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El Modelo SCOR®
Supply Chain Council
Resumen Ejecutivo
2010
Volatilidad del Mercado, Precios del Petroleo, Mano de Obra, Inestabilidad Politica, Seguridad
Reducir el costo total de la Cadena de
Suministros
Resilencia y Sostenebilidad de la
Cadena de Suministro: Gestion de Riegos y
Green
Reduccion de Inventario/ Capital de Trabajo/ Administracion de Activos
Competir en un Mercado Global
Proveer un Superior y constante Servicio al Cliente aumentando los
Ingresos y el Margen
La manera habitual de hacer negocios ha sido eliminada.…
¿Y ahora Qué?
Qué lo mantiene despierto por las noches?
2 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Gestión superior de la Cadena de Suministros (SCM) ha sido durante mucho tiempo una Fuente de Ventaja Competitiva
Total Supply Chain Management Costs (% of Revenue)
9.2%
12.3%
10.7%10.0%
10.7%
9.1%
6.6%7.4%
4.8%5.5%5.3%
4.2%3.5% 3.6%
5.4%
3.4%
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
Automotriz Quimicos y
Materiales
Avanzados
Bienes de Consumo Semiconductor
Mejor-en-Clase
Mediana
Fuente: PRTM/The Performance Measurement Group
% d
e I
ngre
sos
Compañias “Best in Class” Superan la media de su Competencia con una Ventaja en Costo del 50%
3 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
4 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
La Administracion de Cadenas de Suministros es Fundamental en Tiempos de Incertidumbre Economica
• En 2007, los costos de logistica en EE.UU. se incrementaron a un máximo histórico de $ 1.4 trillones (10.1% del PIB nominal de los E.U.A.)3
• La cadena de suministro en general, representa entre 60% y el 90% del total de los costos de la empresa1
• Una mejora de 2% en la eficiencia del proceso para los procesos de la cadena de suministro tiene un 3000% - 5000% el impacto de una mejora de 2% en la eficiencia de TI ... ... ... CH
Finanzas 1 ... Ventas ...
1 Exclusivo para Compañías de Servicios Financieros
2 Fuente: Hoovers 2006 Financial Data, Supply-Chain Council 2006 SCM datos
de Benchmark del costo de SCM
3 CSCMP 19th Annual State of the Logistics Industry
Iniciativas centradas en Supply Chain Management pueden resultar en la reducción de costos del 30-35%, la liberación de
capital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%!
Costo de Cadena
Suministros de
Compañias Fortune-10Como % de Costos totales2
GM 94%
Ford 93%
Conoco 90%
Wal-Mart 90%
Chevron 88%
IBM 77%
Exxon 75%
GE 63%
Citi1 0%
AIG1 0%
Y mejoras en la C.S. crea Valor al Accionista
• Mejorar el servicio y respuesta
del cliente
• Optimizar el flujo de inventario,
utilizacion y productividad
• Relación con los clientes “Best
in Class”
• Capacidad de servicios
diferenciados
• Alianzas estrategicas “Best in Class”
con proveedores
• Aprovechamiento de outsourcing de
los procesos del negocio
• Modelos únicos en la Cadena de
Suministros
Impactos de Cadena de
Suministro
Y Valor para el Accionista
Mejorar Eficiencia del Capital
Incrementar
Utilidad
Incrementar
Valor para el Accionista
Metricas Financieras…
LiberarCapital Laboral
Reducir
Capital Fijo
Incrementar
Margen e
Ingresos
Optimizar
Modelo de Costos
Una Efectiva Cadena de Suministros puede aumentar el Rendimiento del Capital Invertido en un 30% y Mas!
5 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
EL PAPEL DEL MODELO SCOR® EN OPTIMIZAR EL DESEMPENO DE LA
CADENA DE SUMINISTROS
6 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Que es una Cadena de Suministros?
7 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Que es una Cadena de Suministros?
AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Pro
ce
so
s d
el P
rove
ed
or
Diseño del
Producto
DCOR™
Pro
ce
so
s d
el C
lien
te
Cadena de Suministro SCOR™
Soporte y Ventas
CCOR™
Gestion del Producto
8
Que es SCOR®?
