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PEE 2012 - 2016
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
M A R Z O 2 0 1 2
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 2 de 96
CONTENIDO
PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 6
RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 16/2011: AUTORIZACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................ 9
RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 04/2011: APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL PEE 2012 - 2016 ............................................................................................................................................. 11
PARTE I: DIAGNOSTICO SITUACIONAL
1. ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................................. 15
1.1 OFERTA Y DEMANDA DE COMBUSTIBLES LÍQUIDOS ................................................................... 15
1.2 MARCO REGULATORIO ................................................................................................................ 24
1.3 POLÍTICAS DEL SECTOR ................................................................................................................ 26
1.4 LOS CLIENTES DE YPFB LOGISTICA S.A. ........................................................................................ 31
2. ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................................................... 34
2.1 CAPACIDAD DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE ............................................................................ 34
2.2 ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y ORGANIZACIONAL ...................................................................... 38
3. ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................ 39
PARTE II: PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2012 - 2016
1. IDENTIDAD EMPRESARIAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ............................................................. 42
2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y PERSPECTIVAS DEL PEE .............................................................. 43
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................... 44
3.1 N° 1: FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL ........................................................................... 45
3.2 N° 2: GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA .......................................... 59
3.3 N° 3: DESARROLLAR PROYECTOS DE EXPANSIÓN ....................................................................... 66
3.4 N° 4: MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E IDENTIFICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO ...................................................................................................... 76
3.5 N° 5: GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA............................................................... 80
4. MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL ............................................................................................ 82
PARTE III: PLAN DE INVERSIONES
1. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PEE 2012 - 2016....................................................................... 85
2. INVERSIONES EN CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL ................................... 85
3 INVERSIONES EN CONTINUIDAD, ADECUACIÓN Y EXPANSIÓN ................................................... 86
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PARTE IV: IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN
1. IMPLEMENTACIÓN DEL PEE 2012-2016 ...................................................................................... 91
2. CICLO PERMANENTE DEL MONITOREO Y EVALUACIÓN .............................................................. 92
ANEXOS
ANEXO I: CUADRO DE ESTRATEGIAS Y METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ...................................... 94
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PRESENTACIÓN
YPFB Logística S.A. como parte de la Corporación YPFB y en el marco de la consolidación
del proceso de nacionalización de los hidrocarburos, presenta su primer PLAN
ESTRATÉGICO EMPRESARIAL - PEE plurianual para el quinquenio 2012 – 2016. Este
Plan es el resultado del trabajo conjunto entre las Gerencias de Área Organizacional,
Direcciones, Jefaturas de Unidad, Superintendencias de Área Operativa, Técnicos y el
primer Directorio de la Empresa que llevaron adelante este trabajo.
La Restructuración del Sector de Hidrocarburos que se ha implementado en nuestro país
define una estructura integrada por el Ministerio de Hidrocarburos y Energía - MHE
como cabeza de sector, la Agencia Nacional de Hidrocarburos - ANH como entidad
reguladora, la Empresa Boliviana de Industrialización de Hidrocarburos – EBIH y
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos – YPFB Corporativo como empresas
operadoras de la cadena de hidrocarburos. Estas instancias se constituyen en los
ejecutores del Plan Nacional de Desarrollo – Sector Hidrocarburos, del Plan de Desarrollo
Energético y de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos definidas por el MHE en
cumplimiento del mandato constitucional.
El Plan Estratégico Corporativo 2011 – 2015 aprobado por YPFB en base a los
lineamientos anteriores se constituye en el referente para la elaboración del Plan
Estratégico Empresarial - PEE 2012 – 2016 de YPFB Logística S.A. que presentamos.
Actualmente YPFB Logística S.A. es responsable de operar el sistema de transporte de
hidrocarburos - combustibles líquidos por su red de poliductos con una extensión de
1.449 km de longitud que recorren 7 departamentos del país y además opera el sistema
de almacenaje de hidrocarburos – combustibles líquidos mediante 16 plantas de
almacenaje distribuidas en 8 departamentos.
En este contexto, YPFB Logística S.A. formula su PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
plurianual 2012-2016 (PEE), como un instrumento fundamental para guiar su futuro
accionar. El PEE se constituye en el primer documento de consulta y referencia de la
empresa y en consecuencia es la base sobre la cual se desarrollará su futuro empresarial,
con los ajustes periódicos que sean necesarios. Se explica hacia donde se quiere ir y lo
más importante, explica el cómo piensa lograr este futuro.
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Se busca promover una gestión de mejora continua, con implementación de tecnologías
de información y capacitación permanente del talento humano, traza un mapa
estratégico para alcanzar la visión empresarial, orientada fundamentalmente hacia la
excelencia de gestión. Se busca también garantizar la continuidad operativa y realizar las
expansiones de logística que sean necesarias para el uso de nuestros principales clientes.
Finalmente mencionamos que este Plan se alinea a los objetivos estratégicos
establecidos en el Plan Estratégico Corporativo – PEC 2011 – 2015 formulado por YPFB.
Ing. Pablo Paúl Zubieta Arce
Gerente General
Lic. John Delfín Vargas Vega
Presidente Ejecutivo
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INTRODUCCIÓN
YPFB Logística S.A. en el marco establecido en el Plan Estratégico Corporativo 2011-
2015 (PEC), ha considerado la importancia de establecer un Plan Estratégico
Empresarial 2012-2016 (PEE), que brinde las directrices estratégicas de la gestión
empresarial para el próximo quinquenio. El PEE tiene como macroobjetivo el de “lograr
que el sistema de abastecimiento del mercado interno de hidrocarburos – combustibles
líquidos garantice la seguridad energética del país”.
El PEE 2012 - 2016 fue aprobado para su elaboración y desarrollo el 20 de Julio del año
2011, a través de la Resolución de Directorio No 016/2011, desde esta fecha se han
desarrollado acciones participativas en la empresa para lograr este instrumento de
referencia obligatorio para la formulación de estrategias y objetivos que permitan
migrar de una gestión solamente operativa con estancamiento de las inversiones a una
gestión caracterizada por la expansión de su logística mediante nuevas inversiones.
La presencia nacional de YPFB Logística S.A. se constituye en un factor estratégico para
el abastecimiento del país. Sin embargo la antigüedad de las instalaciones y la
dispersión geográfica de las mismas denotan la importancia para contar con una visión
estratégica a corto, mediano y largo plazo que permita a la empresa generar una
logística de transporte y de almacenaje suficiente, con flexibilidad y versatilidad
operativa para atender las exigencias del crecimiento de la demanda..
La parte I en el PEE, corresponde al diagnóstico situacional de la empresa, donde se
realiza el análisis del entorno que contiene fuerzas externas que a su vez se constituyen
en factores no controlables que pueden crear oportunidades y amenazas para la
empresa. Para responder adecuadamente a los factores externos, se estudian los
aspectos internos que son controlables de modo de identificar las fortalezas y
debilidades existentes en la empresa; mismos que se han traducido en un análisis FODA,
desarrollados en los 2 talleres empresariales.
Este Análisis FODA permite establecer cuatro perspectivas o directrices estratégicas que
nos permiten desarrollar el Plan. Las perspectivas estratégicas establecidas son:
CONSOLIDACIÓN Y EL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL.
CONTINUIDAD OPERATIVA Y DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DE EXPANSIÓN.
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GESTIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE.
RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA.
La formulación de PEE 2012 - 2016 se estableció de acuerdo al siguiente esquema:
El PEE determina: Perspectivas Estratégicas (4), Objetivos Estratégicos (5), Estrategias
(27) y Objetivos Tácticos o Específicos (107) con sus respectivos indicadores, línea base y
sus metas cualitativas y cuantitativas.
EL PEE es imprescindible para lograr una correspondencia entre la creciente complejidad
del entorno, por un lado y la capacidad de la formulación de ESTRATEGIAS por otro. A
este desafío se da una respuesta real y viable; la de implementar un Sistema de Gestión
Empresarial (SGE) con sus diferentes subsistemas o módulos. También se plantea un
importante cambio cultural, con una planificación estratégica permanente, desafiante,
participativa, explícita y ampliamente compartida y difundida. Puede asegurarse que las
acciones adoptadas desde diversos ámbitos de la empresa han sido consideradas de
manera que sean consistentes entre sí y congruentes con los objetivos estratégicos
(PARTE II).
Los recursos necesarios para efectivizar las inversiones descritas en el PEE se visualizan
con una aproximación que corresponde a esta fase inicial de los proyectos (PARTE III).
Además bajo la filosofía de una mejora continua, el PEE contempla la revisión o ajustes
anuales o periódicos descritos en la PARTE IV.
VISION Y MISION
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCION
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El ciclo cerrado y recurrente establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad
planteado como herramienta de la mejora continua se basa en 4 pasos: Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar. Esta Sistema permitirá la implementación así como la revisión y
ajustes periódicos del PEE, de tal manera que al aplicarla se autogenere un
mejoramiento continuo en la Empresa.
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RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 16/2011: AUTORIZACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
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RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 04 /2012: APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL PEE 2012 - 2016
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PARTE I:
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE
YPFB LOGÍSTICA S.A.
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1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Para la formulación del PEE se realizó el análisis del entorno de la empresa, desde un
ámbito enmarcado en la evolución de oferta y demanda de combustibles líquidos, las
políticas del sector establecidas en la Constitución Política del Estado, Plan Nacional de
Desarrollo, Plan de Desarrollo Energético y la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, el
ámbito regulatorio definido mediante la Agencia Nacional de Hidrocarburos y el
corporativo instituido por YPFB.
1.1 OFERTA Y DEMANDA DE COMBUSTIBLES L ÍQUI DOS
La oferta y demanda de hidrocarburos líquidos fue analizada y proyectada por YPFB
Corporación y difundida mediante el PEC, donde se observa el comportamiento histórico
y proyectado de Diesel Oil y Gasolina Especial.
El comportamiento histórico (2006-2010) de la demanda de combustibles líquidos
muestra un crecimiento promedio del 5% para DO y 13% para GE. La demanda histórica
de Diesel Oil alcanzó a 109,894 m3/mes y por Gasolina Especial ascendió a 84,404
m3/mes, ambos en 2010.
Las tasas de crecimiento histórica y proyectada de combustibles líquidos considerados en
el PEC son:
Producto 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020
DO 5% 5% 5%
GE 13% 9% 7%
2006 2007 2008 2009 2010
GE 50,238 56,954 68,747 75,969 84,404
DO 94,725 99,874 102,421 105,243 109,894
TOTAL 156,828 171,169 181,213 194,298 209,932
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
m3
/ m
es
Demanda histórica de GE y DO
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Las proyecciones registradas en PEC para el abastecimiento de Diesel Oil prevén un
déficit entre la oferta y demanda desde el 46% al 50% en el periodo 2012 y 2016. Por
su parte, para la Gasolina Especial el déficit entre la producción nacional y la demanda
disminuirá del 19% al 18% entre los años 2012 y 2016. Ambas estimaciones se
enmarcan en un escenario sin prospectos exploratorios.
El comportamiento histórico (2006-2010) de la demanda de GLP muestra un
crecimiento promedio del 2%. La demanda histórica alcanzó a 1.037 Mbpd durante el
2010.
La tasa de crecimiento histórica y proyectada de GLP considerada en el PEC es:
Producto 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020
GLP 2% 4% 3%
Las proyecciones registradas en PEC para el abastecimiento de GLP prevén el control de
la demanda al 2016 debido a la construcción de la planta separadora de líquidos de Rio
Grande.
DIESEL OIL
Las proyecciones al 2026 de la demanda, la producción nacional en refinerías con
incremento de la capacidad de producción y a plena carga, producción nacional en
refinerías con incremento de la capacidad de producción sin y con prospectos
exploratorios se muestran en los gráficos siguientes.
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DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y A PLENA CARGA
DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y SIN PROSPECTOS
EXPLORATORIOS
DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y CON
PROSPECTOS EXPLORATORIOS
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
M3
Total YPFB Refinacion Oro Negro Reficruz Parapetí Demanda
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026M3
Total YPFB Refinacion Oro Negro Reficruz Parapetí Demanda
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026M3
Total YPFB Refinacion Oro Negro Reficruz Parapetí Demanda
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Las proyecciones al 2026 de la importación de Diesel Oil por Occidente (Arica – Ilo)
tomando en cuenta las ampliaciones en refinerías y sin prospectos exploratorios
alcanzaran a los 200.000 m3/mes en la década de los años 2020. De este total
importado por occidente, 70.000 m3/mes serán destinados a Oriente y 25.000 m3/mes
al Área Centro.
El grafico siguiente muestra esta evolución:
Para Occidente De Occidente a Oriente De Occidente a Centro De Occidente a Sur
GASOLINA ESPECIAL
Las proyecciones al 2026 de la demanda, la producción nacional en refinerías con
incremento de la capacidad de producción y a plena carga, producción nacional en
refinerías con incremento de la capacidad de producción sin y con prospectos
exploratorios se muestran en los gráficos siguientes.
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Importado DO Occidente M3/mes
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DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y A PLENA CARGA
DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y SIN PROSPECTOS
EXPLORATORIOS
DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y CON
PROSPECTOS EXPLORATORIOS
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
M3
Total YPFB Refinacion
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
M3
Total YPFB Refinacion Oro Negro Demanda
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
M3
Total YPFB Refinacion Oro Negro Demanda
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GLP
La macro estrategia de abastecimiento considera las proyecciones al 2026 de la
producción de plantas actuales, la producción nacional de refinerías y la incorporación
de las nuevas plantas de Rio Grande (2013) y Gran Chaco (2014), suficientes para
satisfacer la demanda al 2026 y mostradas en el gráfico siguiente.
Con una producción por encima de 2500 TMD de GLP del país se convierte en
exportador de GLP a los mercados vecinos.
LA MACRO ESTRATEGIA CORPORATIVA DE ABASTECIMIENTO NACIONAL: 2012-2026
YPFB Corporación ha trabajado la Macro Estrategia de abastecimiento nacional de
carburantes líquidos con un horizonte hasta el año 2026, considerando el
abastecimiento de Diesel Oil (DO), Gasolina Especial (GE) y Gas Licuado de Petróleo
(GLP). Presentada ante el Consejo de Administración de Empresas Subsidiarias en fecha
28 de octubre de 2011 por la Gerencia Nacional de Comercialización y por YPFB
Logística S.A.
La estrategia de abastecimiento de la demanda nacional de hidrocarburos líquidos en el
país estima la importación de Diesel Oil en un 50% en el quinquenio 2012-2016. Para
la Gasolina Especial se prevé el siguiente comportamiento: durante el periodo 2012-
2014 se importará el 20% de la demanda nacional, la gestión 2015, 2016 se cubrirá el
100% con producto nacional, debido al incremento de la producción de refinería, a
partir del 2017 se continuará con la importación de GE para cubrir la demanda.
0.00
500.00
1,000.00
1,500.00
2,000.00
2,500.00
3,000.00
3,500.00
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
TMD
Planta GranChaco
Planta RíoGrande
ProducciónRefinerías
ProducciónPlantas Actuales
DemandaNacional
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Se prevé un cambio gradual en la logística de transporte y almacenaje que soporte el
abastecimiento nacional, a través de la ejecución de proyectos a ser implementados
estructurando el ingreso de productos importados por tres bloques hasta el 2026:
Bloque 1: Importación del Sur para abastecer las siguientes plazas:
Villamontes, Tarija, Villazón (GE), Bermejo, Yacuiba.
Camiri, Monteagudo, Sucre, Potosí (GE), Uyuni (GE), Tupiza y la ciudad de
Santa Cruz (30%)
Bloque 2: Importación de Oriente para abastecer las siguientes plazas:
Puerto Suarez
San José de Chiquitos
Bloque 3: Importación de Occidente para abastecer las siguientes plazas:
La Paz, Cobija, Oruro, Potosí (DO), Uyuni (DO), Tupiza (DO),
Cochabamba, Puerto Villarroel, Trinidad, Riberalta, Guayaramerin,
Montero y la ciudad de Santa Cruz (70%)
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 22 de 96
Abastecimiento de Diesel Oil
La producción nacional de Diesel Oil prevista para el quinquenio 2012-2016 llegará a
abastecer el 50% de la demanda, requiriéndose la importación de la diferencia.
El programa de abastecimiento prevé para el departamento de Santa Cruz un 70% de
importación de occidente y 30% de importación del Sur.
2012 2013 2014 2015 2016 Promedio
Demanda DO
(m3/mes) 126,294 135,011 143,926 152,827 161,944 144,000
Tasa Crecim 6.9% 6.6% 6.2% 6.0% 6.4%
% Oferta DO Nal. 50% 45% 53% 46% 40% 47%
% Oferta DO Imp. 50% 55% 47% 54% 60% 53%
Abastecimiento de Gasolina Especial
La producción nacional de Gasolina Especial prevista para el quinquenio 2012-2016
llegará a abastecer el 80% de la demanda en promedio, requiriéndose la importación
de la diferencia para el abastecimiento hasta el 2015 año en el que se tiene previsto el
incremento de la producción nacional, la que permitiría cubrir el 100% de la demanda
nacional de Gasolina Especial en el país.
