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 34 de 46
PROTOCOLOS
Protocolo de Control de Cambios a Línea Base (Alcance,
Cronograma y Presupuesto)
La dinámica que por naturaleza poseen los proyectos implica, en reiteradas ocasiones el surgimiento
de cambios, cuyo impacto se analiza principalmente en su alcance, cronograma y presupuesto; sin
embargo, es importante considerar el impacto en otras áreas del proyecto.
Para canalizar debidamente la aprobación y posterior ejecución y verificación de los cambios que
surgen en los proyectos, es necesario establecer unos protocolos institucionales claros que consideren
la participación de los involucrados frente a la dirección de proyectos, y un procedimiento que sirva
de base para el actuar de estos involucrados.
Para definir este protocolo es clave determinar los tipos de cambio que se gestionarán y los
interesados relacionados con esta actividad:
Los tipos de cambios:
Alcance (Entregables, requisitos técnicos y de calidad, procesos, tecnología requerida, entre
otros).
Cronograma (Duración de las actividades o del proyecto).
Presupuesto (Costos de las actividades, variación en las estimaciones de costo de recursos
humanos, insumos, adquisiciones, impuestos, costos globales, reservas, entre otros).
Otros:
Recursos Humanos: Ingreso o retiro de miembros del equipo de trabajo, cambios al rol y/o
responsabilidades de los miembros del equipo.
Proveedores/Contratistas: Cambio de proveedor, a los contratos, a las especificaciones de la
compra.
Organizacionales: (Cambios en los procesos o procedimientos organizacionales, en los niveles
de autoridad, en la normatividad asociada).
Los Involucrados en el control de cambios:
El solicitante puede ser cualquier interesado interno o externo al proyecto, el requisito es que lo pida
formalmente a través del formato específico para esta actividad que se diligencia en el Gestor de
Proyectos –PWA; cuando el interesado sea externo, lo solicitará con el formato físico a través del
Líder de Proyecto.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 35 de 46
Los principales involucrados en el control de cambios son:
1. Líder de Proyecto
2. PMO
3. Patrocinador (Vicerrector o Director Nacional)
4. Consejo Institucional de Planeación
A partir de las definiciones anteriores se sugiere elaborar la siguiente matriz en la cual se determina el
nivel de autoridad concedido a cada involucrado en el cambio, frente a los diversos tipos presentados.
Es decir que las celdas marcan la autonomía de decisión de cada rol frente al cambio respectivo.
TIPO DE CAMBIO LÍDER DE PROYECTO
PATROCINADOR COMITÉ DE PLANEACIÓN
CRONOGRAMA -9% ≤ C ≤9% -15% ≤ C < -11%
11% < C ≤ 15%
C < - 16%
16% < C
PRESUPUESTO -4% ≤ C ≤ 4% -11% ≤ C < - 6%
6% < C ≤ 11%
C < - 12%
12% < C
ALCANCE
Cuando se tiene un
cambio en los
entregables del proyecto
a nivel de paquetes de
trabajo.
Cuando cambia
significativamente el
objetivo del proyecto
y/o de los entregables
del mismo.
Cuando cambia radicalmente
el objetivo del proyecto y los
entregables del mismo.
C= cambio
Es de anotar que un cambio, frecuentemente, puede generar impactos simultáneos en el alcance, el
cronograma y el presupuesto, por tanto siempre primará, para tomar la decisión e identificar la
debida autoridad frente al cambio, el que mayor impacto genere en el proyecto.
Esta tabla es sujeta a variación conforme evolucione el nivel de madurez de la Dirección de Proyectos.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 36 de 46
Protocolo de Gestión de Calidad
La gestión de la calidad del proyecto se referirá a la conformidad en los entregables, de acuerdo a los
requisitos y a los criterios de aceptación, como los de los objetivos del proyecto, descritos en el
enunciado del Alcance.
De esta manera, se debe especificar claramente las métricas para estos criterios de aceptación y
facilitarán la garantía de la calidad al finalizar los entregables.
Adicionalmente, el Líder del Proyecto debe asegurar la implementación del Protocolo de Control de
Cambios, debido a que estos afectan directamente la calidad de los requisitos del Proyecto.