9
Custo
mer p
roce
ssesS
upplie
r pro
cess
es Supply Chain
Pro
ceso
s del C
liente
Pro
ceso
s del
Pro
veedor
Cadena de Suministros
La flecha indica la direccion del flujo de materiales
Proceso Sin flujo de materiales Fujo de información
EntregarTrans-
formarProcurar
DevolverDevolver
Planear
• SCOR es un marco de referencia que contiene mas de 200 elementos de procesos, 550 metricas, y 500 mejores practicas incluyendo riesgo y gestion empresarial.
• Organizada en torno a los cinco principales procesos de gestión de Planear, Procurar, Transformar, Entregar y Devolver.
• Desarrollado por la industria para su uso en estandar abierto en la industria – Cualquier organización interesada puede participar
9 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
El modelo SCOR® – un estandar abierto multiindustria
• Los cinco procesos integrados ofrecen una visión clara del verdadero proceso de principio a fin, de la Cadena de Suministros
• Apoya optimizaciones dentro y a través de la empresa de escala arbitraria
AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Proveedores
Planear
ClienteClientes de
los ClientesProveedores
de los
Proveedores
EntregarProcurar Transfor
mar
EntregarProcurarEntregar ProcurarEntregar
Internos o Externos Interno o Externo
La Compañía
Procurar
Devolver Devolver Devolver
DevolverDevolver
Devolver Devolver
10
Devolver
Transformar Transformar
Procesos SCOR – Cinco Niveles de Desintegración
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Alcance Configuracion ActividadFlujo de
TrabajoTransacciones
Diferencía el
Negocio
Diferencía
Complejidad
Nombra
Tareas
Secuencia de
Pasos
Enlace de
Transacciones
Define el AlcanceDiferencia
Capacidades
Enlaces,
Metricas, Tareas y
Prácticas
Detalles del
Trabajo
Detalles de la
Automotazación
Establece
Estrategias
Primer Nivel de
Diagnóstico
Segundo Nivel de
Diagnóstico
Indutria o
Empresa
Determinada
Tecnología
Específica
11 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
S1
Fuente
Productos
en Stock
Fuente de la
Cadena de
Suministros
S1.2
Recibir Producto
Definiciones Estándar
SCOR
Definiciones
Compañía/Industria
EDI
XML
Cadena de Suministros – Balanced Scorecard
Estrategias Estándar (Nivel 1) Métricas
Atributo Metricas (Estrategicas)
Confiabilidad Cumplimiento de Pedido Perfecto
Capacidad de Respuesta Tiempo del Ciclo de Pedidos
AgilidadFlexibilidad de la Cadena de Suministros
Adaptabilidad de Cadena de Suministros†
CostosGestion de Costos de la Cadena de Suministros
Costos de Bienes Vendidos
Activos
Tiempo de Ciclo Cash to Cash
Rendimiento de Activos Fijos
Rendimiento de Capital de Trabajo
12 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
† Métricas con adaptabilidad de altas y bajas
Clien
teIn
tern
o
Como SCOR Ayuda a Mejorar las Cadenas de Suministro?
SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas utilizando un conjunto de definiciones comunes y un entendimiento común
Ayuda a las Companias: • A formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de negocio claramente y de manera completa para todas las entidades operativas de las empresas
• A crear un Balanced ScoreCard para el cual los clientes pueden medir su desempeño y los miembros de SCC puedan medir el desempeño de los proveedores
• A comparar el rendimiento de la Cadena de Suministros y las operaciones dentro de su empresa o contra otras empresas
• A determinar cuáles son los procesos a mejorar y en qué medida se mejoraran ya sea para eliminar desperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad del proceso
• A guiar la consolidación de las cadenas de suministro internas (que se traduce en la reducción significativa de costos con la eliminación de los activos duplicados)
• A crear estándar de los procesos y sistemas comunes de información a través de las unidades de negocio (lo que genera importantes ahorros de costos, tiempos de ciclo y mejora de la calidad)
13 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
SCOR®: EJEMPLO de CASO
14 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
ADVA Optical Networking
El Desafio
• Empresa de €370.2M de Ingresos1
• Rápido crecimiento de la demanda de almacenamiento, transporte de datos y voz.
