Post on 09-Jul-2015
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Nuestro reto: mantener la calidad del Sistema de SaludEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
Las Sociedades Médicas, al igual que la Industria Farmacéutica, están realizando y
poniendo en marcha distintas estrategias para acercarse y potenciar el servicio al
paciente. Una de ellas es la SEMERGEN, que quiere convertirse en un punto de refe-
rencia para las Asociaciones y Pacientes. Entre sus estrategias está la de crear la figu-
ra del "paciente experto", figura que existe en otros países y está siendo clave a la
hora de formar, informar y asesorar a los pacientes. En este sentido, el Ministerio de
Sanidad Servicios Sociales e Igualdad está muy interesado en crear las "Escuelas de
Salud" para incorporar esta figura.
Un concepto que cobra cada vez más importancia es
el llamado "Beyond de Pill": ofrecer servicios que
complementen el tratamiento farmacológico, crean-
do valor más allá del propio fármaco, formando éste
parte de una oferta integral. El paciente, figura clave
dentro de las estrategias de marketing de los labora-
torios farmacéuticos, necesita tomar su medicación
para que el tratamiento sea efectivo. Por esta razón,
es vital que tengan en cuenta el ciclo en el que se
encuentra el producto y los retos que plantea cada
fase del mismo.
La OMS establece que la falta de adherencia es un grave problema de Salud
Pública que provoca cerca de 200.000 muertes en Europa al año con un coste
de 125.000 millones de euros. Esta falta de adherencia ocasiona concretamente en
España cerca de 20.000 muertes al año con un coste estimado de 11.000 millones
de euros.
Contar con un paciente en el Consejo Asesor de Sanidad permite a la Alianza General
de Pacientes sentir que ya se empieza a contar con ellos a la hora de tomar decisio-
nes en Salud. Ahora se está preguntando por su opinión. Este nuevo enfoque sin lugar
a duda permitirá crear unas bases de diálogo en las que el Sistema, Sociedades
Médicas, Industria y Pacientes salgan beneficiados.
En definitiva, ahora es clave vincular la innovación a la generación de valor y, para ello,
es fundamental incorporar al paciente a cada uno de los ciclos del producto.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
Institucionales 10 - Farmaindustria, FEFE, FENIN- Pacientes- OAT- ACOIF: “No hay tiempo que perder: el valor de innovar desde los departamentos de comunicación en la Industria Farmacéutica”, R. Villaroel
Especial 27- Acto de Apertura de Curso y Entrega de Diplomas (CESIF)- Entrevista a Alejandro Toledo, Presidente de la ALIANZA GENERAL DE PACIENTES (AGP)- Entrevista a José Ramón Cisneros, Director del INSTITUTO MUNDIPHARMA
Market Access 40- RI&MA: “Reflexiones sobre el acceso a la innovación farmacéutica en España”, D. Elvira- “Factores que influyen en el uso y elección de los medicamentos: estudio de acceso al mercado y desarrollo de algoritmos de prescripción de
las estatatinas“, D Fernández
Marketing 50-“El uso de las tablets en la visita médica en España: la percepción de los profesionales sanitarios y su integración en las redes de venta”,
A. Casanovas (BAYER HEALTHCARE) y X. Olba (SANOFI IBERIA)-”Cómo comunicarse con los pacientes a través de las webs”, P. Florensa (HEALTHY ADVERTISING)
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pharma-market.es 5
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Médico y MSL 60- Desayuno de Redacción. Especial MEDICAL SCIENCE LIAISON
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 67- “Leading to win: maximizando el éxito enfocándonos en lo que funciona”, E. Cuadrado (COLOPLAST)
Comercial 72- Entrevista a Lorenzo Wittum, Commercial Director, Sales & Channels (ASTRAZENECA ESPAÑA)
Business Development 76- “Internacionalización farmacéutica de la “Clase media””, E. Sanz (PHARMAPLAN)
Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 82- “Real-World Evidence: la nueva era de la evidencia”, C. Piñol (IMS HEALTH)- “¿Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora?”, D. Reyero (SANOFI IBERIA)
Salud Animal 90- Vet+i pone en marcha su plataforma de Salud Animal (VETERINDUSTRIA)
Tiempo Libre, Agenda y Libros 92
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f
Actual idad
6 pharma-market.es
El 61,4% del dinero incluido en la ter-
cera fase del Plan de Pago a
Proveedores irá destinado a pagar fac-
turas atrasadas de sanidad, y las
empresas y autónomos beneficiados
incluidas en la primera parte de este
mecanismo empezaron a cobrar el
pasado 20 de noviembre. Este nuevo
plan de pago, el tercero puesto en
marcha por el Gobierno de Mariano
Rajoy, permitirá a las comunidades
pagar sus facturas pendientes hasta
el 31 de mayo de este año. El
Consejo de Ministros ha autorizado la
primera fase, que permitirá a nueve
autonomías a formalizar los présta-
mos a largo plazo necesarios para que
se abonen estas facturas.
Entre todas, suman 3.881,67 millones
de euros, con los que se abonarán
167.000 facturas de 29.000 proveedo-
res. "Es una gran operación financie-
ra", ha defendido el Ministro de
Hacienda y Administraciones Públicas,
Cristóbal Montoro. Corresponde al
primer tramo de la tercera fase del
Plan y afecta a Andalucía (632 millo-
nes), Aragón (11), Islas Baleares (116),
Canarias (24 millones), Castilla-La
Mancha (347 millones), Cataluña
(1.489), Madrid (89 millones), Región
de Murcia (232) y Comunidad
Valenciana (937 millones), a los que
habría que sumar 1.761 millones
correspondientes a facturas de las
entidades locales.
La segunda fase del plan, sin embar-
go, se calcula en unos 8.000 millo-
nes de euros correspondientes sólo
a las comunidades (salvo 30 millo-
nes de ayuntamientos). El 30 de
noviembre, Hacienda cerró la cer-
tificación de las facturas y se sabrá
entonces la cifra exacta, mientras
que el pago se realizará entre
enero y febrero de 2014, según ha
aclarado Montoro.
En total, se calcula que Cataluña
pagará facturas por 3.695 millones
de euros; la Comunidad Valenciana,
3.171,9 millones; Andalucía
2.279,4 millones; Castilla-La
Mancha 991,5 millones; Murcia
709 millones; Baleares 393,87
millones; Aragón 135,24 millones;
Madrid 89,4 millones (correspon-
dientes sólo al primer tramo, el
que se paga la semana que viene);
y Extremadura 73,6 millones (en
este caso, sólo del segundo
tramo).
Del montante total que percibirán
las comunidades sumando las dos
fases, unos 11.600 millones de
euros, el 61,4% será para provee-
dores de la sanidad, el 4,5% para
proveedores de educación y otro
4,7, de servicios sociales (el resto,
el 30%, es de diversa naturaleza).
La comunidad que destinará el
mayor porcentaje de este pago a
los proveedores sanitarios será
Aragón (89,9%), seguida de Murcia
(85,2%), Extremadura (83,2%),
Canarias (82,4%), Comunidad
Valenciana (64,7%), Baleares
(62,2%), Andalucía (59,9%),
Castilla-La Mancha (56,8%),
Cataluña (55,4%) y Madrid
(13,6%).
El Ministro ha insistido en que se
quiere poner a cero el contador de
facturas porque a partir del año
próximo entrará en vigor la ley
contra la morosidad y la de factu-
ra electrónica que obligará a las
administraciones a pagar a tiempo
o a arriesgarse a que se les detrai-
ga esa deuda de su participación
en los ingresos del Estado.
De los proveedores de las comuni-
dades beneficiados por este tercer
plan, el 53,1% son autónomos, el
45,9% son pymes y el 1%, grandes
empresas. En el caso de los muni-
cipios, el 28% son autónomos, el
70% pymes y el 1,5, grandes com-
pañías. Montoro ha insistido en las
condiciones ventajosas de este
endeudamiento para las comuni-
dades, que lograrán un ahorro en
intereses de 83,78 millones de
euros anuales al lograr un tipo más
bajo que si pidieran el dinero por
su cuenta en el mercado.
A lo largo de los tres planes de
pago a proveedores, el dinero abo-
nado en total suma 41.000 millo-
nes de euros, de los que más de
30.000 corresponden a CC.AA. Se
calcula que se pagarán más de 8
millones de facturas pendientes de
unos 230.000 proveedores.
El 60% del último Plan de Pago a Proveedores irá a sanidad
pharma-market.es 7
El Congreso pide al Gobierno que estudie la creación de una cartera de servicios sociosanitarios que optimice los recursos
El Congreso de los Diputados aprobó
una proposición de ley del Grupo
Popular para que el Gobierno estudie
la creación de una cartera de servi-
cios sociosanitarios que favorezca
una asistencia continuada e inte-
gral y permita optimizar los recur-
sos disponibles en el Sistema
Nacional de Salud (SNS) y en el
Sistema para la Autonomía y
Atención a la Dependencia.
La iniciativa salió adelante con el
único voto a favor del Grupo Popular,
autor de la misma, ya que el resto de
grupos han rechazado dar su apoyo a
esta propuesta por considerarla
inapropiada, dado que ya fue anun-
ciada hace más de un año por el
Ministerio de Sanidad, e inviable
dados los continuos recortes que el
Gobierno ha llevado a cabo en mate-
ria de sanidad y asuntos sociales.
Durante el debate de la propuesta, la
diputada del PP, María Felicidad
Rodríguez, defendió la necesidad de
dar un "paso más" en la implantación
de un modelo sociosanitario para
atender las necesidades de una
población cada vez más envejecida y
con más enfermos crónicos.
Esto ha hecho que muchas comuni-
dades lleven ya tiempo orientando
sus estructuras e iniciativas hacia la
prestación de una asistencia sociosa-
nitaria personalizada e integral. "Se
debe ofrecer una prestación de servi-
cios más eficiente, sostenible y cen-
trada en la persona", ha defendido.
Sin embargo, los grupos parlamenta-
rios han considerado "paradójico"
que el PP presente esta iniciativa,
como ha reconocido la socialista
Esperança Esteve, "en momentos de
grandes recortes en sanidad, servi-
cios sociales y dependencia", que han
propiciado que estas prestaciones
hayan quedado "tocadas gravemente
o sean inexistentes". De hecho, desde
el PSOE han urgido al Gobierno a
"restablecer" la Ley de Dependencia
y dotarla de recursos para no seguir
sobrecargando el "ya diezmado" sis-
tema sanitario.
Mato analiza con las clínicas privadas la subida del IVA sanitario
La Ministra de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad, Ana Mato, se reu-
nió con representantes de la
Federación Nacional de Clínicas
Privadas (FNCP) para abordar dife-
rentes temas que afectan a la sanidad
privada en España como la subida del
IVA sanitario o la interpretación que
se está realizando del aplicado a las
intervenciones quirúrgicas.
Al encuentro asistieron la presiden-
ta de esta entidad, Cristina Contel,
su presidente de honor, Gabriel
Uguet y el gerente, Carlos Rus,
mientras que Mato estuvo acompa-
ñada de la secretaria general de
Sanidad, Pilar Farjas.
La reunión ha sido valorada "muy
positivamente" por ambas partes, y
en ella se abordaron otros temas que
afectan a este sector como la trans-
posición de la Directiva Europea de
Asistencia Transfronteriza. En la reu-
nión se establecieron posibles vías
de colaboración para profundizar en
las preocupaciones del sector y
abordar los temas en los que ambas
instituciones puedan colaborar.
"La FNCP abre así una importante
vía de comunicación para seguir
trabajando en la defensa de los
intereses de sus asociados y de la
sanidad privada", aseguran en un
comunicado.
Actual idad
8 pharma-market.es
El 70% de los pacientes crónicos y el
80% de los profesionales de la salud
estarían dispuestos a utilizar la tele-
medicina si estuviera a su alcance,
según el informe 'Gestión Remota de
Pacientes: Un estudio sobre las per-
cepciones de pacientes y profesiona-
les en España', elaborado por la
escuela de negocios IESE y Telefónica.
El estudio fue presentado por el
director de eHealth de Telefónica y
autor del informe, Jaume Raventós, y
la profesora del IESE y también res-
ponsable del estudio, Elena
Reutskaja. Se trata de la primera
investigación de este tipo realizado
en España y que recoge la opinión de
casi 1.800 personas entre pacientes
crónicos y profesionales médicos de
toda España, tanto del sector público
como privado.
La telemedicina o Gestión Remota
de Pacientes (GRP) es un sistema
que, a través del uso de la tecno-
logía, permite a los pacientes
controlar su estado desde su
hogar y compartir los resultados
en tiempo real con su médico.
En la actualidad, solo un grupo
reducido de profesionales (entre un
3% y un 11%) y de pacientes (un
7%) utilizan habitualmente los sis-
temas de Gestión Remota de
Pacientes, a pesar de que perciben
muchos beneficios potenciales en
el uso de la Gestión Remota. Los
principales beneficios se asocian a
la mejora de la calidad de atención,
la detección precoz de cambios en
las afecciones crónicas y la asun-
ción de mayor responsabilidad de
los propios pacientes en su aten-
ción.
Así, y aunque los profesionales de
la salud están bastante familiariza-
dos con el término GRP, solo un
pequeño porcentaje conoce exacta-
mente en qué consiste y la utiliza
actualmente, siendo los médicos
(31%) el grupo menos informado.
El 70% de los pacientes crónicos y el 80% de los profesionalesestaría dispuesto a utilizar la telemedicina
El Gobierno aboga por la excelencia en el reparto de fondos europeos para investigación en el "Horizonte 2020"
La secretaria general de Ciencia,
Tecnología e Innovación del
Ministerio de Economía y
Competitividad, María Luisa Poncela,
ha abogado por criterios de excelen-
cia a la hora del reparto de los cerca
de 80.000 millones de euros con los
que cuenta el Programa de
Investigación y Desarrollo impulsado
por la Unión Europea para el periodo
2014-2020, 'Horizonte 2020'. El
objetivo es que retornen fondos
"similares" a los que aporta el
Gobierno de España.
Precisamente, María Luis Poncela ha
destacado que los investigadores
españoles son "muy potentes" en
áreas como las de sanidad, agroali-
mentación, física de partículas, astro-
física, energías renovables y transpor-
te, entre otras materias.
Estos campos serán algunos de los
beneficiados del Programa de
Investigación y Desarrollo impulsado
por la Unión Europea para el periodo
2014-2020 'Horizonte 2020', en el
que ha insistido que coincide el inte-
rés comunitario y el español por
basar sus esfuerzos en la excelencia
para que los grupos de investigadores
tengan financiación "suficiente" para
los proyectos que llevan a cabo.
pharma-market.es 9
IMS Health ha anunciado el nom-
bramiento de Mª Luisa Lara como
nueva directora de Healthcare de
IMS Health en España. Este nom-
bramiento coincide con la apuesta
estratégica de IMS Health, a nivel
internacional, para posicionar su
experiencia en Technology &
Healthcare en un mercado cada
vez más demandante de servicios
eficientes, de calidad y alta especia-
lización.
Mª Luisa es Ingeniero Agrónomo
por la ETSIAM de Córdoba, tiene un
Máster en Agronomía por la
Universidad de Gante (Bélgica);
PDD IESE Business School de la
Universidad de Navarra; Certificada
por la Universidad de Harvard en
Organizational Behaviour y
Certificada por la London Business
School en Corporate Governance.
Cuenta con una dilatada trayecto-
ria profesional, tanto directiva
como empresarial, enfocada en las
áreas de consultoría, tecnologías de
información y gestión-planificación
socio-sanitaria. En el ámbito direc-
tivo, ha asumido puestos de alta
dirección en compañías como
Accenture o Gesaworld.
Mª Luisa Lara es nombrada Directora de Healthcare de IMSHealth en España
Para más información visite nuestra página web
Olivier Brandicourt, nuevo CEO de Bayer HealthCare
Nom
bram
iento
s
Olivier Brandicourt ha sido nom-
brado Presidente del Consejo de
Dirección de Bayer HealthCare y
miembro del Consejo Ejecutivo de
Bayer AG, cargo que ejerce desde
noviembre. Desde el pasado mes
de marzo, el profesor Wolfgang
Plischke ha dirigido la división de
Bayer HealthCare de manera pro-
visional, combinándolo con sus
funciones actuales como miem-
bro del Consejo de Dirección de
Bayer AG.
Brandicourt cuenta con 25 años
de experiencia dentro de la indus-
tria farmacéutica a nivel interna-
cional, incluyendo responsabilida-
des ejecutivas en Francia, Estados
Unidos, Canadá y Reino Unido. En
los últimos tres años ha sido
miembro del equipo de liderazgo
ejecutivo de Pfizer Inc. en Nueva
York y, hasta hace poco, ocupaba
el cargo de Presidente y Director
General de las unidades de nego-
cio de Mercados Emergentes y
Productos Establecidos.
Previamente, ocupó puestos ope-
racionales de alto nivel tales como
Presidente de la unidad de nego-
cio de Especialidad Global, y hasta
2012, Jefe de la unidad de negocio
de Atención Primaria a nivel glo-
bal. También ocupó altos cargos de
gestión a nivel regional y nacional
en Pfizer así como diferentes
puestos en disciplinas como la
medicina y el marketing en
Warner-Lambert/Parke-Davis.
Farmaindustr ia
10 pharma-market.es
La Industria Farmacéutica ofrece palancas únicas para larecuperación económica de España
“La Industria Farma-
céutica ofrece palan-
cas únicas para la
recuperación econó-
mica de España que hay que poder aprovechar”, tal y como
manifestó la Presidenta de Farmaindustria, Elvira Sanz, en
el acto de inauguración de la Jornada “Un Nuevo Profarma:
Un Nuevo Impulso a la Competitividad de la Industria
Farmacéutica”, que tuvo lugar el pasado 12 de noviembre
en la sede del Ministerio de Industria, Energía y Turismo en
Madrid. Participaron el Ministro de Industria, Energía y
Comercio, José Manuel Soria; la Secretaria de Estado de
Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela; y la
Secretaria General de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas.
En el transcurso de esta Jornada se analizaron las noveda-
des y mejoras que supone el nuevo Profarma para la
Industria Farmacéutica, un Plan que, en palabras de Elvira
Sanz, constituye “desde hace más de 25 años un mecanis-
mo de impulso a la competitividad de la industria farma-
céutica, y que contribuye a reforzar la apuesta de este sec-
tor por la producción, la internacionalización y la I+D”.
Durante su intervención, la Presidenta de Farmaindustria
reiteró que el sector farmacéutico es un sector estratégico
para la sociedad.
En concreto, destacó que se trataba de un sector que pro-
porcionaba empleo muy cualificado, estable y de alta pro-
ductividad, y que absorbía casi la mitad del empleo de los
sectores de alta tecnología en España. Además, recalcó que
se trataba de una Industria muy competitiva en los merca-
dos internacionales como refleja la evolución de las expor-
taciones del sector, que se ha convertido en el cuarto sec-
tor exportador de España, cuando en el año 2000 era el
undécimo.
La Presidenta de Farmaindustria se refirió también los buenos
datos que respaldan a las compañías farmacéuticas en mate-
ria de producción y productividad, siendo el único sector
español que, a pesar de la crisis, ha aumentado su producción,
debido, fundamentalmente al crecimiento de las exportacio-
nes, y el que presenta la mayor productividad de la industria
manufacturera española (un 71% superior a la media).
Asimismo, hizo hincapié en el liderazgo del sector en inver-
siones en I+D de la industria española ya que casi el 20% de
toda la inversión en I+D industrial que se realiza en España
procede de este sector, dos terceras partes de las compañías
farmacéuticas llevan a cabo actividades de I+D, más de 4.300
personas se dedican a estas actividades, y es un gran dinami-
zador de la I+D biomédica pública.
Aunque reconoció que hay compañías que están atravesan-
do un delicado momento como consecuencia de algunas
medidas de política farmacéutica adoptadas en los últimos
años para reducir el déficit público, la Presidenta de
Farmaindustria se mostró convencida de que es posible
lograr compatibilizar la sostenibilidad de las cuentas públicas
con el desarrollo de este sector industrial. “Merece la pena
apostar por la Industria Farmacéutica. No debe ser excusa la
situación difícil que vive el país porque no se trata de inyec-
tar recursos a este sector, se trata de actuar entre todos de
forma conjunta, comprometida e inteligente. Si se respeta la
innovación en materia de propiedad industrial y acceso al
mercado, se genera un escenario de certidumbre normativa y
se crean estímulos, que no necesariamente deben acarrear
costes importantes ⎯como es el caso del Profarma⎯, la
Industria es capaz de responder” concluyó.
Farmaindustria.es
FEFE
12 pharma-market.es
FEFE destaca que una farmacia media ha vendido casi61.000 euros menos en medicamentos el último año
El Observatorio del
Medicamento de la
Federación Empre-
sarial de Farmacéu-
ticos Españoles (FEFE) destaca que una farmacia media
habría vendido aproximadamente casi 61.000 euros menos
en el último año en medicamentos, aunque esta cifra ha sido
compensada ligeramente con la venta de productos de
autocuidado. En el Observatorio de septiembre se realiza un
análisis del mercado farmacéutico en general -no solo el
financiado- que publica la consultora IMS, "en el que se
puede apreciar la evolución del mercado general de medica-
mentos".
Este observatorio aprecia la evolución del mercado general
de medicamentos: las unidades han descendido en los
últimos doce meses en 2013, 97,2 millones de unidades
y los valores en 860 millones de euros a PVL, lo cual
representa unos 1.342,5 millones a PVP que es el des-
censo producido en las ventas de las farmacias.
Por otra parte, señalan que las ventas de medicamentos no
financiados y otros productos vienen presentando un ligero
aumento, tanto en unidades como en valores. "Estas ventas
compensan ligeramente la importante caída en el mercado
de medicamentos financiados", añade. A su juicio, "los datos
de los últimos meses resultan alentadores respecto al creci-
miento de ventas de envases sin reembolso, ya que presen-
tan un crecimiento del 14% respecto al año anterior".
Plan Pago de Proveedores 2013
FEFE se hace eco de las noticias publicadas que señalan que
la industria farmacéutica confía en cobrar, en esta segunda
fase, los 3.500 millones de euros acumulados hasta el mes
de mayo por suministro de medicamentos a hospitales del
Sistema Nacional de Salud. A 31 de agosto de 2013, la
deuda de las Administraciones Públicas con los laboratorios
farmacéuticos ascendía a unos 4.100 millones de euros, con
una demora media en los pagos de 261 días.
Las CC.AA. acumulan una deuda de 2.500 millones de euros
con el sector de tecnología sanitaria. Según los datos del
Observatorio de Deuda de la Federación Española de Empresas
de Tecnología Sanitaria (FENIN), el volumen de facturas pen-
dientes de cobro por parte de las comunidades autónomas
alcanzó, a cierre de agosto de 2013, la cantidad de 2.500 millo-
nes de euros, con un plazo medio de pago de 323 días.
Datos del gasto
En la profundidad del descenso del número de recetas está
influyendo una paralización -o incluso decrecimiento- de la
población en algunas regiones y, desde luego, el efecto disua-
sorio del copago. Todo ello está ocasionando que las recetas
disminuyan, aunque éste es un hecho que "tendrá una dura-
ción limitada en el tiempo, y que en este mes ya comienza a
mostrar un cambio de tendencia".
En cuanto a la evolución del consumo de recetas, respecto al
mismo mes del año anterior, destaca el proceso de disminu-
ción en el número de recetas - a excepción de julio y septiem-
bre - que estiman tenderá a normalizarse. Aunque no se han
proporcionado datos globales de la cuantía que hay que atri-
buir al ahorro de la nueva aportación de los beneficiarios, sin
embargo, por los datos de varias CC.AA. indican que "el por-
centaje de aportación ha pasado del 6% al 12%, por lo que la
cuantía del ahorro debido exclusivamente a la cantidad paga-
da por los usuarios y no pagada por el Sistema Nacional de
Salud estaría en torno a los 588 millones de euros en los últi-
mos doce meses".
En cuanto a los datos del acumulado a septiembre indican que
el descenso del gasto y del número de recetas prosigue en su
tendencia descendente, aunque más atenuada que en meses
anteriores.
FENIN
14 pharma-market.es
La renovación de la tecnología hospitalaria ha descendidoentre un 60% y un 75% en los últimos cinco años
En los últimos cinco
años, la renovación
de tecnología hospi-
talaria ha caído entre
un 60% y un 75%, y entre 2008 y 2011 cerca del 45% de
la inversión realizada se destinó al equipamiento de los
nuevos hospitales. Ambos aspectos han agravado la situa-
ción de los centros sanitarios más antiguos y en los que
se concentra un mayor índice de obsolescencia, operativa
y tecnológica. Así lo revela un estudio de la Federación
Española de Empresas de Tecnología Sanitara (FENIN),
elaborado por el Sector de Tecnología y Sistemas de
Información Clínica, en el que se analiza el perfil tecnoló-
gico hospitalario en España y que se puede descargar en
la página web de FENIN.
Según el informe, el 26% de los equipos de sistemas de
monitorización tienen más de diez años de antigüe-
dad, al igual que ocurre con los sistemas de resonancia
magnética. La ralentización de la renovación de las tec-
nologías de diagnóstico, monitorización y terapia de uso
hospitalario limita la adopción de innovaciones que con-
tribuyan a mejoras de procesos asistenciales, perdiendo
calidad y eficiencia el sistema, además de poner en ries-
go la seguridad de los pacientes y profesionales sanita-
rios.