Así mismo, el Líder debe garantizar la documentación de las Lecciones Aprendidas que permitirán
gestionar el mejoramiento continuo del proceso de dirección de proyectos.
Protocolo de Gestión de los Recursos Humanos
La gestión del recurso humano del proyecto, se refiere principalmente al Entrenamiento,
Reconocimientos y Recompensas, y Gestión de Conflictos.
Una vez conformado el equipo del proyecto, es importante realizar un adecuado análisis de las
necesidades de capacitación, identificando aquellas que puede realizar el Líder (técnicas,
metodológicas o sobre habilidades blandas) y cuales puede solicitar apoyo a la PMO o al área de
gestión humana de la Universidad, con el fin de realizar el cronograma y programación de acuerdo a
los recursos disponibles.
En relación a los reconocimientos y recompensas del equipo del proyecto, el Líder podrá igualmente
solicitar apoyo a la PMO, cuando se refiera a reconocimientos externos, que puedan realizarse
públicamente en el Portal Web, por algún medio electrónico a la comunidad universitaria en algún
evento institucional, así mismo, cuando sean recompensas que difieran de los beneficios
institucionales que ya se poseen como empleados, como en el caso, de beneficios en tiempo libre o
permisos especiales.
Sin embargo, cuando sean reconocimiento y/o recompensas que estén alcance del Líder del Proyecto
o que puedan realizarse dentro del Equipo del Proyecto, el Líder tendrá autonomía y libertad para
ejecutar lo que considere necesario.
Finalmente relacionado a la Gestión de Conflictos, dentro de la presente metodología se cuenta con la
herramienta llamada Registro de Incidentes dentro del Gestor de Proyectos- PWA, para documentar
cualquier tipo de conflicto que se presentes dentro del Equipo del Proyecto o con algún involucrado.
Es de resaltar que es el Líder del Proyecto el responsable de gestionar los conflictos o incidentes que
se presenten alrededor del proyecto y de acuerdo con su magnitud, podrá solicitar apoyo del
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 37 de 46
patrocinador o del Comité de Convivencia que posee de manera formal la Universidad, pero siempre y
cuando se tenga evidencia de haber realizado gestiones, basado en sus criterios y la aplicación de las
habilidades blandas, buscando siempre el mayor beneficio para el proyecto.
Protocolo de Gestión de Comunicaciones
Las comunicaciones informativas deberán realizarse bajo los siguientes criterios:
1. Criterios relativos a las comunicaciones telefónicas:
Por su carácter, este tipo de comunicaciones será destinado exclusivamente a la coordinación
de actividades de proyecto. Se considerarán formales únicamente si cuentan con un soporte
escrito físico o vía mail. La información telefónica de planes y agendas de trabajo podrá ser
realizado exclusivamente por el Líder del Proyecto y/o Coordinadores de contratos.
2. Criterios relativos a la correspondencia electrónica:
Para las comunicaciones vía email se establece el siguiente protocolo de envíos:
o Cuando un correo electrónico sea originado por el Líder del Proyecto queda a su libre
decisión enviar copias a otros interesados.
o Cuando un correo electrónico se efectúe entre líderes técnicos del proyecto deberá incluir
copia al Líder del Proyecto.
o Cuando se efectúen respuestas y/o cruce de correos electrónicos entre líderes técnicos y el
Líder de Proyecto no deberá enviarse copia a los equipos técnicos.
o Cuando un miembro del equipo técnico origine un correo electrónico hacia cualquier otro
miembro del equipo deberá copiar a los líderes técnicos.
o En ningún caso se podrán enviar copias ocultas a algún interesado del proyecto.
o Todo correo que contenga documentos adjuntos con información relevante para el
proyecto, debe ser copiado al Líder de Proyecto.
3. Criterios relativos a la correspondencia física:
Para las comunicaciones físicas que deban enviarse relacionadas al proyecto, deberá utilizarse
el Gestor de Contenidos de la Universidad, tanto para correspondencia interna como externa.
4. Criterios relativos a los eventos públicos o de socialización:
Cuando sea necesario realizar eventos públicos de socialización o divulgación con los
interesados, sean internos o externos, se solicitará apoyo y asesoría a la Dirección Nacional de
Comunicaciones con anterioridad, desde la planeación y programación del evento.