• Enfoque en la captura de este crecimiento, manteniendo la rentabilidad
• Es necesario identificar los factores determinantes de inventarios y optimizar los niveles de inventarios para permitir a ADVA alcanzar las metas de reducción de inventarios mientras que mejora la satisfacción del cliente en el cumplimiento de la orden (Tiempo del Ciclo y Entrega a TIempo)
• Creación de un plan de transformación que permita a ADVA planificar de una forma proactiva, manejar y controlar los niveles de inventario y lograr un mejor equilibrio de costos y servicios
La Solución
• Usando SCOR, ADVA identificar diferencias de resultados en indicadores clave entre lo actual y necesario para alcanzar el estado de paridad
• Utilizando SCOR, identificar procesos desconectados, manejo de inventarios y proyectos necesarios para la mejora
• Proyectos propuestos agrupados y priorizados basados en el potencial de impacto y la cantidad de esfuerzo/riesgo
• Acordar el listado del proyecto incluyendo:
– Nuevo Proceso de S&OP
– Scorecard de Proveedores y revisiones trimestrales de negocios con proveedores
– Transparencia de la informacion y otros
Beneficios Obtenidos
• Inventario bruto reducido de € 59 millones a €38 millones en 10 meses
• Días de suministro de inventario reducidos 47% del scorcard inicial
15 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
1Hoovers.com
Valor Fundamental1
• Mejora de los resultados de operacion en un promedio de 3% de la fase inical de ejecución de SCOR por medio de la reducción de costos y mejora en servicio al cliente
• Aumento de la rentibilidad (entre 2x y 6x) respecto a los costos del proyecto de inversión, dentro de los primeros 12 meses de ejecución.
• Reducción de costos de TI, al reducir customización del sistema y un mejor uso de la funcionalidad estándar.
• Actualización continua de cambios en los procesos por las continuas mejoras de la Cadena de Suministros, con el objetivo de aumentar la ganancia anual del 1% al 3%
16 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
1Poluha (2007) Application of the SCOR Model in Supply Chain Management New York, USA
Douglas Pharmaceuticals Limited
El Desafio
• Crecimiento Significativo 2003 - 2007
– 300% incrmeento en desarrollo de nuevos productos
– 122% crecimiento en volumen de producción
– 61% crecimiento en los empleados
• Creación de una tormenta perfecta en cuestión de la Cadena de Suministros
• Conversión de un nuevo ERP, Agosto del 2006
• “Plataforma quemada”:
– DIFOT Cliente (Exportacion) al 20%
– Plazo de entrega del producto hasta 8 meses
– Introducción de nuevos productos con un tiempo hasta de 9 meses
– Rotación de inventarios bajo, a 2.1x
– Caída en ventas hasta las fecha en 30%
• Capacidad de reserva disponible-desconocida
• Quejas de los clientes impactan en oportunidades de licencias nuevas y crecimiento de ganancias futuras
• Impacto en 2007/8 en ganancias y valor para los accionistas:
– EBIT (15.9%)
– Valor Empresa ($25.2M)
La Solución
• Punto de quiebre para la empresa: “Hágalo usted mismo” no siempre es lo mejor
• La Junta de Consejo mandó una revisión en su junta de Abril del 2007
• Evaluar opciones de procesos establecidos
• Programa de Ejecución de Cadena de Suministros (SCE) en marcha a través de SCOR
• 17 semanas del progrma SCE, entre Mayo y Septiembre del 2007
17 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Douglas Pharmaceuticals Limited- Continuación
La Solución
• Benchmarking y Análisis de Defectos:
– Establecer énfasis en confiabilidad y costos de la Cadena de Suministros
– Confirman el tamaño y la importancia relativa de los déficits del rendimiento actual
– Dirección de causas raíz
– Generación de una base para el cálculo de costos de oportunidad
– Creación inmediata de visibilidad del desempeño de la Cadena de Suministros
– Contruir confianza para pasar a la segunda fase
• 24 áreas de problemas que afectan la confiabilidad y el Costo de los Bienes Vendidos (COGS)
• Cartera con 50 mejoras dirijidas a las principales zonas problemáticas
• “Cadena Impulsora”, forma la base de un programa de transformación empresarial
Beneficios Obtenidos
Métrica Mejora
Ventas por Empleado
20%
COGS (Costo de
Bienes Vendidos) %10%
Inventario de dias de suministro
20%
Dias para cobro del ciclo
15%
Rentabilidad para los accionistas
$4.1 million esIRR 300% EV Uplift= $12.1m
18 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Tipicas Mejoras Potenciales 1
Area Mejora
Costo de compra de Materia Prima 25%
Costos de Distribucion 35%
Despliegue Total de Recursos 50%
Espacio de Manufactura 50%
Inversion en Herramientas 50%
Tiempo del Ciclo del Pedido 60%
Ciclo de Desarrollo de NuevosProductos
60%
Inventario 70%
Trámites y Documentación 80%
Defectos de Calidad 100%
19 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
1Hughes & Michels (1998) Transform your supply chain. Releasing value in business. London, UK
SAAB AB
Desafío• Empresa de Tecnología Aeroespacial
Enterprise de $3.1B Dólares
• Tres estrategias de segmentación de negocios: aeronáutica, defensa y soluciones de seguridad, sistemas y productos.