-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
2012 2013 2014 2015 2016
m3 /
mes
Demanda-Oferta DO
Demanda DO
Oferta DO Nal.
Oferta DO Imp.
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2012 2013 2014 2016 Promedio
Demanda GE (m3/mes)
100,565
108,028
115,765
132,053
116,026
Tasa Crecim 7.4% 7.2% 6.7% 7.0%
% Oferta GE Nal. 77% 79% 70% 99% 85%
% Oferta GE Imp. 23% 21% 30% 1% 15%
PROYECTOS DE EXPANSIÓN DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE
Los proyectos de expansión de transporte y almacenaje desarrollados por YPFB Logística
S.A. hasta su etapa de Ingeniería Conceptual contemplan el crecimiento previsto de la
demanda y la provisión de stock de seguridad que garantice el abastecimiento
continuo. Estos proyectos han sido visualizados y priorizados con YPFB Corporación.
(20,000)
-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
2012 2013 2014 2015 2016
m3 /
mes
Demanda-Oferta GE
Demanda GE
Oferta GE Nal.
Oferta GE Imp.
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N° TAG de Proyecto Nombre del Proyecto Fase
TRANSPORTE
1 YPFBL-GGRL-GING-006-11 Ampliación PVT (6”) FEL 1
2 YPFBL-GGRL-GING-037-11 Ampliación PCS (6”) FEL 1
3 YPFBL-GGRL-GING-038-11 Ampliación PSP (6”) FEL 1
4 YPFBL-GGRL-GING-005-11 Ocolp II Inverso (Caracollo-Cbba) FEL 1
5 YPFBL-GGRL-GING-004-11 Construcción Poliducto PCM (10”) (Cbba-Montero) FEL 1
6 YPFBL-GGRL-GING-042-11 Construcción Poliducto PMSC (8”) (Montero- Santa Cruz) FEL 1
7 YPFBL-GGRL-GING-036-11 Adecuación PSCZ (Bombeo Camiri- Santa Cruz) FEL 1
8 YPFBL-GGRL-GING-043-11 Estación de recepción y Bombeo Bidireccional Patacamaya, sistemas de evacuación.
FEL 1
9 YPFBL-GGRL-GING- … Continuidad Operativa
ALMACENAJE
9 YPFBL-GGRL-GING-001-11 ICA- Incremento de la Capacidad de Almacenaje FEL 3
10 YPFBL-GGRL-GING-002-11 PMONT- Planta de Almacenaje Montero FEL 2
11 YPFBL-GGRL-GING-039-11 PSLP- Planta Sur La Paz FEL 1
12 YPFBL-GGRL-GING- … Continuidad Operativa
1.2 MARCO REGULATORIO
La Constitución Política del Estado (CPE) y la Ley de Hidrocarburos N° 3058 de fecha 17
de mayo 2005, establecen el marco legal que rigen el sector, para garantizar a corto,
mediano y largo plazo la seguridad energética satisfaciendo la demanda nacional. Es
necesario aclarar que la mencionada Ley se encuentra en etapa de adecuación a la
nueva CPE.
El Ministerio de Hidrocarburos es la autoridad competente que formula, evalúa y
controla las políticas en materia de hidrocarburos, para este efecto se ha elaborado la
Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH) y el Plan de Desarrollo Energético (PDE),
teniendo actualmente tuición sobre la ANH.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 25 de 96
La Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) es el Ente Regulador de las actividades de
transporte, refinación, almacenaje y comercialización, además de las actividades de
exploración y explotación en un futuro próximo, entre sus principales atribuciones está
la de otorgar licencias y autorizaciones para las actividades del sector de hidrocarburos.
Llevando registro de las empresas que operan en el sector, aprueba las tarifas de las
actividades reguladas, y contrala la razonabilidad y prudencia de los gastos de las
empresas.
YPFB Corporación a nombre del Estado Boliviano ejerce el derecho propietario sobre la
totalidad de los hidrocarburos y representa al Estado en la suscripción de Contratos
Petroleros y ejecución de las actividades de la cadena productiva; El carácter corporativo
de YPFB está definido mediante Decreto Supremo N° 29507 del 9 de abril de 2008.
ACTIVIDAD REGULADA DE TRANSPORTE POR POLIDUCTO
YPFB Logística S.A. opera bajo un permiso temporal en tanto concluya con la ejecución
de todos los ítems del plan de adecuación aprobado por la ANH para obtener las
licencias de operación de los ductos. La Empresa como operador de la actividad de
transporte por ductos, en consulta con los cargadores (YPFB y YPFBR) deben acordar los
Términos y Condiciones Generales del Servicio (TCGS) para contar con la aprobación del
ente regulador (ANH).
La tarifa de transporte es aprobada por el Ente Regulador y debe ser revisada cada
cuatro años, bajo los siguientes principios:
a) Asegurar el costo más bajo a los usuarios, precautelando seguridad y continuidad
del servicio a través de la expansión de los sistemas de transporte en el territorio
nacional;
b) Permitir a los concesionarios, bajo una administración racional, prudente y
eficiente, percibir los ingresos suficientes para cubrir todos sus costos operativos e
impuestos, depreciaciones y costos financieros y obtener un rendimiento
adecuado y razonable sobre su patrimonio neto;
c) Asegurar eficiencia de las operaciones y optimizar las inversiones.
La actividad de transporte por ductos de acuerdo a lo establecido en el Artículo 14 de la
Ley 3058 es un servicio público, se rige en los principios de eficiencia, transparencia,
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 26 de 96
calidad, continuidad, regularidad, neutralidad, competencia y adaptabilidad para
satisfacer las necesidades energéticas de la población y de la industria.
YPFB Logística S.A. como operador de transporte por ductos debe efectuar el
mantenimiento de sus instalaciones a fin de asegurar un servicio regular y continuo a los
consumidores o usuarios, presentando sus planes de mantenimiento y realizando
inversiones que garanticen la continuidad operativa y expansión.
Toda ampliación de la red de ductos propuesta por YPFB Logística S.A., solicitada por la
ANH o los Cargadores, debe ser presentada y aprobada por el ente regulador, quien
aprobará el proyecto en base a un análisis de demanda real y sus proyecciones.
ACTIVIDAD NO REGULADA DE ALMACENAJE EN PLANTAS
De acuerdo a lo establecido en el D.S.26167 es un servicio público, sujeto entre otros a
los principios de continuidad y regularidad, para satisfacer las necesidades energéticas
de la población y de la industria.
La actual tarifa de almacenaje se estableció mediante Resolución Ministerial 366-2011
de fecha 07 de septiembre de 2011 en cumplimiento al D.S.0970 de la misma fecha.
La actividad de almacenaje requiere autorización y licencia de operación de la ANH,
previo cumplimiento de requisitos legales, económicos, técnicos, de seguridad industrial
y ambiental.
El almacenaje comprende: recepción, almacenaje y despacho de los hidrocarburos,
debiendo adoptar las medidas de seguridad correspondientes para precautelar la calidad
y cantidad de los productos.
1.3 POLÍTICAS DEL SECTOR
Plan Nacional De Desarrollo (PND)
El PND fue aprobado por Decreto Supremo N° 29272 de fecha 12 de septiembre de
2007, donde se determinan los lineamientos estratégicos: “Bolivia Digna, Soberana,
Productiva y Democrática para Vivir Bien”. Dentro de la Bolivia Productiva se establece
que el sector estratégico de hidrocarburos es uno de los generadores de excedentes
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 27 de 96
económicos y divisas que impulsen el desarrollo productivo nacional, junto a la minería,
electricidad y recursos ambientales.
El PND plantea el rol protagónico que ejerce el Estado, desde la recuperación y
consolidación de los recursos hidrocarburíferos, planificando y participando en todo el
ciclo productivo a través de sus instituciones como son el Ministerio de Hidrocarburos y
Energía, YPFB Corporación y el Ente Regulador.
Entre las políticas y estrategias establecidas en el PND se citan: “Recuperar y consolidar
la propiedad y el control de los Hidrocarburos”, a través de un nuevo marco legal y el
potenciamiento de las instituciones del sector; “Garantizar la seguridad energética
nacional y consolidar el país como centro energético regional”, orientados al desarrollo
de la red de distribución, que incluye el programa de desarrollo de la infraestructura de
transporte por ductos y almacenaje de gas natural y líquidos para el mercado interno
(incremento de la capacidad instalada de distribución).
Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH)
La Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH) fue publicada el año 2008 por el
Ministerio de Hidrocarburos y Energía, en el ejercicio de su función de cabeza de sector.
Este documento de importancia nacional define a corto, mediano y largo plazo, las
actividades programas y proyectos de la cadena hidrocarburífera, planteando resultados
hasta el año 2017, en el nuevo escenario como consecuencia del proceso de
nacionalización de los hidrocarburos.
La EBH prevé el desarrollo de la cadena de hidrocarburos a través del incremento de
inversiones a cargo de las empresas públicas y privadas, bajo la dirección del Estado
Plurinacional. La Estrategia consta de cuatro partes:
a) La Política Nacional de Hidrocarburos, definida previamente en el PND y en
concordancia con sus lineamientos, cuenta con principios fundamentales, donde
se prevé, además de otras, el garantizar la seguridad energética, y potenciar la
gestión eficiente y sustentable de las empresas estatales del sector.
Bajo los principios de la EBH, YPFB Logística S.A., a través de los objetivos y
estrategias internas, contribuirá en la consecución de las políticas nacionales de
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 28 de 96
garantizar la seguridad energética nacional, abastecimiento de combustibles
líquidos y ampliación del sistema de transportes.
b) El entorno mundial y nacional referido a las reservas hidrocarburiferas, la
producción y consumo de petróleo y gas natural a nivel mundial, así como el
entorno nacional.
c) La Estrategia de Hidrocarburos en la cadena de hidrocarburos prevé para YPFB
Logística S.A. incrementar su capacidad de transporte y almacenaje de
combustibles líquidos y GLP, se ha previsto la reglamentación tarifaria y la
ejecución de inversiones en el marco de garantizar un stock de seguridad
energética en el mercado interno.
d) La Restructuración del Sector define una estructura integrada por: el MHE, la ANH,
la EBIH y un YPFB de carácter Corporativo.
El Plan de Desarrollo Energético (PDE)
El Plan de Desarrollo Energético emitido en 2009 por el MHE, plantea escenarios para
cubrir la demanda energética. El Plan define que YPFB es el nivel operativo de ejecución
de proyectos enfocados al incremento de producción de combustibles (especialmente
Diesel Oil y GLP en refinerías), y el desarrollo de la infraestructura de almacenaje de
combustibles líquidos y GLP que permitan el acceso energético a la población boliviana.
Plan de Inversiones de YPFB Corporación 2011-2015
El Plan de Inversiones 2011-2015 de YPFB fue publicado en octubre 2010, respondiendo
al PND y la EBH, donde prioriza una cartera de proyectos en cada una de las actividades
de la cadena productiva de hidrocarburos.
De esta manera, en el mencionado Plan de Inversiones se plantea un Plan de Almacenaje
y un Plan de Transporte que incluye los siguientes proyectos para YPFB Logística S.A.:
Almacenaje: Ampliación o Incremento de la Capacidad de Almacenaje en plantas
existentes, adecuación de las mismas y construcción de una nueva Planta en la
ciudad de Montero.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 29 de 96
Transporte: Conclusión del OCOLP II, en el tramo Caracollo – Sica Sica, la
construcción del Poliducto Cochabamba - Montero (PCM), Optimización
incremento del PVT y la implementación de un sistema SCADA en el OCOLP I.
Plan Estratégico Corporativo 2011-2015 (PEC)
El Plan Estratégico Corporativo 2011-2015 (PEC) fue publicado por YPFB en diciembre
de la gestión 2010.
En el PEC se definió la misión, visión y valores, además de haber realizado un
diagnóstico situacional (FODA) de la Corporación, aspectos que definen el marco de la
planificación de las subsidiarias. Asimismo, establece los lineamientos de acción de la
corporación en función a objetivos estratégicos, estrategias y metas claramente
identificadas. Por lo tanto, las empresas subsidiarias de YPFB Corporación deben alinear
sus planes de corto y largo plazo.
Para el logro de los objetivos estratégicos de la corporación, YPFB Logística S.A.
contribuirá con proyectos de expansión en las actividades de Transporte y Almacenaje,
según los siguientes objetivos estratégicos corporativos:
• Objetivo Estratégico Corporativo N°4: Avanzar hacia el autoabastecimiento de la
demanda interna de hidrocarburos líquidos y sus derivados.
• Objetivo Estratégico Corporativo N°5: Consolidar YPFB como una corporación
moderna, rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad,
medioambiente y con responsabilidad social.
En la parte correspondiente al Plan de Inversiones del PEC, se prevé un Plan de
Transporte que busca asegurar la disponibilidad de transporte de hidrocarburos líquidos
en forma oportuna para la atención de la creciente demanda en el mercado interno con
la ejecución de los siguientes proyectos:
Conclusión OCOLP II (tramo Cochabamba – Caracollo): En vista de que el OCOLP I
opera al 100% de su capacidad, se requiere ampliar la capacidad de transporte en
12.000 BPD adicionales a partir de 2013 con una inversión estimada de $us2,1
MM. En su caso es posible también la opción de invertir el sentido de trabajo de
este ducto. Este aspecto se definirá el año 2012.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 30 de 96
Construcción Poliducto PCM (Cochabamba - Montero): El objetivo es satisfacer los
requerimientos de hidrocarburos líquidos del norte integrado de Santa Cruz con
producto importado desde el occidente y con producción de la Refinería
Gualberto Villarroel de Cochabamba. La inversión en el PEC establece en su fase a
nivel conceptual es de $us87,7 MM.
Ampliación capacidad de transporte en Poliducto PVT (Villa Montes – Tarija): Este
ducto se encuentra casi a plena capacidad por lo que es necesaria su optimización
mediante el traslado de la estación de bombeo intermedia existente y la
construcción de una nueva estación con una inversión de $us3,65 MM. Es posible
otra solución convirtiendo el GVT de YPFB Transportes S.A. a Poliducto operado
por YPFB Logística S.A.
Los proyectos de transporte de YPFB Logística S.A. están sujetos a la definición de
financiamiento y determinaciones regulatorias.
Asimismo se ha contemplado un Plan de Almacenaje en el cual se ejecutarán los
proyectos estratégicos siguientes:
Incremento en la Capacidad de Almacenaje: El proyecto contempla la construcción
de nuevos tanques para almacenaje de Gasolina Especial y Diesel Oil,
priorizándose las plantas de Senkata, Oruro y Santa Cruz, para garantizar un stock
de seguridad energética de hasta 30 días. El costo estimado asciende en la etapa
conceptual a $us17,9MM.
Nueva Planta de Almacenaje Montero: La nueva planta a ser ubicada en el
municipio de Montero contempla inicialmente una capacidad instalada de 15.000
m3 para DO y 6.000 m3 para GE a un costo estimado en la etapa conceptual de
$us7,7MM. La capacidad y costo serán ajustadas en las fases de Ingeniería
Conceptual y Básica Avanzada.
Plan de Adecuación en Plantas de Almacenaje: Mediante la adecuación se
pretenden alcanzar estándares de seguridad, calidad y confiabilidad en los
servicios de recepción, almacenaje y despacho de Plantas de Almacenaje a nivel
nacional. La inversión estimada inicialmente requerida asciende a $us4,9 MM. La
capacidad y costo serán ajustadas en las fases de Ingeniería Conceptual y Básica
Avanzada.
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La ejecución de los proyectos de almacenaje se encuentra dependiente del logro de
fuentes de financiamiento a nivel corporativo.
1.4 LOS CL IENTES DE YPFB LOGÍSTICA S.A.
Los clientes principales son: YPFB Corporación y YPFB Refinación, además de otros
clientes menores. El servicio al cliente esta normado por los Términos y Condiciones
Generales del Servicio (TCGS).
YPFB Logística S.A. genera la versatilidad operativa para contar con las condiciones
requeridas por nuestros clientes, debiendo cumplir con tres principios fundamentales:
calidad, cantidad y oportunidad.
Transporte por Poliductos
Por el sistema de Poliductos se transporta: Diesel Oil, Gasolina Especial, Gasolina
Premium, Kerosene, Jet Fuel y GLP. Los Cargadores (clientes) del sistema de Transporte
son: YPFB Refinación S.A., YPFB Corporación y Flamagas S.A.