5. Criterios relativos a la imagen institucional:
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 38 de 46
Cuando se requiera publicar información en medios internos o externos, piezas
comunicacionales digitales o impresas para informar algo del proyecto, se solicitará el apoyo a
la Dirección Nacional de Comunicaciones, para que el diseño este de acuerdo a la imagen
institucional. Por lo tanto, desde la misma identificación de la necesidad comunicacional y para
realizar su programación se deberá contar con el apoyo de esta Dirección.
6. Criterios relativos al almacenamiento lógico de la información de proyecto:
Se entiende por información de proyecto aquella que es generada por el equipo durante el ciclo
de vida del mismo.
La información del proyecto deberá ser almacenada por el Líder en el Sitio del Proyecto o en
una carpeta digital cuando los documentos no pueden montarse en este sitio. Con el fin de
tener fácil acceso a la información se debe seguir la siguiente estructura de almacenamiento:
Por procesos y en orden cronológico de cada uno de los archivos, incluyendo numerar las
versiones de los documentos.
Estarán en el Sitio del Proyecto durante 2 años, luego pasarán al archivo central seleccionando
la información necesaria de almacenamiento durante 7 años más.
Protocolo de Gestión de Riesgos
Los riesgos del proyecto se identifican desde la formulación del mismo, sin embargo aunque se tenga
un plan de mitigación desde la etapa de planificación, es importante que el Líder tenga presente que
durante todas las etapas pueden identificarse más riesgos y por lo tanto deberán gestionarse con el fin
de que no se materialicen.
Adicionalmente, la identificación permanente de los riesgos es una labor no solo del Líder, sino de
todo el equipo de trabajo y en general de cualquiera de los interesados.
Protocolo de Gestión Documental
Almacenamiento de la información: Deberá estar ubicada en el Sitio del Proyecto, en donde se deben
adjuntar aquellos documentos que se consideren importantes para la gestión del proyecto como:
documentos técnicos, informes, presentaciones de avances, registros.
Adicionalmente el Líder del Proyecto podrá tener soporte en su equipo de la información que está
ubicada en el Sitio, solo como un respaldo, ya que el contenido definitivo será siempre la del Sitio.
Caducidad de la información: Tendrá vigencia mientras el proyecto se encuentre en ejecución y
durante 2 años más con el fin de ser útil como registro histórico en el Sitio, adicionalmente los informe
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 39 de 46
definitivos de avance y el final, deberán ser enviados por el Gestor de Contenidos dado su carácter
formal.
Documentos formales y no formales: Se considera formal todo documento definitivo, es decir última
versión, en cualquiera de los procesos de inicio, planificación, seguimiento y control, y cierre del
proyecto, descritos en esta metodología, los no formales son aquellos necesarios para la gestión del
proyecto, que sirven como apoyo para el Equipo o documentos en borrador.
Control de versiones: El Líder será quien controle las versiones de los documentos, y se considerará
como última versión la que se encuentra en el Sitio. Adicionalmente, es importante tener en cuenta
que la información del proyecto es la aprobada en la Línea Base, y las demás versiones que surjan
tendrán que contar con la aprobación de los cambios de acuerdo al Protocolo de Control de Cambios,
mencionado anteriormente.
Protocolo de Generación de Informes y Reportes
Los integrantes del Equipo del Proyecto, realizarán informes quincenales de avance, de acuerdo al
procedimiento y utilizando el Gestor de Proyectos, el contenido será revisado y consolidado por el
Líder para realizar el informe también quincenal del Estado del Proyecto que será remitido a la PMO y
al Patrocinador. Adicionalmente y en caso de que sea necesario, el Líder podrá realizar documentos
complementarios de avance.
Al finalizar el proyecto y luego de realizar el cierre administrativo y financiero el Líder realizará un
informe final.
Protocolo de Gestión del Conocimiento
Con el fin de gestionar el conocimiento respecto a la Dirección de Proyectos y de enriquecer el nivel de
madurez de la Universidad en el tema, se incluyen dentro de la Metodología, la documentación de las
Lecciones Aprendidas, que podrá realizarse en cualquier etapa y por cualquiera de los miembros del
equipo o interesados, estos últimos por medio del apoyo del Líder.
Esta es una de las principales fuentes de mejoramiento continuo de la Metodología para la PMO y
como insumo para próximos proyectos.