• Desafío para ejecutar una logística intensiva de negocios, rentable y adaptada a el cliente
– El grado de coordinación de las operaciones logísticas de SAAB tienen gran impacto en el nivel de costos.
– La coordinación permite a los procesos garantizar el suministro de la demanda de los clientes.
• Necesario construir operaciones competitivas, planeación, logística y soporte
• Para ello, requerían pasar a un concepto de soporte completo basado en ciclo de vida.
Solución común de Saab• Un sistema backbone (Hoy basado en ERP y/o
mejor del género)
• Colaboración funcional y de confianza mutua
• Aumento de interoperabilidad
• Alinear Estrategia de Cadena de Suministros con Estrategia Corporativa
• Habilitadores Clave
– Marco común de Cadena de Suministros y mapa de ruta
– Normalización
– Codificación
– Sistemas de información
20 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
1Hoovers.com
SAAB Logística Efectiva Coordinada (CEL)
Solución
• Enfoque paso a paso
• Varias Cadenas de Suministros y métodos
• Falta de métodos estructurados y procesos
• Conocimiento ligado a las personas
• Falta de intercambio de informacion
• Uso del modelo SCOR
– Definiciones comunes y mapeo de procesos
– Metodología sustentable y estructurada utilizada como marco para la realización de logística y actividades de CS en el proyecto a través de sus etapas: de nacimiento a fin
• Gestión de Proyectos
• Gestión del Cambio
• Ingeniería Técnica
Beneficios Obtenidos
• Creación de Logística Saab y Cadenas de Suministro comunes
– Despliegue de capacidades incrementales
– Uso de metodología SCOR, Procesos y Métricas de Jerarquía
– Casos de negocio iniciales han identificado ahorros totales de $15MUSD
21 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Raytheon IDS
El Desafío
• Subdivisión de $4.7B Usd de los servicios de Defensa de $23.1B Usd1
• Rápido crecimiento pero procesos anticuados y un enfoque de adquisiciones en la Cadena de Suministros que enfrenta gastos de funcionamiento no competitivos.
• No se requieren conocimientos existentes dentro del equipo o conocimientos previos y habilidades necesarias para el cambio.