Esta situación se ha visto agravada por la actual coyun-
tura económica, donde la fuerte presión para la reducción
de costes está afectando la renovación del parque tecno-
lógico hospitalario. El estudio señala que la fuerte presión
presupuestaria favorece los procesos de adquisición de
tecnología basados principalmente en el precio de com-
pra, lo que no siempre garantiza la implantación de inno-
vaciones significativas. Asimismo, cuando no existe una
metodología fiable con la participación de expertos tec-
nólogos para el asesoramiento profesional en la evalua-
ción o segmentación de estas tecnologías, se limita la
requerida calidad de los productos.
Las tecnologías sanitarias que se utilizan en el ámbito
sanitario de diagnóstico, monitorización y terapia que se
implantan en los centros sanitarios están expuestas a
ciclos de innovación y mejora tecnológica permanente
que aportan beneficios tangibles para los procesos asis-
tenciales. Por tanto, “la incorporación de nuevas tecnolo-
gías a los activos de producción de un centro sanitario,
bien como la renovación de equipos anticuados o como
soporte a nuevos procesos asistenciales, debería de partir
de un análisis de coste-beneficio realista y unos criterios
de amortización de la inversión en base a la vida útil
esperada”, subraya desde el Sector de Tecnología y
Sistemas de Información Clínica.
Mantenimiento
También preocupa y mucho al sector de Tecnología
Sanitaria las sucesivas incidencias técnicas registradas en
el mantenimiento de los equipos y dispositivos de uso
hospitalario. A pesar de las recomendaciones realizadas
por la Agencia Española de Medicamentos y Productos
Sanitarios en la circular Nº 3/2012, “la normativa no se
aplica en muchos centros que optan por soluciones de
servicio técnico no siempre cualificadas para la actuación
sobre estos sofisticados dispositivos”, aclara el Sector de
Tecnología y Sistemas de Información Clínica de FENIN.
La edad tecnológica de los equipos afecta a la eficiencia,
seguridad y calidad del sistema sanitario, además de que
éstos son más susceptibles de fallos y averías. Esto puede
conllevar importantes costes “ocultos” asociados al tiem-
po de parada y cancelación de procedimientos que afec-
ta a todos los recursos ligados a ese proceso.
Vías de solución
El sector de Tecnología Sanitaria no es ajeno a toda esta
problemática y ofrece soluciones para la actualización
tecnológica en los equipos disponibles, renovación de sis-
temas en base a programas financiados de forma pluria-
nual u otras modalidades de financiación entre otras pro-
puestas.
Asimismo, recomienda abordar un plan de actualiza-
ción tecnológica del equipamiento existente para
proveer de una mayor vida útil y funcionalidades nue-
vas o actualizadas a los equipos instalados en los cen-
tros sanitarios. En esta línea, plantea establecer otros
criterios de valoración más allá del precio, en los que se
consideren las inversiones en tecnología que tengan en
cuenta la calidad, el ciclo de vida del producto y su efi-
ciencia en los procesos asistenciales.
Otra posible solución consistiría en inventariar los
recursos tecnológicos disponibles y aplicar criterios
de renovación en base a su impacto en los procesos,
mediante una planificación estructurada que tenga en
cuenta un periodo de amortización definido. También se
propone desarrollar la implantación de Sistemas de
Información Clínica que permitan agregar la información
proveniente de múltiples fuentes (imágenes, parámetros,
procesos) y facilite la protocolización de procesos clíni-
cos, la utilización de sistemas de ayuda a la decisión y la
documentación de indicadores de actividad para el con-
trol y programas de mejora de los procesos asistenciales.
El sector también apunta la necesidad de implicar a los
diferentes profesionales sanitarios en el proceso de deci-
sión, aportando su valoración tanto en el proceso clínico,
como en el rendimiento de la inversión. De éstos también
depende la optimización de los procesos asistenciales;
siendo por tanto precisa su formación continuada en el
uso eficiente y cualificado de la tecnología.
fenin.es
PACIENTES
16 pharma-market.es
SEMERGEN apuesta por acreditar la información que se ofrece en Internet y, para ello, desde la Vocalía
de Pacientes se está trabajando en una plataforma con las principales asociaciones de pacientes y socie-
dades científicas para ofrecer la mejor información. En la entrevista, el Dr. López Rocha destaca en espe-
cial la creación de la figura “paciente experto”, que sería un paciente experto en su enfermedad y podría
asesorar a otros pacientes informándole de las novedades que existen sobre su enfermedad.
Es importante integrar un programa de adherencia enel marco de la industria centrada en el pacienteAlberto López Rocha, Vocal Responsable de Pacientes de la SEMERGEN (Sociedad Española de Médicosde Atención Primaria)
pharma-market.es 17
ph.mk: ¿Por qué surge la iniciativa de constituir una
vocalía de pacientes dentro de la SEMERGEN?
Alberto López: Los pacientes tienen que formar parte de
la estructura porque son quienes van a a recibir los trata-
mientos y las pautas terapéuticas. Tarde o temprano,
todos somos pacientes.
ph.mk: ¿Por qué surge ahora y no antes?
A. L.: Simplemente porque no se había planteado. No se
había detectado esa necesidad y hasta que no ha surgido,
no se había pensado en ello. En este caso, nuestra Junta
Directiva percibió que esto era una necesidad que debía
ser plasmada. El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales
e Igualdad es consciente de que dicha necesidad ha naci-
do en el seno de la SEMERGEN.
ph.mk: ¿Cuáles son los principales objetivos que se mar-
can?
A. L.: Primero, ir estableciendo contacto con las diferen-
tes asociaciones de pacientes, a quienes invitamos a
colaborar con nosotros mediante un convenio de colabo-
ración recíproco. Con ello queremos fomentar un inter-
cambio de la información.
ph.mk: ¿Qué valor añadido puede ofrecerse desde la
SEMERGEN a las Asociaciones de pacientes?
A. L.: Queremos ser un punto de referencia para las aso-
ciaciones y que los pacientes acudan a nosotros en caso
de duda en lugar de que realicen sus consultas a través de
los buscadores de internet. SEMERGEN quiere acreditar
esa información que se ofrece a través de las asociacio-
nes de pacientes, aportando también de esta manera
mayor credibilidad y confianza a la fuente de informa-
ción.
ph.mk: Existen muchas Asociaciones de pacientes y pro-
bablemente no es posible colaborar con todas. Desde
este punto de vista, ¿cuáles son las principales
Asociaciones y quiénes son sus principales interlocuto-
res?
A. L.: Nosotros vamos haciendo contactos de colabora-
ción basándonos principalmente en las patologías más
frecuentes, como la fibromialgia, alzheimer, diabetes,
trastornos cardiovasculares, oncología, etc. No estamos
discriminando a las asociaciones por el número de aso-
ciados que tengan. Es sólo que como primer paso hemos
empezado con las más grandes y, poco a poco, esperamos
poder colaborar con muchas más. Las asociaciones pue-
den ofrecer muy buenos servicios. Cualquier paciente
puede acercarse a una asociación de pacientes. Muchas
veces, el médico está muy ocupado con su trabajo y no
puede atender al paciente todo el tiempo que le gustaría
dedicarle. En cambio, las asociaciones sí que pueden
dedicarle ese tiempo extra con mayor tranquilidad y cer-
canía. Además, conocen también el proceso y las dificul-
tades que pasa durante su enfermedad, por lo que se
encontrará, entre otras cosas, comprensión y apoyo.
ph.mk: El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e
Igualdad quiere reconocer a las asociaciones de pacientes
como Agentes Sociales. ¿Qué repercusiones tiene esta
decisión y cómo puede afectar a las Relaciones con la
SEMERGEN?
A. L.: Uno de los objetivos que queremos alcanzar es la de
crear la figura del “paciente experto”, que ya existe en
otros países de Europa como Noruega y Finlandia o
Estados Unidos. Ese paciente experto, que obviamente
tiene que reciclar sus contenidos a menudo, no tendrá
El “paciente experto” podría asesorar en
cierto modo al paciente “nuevo” que se ha
enterado de su enfermedad, informándole
de las novedades que existen sobre ella.
Además es importante que sepa
transmitirlo bien a otros pacientes. En
España es una idea novedosa que aún no
está cuajada, entre otras cosas, porque no
está definido el temario que
deberían seguir
PACIENTES
18 pharma-market.es
unos conocimientos médicos pero sí podría convertirse en un experto en su
enfermedad. Podría asesorar en cierto modo al paciente “nuevo” que se ha
enterado de su enfermedad, informándole de las novedades que existen
sobre ella. Además es importante que sepa transmitirlo bien a otros pacien-
tes. En España es una idea novedosa que aún no está cuajada, entre otras
cosas, porque no está definido el temario que deberían seguir. En Estados
Unidos sí que lo practican. Han visto que descongestiona mucho las consul-
tas médicas.
ph.mk: Es decir, que este “paciente experto” tiene el papel de resolver dudas
y temores y lo puede enfocar desde un punto de vista más cercano. ¿Sería
un experto por patología?
A. L.: Efectivamente. Sería entre patología y de forma general, como un
médico de familia que atiende todos los procesos patológicos y después
sería un poco más experto en una patología más concreta. Sería como un
orientador. No tiene por qué ser un paciente que haya padecido una enfer-
medad. De hecho, el Ministerio está muy interesado en crear unas “escuelas
de salud” para incorporar esta figura. Es una idea que se encuentra fase de
desarrollo, para lo cual, entre otras metas, se ha creado la Cátedra de
Cronicidad SEMERGEN con la Universidad Católica de Valencia.
ph.mk: ¿Y en SEMERGEN cómo incorporan esta nueva figura?
A. L.: En SEMERGEN existen varios grupos de trabajo y uno de ellos trabaja
específicamente en las enfermedades raras y en pacientes crónicos. El año
pasado, el Ministerio de Sanidad aprobó un documento cuyo contenido indi-
caba cómo actuar con los pacientes crónicos. Además de las sociedades cien-
tíficas, también participaron las entidades públicas y las propias asociaciones
de pacientes. Es como un plan marco y a partir de cada unidad, en base a sus
objetivos, tienen que ampliar o mejorar esos objetivos. Cada grupo de traba-
jo trabaja directamente con la asociación de pacientes correspondiente.
ph.mk: El año pasado celebraron en Valencia el primer Congreso Nacional
SEMERGEN de pacientes crónicos. ¿Cuáles han sido los principales objetivos
que se marcaron? ¿Qué marco de colaboración se definió entre las
Asociaciones de pacientes y SEMERGEN?
A. L.: Quisimos que el congreso fuese DE pacientes y PARA pacientes. El pro-
pio Comité Científico, formado por pacientes, elegieron el temario, a los
ponentes y a los moderadores. SEMERGEN se limitó a trabajar como Comité
Organizador y veló por que los contenidos fuesen científicos. El resto fue
organizado por ellos. El paciente quiere escuchar ponencias sobre su proble-
ma y quién mejor que lo haga que otro paciente. En definitiva, ellos fueron
los protagonistas absolutos del congreso y estamos muy contentos de que
haya tenido éxito y muy buena acogida, tanto, que tuvimos que limitar el
número de asociaciones de pacientes para darle sobriedad y seriedad.
pharma-market.es 19
Quisimos garantizar a todos los que acudiesen que iban
a encontrarse un congreso serio y profesional.
ph.mk: ¿Qué actividades se desarrollaron y qué temas
se abordaron?
A. L.: En los descansos se realizaron Circuitos de Salud,
donde se examinaron la tensión ocular, agudeza visual,
control de constantes… También había un apartado de
talleres, donde incluso había médicos que eran a su vez
pacientes. Se explicaron novedades y los últimos avan-
ces. Otros talleres exponían la situación real de algunas
enfermedades y los problemas que se encontraban en la
vida cotidiana. Es decir, fue muy variado. Muchas aso-
ciaciones mostraron su interés por realizar talleres, pero
como ya he dicho, no pudimos contar con todas ellas
por falta de espacio. Sin embargo, ya sabemos que para
la próxima edición podremos contar con su participa-
ción.
ph.mk: ¿Están preparando el II Congreso Nacional?
¿Cuándo y dónde se celebrará?
A. L.: Sí. Será en Madrid en primavera. Aún estamos pen-
dientes de confirmar la fecha concreta. Asimismo, esta-
mos hablando con el Ministerio para declararlo de
“Interés Sanitario”. El año pasado lo conseguimos y
esperemos que para este también.
ph.mk: Internet y las Asociaciones de Pacientes. ¿Qué
beneficios aporta y cómo puede influir el acceso a infor-
mación sobre patología, diagnóstico y tratamiento a
una población que no en todos los casos es capaz de
“entender” que sólo el médico puede diagnosticar y rea-
lizar un correcto tratamiento de su enfermedad?
A. L.: En SEMERGEN estamos creando una plataforma
en abierto para pacientes o para cualquier usuario inte-
resado en el tema con el ánimo de ser un punto de refe-
rencia y una fuente de información sobre las distintas
patologías. Es una plataforma donde se pueden estable-
cer videoconferencias, charlas, correo, es decir, un lugar
donde a través de las nuevas tecnologías podamos
resolver dudas. Estará unida a las páginas de las asocia-
ciones de pacientes y sociedades científicas que tengan
un acuerdo de colaboración con SEMERGEN. También
servirá como vía de información para alertar sobre los
efectos adversos de los medicamentos. Queremos apor-
tar un punto de vista sociosanitario.
ph.mk: La adherencia terapéutica a los tratamientos es
muy importante, especialmente para los pacientes cróni-
cos. Aproximadamente un 50% de los pacientes no llevan
una buena adherencia a su tratamiento al cabo de unos
pocos meses. Desde la Vocalía de Pacientes de la SEMER-
GEN, ¿qué iniciativas han puesto o van a poner en mar-
cha que ayude a concienciar a los pacientes de la impor-
tancia de tomarse la medicación?
A. L.: En la falta de adherencia al tratamiento tenemos la
culpa todos. Falta la figura del “paciente experto” que
antes comentábamos para que el médico pueda derivar y
el paciente se encuentre con alguien que le puede ayudar
a resolver sus dudas. Muchas veces, el paciente no tiene
la culpa y se debe a que no se le ha explicado bien el tra-
tamiento. Creo que la plataforma es un primer paso hacia
muchos otros para mejorar la adherencia.
ph.mk: ¿Sería ideal formar a los médicos en cómo comu-
nicar para mejorar la transmisión de la información y así
mejorar la adherencia? Porque es un tema que no se
aprende en la facultad.
A. L.: Sí, claro. Sería de gran ayuda. Muchas veces se olvi-
da la relación médico – paciente, y me refiero a cómo se
debería tratarle al informarle de su patología. Corremos el
riesgo de que los mensajes no lleguen bien.
Necesitaríamos una buena coordinación, la cual a día de
hoy no existe, y una continuidad asistencial. Creo que son
dos tareas pendientes que tenemos que afrontar.
ph.mk: ¿Se tiene el suficiente apoyo por parte del
Ministerio y otras Instituciones para hacer frente a este
problema que es multidisciplinar?
A. L.: El apoyo institucional lo tenemos pero no es tan
fácil. Ya sabemos que estamos organizados en 17 CC. AA.
y cada una de ellas tiene una política distinta. Si enten-
diesen que la sanidad y la asistencia no tiene una bande-
ra política, la toma de decisiones sería mucho más sim-
ple.
semergen.es
PACIENTES
20 pharma-market.es
La importancia de integrar un programa de adherenciaen el marco de la Industria centrada en el pacienteAna María Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España
En los últimos años la industria farmacéutica
ha cambiado su foco para centrarse en el
paciente. Hoy encontramos en la misión de
cada empresa del sector una alusión al traba-
jo por el paciente como valor fundamental
por el que trabajar. Sin embargo los profesionales de marketing que están frente a
los presupuestos Brand plans buscan cómo encajar un programa de soporte a
pacientes dentro de la estrategia de sus productos.
Se plantea entonces la pregunta sobre cuánto invertir y cuál es el mejor momen-
to para hacerlo. Para que la estrategia de pacientes sea un éxito, es necesario com-
prender el ciclo de vida del producto farmacéutico y los diferentes retos que se
plantean según el punto en el que se encuentran.
En la fase de Market Access es imprescindible crear valor, después de años de
desarrollo e inversiones millonarias para poder presentar una nueva molécula, llega
el momento de presentarla a la administración pública para solicitar el reembolso
y entrar al mercado.
En la situación complicada que se encuentran los presupuestos públicos, es cada vez
más difícil o larga la aprobación de nuevos productos que pueden dar mayores
beneficios al paciente pero conllevan un aumento del gasto. En este momento, un
programa de apoyo o adherencia de pacientes se convierte en un elemento de valor
añadido para el dossier de autorización de comercialización del medicamento.
Es bastante lógico: los medicamentos no funcionan si el paciente no los toma y
con la mala adherencia –entendida como el mal cumplimiento de la pauta tera-
péutica prescrita y la persistencia del tiempo establecido por el médico– el pacien-
te no llega a los resultados obtenidos en los estudios clínicos, y es directamente la
administración pública quien soporta los costes de la cronificación de ciertas
enfermedades, recaídas del paciente, nuevas hospitalizaciones, etc. que se
podrían evitar.
En algunos países se empieza a seguir el
modelo de “pago por eficacia” donde se
reembolsa una vez que el producto
cumple su función y, para ello, nece-
sitamos que el paciente siga exacta-
mente la prescripción médica.
Existen estudios de farmacoecono-
mía donde se demuestra la reducción
de costes que conlleva un programa
de adherencia de pacientes y, en
estos tiempos, se convierten en un
elemento de valor añadido a las
características del producto. Por
ejemplo, Janssen presentó un estudio
llamado Munich compliance program
desarrollado conjuntamente con la
administración pública en Alemania
pharma-market.es 21
sobre 131 pacientes con esquizofrenia y sus familias y
donde se demuestra que el programa reduce 6.250 € por
paciente al año.
Durante la fase de lanza-
miento del producto, se
busca llegar a un mejor
posicionamiento frente a
la competencia y al pres-
criptor. En este caso,
entender las necesida-
des del personal sani-
tario y darle herra-
mientas adicionales
para comprender y tra-
tar a su paciente,
puede ser el factor
diferenciador en su
decisión. Muchos médicos se enfrentan a un tiempo muy
corto de consulta y, por tanto, tienen un límite en la informa-
ción que pueden dar al paciente o el soporte emocional para
el manejo de la enfermedad. Un programa de adherencia con
un sólido fundamento científico que dé un soporte holístico al
paciente desde el momento que sale de la consulta se con-
vierte en aliado del profesional sanitario.
Una vez el producto está lanzado en el mercado se articulan
estrategias que tengan un ROI (Return on Investment) demos-
trable. La posibilidad de poder cambiar el comportamiento de
un paciente que no cumple adecuadamente/fielmente con su
tratamiento beneficia también a la Industria, pero para que esa
rentabilidad sea medible es necesario que el programa sea per-
sonalizado y trabaje de forma eficaz con cada individuo produ-
ciendo resultados permanentes. Un ejemplo es el Asthma Aim
study desarrollado por Atlantis Healthcare, un estudio clínico en
donde la intervención personalizada sobre un grupo de 212
pacientes compara sus resultados de adherencia frente a un
grupo de en el momento de la intervención y varios meses des-
pués de su finalización. El programa produjo un 30% de aumen-
to relativo de adherencia frente al grupo de control al finalizar
las 12 semanas de intervención y de forma permanente al mes
6, 9 y 12; comprobando que el cambio de comportamiento se
mantiene tras un programa de adherencia personalizado y con
fundamento científico.
Los canales de comunicación que se escojan también afectan
al coste total y a la rentabilidad del proyecto. Por esta razón, el
canal elegido debe ser el idóneo para
llegar al paciente target identificado
y poder elegir consecuentemente el
soporte que necesita.
Por último, llegamos al momento de
pérdida de la patente o aparición de
competidores en precio. De nuevo, el
soporte al paciente o las herramien-
tas adicionales para apoyar al colec-
tivo de las farmacias permiten que el
paciente mantenga el cumplimiento
de las pautas prescritas por el médi-
co y facilitan la labor del farmacéu-
tico.
¿Centrarnos en el paciente? Claro que sí, pero parece un impe-
rativo integrarlo en la estrategia de desarrollo del producto
porque, sin lugar a dudas, produce beneficios para todos las
partes implicadas del sector.
atlantishealthcare.com
Fuente.- Atlanthis Healthcare.
Claves del artículo✒ Es necesario comprender el ciclo de vida del producto
farmacéutico.
✒ Un programa de apoyo o adherencia de pacientes se
convierte en un elemento de valor añadido para el
dossier de autorización de comercialización del medi-
camento.
✒ Un programa de adherencia con un sólido fundamento
científico que dé un soporte holístico al paciente desde
el momento de salir de la consulta se convierte en alia-
do del profesional sanitario.
✒ El programa debería estar personalizado para que tra-
baje de forma eficaz con cada individuo produciendo
resultados permanentes.
OAT
22 pharma-market.es
En España se producen casi 20.000 muertes al año conun coste aproximado de 11.000 millones de euros porla falta de adherencia al tratamiento
Los días 14 y 15 de noviembre el
Observatorio de la Adherencia al
Tratamiento (OAT) celebró sus II Jornadas
nacionales haciéndolas coincidir con la cele-
bración del día internacional de la
Adherencia Terapéutica. El acto se celebró en
el auditorio del Hospital Clínico San Carlos y contó con la participación de cua-
tro mesas redondas, donde expertos especialistas en medicina, farmacia y enfer-
mería debatieron sobre todos los aspectos de interés del impacto de la adhe-
rencia terapéutica en la salud de los pacientes y los costes económicos que
supone no seguir las indicaciones terapéuticas de los profesionales de la salud.
En este sentido, el OAT hace suya la proclama de la OMS (Organización Mundial
de la Salud), que establece que la falta de adherencia es un grave problema
de salud pública que provoca cerca de 200.000 muertes en Europa al año
con un coste estimado de 125 millones de euros. El no seguimiento de casi
el 50% de las indicaciones terapéuticas ocasiona en España cerca de 20.000
muertes al año con un coste económico estimado en cerca de 11.000 millones
de euros.
Las Jornadas se estructuraron en torno a cuatro mesas, siendo la primera mode-
rada por el Presidente del Comité Científico del OAT, el Profesor José Manuel
Ribera, donde varios directores de servicios autonómicos de salud como Castilla
y León y País Vasco, debatieron sobre las diversas perspectivas de las acciones
que se están llevando a cabo sobre adherencia terapéutica en sus respectivas
comunidades autónomas. El Dr. Ribera recalcó: "Estas jornadas tienen una gran
importancia, pues sirven para sensibilizar tanto a la población en general como a
las administraciones sobre un problema del que somos poco conscientes. Además,
tiene graves consecuencias a nivel de costos y, lo que es más importante, en lo
referido a la salud de la población. Es un problema especialmente sensible en el
caso de los ciudadanos de más edad y que, más allá de los fármacos, afecta tam-
bién a cualquier otra forma de recomendación terapéutica".
En la segunda mesa, dos expertos eco-
nomistas de la salud, el Dr. David
Cantarero de la Universidad de
Cantabria y el Dr. Álvaro Hidalgo de la
Universidad de Castilla la Mancha, dis-
cutieron sobre la importancia de la
adherencia terapéutica en la sosteni-
bilidad del sistema sanitario y en la
economía autonómica.
En la tercera mesa se expusieron las
acciones y experiencias en adherencia
terapéutica que se realizaron desde la
Sociedad Española de Farmacia
Hospitalaria (SEFH) y estuvo a cargo
de su presidente, el Dr. José Luis
Poveda. A continuación, se expuso la
visión que tienen los pacientes sobre
la adherencia terapéutica en boca de
su representante, el presidente de la
Alianza General de pacientes,
Alejandro Toledo. Luego intervino el
director general de Nutricia, Enrique
Bermejo, analizándolo desde el mundo
empresarial.
La última mesa moderada por Isabel
Vallejo de FEFE, versó sobre la exposi-
ción de los proyectos de investigación
que está llevando a cabo el OAT.
“Hace un año, las I Jornadas fueron
una llamada de atención sobre un
grave problema sanitario: la falta de adherencia a los trata-
mientos. En estas II Jornadas hacemos balance del trabajo
realizado con un mensaje: invertir en adherencia mejora los
indicadores de salud y genera ahorro, pero precisa de un
mayor compromiso de los profesionales sanitarios, del sec-
tor del medicamento y de las administraciones, en infor-
mación y formación.”
Por último, las jornadas las clausuró el Dr. Cesar Nombela,
Rector de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo
hablando sobre “medicina personalizada y adherencia tera-
péutica”.
Jornadas en los hospitales
El día 15 de Noviembre, día internacional de la adherencia
terapéutica, el OAT instaló 7 puntos de adherencia tera-
péutica para informar a ciudadanos y pacientes sobre la
importancia y trascendencia de seguir los consejos profe-
sionales. En estos puntos de encuentro de adherencia, se
entregó material informativo y se atendieron las dudas de
los ciudadanos. Estos puntos de encuentro estuvieron
abiertos al publico en los hospitales de Madrid de H. Clínico
San Carlos, H. Ramón y Cajal, H. La Paz, H. 12 de Octubre,
H. Gregorio Marañón, H. La Princesa, H. Cruz Roja.
Con estos “Puntos de Información a Ciudadanos y
Pacientes”, el OAT cumple con uno de sus principales obje-
tivos que es sensibilizar a los ciudadanos sobre la impor-
tancia que tiene su responsabilidad activa sobre la salud, el
autocuidado y la educación para la salud.
observatoriopacientes.com
ACOIF
24 pharma-market.es
Riqui Villarroel, Comunicación Corporativa en Janssen
La irrupción de las nuevas tecnologías en
nuestras vidas ha cambiado radicalmente
nuestros hábitos de acceso a la informa-
ción, nuestra forma de comunicarnos con
otras personas, nuestros hábitos de ocio, o
nuestras formas de conocernos y relacionarnos.