Adicionalmente, se actualizarán las hojas de vida de los miembros del Equipo del Proyecto con el fin
de ir creando una comunidad con conocimiento y experiencia en la gestión de proyectos, que puede
ser tenida en cuenta para la desarrollo de otros proyectos, de acuerdo a las necesidades
institucionales.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 40 de 46
HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Herramientas informáticas Gestor de Proyectos - PWA Server: Herramienta empresarial basada en servidor que permite a varios
usuarios el trabajo colaborativo, planificar, seguir y actualizar todas las
etapas de un proyecto
Share Point / Sitio del Proyecto: Lugar donde almacenar, organizar y compartir información del proyecto
desde cualquier dispositivo, así como acceder a ella. Necesita es un
explorador Web, como Internet Explorer, Chrome o Firefox.
WBS Chart Pro / Microsoft Visio: Herramienta que permite visualizar la estructura de desglose de trabajo-
EDT de manera gráfica.
Correo Electrónico UCC: Herramienta que permite la comunicación con los miembros del equipo
del proyecto y con los interesados internos, de acuerdo al Protocolo de
Gestión de Comunicaciones.
Página Web UCC: Sitio web en donde se encuentra un micrositio relacionado con la gestión
de proyectos, que facilita la comunicación con la PMO y se publica
información relevante de los proyectos en ejecución.
Gestor de Contenidos: Plataforma institucional para la gestión de documentos, especialmente
de comunicaciones oficiales.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 41 de 46
Herramientas de Apoyo Documental
Documentos para la Formulación de Proyectos Descripción del Formato Uso esperado del
formato
Ubicación
Diagrama de formulación y aprobación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Procedimiento de formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Guía para la formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Plantilla para la formulación de proyectos Diligenciamiento Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Instructivo para la formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Formatos en Excel para la formulación de proyectos Diligenciamiento Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Documentos para la Dirección de proyectos Descripción del Formato Uso esperado del
formato
Ubicación
Enunciado del Alcance Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Grafica de EDT Diligenciamiento Microsoft Visio
Cronograma Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Presupuesto Diligenciamiento Administrador de Documentos-
Sistema de Gestión Integral
Solicitud de Compra Diligenciamiento E- Compras
Definición de responsabilidades Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Matriz RACI Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Organigrama Diligenciamiento Microsoft Visio
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 42 de 46
Descripción del Formato Uso esperado del
formato
Ubicación
Análisis de Involucrados Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Análisis de Riesgos Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Matriz de Comunicaciones. Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Informes de Avance y de estado del proyecto Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Solicitud del Requerimiento de Seleccionar personal ,
según procedimiento realizar selección
Diligenciamiento Administrador de Documentos-
Sistema de gestión Integral
Agenda de Capacitaciones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Actas de reuniones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Registro de Incidentes Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Solicitudes de Cambio Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Acta de entrega y recepción de los entregables Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Encuesta de cierre Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Evaluación de desempeño del equipo en el Gestor de
Proyectos - PWA
Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
Registro de lecciones aprendidas Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 43 de 46
Herramientas pedagógicas
MANUALES
Manual para la creación de EDT en la herramienta Microsoft Visio.
Manual Microsoft Project Professional
VIDEOS
Tutorial para el registro de “Informe de Avance” en la opción “Mis Tareas” del Gestor de Proyectos –
PWA, por parte de los miembros del equipo del proyecto.
Tutorial para la dirección de proyectos en el Gestor de Proyectos- PWA por parte del Líder del Proyecto.
Video de la rectora sobre presentación e importancia de la PMO.
MATERIAL DIDACTICO
Brochure de Introductorio a la gestión de proyectos en la Universidad Cooperativa de Colombia
Afiche de Procesos detallados
E-card perfil del Patrocinador.