La Solución
• Programa SCOR/Six-Sigma evalua la totalidad de la Cadena de Suministros, con especial atención en los procesos del area SCOR
• 8,550 personas en Raytheon IDS y 7,600 proveedores fueron parte de la transformación para el cumplimiento de cinco principales desafios:
– Mejorar el desempeño de clase mundial
– Conexión de los empleados de la empresa
– Creación de asociaciones con propósito de colaboración
– Aceleración de la primera línea con crecimiento de dos dígitos
– Logro final de ser el mejor en su clase en líneas de rendimiento
Beneficios Obtenidos
• Reduccion del 37% de la plantilla, pero aumento en personas con educacion universitaria al 66%
• Reduccion del 75% en procesamiento de transacciones para la adquisición de material
• 25% de mejora en costos de venta
• $57M en ahorros bottom-line
• 98% de conformidad con proveedores para contratar
22 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
1Hoovers.com
Datos Comparativos1
Area de Mejora Alcance
Rendimiento de Entrega 16% - 28%
Reducción de Costos de Inventario 25% - 60%
Reducción del Tiempo del Ciclo de Pedidos 30% - 50%
Mejora de la Precisión de Pronósticos 25% - 80%
Aumento en la Productivdad Global 10% - 16%
Reducción en los costos de la Cadena de Suministros
25% - 50%
Mejora en Fill Rates 20% - 30%
Mejora de la Capacidad de realizacion 10% - 20%
23 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
1Stephens (2000) 1997 Comparative Study Pittsburg, USA
SASOL Optimización de la Cadena de Suministros
El Desafío
• Preocupación de $16B Usd anuales, de Petroquímica Sudafricana 1
• Embarcada en una optimización en la Cadena de Suministros para identificar sinergias y oportunidades de mejora a través de múltiples unidades de negocio
• Cambio complejo del entorno político y la introducción de clases gerenciales sin experencia
La Solución
• El trayecto SASOL hacia la Optimización de la Cadena de Sumnistros
• Conciencia – SCOR identificado como herramienta (2004)
• Embarcado en proyecto piloto SCOR –combatiendo áreas de problema para mostrar beneficios y comprender el proceso
• Primer lugar de proyecto en casa (para el éxito interno)
• Aprobacion para un Centro de Excelencia permanente de competencia
• Priorización de proyectos de la Cadena de Suministros (demanda excede a suministros)
• Projectos 2, 3, 4…..X
• Alcanzó el “SCOR Way” (2007)
Beneficios Obtenidos
• Proceso en marcha para optimización de la Cadena de Suministros
• Muestra de proyetos generados IRR de 139% con respecto a la vida del proyecto
• Mejora en los costos de $1BUsd por un período de más de 3 años.
24 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
1Hoovers.com
Aún más Compañías
$200M Mejora en Costos División
Individual
US$2.3B Ahorros con el apoyo de
Fusiones
$5B Capital de Trabajo
$66M Ingresos/Inventario
€2M Mejoras en Division Individual
(Peróxidos)
25 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
• Comparación de Miembros del Consejo de Fortune-1000 comparten el crecimiento agregado de precios del 2003 – a la fecha al S&P 500 y el índice DOW Jones.
• El Crecminento con inflexión después de 2 años y la separación entre el índice SCOR y otras industrias ha crecido casi 30 puntos
• El crecimiento se incrementa exponencialmente: interés compuesto sobre el rendimiento de la Cadena de Suministros
• Correlación de Miembros de SCC/SCOR con inversiones de valor para los accionistas.
• Mismo patrón evidente en FTSE-100, DAX, NIKKEI y otros índices.
26 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Incluso más Compañías
Tiempo real: www.scorlabs.org/scor/scorindex
SUPPLY CHAIN COUNCIL, INC.
27 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
SCC: Una asociacion mundial, independiente sin fines de lucro
• Formado en 1996 para crear y desarrollar un proceso estándar de la industria como modelo de referencia de la Cadena de Suministros con el próposito de ayudar a las empreas a mejorar sus operaciones de una forma rápida y significativa
• El SCC ha establecido el modelo mas aceptado del mundo en Cadenas de Suministro – Modelo de procesos SCOR® para evaluar y comparar las activdades de la Cadena de Suministro y su desempeño.
– Puede ser utlizado para decribir Cadenas de Suministros muy simples hasta muy complejas, usando un set común de definciones que permiten un entendimiento muy común.
– Permite a las compañias determinar y comparar el desempeño de la Cadena de Suministros y operaciones relacionados con la compania o con otras companias.
• El SCC continuamente mejora sus herramientas y educa a sus miembros en como las companias sacan más provecho en dichas herramientas.
– Al ser miembro, está abierto a todas las organizaciones interesadas.
28 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Alcance Global con mas de 800 Organizaciones como Miembros
AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
También desarrollando capitulos en la India y Medio Oriente
Afiliación de Miembros
Distribución de Miembros
29
Gobierno
SME
Usuario Final
Facilitador de Tecnología
Consultor
Sin fines de lucro/Academico
Miembros
AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview30
La membresía con el SCC acelera el uso y beneficios del modelo SCOR y modelos relacionados
Modelos de referencia, benchmarking, herramientas de investigación y ayuda de expertos de SCOR
Eventos y foros para compartir conocimientos de SCOR y experiencia en Cadena de Suministros
Capacitación, certificación, desarrollo profesional y oprtunidades de voluntariado
31 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Beneficios de la membresía – Recursos
SCOR Es un marco de referencia que contiene mas
de 200 elementos de procesos, 550
metricas, y 500 mejores prácticas incluyendo
riesgo y gestión empresarial.