Los volúmenes transportados y facturados en las gestiones 2009, 2010 y 2011 se
muestran en los cuadros siguientes:
Volúmenes facturados por poliductos
DUCTO 2009 2010 2011
OCOLP 686,170,577 704,900,240 722,281,516
Camiri-Vmtes 21,813,951 18,265,014 18,714,332
PCPV 74,239,184 63,135,241 52,008,054
OCSZ-I 13,081,669 12,369,618 15,080,908
PCS 109,457,097 115,757,573 119,187,099
PSP 58,240,166 60,849,584 68,703,719
PVT 78,268,543 83,986,865 92,413,277
Litros 1,041,271,187 1,059,264,135 1,088,388,905
Barriles 6,549,411 6,662,583 6,845,773
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 32 de 96
Almacenaje de Hidrocarburos Líquidos
En la actividad de Almacenaje se realiza la recepción, almacenaje y despacho de
hidrocarburos líquidos. Los clientes en Plantas de Almacenaje son: YPFB Corporación,
YPFB Refinación S.A., Refinaría Oro Negro S.A., Air BP S.A. (YPFB Aviación), Empresa
Minera Manquiri S.A. y Flamagas S.A.
Los volúmenes almacenados - despachados y los ingresos recibidos en las gestiones
2009, 2010 y 2011 se muestran en los cuadros siguientes.
DESPACHOS POR TERMINAL MERCADO LOCAL - Barriles
2009 2010 2011
1 Senkata 3,397,398 4,001,531 4,585,657
2 Oruro 844,099 1,164,950 1,674,060
3 Cochabamba 3,064,460 3,182,482 3,073,722
4 Pto. Villarroel 438,126 474,927 446,676
5 Trinidad 260,460 331,992 324,170
6 Riberalta 146,555 167,009 185,999
7 Sta. Cruz 5,229,079 5,367,937 5,693,943
8 S.J. Chiquitos 214,408 231,038 262,452
9 Camiri 90,505 89,417 95,110
10 Monteagudo 32,844 35,292 45,085
11 Sucre 436,639 481,161 494,455
12 Potosí 476,007 474,404 585,726
13 Uyuni 130,255 145,540 161,675
14 Tupiza 102,522 113,154 106,319
15 Villamontes 163,020 167,938 185,633
16 Tarija 350,700 382,114 432,307
TOTALES 15,379,085 16,810,885 18,352,990
Facturación por Cliente
La facturación total por los años 2009, 2010 y 2011 se muestra en el cuadro siguiente:
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 33 de 96
FACTURACIÓN TOTAL $us. (con iva)
CLIENTE 2009 2010 2011
Air Bp Bolivia S.A. 84,366 86,387 106,710
Cooperativa Eléctrica Riberalta Ltda. (C.E.R. Ltda.) 5,395 - -
OROAZUL DE BOLIVIA S.A. 174 - -
EMPRESA MINERA MANQUIRI S.A. 175 3,707 6,669
REFICRUZ S.R.L. 36,086 - -
REFINERÍA ORO NEGRO S.A. 344,902 411,195 420,418
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos 9,353,939 10,974,553 13,068,321
YPFB Intereses Mora Transporte GLP 1,009 - -
YPFB Varios - 5,230 4,468
YPFB Refinación S.A. 11,213,439 15,568,855 11,485,150
YPFB Refinación Intereses Mora Transporte 111 - -
FLAMAGAS - 30,195 83,081
CIABOL - CONPASUL – ICCILA 1,359 6,240 4,939
Varios 4,084 32,239 12,342
Total Facturado 21,045,040 27,118,600 25,192,099
FACTURACIÓN TRANSPORTE $us (con iva)
CLIENTE 2009 2010 2011
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos 4,796,164 5,237,641 5,316,160
YPFB Refinación S.A. 10,463,963 14,776,403 10,586,060
FLAMAGAS S.A. 0 9,775 48,431
Total 15,260,127 20,023,819 15,950,651
FACTURACIÓN ALMACENAJE $us (con iva)
CLIENTE 2009 2010 2011
Air Bp Bolivia S.A. 84,366 86,387 106,710
Cooperativa Eléctrica Riberalta Ltda. (C.E.R. Ltda.) 5,395 0 0
ORO AZUL DE BOLIVIA S.A. 175 0 0
EMPRESA MINERA MANQUIRI S.A. 175 3,707 6,669
REFICRUZ S.R.L. 36,086 0 0
REFINERÍA ORO NEGRO S.A. 344,902 411,195 420,418
CIABOL - CONPASUL – ICCILA 1,359 6,240 4,939
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos 4,557,775 5,736,912 7,752,160
YPFB Refinación S.A. 749,475 792,452 899,091
FLAMAGAS S.A. 0 20,419 34,650
Varios 0 0 0
Total 5,779,708 7,057,311.81 9,224,638
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Para la gestión 2012, la facturación estimada y reflejada en el presupuesto 2012 es la
que se muestra en el cuadro siguiente:
2. ANÁLISIS INTERNO
Buscando el máximo aprovechamiento de nuestras capacidades, competencias y
recursos, se identificó aquellos factores que pueden mejorar la prestación del servicio y
los beneficios a nuestros clientes. Entre estos factores se analizó con carácter prioritario
la capacidad de nuestra logística de acuerdo al siguiente detalle:
2.1 CAPACIDAD DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE
Capacidad de Transporte por poliducto
La actividad de transporte se efectúa mediante un sistema de 6 poliductos,
transportando carburantes líquidos desde las Refinerías Guillermo Elder Bell en Santa
Cruz, Gualberto Villarroel en Cochabamba y en menor cantidad DO importado desde
Planta Villamontes a Tarija. Esto permite el abastecimiento al País mediante nuestras
Áreas: Centro, Occidente, Sur, Oriente y Tarija.
Este sistema de poliductos se constituye en el principal medio de transporte que
garantiza el suministro continuo de los carburantes líquidos en todo el país, a través de
1.449 kilómetros de tubería que se extiende a lo largo y ancho del territorio Boliviano.
YPFB Logística S.A. transporta aproximadamente 18,3 mil BPD (barriles por día) de los
cuales 12,5 mil BPD son productos refinados, el Diesel Oil Importado es de 0,5 mil BPD
(Villamontes – Tarija) y 5,3 mil BPD corresponden a Gas Licuado de Petróleo
provenientes de Refinerías y Plantas Separadoras de Líquidos, lo que representa
aproximadamente el 60% de la producción de las Refinerías de Cochabamba y Santa
Cruz.
INGRESOS TOTAL 29,593,647
INGRESOS POR TRANSPORTES 15,986,735
INGRESOS POR ALMACENAJE 13,590,143
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 35 de 96
Poliducto Longitud
(km)
N° de
Estaciones
Diámetro
(Pulgadas)
Capacidad
Operativa
(BPD)
Cap.
Utilizada
OCOLP:
Cochabamba-Oruro-
La Paz
365 5 6 12.000 100%
PCPV: Cochabamba-
Puerto Villarroel 225 2 3 1.887 15%
OCSZ-1: Santa Cruz-
Camiri 270 4 4 3.648 96%
PCS: Camiri-Sucre 303 6 6 y 4 3.334 100%
PSP: Sucre-Potosí 109 3 3 2.579 46%
PVT: Villamontes-
Tarija 177 3 4 1.698 99%
INICIO DE OPERACIONES
Poliducto Longitud
(km)
Diámetro
(Pulg)
Capacidad
de Diseño
(BPD)
Capacidad
Operativa
(BPD) a
(2011)*
Estatus Inicio de
Operación
OCOLP 343 6” 12000 12000 Operativo 1957
OCOLP II 167 6” 12000 12000 En
construcción 1957
PCPV 225 3” 2000 1887 Operativo 1989
PCSZ-1 270 4” 4000 3648 Operativo 1958
PCS 349 6” y 4” 4000 3334 Operativo 1949
PSP 107 3” 3000 2579 Operativo 1975
PVT 176 4” 1800 1690 Operativo 1989
Capacidad de Almacenaje
YPFB Logística S.A. cuenta con 16 Terminales o Plantas de Almacenaje en operación con
76 Tanques habilitados donde se efectúa las operaciones de recepción, almacenaje y
despacho de producto; asimismo, cuenta con 85 tanques habilitados para el sistema de
Transporte.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 36 de 96
Área/Localidad
Unidad de Negocio Total Tanques en
Operación Almacenaje Transporte
Cantidad
Tanques
Capacidad
Neta (m3)
Cantidad
Tanques
Capacidad
Neta (m3)
Cantidad
Tanques
Capacidad
Neta (m3)
Centro 19 26,176 15 9,969 34 36,145
Cochabamba 6 19,288 7 5,222 13 24,510
Puerto Villarroel 2 919 8 4,747 10 5,666
Riberalta 5 2,537 5 2,537
Trinidad 6 3,433 6 3,433
Occidente 16 18,788 19 16,112 35 34,900
Oruro 5 6,888 7 1,834 12 8,722
Sayari 2 390 2 390
Senkata 11 11,900 10 13,889 21 25,788
Oriente 16 15,265 15 24,481 31 39,746
Camiri 4 1,701 8 7,109 12 8,810
San José de Ch. 3 1,685 3 1,685
Santa Cruz 9 11,880 5 16,992 14 28,871
Cabezas 1 310 1 310
Tatarenda 1 71 1 71
Sur 11 6,640 20 7,883 31 14,523
Monteagudo 2 314 1 295 3 608
Potosí 4 2,644 7 3,493 11 6,136
Qhora Qhora 2 2,822 7 3,442 9 6,264
Uyuni 3 861 3 861
El Rosal 1 267 1 267
Tarabuquillo 1 223 1 223
Tapirani 1 20 1 20
Mariaca 2 145 2 145
Tarija 14 5,999 16 4,951 30 10,950
Tarija 8 2,309 8 1,865 16 4,175
Tupiza 3 1,335 3 1,335
Villamontes 3 2,355 8 3,085 11 5,441
Total General 76 72,868 85 63,397 161 136,265
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Capacidad de Almacenaje en m3. (Cap. Neta)
Negocio de Almacenaje y Transporte (no incluye los tanques fuera de operación)
Actualizado a diciembre 2011
* Tanque de interfase GE-GLP
** Tanques de Interfase GE-GLP, GE-JF y JF-DO
*** Tanques Expansión transporte
**** Tanques para producto contaminado
***** Tanque de interfase KE-DO
Cochabamba. Incluye un tanque de DO con capacidad de 10.786 m3 alquilado a YPFB Refinación.
Palmasola. Tanque de GLP con capacidad de 541 m3 alquilado a YPFB Comercial.
Planta G. Espe. D. Oíl G. Prem. G. LSR Keros. Jet Fuel GLP Fuel Oíl Crudo Recon
Santa Cruz 9,448 15,436 - - 72 407 541 - 1,034 1,934
Camiri 3,491 3,764 - - - 436 1,119 - - -
SanJose Chi. 459 1,225 - - - - - - - -
Potosí * 2,056 2,916 - - 459 - 260 - - -
Qhora Qhora ** 1,385 2,823 - - - - 717 - - -
Monteagudo*** 107 207 - - - - - - - -
Uyuni 279 466 - - 116 - - - - -
Tarija * 1,246 2,018 29 - 220 - 349 - - -
Villamontes 1,615 3,516 - - - 30 281 - - -
Tupiza 460 436 - - 439 - - - - -
Cochabamba**** 3,500 16,359 133 - 1,548 - 2,430 - - -
P. Villarroel **** 1,938 3,589 - - 138 - - - - -
Trinidad 1,587 2,215 - - 49 - - - - -
Riberalta 914 1,486 - - 137 - - - - -
Senkata***** 8,097 8,258 312 2,988 1,432 2,409 2,075 - - -
Sayari - 73 - - - - - - - -
Cabezas - - - - - - - - - -
Tatarenda - - - - - - - - - -
El Rosal - - - - - - - - - -
Tarabuquillo - - - - - - - - - -
Tapirani - - - - - - - - - -
Mariaca - - - - - - - - - -
Oruro 1,759 6,282 - - 276 - 405 - - -
Total 38,340 71,068 474 2,988 4,886 3,282 8,176 0 1,034 1,934
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 38 de 96
ÍNDICE DE ROTACIÓN
2.2 ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y ORGANIZACIONAL
En fecha 25 de febrero del año 2011 se modifica la denominación de la Empresa a YPFB
Logística S.A. Siendo su estructura accionaria la siguiente:
ACCIONISTAS No. DE ACCIONES PORCENTAJE (%)
YPFB 335.342 99.7
YPFB Transporte S.A 500 0.149
YPFB Refinacion S. A 500 0.149
Total 336.342 100
La estructura Empresarial en su nivel superior aprobada mediante Resolución de
Directorio de YPFB No 66/2011 de fecha 18 de agosto de 2011, para la gestión 2012 es
la siguiente y la decisión del Directorio de la empresa de incorporar como staff de
Presidencia Ejecutiva las Unidades de Auditoría Interna, Transparencia y Relaciones
Públicas:
Nro PLANTA
ENERO-
OCTUBRE
2011
M3
DESPACHO
M3/MES
(PROMEDIO)
DESPACHO
M3/DIA
(PROMEDIO)
ROTACION
PROMEDIO CON
BOMBEO (N° DE
VECES MES)
ROTACION
PROMEDIO (N° DE VECES MES)
1 Senkata 595,210 59,521 1,958 3.5 3.5
2 Oruro 285,642 28,564 940 3.5 3.5
3 Cochabamba 412,933 41,293 1,358 4.5 4.0
4 Pto. Villarroel 62,674 6,267 206 0.8 0.8
5 Trinidad 39,841 3,984 131 0.9 0.9
6 Riberalta 24,121 2,412 79 0.9 0.9
7 Sta. Cruz 714,406 71,441 2,350 2.7 2.4
8 S.J. Chiquitos 34,499 3,450 113 2.0 2.0
9 Camiri * 53,778 5,378 177 1.2 0.2
10 Monteagudo 5,816 582 19 1.9 1.9
11 Sucre 64,417 6,442 212 1.4 1.4
12 Potosí 76,541 7,654 252 1.5 1.5
13 Uyuni 21,083 2,108 69 2.7 2.7
14 Tupiza 14,205 1,421 47 2.0 2.0
15 Villamontes 23,996 2,400 79 1.0 0.3
16 Tarija 55,974 5,597 184 1.5 1.5
TOTALES 2,485,138 248,514 8,175 2.0 1.8
* Incluye despachos de Camiri a Villamontes para el PVT
EN MET ROS CÚBICOS (M3)
DESPACHOS POR PLANT AS Y ROT ACION PROMEDIO
DE: ENERO A OCT UBRE - GEST ION 2011
DE HIDROCARBUROS REFINADOS: DO,GE, GLP,J F, GP ET C…
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 39 de 96
Por su presencia a nivel nacional YPFB Logística S.A. se encuentra organizada a través de
5 Superintendencias de Área, cuya tuición se detalla a continuación:
- Área Occidente (Cochabamba, Oruro y La Paz),
- Área Centro (Cochabamba, Trinidad, Riberalta y Puerto Villarroel)
- Área Oriente (Santa Cruz, Camiri y San José de Chiquitos)
- Área Sur (Camiri, Sucre, Potosí y Uyuni),
- Área Tarija (Tarija, Villamontes y Tupiza).
3. ANÁLISIS FODA
Las fuerzas del entorno consideradas anteriormente, como factores no controlables,
crean oportunidades y amenazas para la empresa y para hacer frente a las mismas se
estudia los aspectos internos como factores controlables para valorar sus puntos fuertes
y débiles.
El análisis de la Matriz FODA, permite examinar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas cuyos factores identificados se detallan a continuación.
DIRECTORIO
YPFB Logística S.A.
PRESIDENTE EJECUTIVO
AUDITORIA INTERNA
TRANSPARENCIA
GERENTE GENERAL
GERENCIAS DE ÁREA
Y STAFF
RELACIONES PÚBLICAS
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 40 de 96
FACTORES EXTERNOS:
Oportunidades:
- Crecimiento de la demanda interna de transporte de hidrocarburos refinados
- Crecimiento de la demanda interna de almacenaje de hidrocarburos refinados
- Oportunidad de crecimiento como resultado de la macro estrategia de
abastecimiento
- Posibilidad de acceso a financiamiento diversificada
- Efectuar alianzas estratégicas con empresas de la corporación.
Amenazas:
- Incremento de transporte alternativo (por cisternas)
- Posible cambio en la logística de la Macro Estrategia de abastecimiento
- Riesgos de continuidad operativa por la expansión de manchas urbanas que
afectan la integridad e infraestructura (asentamientos, robos, riesgo al medio
ambiente, vandalismo).
FACTORES INTERNOS:
Fortalezas:
- Experiencia y especialidad técnica del personal en el rubro
- Presencia operativa a nivel nacional
- Capacidad logística de respuesta inmediata a la demanda de los clientes
- Disponibilidad de tecnología de comunicación operativa a nivel nacional
- Compromiso del equipo humano
Debilidades:
- Recursos financieros limitados
- Rezago en la mejora tecnológica y renovación de activos de ductos y plantas
- Inadecuada Política de gestión de RRHH
- Liderazgo directivo insuficiente
- Insuficientes sistemas de gestión
- Ductos en operación limitados por su Máxima capacidad
- Imagen empresarial debilitada frente a los proveedores de bienes y servicios
- Falta de saneamiento del derecho propietario bienes inmuebles
- Falta de licencias de operación en ductos y plantas
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 41 de 96
PARTE II:
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
PEE 2012-2016
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 42 de 96
1. IDENTIDAD EMPRESARIAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Posterior al análisis de la situación actual y entendiendo el nuevo contexto, se observa la
necesidad de conocer, comprender y alinearse a la nueva filosofía corporativa que
establece la planificación y participación de YPFB en toda la cadena hidrocarburifera,
además de garantizar la seguridad energética nacional.