El campo de la comunicación y la información han sido uno de los más afec-
tados por el nuevo entorno digital, en el que las redes online nos mantiene
conectados veinticuatro horas al día desde cualquier lugar en el que nos
encontremos. La tecnología digital no solo ha supuesto el acceso al flujo ili-
mitado de contenidos, sino la aparición de nuevas formas de consumirlos y
sobre todo crearlos.
Esta revolución a nivel empresarial también ha cambiado el modo en el que las empresas se comunican e interac-
cionan con sus públicos, tanto a nivel
interno como externo. En este con-
texto, la figura del director de comu-
nicación, como elemento clave para
inspirar e innovar en las nuevas for-
mas de comunicar y relacionarse se
enfrenta a diferentes desafíos, que
tal y como reflejan los datos del últi-
mo informe del European
Communication Monitor, recaen
prioritariamente en el nuevo entorno
digital y en la propia organización en
la que el dircom desarrolla su traba-
jo. En el estudio, realizado a 2710
dircom de 43 países, más de la
mitad de los encuestados manifies-
tan que la clasificación tradicional deFuente.- www.futureexploration.net
No hay tiempo que perder: el valor de innovar desdelos departamentos de comunicación en la IndustriaFarmacéutica
pharma-market.es 25
los grupos de interés resulta insuficiente y apuntan
hacía la necesidad de cambios continuos en su mapa de
relaciones y seguimiento de grupos de interés e influen-
ciadores, donde los blogueros y gestores de comunidades
online ya tienen un papel muy relevante. Por otra parte,
a nivel interno en las organizaciones el reto principal que
afrontan los dircom es la alineación de las estrategias de
comunicación con el negocio, convenciendo a la direc-
ción de que la comunicación, no es solo una herra-
mienta sino una función integrada y esencial en la
estrategia global de la compañía.
En este contexto, la industria farmacéutica y sus “mar-
cas” no están siendo ajenas al cambio en el modelo de la
comunicación y de relación, y de forma gradual se están
acercando y participando en el nuevo entorno con una
actitud cauta pero alerta, con los ojos bien abiertos a las
nuevas tecnologías a la nueva cultura y a las nuevas rela-
ciones que se están generando entre todos los agentes
que participan en la comunicación en el sector sanitario.
La actividad diaria de los responsables de la comunica-
ción en la industria farmacéutica se
desarrolla entre múltiples funciones que abarcan desde la
informaciones “empaquetadas” en todo tipo de formato
y con múltiples audiencias a las que atender demandan-
do estas informaciones a la velocidad del minuto, situa-
ción que exige
plantear nuevos
retos y aprove-
char las oportuni-
dades para, como
se recoge en el
análisis “El Dircon
del futuro y el
futuro del
Dircom” podamos
hablar con todos
nuestros públi-
cos, podamos
crear contenidos,
mensajes e histo-
rias para todos los
públicos - inter-
nos y externos-, y ser capaces de crearlas a través de
todos los canales, tradicionales y redes sociales.
Ahora no hay tiempo que perder para salir de los esque-
mas y parámetros tradicionales entendiendo las nuevas
reglas y necesidades. Debemos evolucionar desde el
empeño de obtener el mayor numero de impactos posi-
bles, a conocer qué
" p e r c e p c i o n e s "
estamos creando
realmente en nues-
tro público objeti-
vo.
Hoy en día ya no es
suficiente con pen-
sar en lo que se va
a contar, sino que
debemos llegar a
conocer cómo lo
vamos a contar,
tanto en la forma
como en los sopor-
tes que tenemosFuente.- Imagen/gráfico del Mandato
Hoy en día ya no es suficiente con pensar en lo
que se va a contar, sino que debemos llegar a
conocer cómo lo vamos a contar, tanto en la
forma como en los soportes que tenemos que
utilizar, porque esto cambia totalmente las
percepciones sobre el mensaje que queremos
trasladar y hacer llegar. Esto implica a los
responsables de la comunicación como
gestores y máximos responsables en la creación
de contenidos, tanto a nivel interno como
externo
ACOIF
26 pharma-market.es
que utilizar, porque esto cambia totalmente las percep-
ciones sobre el mensaje que queremos trasladar y hacer
llegar. Esto implica a los responsables de la comunicación
como gestores y máximos responsables en la creación de
contenidos, tanto a nivel interno como externo.
Por otra parte, respecto a los medios de comunicación, la
relación que debemos mantener con ellos ha cambiado
completamente. Ahora tenemos un nuevo espacio con
nuevos actores y funciones diferentes a los tradicionales
que nos obliga a ampliar nuestras relaciones. Tenemos
que conocerlos y adaptarnos a sus necesidades, asumien-
do que ahora es más difícil interactuar. Antes eran pocos
medios con mucha audiencia y actualmente son muchos
más medios pero con menos audiencias que requieran
mensajes diferentes.
Y ante este presente y futuro inmediato, ¿cómo debemos
trabajar desde los departamentos de comunicación?
Como en otras tantas facetas de la vida empresarial, el
reto pasa por innovar, arriesgar, y perseverar. Superando
los nuevos desafíos con rapidez, transparencia, claridad y
efectividad, actuando dentro de la organización como
aglutinadores y líderes de los valores corporativos, a tra-
vés de una cultura de la escucha activa y del compromi-
so con todos los grupos de interés.
El director de comunicación debe actuar dentro de la
organización como un director de orquesta, marcando el
ritmo entre el conjunto de todas las funciones, responsa-
bilidades y principios de la gestión de la comunicación.
El director de comunicación dentro de la organización
está llamado a la acción para integrar y articular las nue-
vas áreas de valor en la gestión de la comunicación todas
las funciones, responsabilidades y principios de la gestión
de la comunicación que, como el Mandato de Melbourne
identifica, se agrupan en tres misiones fundamentales:
definir y conservar el carácter de la organización y
sus valores, crear una cultura de escucha y de implan-
tación con los grupos de interés, y promover compor-
tamientos responsables en el seno de las organizacio-
nes. Dentro del proceso de mutación en la que nos
encontramos, si queremos que las cosas cambien tene-
mos la oportunidad y la responsabilidad de implicarnos y
provocar nosotros mismos, como responsables de la
comunicación en la industria farmacéutica, el cambio.
Bibliografía
1.- European Communication Monitor 2013, European
Association of Communication Professionals (EACD)
2.- El Dircom del futuro y el futuro del Dircom”, Burson-
Marsteller, 2013
3.- El Mandato del Melbourne, 2012, Global Alliance for
Public Relations and Communications Management.
acoif.com
Claves del artículo✒ La figura del director de comunicación como elemento
clave para inspirar e innovar en las nuevas formas de
comunicar y relacionarse se enfrenta a diferentes
desafíos.
✒ La comunicación no es solo una herramienta, sino una
función integrada y esencial en la estrategia global de
la compañía.
✒ Debemos evolucionar desde el empeño de obtener el
mayor numero de impactos posibles, a conocer que
"percepciones" estamos creando realmente en nuestro
público objetivo.
✒ El reto pasa por innovar, arriesgar y perseverar.
Especia l - CESIF
CESIF celebra el Acto de Apertura delCurso Académico 2013/2014 y laEntrega de Diplomas de la Promoción2012/2013
El Centro de Estudios Superiores
de la Industria Farmacéutica
(CESIF) celebró el pasado 14 de
octubre en la sede de la Mutua
Madrileña Automovilística de
Madrid, el Acto de Apertura del
Curso Académico 2013/2014 y
la Entrega de Diplomas de la Promoción 2012/2013. En
Barcelona se celebró el 21 de octubre en el Auditori AXA,
y en Lisboa, el 18 de noviembre en la sede de ANF
(Associação Nacional de Farmácias).
En Madrid, el acto estuvo presidido por Manuel Benéitez
Palomeque, Director General de CESIF; Emili Esteve Sala,
Director del Departamento Técnico de Farmaindustria
(Asociación Nacional Empresarial de la Industria
Farmacéutica); Federico Morais Fernández–Sanguino,
Jefe del Departamento de Innovación y Tecnología de
FIAB (Federación Española de Industrias de la
Alimentación y Bebidas); Isabel García Carneros,
Secretaria General de ASEBIO (Asociación Española de
Bioempresas); Francisco Javier Muñoz Aizpuru, Secretario
General de AEMPS (Asociación Española de
Medicamentos y Productos Sanitarios), María del Val
Díez Rodrigálvarez, Directora General de STANPA
(Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética); y
Jaume Pey Sanahuja, Director General de ANEFP
(Asociación para el Autocuidado de la Salud).
Emili Esteve Sala manifestó: “Farmaindustria participa
activamente en los Programas de CESIF. Creemos que la
Formación en la Industria Farmacéutica debe tener
siempre un nivel óptimo y debe de estar dirigida a poner
en práctica los conocimientos adquiridos”.
Federico Morais Fernández–Sanguino resaltó la buena
marcha del Sector Alimentario afirmando que parte del
éxito depende de la Formación: “Este sector es uno de
los que mejor está soportando la crisis, siendo además
una apuesta segura en el futuro. Los conocimientos
adquiridos por los alumnos de CESIF tienen una aplica-
ción directa en este mercado globalizado”.
A continuación, Isabel García Carneros hizo hincapié
en la importancia de la formación: “El nivel formativo de
los profesionales es uno de los mejores indicadores que
constatan el desarrollo tecnológico, y los Programas
Máster de CESIF cumplen con estas expectativas, ya que
son una ventana y una oportunidad para las nuevas
generaciones”.
Francisco Javier Muñoz Aizpuru apuntó que las Nuevas
Normativas y Regulaciones Europeas y Nacionales exi-
gen, cada vez más, de los organismos reguladores como
de la Agencia Estatal, “altos niveles de calidad y actuali-
zación en sus conocimientos” y que, para conseguirlo, es
necesario que “todos trabajemos para mantener los
niveles de empleo, de exportación y de I+D”. Todo ello
sería imposible “sin un buen conocimiento”.
El Sector de la Cosmética sigue manteniendo buenos
resultados, siendo el Mercado Español, en palabras de
pharma-market.es 27
María del Val Díez Rodrigálvarez, uno de los
“principales exportadores del mundo”. “Este
Sector sigue presentando una balanza positi-
va. Europa es el principal exportador de cos-
mética y perfumería del mundo” –afirmó la
Directora General de STANPA–. “Los alumnos
de CESIF tienen buenas oportunidades labora-
les en este ámbito”.
Jaume Pey Sanahuja subrayó la importancia
del Autocuidado y del Paciente responsable.
Apostó por una sociedad sana que se preocu-
pa por su Salud. “En España, el autocuidado es
un sector que solo representa un 5% del mercado farmacéu-
tico total y en Europa un 15%, pero aún está por desarrollar.
Y eso se consigue con talento y buenos profesionales”.
Por último, Manuel Benéitez Palomeque, declaró: “CESIF ha
formado a más de 4.800 profesionales durante más de veinte
años de actividad, principalmente, a través de sus Programas
Máster. Nuestra Oferta Educativa comprende ya ocho
Programas Máster”.
Además de los Programas Máster, CESIF ofrece otra modali-
dad formativa: los Programas Abiertos de Especialización
(PAE). Se convocan según las necesidades que demanda la
Industria Farmacéutica y están dirigidos a todos los profesio-
nales en activo. Recientemente se clausuró con gran éxito la I
edición del PAE “Project Management en Investigación
Clínica” en Madrid.
El éxito de CESIF se debe a muchos factores. “Creo que nues-
tros pilares más importantes son varios, pero yo destacaría, en
primer lugar, el Claustro de Profesores –explicó el Director
General–. “Está formado por profesionales que trabajan en
activo en la Industria Farmacéutica y con una gran experien-
cia probada. En segundo lugar, el ofrecer a los alumnos unos
contenidos actualizados que cubran todas las necesidades que
las Industrias Farmacéutica y Afines demandan, con el apoyo
y colaboración de diversas instituciones integradas en su
Consejo Académico. Por último, la amplia Oferta de Prácticas
en distintas empresas del Sector Farmacéutico y en sectores
afines donde los alumnos consolidan los conocimientos
adquiridos en cada uno de los Programas Máster”.
Benéitez acabó su intervención presentando los nuevos retos
del Curso Académico 2013/2014: “Empezaremos nuestra acti-
vidad en la nueva sede de CESIF Lisboa con los Programas
Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias
Farmacéuticas y Afines; Máster en Industria Farmacéutica y
Parafarmacéutica; y el Máster en Monitorización de Ensayos
Clínicos y Medical Affairs. Asimismo, arrancará el nuevo
Máster en Derecho de la Salud en nuestra sede de Madrid y,
por último, el lanzamiento del Programa Superior de
Acreditación Comercial en la Industria Farmacéutica”.
cesif.es
Especia l - CESIF
28 pharma-market.es
✒ Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica.
✒ Máster en Cosmética y Dermofarmacia.
✒ Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical
Affairs.
✒ Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias
Farmacéuticas y Afines.
✒ Máster en Biotecnología de la Salud.
✒ Máster en Tecnología, Control y Seguridad Alimentaria.
✒ Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química.
✒ Máster en Derecho de la Salud.
Programas Máster de CESIF
El reconocimiento de las Asociaciones de Pacientes en el Consejo Asesor de Sanidad es un hito
importante en la sanidad española. La AGP se esfuerza por que las opiniones de los pacientes
se tengan en cuenta en todas las decisiones que implica su cuidado y atención. La voz del
paciente cobra cada vez mayor importancia; se le escucha activamente y es invitado con asi-
duidad a los foros y grupos de discusión. Ahora se trabaja “para el paciente” y “con el pacien-
te”, haciendo especial hincapié en su formación.
“Debemos preservar el sistema sanitario con los valores que se hasustentado hasta el día de hoy: solidaridad, universalidad, de calidad, gratuito y sostenido a través de los impuestos de los españoles en función de su renta”
Entrevista a Alejandro Toledo, Presidente de la Alianza General de Pacientes
Especia l - Entrevista
30 pharma-market.es
ph.mk: ¿Qué es la Alianza General de Pacientes (AGP) y por qué surge esta ini-
ciativa?
Alejandro Toledo: La AGP es una organización transversal de diálogo entre todas
las organizaciones implicadas en la sanidad española y surge por un interés de
aglutinar en una sola entidad todas las visiones posibles sobre el ámbito sanita-
rio en España. Surgió como una iniciativa de Fundamed y desde el principio contó
con el apoyo del Ministerio de Sanidad del gobierno anterior. Representa a más
de 600.000 personas asociadas de 16 diferentes patologías. Es una organización
joven pero ha logrado unos resultados muy buenos en poco tiempo.
ph.mk: ¿Qué objetivos se marcan?
A. T.: El principal es que se reconozcan los derechos colectivos de los pacientes y
que se les tome en cuenta en todas las decisiones que implica su cuidado y aten-
ción. Estamos trabajando para que se reconozca al paciente como un agente
social más del sistema sanitario. En segundo lugar, propiciar un ámbito de diálo-
go con los profesionales y adminisitraciones sanitarias y ayuda a encontrar solu-
ciones para la mejora de la calidad y la sostenibilidad del SNS. De esta manera
queremos propiciar el diálogo y poner en valor la situación de la sanidad a través
de distintos puntos de vista. Además, teniendo en cuenta que existen más de
5.000 asociaciones registradas sobre alguna enfermedad, queremos que la AGP
esté en un registro único para depurar el espectro y presentar una imagen clara y
transparente.
ph.mk: ¿Qué personas / Asociaciones / Fundaciones forman parte de la AGP?
A. T.: Están las principales organizaciones nacionales de pacientes crónicos, las
organizaciones estatales de profesionales médicos, enfermería y farmacia, ade-
más de las administraciones autonómicas y estatales, incluyendo la industria
relacionada. La AGP está organizada de tal manera que el paciente siempre sea
quien lidere el camino a seguir con ayuda de los profesionales sanitarios.
ph.mk: ¿Qué importancia tiene para la AGP poseer el reconocimiento del sello de
calidad de la fundación Ad Qualitatem?
A. T.: Es una garantía de que se hacen las cosas bien, que se trata de entidades
que cumplen con los requisitos mínimos de transparencia e independencia en el
cometido de la asociación.
ph.mk: ¿Por qué es tan importante que el Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad reconozca a las Asociaciones de Pacientes como Agentes
Sociales?
A. T.: Porque sólo de esa manera seremos realmente un Agente Social de utilidad
para el sistema y, en ese sentido, creemos que podemos aportar mucho a la mejo-
ra de la calidad del SNS. De esta manera, también defendemos la equidad de
todos los ciudadanos. Las desigualdades territoriales son cada vez más latentes,
El principal objetivo
es que se reconoz-
can los derechos
colectivos de los
pacientes y que se
les tome en cuenta
en todas las
decisiones que
implica su cuidado y
atención. Estamos
trabajando para que
se reconozca al
paciente como un
agente social más
del sistema
sanitario
pharma-market.es 31
sobre todo en el acceso a los tratamientos respecto a las distintas patologías.
Esto es una irregularidad además de ser anticonstitucional. Queremos mante-
ner este sistema sanitario que tantos beneficios nos ha proporcionado a lo
largo de tantos años. Es verdad que ha habido abusos y hay que controlarlos
y corregirlos, pero de ahí a eliminar el sistema sanitario, hay un trecho. Por eso,
uno de nuestros objetivos es intentar preservar el sistema sanitario con los
valores que se ha sustentado hasta el día de hoy: solidaridad, universalidad, de
calidad, gratuito y sostenido a través de los impuestos de los españoles en fun-
ción de su renta.
ph.mk: Industria Farmacéutica, Sociedades Médicas, Ministerio y Asociaciones
de pacientes: ¿Qué se puede hacer entre todos para mejorar la calidad de vida
del paciente?
A. T.: Mucho, conociendo todos los puntos de vista se pueden encontrar solu-
ciones innovadoras y sostenibles y eso es lo que pretendemos. Al querer firmar
el Pacto de Sanidad con el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad,
estamos intentando constituirnos como una entidad con ámbito jurídico. Aún
tenemos que concretarlo, pero sí que quedaría recogido como una confedera-
ción estatal de pacientes crónicos. Así evitaríamos la gran dispersión existen-
te.
ph.mk: En la Industria Farmacéutica se habla últimamente de que “están más
centrados en el paciente”. Desde el punto de vista de las Asociaciones de
Pacientes, ¿cómo lo están viviendo ustedes, cómo sientes o perciben este
cambio?
A. T.: Siempre hemos dicho que las cosas se hacen “para el paciente” pero “sin
el paciente”. Ciertamente, ahora mismo sentimos que se empieza a hacer “con
el paciente”. Es la primera vez que un representante de los pacientes está en
el Consejo Asesor de Sanidad y empezamos a ser invitados a todos los foros y
grupos de discusión donde se habla de “Sanidad”. Es ahora cuando el resto de
los implicados en el sistema están viendo el valor que tiene la aportación de
los pacientes organizados y profesionalizados. Ahora se está preguntando por
la opinión del paciente. Se fomenta el diálogo, la participación, el contacto,
pero sobre todo, la formación del propio paciente en su patología.
ph.mk: Paciente e Internet. ¿Está mejorando la salud de los pacientes gracias
a esta nueva herramienta de información o perjudica más que beneficia?
¿Cómo influirá a medio plazo sobre la calidad de vida de los pacientes?
A. T.: Todavía es pronto para valorar su verdadera repercusión. Será en las pró-
ximas generaciones cuando se vea su auténtica importancia. No obstante,
cada vez es más importante y está ayudando mucho en todo lo que es infor-
mación y asesoramiento en Sanidad. El riesgo es que hay que controlar las
fuentes. A medio plazo estoy convencido de que será una herramienta impres-
cindible de información y atención al paciente.
Especia l - Entrevista
32 pharma-market.es
ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan y cuáles serán los
próximos pasos de la AGP?
A. T.: Sin duda, contribuir a mantener el sistema sanitario que hasta ahora hemos
tenido y que siga siendo solidario, universal y sostenido con los impuestos de
todos. Además de ello, estamos pendientes de llegar a un acuerdo con el
Ministerio por el Pacto por la Sanidad. Asimismo, mantener este ritmo de buena
acogida y de resultados, con excelentes perspectivas de futuro que ha tenido la
AGP desde sus inicios sería también ideal.
ph.mk: Comparándonos con otros países, ¿qué iniciativas existen en otros países?
A. T.: Hay iniciativas que van muy por delante de nosotros en cuanto a unión de
organizaciones de pacientes. En ese sentido nos queda mucho recorrido. Sin
embargo, si vemos cada patología por separado vemos que muchas de las orga-
nizaciones de pacientes españolas se encuentran entre las mejores. Nosotros no
pretendemos ser un lobby como en EE. UU. ni lo vamos a ser. Seguiremos traba-
jando por y para el paciente. Mi trabajo como representante es totalmente
altruista y voluntario. Si fuese al revés supondría pervertir los valores en los que
se ha constituido la AGP y toda nuestra labor y razón de ser perdería sentido.
alianzadepacientes.org
Es ahora cuando el
resto de los
implicados en el
sistema están
viendo el valor que
tiene la aportación
de los pacientes
organizados y
profesionalizados.
Ahora se está
preguntando por la
opinión del paciente
Especia l - Entrevista
34 pharma-market.es
El Instituto Mundipharma ha sido nominado para representar a España en el prestigioso con-
curso ‘European Business Award’ en la categoría ‘Employer of the year’. Estos premios reco-
nocen la excelencia, las mejores prácticas y la innovación de toda la Unión Europea. El
Instituto Mundifarma nació en septiembre de 2012 y, desde entonces, ha trabajado en múl-
tiples proyectos de éxito para mejorar el nivel de vida de los pacientes. La entrega del galar-
dón se celebrará en abril del año que viene.
“Nuestro modelo se basa en la confianza mutua y en la búsquedapermanente de la excelencia”Entrevista a José Ramón Cisneros, Director del Instituto Mundipharma
ph.mk: ¿Con qué objetivo nace el Instituto Mundipharma (IM)?
José Ramón Cisneros: El Instituto Mundipharma nace con el fin de contribuir a
mejorar la calidad de vida de los pacientes que sufren dolor crónico. El dolor
cambia la vida de las personas que lo padecen y sigue siendo un problema sin
resolver. Tres áreas son los pilares del Instituto:
• Formación: Destinamos recursos a la formación médica continuada y de cali-
dad, con el fin de que los profesionales sanitarios puedan tratar mejor el dolor
de sus pacientes y por ende, mejorar su calidad de vida.
• Investigación: Estudios epidemiológicos para conocer la realidad del dolor.
• Sensibilización: Mediante la difusión de esta enfermedad y la implicación de
expertos.
ph.mk: ¿Qué personas, organismos, asociaciones ... colaboran en el IM?
J. R. C.: Principalmente son asociaciones científicas, preocupadas por tratar el
dolor que habitualmente sufren sus pacientes como la Sociedad Española del
dolor (SED) o la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM) entre otras, así
como en numerosos simposiums y congresos científicos. También contamos con
la Asociación de Pacientes Contra el Dolor Sine Dolore (EFHRE) y la Asociación
Española Contra el Cáncer (AECC).
ph.mk: ¿Qué proyectos e iniciativas se han puesto en marcha desde su funda-
ción?
J. R. C.:
• Formación: A través del proyecto “Aula de dolor”, una actividad formativa que
cuenta con 8,6 créditos, hemos ayudado a la formación en dolor a más de
2.000 facultativos en tan sólo 10 meses y en más de 21 provincias.
• Investigación: Hemos realizado x estudios dirigidos a profundizar en la fisiopa-
tología del dolor y esperamos poder publicar los datos más relevantes de los
mismos en los próximos meses.
• Sensibilización: Sin duda, el proyecto “Aula de dolor” es el pilar fundamental en
cuanto a sensibilización se refiere. También, hemos dado voz a 13 líderes de
opinión en el espacio de salud de Gestiona Radio para que hablen de los avan-
ces más relevantes en el tratamiento del dolor crónico.
ph.mk: ¿Qué se ha aprendido en el transcurso de estos meses sobre el dolor cró-
nico y el impacto de esta patología sobre la sociedad?
J. R. C.: A través de estudios como el PainSTORY hemos podido ver cómo se
sienten los pacientes con dolor y cómo este les afecta tanto en sus relaciones
con lo demás como en su autoestima. El paciente debe poner de su parte para
conseguir avanzar en el alivio de su dolor, hábitos saludables, terapias ocupacio-
nales, buena alimentación, etc. Son parte esencial en el tratamiento. De esta
forma, el dolor hay que abordarlo desde un punto de vista multidisciplinar, para
lo cual es capital el trabajo de las unidades del dolor (182 en España), con
pharma-market.es 35
El paciente debe
poner de su parte
para conseguir
avanzar en el alivio
de su dolor: los
hábitos saludables,
terapias ocupacio-
nales, buena
alimentación, etc.
Son parte esencial
en el tratamiento
Especia l - Entrevista
36 pharma-market.es
las que cuentan muchos de nuestros hospitales y que son el pilar clave para
la mejora de la calidad de vida de estos pacientes.
ph.mk: ¿Por qué los pacientes españoles aguantan este sufrimiento 9 años,
dos más que la media europea? Es una cuestión de formación, educación,
desconocimiento de esta patología…?