Modelos
RelacionadosProcesos adicionales de modelos de referencia
como CCOR (Cadena Cliente) y DCOR
(Cadena de Diseño)
SCORmark Evaluación comparativa del rendimiento de la Cadena de
Suministros contra otras empresas del sector
Investigación Investigación contínua en procesos, prácticas, métricas y
habilidades globales, por industria y por región geográfica de la
Cadena de Suministros
Herramienta Plantillas web, software, métodos desarrollados e implementados
por equipos de trabajo del SCC al igual que profesores y
proveedores terceros
Publicaciones Casos de estudio, artículos, resumenes de congresos y boletines
de noticias
Experto en
Redes
Acceso a staff, capacitadores y asesores para preparar a grupos y
personas en el uso de SCOR
32 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Beneficios – Desarrollo de Capacidades
Capacitación Entrenamiento público y en sitio sobre
SCOR, su implementación, los modelos
CCOR y DCOR y más.
Certificación Certificación Individual y Personal sobre
conocimientos y habildades para el uso
del modelo SCOR.
Voluntariado Participación en comites y trabajo en
equipo para desarrollar nuevos modelos,
herramientas y prácticas en Cadena de
Suminstros.
Desarrollo
Profesional
Habilidades de identificación, identificación
de trayectoria profesional, publicación de
vacantes en línea que requieren
conocimientos en SCOR y oportunidades
de relacionamiento personal para
establecer contactos.
33 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean
Process mapping is at the core of the SCOR, Lean, and Six Sigma methodologies. The
individual approaches have a consistent format and are very complementary in implementation.
Each approach, based on its original purpose, brings specific strengths to process mapping. Taken together each approach mitigates the weaknesses of the other two, making them
dovetail nicely.
34 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
El mapeo de procesos está en el centro de
SCOR, Lean y metodologias Six Sigma. Los
enfoques individuales tienen un formato
consistente y son muy complementarios en la
implementación
Cada enfoque, basado en su propósito original, aporta fortalezas específicas
para el mapeo de procesos. En su conjunto cada enfoque mitiga las
debilidades de los otros dos,
uniéndolos.
Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean
Enfoque Fortalezas Debilidades
SCOR
Modelos de Alto nivel de
referencia que pueden
conducir los esfuerzos
generales de mejora
Carece de prioridad táctica,
metodologia de ajustes y
herramientas de aplicación
LeanExcelente Herramienta
para el ajuste de
prioridades
Carece de coordinación de alto
nivel de los procesos de Cadena
de Suministros. Sin mecanismo
estándar para la ejecución de
mejoras
Six SigmaEnfoque probado y
sostenible para efectuar
mejoras en los procesos
Falta de establecimiento de
prioridades una vez que los
proyectos han sido terminados
35 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
SCOR in ARIS
36 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Beneficios – Redes de Conocimiento
Capítulos Reuniones, redes y materiales en idiomas
locales para discutir temas de mayor
interés regional sobre la Cadena de
Suministros
Eventos Presentaciones vía Web y conferencias
anuales regionales como el Supply-Chain
World
Forums Foros virtuales de discusión y en persona
para la creación de redes y resolver
problemas entre las comunidades de
interés (como grupos industriales de
interes especial)
37 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview
Trayectoria del Socio
1 Aprendizaje
2 Piloteo
3 Implementación
4 Integración
5 Renovación
• Comienza con una introducción a las disciplinas SCOR
• Avanza a través de aplicaciones inicoales de SCOR para Cadenas de Suministro individuales
• Amplia escala de despliegue de la disciplina SCOR seguida de los primeros exitos
• Integración final de SCOR con todas las técnicas de gestión de calidad y organizacionales
• Resultando una incesante renovación del marco de conocimiento en la empresa desde el Consejo y de la experiencia dentro de la compañía.
Gracias!
info@supply-chain.org