La formulación de la nueva Identidad Empresarial de YPFB Logística S.A. consiste en la
declaración de la Misión, Visión y Valores. La misión permite asumir el rol en la
corporación, la visión establece las metas y objetivos a largo plazo, representa lo que se
quiere llegar a alcanzar, por último los valores definen la forma de trabajo para alcanzar
la visión.
MISIÓN:
“Transportamos y almacenamos hidrocarburos líquidos con responsabilidad y
compromiso para nuestros clientes”
VISIÓN:
“Constituirnos en la empresa más reconocida de la Corporación YPFB por su
capacidad de gestión y respuesta logística”
VALORES:
Se aplica como valores corporativos, lo establecido en el Art. 8 de la
Constitución Política del Estado, además de los detallados a continuación:
Integridad: Conducta ética, respeto, honestidad y transparencia.
Seguridad: Cuidado de la salud de las personas, el medio ambiente
y los activos de la corporación.
Excelencia: Mejora continua, orientación a resultados, innovación,
pasión por el trabajo.
Pro actividad: Generación y aprovechamiento de oportunidades,
liderazgo, iniciativa y creatividad.
Trabajo en Equipo: Creación de sinergias para el logro de objetivos
comunes.
Compromiso: Con nuestra gente, la Corporación y el país. Lo hacemos
por convicción y no por imposición ni obligación.
Responsabilidad: Asumir los resultados de nuestros actos, de manera
individual y colectiva.
Diversidad e
Inclusión: Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 43 de 96
2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y PERSPECTIVAS DEL PEE
Los factores claves de éxito, se entienden como aquellos que son determinantes para el
cumplimiento del Plan Estratégico Empresarial. Para lograr alcanzar una gestión de
calidad avanzando hacia la excelencia, deben ser identificados de manera continua,
efectuando el seguimiento y cumplimiento de los mismos.
A continuación se define los factores claves de éxito identificados en el PEE 2012-2016:
EN RELACIÓN A LA CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL:
Gestión de Calidad:
Promover la cultura de gestión de calidad;
Desarrollar la gestión de procesos, procedimientos y manuales de funciones;
Implementar y administrar un sistema modular de información como herramienta
para el control y toma de decisiones.
Capacidad de respuesta y fuerza de trabajo:
Difundir la Identidad Empresarial: misión, visión y valores.
Desarrollar programas de motivación y capacitación para mejorar las
competencias del personal.
EN RELACIÓN CON LA CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN:
Garantizar la gestión operacional a través de la continuidad, optimización,
versatilidad y expansión de los sistemas de transporte y almacenaje.
EN RELACIÓN CON LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE:
Orientar los recursos necesarios y acciones a la satisfacción de los requerimientos y
expectativas de los clientes.
EN RELACIÓN CON LAS FINANZAS:
Asegurar los recursos financieros para garantizar la continuidad operativa y la
ejecución de las inversiones programadas;
Identificar y administrar los riesgos de la empresa.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 44 de 96
Para la formulación del PEE se consideran 4 perspectivas o lineamientos que permitan
desarrollar y contar con Objetivos Estratégicos integrados entre las diferentes áreas
involucradas de la empresa, que garantice alcanzar las metas planteadas, éstas son:
A CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
B CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN
C ORIENTADO AL CLIENTE
D RESULTADOS FINANCIEROS
Las perspectivas integradas buscan alcanzar los objetivos estratégicos planteados y por
ende la visión empresarial:
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los Objetivos Estratégicos (OE) de YPFB Logística S.A. buscan garantizar a corto,
mediano y largo plazo las acciones coherentes y ordenadas para el cumplimiento con la
misión y visión planteada. Asimismo, buscan establecer una dirección, producen
sinergia, revelan prioridades y permiten una adecuada coordinación entre las diferentes
unidades.
Visión, Objetivos y Estrategias
Orientado al cliente
Continuidad y expansión
Consolidación y fortalecimiento
Resultados financieros
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 45 de 96
Para el quinquenio 2012-2016 se plantean cinco (5) Objetivos Estratégicos balanceados
en las 4 perspectivas básicas pre-establecidas líneas arriba, estos objetivos son:
A 1. FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL
B.1 2. GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA
B.2 3. DESARROLLAR PROYECTOS DE EXPANSIÓN
C 4. MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E
IDENTIFICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO
D 5. GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
3.1 N° 1 : FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL
La búsqueda de excelencia en la gestión es la principal ventaja competitiva de las
empresas; se constituye por tanto en uno de los factores claves para el logro exitoso de
los resultados fijados.
La Gestión Empresarial y su fortalecimiento, tiene que ver con un conjunto de procesos
armónicamente relacionados para el logro de un objetivo estratégico mayor. La
excelencia de gestión estará determinada por niveles de satisfacción que se logra en los
actores que participan en el desempeño de la empresa: Trabajadores, Clientes,
Accionistas, Proveedores, Comunidad.
Las estrategias a ser aplicadas para este propósito consistirán en el desarrollo, mejora e
implementación de Sistemas de Gestión y sus correspondientes módulos operativos
acordes a una estructura organizacional optimizada y una cultura empresarial renovada.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 46 de 96
ESTRATEGIAS
A/E.1 Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión Empresarial
A/E.2 Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, según norma ISO 9001
A/E.3
Implementar un Sistema de Gestión de Medio Ambiente, según norma
ISO 14001; Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud
Ocupacional, según norma OHSAS 18001
A/E.4 Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social
Empresarial - RSE según norma ISO 26000
A/E.5 Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Información
A/E.6 Desarrollar e implementar módulo de Gestión Operativa
A/E.7 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería
A/E.8 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Mantenimiento y
Obras
A/E.9 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Recursos Humanos -
RRHH
A/E.10 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Administración y
Finanzas
A/E.11 Revisar y optimizar la estructura organizacional
A/E.12 Fortalecer la cultura empresarial
A continuación se presenta el esquema para fortalecer la gestión empresarial:
SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL
2014IMPLEMENTACION DE
MODULOS
CERTIFICACION ISO 9001
2013DESARROLLO DE
MODULOS E INFORMATIZACION
20151.- INTEGRACION DE MODULOS SGE E
INFORMATIZACION
2.- SISTEMA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
3.- CERTIFICACION ISO 14001, OHSAS 18001 Y RSE
2012BASES DE LA CALIDAD
DISEÑO Y DESARROLLO DEL SGE
2016FORTALECIMIENTO
DE LA GESTION EMPRESARIAL
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 47 de 96
El Anexo N° 2: Cuadro de estrategias y metas para alcanzar el fortalecimiento de la
gestión empresarial, resume el presente objetivo estratégico.
Estrategia 1: “Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión Empresarial”.
En base a lo establecido en el PEC formulado por YPFB, estrategia 5.3: “Desarrollar e
implementar un sistema Corporativo de Gestión por Resultados”, se buscará desarrollar
una gestión eficaz y moderna que alinee los diferentes niveles de rendimiento de la
empresa, con la corporación.
La gestión por resultados (GpR) integra la visión estratégica centrada en el alcance de
objetivos, incorporando el buen uso de las estrategias, personas, recursos, procesos y
medidas para mejorar la toma de decisiones. Se centra fundamentalmente en el logro
de resultados, la aplicación de medidas de desempeño continuo, a través de un mayor
empoderamiento de los funcionarios por los resultados de su gestión.
Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar de un conjunto
de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos
estratégicos de la empresa, con los planes de cada área y las tareas de las personas.
Para su implementación, se consideran los siguientes objetivos específicos:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Desarrollar e implementar la
gestión por resultados
Gestión por
resultados
implementada
POA 2011 50% 50%
Implementar herramientas de
control de gestión y sistemas
de información - BSC
Establecer indicadores
por niveles - 50% 50%
Desarrollo de
software - 100%
Implementación - 50% 50%
Objetivos estratégicos empresariales
Objetivos Gerenciales
Objetivos de unidades o departamento
Objetivos individuales del personal
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Estrategia 2: “Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, según norma ISO 9001”
La gestión 2011, inició el desarrollo del sistema de gestión de la calidad – ISO 9001, a
partir de la elaboración e implementación de la documentación para el área de
operaciones (centro – occidente), que permiten determinar las bases para el
cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001 en la empresa. La ISO
9001, no solo es un término que se utiliza para referirse a una serie de normas de la
calidad, es el cumplimiento a estándares internacionales.
Para el desarrollo de esta estrategia se ha establecidos los siguientes objetivos
específicos:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Organizar los Comités
Técnicos de Calidad
(CTC), Responsables de
Mejora Continua (RMC) y
capacitación en Sistemas
de Gestión de Calidad
Nro. de Comités técnicos
de Calidad y RMC de
Calidad (GMAN, GREP,
GAF, GING Y STAFF)
CTC y RMC
GOPE
GMAN
GREP
GAF,
GING,
STAFF
Cumplimiento Programa de
Capacitación (GMAN,
GREP, GAF, GING Y STAFF)
SGC Fase I Fase I y
II Fase II
Cumplimiento Programa de
Capacitación Fase II GOPE
Capacitación
Fase I GOPE 50% 50%
Diagnosticar el Sistema
Gestión de Calidad
GMAN, GREP, GAF, GING
y Staff
Informe de Diagnóstico
Informe SGC
área
Operaciones
GMAN
GREP
GAF,
GING,
STAFF
Diseñar y desarrollar el
Sistema de Gestión de
Calidad
Procedimientos Sistema de
Gestión De Calidad
Procedimiento
s Gestión
2011
100% 100% 100%
Procedimiento Fase I
(GMAN, GREP),FASE II
(GAF, STAFF, GING)
Procedimiento
s Fase I y II 50% 50%
Procedimientos Operativos
fase II y III
Procedimiento
s Fase III 100%
Instrucciones de trabajo
Operativos IT Fase I, II Y III 30% 30% 40%
Manual de Calidad
Manual de
Calidad de
Operaciones
50% 50%
Implementar Plan del
Sistema de Gestión de
Calidad
% de Cumplimiento plan
de implementación
Implementaci
ón área de
operaciones
50% 50%
% Cumplimiento plan de
adecuaciones y mejoras (6
plantas, 7 estaciones, 8
talleres, 3 oficinas )
- 30% 30% 30% 10%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 49 de 96
Realizar seguimiento y
control del Sistema de
Gestión de Calidad
Informe de seguimiento y
control del Sistema de
Gestión de Calidad
Informes
gestión 2011 100% 100% 100% 100% 100%
Informe de Gestión por
procesos
Diagnóstico
2011 100%
Software de control y
seguimiento SGC - 50% 50%
Software de Gestión de
Hallazgos - 50% 50%
Efectuar auditoria externa
de calidad y certificación
Sistema de Gestión de
Calidad
Informe de pre auditoria y
plan de mejoras - 50% 50% 50% 50%
Certificación NB ISO 9001 - 100%
Estrategia 3: “Implementar un Sistema de Gestión de Medio Ambiente, según norma
ISO 14001; Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, según
norma OHSAS 18001”
Alineados al objetivo estratégico N° 5 de YPFB Corporación de consolidarse como una
corporación moderna, rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad,
medio ambiente y con responsabilidad social, se implementará la norma ISO 14001 y
OHSAS 18001 en la empresa, basados en la metodología de Planificación (P),
Implementación (I), Auditoria, Seguimiento, Medición y Control (C) y Mejora Continua
(M).
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA
BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Diagnóstico de la situación de la
empresa respecto a las Normas
que formarán parte integral del
sistema de gestión OSHA 18001
- ISO 14001 (Etapa 0.)
Informe de
Diagnóstico
Situacional
- 100%
Planificación del sistema de
gestión OHSAS 18001 - ISO
14001 (Etapa I.)
Plan de Desarrollo
del Sistema de
Gestión OHSAS
18001 - ISO 14001
- 100%
Documentación, implementación
y capacitación del sistema
OHSAS 18001 - ISO 14001
(Etapa II.)
Manual de Sistema
de Gestión M.A.S.S.
(OHSAS 18001 -
ISO 14001)
Unidad
M.A.S.S. -
Subsidiarias
50% 50%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 50 de 96
Auditoria, seguimiento y
mediación del Sistema OHSAS
18001 - ISO 14001 (Etapa III.)
Informe de
Auditoria y
resultados de
medición del
Sistema de Gestión
OHSAS 18001 - ISO
14001
- 100%
Mejora continua del sistema
OHSAS 18001 - ISO 14001
(Etapa IV.)
Informe de no
conformidades
levantadas, acciones
correctivas y
preventivas
ejecutadas
- 100%
Asistencia Post Implementación y
certificación del sistema OHSAS
18001 - ISO 14001 (Etapa V.)
Resultados de
Auditoria externa /
Certificación
- 50% 25% 25%
Estrategia 4: “Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) según norma ISO 26000”
La responsabilidad social empresarial se enmarca en las directrices de YPFB Corporación,
el paso inicial es el desarrollar las acciones que contribuyan a la cultura de la excelencia
empresarial, promoviendo el comportamiento ético, estableciendo políticas y planes
socio-ambientales, así como el cumplimiento legal en vigencia.
Se establece los siguientes objetivos específicos o planes tácticos:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Definir estructura
organizacional de RSE.
Estructura
consolidada de RSE
y UT
- 100
%
Diagnóstico y Planes de
desarrollo de RSE
Diagnóstico de RSE
y cumplimiento
legal Normas
Nacionales y/o
Internacionales
- 50% 50%
Cumplimiento legal
referido a RSE - 30% 30% 40%
Plan de desarrollo
de RSE
PEC - YPFB
Corporación,
informes de
autoevaluación
de COBORSE Y
ETHOS para
trabajadores y
líderes.
20% 20% 20% 20% 20%
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Implementación del Sistema
RSE y estrategia para su
mantención
% de
implementación
Directrices
corporativas 100%
Nro. de
documentos legales
de apoyo RSE
- 25% 25% 25% 25%
Auditoría interna y externa
de RSE
Informe de
Auditoría - 25% 25% 25% 25%
Prevenir la Corrupción y/o
Falta de Transparencia
Registros de
reuniones
efectuadas
Registros de
capacitación
2010
100
% 100% 100% 100%
100
%
Desarrollar el plan anual de
capacitación y
concientización sobre la
gestión de transparencia
Plan de
capacitación y
concientización
- 100
% 100% 100% 100%
100
%
Establecer y Promover
Mecanismos de Acceso a la
Información.
Informe - 100
%
Establecer y Promover
Mecanismos de Rendición de
Cuentas Empresariales.
Informe - 100
%
Estrategia 5: “Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Información”
La implementación tecnológica del Data Center con procesos de virtualización,
permitirá: la optimización de los recursos de Tecnologías de Información (TI), la
implementación del Sistema de Gestión de Información, la implementación del sistemas
de Inteligencia de Negocios para el apoyo a la toma de decisiones, y mejorar los servicios
tecnológicos para los diferentes niveles de usuarios que les permita cumplir sus objetivos
estratégicos.
Asimismo, se implementará un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información en
base a la norma ISO 27001, cumpliendo con la confidencialidad, disponibilidad e
integridad de la información crítica para los procesos de la empresa.
Para cumplir con el objetivo estratégico se requiere:
a) Implementar la infraestructura del data center
b) Implementar la gestión de riesgo de la información.
c) Implementar el sistema de inteligencia de negocio, que contemple:
Módulo de apoyo al área de Operaciones Plantas y Ductos
- Interfaz de SIGOPER para el procesamiento de Facturación en línea.
Módulo de apoyo al área de Ingeniería y Proyectos
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 52 de 96
Módulo de apoyo al área de Mantenimiento y Obras
Módulo de apoyo al área de Medio Ambiente Seguridad y Salud
Módulo de apoyo al área de Sistema de Gestión de Calidad
Módulo de apoyo al área Administrativa y de Logística, que comprende:
- Desarrollar e implementar sistema de gestión de adquisición de
pedidos y presupuesto.
- Desarrollar e implementar el sistema de órdenes de trabajo.
- Implementar módulo para la administración de personal.
- Desarrollar e implementar el sistema de seguimiento a los procesos de
Transparencia.
- Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al
cliente.
- Desarrollar e implementar sistema de control de los cambios en
sistemas de información.