J. R. C.: Creo que de todo un poco. Actualmente las facultades de medicina
no cuentan con una asignatura dedicada al dolor. Además, en los medios de
comunicación especializados apenas un 4% de la información está dedicada
esta enfermedad. Muchos pacientes que la sufren piensan que ya está todo
hecho y que sufrirán dolor el resto de sus vidas desconociendo que existen
unidades especializadas en el tratamiento del dolor que pueden ayudarles.
Las connotaciones culturales también influyen, como pensar que el sufri-
miento redime o la opiofobia latente en nuestro país. La estigmatización que
sufre un paciente con dolor crónico es otra de las causas de esta importan-
te diferencia frente a la media europea.
ph.mk: ¿Existen tratamientos eficaces y seguros para paliar el sufrimiento
del dolor? ¿Entonces se infrautilizan?
J. R. C.: Hemos de ser conscientes de que el dolor crónico no se puede eli-
minar, pero sí controlar en la mayoría de los casos. Para ello existen trata-
mientos muy eficaces y seguros como la radiofrecuencia, neuroestimulación,
terapias ocupacionales, hábitos saludables, tratamientos farmacológicos, etc.
Como decía anteriormente, lo importante es que al paciente se le trate
desde equipos multidisciplinares, y no es tanto una cuestión de números
como de medios y visibilidad, así como de la óptima coordinación de los
especialistas con atención primaria y la formación en tratamiento del dolor.
ph.mk: ¿Cuál es el impacto económico y social del dolor crónico sobre la
sociedad?
J. R. C.: Los últimos datos epidemiológicos arrojan datos relevantes en lo
social. Más de 7 millones de españoles sufren esta enfermedad y el 40 % de
las bajas laborales de nuestro país son consecuencia de este dolor, con el
consiguiente impacto económico que esto supone. Se estima que el coste
derivado asciende al 2,5% del PIB. El aislamiento, depresión e incomprensión
son habituales en pacientes que sufren dolor crónico. Su inserción a la socie-
dad desde un punto de vista patológico es uno de los retos a los que se
enfrenta el médico a la hora de conseguir mejorar la calidad de vida de sus
pacientes.
ph.mk: ¿Queda mucho por hacer todavía en la formación sobre el dolor cró-
nico a pacientes y profesionales sanitarios? ¿Cómo estamos comparándonos
con nuestros vecinos comunitarios?
pharma-market.es 37
J. R. C.: Existen países de nuestro entorno mejor posicionados en el aborda-
je de esta patología. Es el caso de Reino Unido, Alemania y los Países
Nórdicos. Lo más importante en las unidades de dolor es la formación y
capacidad de cada grupo. Pero sólo en Reino Unido existe un diploma que te
acredita como especialista en el tratamiento del dolor. En países como
España, el problema es que los profesionales no deben acreditar su expe-
riencia o su capacitación, como sucede en otras especialidades de la
Medicina, ya que no se considera una especialidad y se puede acceder desde
diferentes especialidades como Neurocirugía, Reumatología, Anestesiología,
Rehabilitación y, en general, cualquier especialidad que te permita tener con-
tacto con este tipo de pacientes. Exceptuando EE.UU., donde existe una
especialización concreta, el resto del mundo tiene este tipo de problemáti-
ca.
ph.mk: El laboratorio Mundipharma ha sido elegido para representar a
España en el concurso “European Business Awrds” (EBA). ¿En qué consiste
este galardón?
J. R. C.: Los European Business Awards patrocinados reconocen y premian la
excelencia, las mejores prácticas y la innovación de las empresas en toda la
Unión Europea. Los EBAs involucran a más de 15.000 organizaciones de más
de 30 países mostrando lo mejor de su categoría. En la última edición, los
participantes representaron una facturación conjunta de más de 1 billón de
euros (8,23% del PIB de la UE). Éstos emplean a más de 2,7 millones de per-
sonas en todo el continente. Nosotros competimos en la categoría
“Employer of the Year”.
h.mk: Innovación, éxito empresarial y ética, tres pilares del (EBA). ¿Nos
cuesta innovar en España? ¿Por qué?
J. R. C.: La mejor medida para fomentar el empleo es el emprendimiento, de
eso no hay duda. Ahora bien, las pequeñas y medianas empresas en nuestro
país hacen verdaderos esfuerzos para sobrevivir. Un mayor apoyo a estas
odría ayudar. De otra, la burocracia y los altos costes de hacerse autónomo,
o el capital necesario para la constitución de una empresa frente a otros paí-
ses europeos no facilitan el emprendimiento, así como el acceso al crédito o
la financiación. Desde otro punto de vista, a los españoles nos cuesta
emprender porque asumimos pocos riesgos y porque nuestra cultura y socie-
dad castiga los errores frente a otras regiones, donde lo consideran un paso
más hacia el éxito empresarial.
ph.mk: ¿Cuáles han sido los méritos destacados para representar a España
frente a los demás candidaturas?
J. R. C.: Hemos destacado tres logros que nos han impulsado como compa-
ñía en los últimos 18 meses, entre otros:
El aislamiento,
depresión e
incomprensión son
habituales en
pacientes que
sufren dolor
crónico. Su inser-
ción a la sociedad
desde un punto de
vista patológico es
uno de los retos a
los que se enfrenta
el médico a la hora
de conseguir mejo-
rar la calidad de
vida de sus
pacientes
I. Great Place to Work: El nombramiento en primera posición como la mejor
empresa española, entre 50-100 empleados, para trabajar según la pres-
tigiosa encuesta GPTW (Great Place to Work).
En Mundipharma tenemos tres principios que rigen nuestro quehacer
diario: la confianza, la excelencia y la integridad. Estamos convencidos
que las personas marcan la diferencia. Por ello apostamos por la transpa-
rencia, la confianza mutua, la autonomía y la flexibilidad como pilares
fundamentales en la búsqueda permanente de la excelencia en todo lo
que hacemos.
II. Crecimiento: El crecimiento de Mundipharma ha sido importante en los
últimos años tanto en cifra de negocio como en personas. La compañía
ha tenido un crecimiento global sostenido en los últimos 5 años de más
del 30%. Siendo la que más crece en 2011, 2012 y 2013, de todas las
compañías farmacéuticas innovadoras.
III. Instituto Mundipharma. El 20 de Septiembre de 2012 se creó en España
el “Instituto Mundipharma”. Aquí ponemos empeño en formar a médicos
en el mejor abordaje posible en pacientes con dolor, investigamos para
conocer mejor cómo se comporta y cómo afecta ese dolor y sensibiliza-
mos a la sociedad de una epidemia silenciosa que se ha instaurado en
nuestras vidas y que parece desatendida o asumida, como es el dolor cró-
nico.
ph.mk: ¿Es la primera vez que Mundipharma compite por este galardón?
J. R. C.: Así es, la primera. La verdad es que fue una grata sorpresa cuando
desde European Bussines Award contactaron con nosotros haciendo referen-
cia a nuestra trayectoria en los últimos dos años, destacando que teníamos
posibilidades dentro de la enorme participación. Y aquí estamos.
ph.mk: Nos imaginamos que todas las personas que forman parte de la
organización estarán muy ilusionadas. ¿Qué se siente al representar a
España?
J. R. C.: Por supuesto que representar a tu país en cualquier competición es
un orgullo y una responsabilidad, pero desde Mundipharma España repre-
sentamos los valores y el sacrificio de una organización que cree en lo que
hace y que se apoya los unos en los otros. Nuestro modelo se basa en la con-
fianza mutua, en la búsqueda permanente de la excelencia y en la pasión por
lo que hacemos. Representamos una idea, un concepto de negocio donde
cada uno de nosotros gestionamos nuestra área de responsabilidad como si
fuera nuestra propia empresa, en el seno de una gran conciencia de equipo.
En Mundipharma somos conscientes de que las personas son la clave de
nuestro éxito, por eso estamos comprometidos a ser uno de los mejores
lugares donde trabajar y crecer profesionalmente.
mundifarma.com
Especia l - Entrevista
38 pharma-market.es
Aquí ponemos empeño en
formar a médicos en el
mejor abordaje posible en
pacientes con dolor,
investigamos para
conocer mejor cómo se
comporta y cómo afecta
ese dolor y sensibilizamos
a la sociedad de una
epidemia silenciosa que
se ha instaurado en
nuestras vidas y que
parece desatendida o
asumida
Market Access – R I&MA
40 pharma-market.es
Contexto de crisis o cómo acelerar una reconversión pendiente
La actual crisis económica ha dado lugar a una fuerte reducción del gasto públi-
co sanitario que, junto a una intensa actividad legislativa en los últimos años, ha
impactado sobre las bases del mercado farmacéutico de nuestro país. Algunas
voces autorizadas han advertido de los riesgos de una política de austeridad
excesivamente intensa, concentrada en poco tiempo y demasiado centrada en
el medicamento. En su número de junio, el British Medical Journal (1) destacaba
la eficiencia, satisfacción y calidad del sistema sanitario español, pero también
se hacía eco de las propuestas de algunos analistas referidas a que los futuros
ahorros del gasto público se centraran en otras fuentes distintas a las que se
habían utilizado hasta el momento.
La nueva coyuntura ha minado de forma sistemática la capacidad de los pacien-
tes a tener acceso a la innovación farmacoterapéutica. Sin ir más lejos, las pro-
pias sociedades científicas han tomado cartas en el asunto, especialmente en
patologías socialmente sensibles como el cáncer. En un reciente informe (2), la
Sociedad Española de Oncología Médica denunciaba que de 80 servicios de
oncología de hospitales españoles, sólo en un 30% de los casos el pacien-
te accedía adecuadamente a los nuevos fármacos oncológicos.
La crisis también ha servido para acelerar algunas reformas pendientes en el sec-
tor farmacéutico que, dicho sea de paso, se ha caracterizado por una lenta capa-
cidad de adaptación al medio. En este sentido, las compañías tienen que refor-
zar su visión regionalizada del acceso, ampliar su relación con las autoridades
más allá del lobbismo clásico incluyendo el desarrollo de estrategias de parte-
nariado público privado y ampliar el foco del concepto de innovación y de ofer-
ta de valor más allá del perímetro clásico de la molécula. Esta vez sí, la crisis
puede ser leída como la oportunidad para una reconversión pendiente del sec-
tor.
Innovación farmacéutica o cómo ir más allá de la molécula
En un escenario generalizado de crisis económica, el sector farmacéutico se ha
visto en evidentes dificultades para mantener su grado de productividad en
Reflexiones sobre el acceso a la innovación farmacéutica enEspañaDavid Elvira Martínez, Director Regional de Relaciones Corporativas en Sanofi Iberia
investigación farmacéutica. De hecho,
en la última década se ha observado
una reducción en la aparición de nue-
vos medicamentos (respecto a los 90),
pese a un mantenimiento del esfuerzo
de inversión en I+D en términos reales
por parte del sector. Adicionalmente,
cada vez son menos los productos con
capacidad de alcanzar un volumen
suficientemente elevado de ventas
para remplazar los ingresos por finali-
zación de patentes (3). Impera la
necesidad, por tanto, de vincular la
innovación a la generación de valor:
curando enfermedades, previniendo
pharma-market.es 41
enfermedades, disminuyendo mortalidad, disminuyendo
morbilidad, disminuyendo costes, mejorando los años y la
calidad de vida, facilitando el uso de tecnologías, incremen-
tando la seguridad o mejorando la adherencia a los trata-
mientos.
Ni mucho menos podemos minimizar el impacto que la
innovación clásica de nuestro sector tiene sobre el sistema
sanitario. Los datos disponibles (4,5) apuntan a que entre
un 40% y 60% del incremento de esperanza de vida desde
mediados de los 90 en los países de nuestro entorno se
debe a los nuevos medicamentos comercializados en ese
periodo.
Es cierto que nuestra Industria ha reducido la capacidad de
aportar innovación disruptiva al ritmo que habíamos tenido
en décadas anteriores, pero en el ámbito de la oncología,
por ejemplo, nuestra compañía, como otras, ha sido un
agente clave para hacer crónica la enfermedad (especial-
mente en base a hacer accesibles a los pacientes las inno-
vaciones incrementales). Además, la reciente innovación
incremental en oncología no puede considerarse cara en
comparación con otras prestaciones sanitarias si tenemos
en cuenta que, según los estudios disponibles (6), puede
representar en su conjunto el 0,5% del gasto sanitario y,
junto con la innovación diagnóstica, el 75% del decreci-
miento en mortalidad en cáncer. Si observamos, por ejem-
plo, las moléculas introducidas entre 1978-2004 en EE.UU.
concluimos que aumentaron en un año la supervivencia
media con un coste adicional menor a 7.000$ por paciente.
La mayoría de esos medicamentos ya están hoy generifica-
dos en nuestro mercado y la reciente innovación incremen-
tal más cara está claramente orientada a nichos muy espe-
cíficos de pacientes.
En otros ámbitos, como el de la diabetes, compañías como
Sanofi han complementado la innovación farmacológica
con estrategias, tecnologías o proyectos basados en las
soluciones integrales e integradas de la patología.
Soluciones basadas en las nuevas tecnologías de la infor-
mación y la comunicación que fomentan estrategias de
“medicina preventiva” y no “reactiva”. Innovando en tele-
medicina y telemonitorización desde las compañías farma-
céuticas, con la concepción de proveer soluciones para ges-
tionar enfermedades en su conjunto, ha dado lugar a
pacientes proactivos en la autogestión de la enfermedad,
profesionales proactivos en la monitorización de la
misma y sistemas sanitarios eficientes en el uso de recur-
sos. Sin ir más lejos, la evidencia disponible en el uso de
plataformas digitales para el control de los pacientes
muestran reducciones de 12 puntos en los ratios de
ingresos hospitalarios y ahorros de costes de la magnitud
de entre 450-760€ por paciente y año de seguimiento
(5).
Entorno legislativo o cómo reformar por la puerta de
atrás
La acción combinada de cambios normativos y regulacio-
nes a nivel nacional, regional o local (bajadas lineales de
precios, desfinanciación de fármacos, reforma de los sis-
temas de precio de referencia, instrumentos de restric-
ción en la prescripción farmacéutica o modelos de incen-
tivos a profesionales) han tenido un efecto relevante en
el gasto farmacéutico: sólo durante el primer semestre
del 2013 el mercado ha sufrido una caída interanual del
16% (4), mostrando el fuerte impacto en el número de
recetas que ha tenido la nueva estructura de copagos y la
desfinanciación de medicamentos para síndromes meno-
res. Las mismas estimaciones colocan el mercado farma-
céutico de financiación pública en niveles del 2003. Gran
parte del impacto sobre el mercado del medicamento
observado proviene de la aplicación del conjunto de los
Reales Decreto Ley (RDLs) 4/2010, 8/2010, 9/2011 y
16/2012 que han modificado, por una vía rápida, aunque
poco ortodoxa, las reglas del juego del mercado.
Durante el primer semestre del 2013 el mercado
ha sufrido una caída interanual del 16%,
mostrando el fuerte impacto en el número de
recetas que ha tenido la nueva estructura de
copagos y la desfinanciación de medicamentos
para síndromes menores
Market Access – R I&MA
42 pharma-market.es
A la batería de RDLs debe unirse ahora la reciente reforma
de la Ley de Garantías que convierte la transposición de las
directivas sobre farmacovigilancia y falsificación de medica-
mentos en otro instrumento de reforma del sistema en
base a modificaciones que afectan, entre otras, al posicio-
namiento de los medicamentos biosimilares, la modifica-
ción de los precios de referencia o la introducción de los
Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT).
Sin duda la puesta en marcha del proceso de elaboración de
IPTs como mecanismo de evaluación de la innovación para
su potencial reembolso y fijación de precios es un elemen-
to relevante a tener en cuenta, no exento de polémica espe-
cialmente por la poca claridad que existe hoy en su elabo-
ración, procedimiento de ejecución e impacto sobre el
acceso a la innovación (aunque la AEMPS ha señalado que
es pronto para enjuiciar el procedimiento).
Riesgos de la reforma o cómo poner en peligro el acce-
so a la innovación
La reforma del marco normativo conlleva claros riesgos de
acceso a la innovación por parte de los pacientes.
Destacaría, por ejemplo, que el procedimiento de elabora-
ción de IPTs es poco claro en términos de su definición, su
aplicación o su capacidad de disponer de posicionamientos
en tiempo y forma para no dilatar administrativamente las
decisiones de precios. También genera inquietud la poca cla-
ridad sobre la evaluación económica en el proceso, ya que
si la evaluación clínica se realizara de forma conjunta a la
económica podría haber un claro riesgo de “sesgo del finan-
ciador” en el posicionamiento. Si fuera así deberíamos asu-
mir un riesgo de reordenación de la cartera (o de limitación
de la misma) basada en principios de racionamiento y no
necesariamente de racionalidad (eficiencia).
Adicionalmente, la reforma no aborda de forma clara el
riesgo existente de heterogeneidad en la aplicación de los
criterios de posicionamiento terapéutico: debemos seguir
confiando en la lealtad institucional del Estado y de las
administraciones autonómicas en el cumplimiento de las
recomendaciones derivadas de los IPTs, hecho que hasta
ahora ha estado lejos de cumplirse.
Dos elementos de riesgo adicionales tienen que ver con la
capacidad técnica (en recursos destinados) para abordar la
evaluación de nuevos y antiguos fármacos tanto por parte
de la AEMPS como por parte de las administraciones auto-
nómicas y con la inexistencia, incluso hoy, de una metodo-
logía de evaluación económica con criterios claros y de
obligado cumplimiento por parte de los evaluadores públi-
cos. La trasparencia, claridad y posibilidad de diálogo que
ofrecen los organismos evaluadores de otros países como
Reino Unido, Alemania o Suecia sería buenos importarlos al
sistema español (7).
Finalmente, cabe también señalar el riesgo de seguir invir-
tiendo recursos duplicados en evaluación de fármacos y
tecnologías. Debemos monitorizar si reformas anunciadas
como la reciente “Red de Agencias” efectivamente funcio-
nan en base colaborativa y reconocimiento mutuo entre
administraciones, no sólo en aspectos técnicos sino tam-
bién en sus consecuencias en la toma de decisiones. Como
denuncian algunos analistas del sector, España se ha carac-
terizado por tener una gran capacidad de producir informes
de evaluación, incluso superando la capacidad de produc-
ción de países como Suecia, Francia, Holanda o Australia,
con unas consecuencias, en nuestro caso, heterogéneas e
inequitativas en la toma de decisiones si nos comparamos
con esos mismos países (8).
Concluyendo: reglas del juego claras o cómo tener
beneficios para todos
En el reciente marco normativo (con especial énfasis en el
RDL 16/12 y la reforma de la Ley de Garantías) se insiste en
la necesidad de que las decisiones de financiación de medi-
camentos y productos sanitarios respondan a criterios de
evidencia científica, evaluación económica orientada al
coste efectividad y precio asociado al valor real del medica-
mento o producto. Estando de acuerdo en los principio rec-
La puesta en marcha del proceso de elaboración
de IPTs como mecanismo de evaluación de la
innovación para su potencial reembolso y fijación
de precios es un elemento relevante a tener en
cuenta, no exento de polémica
pharma-market.es 43
tores, su plasmación legal y reglamentaria pone en peligro
la aplicación efectiva de dichos principios.
En este sentido, hoy es el momento de poner el acento, por
lo que a la evaluación se refiere, más en el “cómo” que en
el “qué”: el sistema necesita reglas del juego claras, conoci-
das y estables. De esta manera, serían tres los ejes que
garantizarían un beneficio mutuo en base a la garantía de
acceso a la innovación:
• Confianza basada en estándares: el papel de los labora-
torios en el proceso de evaluación podría ser más activo
y debería romperse la desconfianza por parte de la admi-
nistración respecto a la información recibida de la indus-
tria sobre la evaluación económica de los fármacos
(como lo son en el caso de la evidencia clínica). En esta
línea algunos economistas (9) ya apuntan a que se
requieren, de forma urgente, criterios uniformes, estanda-
rizados y homologables a nivel internacional, para la pre-
sentación de los dossiers de valor de los productos elabo-
rados por la Industria (incluyendo la evaluación económi-
ca y el estudio de impacto presupuestario). De esta
manera se dispondría de un procedimiento eficiente (en
uso de recursos y ahorro en tiempo de decisión) que per-
mitiera solicitar una revisión crítica a evaluadores exter-
nos del informe recibido por las compañías que ayudara
a formular una recomendación a la Comisión
Interministerial de Precios. Al mismo tiempo, se apunta a
que los criterios de evaluación fueran adaptados a las
áreas terapéuticas en base a las distintas percepciones
sociales del “valor” del medicamento, cómo puede ser el
caso de los productos oncológicos (10).
• Colaboración Público-Privada con la industria farma-
céutica en base a:
- Explotación de datos clínicos: cada día el SNS gene-
ra datos que difícilmente se convierten en información
y conocimiento para la toma de decisiones. Sin ir más
lejos, por ejemplo en Cataluña, cada año se dispone de
los datos de 80 millones de contactos sanitarios (entre
ellos un millón de altas hospitalarias o 120 millones de
recetas) todos conectados por una tarjeta sanitaria
única para cada uno de los 7,5 millones de habitantes
de la Comunidad. El SNS español dispone de una gran
potencialidad en la explotación de grandes bases de
datos sanitarias, hoy aun poco explotadas, salvo honro-
sas excepciones, como el proyecto E-Control de IDIAP
en Cataluña (11). La protocolización, clasificación,
archivo e interoperabilidad de la información del siste-
ma sanitario español permitiría a la autoridad sanitaria
el conocimiento exhaustivo del uso y las consecuencias
de los medicamentos (¿para cuándo un análisis en tér-
minos de impacto en salud y no sólo económico de los
recientes copagos farmacéuticos?), y a la industria le
resultaría de gran utilidad para conseguir evidencia
basada “real world investigation”. A partir de la explo-
tación de la evidencia disponible, farmacéuticas y
administraciones pueden ponerse de acuerdo en la
contribución de “valor” del fármaco.
- Investigación conjunta en fases tempranas: parte de
la limitación del liderazgo en innovación sanitaria en
España radica en la poca eficiencia en la traslación de
la investigación básica a la innovación de producto o
proceso. Planificar y colaborar conjuntamente en fases
muy tempranas de la investigación permite aumentar
la capacidad innovadora del país. Sanofi así lo ha enten-
dido, por ejemplo, en su colaboración estratégica con el
Centro de Regulación Genómica (CRG) de Barcelona.
- Proyectos orientados a la gestión de la enfermedad:
y no solo a la venta de medicamentos. Acuerdos estra-
tégicos, clínicos y económicos, que permitan gestionar
de forma integral la enfermedad pueden ampliar los
límites de los acuerdos de risk-sharing de medicamen-
tos a los de shared-saving de manejo de patologías o
poblaciones (especialmente en los ámbitos de cronici-
En este sentido, hoy es el momento de poner el
acento, por lo que a la evaluación se refiere, más
en el “cómo” que en el “qué”: el sistema necesita
reglas del juego claras, conocidas y estables. De
esta manera, serían tres los ejes que garantizarían
un beneficio mutuo en base a la garantía de
acceso a la innovación
dad). Para ello también se requiere, no sólo cambiar la
mentalidad de las compañías, sino también los “silos”
de las administraciones.
- Coordinación transparente de políticas: como se
sugiere en un reciente informe (12); innovación, finan-
ciación de fármacos, impacto empresarial, incentivos
fiscales y formación son aspectos clave para la política
científica e innovadora de un país. En el caso de la
industria farmacéutica, se requiere aún más coordina-
ción entre distintos ministerios y entre distintas admi-
nistraciones (básicamente central y regional).
España debe asumir un reto difícil: garantizar el manteni-
miento de altos estándares de calidad técnica y satisfacción
del paciente del sistema sanitario. Para ello, en el actual
contexto de crisis, sólo mediante un sistema claro, sosteni-
ble, transparente y compartido de acceso a la innovación
vinculada al medicamento podremos mantener la solvencia
y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario.
Bibliografía
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3.- Grabowky H, The evolution of pharmaceutical
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4 . - h t t p : / / w w w. fa r m a i n d u s t r i a . e s / i d c / g ro u p s /
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9.- http://www.fedeablogs.net/economia/?p=30594
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11.- Vinagre I et.al., Control of Glycemia and
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12.- Fundación Innovación Bankinter. Número 22. Un
mapa para la innovación farmacéutica.
sanofi.es
Market Access – R I&MA
44 pharma-market.es
Claves del artículo✒ La nueva coyuntura ha minado de forma sistemática la
capacidad de los pacientes a tener acceso a la innova-
ción farmacoterapéutica.
✒ Las compañías tienen que reforzar su visión regionali-
zada del acceso, ampliar su relación con las autoridades
más allá del lobbismo clásico incluyendo el desarrollo
de estrategias de partenariado público privado y
ampliar el ámbito del concepto de innovación.
✒ El procedimiento de elaboración de IPTs es poco claro
en términos de su definición, su aplicación o su capaci-
dad de disponer de posicionamientos en tiempo y
forma para no dilatar administrativamente las decisio-
nes de precios.