Guía práctica para Líder del proyecto
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 44 de 46
GLOSARIO
Los siguientes son los conceptos corporativos definidos para la Administración de Proyectos en UCC, los cuales se construyen a partir del consenso de la terminología de uso común en la Universidad y de los conceptos promulgados por el PMI®: CAPACIDAD Es una competencia específica que debe existir en una organización para ejecutar los procesos de la gerencia de proyectos y producir los servicios o productos del proyecto. Una capacidad puede apoyar una o más mejores prácticas. CICLO DE VIDA DE PROYECTO Conjunto de fases progresivas del proyecto con el fin de entregar un producto. DOMINIO Se refiere a las tres disciplinas que son Gestión de Portafolio, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos (también conocidos como PPP). ENTREGABLE Un evento significativo dentro del proyecto que marca una aprobación por parte del cliente, el gerente o el promotor del proyecto. GESTIÓN DE PROYECTOS Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de la organización y a las actividades de los proyectos, para lograr los objetivos de una organización a través de proyectos. HABILITADORES ORGANIZACIONALES Las Mejores Prácticas contenidas dentro OPM3® pretenden ofrecer procesos eficaces dentro de las disciplinas de la Gestión de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de Portafolio (Dominios PPP). Algunas de estas mejores prácticas incluyen competencias organizacionales las cuales son de carácter estructural, cultural, tecnológico y de recursos humanos. HITO Un punto o evento significativo dentro del proyecto. IDEA Enunciado básico de una representación mental, que busca innovar, satisfacer una necesidad o solucionar un problema. INICIATIVA ESTRATEGICA Propuesta de emprendimiento orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se identifican tres (3) tipos de iniciativas estratégicas:
a. Iniciativas Estratégicas de Innovación Iniciativas que plantean el desarrollo e implementación de nuevos productos, servicios o procesos.
b. Iniciativas Estratégicas de Mejoramiento Iniciativas que plantean el mejoramiento de productos, servicios o procesos existentes, ya sean internos o de cara al cliente.
c. Iniciativas Estratégicas de Expansión Iniciativas que plantean el aumento de cobertura con productos y servicios existentes.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 45 de 46
INNOVACIÓN Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que mejoran los resultados de la empresa y/o aumentan la satisfacción del cliente. MADUREZ EN GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS Es el grado en que una institución practica la gestión organizacional de proyectos. En el modelo de madurez OPM3®, esto se refleja en la combinación de mejores prácticas logradas dentro de los dominios de Proyecto, Programa y el portafolio de proyectos. MEJORES PRÁCTICAS (Best Practices – BP) Una mejor práctica es una forma óptima reconocida por la industria para alcanzar una meta u objetivo declarado. Para la gestión organizacional de proyectos, es lo que incluye la capacidad de entregar proyectos con éxito, coherentes y predecibles para implementar las estrategias de la organización. PORTAFOLIO Conjunto de programas y proyectos, cuya gestión se orienta al cumplimiento de los objetivos estratégicos. PROGRAMA Conjunto de proyectos relacionados que logran mejores resultados al gestionarse de manera coordinada. PROYECTO Esfuerzo progresivo y temporal distinto a la operación normal de la unidad, que requiere la asignación de recursos específicos para crear o modificar un servicio, producto o proceso.
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 46 de 46
ANEXOS
Metodología de Formulación y Selección de proyectos
La formulación de los proyectos en la Universidad estará bajo la responsabilidad de uno o más
Directores Nacionales en concordancia con las metas establecidas en el Plan Estratégico Nacional
2013-2022 “Navegando Juntos” Y líneas institucionales identificadas en los planes de mejoramiento
de los programas académicos, producto del ejercicio de autoevaluación consolidado en cada sede.
Para este primer componente que incluye la evaluación ex – ante, se diseñó una metodología que se
detalla en la guía para la formulación de proyectos estratégicos y se apoya en algunas herramientas
como formatos, descritas en dicha guía.
Los responsables o interesados en esta etapa pueden acceder a los siguientes documentos de apoyo
metodológico
1. Diagrama de formulación de proyectos
2. Procedimiento de formulación de proyectos 3. Guía para la formulación de proyectos estratégicos
4. Plantilla para la formulación de proyecto estratégicos
5. Instructivo para la formulación de proyectos
6. Formatos en Excel para la formulación de proyectos
El procedimiento asociado a este componente parte desde la recepción de las necesidades
identificadas en las sedes del ejercicio de autoevaluación por parte de las direcciones nacionales hasta
la aprobación de los proyectos que se ejecutarán en la respectiva vigencia, luego de una revisión,
articulación entre áreas y sobretodo una priorización realizada por el Consejo Institucional de
Planeación que permite la asignación de recursos.