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA
BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Adquirir e implementar una
herramienta de "Inteligencia de
Negocios" para apoyo a la
toma de decisiones gerenciales
Adquisición del
software - 100%
% Implantación de
software - 30% 70%
Adquirir e implementar
tecnológica para el data center
con virtualización tecnológica
Adquisición de
infraestructura
tecnología
- 70% 10% 10% 10%
% Implementación de
la tecnología - 70% 10% 10% 10%
Desarrollar, adquirir e
implementar software para el
sistema de gestión empresarial
Adquisición software
mantenimiento - 100%
Adquisición de CRM - 100%
Adquisición módulo
RRHH - 100%
Adquisición software
Ingeniería - 100%
% Desarrollo software
(7 módulos) 30% 20% 20% 20% 10%
Implementación del sistema de
gestión de seguridad de la
información con la Norma ISO
27001
%Cumplimiento de
Políticas,
procedimientos y
normativas
- 20% 20% 20% 20% 20%
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Estrategia 6: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión Operativa”
Dentro de las acciones estrategias a desarrollar, la gestión operativa tiene un valor
esencial para el análisis e interpretación de los datos, así como la toma de decisiones de
manera oportuna que deben ser fortalecidas con herramientas informáticas, que
permitan, además garantizar la optimización y aseguramiento de los procesos
operativos.
Las Superintendencias de Área, como responsables del manejo técnico - administrativo
distribuidas en el territorio nacional, deben ser incorporadas en el desarrollo de
herramientas informáticas para la operativización de las directrices gerenciales.
En el quinquenio se prevé, implementar un plan de gestión de operaciones, así como
sus interrelaciones establecidas en dos niveles:
- Gestión Operativa Gerencial (GOPE)
- Gestión Operativa Táctica (Superintendencias), de inter relacionamiento con las
demás Gerencias y Unidades OAMMI (Operación, Administración,
Mantenimiento, MASS, Ingeniería) respaldadas por el desarrollo de módulos
operativos informatizados que permitan contribuir al sistema de gestión
empresarial, interactuando con los demás sistemas y módulos que hacen a la
Excelencia de la Gestión.
Para ello, se establece los siguientes objetivos específicos o planes tácticos:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA
BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Desarrollar e implementar el plan
de gestión de Operaciones
Plan de gestión
formulado
Esquema
de Calidad
PDCA
80% 20%
% documentos
elaborados 50% 30% 20%
% cumplimiento de
implementación 20% 40% 40%
Consolidar la estructura
organizacional de gestión en
Operaciones
N° de
incorporaciones
programadas
- 30% 70%
Desarrollar software en módulos
de control operacional en Plantas
/ Ductos y OAMMIS (Operación,
Administración, Mantenimiento,
MASS, Ingeniería) y módulos de
apoyo.
% Implementación
software - 30% 30% 40%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 54 de 96
Estrategia 7: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería”
El sistema de gestión de proyectos e ingeniería estará basado en tres pilares
fundamentales:
El primer pilar, elaboración del manual de gestión de proyectos, fundamentado en la
guía PMBOOK donde se integran la gestión de todas las fases y etapas del ciclo de vida
de los proyectos de inversión.
El segundo pilar, implementación de la PMO (Project Management Office) cuyos
objetivos principales son:
- Gestionar el Portafolio de Proyectos;
- Establecer y mantener la metodología única para la gestión de proyectos;
- Implementar y administrar herramientas y sistemas de control que faciliten la
gestión de proyectos;
- Identificar e implantar un programa de entrenamiento del personal en gestión de
proyectos;
- Realizar seguimiento y evaluación de indicadores.
El tercer pilar referido al soporte informático necesario para manejar de manera
adecuada la gestión de proyectos, mediante la implementación de software técnico
especializado (Pipeflo, CadWorx, Caesear) y software para gestión y control de proyectos
(Project Server).
Los planes tácticos para el cumplimiento de la estrategia son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Fortalecer la competencia del
personal y consolidar la estructura
organizacional
Incorporación
de personal
Estructura
actual 100%
Personal
certificado PMI
Capacitación
2011 PMI 100%
Implementar una PMO (Gestión de
Proyectos) integral
Plan
documentado
visualizació
n 100%
% de
implementación - 100%
Desarrollar los documentos de
soporte para la gestión de proyectos
Documentos
aprobados
Documentos
base 2011 100%
Desarrollar, adquirir e implementar
software módulos de control de
gestión y software especializado
para el desarrollo de proyectos
% Desarrollo de
módulos OTT emitida 100%
% de
implementación - 100%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 55 de 96
Estrategia 8: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Mantenimiento y Obras”
Se efectuará la implementación de sistemas de mantenimiento planificado preventivo
basado en tiempo y condición a través de las técnicas:
TPM (Total Productive Maintenance = Mantenimiento Productivo Total).-
Metodología específica, que permite eliminar las pérdidas de los sistemas
operativos y contribuye al logro de los objetivos estratégicos de las operaciones.
• RCM (Reliability Centered Maintenance = Mantenimiento Basado en
Confiabilidad).-Metodología utilizada para determinar sistemáticamente que debe
hacerse para asegurar que los equipos continúen cumpliendo su función.
• RBI (Risk Based Inspection = Inspección Basada en Riesgo).- Programa de
inspección que define y realiza aquellas actividades necesarias para detectar el
deterioro en servicio de los equipos antes de que se produzcan las fallas.
Para su implementación, se consideran los siguientes objetivos específicos:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Desarrollo e implementación
gestión TPM (Mantenimiento
Total Productivo)
Implementación
gestión TPM
OCOLP
Manual
administración
de
mantenimiento
y obras
SGA-GMA -01
100 %
OCOLP
Implementación
gestión TPM al:
PCPV, OCSZ1,
PCS, PSP, PVT
50% 25% 25%
Consolidar la estructura
organizacional de
mantenimiento para TPM
Estructura
Organizacional
consolidada
Estructura
actual 70% 30%
Implementación software para
el TPM (MP9 o SAP)y desarrollo
e implementación software de
apoyo a gestión TPM
Implementación
de Software Tesis MP9 100%
Auditoria de cumplimiento de
TPM
Resultados
Auditoria 50% 25% 25%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 56 de 96
Estrategia 9: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Recursos Humanos –
RRHH”
En base a los roles establecidos por YPFB Corporación y definidos como parte del nuevo
diseño organizacional, se debe desarrollar e implementar políticas y procedimientos que
permitan una gestión estandarizada de Recursos Humanos, en los seis principales
subsistemas:
- Reclutamiento y Selección
- Entrenamiento y desarrollo
- Administración del desempeño
- Administración de la compensación
- Administración del clima laboral
- Administración del personal.
Para su implementación, se consideran los siguientes objetivos específicos:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Mejora de procesos en el
sistema de reclutamiento y
selección
Implementación de
subsistema
Política de
selección y
contratación
vigente 2011
30% 70%
Mejora de procesos en el
sistema de capacitación y
entrenamiento
Implementación de
subsistema
Plan de
capacitación
vigente
100%
Mejora de procesos en el
sistema de administración del
desempeño
Mejora en los
niveles de
desempeño
- 30% 70%
Desarrollo, implementación y
ajuste de la administración de
la compensación
Política salarial
elaborada
Sistema actual
de
compensación
20% 40% 40%
Política salarial
implementada -
25%
25
%
25
%
25%
Fortalecimiento del clima
laboral
Mejora en los
niveles de
satisfacción laboral
- 30% 30% 40%
Mejora de procesos en el
sistema de administración de
personal
2 Sistemas
implementados
Controles
manuales
existentes
50% 50%
Actualización del Manual de
Funciones
Manual de
funciones
Manual de
funciones
vigente
100%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 57 de 96
Estrategia 10: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Administración y
Finanzas”
Es fundamental la asignación, control y evaluación en el uso de recursos financieros de
la empresa, buscando maximizar el rendimiento, generando un adecuado registro
contable. En la búsqueda de mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad,
asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo, se desarrollará un sistema de
información financiera que permita el análisis integrado de información contable,
presupuesto, tesorería, activos e inventarios, orientados a la toma de decisiones.
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Implementar modulo
Integrado de Administración y
Finanzas (contabilidad,
presupuesto, tesorería, activos
e inventarios, regulación,
operaciones, mantenimiento)
% Módulos
implementados Novus 20% 50% 30%
Estrategia 11: “Revisar y optimizar la estructura Organizacional”
La Estructura Organizacional de YPFB Logística S.A. para el próximo quinquenio deberá
revisarse y ajustarse en función a los objetivos y metas planteadas, con el propósito de
cumplir con su visión empresarial, asimismo se deberá alinear las capacidades y
experiencias del talento humano, a fin de ejecutar exitosamente los planes estratégicos
establecidos.
La estructura organizacional debe optimizar el establecimiento de sinergias entre las
áreas, de manera que la empresa se mueva hacia el crecimiento en función de una
estratégica capaz de adaptarse al entorno.
El proceso de ajuste estructural contemplará tanto el fortalecimiento de las instancias ya
establecidas como la definición de las relaciones entre otros actores para contribuir a
obtener los resultados planteados. En líneas generales, se visualiza los siguientes ajustes
de estructura:
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 58 de 96
ÁREA AJUSTE REQUERIDO 2012 2013 2014 2015 2016 SUB
TOTAL
SGC
Analista de Calidad GAF, GREP 1
2 Analista de Calidad GMAN, GING 1
MASS
Personal Especializado - Monitor
de M.A.S.S. - Gestión de Act.
Campo
1
2
Analista Sistemas de Gestión ISO
14001 - OHSAS 18001 1
GING Jefe de Proyectos 1 1 2
GMAN Ingeniero para Gestión de
Overhauls 1
1
RRHH Especialista en el área de
capacitación y entrenamiento 1
1
Total 6 2 8
Los objetivos específicos por desarrollar son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Desarrollar e implementar una
estructura organizacional
acorde al PEE
Diagnóstico aprobado - 100%
Propuesta aprobada - 100%
Estructura optimizada - 100%
Estrategia 12: “Fortalecer la cultura empresarial”
En línea con lo establecido en el PEE, Objetivo Empresarial 1, se debe encarar el
desarrollo de una cultura orientada al fortalecimiento de gestión empresarial, de
planificación y de implementación de proyectos de inversión, que refleje una dinámica
entre las distintas áreas de la empresa, encaminados hacia la excelencia de gestión,
hacia la mejora continua, una cultura empresarial orientada a resultados.
La cultura organizacional se fortalecerá a través de programas de desarrollo de valores y
buenas prácticas.
Los objetivos específicos considerados para el desarrollo de la estrategia son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Fortalecer la cultura
empresarial
Índice de satisfacción
laboral - 50% 50%
Monitoreo y mejora del clima
laboral
Informe de monitoreo
y mejoras -
100
%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 59 de 96
3.2 N° 2 : GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA
YPFB Logística S.A. se constituye en una empresa estratégica y de suma importancia
para el abastecimiento de hidrocarburos terminados en toda Bolivia, bajo este principio
y en cumplimiento a los lineamientos de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, parte
III capítulo 10, y con el fin de cumplir con el Artículo 367 de la Constitución Política del
Estado y el principio de continuidad contemplado en el Artículo N° 10 de la Ley de
Hidrocarburos Nº 3058, que asegura satisfacer la demanda del mercado interno de
manera permanente e ininterrumpida con eficiencia operativa. Se tiene la obligación de
garantizar mínimamente la continuidad operativa de los ductos y plantas.
Es por ello que como objetivo estratégico se tiene planteado el cumplimiento de los
programas de Overhaul (mantenimiento mayor MPP4 a las 24.000 horas de
funcionamiento) para los equipos rotativos de las estaciones de bombeo. Asimismo es
de mucha importancia realizar el análisis de integridad de los ductos, se traduce en el
diagnóstico de estado mecánico, del cual depende la seguridad operativa y la capacidad
de transporte de los mismos. Este tipo de análisis no se ha realizado desde que fueron
construidos hace más de 40 años. El resultado de este análisis de integridad brindará el
dato real del estado de ductos a partir del cual se podrá proyectar las capacidades de
transporte y efectuar las medidas preventivas, correctivas y proactivas para garantizar el
abastecimiento a nivel nacional.
ESTRATEGIAS
B.1/E.1 Garantizar la disponibilidad de equipos rotativos, tanques y ductos
B.1/E.2 Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación
B.1/E.3 Prevenir, controlar y minimizar los riesgos en comunidades aledañas a
nuestras operaciones
B.1/E.4 Optimizar los procesos clave en las operaciones de transporte y
almacenaje
B.1/E.5 Asegurar la versatilidad operativa
B.1/E.6 Mejoramiento tecnológico de los procesos de transporte y almacenaje
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 60 de 96
Estrategia 1: “Garantizar la disponibilidad de equipos rotativos, tanques y ductos”
A través de la Matriz Dinámica de mantenimiento MPP1, MPP2, MPP3 y MPP4 se
efectuará el seguimiento y ejecución para la reparación General (Overhaul= MPP4) de
equipos rotativos en base a horas acumuladas de servicio.
Se garantizará la integridad y disponibilidad de los ductos y tanques a través de registros
de seguimiento a equipos estáticos para efectuar trabajos de Inspección Basados en
Riesgo (RBI), según la norma API 580-581, 570 y los registros del apéndice C para
tanques en Operación con la API 653 y API 510.
La implementación de la Norma ISO 14224 nos permitirá garantizar la Integridad de
nuestras operaciones y asegurar la continuidad operativa del sistema.
Los objetivos específicos planteados son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Ejecutar el programa de
Overhauls
Programa de
Overhauls
Estrategia
Over haul
2010 - 2012
100% 100% 100% 100%
% de
cumplimiento 60% 40% 100% 100% 100% 100%
Efectuar el diagnóstico de la
integridad de los ductos
Cantidad
Poliductos
inspeccionados
- 1 1 2 1 1
Efectuar el diagnóstico de la
integridad de tanques para su
certificación
Cantidad de
Tanques
- 25% 25% 25% 25%
Estrategia 2: “Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación”
Bajo los lineamiento del Reglamento de Construcción, Diseño, Operación y Abandono
de ductos y el Reglamento de Construcción, Operación de Plantas de Almacenaje de
Hidrocarburos Líquidos, donde se determinan de manera conceptual el periodo de vida
útil de los activos clave; asimismo bajo criterios de diagnósticos basados en riesgos,
diagnósticos de integridad mecánica y rendimiento operativo, se plantea elaborar un
plan de remplazo y renovación de activos clave para garantizar las operaciones
ininterrumpidamente: motores, bombas, incrementadores y equipos auxiliares para
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 61 de 96
estaciones de bombeo; electrobombas, sistemas de medición y brazos de carga para
plantas de almacenaje.
Está enfocada a efectuar el cambio generacional de equipos en base a programas de
mantenimiento predictivo - proactivo.
Asimismo, se prevé la adquisición de equipo pesado, equipos móviles, herramientas y
otros, para el mantenimiento del sistema de ductos.
Los objetivos específicos planteados son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Efectuar un diagnóstico integral de
la necesidad de renovación de
equipos rotativos
Diagnóstico
activos aprobado
Informes de
GOPE y GMAN
100
%
Diagnóstico MBC
(Basado
condición) - CRM
(Centrado en
confiabilidad)
- 100
%
Renovación de equipos para
sistemas de recepción y despacho
Nro. equipos
renovados - 42 26 10 10
Renovación, implementación de
equipos e instrumentos para
sistemas de bombeo
Nro. adquisiciones
efectuadas - 12 10 2
Adquisición de equipos y
herramientas para mantenimiento
Plantas y Ductos
100% adquisición Lista por áreas 40% 40% 20%
Estrategia 3: “Prevenir, controlar y minimizar los riesgos en comunidades aledañas a
nuestras operaciones”
Los proyectos de soporte para prevenir, controlar y minimizar los riesgos en
comunidades aledañas a nuestras operaciones, serán identificados en función al grado
de riesgo que los activos actualmente representan para las comunidades aledañas de
plantas y ductos; se han identificado tramos en los diferentes ductos, los cuales se
encuentran con alto riesgo de colapso, inducido por factores externos como los
climáticos que pueden causar fatiga de material por arrastre e impacto por
deslizamientos y otros. Asimismo se ha identificado tramos críticos que actualmente no
cubren el mínimo espesor requerido para manejar las presiones operativas necesarias
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 62 de 96
para transportar los volúmenes programados y cumplir así el abastecimiento. El colapso
de ductos significa impacto al medio ambiente (personas, fauna y flora) que rodean el
área de operación de nuestros activos. Se han identificado las instalaciones donde se
carece de sistemas de combate contra incendio y enfriamiento que permita minimizar el
riesgo de BLEVES (Boling, Liquid, Expanding, Vapor, Explosion), explosiones y colapso de
tanques. Se prioriza también el brindar protecciones de enfriamiento y alarmas para los
sistemas de almacenamiento de GLP (Esferas y bullets) como también la detección
temprana de fugas de GLP en las estaciones que transportan este producto.