✒ Hoy es el momento de poner el acento, por lo que a la
evaluación se refiere, más en el “cómo” que en el “qué”:
el sistema necesita reglas del juego claras, conocidas y
estables.
pharma-market.es 45
Market Access – Algoritmos de prescripc ión
En el contexto económico actual, la optimización de los recursos es esencial
y el estudio de los factores que influyen en el uso y elección de los medica-
mentos puede ser de vital ayuda tanto a los médicos que prescriben estos
medicamentos como a las industrias. En patologías que necesitan un trata-
miento prolongado como la hipertensión, diabetes, asma, osteoporosis, disli-
pemias… el abanico de especialidades farmacéuticas, tanto genéricas como
marcas, es muy amplio y el consumo de algunos de estos medicamentos es
muy alto. Además, en la mayoría de los casos estas patologías crónicas se tra-
tan con medicamentos que son intercambiables y que tienen un perfil muy
similar.
Como se muestra en la tabla 1, aunque el precio del medicamento sea bajo,
el coste que generan estos tratamientos es elevado porque se consumen
durante muchos años y en muchos pacientes. Por esto es necesario raciona-
lizar el coste manteniendo la eficacia terapéutica.
Esto se puede conseguir si se detectan los criterios que diferencian los trata-
mientos para realizar una asignación óptima de los recursos. El estudio de los
criterios de uso y elección de los medicamentos nos permite tener unos pará-
metros claros para comparar los medicamentos.
Desde la Universidad San Jorge se planteó un estudio inicial de estos criterios
de uso y elección de los medicamentos para el tratamiento de dislipemias,
que ocupan el primer puesto en consumo desde el año 2003i: las estatinas. Se
trató de un proyecto de evaluación tanto de criterios terapéuticos como
económicos que pudieran influir en la elección de un tratamiento cohe-
Factores que influyen en el uso y elección de los medicamentos:Estudio de acceso al mercado y desarrollo de algoritmos de prescripción de las estatinas
Daniel Fernández Sanchis Graduado en Farmacia por la Universidad San Jorge, Zaragozay Farmacéutico en oficina de farmacia en ZaragozaRevisión: Manuel Gómez Barrera, Vicedecano del Grado de Farmacia de la UniversidadSan Jorge
Market Access – Algoritmos de prescripc ión
46 pharma-market.es
rente, presentando un balance coste-eficacia adecuado y
que sirviera de base para la determinación del mejor tra-
tamiento con los algoritmos terapéuticos.
Actualmente existen siete estatinas comercializadas en
España, y como podemos observar en la tabla 2ii, la varie-
dad de dosificaciones y de precios es bastante amplia. El
principal inconveniente que se encuentra es que sus
Indicaciones son un tanto ambiguas y no permiten dife-
renciar claramente el uso de cada una de estas molécu-
las. El criterio médico principal en este caso es el porcen-
taje de disminución de cLDL en función del riesgo cardio-
vascular del paciente. Sabiendo cuánto hay que reducirlo
podremos elegir una estatina de mayor o de menor
Potencia.
La Potencia de reducción de cLDL es uno de los criterios
principales, pero existe una gran cantidad de estudios que
comparan la potencia según la dosis de cada estatina y
todos presentan pequeñas diferencias. Sería beneficioso
dar más importancia a este aspecto y que hubiera un
consenso sobre las comparaciones de molécula, dosis y
potencia en todos los medicamentos de cada grupo tera-
péutico (ejemplo tabla 3).
La Dosis presenta una relación directa con la probabilidad
de tener efectos adversos. Se sabe que las estatinas son
medicamentos seguros y que la incidencia de miopatías
se estima en un 0,1-0,2% y está relacionado con el grado
de inhibición del enzima HMGCoA reductasa que es
dosis dependiente. Algunas moléculas nuevas como
pitavastatina han querido ser una novedad en este aspec-
to, pero su lugar en el mercado todavía no queda muy
claro.
Por otro lado, un aspecto muy importante en pacientes
polimedicados son las Interacciones. En el caso de las
estatinas se trata de inhibidores muy selectivos del enzi-
ma HMG-CoA reductasa que, desde el punto de vista far-
macodinámico, no presentan interacciones, pero sí en su
farmacocinética. Por ello, la innovación por parte de la
industria en nuevas vías metabólicas puede aportar algún
beneficio. La pravastatina parece ser el comodín usado en
pacientes con sospecha de interacción puesto que pre-
senta una baja potencia y pocas interacciones.
El Coste de los medicamentos es actualmente el mayor
hándicap. Tanto en el caso de las estatinas como en los
inhibidores de la bomba de protones, bifosfonatos… las
CATC10AA Inhibidores de la 820,09 47.510,63 17,26 6,38 -10,41 9,65HMG CoA reductasa
A02BC Inhibidores bomba 626,09 68.871,43 9,09 4,87 -1,68 5,87de protones
CLAVE NOMBRE CONSUMO ENVASES PRECIO % DEL Δ%2010 Δ%2010SUBGRUPO SUBGRUPO (mil.€) (miles) MEDIO TOTAL /2009 /2009ATC /ENVASE (en importe) (en envases)
Atorvastatina 535,55 16.388,28 32,68 -15,41 7,24
Salmeterol, 364,24 4.977,16 73,18 0,67 0,51asociado
PRINCIPIO ACTIVO IMPORTE ENVASES PRECIO Δ%2010 Δ%2010TOTAL (en TOTALES (en miles MEDIO /2009 /2009 millones de €) de unidades) /ENVASE (en importe) (en envases)
Tabla 1.- Últimos datos de consumo según subgrupos ATC y principios activos (2010).
La Dosis presenta una relación directa con la
probabilidad de tener efectos adversos. Se sabe
que las estatinas son medicamentos seguros y
que la incidencia de miopatías se estima en un
0,1-0,2% y está relacionado con el grado de
inhibición del enzima HMGCoA reductasa que es
dosis dependiente
pharma-market.es 47
diferencias de precio son importantes. Las estatinas son
un ejemplo claro: los precios varían desde 0,95€ hasta
42,80€ y para un mismo rango de aplicación hay varias
moléculas disponibles (tabla 3). Evidentemente, el aspec-
to terapéutico siempre debe prevalecer al aspecto econó-
mico, pero en un grupo de medicamentos tan consumi-
dos como estos siempre hay que valorar el coste. Con
este fin ya se aplican a día de hoy protocolos de inter-
cambio terapéutico y se utilizan indicadores de selección
eficiente en los hospitales.
En el caso de las estatinas, las variables claves que mar-
can la diferencia son el porcentaje de descenso (potencia)
y el coste, por lo tanto, la mejor opción es dar la dosis
mínima de la molécula que cumpla el porcentaje de
descenso de cLDL y al mejor precio. En base a esto se
pueden proponer algoritmos con las conclusiones
SIMVASTATINA - ZOCOR (Merck)C10AA01 - EFG → Ferrer, Ratiopharm, Tarbis, Vir, Cinfa, Kern, Normon,
Sumol
10 mg 28 comprimidos – 0,95€
20 mg 28 comprimidos – 1,58€
40 mg 28 comprimidos – 2,17€
LOVASTATINA - MEVACOR (Merck Sharp)C10AA02 - EFG → Ratio, Sigma Tau, Bexal, Cinfa, Kern, Mylan, Normon,
Sandoz
20 mg 28 comprimidos – 3,12€
Taucor (Sigma-Tau) 20 mg 30 comprimidos – 2,50€
40 mg 28 comprimidos – 4,20€
PRAVASTATINA - LIPEMOL (Bristol-Meyers Squibb)C10AA03 - LIPLAT (Esteve)
- EFG →Alter, Cinfa, Ratio, Stada, Tarbis, Daichi Sankyo
10 mg 28 comprimidos – 4,09€
20 mg 28 comprimidos – 8,15€
40 mg 28 comprimidos – 16,33€
FLUVASTATINA - LESCOL (Novartis)C10AA04 - LESCOL PROLIB
- EFG → Ratio, Novartis, Actavis, Alter, Bexal, Sandoz
20 mg 28 comprimidos – 5,00€
40 mg 28 comprimidos – 9,99€
80 mg 28 comprimidos liberación modificada – 20,01€
ATORVASTATINA - LIPITOR = ZARATOR y CARDYL (Pfizer)C10AA05 - PREVENCOR (Almirall)
- EFG → Ratiopharm, Cinfa, Mylan
10 mg 28 comprimidos – 4,61€
20 mg 28 comprimidos – 9,21€
40 mg 28 comprimidos – 18,42€
80 mg 28 comprimidos – 36,84€
ROSUVASTATINA - CRESTOR (AstraZeneca)C10AA07 - PROVISACOR (LaboratorioTau)
5, 10, 20 mg
5 mg 28 comprimidos – 18,90€
10 mg 28 comprimidos – 25,95€
20 mg 28 comprimidos – 38,92€
PITAVASTATINA - ALIPZA (Esteve)C10AA08 - LIVAZO (Recordati España)
Lanzamiento 04/2011
1 mg 28 comprimidos – 20,79€
2 mg 28 comprimidos – 28,54€
4 mg 28 comprimidos – 42,80€
Tabla 2.- Descripción de las estatinas disponibles en farmacias y
los precios a fecha de Septiembre de 2013.
25 Fluvastatina 20 5,00€
Pravastatina 10 4,09€
30 Simvastatina 10 0,95€
Lovastatina 20 3,12€
Fluvastatina 40 9,99€
Pravastatina 20 8,15€
35 Simvastatina 20 1,58€
Lovastatina 40 4,20€
Atorvastatina 10 4,61€
Pravastatina 40 16,33€
Fluvastatina 80 20,01€
Pitavastatina 1 20,79€
40 Simvastatina 40 2,17€
Atorvastatina 20 9,21€
Rosuvastatina 5 18,90€
Pitavastatina 2 28,54€
50 Atorvastatina 40 18,42€
Rosuvastatina 10 25,95€
Pitavastatina 4 42,80€
55 Atorvastatina 80 36,84€
Rosuvastatina 20 38,92€
% ↓cLDL máximo molécula dosis Coste
Tabla 3.- Comparativa de las estatinas
Con este estudio se pone de relieve unos criterios
básicos que nos permiten evaluar grupos de
medicamentos muy consumidos, consiguiendo
así facilitar la información para el prescriptor
para la elaboración de algoritmos y a la industria,
que deberá fijarse en ellos para mejorar
Market Access – Algoritmos de prescripc ión
48 pharma-market.es
siguientes:
• Para una disminución de hasta el 35% del cLDL
→ SIMVASTATINA
• Para una disminución de entre el 35 - 50% del cLDL
→ ATORVASTATINA
• Para disminuciones iguales o superiores al 50% del
cLDL → ROSUVASTATINA
*En caso de presentar posibilidad de interacciones valorar
el uso de PRAVASTATINA.
Con este estudio se pone de relieve unos criterios básicos
que nos permiten evaluar grupos de medicamentos muy
consumidos, consiguiendo así facilitar la información
para el prescriptor para la elaboración de algoritmos y a
la industria, que deberá fijarse en ellos para mejorar.
En el ejemplo de las estatinas se muestran diferencias
importantes en la potencia y en el coste, por lo que cabe
esperar que con bajadas de precios o la aparición de los
genéricos de pitavastatina o rosuvastatina haya cambios.
La aparición de nuevos genéricos y la variación de precios
mes a mes genera una necesidad de evaluar frecuente-
mente estos aspectos y es algo que se traslada a otros
grupos de medicamentos para patologías como hiper-
tensión, diabetes, asma, osteoporosis, artrosis, medica-
mentos IBP, anticoagulantes orales... Con la evaluación de
estos criterios de forma sistemática se puede optimizar
los recursos en cualquier patología que presente una gran
cantidad de tratamientos con perfiles terapéuticos simi-
lares de manera eficaz y coherente y que sirve de apoyo
para la elaboración de los algoritmos terapéuticos.
Bibliografía
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Catapano AL, De Backer G, Graham I, et al. ESC/EAS
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artj.oxfordjournals.org/cgi/doi/10.1093/eurheartj/eh
r158
Claves del artículo✒ Racionalizar el coste manteniendo la eficacia terapéu-
tica se puede conseguir si se detectan los criterios que
diferencian los tratamientos y se hace una asignación
óptima de los recursos.
✒ Hay una necesidad de evaluar frecuentemente estos
criterios en grupos de medicamentos para patologías
como hipertensión, diabetes, asma, osteoporosis, artro-
sis, medicamentos IBP, anticoagulantes orales...
✒ La evaluación de estos criterios de forma sistemática
permite optimizar recursos en tratamientos con perfi-
les terapéuticos similares.
Market ing – Tablets en la Vis i ta Médica
50 pharma-market.es
E l uso de las tab lets en la v i s i ta médica en España : la percepc ión de los profes ionales sanitar ios y su integrac ión enlas redes de venta
El creciente uso de las tablets en la industria farmacéutica
Cada vez es más frecuente ver un delegado comercial de una compañía farmacéu-
tica haciendo uso de una tablet (por ejemplo, el iPad) como herramienta de pro-
moción en la visita comercial que hacen a sus clientes (médicos y/o farmacéuticos).
En un estudio reciente elaborado por la agencia Accross Health (Digital Barometer
2013), un 55% de los equipos de marketing manifestaban hacer uso ya de tablets
en la promoción de sus fármacos. Este porcentaje ha crecido de forma importante
en el último año, ya que en 2012 sólo un 34% de ellos decían haberlas utilizado. El
uso de las tablets como herramienta de promoción ofrece grandes beneficios, como
por ejemplo:
• Hace la visita más atractiva, ya que puedes hacer uso de contenidos multimedia.
• Personaliza las visitas a las verdaderas necesidades y la hace más participativa, ya
que el profesional puede escoger aquello que le interesa.
• Facilita la explicación de conceptos complejos, como por ejemplo, con el uso de
vídeos.
• Permite enviar documentación al cliente tras la visita.
El presente artículo ahonda en este tema. Por un lado, trataremos sobre cómo inte-
grar las tablets en nuestras redes de venta. En paralelo, y en una segunda parte, ana-
lizaremos cómo perciben los profesionales sanitarios (nuestros clientes) las visitas
que les hacemos actualmente con tablets.
¿Cómo integrar la tablet en la fuerza de ventas?
Quienes hemos trabajado en proyectos de integración de tablets en fuerzas de ven-
tas sabemos que existe una estrecha relación entre el conocimiento que el delega-
do tiene del dispositivo y del contenido a presentar, así como la actitud que mues-
tre frente al profesional sanitario con el éxito de la visita.
Por esta razón es tan importante asegurar una buena integración de la tablet
en la fuerza de ventas. Si se logra este objetivo, se mejorará la eficacia de la visita
y por ende, la imagen del delegado y de la compañía. Los delegados necesitan sen-
tirse cómodos y hábiles en el manejo de la tablet y los materiales que contiene, y
Anna Casanovas, Digital Marketing Manager en Bayer HealthcareXavier Olba, Digital Manager en Sanofi IberiaAmbos son miembros del Foro de Responsable de Marketing Digital de la Industria Farmacéutica
pharma-market.es 51
optarán por no utilizarla si se sienten inseguros o tienen
dudas. Por esta razón, una actitud confiada en el manejo de la
tablet ayudará a realizar una mejor visita a los profesionales
sanitarios.
Esta actitud positiva hacia el dispositivo solamente la podre-
mos conseguir mediante un plan de formación efectivo que
cubra todas las necesidades y los diferentes perfiles existentes
en nuestros equipos de venta. En este sentido, es crucial que
el diseño de este plan de formación se plantee a largo plazo.
Debemos plantear una primera parte de formación más
extensa y posteriormente sesiones más focalizadas en aspec-
tos de mejora.
En la primera formación será básico ponernos en la piel de un
delegado que nunca haya tenido una tablet en sus manos y
asegurarnos de que conoce el funcionamiento del dispositivo
y de las aplicaciones básicas y más generalistas del sistema
(correo, calendario, gestión de archivos, etc.).
El segundo bloque necesario es el que permitirá conocer las
aplicaciones propias de su trabajo como podrían ser, por
ejemplo, la aplicación para mostrar los materiales promocio-
nales, el programa para realizar el reporte de visita, visualizar
informes de seguimiento de su actividad, o gestionar gastos
de viaje, etc.
El tercer bloque formativo a considerar debería estar enfoca-
do a fomentar las habilidades prácticas. Es el momento de
enseñar cómo usar la tablet en diferentes situaciones frente al
médico, y aconsejar las mejores maneras para abordar una
visita en diferentes situaciones reales (de pie, sentados, en el
pasillo del hospital, o bien con una o más personas a la vez).
Por último, y como complemento a la formación más teórica,
debemos trabajar en la práctica. En este punto, los role plays
pueden ser una buena manera de simular situaciones de
forma más real y forzar una primera experiencia con el dispo-
sitivo que sirva para corregir los errores comunes (centrarse en
la máquina perdiendo el contacto visual con el médico, des-
cuidar el ángulo de visualización, etc.).
Es importante destacar la conveniencia de trabajar con
grupos reducidos y maximizar el tiempo individual que
cada delegado dedica a la práctica con el dispositivo para
un mejor cumplimiento del objetivo de estas dinámicas,
atención de dudas y asimilación de los nuevos conceptos y
técnicas.
Además del plan de formación, debemos educar al delega-
do en los beneficios del uso de las tablets. Ellos deben per-
cibir la tablet, no sólo como dispositivo promocional, sino
como una herramienta de soporte a su trabajo que les
genera un ahorro en tiempo y una mayor comodidad. Es
decir, hemos de convencer y no imponer. Pero para conse-
guirlo hemos de entender que hay una parte de la red de
ventas que le costará integrar la tablet en su día a día.
Para ello debemos diseñar un plan de acompañamiento, de
modo que aseguremos que se sienten apoyados desde el
primer momento en que se les entrega el dispositivo.
Posibles vías para asegurar este objetivo pueden ser esta-
blecer un programa de visitas acompañadas durante los
primeros meses, realizar encuestas periódicas, aprovechar
la información de CLM (closed-loop marketing) para cono-
cer qué delegados no están usando apropiadamente la
tablet y así establecer planes de formación personalizados,
o establecer vías para que sus jefes puedan solicitar for-
mación específica cuando detecten casos de delegados a
quienes les cuesta usar la tablet durante la visita. Otra
posibilidad es crear un grupo de heavy-users (los que les
cuesta menos adaptar nuevas herramientas) que apoyen y
acompañen a los que más les cuesta.
También debemos estar muy atentos en explicar los bene-
ficios del concepto CLM. De otra forma la tablet puede ser
Debemos educar al delegado en los beneficios
del uso de las tablets. Ellos deben percibir la
tablet, no sólo como dispositivo promocional,
sino como una herramienta de soporte a su
trabajo que les genera un ahorro en tiempo y
una mayor comodidad
Market ing – Tablets en la Vis i ta Médica
52 pharma-market.es
percibida como un elemento fiscalizador y de control del
trabajo del delegado. Para ello debemos procurar un tiem-
po de educación para explicar qué tipo de datos de segui-
miento se recogen, por qué razón y qué uso se va a hacer
de ellos. En definitiva, será necesaria mucha pedagogía y
también mucha transparencia para reducir los posibles
miedos asociados a la nueva herramienta y al control que
ésta permite.
Hasta este punto
nos hemos cen-
trado en la for-
mación y educa-
ción del delega-
do, pero no debe-
mos olvidar defi-
nir un plan espe-
cífico para los
departamentos
de marketing y
médico. Con ellos
hemos de asegu-
rar que integran
su estrategia pro-
mocional en la
herramienta. Como veremos en la encuesta, es vital prove-
er de contenidos relevantes y atractivos, ser comedidos en
el número de pantallas (longitud) de cada presentación
promocional, a sabiendas de que raramente se van a poder
presentar todas, o no añadir animaciones que no aporten
valor al contenido, etc.
Además del contenido y entendiendo que hay multitud de
equipos de marketing, es fundamental que cada marca
mantenga una forma homogénea de hacer los materiales
promocionales. Por ejemplo, que por todos los materiales
de la compañía se navegue de la misma forma.
Además de homogeneizar la navegabilidad, a la hora de
desarrollar sus materiales, los equipos de marketing deben
hacer pruebas de uso con los usuarios finales. Esto permiti-
rá perfeccionar los materiales confeccionados a las peculia-
ridades de la visita.
Pero no sólo debemos centrarnos en que el delegado domi-
ne el dispositivo y médico-marketing haga materiales ade-
cuados y fácilmente utilizables, sino que también tenemos
el desafío de medir y analizar las métricas que se derivan de
su uso. Esta evaluación no persigue medir la actividad del
delegado, sino medir la efectividad de los materiales utiliza-
dos, y será un verdadero cambio en la forma de desarrollar
los materiales promocionales.
En definitiva, estos
son algunos de los
retos para asegurar
una buena integra-
ción de la tablet en
las fuerzas de ventas
de la industria far-
macéutica, ya que
ésta se ha convertido
en una herramienta
indiscutible en su
trabajo diario y es
labor de toda la
organización detec-
tar necesidades y
asegurar que los
delegados usen la tableta con confianza y seguridad para
obtener los mejores resultados.
Además de homogeneizar la navegabilidad, a la
hora de desarrollar sus materiales, los equipos
de marketing deben hacer pruebas de uso con
los usuarios finales. Esto permitirá perfeccionar
los materiales confeccionados a las
peculiaridades de la visita
Figura 1.-
pharma-market.es 53
¿Cómo perciben los profesionales sanitarios la visita
del delegado comercial con una tablet?
Tras conocer las claves de cómo implementar las tablets
como vía de promoción, nos centramos en esta segunda
parte del artículo en cómo perciben los profesionales sani-
tarios la visita que le hacen los delegados de la industria
farmacéutica con las tablets. Las compañías farmacéuticas
habitualmente estudiamos cómo encajan los servicios que
ofrecemos a nuestros clientes para ver si lo mantenemos,
lo mejoramos o lo adaptamos.
En este sentido, hasta la fecha no había un estudio de
cómo percibían los profesionales sanitarios la creciente
presencia de delegados con tablets. Es por ello, que el Foro
de Responsables de Digital de la Industria Farmacéutica
(*) decidió hacer un estudio en profesionales sanitarios
para medirlo. Así de este modo, se encuestaron a un total
de 153 profesionales de la salud (61% médicos, 17% far-
macéuticos y un 12% enfermeros entre otros).
Estos son los principales resultados sobre este tema:
La primera conclusión es que al profesional mayoritaria-
mente no le molesta que los delegados utilicen las table-
tas en la visita comercial. En este sentido, en la primera
pregunta se les
preguntaba si les
agradaba la visita
con tablet o no. El
54% la prefieren
con tablets, el
32% les resulta
indiferente y sólo
un 14% preferirían
la visita con papel.
El porqué de esta
preferencia hacia
la visita con
tablets radica en la
idoneidad de los
contenidos que se
presentan. En la
encuesta se les preguntaba sobre cómo valoraban los
materiales en las tablets: (Figura 1).
De esta respuesta se desprende que las compañías farma-
céuticas deben adaptar sus materiales promociones a esta
herramienta y no simplemente a digitalizar los materiales
que antes hacían en papel.
Una de las ventajas de las tablets es que convierte la
visita en más personalizada e interactiva. Sobre este
punto, la encuesta concluye que el 42% de los profesio-
nales manifestaban poder participar en la visita, con lo
que la visita se personalizaba más.
Sobre los usos y funcionalidades que se les da a las tablets
como herramienta de promoción, los encuestados mani-
festaban que:
• Mayoritariamente (así lo manifiestan el 79% de los
encuestados), los delegados ofrecen información sobre
sus medicamentos y sobre sus compañías, enviaban
documentación a sus clientes, solicitaban bibliografía,
inscribían a sus clientes a formación, realizaban encues-
tas o realizaban pedidos.
• Sólo un 17% lo utilizaban para presentarles proyectos
digitales. Esta es claramente un área de mejora, ya que
si los delegados no presentan estos proyectos digitales
a través de las tablets difícilmente los presentarán.
Esto es sobre el uso
real que se está
haciendo en la
actualidad, pero
qué encuentran a
faltar los profesio-
nales sobre los
contenidos que
actualmente les
ofrecen los delega-
dos:
• El 76% les gusta-
ría poder inscribir-
se a servicios ofer-
tados por las com-
pañías farmacéuti-
cas.
• El 47% manifiestan que les gustaría que se incluyeran
más contenidos multimedia.
Figura 2.-
Market ing – Tablets en la Vis i ta Médica
54 pharma-market.es
• El 13% cree que a través de las tablets se les podría hacer
encuestas para conocer sus necesidades para mejorar el
servicio en el futuro.
Otro de los temas clave es si el delegado hace un buen uso
de las tablets y su dominio de la herramienta. Sobre estos
puntos, un 58% de los profesionales entrevistados manifes-
taban que los delegados parecen sentirse cómodos en su
uso.
Con el objetivo de seguir mejorando en la propuesta de valor
que se le ofrece a nuestros clientes, se les preguntaba sobre
cuáles consideraban que eran las claves del éxito de la vista
con tablets: (Figura 2).
En este mismo sentido, se solicitaba a los encuestados si
podían dar sugerencias a las compañías farmacéuticas para
que el e-detailing tuviera éxito. Estos son los 8 principales
consejos que se recogieron: (Figura 3).
Como conclusiones a los resultados de esta encuesta, cree-
mos que es relevante destacar aquellos puntos que son vita-
les. El contenido adaptado al dispositivo y personalizado a
las necesidades de los clientes y la formación del delegado
en hacer un uso adecuado serán las claves de éxito en el uso
de las tablets en la visita comercial de nuestros delegados.