En este sentido y con la finalidad de poder implantar un sistema efectivo de control de
riesgos operativos en comunidades aledañas a nuestras operaciones y viceversa, que
eviten pérdidas, y que afectan el normal desarrollo de las actividades de la empresa; se
establece el desarrollo de la presente estrategia:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Diagnóstico y análisis de la
situación actual
Informe de
Diagnóstico
Situacional
-
100
%
Elaborar planes, proyectos de
minimización de riesgos y
relacionamiento comunitario
Matriz de riesgos
identificados y
mapeo de puntos
críticos
Informe de
GOPE, MASS
100
%
Plan de
relacionamiento
-
100
%
Proyectos de
minimización de
riesgo
Informe de
GOPE
100
%
Ejecución de proyectos de
minimización de riesgos y
monitoreo de puntos críticos
% avance en
planta
- 10% 20% 25% 25% 20%
% avance en
ducto
- 10% 20% 25% 25% 20%
Cumplimiento al programa
predefinido de proyectos de
inversión
% de avance
Informe
proyectos de
GING 2011
30% 30% 30% 5% 5%
Estrategia 4: “Optimizar los procesos clave en las operaciones de transporte y
almacenaje”
Orientada a optimizar los procesos operativos: tiempo, exactitud, calidad, condiciones
de seguridad operativa, capacidades de transporte y otros.
Para plantas de almacenaje se busca concretar proyectos que modernicen los sistemas
de despacho y recepción mediante puentes de medición modernos y de mayor grado de
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 63 de 96
precisión, así mismo se busca la actualización de los sistemas de control que permitan
optimizar el control operativo, efectuar auditoría y rastreabilidad en el movimiento de
producto.
Para ductos se busca la implementación de sistemas de medición de volúmenes
transportados con mayor grado de precisión y modernos que permitan un monitoreo a
distancia, registro de datos auditables con una interfaz Hombre-Máquina que permita
una operación eficiente. Asimismo se tiene el objetivo de optimizar las capacidades de
transporte por ducto mediante proyectos alternativos como el mejoramiento de flujo
mediante inhibidores de viscosidad.
El mejoramiento constante en los sistemas y diseños de las plantas y estaciones actuales
también logrará optimizar las operaciones, reduciendo perdidas de carga innecesarias,
circuitos de tuberías complejos e injustificados que dificultan la operación.
El cumplimiento de los planes de adecuación de ductos y plantas se considera
fundamental para la optimización operativa, ya que estos proyectos están compuestos
por diferentes actividades que buscan adecuar nuestras instalaciones para el
cumplimiento de las reglamentaciones locales y normas internacionales. Los objetivos
específicos desarrollados para estos fines son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Ejecutar programa de proyectos
para continuidad operativa plantas
% Cumplimiento
avance presupuesto - 20% 20% 20% 20% 20%
Concluir el Plan de Adecuación
plantas de almacenaje
% Cumplimiento
avance programado
Plan de
adecuación 10% 30% 30% 20% 10%
Optimización de los procesos de
almacenaje en plantas
Sistemas
automatizados
(upgrades de
contabilizadores y
accuload) Senkata.
Oruro, Cbba, Sta.
Cruz
Estudio de
Proyecto
Ingeniería
20% 20% 20% 10% 10%
Laboratorios
certificados - 35% 35% 30%
Adecuación sistema
de recepción
Villamontes
- 100
%
Ejecutar Programa de proyectos
para Continuidad Operativa
Ductos
% Cumplimiento
avance presupuesto - 20% 20% 20% 20% 20%
Concluir el Plan de Adecuación
ductos
% Cumplimiento
avance programado
Plan de
adecuación 40% 40% 20%
Concluir el Plan de Adecuación de
Esferas
N° Esferas
Adecuadas
Plan de
adecuación 3 3
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 64 de 96
Optimización de los procesos de
transporte por ductos
Procesos
optimizados de
transferencia de
custodia
- 20% 40% 40%
Nro. reemplazo y
variantes del ducto
Según plan
de mantto 8 14 1
Incremento de
capacidad en
ductos
- 3
% sistemas de
succión y descarga
optimizados
- 20% 50% 30%
Estrategia 5: “Asegurar la versatilidad operativa”
Resultado del análisis del entorno y los cambios producidos por el abastecimiento de
combustibles, YPFB Logística S.A adecuará sus instalaciones (ductos y plantas) para que
sean capaces de brindar versatilidad operativa acordes con las políticas de
abastecimiento. Las plantas de almacenamiento deberán tener una adecuada
infraestructura para la recepción y despacho. Asimismo se busca operar
bidireccionalmente según el requerimiento logístico el OCOLP II. A continuación se
detalla los objetivos específicos formulados:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Ampliación y adecuación de los
sistemas de recepción y despacho
de productos
%sistemas
adecuados y
ampliados
Plan de
inversiones 20% 70% 10%
Construcción de nuevos sistemas
de recepción y despacho de
productos
% nuevas
instalaciones
Plan de
inversiones 20% 50% 20% 10%
Estrategia 6: “Mejoramiento tecnológico de los procesos de transporte y almacenaje”
En general, las instalaciones actuales de YPFB Logística S.A. datan de hace más de 40
años, los medios de control de variables operativas, instrumentación y controles de
volúmenes se realizan con tecnología limitada que no permite mejorar los sistemas de
control operacional. Asimismo, el dinamismo de las operaciones y la necesidad de
contar con información de rendimiento operativo en tiempo real tanto local como
remotamente se ha convertido en una necesidad para la adecuada toma de decisiones y
la prevención de riesgos en las instalaciones. La transmisión de datos e interfaces
hombre-máquina propician la mejora operativa y administrativa, permitiendo eliminar
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 65 de 96
procesos innecesarios, minimizando el error humano y brindando al cliente mejores
niveles de servicio.
Se prevé la implementación de la Infraestructura de Telecomunicaciones y
Videoconferencias que mejoren la comunicación al interior de la empresa y coadyuven
en la coordinación con YPFB Corporación y las subsidiarias. De esta manera se logrará el
alineamiento con los objetivos estratégicos de YPFB Corporación.
Los objetivos específicos contemplados para la estrategia son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Complementar y modernizar el
sistema informático de
operaciones de Plantas / Ductos
% cumplimiento de
implementación
Sistema
informático
plantas /
ductos
10% 20% 30% 40%
Concluir e implementar los
sistemas de telemedición en
Plantas principales
% cumplimiento de
implementación
Sistemas de
telemedición
plantas
principales
20% 80%
Integración del sistema de
despacho en sala de control de
Plantas.
N° de sistemas
integrados/N° de
plantas programadas
-
10% 40% 50%
Automatización de sistemas de
despacho y recepción de
cisternas mediante controladores
Accuload y Microload
N° de sistemas
automatizados/ N° de
sistemas
programados
-
30% 40% 30%
Desarrollo e implementación de
sistema y monitoreo de variables
operativas mediante SCADA
Sistema SCADA
implementado -
10% 30% 30% 30%
Automatización de controles
operativos de unidades de
bombeo
N° de estaciones de
bombeo con
unidades
automatizadas
-
20% 30% 40% 10%
Implementación de un sistema
FOPSS (Fiber Optic Security
System) o equivalente para
detección de fugas
N° de ductos con
FOPSS -
10% 20% 40% 30%
Implementación de quemadores
(flare) automáticos en estaciones
N° de Estaciones con
Sistemas automáticos
de flare/N° de
Estaciones de
bombeo
-
10% 20% 30% 40%
Implementación de sistemas de
seguimiento y control al parque
automotriz
N° vehículos
implementados - 20% 40% 40%
Ampliar la infraestructura de
telecomunicaciones e
implementar el sistema de
videoconferencias
Adquisición de
infraestructura
tecnología
- 100
%
% Implementación de
la tecnología -
100
%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 66 de 96
3.3 N° 3 : DESARROLLAR PROYEC TOS DE EXPANSIÓN
El Objetivo de los proyectos de expansión es el de asegurar las facilidades para
transporte y almacenaje de productos terminados que sean adecuados para cubrir la
demanda futura a nivel nacional en función a una logística de abastecimiento definida,
estos proyectos están alineados con los objetivos estratégicos de la corporación y van en
sincronía con la evolución de los demás eslabones en la cadena de hidrocarburos del
país. Las estrategias planteadas para su desarrollo son:
ESTRATEGIAS
B.2/E.1 Desarrollar e implementar proyectos de expansión
B.2/E.2 Gestionar financiamiento para los proyectos de inversión establecidos
Estrategia 1: “Desarrollar e implementar proyectos de expansión”
El PEE 2012 – 2016 contempla inversiones de expansión en el sistema de almacenaje y
transporte, alineado a lo establecido en el PEC de YPFB Corporación, caracterizándose en
un quinquenio de inversiones para YPFB Logística. Los objetivos específicos que definen
los proyectos contemplados son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Incremento de la Capacidad de
Almacenaje en Plantas
% Cumplimiento
avance proyecto
Ingeniería
Conceptual
1%
27% 37% 20% 16%
Construcción de Planta de
Almacenaje en Montero
% Cumplimiento
avance proyecto
Ingeniería
Conceptual
1%
23% 49% 28%
Construcción Planta de Almacenaje
en la zona SUR ciudad de La Paz
% Cumplimiento
avance proyecto
Informe
Operativo 23% 77%
Adecuación ducto OCOLP II
(Inverso) Puesta en marcha
OCOLP II
Cbba -
Caracollo
20% 32% 27% 0% 22%
Construcción poliducto
Cochabamba-Montero (PCM)
% Cumplimiento
avance proyecto
Visualización
10% 25% 41% 24%
Construcción poliducto Montero-
Santa Cruz (PMSC)
% Cumplimiento
avance proyecto
Visualización
5% 93% 2%
Ampliación poliducto PVT % Cumplimiento
avance proyecto
Visualización 7% 69% 24%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 67 de 96
Ampliación poliducto PCS (Tapirani-
Sucre)
% Cumplimiento
avance proyecto
Visualización
8% 78% 14%
Construcción estación Patacamaya % Cumplimiento
avance proyecto
Visualización
5% 57% 33% 5%
A continuación se realiza la descripción de los proyectos contemplados para el
quinquenio:
Incremento de la Capacidad de Almacenaje en Plantas (ICA)
Objetivo
Este proyecto considera ampliar la capacidad de almacenaje en Plantas de YPFB Logística
S.A. a nivel nacional, brindando un periodo de seguridad energética de acuerdo a los
lineamientos de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos Parte III Capítulo 10, a fin de
cumplir con el Artículo 367 de la Constitución Política del Estado y el principio de
Continuidad contemplado en el Artículo N° 10 de la Ley de Hidrocarburos Nº 3058 que
asegura satisfacer la demanda del mercado interno de manera permanente e
ininterrumpida con eficiencia operativa. La construcción de nuevos tanques y sistemas
auxiliares permitirá contar con instalaciones adecuadas y suficientes para satisfacer la
demanda actual y proyectada para los próximos años.
Alcance
Debido a la necesidad de mejorar la logística de distribución de Hidrocarburos Líquidos,
considerando la necesidad de priorizar la importación de productos terminados por el
Occidente y la necesidad de contar con periodos de seguridad energética que permitan
garantizar el abastecimiento continuo de hidrocarburos líquidos, se contempla la
ampliación de la capacidad de almacenaje en Plantas de YPFB Logística S.A. a nivel
nacional de acuerdo al siguiente detalle:
Alcance del Proyecto 1ra Etapa
Área Oriente - Planta Santa Cruz
2 Tanques de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil
2 Tanques de aproximadamente 8.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial
Área Occidente - Planta Senkata
2 Tanques de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 68 de 96
2 Tanques de aproximadamente 8.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial
Área Occidente - Planta Oruro
1 Tanque de aproximadamente 4.000 m3 de capacidad para Diesel Oil
1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial
Alcance del Proyecto 2da Etapa
Área Sur - Planta Sucre
1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Diesel Oil
1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial.
Área Tarija - Planta Tarija
1 Tanque de aproximadamente 2.000 m3 de capacidad para Diesel Oil
1 Tanque de aproximadamente 2.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial
Área Centro - Planta Cochabamba
1 Tanque de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil
1 Tanque de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial
Los nuevos tanques contemplarán las últimas tecnologías en cuanto a medición de nivel
y tipos de techos y membranas flotantes internas para control de las emisiones, se
contemplarán todos los sistemas complementarios para la operación de los nuevos
tanques, correspondientes a sistemas de despacho, sistemas de recepción, ampliación
sistemas contraincendios (espuma, enfriamiento, monitores, hidrantes), drenajes
aceitosos y pluviales y medición automática de nivel.
Construcción de Planta de Almacenaje en Montero (PMONT)
Objetivo
Esta Planta de Recepción, Almacenaje y Despacho de hidrocarburos líquidos terminados
en el Municipio de Montero, garantizará el abastecimiento continuo y un periodo
adecuado de seguridad energética al sector norte y áreas de influencia del
departamento de Santa Cruz.
Alcance
Debido a la necesidad de mejorar la logística de distribución de Hidrocarburos Líquidos,
considerando la necesidad de priorizar la importación de productos terminados por el
Occidente, constituyéndose en un eslabón importante de la Cadena de Distribución de
Hidrocarburos líquidos, se contempla la construcción de la Planta de Almacenaje en
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 69 de 96
Montero, la Planta a instalarse en el Norte del Departamento de Santa Cruz debe
cumplir con estándares y exigencias acordes a la normativa y legislación vigente en el
país, deberá contemplar básicamente:
3 Tanques de almacenaje para diesel oil, 1 de 5.000 m3 y 2 de 2.500 m3;
2 Tanques de almacenaje de 1.500 m3 para gasolina especial;
Sistema de recepción de productos o descargaderos de cisternas y vagones;
Sistema de despacho de productos o cargaderos de cisternas;
Sistemas y dispositivos de seguridad contra incendios (enfriamiento, espuma,
monitores, hidrantes);
Sistemas de telemedición, sistemas de alarma y control operativo;
Sistemas de drenaje industrial y pluvial;
Sistema de suministro de energía eléctrica independiente, sistema eléctrico e
iluminación;
Servicios básicos de agua, aire, energía eléctrica y gas natural;
Almacén, talleres de reparación y mantenimiento;
Oficina de registro, oficinas administrativas, laboratorios, dormitorios, comedor y
cocina;
Vías de circulación.
La Planta a su vez se constituye en un punto estratégico de distribución, debido a que
considera:
Estación Terminal del Poliducto PCM (Cochabamba – Montero) de 10” proyectado
para el año 2016;
Estación Cabecera del Poliducto PMSC (Montero Santa Cruz) de 8” proyectado
para el año 2016;
Despacho local de productos al sector norte del departamento de Santa Cruz,
teniendo un área de influencia de 14 municipios situados en las provincias Sara,
Ichilo, Warnes y Obispo Santistevan;
Despacho proyectado hacia el sector de la chiquitanía del departamento de Santa
Cruz y Trinidad, mediante la construcción de un puente sobre Río Grande en
Puerto Banegas.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 70 de 96
Construcción de Planta de Almacenaje en la zona SUR ciudad de La Paz
Objetivo
Construcción de una Planta de almacenamiento y despacho de hidrocarburos en la
ciudad de La Paz, que permita dar continuidad a la distribución de combustibles en la
sede de gobierno, además de un poliducto que la abastezca desde la Planta Senkata.
Para descongestionamiento y alternativa en caso de inoperatividad de Planta Senkata.
Alcance
Tanques de almacenamiento de Gasolina Especial con capacidad de 1000m3;
Tanque de almacenamiento de Diesel Oil con capacidad de 800m3;
Punto de despacho de Gasolina Especial a camiones cisterna;
Punto de despacho de Diesel Oil.
Construcción de un Poliducto de entre Senkata y la nueva Planta en La Paz
Tendido de tubería enterrada entre la Planta Senkata y la Planta La Paz;
Adecuación de salida de tanques en Planta Senkata;
Instalación de válvulas tronqueras.
Adecuación ducto OCOLP II (inverso y ampliación)
Objetivo
En virtud a que la logística de importación de combustibles para los próximos años ha
sido planificada para que la mayor parte de volumen de productos terminados (Diesel
Oil y Gasolina Especial) que ingrese a nuestro país, sea por las fronteras de occidente se
han identificado alternativas de transporte que permitan optimizar lo que se está
realizando actualmente. Entre estas, se tiene la necesidad de contar con el OCOLP II
pero para un transporte de Occidente a Oriente. Este proyecto, permitirá realizar el
transporte de 9.840 BPD en su primea fase y 44.000 BPD en la segunda fase.
Alcance
Primera Fase:
Longitud:160 km
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 71 de 96
Diámetro: 6”
Cap: 9.840 Bpd
Presión de diseño: 1650 psi
Presión de Operación: 1650 psi
2 Estaciones Reductoras
Segunda Fase:
Longitud: 160 km
Diámetro: 12 in y 10 in./ 300 – 250 (2° Fase)
Cap: 44.000 Bpd (2° Fase)
Presión de diseño: 1650 psi
Presión de Operación: 1650 psi
2 Estaciones Reductoras
Se tiene previsto que el periodo de ejecución de este proyecto en su primera fase sea
desarrollado en el periodo 2012 - 2014, con un inversión total de 9,1 MM$us.
Asimismo, se tiene previsto que en la gestión 2016 se realice los estudios de Pre
Inversión para lo que es la segunda fase que deberá ejecutarse en el periodo 2016-2018
por un monto aproximado de 76MM$us.
Construcción poliducto Cochabamba – Montero (PCM)
Objetivo
Dado que la mayor parte del volumen para la importación de Diesel Oil ingresará desde
occidente, para poder complementar el transporte que realizaría el OCOLP II, se
requiere poder contar con un ducto desde Cochabamba hasta Montero para abastecer
este sector productivo y gran parte de las demanda de Santa Cruz. Este poliducto
constituirá un sistema estratégico de abastecimiento de combustible del centro y
occidente al oriente del país.
Alcance
Construir un sistema de transporte con las siguientes características:
Diámetro: 10”
Longitud =420 Km
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 72 de 96
API 5L, grado X52.
2 estaciones de bombeo (Cochabamba e Ivirgarzama)
3 estaciones reductoras (Pampatambo, Santa Isabel y Limatambo)
Capacidad: 38.000 Bpd
El proyecto será desarrollado en el periodo 2013-2016, con un inversión total de 159,2
MM$us.
Construcción poliducto Montero – Planta Santa Cruz (PMSC)
Objetivo
Complementando los proyectos de del PCM, y la construcción de la Planta de Montero,
es necesario poder comunicar esta planta de almacenaje con Palmasola, por lo que se
requiere contar con un poliducto que cumpla con esta función.
Alcance
Se contempla la construcción de un Poliducto desde el Municipio de Montero hacia
Santa Cruz con las siguientes características:
Poliducto Montero – Santa Cruz
Capacidad de Transporte 24000 BPD
Productos a Transportar
Diesel Oil
Gasolina Especial
Kerosene (Lote Separador)
Longitud 85,7 Km
Diámetro Nominal 8”
Diámetro Externo 8,625”
Clasificación Tubería API 5LX-42
Cédula SCH 40 - STD
Estación Cabecera Montero
Estaciones Intermedias Ninguna
Estación Terminal Santa Cruz
Unidades de Bombeo 2
Potencia Instalada 650 HP
Altura Estación Cabecera 289 msnm
Altura Estación Terminal 474 msnm
Cruces de Río 2
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 73 de 96
El proyecto será desarrollado en el periodo 2013-2015, con un inversión total de 20,6
MM$us.
Ampliación y optimización poliducto PVT
Objetivo
Realizar la optimización de la capacidad de transporte del Poliducto PVT (Villamontes –
Tarija), dado que actualmente se encuentra operando al 100% de su capacidad, para
poder abastecer la demanda de hidrocarburos líquidos de la ciudad de Tarija y Áreas de
Influencia.
Alcance
En base a las proyecciones de las demandas realizadas hasta el 2026, datos
proporcionados por YPFB Corporación, se requerirá en un futuro cubrir una demanda
total de 3.763 BPD, con la proyección de la demanda hasta el 2.030 se requerirán 4.416
BPD, por tanto se requerirá realizar un cambio de diámetro a 6” con una capacidad de
7.000 BPD. Esto significa:
Diámetro: 6”
L=176 Km
API 5L, grado X42
2 Unidades de Bombeo de 250 HP para Estación Villamontes
Unidades de Bombeo de 200 HP para Estación Entre Ríos
1 Estación Reductora de 1000 a 50 PSI Terminal Tarija
Total Potencia Instalada 900 HP
Cap: 7.000 BPD
Se tiene previsto que el periodo de ejecución de este proyecto sea desarrollado en el
periodo 2012 - 2014, con un inversión total de 31,7 MM$us.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 74 de 96
Ampliación Poliducto Camiri Sucre - PCS (Tapirani – Sucre)
Objetivo
Ampliar la Capacidad de Transporte del Poliducto PCS, que se encuentra operando al
límite de su capacidad, siendo el poliducto más antiguo en operación, representando un
cuello de botella para la distribución de combustibles a nivel nacional, para cubrir la
demanda proyectada de productos terminados de petróleo en el área de influencia
hasta el año 2026, cumpliendo con la Estrategia Nacional de Abastecimiento.
El proyecto de ampliación considera su desarrollo en dos fases: la primera para una
capacidad de 7.000 BPD y la segunda para alcanzar 12.000 BPD.
Alcance
En base a las proyecciones de las demandas realizadas hasta el 2026 por YPFB, el año
2.012 el PCS operará al 113% de su capacidad de diseño, por lo que se requerirá
incrementar la capacidad de transporte para abastecer la demanda esperada, en tal
sentido se requerirá reemplazar el tramo (Tapirani-Sucre) de tubería de 4”, que produce
un cuello de botella para las operaciones de transporte, cumpliendo con:
Limpieza Interna y Diagnóstico Interno.
Remplazo de Tramos con bajos espesores
Construcción de 70 km de poliducto de tubería de 6”, entre Estación Tapirani y
Estación Qhora-Qhora, para reemplazo de la tubería existente de 4”.
API 5L, grado X42.
Optimización de los Sistemas de Alivio en las Estaciones Intermedias del PCS.
Incremento en las potencia de las unidades a 250 HP en Chorety, Monteagudo,
Rosal, Tarabuquillo.
Incremento a 150 HP las Unidades en Tapirani
Total Potencia instalada 2300 HP
Cap. 1° fase: 7000 Bpd
Cap. 2° fase: 12000 Bpd
Se tiene previsto que este proyecto sea desarrollado en el periodo 2012 - 2014, con un
inversión total de 11,2 MM$us; esto considerando sólo la primera fase. La segunda fase
requerirá ser ejecutada en el periodo 2017-2019 con una inversión total de 8,4 MM$us.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 75 de 96
Construcción Estación Patacamaya y Sistemas
Objetivo
Adecuarse a la Estrategia Nacional de Abastecimiento, generando ahorro a YPFB
mediante la reducción del transporte por cisternas que provienen de importación para
abastecimiento local desde el occidente del país, satisfaciendo la demanda de la ciudad
de Cochabamba, el poliducto PCM y las áreas de influencia.
Esta estación busca aprovechar el tendido de los poliductos Ocolp I y Ocolp II hacia La
Paz, reemplazando así 100 Km de transporte terrestre, de la misma manera se reducirá
el transporte hacia la localidad de Caracollo y la ciudad de Oruro
Alcance
Construcción de una Estación de recepción y bombeo bidireccional (Patacamaya-
La Paz y Patacama-Caracollo).
Descargadero de cisternas
Tanques de almacenaje para Diesel y Gasolina Especial
Ducto Patacamaya-La Paz por OCOLP II 6” (Capacidad 12000 Bpd)
Ducto Patacamaya-Caracollo 12 “(capacidad 60000 Bpd), capaz de abastecer
demanda de PCM, Oruro y áreas de influencia.
El proyecto será desarrollado en el periodo 2013-2016, con un inversión total de 54,5
MM$us.
Estrategia 2: “Gestionar financiamiento para los proyectos de inversión establecidos”
El financiamiento requerido para las inversiones detallas asciende a 360 MM $US, para
lo cual se asignará recursos propios y se asignara financiamiento externo, contemplando
las siguientes fuentes: Aporte de Capital YPFB Casa Matriz, aporte de capital de los
accionistas YPFBR y YPFBT y sistema financiero.
Una alternativa para la obtención de recursos y la ejecución de las inversiones
establecidas, se muestra en el siguiente esquema:
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 76 de 96
Siendo otra alternativa la obtención de financiamiento en el sistema financiero mediante
el flujo de caja empresarial para proyectos de almacenaje y realizar el ajuste
correspondiente al esquema anterior para la actividad de transporte.
3.4 N° 4 : MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E
IDENTIF ICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO
Se entiende por mejora y optimización de los procesos de atención al cliente el conjunto
de acciones a llevarse a cabo para establecer indicadores que permitan monitorear la
calidad del servicio en forma continua, y garantizar el cumplimiento de las normas,
contratos y TCGS.
Asimismo, es importante trabajar sobre la imagen institucional reflejada y percibida por
los clientes. Se tiene previsto la difusión del rol fundamental que cumple YPFB Logística
Total: 360 MM $US
2016: 45 MM $US Tercer crédito mediante empresas subsidiarias: 35MM $us
Tercer crédito mediante sistema financiero:
10 MM $us.
2015: 95 MM $US Segundo crédito mediante empresas subsidiarias: 50MM $us
Segundo crédito mediante sistema financiero:
45 MM $us.
2014: 115 MM $US Tercer aporte de capital YPFB Casa Matriz: 55 MM $us
Primer crédito mediante empresas subsidiarias: 30MM $us
Primer crédito mediante sistema financiero:
30 MM $us.
2013: 75 MM $US Segundo aporte de capital YPFB Casa Matriz:
45MM $us
Segundo incremento de participación accionaria de YPFBR y YPFBT: 15 MM $us c/u; Total: 30 MM $us
2012: 30 MM $US
Primer aporte de capital YPFB Casa Matriz: 10MM $us Primer incremento de participación accionaria de YPFBR y
YPFBT: 10 MM $us c/u; Total: 20 MM $us
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 77 de 96
S.A. en el abastecimiento nacional de combustibles líquidos en el mercado nacional,
mediante campañas de comunicación que difundan las actividades, proyectos y
esfuerzos realizados para la mejora del servicio.
De igual manera, se busca el incremento en la participación del mercado respecto a la
comercialización de hidrocarburos con los clientes actuales, así como en la búsqueda de
nuevos clientes.
YPFB junto a YPFB Refinación, se constituyen en clientes principales actuales y a la vez
potenciales, con los que se buscará el incremento de volúmenes almacenados y
transportados en base a una logística de abastecimiento mejorada y ampliada.
Las estrategias que coadyuvaran en el logro del objetivo son las siguientes:
ESTRATEGIAS
C/E.1 Establecer procesos estandarizados de atención al cliente
C/E.2 Desarrollar programas para fortalecer la imagen empresarial
C/E.3 Identificar y evaluar proyectos de expansión de mercados y oferta de
nuevos servicios
C/E.4 Proponer la modificación de la norma vigente relativa a grandes
consumidores
Estrategia 1: “Establecer procesos estandarizados de atención al cliente”
Se ha previsto establecer un mayor acercamiento al cliente, formalizado a través de
procedimientos de atención, identificando indicadores de desempeño y oportunidades
de mejora continua.
Para ello se tiene los siguientes lineamientos:
Actuar y procurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes;
Efectuar mediciones periódicas y objetivas de la satisfacción de los clientes;
Analizar sus resultados e implementar acciones que aseguren la conformidad de
los clientes;
Capacitar al personal para interactuar con los clientes;
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 78 de 96
Organizar un registro sistematizado de manejo de quejas y reclamos;
Asegurar que las quejas y reclamos sean conocidos por quienes son responsables
de su origen y por quienes deben ejecutar las medidas preventivas y/o correctivas;
Encontrar la causa raíz y desarrollar las acciones para eliminarlas.
Los objetivos específicos para su implementación son:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Identificar las necesidades y
expectativas del cliente
Informe de entrevista
cliente
- 100%
Elaborar un plan de acción
con procesos estandarizados Plan de acción
- 50% 50%
Elaborar un plan de
monitoreo
Procedimiento de
monitoreo de atención
al cliente
- 100%
Software para el
monitoreo de atención
al cliente
-
100%
Estrategia 2: “Desarrollar programas para fortalecer la imagen empresarial”
Se tiene como objetivo fortalecer la imagen de YPFB Logística S.A. en el público de
interés (interno y externo), para ello se efectuará un diagnóstico sobre la imagen y
posicionamiento, que sirva como base fundamental para formular el plan de
comunicación, que nos oriente a la toma de decisiones. Se ha previsto para la
implementación:
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Diagnóstico y evaluación de
la imagen y posicionamiento
Informe de
diagnostico
Informe de
imagen interna
elaborado por
RRPP y directrices
corporativas
100
%
Elaborar un plan de trabajo
para fortalecimiento de la
imagen
Planes formulados y
aprobados
-
100
%
Implementación, evaluación
y seguimiento del plan
% de avance de los
planes
- 40% 40% 20%
Establecer indicadores
de evaluación
- 50% 50%
Establecer indicadores
de seguimiento
- 50% 50%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 79 de 96
Estrategia 3: “Identificar y evaluar proyectos de expansión de mercados y oferta de
nuevos servicios”
Se evaluará la factibilidad de incursionar en otros servicios de transporte, tales como el
transporte mediante camiones cisternas y la expansión de nuevos tramos de poliductos
en atención a los requerimientos de los clientes.
En la búsqueda de ampliar mercados y en función a la demanda, se evaluará la
factibilidad de la transferencia de las Plantas de frontera para ampliar la cobertura a
nivel nacional.
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Estudiar y gestionar la
operación de la logística de
cisternas actualmente
administradas por YPFBR –
YPFBC
Factibilidad del
proyecto
- 20% 30% 30% 20%
Visualizar y estudiar proyecto
del Poliducto ROCC FEL I Concluido visualización 100%
Visualizar y estudiar el
sistema de transporte de
Occidente a Oriente
FEL I Concluido
- 50% 50%
Estudiar el traspaso del
servicio de almacenaje en
plantas de frontera: Cobija,
Guayaramerin, Puerto
Suarez, Villazón, Bermejo y
Yacuiba.
Administración
plantas de frontera
- 30% 70%
Estrategia 4: “Proponer la modificación de la norma vigente relativa a grandes
consumidores”
Se pretende expandir el servicio de almacenaje a grandes consumidores con la propuesta
a la ANH de modificación la norma vigente, la misma que no permite actualmente a
YPFB Logística S.A. efectuar dichos servicios.
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Gestionar la expansión de
servicios de almacenaje para
grandes consumidores
% volúmenes
despachados a
grandes
consumidores
- 30% 70%
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 80 de 96
3.5 N° 5 : GARANTIZAR LA RENTABIL IDAD DE LA EMPRESA
Enmarcados en el PEC de YPFB Corporación (Objetivo N° 5), se pretende posicionar a
YPFB Logística S.A. como una empresa rentable. Para este cometido se trabajará en la
ejecución de estrategias y sus respectivos objetivos específicos que afecten los ingresos y
los costos de las unidades de negocios de transporte y almacenaje.
Asimismo, es importante la disponibilidad de recursos económicos, referido a contar con
la liquidez inmediata para la ejecución del presupuesto, optimizando los tiempos de
cobros y gastos.
Las estrategias para el desarrollo del objetivo son:
ESTRATEGIAS
D/E.1 Incremento de ingresos
D/E.2 Optimización de los costos
D/E.3 Optimización del flujo de caja
Estrategia 1: “Incremento de ingresos”
Las variaciones positivas en tarifas y volúmenes de las actividades en las que participa la
empresa tienen relación directa con el incremento de ingresos, bajo el logro de los
siguientes objetivos específicos:
Mejorar de tarifa de Transporte implica elaborar la propuesta tarifaria, que debe
ser participada a YPFB para luego proceder a su aprobación por parte del ente
regulador.
La EBH contempla la reglamentación del almacenaje, por lo que se propondrá un
documento que sea el marco de esta actividad, así como definir el procedimiento
y metodología para la revisión de la tarifa de Almacenaje.
El Incremento de volúmenes de transporte y almacenaje se logrará a través de una
negociación con los clientes en la mayor utilización de la infraestructura y basada
en el desarrollo de proyectos de versatilidad y optimización.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 81 de 96
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Mejorar de tarifa de
Transporte incremento tarifario
Estructura
tarifaria 20% 80%
Mejorar de tarifa de
Almacenaje incremento tarifario
Estructura
tarifaria 20% 40% 40%
Incremento de volúmenes de
almacenaje incremento volumen
volúmenes
históricos 7% 7% 7% 7% 7%
Incremento de volúmenes de
transporte incremento volumen
volúmenes
históricos 4% 10% 15% 20% 20%
Estrategia 2: “Optimización de los costos”
La optimización se realizará por medio de los siguientes objetivos:
Implementar una gestión presupuestaria que permita a la empresa traducir la
planificación operativa en términos monetarios, así como constituirse en una
herramienta de seguimiento y evaluación de gestión.
La Optimización de costos operativos en transporte y almacenaje se refiere a la
mejor asignación de los recursos financieros mediante un análisis de la estructura
de costos, que permita identificar costos que pueden suprimirse u optimizarse.
La Optimización del uso de recursos energéticos en operaciones se realizará un
cambio gradual de equipos de bombeo que permitan remplazar el consumo de
DO por GN.
La Optimización de costos de mantenimiento enfocada a buscar sinergias con
empresas de la corporación que permitan reducir costos.
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Realizar un control a la
gestión presupuestaria
Control
presupuestario anual
Formulación
presupuestaria
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Optimización de costos
operativos en transporte y
almacenaje
Optimización de
costos operativos
Costos
operativos
actuales
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Optimización del uso de
recursos energéticos en
operaciones
Optimización de
costos energéticos
Costos
energéticos
gestión 2011
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Optimización de costos de
mantenimiento
Optimización mantto
vehículos
Histórico de
costos
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Optimización costos
por mantto DDV
Histórico de
costos
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Optimización gastos
de mantto equipos
Histórico de
costos
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Según
POA
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 82 de 96
Estrategia 3: “Optimización del flujo de caja”
Se han definido dos objetivos específicos para lograr esta estrategia:
Establecer una política de cobro a clientes que permita uniformar y planificar los
flujos de caja esperados, con políticas claras y equitativas para las partes. Cuya
aplicación se traduce en la optimización del tiempo de cobro por los servicios
prestados y la adecuación de los contratos comerciales.