(Todas las imágenes del artículo pertene-
cen a la misma infografía desarrollada por
Across Health: http://evavelasco.com/wp-
content/uploads/2013/09/130913_info-
grafia-sobre-tablet-e-detailing1.jpg )
(*) Foro de Responsables de Digital de la
Industria Farmacéutica: lo componen los
responsables de estrategia digital y multi-
channel de las principales compañías far-
macéuticas.
bayer.es
sanofi.es
Claves del artículo✒ Será básico ponernos en la piel de un delegado
que nunca haya tenido una tablet en sus manos.
✒ Los role plays pueden ser una buena manera de
simular situaciones de forma más real y forzar una
primera experiencia con el dispositivo.
✒ Hemos de convencer y no imponer.
✒ Será necesaria mucha pedagogía y también
mucha transparencia para reducir los posibles
miedos asociados a la nueva herramienta.
✒ Una de las ventajas de las tablets es que convier-
te la visita en más personalizada e interactiva.
Figura 3.-
pharma-market.es 55
Market ing – Pac ientes en la Web
Cómo comunicarse con los pacientes a través de las webs
Pere Florensa, Director de Cuentas en Healthy Advertising
Los pacientes pasan más tiempo frente al ordenador buscando información
sobre su salud que frente a su médico. No en vano una de las razones por
las que más se utiliza internet como fuente de información es en el campo
sanitario. Existen múltiples estudios, encuestas y estadísticas sobre ello y
todas coinciden en que internet es uno de los medios más utilizados para
buscar información sobre síntomas, enfermedades o tratamientos.
Muchas de estas investigaciones se han orientado a conocer las expectati-
vas, los comportamientos o los usos que les dan los usuarios a internet y a
las redes sociales en el ámbito sanitario. En general, todos los estudios han
obtenido datos demográficos de los internautas, los han segmentado y han
desvelado cuáles son las fuentes de información a las que recurren. También
han evidenciado que internet ha modificado los comportamientos de los
pacientes, su relación con el médico y el manejo de las enfermedades. Todos
los datos extraídos de estos estudios no dejan de ser cifras estadísticas:
citarlas no tendría ningún sentido mas allá de lo anecdótico si no se utiliza-
sen para extraer conclusiones orientadas a la toma de decisiones.
En primer lugar tendríamos que valorar si, por las características de nuestros
productos, vale la pena crear estrategias digitales orientadas a pacientes. Las
cifras sobre el uso de internet por los pacientes son lo suficientemente con-
cluyentes como para, como mínimo, planteárnoslo. En caso que estratégica-
mente sea coherente realizar acciones específicas para pacientes, debere-
mos tener en cuenta varios factores que definiremos a continuación.
Los internautas suelen consultar poco en webs privadas, y salvo algún caso
aislado, aún menos las de laboratorios farmacéuticos. La principal barrera a
la que nos enfrentaremos es si queremos incluir contenidos orientados a
pacientes en nuestra estrategia online será la credibilidad. La mayoría de
estadísticas reflejan que los usuarios identifican como el principal problema
de la búsqueda de información en internet y en las redes sociales es saber
hasta qué punto es fiable la información obtenida.
¿Como pueden los laboratorios contrarrestar este problema de credibilidad
y distinguirse como un interlocutor válido al que consultar cuando se nece-
site información relativa a la salud? Conseguir que nuestra web sea acredi-
tada por alguna organización médica puede mejorar nuestra credibilidad por
parte de los pacientes, pero si éstos
no perciben como útiles los conte-
nidos que les ofrecemos no nos ser-
virá de nada. Por ello, antes de
nada debemos crear de forma
especialmente cuidadosa los
contenidos que se publiquen en
las webs. La conocida afirmación
del mundo de internet “el conteni-
do es el rey” continúa vigente. El
usuario debe encontrar lo que
busca con facilidad y resolver sus
dudas con información diseñada
para él. En resumen, consultar
nuestra web debe aportarle algún
valor al paciente. Una reciente
encuesta realizada en Estados
Unidos recopiló por una parte, en
qué momento concreto de la enfer-
Market ing – Pac ientes en la Web
56 pharma-market.es
medad los pacientes recopilaban información en internet,
y por otra, cuáles eran las fuentes de tráfico a las webs de
los laboratorios farmacéuticos.
Fases en la búsqueda de información
Podríamos dividir la fase de búsqueda de información en
dos grandes fases: Información y Tratamiento.
Lógicamente los contenidos deben ser diferentes en fun-
ción de cada momento, ya que la información que se
busca en cada fase del proceso de decisión es diferente.
El paciente suele empezar a buscar la información des-
pués de la aparición de los primeros síntomas. El 16% de
los pacientes que consultan una web corporativa lo
hacen en este momento. El enfermo (o familiar) busca
identificar unos síntomas no reconocidos o saber si estos
síntomas que sufren corresponden a alguna enfermedad
para identificarla. El primer reto al que nos enfrentare-
mos será aparecer en los primeros resultados de la pági-
na del buscador para que nos encuentren. Para ello,
debemos realizar técnicas SEO (Search Engine
Optimisation). Debemos pensar como nuestro target, en
este caso, el paciente, y utilizar la misma terminología
con la que busca en nuestras webs. Podemos saber en
que términos realiza las búsquedas, las conocidas como
palabras clave (keywords) y a partir de ellas orientar
nuestros contenidos a estos conceptos. En definitiva,
hablar su mismo idioma.
En esta fase en la que el paciente busca esencialmente
identificar su enfermedad o información relativa al diag-
nóstico, los contenidos con los que podremos ser útiles
a los pacientes será:
- Ayudar a identificar síntomas no reconocidos.
- Aportar información general sobre enfermedades.
- Orientar al paciente al médico o profesional sanitario
especializado para su diagnóstico.
- Dirigirle a otras fuentes fiables donde complementar
su búsqueda.
El momento en el que el paciente recaba más información
en internet es después del diagnóstico. El 50% de los que
llegan a una web corporativa de un laboratorio lo hace tras
ser diagnosticado de una determinada patología. Sus
inquietudes en este caso son sobre la gravedad y alcance
de su enfermedad y sobre el manejo de la misma (trata-
mientos, cuidados, etc.). En este caso la información con
la que podemos aportar valor a nuestra relación con los
pacientes pueden ser diversa:
- Explicaciones sobre la enfermedad.
- Tratamiento de la patología.
El paciente suele empezar a buscar la
información después de la aparición de los
primeros síntomas. El 16% de los pacientes que
consultan una web corporativa lo hacen en
este momento
pharma-market.es 57
- Apoyo psicológi-
co.
- Directorio de
asociaciones o
entidades rela-
cionadas con su
enfermedad.
- Medidas higiéni-
co dietéticas.
Cuando ya han sido
diagnosticados y se
les ha prescrito
algún medicamen-
to, un 19% se
acaba informando
en la web oficial del fármaco o de la compañía. En este
momento la información que buscan es sobre efectividad,
efectos secundarios, forma de actuación del fármaco, opi-
niones de especialistas, opiniones de otros pacientes, etc.,
por lo que en la medida que la ley permita, habría que
adaptar los contenidos a las necesidades de los enfermos.
Es bueno hacer una sección de preguntas más frecuentes
para despejar las dudas que puedan tener sobre la utiliza-
ción de nuestro fármaco. Los soportes digitales nos pro-
porcionan muchas más posibilidades que los recursos
escritos. Podemos ser útiles a los pacientes con herra-
mientas mucho más visuales como fotos, infografías,
audios, vídeos.
A partir de aquí entramos en la fase de tratamiento donde
podemos ayudar a los pacientes en el manejo de su enfer-
medad. Los contenidos que podemos ofrecer en nuestras
websites pueden ser relativos a diferentes áreas:
- Hábitos saludables.
- Cuidadores.
- Tratamientos no farmacológicos.
Análisis de nuestra web
Antes de implementar cualquier proyecto digital se tie-
nen que establecer unos objetivos y unos indicadores
para medir si los resultados están siendo alcanzados.
Las webs deben estar diseñadas en función de los obje-
tivos que se esperan de ella. A partir de aquí, habría que
m o n i t o r i z a r l o s
mediante herra-
mientas de anali-
tica web que
resultarán bas-
tante sencillos.
En principio,
Google Analytics
nos proporciona
datos suficientes
como para ex-
traer conclusio-
nes sobre si los
usuarios que visi-
tan nuestra pági-
na tienen en ella
el comportamiento esperado. En función de los objeti-
vos debemos medir varios indicadores básicos:
- El número de visitas expresará cuántas veces se está
visitando nuestra web, y también sabremos cuántos
de estos visitantes es la primera vez que lo hacen o
son usuarios que regresan. Si son usuarios fieles indi-
cará a priori si nuestro contenido es interesante para
ellos.
- Fuentes de tráfico: Podremos descubrir de dónde pro-
cede el tráfico, es decir, de dónde vienen nuestros
visitantes; si proceden de buscadores, generalmente
Google, sabremos a través de qué palabras nos han
buscado, si lo han hecho por una referencia en las
redes sociales, si han venido por una campaña de e-
mail o de anuncios concretos.
- Mas allá de la capacidad para atraer personas a la
web, es decir, impactos, debemos valorar de una
forma más cuantitativa estos datos con métricas,
como el número de paginas vistas por cada usuario,
la tasa de rebote para saber cuántos de ellos la aban-
donan sin hacer ninguna acción. También podremos
ver cuánto tiempo permanecen en cada página de
nuestra web, cómo interaccionan con ella para que
podamos analizar si el contenido se adecua a lo que
están buscando, qué secciones son las que más éxito
tienen o cuáles son las que más se comparten con
otras personas. En función de todas estas métricas
debemos establecer cuál es el comportamiento que
Market ing – Pac ientes en la Web
esperamos de nuestros lectores y reflejarlo en un
embudo de conversión. Por ejemplo, si pretendemos
que vean un vídeo, que permanezcan determinado
tiempo leyendo una página, que se descarguen una
aplicación o algún material relacionado con su enfer-
medad…
Multicanalidad
Otro aspecto importante a tener en cuenta es cuando los
usuarios nos visitan por referencias externas al mundo
online. Una parte de los pacientes consulta las webs por
la recomendación de su facultativo. La fuente más creí-
ble es cuando un médico o profesional sanitario remi-
te al paciente a nuestro site. Cada vez más los pacien-
tes demandan que se les “prescriban” páginas en las que
puedan obtener información sobre su enfermedad o sus
tratamientos. Si los recursos que ofrecemos tienen la
calidad y el rigor adecuados, se puede informar al facul-
tativo a través de la red de ventas u otros medios para
que la recomiende a los pacientes en los casos que con-
sidere que puede serles útil.
Estos estudios también han desvelado que las campañas
en prensa son una fuente de tráfico importante para las
webs de los laboratorios. Esto demuestra que las campa-
ñas de comunicación tradicionales continúan siendo
efectivas y como mejor funcionan es combinando accio-
nes offline con medio online. Lógicamente nuestra estra-
tegia debe contemplar esta multicanalidad. Debemos
pensar en cómo nuestros recursos digitales pueden ayu-
dar a nuestras campañas tradicionales y viceversa.
Un concepto que cada vez toma mayor importancia es el
llamado “Beyond the Pill”: ofrecer servicios que comple-
menten el tratamiento farmacológico, creando valor mas
allá del propio fármaco, formando este parte de una ofer-
ta integral. El objetivo será ayudar al paciente a mejorar
los resultados del tratamiento. En este nuevo escenario
de producto + servicio, nuestras websites y otros conte-
nidos digitales pueden ofrecer soluciones mas allá de la
propia información: puede ayudar a la adherencia, tele-
medicina o autocuidado, lo cual le acabará proporcionan-
do un valor superior de nuestro producto respecto a otros
competidores.
Bibliografía y Webgrafía
1.- Makovsky Healt:http://www.makovsky.com/insights/
articles/makovsky-health-survey-2013
2.- Ontsi, Los ciudadanos ante la e-sanidad
:http://www.ontsi.red.es/ontsi/es/estudios-informes/
3.- Diario médico:La nueva sanidad y los nuevos pacien-
tes en la web 2.0 http://static.diariomedico.com/
docs/2010/07/12/sanidad_pacientes_web_2_0.pdf
4.- e-patients.net: White paper http://e-patients.net/e-
Patients_White_Paper.pdf
5.- Revista e-salud: Alfabetización digital en salud:
http://www.revistaesalud.com/index.php/revistaesa-
lud/article/view/639/1242
6.- Salud 2.0: Características del paciente informado a
través de internet. Autores: Gemma Rovira Marcelino,
Beatriz Jiménez Muñoz, David Bottaro Parra, Diana
Elizabeth Fernández Valverde, Rosa Monteserin Nadal,
Gastón Ezequiel Vázquez Pirillo.
healthyadvertising.es
Claves del artículo✒ Los pacientes buscan información en diferentes
fases de su enfermedad y tratamiento: las websi-
tes del laboratorio o del producto deben estar
diseñadas teniendo en cuenta esta perspectiva.
✒ La búsqueda de información se realiza en dos
fases muy diferenciadas: Información y
Tratamiento y, por tanto, los contenidos que
debemos ofrecer han de ser diferentes en ambas
fases.
✒ Los contenidos digitales deben estar dentro de
una estrategia de marketing multicanal, pudiendo
apoyar acciones offline o viceversa.
58 pharma-market.es
Desayuno de Redacc ión – MSL
60 pharma-market.es
La Inteligencia Competitiva: Valor diferencial para laorganización a través del MSL
El aumento de stakeholders y su diversidad ha provocado múltiples cambios en el Sector Farmacéutico,entre ellos, en el departamento Médico, el cual, ha pasado a participar de forma más activa en la estrate-gia del producto dentro de la compañía. Los productos que se ofrecen a día de hoy son cada vez más espe-cializados y están dirigidos a nichos de pacientes concretos. El MSL, que ya es un experto en temas cientí-ficos, se ha visto obligado a especializarse mucho más. Dicha especialización se ha convertido ya en unrequisito imprescindible para convertirse en el profesional de referencia para el intercambio de informa-ción científica con la comunidad médica. Su trabajo es muy importante, puesto que deben ofrecer infor-mación on label y off label. La tarea es ardua y compleja, por lo que es importante que desde la compañíase ofrezca un plan de carrera para que la posición se desarrolle.
Jesús Aparicio, Noemí Llopis, Juan Manuel Collar y Enrique Garrido
pharma-market.es 61
ph.mk: ¿Cómo se está viviendo el cambio de Modelo desde el
departamento Médico?
Juan Manuel Collar (Medical Manager en Mundipharma):
Hace una década, el puesto de MSL solía depender del depar-
tamento Comercial o de una línea de Negocio de la compa-
ñía directamente. Esto ha evolucionado y ahora, la mayoría de
los equipos de MSL dependen del departamento Médico. El
departamento Médico no es ajeno a los cambios y creo que
quizá los aspectos clínicos tengan una tendencia a una exter-
nalización. Por otro lado, a los departamentos Médicos se les
presenta el reto de cubrir determinadas necesidades “emer-
gentes”, como farmacoeconomía, y los PRO (Patient
Reported Outcomes), así como la forma de relacionarse con
los líderes de opinión y con otros nuevos clientes como far-
macéuticos y administraciones sanitarias. La forma en la que
consigan adaptarse supone también un reto dentro de las
estructuras.
Noemí Llopis (MSL en Teva): Con el actual cambio de mode-
lo en la Industria Farmacéutica, el departamento médico ha
visto reforzada su dimensión y contribución en un enfoque
más cercano al clínico y en un marco de transparencia en la
información que se les ofrece, una información objetiva que
les complemente aquellos elementos clave para tomar “sus”
propias decisiones.
Jesús Aparicio (Scientific Manager en Takeda): El departa-
mento Médico está ganando más relevancia.
Tradicionalmente era un departamento que aportaba apoyo y
ayuda a los departamentos de Marketing, aunque mantenien-
do su autonomía en la investigación clínica, pero con un papel
más limitado. A día de hoy, el departamento Médico participa
mucho más en la estrategia del producto por diversas razones
y en la toma de decisiones que se dan en los comités directi-
vos. Esto se debe a que los productos son cada vez más espe-
cializados y están dirigidos a nichos de pacientes concretos.
Los conceptos científicos están ganando peso por la propia
complejidad que demandan los distintos interlocutores, los
cuales han aumentado en número y en conocimientos, y
éstos son tanto clínicos como económicos.
ph.mk: ¿Está afectando la crisis a la dimensión del departa-
mento Médico?
N. L.: Sin ninguna duda este puesto de trabajo ha ido
aumentando considerablemente en los últimos años. En
principio no se está viendo afectado por la crisis porque es
una profesión en aumento. El MSL se está convirtiendo en
un puesto esencial dentro de la Industria porque la
Comunidad científica cada vez demanda más información,
por lo tanto, van a existir muchas oportunidades en la
carrera del MSL. El puesto surge debido a la necesidad de
proporcionar y transmitir información científica y de dar
respuestas a las demandas de los profesionales sanitarios.
Por tanto, su función principal es interactuar con el médico
para cubrir necesidades científicas y técnicas mediante dis-
tintas actividades. Antes había más heterogeneidad y, sin
embargo, hoy en día, existe una mayor consistencia en su
función. En TEVA hemos aumentado el número de MSL. En
tres años se ha pasado de tres a dieciséis personas en el
departamento Médico. El número de MSL ha aumentado en
TEVA, en primer lugar, por el creciente aumento en la carga
de trabajo y, en segundo lugar, porque se ha ampliado el
portfolio de productos. Además de neurociencias, también
abordamos oncología y salud de la mujer.
ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que seenfrentará el MSL?
“Ser más eficientes en la generación y comunicación deargumentos; segundo, engranar la actividad de los MSL con los otros
departamentos de la empresa y, tercero, tener presente losindicadores de actividad (Key Performance Indicators)”
Juan Manuel Collar
Desayuno de Redacc ión – MSL
62 pharma-market.es
ph.mk: ¿Cómo ha ido evolucionando el puesto de MSL?
¿Hacia dónde se dirige?
J. A.: El vínculo de dependencia que tenía con la estrategia de
ventas se ha ido diluyendo, siendo ahora el MSL una figura con
objetivos propios y complementarios. La evolución ha sido a
distintas velocidades en las compañías, pero todas ellas la han
experimentado. En cuanto hacia dónde se dirige, está claro
que el MSL tiene que tener una gran capacidad de aprendiza-
je, un bagaje científico importante y debería ir hacia una
mayor especialización en determinados temas. Todo ello le
debe convertir en la persona de referencia sobre el terreno
para el intercambio de información científica con la comuni-
dad médica y la puesta en marcha de actividades del plan
médico.
J. M. C.: El personal dedicado a actividades médicas ha
aumentado mientras que en los equipos comerciales, la ten-
dencia ha sido a la reducción en los últimos años. Creo que
este cambio es un claro reflejo de que las necesidades están
cambiando y que quizá estemos trabajando en un contexto
en el que prima la calidad de los impactos sobre el número de
impactos. Por eso, son necesarias otras herramientas. Este
cambio ha sido más visible en aquellas compañías que ofre-
cen productos muy especializados, como en los Medical
Devices y en los fármacos hospitalarios.
ph.mk: ¿Quiénes son vuestros clientes externos e internos?
N. L.: En cuanto al cliente externo, lógicamente el papel prin-
cipal se desarrolla con el médico especialista. Aunque también
son “clientes externos” el personal de enfermería u otros colec-
tivos (grupos de trabajo o sociedades científicas), además de
las diferentes compañías de outsourcing. A nivel interno es
importante que el MSL se consolide como referente científico.
Por tanto, el MSL dará apoyo científico a la red comercial,
departamento de marketing, por ejemplo, en la revisión de
materiales promocionales, así como una formación continua-
da en los diferentes departamentos que lo demanden. En una
compañía todos los departamentos formamos parte del
mismo equipo y hay que complementarse, pero es importan-
te delimitar dónde acaban las funciones de un departamento
y empiezan las de otro. Los principales clientes internos son
ventas, marketing, soporte al negocio y Market Access.
J. A.: A nivel interno, gran parte de la demanda de información
por parte de los profesionales sanitarios llega a través del pro-
pio delegado de ventas. Los MSL también pueden participar en
ciertas actividades siempre con el consenso del médico, como
por ejemplo, en formación. Con el departamento de Marketing
hay que estar alineados para seguir la estrategia establecida. Es
importante que los MSL la conozcan y que en un momento
dado puedan contribuir también a su desarrollo recogiendo
percepciones y necesidades de la comunidad médica. Con
Market Access también aportamos valor a su trabajo de día a
día. En cuanto a los stakeholders externos, los más importan-
tes son los líderes de opinión (Key Opinion Leader, KOL), por lo
que intentamos desarrollar aquellas actividades que mejor
encajen con sus intereses, habilidades y la estrategia médica
del área.
J. M. C.: Como los MSL suelen estar organizados por territorios
o por producto, su estructura es bastante similar a las estruc-
turas comerciales. Gran parte del trabajo diario de un MSL ha
sido generado a través de unas necesidades de la red de ven-
tas: sesiones clínicas, resolución de dudas de algún medica-
mento, ciertas argumentaciones de objeciones. Un aspecto
que no hemos mencionado pero, que en general las compañí-
as tienen descuidado es el de la Inteligencia Competitiva.
Además de pensar en los estudios propios, no se tendría que
olvidar a la competencia. Tenemos que tratar de dar argumen-
to sólidos sobre nuestros productos y minimizar en lo posible
los puntos débiles, pero casi siempre dentro de un entorno
competitivo. Los MSL sí pueden aportar mucho en esto. Es un
campo interesante de mejora.
pharma-market.es 63
J. A.: El MSL tiene un trabajo muy importante sobre todo en las
primeras fases del producto. La Inteligencia Competitiva puede
reflejar las necesidades de los pacientes y de los médicos. Si aún
no está desarrollada creo que es un tema que habría que
desarrollar, ya que aporta mucho valor añadido al resto del
equipo.
N. L.: Al estar en la calle, los MSL conocemos de primera mano
esas necesidades.
J. A.: Sí, y permite ayudar a nuestros compañeros de otros
departamentos para que sepan que podemos serles de mucha
utilidad.
J. M. C.: Por ejemplo, de cara al departamento de Market Access
es muy importante para aportarles argumentos de valor de cara
a los nuevos stakeholders.
ph.mk: ¿En qué momento se debería incorporar el MSL a la
estrategia del producto?
J. A.: No creo que deba haber una regla fija porque posible-
mente dependa del propio producto o del área del que este-
mos hablando, pero es imprescindible que intervenga antes del
lanzamiento del producto. De eso no hay duda. Si hablamos de
áreas más complejas o que requieran un trabajo de campo más
intenso podemos hablar incluso de 18 meses o un año antes.
Es importante conocer a tus KOL, establecer esa relación inicial
de confianza y dejarles claro que se mantendrá a largo plazo.
Así, se facilita el intercambio de información científica relevan-
te en una fase temprana para, seguidamente, empezar a des-
arrollar las actividades que los MSLs típicamente implementan:
estudios, charlas, etc. Creo que menos de seis meses no debe-
ría ser.
N. L.: El valor del MSL se manifiesta en el asesoramiento téc-
nico del fármaco en todos los puntos del ciclo de vida de éste.
Desde las primeras fases de desarrollo clínico (especialmente
en fase II o fase III) hasta los estudios post-autorización (fase
IV). Por supuesto, no hay que olvidar la contribución sobre los
aspectos de farmacovigilancia, asesorando a los médicos
sobre el manejo y seguimiento de los posibles efectos adver-
sos de los fármacos.
J. A.: Si los recursos lo permiten entonces lo ideal es que sea
cuanto antes.
ph.mk: Y después del lanzamiento, ¿durante cuánto tiempo
habría que hacer un seguimiento?
J. M. C.: Depende de la tipología del producto y del portfolio
de productos. La vida del producto en el mercado tiende a ser
cada vez más corta, por lo que la actividad durante los 2-3 pri-
meros años de vida del producto es especialmente crítica.
También hay otros factores que deben condicionar la intensi-
vidad de la actividad de los MSL, como la aparición de nuevos
competidores o la aparición de nuevas indicaciones de nues-
tro fármaco.
J. A.: Yo creo que depende mucho de todas las novedades que
haya que contar. Si en el ciclo de vida del producto, efectiva-
mente, la compañía ha apostado por él y se generan nuevas
indicaciones y estudios, entonces surgirá la demanda de infor-
mación actualizada por parte de KOLs y resto de médicos. De
ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que seenfrentará el MSL?
“Que el MSL se convierta en el referente científico del producto.Esto significa que el KOL recurra directamente al MSL cuando tenga
una duda o necesidad”
Jesús Aparicio
Desayuno de Redacc ión – MSL
64 pharma-market.es
esta forma se mantendría el interés tras el lanzamiento cada
año o cada dos. Al final, los MSL están en el campo si hay
recursos para ello y si tienes información nueva que divul-
gar.
N. L.: Por eso depende del fármaco. En algunos pueden lle-
varse a cabo hasta que llega la expiración de la patente.
ph.mk: MSL y la información a los profesionales de la salud.
¿Os demandan mucha información fuera de indicación del
producto?
J. M. C.: Depende de la tipología del producto. Los procesos
de aprobación de las indicaciones suelen ir a un ritmo lento,
por lo que mientras que éstas llegan es necesario generar
evidencias y comunicarlas adecuadamente. Aquí la labor del
MSL es muy importante. La documentación que se puede
generar en estos momentos para que el clínico pueda utili-
zar el fármaco fuera de indicación de producto puede estar
ya avalado por algunas guías de prácticas clínicas o por
ensayos recientemente publicados y que tendrá la aproba-
ción de la ficha técnica en los próximos meses (o años).
J. A.: Los MSL son los únicos que pueden transmitir esta
información fuera de indicación. Lo que ocurre es que tiene
que ser de forma reactiva. Siempre que se cumpla esta pre-
misa, entonces no hay problema. El MSL está para resolver
todas las dudas que están dentro y fuera de indicación,
siempre a partir de la evidencia disponible. En este aspecto
es mejor ser escrupulosos y estrictos.
N. L.: La demanda de información “fuera de indicación” es
una situación que se puede dar con frecuencia. En este sen-
tido, depende mucho de cada área terapéutica (es muy
diferente oncología de neurología, por poner dos ejemplos
de los que tenemos experiencia en nuestra compañía). En
todo caso, es fundamental que este tipo de demandas se
trabajen desde un departamento médico especializado en
cada producto y abordando cada demanda desde una pers-
pectiva científicamente balanceada.
ph.mk: ¿Tiene fecha de caducidad el puesto de MSL?
J. A.: Creo que es importante que desde la compañía se
ofrezca un plan de carrera para que la posición se desarro-
lle. Siempre que las circunstancias lo permitan, los MSL
podrían alcanzar distintos escalones dentro de su función,
como MSL senior o coacher de los más inexpertos, o evolu-
cionar a otras posiciones dentro de Medical Affairs, como
Medical Advisor o Medical Manager. Por eso, creo que las
compañías deberían contar con un plan de desarrollo para
aquellos MSLs que, cuando dominan su posición, necesitan
retos mayores que les hagan progresar profesionalmente.
N. L.: Totalmente de acuerdo con Jesús. Es un puesto de tra-
bajo con un nivel de exigencia que con el paso del tiempo
puede mermar el desempeño, se viaja mucho y esto puede
tener una fecha límite. Por ello es importante que la com-
pañía ofrezca un plan de desarrollo con posiciones como el
Medical Manager o coordinar un grupo de MSLs.
ph.mk: Existe mucha incertidumbre en todos los puestos.
Ahora bien, lo más importante es saber que todo depende
de la dirección general y de la visión que se quiera dar desde
la compañía.
ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que seenfrentará el MSL?
“Hacer frente a una especialización cada vez mayor y tratar deestar constantemente al día en la información científica”
Noemí Llopis
pharma-market.es 65
J. M. C.: Los cambios en la cúpula de las compañías suelen
notarse bastante. Dependiendo de de la visión que tengan los
nuevos directores, es fácil ver que determinados departamen-
tos operativos cobran más o menos peso dentro de la organi-
zación, y los departamentos médicos/científicos no están
exentos de estos avatares.
ph.mk: ¿Qué formación debería tener un MSL?
N. L.: El MSL es una figura técnica y, por tanto, se busca un
licenciado en ciencias de la salud, con un doctorado o un
master en investigación que te dé conocimiento sobre las
diferentes etapas de desarrollo de un medicamento, lectura
crítica de artículos científicos, estadística y farmacoecono-
mia.
J. A.: El doctorado da a entender que esa persona ha sido
capaz de sacar adelante un estudio complejo. Creo que es un
buen punto de partida para poder evolucionar en el puesto.
ph.mk: ¿Y en cuanto a las soft skills? Habilidades sociales,
comunicación, negociación, autocontrol emocional…
N. L.: Además de la formación académica se necesitan una
serie de habilidades personales como puede ser la capacidad
de transmitir tanto a nivel oral como escrito la información
completa, aportando credibilidad, que el medico confíe en ti,
crear una relación de confianza.
J. M. C.: Estoy de acuerdo con Noemí. Yo haría más hincapié
en tener conocimientos sobre farmacoeconomía.
N. L.: A día de hoy, es casi un requisito porque te van a hablar
del tema en cualquier especialidad.
J. M. C.: Entre las soft skills yo destacaría especialmente la de
la comunicación. También es importante que el propio MSL
tenga iniciativa y “olfato” de cara a identificar oportunidades
emergentes o de cara a identificar KOL regionales (los nacio-
nales son conocidos por todos) que puedan apoyar los argu-
mentos del producto. Si conseguimos que nuestro cliente
externo consiga recomendar nuestro producto e influir en sus
compañeros, indiscutiblemente el mensaje tiene mayor efec-
tividad, pero hay que reconocer que no es una labor sencilla.
También habría que añadir la habilidad de ser persuasivos. El
MSL está trabajando de cara al médico y necesitará ser rigu-
roso, pero también convincente en su mensaje.
J. A.: Estoy totalmente de acuerdo con ellos. Las habilida-
des tienen que centrarse en saber interpretar toda la docu-
mentación científica, artículos, y poseer conocimientos
estadísticos básicos. Saber comunicar con rigor es clave,
pero sobre todo, que el MSL sea dinámico, capaz de adap-
tarse al cambio, de identificar las necesidades que existan
en su terreno, trabajar con los KOL en sinergia, etc. A todo
lo que hemos enumerado, añadiría también la capacidad
de trabajar en equipo con los propios compañeros apor-
tando ideas.
N. L.: Creo que falta por apuntar un requisito más que ya
se da por sentado: el conocimiento del inglés a nivel escri-
to y oral, ya que trabajas también a nivel internacional.
J. M. C.: Y un manejo óptimo de la ofimática, aunque no es
imprescindible, le permite al MSL ser mucho más eficiente,
sobre todo de cara a la generación de determinados docu-
mentos.
J. A.: Me gustaría señalar que todo lo que hemos comenta-
do no debería preocupar a la persona que se está preparan-
do para ser un MSL, ya que la mayor parte de estas cuali-
dades se pueden adquirir. En mi experiencia, a veces he
incorporado a personas en el equipo que no cumplían todos
estos requisitos de entrada, pero que tenían un gran poten-
cial, porque confiaba en que tendrían la capacidad suficien-
te para abordarlo. Aquí estamos hablando del MSL ideal.
Desayuno de Redacc ión – MSL
66 pharma-market.es
ph.mk: ¿Cómo se incorpora el MSL a los equipos mul-
tidisciplinares?
J. A.: Creo que ese sería el siguiente paso en la evolu-
ción del MSL dentro de nuestra organización. Nosotros
ya estamos poniendo en marcha un proyecto para ello.
Tenemos la suerte de trabajar con otros compañeros.
Queremos que todos se sientan parte de un equipo y
que aprendan a discernir cuándo tienen que colaborar
entre ellos, qué tipo de información pueden compartir,
cuándo se puede pedir ayuda a un compañero… Esto
existe de manera informal, pero queremos implantarlo
al trabajo de forma reglada. Al final, el equipo se bene-
ficiará de ello y todos saldrán ganando. El MSL partici-
pa en las reuniones de ciclo, en temas de formación,
aportando otros puntos de vista, etc.
N. L.: Es esencial el contacto y la comunicación con los
departamentos de ventas y marketing para seguir una
estrategia alineada pero con una implementación cla-
ramente enfocada al ámbito técnico.
J. M. C.: En mi compañía estamos muy acostumbrados
a trabajar de manera interdisciplinar. Quizá haya sido
más fácil aplicarlo porque somos una empresa en
España aún pequeña, pero seguro que hay muchos
puntos que podríamos mejorar. El MSL está tan cerca
del cliente final que ya es una pieza clave de la empre-
sa.
ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que se
enfrentará el MSL?
J. M. C.: Primero, ser más eficientes en la generación y
comunicación de argumentos; segundo, engranar la activi-
dad de los MSL con los otros departamentos de la empre-
sa y, tercero, tener presente los indicadores de actividad
(Key Performance Indicators), tratando de identificar (y
medir) prácticas de éxito, ya que sería interesante para
cotejar si se están cumpliendo los objetivos inicialmente
establecidos.
J. A.: No es una tarea fácil, ya que se tendrían que adaptar
los indicadores a cada momento. Siempre ha sido un tema
problemático y controvertido porque uno no se debe dejar
llevar puramente por los números. Más bien al contrario,
deberían manejarse unos indicadores flexibles para que se
pueda “exigir” en función de las necesidades de cada
momento. Puede haber temporadas con más o menos
actividad en campo. No queremos que se desfigure su acti-
vidad. Por eso, puede que debamos encaminarnos más
hacia indicadores cualitativos, y con esto no quiero decir
que debamos prescindir de los indicadores cuantitativos.
Habría que analizarlo a largo plazo. En mi opinión, el prin-
cipal reto es que el MSL se convierta en el referente cien-
tífico del producto. Esto significa que el KOL recurra direc-
tamente al MSL cuando tenga una duda o necesidad. Es
una forma que demuestra que el trabajo del MSL es rele-
vante. Y lo mismo internamente. La organización también
debe trabajar para que se vea la importancia que tiene este
puesto.
N. L.: A nivel interno hay que convencer a la empresa de la
importancia que tiene el MSL y la necesidad global de que
haya unión entre los MSL de todas las filiales en los casos
de las multinacionales. A nivel externo primero consolidar-
se como referente científico aumentando el Share of voice.
Fortalecer la relación con los líderes locales y de opinión.
La formación continuada propia, interna y externa.
Ejecutar y manejar con efectividad el plan clínico del fár-
maco en cuestión. Un MSL no puede dejar de estudiar y de
estar actualizado en los últimos avances científicos. Por
tanto, el mayor reto será hacer frente a una especialización
cada vez mayor y tratar de estar constantemente al día en
la información científica tanto de los productos de su res-
ponsabilidad como de los de la competencia. Por ultimo,
tener una gran capacidad para adaptarse al cambio.
pharma-market.es 67
Coloplast ha implementado un novedoso programa llamado “Leading to Win”, cuyo
objetivo es desarrollar las habilidades de gestión de personas de los managers de la
compañía. Este programa se basa en los Cuatro Principios de Liderazgo, unos princi-
pios identificados por el Comité Ejecutivo como uno de los factores del éxito conse-
guido por la empresa desde 2008.
Leading to Win: Maximizando el éxito enfocándonos en lo quefuncionaEntrevista a Elena Cuadrado, Directora de RR. HH. en Coloplast
RR.HH. – Entrevista
ph.mk: ¿Qué es Coloplast, qué significa Med Tech y a qué se dedica la empre-
sa fundamentalmente?
Elena Cuadrado: Coloplast es una empresa multinacional danesa de dispositi-
vos médicos que cotiza en la bolsa de Copenhague. Desarrollamos, fabricamos
y comercializamos productos para facilitar la vida a personas con necesidades
de cuidados sanitarios especiales.
ph.mk: Centrándonos un poco más en RR. HH., sabemos que han puesto en
marcha un ambicioso proyecto denominado “Leading to Win”. ¿Cómo surge la
iniciativa? ¿Qué objetivos se plantean conseguir?
E. C.: En 2008 hubo un punto de inflexión en nuestra compañía. Debido a la
gestión de un nuevo equipo directivo, los resultados financieros y el precio de
la acción en bolsa han mejorado espectacularmente hasta nuestros días. El
Comité Ejecutivo analizó cuáles habían sido los factores de éxito y uno de los
más importantes era cómo los managers habían gestionado a las personas y en
base a ello desarrolló los Cuatro Principios de Liderazgo, que son los siguien-
tes:
- Ser ambiciosos en nuestros objetivos y continuar elevando el listón.
- Establecer una cultura de feedback en la organización: siendo honestos, cla-
ros y dando feedback con frecuencia.
- Ser visible, estar presente y dar soluciones, tomar decisiones.
- Orientación a resultados, en el sentido de asegurarnos que todos los pro-
yectos que se llevan a cabo impulsan el negocio.
Una vez establecidos los Principios, los empleados y managers se preguntaban
cómo podrían aplicarlos, y como respuesta se desarrolló “Leading to Win”, que
es un programa de desarrollo de habilidades de gestión de los managers.
ph.mk: ¿Quienes participan?
E. C.: Este programa está dirigido exclusivamente a los managers de la
Compañía. El primer módulo del programa se desarrolló en 2011 y ya han pasa-
do por él casi 800 managers a nivel mundial.
ph.mk: ¿Cuál es la metodología?
E. C.: Es un programa modular con una estructura similar entre ellos. La meto-
dología es mixta: presencial y por e-learning.
- Una reunión de lanzamiento de 1,5 horas -2 horas de duración para explicar
los objetivos, metodología y contenidos. Suele ser mediante una videoconfe-
rencia.
- Entre cuatro y seis semanas (dependiendo de los módulos) de trabajo previo
que consiste en conversaciones con algún compañero/manager, trabajo indi-
vidual de reflexión y lectura.
- Un día de taller presencial.
- Entre cuatro y seis semanas de trabajo post taller similares a las previas, apli-
cación de lo aprendido, reflexión, conversaciones.
RR.HH. – Entrevista
68 pharma-market.es
- Reunión final de dos horas de duración para compartir
experiencias y consensuar cómo se va a hacer segui-
miento.
No hay demasiada teoría, ni presentaciones en power
point, sino mucha dinámica de grupo y mucha participa-
ción. Destaca por ser un programa muy práctico.
ph.mk: Tenemos entendido que una de las claves del éxito
del proyecto “Leading to Win” ha sido que la implementa-
ción se ha llevado a cabo de forma interna. ¿Qué beneficios
aporta utilizar los recursos internos de la compañía?
E. C.: Si bien el desarrollo se hizo en colaboración con una
consultora, toda la implantación se ha realizado con
“facilitadores”/empleados de la compañía, fundamental-
mente profesionales de los departamentos de RR.HH. La
preparación inicial para la certificación se hizo mediante
conversaciones telefónicas, videoconferencias y ejercicios
guiados uno a uno con un facilitador experto, más tres
días de taller presencial en grupo. El desarrollo de habili-
dades como facilitador es un proceso continuo: cada tri-
mestre tenemos una videoconferencia de seguimiento y
una vez al año tenemos un taller presencial de 2-3 días
de duración. Se ha intentado desarrollar un proyecto que
fuese lo más propio posible y creo que se ha conseguido,
entre otros motivos, porque los facilitadores trabajamos
en la propia compañía. En este momento, tenemos a nivel
mundial 23 facilitadores plenamente capacitados y espe-
ramos formar unos cuantos más en lo que queda de año.
Una de las grandes ventajas de utilizar los recursos inter-
nos es que tenemos un doble retorno: no solo desarrolla-
mos a los managers, sino que también ha supuesto un
desarrollo de la capacitación profesional de los facilitado-
res y una oportunidad de tener contacto directo con
managers de otros países. Los facilitadores, además de
implantar “Leading to Win” en nuestra respectiva unidad
de negocio, lo han hecho en otras filiales. Por ejemplo,
algunos de mis colegas daneses han estado en India,
Australia o China y, en mi caso concreto, en Argentina y
Brasil.
RR.HH. – Entrevista
70 pharma-market.es
ph.mk: ¿Cómo han medido el éxito del programa?
E. C.: Además de las cualitativas, tenemos dos medidas
cuantitativas del éxito del programa. La más directa es la
evaluación que hacen los participantes después de cada
módulo. La valoración media global es de 4,4 sobre 5. La
otra medida es el índice de cumplimiento de los
Principios de Liderazgo por parte de nuestros managers,
valorado por los más de 8.000 empleados de la compañía
en nuestra encuesta anual de compromiso.
ph.mk: ¿Cuáles han sido las claves para conseguir los
objetivos marcados?
E. C.: La implantación con recursos internos, la adapta-
ción a las necesidades y al momento de la unidad de
negocio, y la practicidad. Lo aprendido se puede aplicar
desde el día siguiente.
ph.mk: ¿Qué han aprendido gracias a este innovador pro-
yecto?
E. C.: Hemos constatado que, a pesar de las diferencias
culturales, no somos tan distintos. Es un programa común
para todos los países y ha funcionado muy bien en todo
tipo de culturas, tanto en Europa, Estados Unidos o
Australia, como en China, Japón o India, por poner algún
ejemplo. Las herramientas y la metodología es la misma,
aunque se adaptan los casos a la situación concreta del
país o unidad de negocio. Una de las claves del éxito es
que es un programa global adaptado a las necesidades
locales.
ph.mk: ¿Qué podría extrapolarse a otras empresas y qué
consejos daría a la hora de poner en marcha este tipo de
iniciativas?
E. C.: Si quieren desarrollar las habilidades de gestión de
personas, que se fijen en lo que está funcionando bien en
su empresa para que ese sea el punto de partida, lo des-
arrollen más y lo extiendan a todos los managers. Tenemos
tendencia a enfocarnos en lo que no funciona bien para
tratar de mejorarlo, y no digo que no haya que hacerlo,
pero estoy convencida de que es mucho más efectivo
construir sobre lo que ya es bueno.
ph.mk: ¿Y ahora que esperan hacer?
E. C.: Como ya hemos dicho, es un programa modular. Ya
tenemos otros tres módulos desarrollados que se imple-
mentarán próximamente, uno de ellos es sobre el trabajo
en equipo, otro sobre comunicación efectiva y el tercero es
cómo desarrollar a las personas.
coloplast.es
Claves de la entrevista✒ En Coloplast existen Cuatro Principios de Liderazgo identificados por el Comité Ejecutivo como los factores principales
del éxito conseguido por la compañía desde el año 2008.
✒ El objetivo del programa “Leading to Win” es desarrollar las habilidades de gestión de personas de los managers basán-
donos en los Principios de Liderazgo.
✒ Es un programa modular en el que hay poca teoría, no hay presentaciones en power point, hay mucha dinámica de grupo
e interacción personal, y es de aplicación práctica inmediata.
✒ Una de las claves del éxito es que se ha implantado con recursos internos a través de 23 facilitadores /empleados a 800
managers de todo el mundo.
Comercia l – Entrevista
72 pharma-market.es
AstraZeneca (AZ) se encuentra inmersa en un período de lanzamientos que la sitúan a la vanguardia en
innovación. Persiguiendo el liderazgo científico, la compañía ha sabido adaptarse a los cambios que el
mercado ha dictado en los últimos años. Lorenzo Wittum, Director del departamento Comercial nos deta-
lla las características de un área crucial para la Industria Farmacéutica.
“El éxito y la seguridad en la carrera comercial dependen de saberaportar valor y contar con la actitud correcta”Entrevista a Lorenzo Wittum, Commercial Director, Sales & Channels en AstraZeneca España
pharma-market.es 73
PhMk: ¿Cómo ha ido evolucionando el perfil del vendedor
en los últimos años? ¿Podrían llegar a desaparecer? ¿Serán
remplazados por otros profesionales como, por ejemplo, los
MSL?
Lorenzo Wittum: Considero que es un perfil esencial para
la estrategia de cualquier laboratorio farmacéutico y segui-
rá siendo fundamental, ya que pertenece a un área clave en
la definición de la estrategia corporativa. Sin embargo, creo
que la evolución juega un papel fundamental en la proyec-
ción de los perfiles de ventas. Es decir, el desempeño que se
hacía en ventas hace una década no funcionaría en el mer-
cado actual: la figura del vendedor está cambiando. Un
ejemplo ilustrativo es el de uno de los modelos en el que
estamos trabajando actualmente, enfocado a la Atención
Primaria y, tal vez, un MSL no cubriría de la misma manera
las necesidades de los profesionales sanitarios de este área.
Está claro que la figura del vendedor tiene que cambiar
y de hecho está cambiando. En AZ trabajamos con lo que
conocemos como “el vendedor de valor añadido”. Se trata
de un profesional que se caracteriza por tres rasgos: entien-
de el entorno del médico, comprende que la única manera
de alcanzar el éxito es manteniendo interacciones maduras
y fructíferas con los profesionales sanitarios, y cuenta con
capacidades comerciales. Todo ello resulta fundamental
para para ser capaces de satisfacer las necesidades de los
médicos, ofrecer una proposición de valor para la práctica
clínica del médico, así como para ayudarle a elegir la mejor
terapia. De este aspecto se desprende también nuestra
misión: situar a la ciencia y los pacientes en el corazón de
todo lo que hacemos. En lo que refiere al área comercial, es
fundamental que nuestras innovaciones se transmitan de
forma efectiva a los profesionales sanitarios. Para ello, es
imprescindible contar con profesionales que dispongan,
además de una formación de base, de la voluntad de con-
tinuar desarrollando sus capacidades. En este sentido, nos-
otros hacemos gran hincapié en la formación de los equipos
y en seguir trabajando en acciones que enriquezcan los per-
files de nuestros empleados. En definitiva, la figura del ven-
dedor no desaparecerá, pero no será el mismo que el de
hace 10 años.
PhMk: Respecto a la profesionalización de la fuerza de ven-
tas, España es uno de los pocos países de Europa en los que
los vendedores no necesitan estar acreditados o certifica-
dos para poder trabajar. ¿Sería importante que se profesio-
nalizaran?
L. W.: Actualmente es positivo contar con perfiles crossfun-
cionales en el campo comercial. Se trata de profesionales que
han de tener la capacidad de comprender las necesidades de
todos los stakeholders del ámbito de la salud. Estamos ante
una profesión que requiere la búsqueda de alternativas efi-
cientes para el sistema sanitario y el conocimiento de los
medicamentos más innovadores que supongan una diferencia
significativa en la vida de los pacientes. En mi opinión, sería
conveniente establecer unos estándares iniciales para asegu-
rar que existe el conocimiento científico necesario. Gracias a
esa base, los perfiles de ventas se convierten en interlocutores
valiosos para los grupos de interés. Con el tiempo y la forma-
ción adicional pueden adquirir la perspectiva y la capacidad
propias de la consultoría, proveyendo a los especialistas de
propuestas útiles y apreciadas en la práctica clínica.
PhMk: El cliente final está cambiando. ¿Qué nuevas compe-
tencias (habilidades y conocimientos) necesitará tener un
vendedor en la Industria Farmacéutica para poder afrontar
con éxito los próximos años?
L. W.: Necesita trabajar con una mente abierta y multidisci-
plinarmente. Actualmente el mercado y el entorno están lle-
nos de retos que requieren una rápida adaptación, por lo que
la formación es cada vez más importante. La perspectiva cien-
tífica es, sin duda, el eje fundamental. En AZ decimos que
todos los empleados, y en especial nuestros representantes de
ventas, debemos llevar a un científico dentro. Por ejemplo, si
hablas con un cardiólogo, serán necesarios unos conocimien-
tos para que exista una conversación fluida basada en el
entendimiento mutuo. No hace falta ser un MSL para resol-
verle incluso las dudas off label, sino que conozca bien las
características on label. Y más allá de lo meramente científico,
en AZ valoramos y potenciamos el manejo de los diferentes
canales para llegar a los profesionales. Para maximizar los
resultados de estas interacciones resulta fundamental optimi-
zar el tiempo de los profesionales sanitarios, así como, ofre-
cerles plataformas muy personalizadas. En este sentido, esta-
mos detectando la buena acogida que tienen entre nuestro
público objetivo, los webcast y otras plataformas virtuales
enfocadas a la formación e información. Además, sin alcanzar
los niveles de un experto, también es útil que nuestros repre-
Comercia l – Entrevista
74 pharma-market.es
sentantes tengan conocimientos de farmacoeconomía como
complemento fundamental.
PhMk: Del Share of Voice al Share of Value, la estrategia pasa
de tener líneas espejos y fuerzas de ventas muy numerosas a
especializarse y a medirse más el ROI. ¿Cómo está influyendo
esto sobre las fuerzas de ventas y sobre la organización?
L. W.: Primero habría que tener en cuenta el ciclo de vida del
producto. Cuando se trata de nuevos lanzamientos hay que
dar a conocer el mecanismo de acción del producto y las ven-
tajas que aporta a los pacientes. En esta fase es clave contar
con un equipo de fuerzas de venta grande y especializada. Sin
embargo, un producto “me too” puede implicar el cambio de
una práctica clínica, es decir, conlleva una modificación en la
costumbre del médico. En ese caso, la cuestión más crítica es
cuántos Head Counts hemos de situar en el mercado en fun-
ción del Share of Voice. En los productos más consolidados es
importante saber el mix de canales más adecuado para que se
sigan recordando dichos productos. Los profesionales suelen
recordar aproximadamente 60 productos y nuestro objetivo
es estar presentes en ese grupo.
PhMk: Mejorar el ROI: Cada vez es más difícil el acceso al
médico, y además éste dispone de menos tiempo. ¿Tiene AZ
pensado desarrollar o está desarrollando algún proyecto con
los nuevos canales? ¿Han tenido experiencias con el modelo
de e-rep?
L. W.: Hace ya algún tiempo que trabajamos con el modelo e-
rep. Se trata de metodologías nuevas que han venido para
quedarse. Sin embargo, la clave reside en entender por qué los
profesionales prefieren ese canal. Es un ejercicio de compren-
sión que pasa por optimizar y mejorar el día a día de los espe-
cialistas de la salud. Desde la dirección comercial de AZ traba-
jamos centrados en este aspecto y apostamos por formar a
los equipos en estas competencias. Hoy en día, el uso de los
canales es extensivo a toda la Industria. No obstante, el factor
diferencial radica en conocer bien a tu cliente y adecuarse al
canal que mejor le venga. En un entorno tan cambiante como
el actual, ofrecemos multitud de alternativas en el desarrollo
comercial que suponen un apoyo complementario e indis-
pensable. Es el caso de las visitas en remoto o las plataformas
virtuales. Así, las sinergias entre los canales tradicionales y las
nuevas tecnologías han permitido la creación de un panorama
de convivencia entre ambas.
PhMk: ¿Y con vendedores híbridos?