Establecer una política de pago a proveedores que permita controlar
adecuadamente la programación de pagos a proveedores.
META
OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA
BASE 2012 2013 2014 2015 2016
Establecer una política de
cobro de facturas emitidas
Política
establecida - 100%
Establecer una política de
pago por bienes/servicios
recibidos
Política
establecida - 20% 80%
4. MAPA ESTRATÉGICO EMPRESAR IAL
A continuación se presenta el Mapa Estratégico propuesto por YPFB Logística S.A. como
representación visual de las perspectivas, objetivos estratégicos, estrategias y la relación
causa – efecto entre ellos:
- La consolidación y fortalecimiento empresarial, identifica los activos intangibles
más importantes de las estrategias planteadas, centrado en los sistemas de
gestión y el tipo de ambiente laboral requerido para el desarrollo de los procesos
internos de la organización.
- Continuidad y Expansión busca comprender y controlar los procesos críticos de la
operación, su versatilidad, los procesos de adecuación y expansión en transporte y
almacenaje.
- Enfocado al cliente, define la propuesta de valor para los clientes. Resaltando la
calidad, oportunidad y cantidad de los servicios, propone el desarrollo de procesos
necesarios para que los clientes queden satisfechos.
- Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están
satisfechos. Esta perspectiva debe ser el resultado tangible de las estrategias en
términos financieros.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 83 de 96
CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN
Optimización Operacional
CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
Fortalecimiento de gestión
Desarrollo del Talento Humano
Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008
Sis
tem
a d
e G
estió
n
ISO
14
00
1, O
HS
AS
1
80
01
Sis
tem
a d
e G
estió
n d
e la
Info
rma
ció
n
Ajustar la estructura
organizacional
Fortalecer la cultura empresarial
Desarrollar proyectos de expansión
Modulo de Gestión Operativa (MGO)
Modulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería (PMO)
Modulo de Gestión de Mantenimiento y Obras (TPM)
Modulo de Gestión Administrativa
Sistema de Gestión Empresarial
Responsabilidad Social Empresarial ISO 26000
Garantizar la continuidad y optimización operativa
Modulo de Gestión de RRHH
Mapa Estratégico PEE 2012- 2016
Asegurar la rentabilidad de la empresa
ORIENTADO AL CLIENTE
Identificar potenciales clientes/mercados de desarrollo
Fortalecer la imagen empresarial
Mejorar y optimizar los procesos de atención al cliente
FINANCIERA
Disponibilidad de equipos
Renovación de equipos
Prevención de riesgos en la comunidad
Mejoramiento tecnológico y optimización de
procesos de T&A
Versatilidad operativa
Implementar proyectos de
expansión
Gestionar financiamiento
MISIÓN
VISIÓN
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 84 de 96
PARTE III:
PLAN DE INVERSIONES 2012 - 2016
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 85 de 96
1. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PEE 2012 - 2016
El presupuesto establecido en el PEE 2012 – 2016, considera las inversiones de
continuidad, adecuación y expansión, asimismo, incluye las inversiones para el desarrollo
y fortalecimiento de la gestión empresarial.
Las inversiones contempladas en el PEE además de considerar recursos propios, requiere
principalmente la obtención de financiamiento de fuentes externas, consideradas en el
objetivo estratégico N° 3, estrategia 2 del presente PEE.
Las inversiones contempladas son las siguientes:
a) Inversiones para la Consolidación y fortalecimiento empresarial
b) Inversiones de continuidad, adecuación y expansión en Transporte y Almacenaje.
2. INVERSIONES EN CONSO LIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
Se considera inversiones para el desarrollo de la gestión empresarial, software
especializado y procesos de certificación en normas internacionales, como ser:
INVERSIONES EN CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL 2012-2016 Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)
ESTRATEGIAS 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
$US
Implementar un Sistema de Gestión de Calidad,
según norma ISO 9001 /Año de certificación - -
30 - - 30
Implementar un Sistema de Gestión de Medio
Ambiente, según norma ISO 14001; Sistema de
Gestión de Seguridad Industrial y Salud
Ocupacional, según norma OHSAS 18001 /Año de
certificación
- -
30 - - 30
Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de
Información 120 35 35 90 50 330
Desarrollar e implementar módulo de Gestión de
Proyectos e Ingeniería 50 - - - - 50
Desarrollar e implementar módulo de Gestión de
Mantenimiento y Obras 40 - - - - 40
210 35 95 90 50 480
Nota: Inversiones consideradas con recursos propios.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 86 de 96
3 INVERSIONES EN CONTINUIDAD, ADECUACIÓN Y EXPANSIÓN
Se considera inversiones que garanticen la optimización en los procesos operativos de la
empresa, referidos a la continuidad, adecuación y expansión en las unidades de negocio
de transporte y almacenaje de hidrocarburos líquidos.
Las inversiones que garanticen la continuidad operativa en Transporte y Almacenaje
representan el 6% de la inversión total considerada en el quinquenio.
Las inversiones de adecuación o cumplimiento técnico y de seguridad mínimas
establecidas por la ANH para la otorgación de las licencias de operación, son
consideradas en los Planes de Adecuación para transporte y almacenaje, cuya inversión
representa el 3% del total quinquenal.
Las inversiones de expansión representan el 91% del total considerada para el período
2012 – 2016, por lo tanto, la planificación eficaz será de vital importancia para el
cumplimiento de las inversiones establecidas y de la visión empresarial.
RESUMEN DE INVERSIONES TyA PEE 2012-2016
Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)
PLANTAS y DUCTOS Total
2012-2016 2012 2013 2014 2015 2016
Continuidad Operativa TyA 22,561
10,108
3,227
2,109
3,064
4,053
Plan de Adecuación TyA 9,046
1,173
1,901
4,227
1,350
394
Proyectos de Expansión TyA 327,254
15,047
71,238 110,495
87,844
42,630
TOTAL 358,860 26,328 76,366 116,831 92,259 47,077
NOTA: Se considera recursos propios, más la obtención de fuentes externas de financiamiento
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 87 de 96
DETALLE DE INVERSIONES EN TyA PEE 2012-2016
Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)
DETALLE PLANTAS DUCTOS TOTAL
PROYECTOS DE CONTINUIDAD OPERATIVA 12,278 19,328 31,606
Continuidad Operativa 7,140 15,420 22,561
Adecuación Plantas de Almacenaje y Ductos 5,138 713 5,851
Adecuación de Esferas 3,194 3,194
PROYECTOS DE EXPANSIÓN 38,481 288,773 327,254
Incremento de la Capacidad de Almacenaje
en Plantas 23,393 23,393
Construcción de Planta de Almacenaje en
Montero 9,197 9,197
Planta Sur La Paz 5,892 5,892
OCOLP II 6" (INVERSO Y AMPLIACIÓN) 11,617 11,617
Ampliación PVT 31,680 31,680
Ampliación PCS (dos etapas) 11,191 11,191
Poliducto Cbba-Montero 159,217 159,217
Poliducto Montero-Scz (PMSC) 20,568 20,568
Estación Patacamaya y sistemas de
evacuación 54,500 54,500
TOTAL PLANTAS Y DUCTOS 50,759 308,101 358,860
NOTA: Se considera recursos propios, más la obtención de fuentes externas de financiamiento
A continuación se presenta el detalle de los montos de inversión requeridos por unidad
de negocio, detallando la fuente de recursos para su ejecución:
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PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA PLANTAS DE ALMACENAJE 2012-2016
Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)
PLANTAS DE ALMACENAJE
Total 2012-2016 2012 2013 2014 2015 2016
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
REQUERIDO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
PROYECTOS DE CONTINUIDAD
OPERATIVA 9,020 3,258 1,115 2,974 1,871 284 1,939 - 2,010 - 2,086 -
Continuidad Operativa Plantas 4,587 2,553 600 2,553 940 - 539 - 817 - 1,692 -
Adecuación Plantas de
Almacenaje 4,433 705 514 421 931 284 1,400 - 1,194 - 394 -
PROYECTOS DE EXPANSIÓN 438 38,043 438 9,308 - 17,596 - 7,386 - 3,754 - -
Incremento de la Capacidad de
Almacenaje en Plantas 127 23,266 127 6,202 - 8,544 - 4,765 - 3,754 - -
Construcción de Planta de
Almacenaje en Montero 310 8,886 310 1,767 - 4,498 - 2,621 - - - -
Planta Sur La Paz - 5,892 - 1,338 - 4,553 - - - - - -
TOTAL PLANTAS 9,458 41,301 1,552 12,282 1,871 17,879 1,939 7,386 2,010 3,754 2,086 -
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PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA POLIDUCTOS 2012-2016
Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)
POLIDUCTOS
Total 2012-2016 2012 2013 2014 2015 2016
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
REQUERIDO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
RECURSOS
PROPIOS
FINAN.
EXTERNO
PROYECTOS DE CONTINUIDAD
OPERATIVA 9,849 9,479 1,383 5,809 2,287 686 1,570 2,827 2,247 157 2,361 0
Continuidad Operativa Ductos 9,849 5,572 1,383 5,572 2,287 - 1,570 - 2,247 - 2,361 -
Plan de Adecuación Ductos - 713 - 238 - 168 - 151 - 157 - -
Adecuación de Esferas - 3,194 - - - 519 - 2,676 - - - -
PROYECTOS DE EXPANSIÓN
- 288,773 0 5,301 0 53,642 0 103,109 0 84,091 0 42,630
OCOLP II 6" (INVERSO Y AMPLIACIÓN) - 11,617 - 2,321 - 3,679 - 3,117 - - - 2,500
Ampliación PVT - 31,680 - 2,106 - 21,818 - 7,756 - - - -
Ampliación PCS (dos etapas) - 11,191 -
875 - 8,694 - 1,622 - - - -
Poliducto Cbba-Montero - 159,217 - - - 15,922 - 40,287 - 65,479 - 37,530
Poliducto Montero-Scz (PMSC) - 20,568 - - - 1,028 - 19,128 -
411 - -
Estación Patacamaya y sistemas de
evacuación - 54,500 - - - 2,500 - 31,200 -
18,200 - 2,600
TOTAL DUCTOS 9,849 298,252 1,383 11,111 2,287 54,328 1,570 105,936 2,247 84,248 2,361 42,630
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 90 de 96
PARTE IV:
IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO Y
EVALUACIÓN DEL PEE
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 91 de 96
1. IMPLEMENTACIÓN DEL PEE 2012-2016
La planificación estratégica de YPFB Logística S.A. para ser eficaz, debe ser ampliamente
comunicada a todos los niveles de la empresa, en tal sentido, para iniciar la
implementación del documento PEE, es necesario indicar la importancia del liderazgo y
el compromiso de las Gerencias, Direcciones, Jefaturas, Superintendencias y todos los
niveles de dirección y supervisión para el logro de los objetivos trazados, para ello se
establece los siguientes principios:
La responsabilidad para su implementación corresponde al Directorio de la
empresa mediante la Gerencia General.
Las Gerencias, Direcciones, Superintendencias, Unidades y niveles de dirección
deben estar comprometidas con el PEE y el logro de los objetivos y estrategias.
La Gerencia General, Gerencias de Áreas, Direcciones, Superintendencias y
Unidades son responsables de:
- La difusión de la identidad empresarial: misión, visión y valores hacia al
interior de la empresa.
- La difusión de los objetivos y estrategias planteadas al personal de su
dependencia, además de lograr su comprensión y determinar el aporte
individual a los mismos.
La difusión de la identidad empresarial a las partes interesadas se efectuará vía
página web.
La implementación del PEE, generará un cambio cultural y organizacional
importante, que será desarrollado en el tiempo, salvando obstáculos y ajustando
detalles de acuerdo a las situaciones específicas.
A partir de la implementación del PEE, las decisiones adoptadas, deben considerar
los resultados que se van obteniendo y enfocadas hacia la mejora continua.
Planes de Implementación PEE – POA de gestión anual
Cada Gerencia, Dirección, Superintendencia y Unidad deben elaborar sus planes de
implementación que estará reflejado en el POA empresarial de cada gestión anual, que
garanticen el cumplimiento del PEE.
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 92 de 96
2. C ICLO PERMANENTE DEL MONITOREO Y EVALUACIÓN
La Evaluación periódica y sistemática del PEE y los POA, será una de las tareas que
garantice que la alta Gerencia pueda disponer de información para la toma de
decisiones pertinentes y oportunas.
Se debe diseñar un Sistema de Monitoreo y Evaluación (SME), como herramienta que
facilite el seguimiento de los avances realizados en los objetivos y estrategias planteadas.
El SME prevé que cada objetivo estratégico contemple un plan de monitoreo y
evaluación en todos los niveles del Sistema de Gestión Empresarial.
En tal sentido se deberá establecer:
Objetivos - resultados a ser monitoreados
Indicadores de cada objetivo
Frecuencia de control / cronograma
Actualizaciones y mejoras
El PEE establece actualizaciones anuales, donde considerará mejoras cualitativas y
cuantitativas en función a los resultados alcanzados, nuevas directrices Corporativas,
cambios en la legislación, requerimientos del cliente y otros.
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ANEXOS:
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 94 de 96
ANEXO I : CUADRO DE ESTRATEGIAS Y METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
2012 2013 2014 2015 2016
SISTEMA DE
GESTIÓN
EMPRESARIAL -
SISTEMA MODULAR
Integrar procedimientos
generales del sistema de gestión
de calidad
Desarrollar módulos
programados
Desarrollar
módulos e
informatización
Implementar
módulos e
informatización
Integrar módulos del
sistema de gestión
empresarial
Desarrollar e implementar
el sistema de inteligencia
de negocios
Mantener y
mejorar el
sistema para
la excelencia
de gestión
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
CALIDAD ISO 9001
Consolidación de procedimientos
operativos
Diseño y desarrollo del sistema de
gestión de calidad (GMAN, GREP)
Ordenamiento interno (procesos
y procedimientos)
Desarrollo de la
documentación
en todas las
gerencias
Implementación
del sistema de
gestión de calidad
Auditoria externa y
certificación ISO
9001
Mantenimiento y mejora
continua
INTEGRACIÓN DE
SISTEMAS DE
GESTIÓN OHSAS
18001 E ISO 14001
Integración procedimientos
generales sistema de gestión de
calidad
Diseño y desarrollo sistema de
gestión OHSAS 18001 e ISO
14001
Desarrollo e
implementación
de la
documentación
Integración con
los sistemas de
gestión ISO
Auditoria externa y
certificación ISO 14001 y
OHSAS 18001
Mantenimie
nto y mejora
continua
INTEGRACIÓN
RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y
TRANSPARENCIA
Integración procedimientos
generales sistema de gestión de
calidad
Diseño y desarrollo sistema de
responsabilidad social empresarial
Implementación
RSE
Integración con
los sistemas de
gestión ISO
Integración del sistema de
gestión empresarial a RSE
Mantenimie
nto y mejora
continua
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 95 de 96
2012 2013 2014 2015 2016
Módulo de Gestión
Operativa (MGO)
Diagnosticar, planificar la
gestión e implementar
Estudiar requerimiento de
módulos informáticos para
GOPE y superintendencias
Fortalecer las
competencias del
personal
Desarrollar módulos
operativos
informáticos
Fortalecer
dirección
operativa
Implementar
módulos
operativos
Módulo de Gestión de
Proyectos e Ingeniería
(PMO)
Fortalecer la competencia
del personal - implementar
PMO
Desarrollar e implementar
módulos de gestión de
ingeniería
Desarrollar
documentos para la
gestión de proyectos
Implementar software
para la gestión de
proyectos
Módulo de Gestión de
Mantenimiento y
Obras (TPM)
Desarrollar e implementar
TPM en el OCOLP
Implementar software
para el TPM (MP9 o
SAP)
Desarrollar TPM
sistema de ductos y
plantas
Auditorias de
cumplimiento TPM
en el OCOLP
Implementar TPM
sistema de ductos y
plantas
Auditorias de
cumplimiento TPM
sistema ductos y
plantas
Módulo de Gestión
Administrativa
Implementar módulos
integrados de administración
y finanzas con presupuestos y
tesorería
Implementar módulos
integrados de
administración y finanzas
con activos e inventarios
y regulación
Implementar
módulos integrados
de administración y
finanzas con
operaciones y
mantenimiento
Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 96 de 96
Módulo de Gestión
de RR.HH.
Implementar entorno virtual
de capacitación
Desarrollar sistema de
administración del
desempeño y la
compensación
Implementación
sistema de
administración del
desempeño y
compensación
Desarrollar sistema de
reclutamiento,
selección y
capacitación.
Implementación
sistema de
reclutamiento,
selección y
capacitación
Fortalecimiento
clima laboral
Desarrollar e
implementar sistema de
administración de
personal