L. W.: Este aspecto está relacionado con el anterior y es
que el cambio en los modelos de ventas puede conside-
rarse un hito dentro del sector. La cuestión del change
management interno y externo nos ha permitido apren-
der muchísimo en los últimos años. Entre otras cosas, nos
hemos dado cuenta de que la clave no está en qué hacer,
sino en cómo y con quién hacerlo. Respecto a la incorpo-
ración de perfiles mixtos, en AZ contamos con un call
center, además de los propios vendedores que hacen la
visita, pero también con e-reps y vendedores híbridos. Al
fin y al cabo se trata de dar un servicio excelente y que
se ajuste perfectamente a las necesidades de los stake-
holders del sistema sanitario.
PhMk: En un entorno tan cambiante y con tanta incerti-
dumbre, ¿cómo viven los vendedores estos cambios?
L. W.: Mantener la estabilidad y cohesión entre los equi-
pos es, sin duda, una de las principales responsabilidades
de la dirección comercial. No obstante, en ocasiones
puede resultar difícil manejarlo. Lo cierto es que, en este
caso, el éxito y la seguridad en la carrera comercial
dependen de saber aportar valor y contar con la actitud
correcta. Estas aptitudes no responden a un patrón como
la edad o formación académica. Son capacidades perso-
nales y en AZ tenemos el mejor equipo. Nuestra respon-
sabilidad con respecto a ellos empieza por fomentar los
intereses de los empleados, promover y facilitar el uso de
nuevas tecnologías y conseguir que la interacción natural
con otros departamentos sea lo más fructífera posible.
PhMk: Históricamente, un gerente generaba ventas y,
actualmente, un gerente genera vendedores que generan
ventas. ¿Qué cambios implica este nuevo enfoque en la
gestión de los equipos y qué proyectos ha puesto AZ en
marcha en este sentido?
L. W.: Antes el gerente era un superdelegado. En la actua-
lidad, puede serlo o no, pero el transcurso del tiempo ha
hecho que incorpore otra serie de características que no
podemos pasar por alto: capacidad de desarrollar su
potencial, tener una cartera propia de clientes y visitarles.
Este último punto es fundamental porque no solo el ven-
dedor tiene que visitar al médico. Por ejemplo, si un dele-
gado necesita comprender mejor el entorno del médico,
pharma-market.es 75
entonces el gerente mucho más. De ahí que también esté obligado a realizar
visitas periódicamente. Ya no es suficiente con ser un buen delegado. Surge la
necesidad de abrirse a más a experiencias, incluso de otros sectores, para
aprender de ellos también. Podría considerarse que los equipos de ventas son
endogámicos pero lo cierto es que no tiene por qué ser así, ya que nos encon-
tramos en un momento de apertura lleno de interacciones enriquecedoras.
PhMk: Los clientes internos para un gerente eran los vendedores y el depar-
tamento de Mk. ¿Estos cambios de los que estamos hablando hacen también
que los clientes internos cambien?
L. W.: Todos los departamentos deben trabajar coordinados. Por eso opino
que sería bueno incorporar a profesionales de otras áreas que amplíen nues-
tros puntos de vista. En AZ trabajamos con equipos crossfuncionales de dos
tipos: uno es el equipo regional, personal team: gerentes de las diferentes
áreas terapéuticas, Market Access, KAMs y Médico. Por otro lado, contamos
con el equipo central, brand team, que está formado por: Ventas, Marketing,
Acceso al Mercado y Médico. La diferencia entre ambos es que el equipo
regional es más operacional y el equipo central más estratégico. Resulta
imprescindible y absolutamente beneficioso que se nutran entre ellos. Por
eso, es necesario trabajar con profesionales que entiendan el concepto de
“360º”.
PhMk: En líneas generales y desde el punto de vista de un Director Comercial
con responsabilidad sobre más de 350 profesionales, ¿cuáles son las claves de
éxito para los próximos años y qué siguen haciendo en AZ para que “siga sien-
do un gran lugar para trabajar”?
L. W.: Más allá de las estrategias comerciales y la consecución de los objeti-
vos de forma íntegra, efectiva y exitosa se encuentra la gestión de los equi-
pos. La línea en la que queremos seguir trabajando se basa en tres ejes: reco-
nocer a las personas que lo merecen, no solo en términos de compensación,
sino también en términos de gestión del talento. En segundo lugar, simplifi-
car y agilizar la burocracia y los procesos. Por último, ayudar y apostar por la
implementación de políticas para la conciliación entre la vida profesional y la
vida personal. En este sentido, buscamos que haya buena percepción del lide-
razgo, que se transmita cercanía para dar confianza a los empleados y que así
puedan consultar sus inquietudes personales para favorecer la conciliación.
Ser un gran lugar para trabajar es una prioridad que se hace extensiva a todos
los departamentos y áreas de AZ. Una compañía enfocada a mejorar la salud
de la sociedad tiene que contar con empleados comprometidos que compar-
tan esta misión. Este año AstraZeneca España ha sido incluida en el ranking
de las mejores empresas para trabajar. Claramente, nuestro objetivo es con-
tinuar en esta línea.
astrazeneca.es
Business Development – Internacional ización
76 pharma-market.es
Internacionalización farmacéutica de la “Clase media”
Eduardo Sanz, Director General de PharmaPlan
Hace unos días leí en una revista de un avión un artículo muy interesante de José
Carlos Díez, profesor del ICADE Business School, en el cual hablaba sobre la inter-
nacionalización, y del que me permito resaltar las siguiente frase como prólogo a
mi artículo: “La clave de la salida de la crisis es buscar los clientes fuera y hacerlo sin
muchos recursos”.
El camino que está tomando el mundo Farma está forzando a las compañías far-
macéuticas españolas a la búsqueda del Dorado fuera de nuestro país, empresas
medianas a las que el cambio y evolución el modelo (que no crisis) les ha pillado
fuera de juego, sin suficientes recursos económicos y de personal para abordar
grandes proyectos, pero con una estructura actual bastante cargada y muy local.
En esta evolución del modelo, las grandes Farma se están llevando una cuota de
desastre… Podemos resaltar los actuales 16.000 despidos, un 20% anunciados por
MSD, unos 5.000 anunciados por Teva (10%), y la larga lista que llevan ya grupos
como Pfizer, GSK o AstraZeneca, entre otros, en los últimos años como se mues-
tra en la Figura 1.
En el siguiente cuadro (Figura 2) podemos ver las pérdidas anuales de patentes
entre 2009 – 2013 por laboratorio. Una situación estremecedora…
Afortunadamente para ellas, sus recursos todavía son abundantes, lo que les per-
mite, desde la “no angustia” financiera, buscar sendas de recuperación, general-
mente a través de las compras y adquisiciones de compañías, crecimiento inorgá-
nico más rápido que el orgánico, pero a veces no tan beneficioso. Pero el objetivo
de este articulo no es ese, sino esa clase media farmacéutica, las empresas que
intentan salir adelante y buscan una ruta fuera de España. En este camino es muy
importante tener muy clara una hoja de ruta y seguirla al pie de la letra, ya que el
camino de la internacionalización es largo, tortuoso, y es muy fácil perdernos en
él.
Las fases fundamentales son:
A. Análisis Interno.
B. Búsqueda Inicial.
C. Análisis Externo de detalle.
D. Plan de acción. Figura 1.-
pharma-market.es 77
Fase A: Análisis interno
Conocerse a uno mismo es la primera y fase fundamental. Se
debe realizar una reflexión profunda sobre cinco conceptos
que se deben tener muy claros:
• Know How local: Quien verdaderamente conoce el nego-
cio de un país es el que ha nacido / vive allí.
• Think Locally: No apliquemos estandáres nuestros ni apli-
quemos los mismos drivers, ya que será un error. Debemos
aplicar lo necesario en cada área comercial y no las guideli-
nes europeas / españolas si no la aplican (Párrafo especial-
mente dedicado a las unidades de Garantía de Calidad).
• Equipo preparado y dedicado: Necesitamos personal muy
preparado y dedicado totalmente a la internacionalización.
No se puede hacer a ratos libres ni hacer todo a la vez.
• Back Office: El front-office (Comercial) necesita un back-
office (Logística, Registros, Producción etc.) del que general-
mente nos olvidamos, siendo éste uno de los motivos que
hace quebrar el modelo.
• Atomización: La internacionalización puede destrizar las efi-
ciencias de las fábricas, ya que generalmente, como es mas
rápido entrar en ciertos países pequeños, acabamos tenien-
do centenas de presentaciones diferentes con poco volu-
men.
• Core Business: Bajo ningún concepto se puede descuidar el
Core Business local, desgraciadamente algo que ocurre con
bastante frecuencia, ya
que puede llevar a la
compañía al fracaso.
Fase B.- Búsqueda Inicial
En esta fase se debe reali-
zar un barrido inicial sobre
los posibles países target.
En este punto, y para no
acabar donde todos,
generalmente estrellán-
dose, mis recomendacio-
nes son las siguientes:
• Lo más importante es
interiorizar el driver fun-
damental:
“¿Qué podemos vender
realmente en el país,
qué les podemos ofre-
cer y aceptarán; ¿cuáles son nuestros productos internacio-
nalizables y sus ventajas competitivas?”
• Contratar a una consultora para un pre-análisis de no más de
cuatro países elegidos por nuestra intuición / experiencia de
otras compañías, teniendo en cuenta ciertos factores, tales
como:
- Factores políticos.
- Factores macroeconómicos.
- Factores sociales y religiosos.
- Mercado Farma:
• Visión global.
• Evolución del mercado.
Figura 2.-
Figura 3.-
Business Development – Internacional ización
78 pharma-market.es
• Principales áreas terapéuticas.
• Sectores: marca, genéricos, OTC...
• Productos.
• Competidores.
(Figura 3).
• No cegarse por los grandes mercados ni por los grandes cre-
cimientos. Es más difícil a veces entrar en ellos que en otros
del llamado Tier 3, y que pueden ser mas atractivos para
nuestros productos: (Figura 4.)
De esta fase obtendremos una idea sencilla y clara de la situa-
ción macro en los países iniciales, y según nuestro análisis
interno, decidiremos cuál será nuestro Flag country y cuáles
nuestros países de expansión.
Fase C: Análisis Externo de detalle
Esta fase tiene como objetivo:
1) Fijar el Flag country, país fundamental y principal donde
no podemos fallar, que será el primero en entrar y servirá
como cabeza de playa para pasar a los países de expan-
sión.
La decisión del Flag country es la más arriesgada, importante y la
que marcará el desarrollo de nuestro éxito o fracaso, por lo que se
debe invertir tiempo de calidad, todo
el know-how disponible, personas, etc.
Generalmente, las compañías come-
ten un enorme error al mezclar en una
batidora todo tipo de análisis / deci-
siones con un output de confusión
que no permite evolucionar de forma
adecuada. Otro error básico y común
es el de ir siempre a esos grandes mer-
cados eligiendo grandes productos. Lo
que hay que hacer es decidir en base
a nuestro análisis interno. Puede que
estemos preparados para ir a la selva,
pero no al desierto.
Separemos: trabajemos primero en
el Flag country, tomemos decisiones
sobre el mismo, y una vez que esté
perfectamen-
te estructura-
do, iremos al
segundo paso.
2) Realizar un
a n á l i s i s
detallado
del Flag
country y
de los
Expansion
countries, aplicando drivers farma en el sector donde que-
ramos estar.
Los Expansion countries deben ser elegidos en base a una
similitud importante con el Flag country, destacando como
parámetros para la toma de decisión, entre otros, los siguien-
tes:
- Factores socio-culturales.
- Parámetros de mercado en el área farma donde queramos
/ podamos estar.
- Factores de semejanza regulatorios.
- Políticas sanitarias parecidas.
- Cercanía física.
Figura 4.-
Figura 5.-
pharma-market.es 79
Fase D: Plan de Acción
En esta fase se realiza una preparación detallada del Plan de
Acción, plan que debe contener y tener en cuenta los siguientes
aspectos y conceptos básicos:
• La internacionalización es difícil, muy difícil. Requiere pacien-
cia. No son los 100 metros lisos, sino el maratón, pero con
vallas…
• Conjugaremos en esta fase el análisis interno con el externo.
La perfecta armonía de ambos nos puede llevar a un éxito
moderado…
• La internacionalización debe ser gradual, primero en el Flag
country para después desplegarse a los países de extensión de
forma ordenada y no más de 3 ó 4 a la vez.
• Es muy importante las similitudes entre el Flag y los países de
extensión en cada área. No tiene nada que ver, desde le punto
de vista de mercado Farma, por ejemplo, Japón con China, o
Vietnam con Corea, y todos están en Asia. Focalicemos el tiro
y no demos perdigonadas.
• En el Flag y resto debemos fijar claramente las etapas de
Introducción, Consolidación y Crecimiento.
• No nos expansionaremos a otras zonas hasta que no esté ter-
minada la etapa de consolidación en el Flag country, y así
sucesivamente.
• Determinar claramente los productos a introducir, y las razo-
nes de su elección.
• Hacer un SWOT / DAFO análisis por producto y país elegido.
• Del SWOT, de sus debilidades y oportunidades saldrán los
objetivos fundamentales que se plasmarán en acciones de
marketing, comerciales, regulatorias, etc. de detalle, es decir, en
acciones concretas de cómo vamos a hacerlo.
• De las amenazas del SWOT debemos preparar un “Plan de
Contingencia”, que se usará en caso de emergencia, y de la
aparición de alguna de las amenazas y que pueden acabar con
nuestro negocio.
• Definir claramente los recursos humanos necesarios (Front-
office), la organización internacional y el modo operativo de la
misma.
• Identificar los recursos internos necesarios para soportar la
actividad prevista (Back –office).
• Fijar los procesos fundamentales de trabajo entre el front y
back office, sobre todo, el soporte regulatorio, de calidad y de
suministro.
• Dotar al proyecto del presupuesto necesario, independiente
del resto de la organización.
• Incluir en el equipo un controller financiero para realizar un
seguimiento exhaustivo del proyecto.
• Fijar claramente las acciones que se deben conseguir en el
tiempo, la cuenta de resultados y los puntos de “salida del pro-
yecto”.
• Apoyarse totalmente en el know-how local. Es fundamental
buscarlo y trabajar con él.
Y finalmente ser perseverantes, realizar un seguimiento y tener
paciencia.
Bibliografía
1.- IMS.
2.- Price Waterhouse Coopers.
3.- Informes Mensor.
4.- Business Insight.
5.- Evaluate Farma.
6.- McKinsey.
Claves del artículo✒ La clave de la salida de la crisis es buscar los clien-
tes fuera y hacerlo sin muchos recursos.
✒ Es muy importante tener muy clara una hoja de
ruta y seguirla al pie de la letra.
✒ Conocerse a uno mismo es la primera y fase funda-
mental.
Figura 6.- Crecimiento en ventas por área geográfica
Brújula - Real-World Ev idence
82 pharma-market.es
Real-World Evidence: la nueva era de la evidencia
El concepto de Real-
World Evidence (RWE)
no es un concepto
nuevo. Los investiga-
dores han estado
generando RWE para
apoyar el uso de un producto durante casi 20 años. De todos
modos, existe actualmente un incremento de la demanda de
RWE para ayudar en la toma de decisiones para el acceso al
mercado.
Tradicionalmente, la mayor parte de la investigación realiza-
da para el acceso al mercado en el momento del lanzamien-
to de un producto se basaba en los resultados obtenidos a
partir de los ensayos clínicos aleatorios (ECA). Éstos siguen
siendo el gold-standard para demostrar la seguridad y efica-
cia de un producto; pero las limitaciones de sus datos -tama-
ño muestral pequeño, pacientes
muy controlados y resultados a
corto plazo- hacían que las nego-
ciaciones se centraran principal-
mente en la información cualitativa
para demostrar el valor del produc-
to. La cuantificación se obtenía
básicamente de la extrapolación a
partir de modelos económicos.
El mayor interés de los pagadores
por la RWE refleja un cambio hacia
medidas más cuantitativas para
demostrar el valor de un producto,
y la aceptación de fuentes de datos
y de resultados que no se deriven
directamente de los ECA (Figura 1).
A pesar de que la RWE puede tener
limitaciones en cuanto a su validez interna respecto a los ECA
(mayor validez interna pero menor validez externa), sus resul-
tados son más relevantes desde la perspectiva del financia-
dor. Los reguladores, también reconocen el valor que aporta
la RWE en cuanto a la obtención de datos de seguridad, en
relación con la ofrecida por los ECA.
La adopción de la RWE en la práctica clínica para comple-
mentar o sustituir a los ECA en gran medida ayudaría a
demostrar el valor de los medicamentos para los pacientes,
los pagadores y los proveedores sanitarios.
Un reciente informe mostró que el 25% de los análisis rea-
lizados en los ensayos clínicos no agregaban valor al
resultado final del ensayo (1). Estos análisis adicionales se
centraban sólo en conseguir la aprobación regulatoria y no en
lograr la financiación del producto. Los ensayos clínicos pre-
Carme Piñol, MD, MEcon, MScPrincipal, Health Economics and Outcome Research
Figura 1.-
pharma-market.es 83
sentan limitaciones debidas a su
diseño y a requisitos regulatorios,
que les impide probar el valor de
los medicamentos en el mundo
real.
Por otro lado, en los últimos años,
los pagadores están utilizando
nuevos enfoques en las negocia-
ciones con la industria farmacéuti-
ca, como los contratos basados en
el valor del producto y el reembol-
so o acceso condicional. En varios
países europeos hay en marcha
pilotos de Disease Managemant
para contratos de riesgo comparti-
do. Todas estas medidas convergen
en otra tendencia importante - el
aplazamiento del riesgo para el profesional sanitario, que
necesita entender cuál es el paciente correcto para un pro-
ducto determinado y la mejor forma de optimizar un algo-
ritmo de tratamiento en el mundo real. Si estos modelos
son la base de la práctica médica futura en la prestación de
asistencia sanitaria, las perspectivas y los criterios de valo-
ración de la RWE tendrán que empezar a utilizarse amplia-
mente por parte de todos los stakeholders, incluidos los
proveedores de salud y los pacientes, que han sido tradicio-
nalmente relegados de la toma de decisiones.
Evolución de uso de la RWE
En la actualidad, no existe un modelo global o regional
para la aplicación práctica de la RWE. Las demandas varí-
an según el uso previsto de los resultados, el momento del
producto en su ciclo de vida y los requisitos o análisis que
se priorizan a la hora de tomar decisiones basadas en la
RWE. En los principales mercados, éstos se limitan a los
estudios de utilización del producto, aunque en algunos
casos, el acceso al mercado o el precio pueden estar condi-
cionados a los resultados de los estudios de RWE (Figura 2).
A lo largo del tiempo, tanto el número de países que utili-
zan la RWE como el alcance de su aplicación siguen expan-
diéndose, aumentando aún más la heterogeneidad del pai-
saje del acceso al mercado.
Planificación de la RWE
La complejidad de la logística necesaria para el uso de la
RWE en cada país exige un enfoque diferencial, y funda-
mentalmente, una planificación temprana, para garantizar la
obtención de los datos necesarios de RWE a lo largo de todo
el ciclo de vida del producto. Para ello será necesario:
1. Un análisis cuidadoso, rutinario y actualizado de los com-
paradores presentes y futuros, profundizando en la dife-
renciación real / percibida de las ventajas específicas, que
permitan la planificación de los estudios individuales
necesarios para abordar estas ventajas diferenciales.
2. Una visión a largo plazo que apoye las ventajas de un pro-
ducto mediante la evaluación de las fuentes de datos
específicas, obtenidas merced a la búsqueda inicial de las
bases de datos que podrían apoyar los estudios de RWE,
y los planes específicos para hacer frente a las lagunas de
información mediante la creación de fuentes de datos
cuando no existen disponibles.
3. Un plan estratégico para la generación de evidencia que
permita priorizar la obtención y el análisis de los datos,
tanto para anticipar las demandas externas como para
maximizar la ejecución de una estrategia de diferencia-
ción.
Idealmente, el plan de RWE a realizar durante el ciclo de
vida del producto debe iniciarse a más tardar en la Fase II.
Figura 2.-
Brújula - Real-World Ev idence
84 pharma-market.es
La obtención de algunos datos requerirá el inicio de acti-
vidades muchos años antes del lanzamiento. Puede ser
apropiado iniciar estos planes a nivel de área terapéutica
o a nivel de indicación cuando la pipeline incluye múlti-
ples candidatos similares, para mitigar el riesgo de múlti-
ples inversiones tempranas en planes de RWE.
1. Ciclo de vida
• Pre -lanzamiento: La RWE debe centrarse en esta fase en
documentar el efecto de los comparadores y el estándar de
uso, en particular en relación con las ventajas / resultados
claves para el Target Product Profile (TPP). La segmentación
de los pacientes y el tamaño del mercado también deben
completarse durante esta fase antes del lanzamiento.
• Pos- lanzamiento: El énfasis de la RWE después del lanza-
miento debe dirigirse, no sólo a replicar los resultados de
eficacia y seguridad de los ECA en situaciones reales, sino
también a las comparaciones directas con los comparado-
res en el mercado para mostrar diferencias en el mundo
real. Además de las ventajas de seguridad y eficacia, deben
tener en cuenta las características de uso del producto,
tales como los ajustes de dosis, la adherencia, el uso ade-
cuado y el coste - consecuencia del tratamiento, el cual
puede influir en su coste-efectividad.
• Productos Maduros: Algunos estudios de RWE pueden ser
valiosos para estudios con productos maduros frente a
nuevos productos en el mercado o comparadores genéri-
cos. En esta etapa de su ciclo de vida, la gran cantidad de
información de RWE que apoye la seguridad, la eficacia y
el uso del producto puede verse como una ventaja com-
petitiva - mientras que la inteligencia competitiva sobre el
perfil esperado de un nuevo producto puede inspirar estu-
dios de RWE que cimienten las características diferencia-
les antes del lanzamiento. La RWE también puede mejorar
las estrategias de defensa frente a los genéricos, subrayan-
do la magnitud de la diferenciación de un producto para
evitar discusiones sobre posibles reducciones de precio.
2. Características
La industria farmacéutica está familiarizada con la creación
de nueva evidencia durante la fase de I + D para probar
determinadas hipótesis. Entre esta evidencia se sitúan los
estudios de resultados reportados por los pacientes, que
ayudan en el posicionamiento del producto y sirven como
reclamo promocional. Sin embargo, esta inversión rara vez se
extiende al uso de la RWE durante la fase de planificación de
la obtención de la evidencia necesaria, cuando en realidad
estas bases de datos no son fácilmente accesibles.
La adherencia de los pacientes a la medicación continúa
representando un importante problema para la efectividad
del tratamiento. En los EE.UU., la falta de adherencia se con-
sidera responsable del 33% al 69%
de todos los ingresos hospitalarios
relacionados con la medicación, lo
que supone un coste de aproximada-
mente 100 mil millones de dólares al
año (2). La dificultad para entender
la falta de adherencia está relaciona-
da con el hecho de que muchos de
sus factores predictores están rela-
cionados con el paciente, tales como
la cognición, la motivación y las rela-
ciones con sus médicos.
Algunos registros pueden ser fuente
de factores de confusión y de ses-
gos, incluyendo casos diagnostica-
dos no registrados, así como errores
en el diagnóstico. La tasa de incon-Figura 3.-
pharma-market.es 85
sistencias es particularmente alta en el campo del dolor y los
trastornos psiquiátricos y del comportamiento. Se ha obser-
vado, por ejemplo, que en atención primaria se detectan tan
sólo un tercio de los trastornos depresivos mayores en los
pacientes que los padecen (3).
Además, el alcance de los datos es a menudo muy limitado.
Con objetivos como registros de farmacias, datos de altas
hospitalarias, registros electrónicos de pacientes de médicos
de atención primaria, etc., donde mucha de la información
simplemente no está documentada. En consecuencia, mien-
tras que los datos de prescripción, los datos hospitalarios,
diagnósticos, pruebas y procedimientos son a menudo reco-
gidos, otros datos que proporcionan información sobre el
estado del paciente, tales como su calidad de vida, la grave-
dad de los síntomas, y la satisfacción con el tratamiento, no
están recogidos.
Dada la creciente demanda de esta información por parte de
los pagadores para las revisiones de precio y el acceso al
mercado posteriores al lanzamiento, es fundamental planifi-
car la obtención de estos datos para maximizar el acceso
oportuno a la RWE para conseguir demostrar el TPP.
3. Perspectivas
Teniendo en cuenta los posibles stakeholders que pueden
utilizar la RWE, la industria puede considerar nuevas fuen-
tes de datos disponibles y nuevos objetivos relevantes para
apoyar la RWE.
• Pagadores: Los pagadores han adoptado la RWE. Ello les
ha permitido valorar los efectos en horizontes de tiempo
más largos, y obtener los costes de zonas geográficas y
poblaciones más diversas, en contraposición a lo que suce-
de con los ECA. Hoy en día, un número cada vez mayor de
iniciativas para la obtención de datos sanitarios a nivel de
paciente se están construyendo en base a estudios de out-
come research. Sin embargo, las fuentes de datos que utili-
zan los pagadores suelen excluir la información clave sobre
el estado de salud del paciente que se precisa para la toma
de decisiones médicas, lo cual significa que se requiere una
perspectiva más amplia.
• Los proveedores y los pacientes: A medida que la impor-
tancia de los proveedores de salud y los pacientes crece en
la consideración de la RWE, la determinación del valor de
un producto se basa más en las perspectivas del Disease
Management que en el acceso al mercado. Las alternativas
consideradas por los médicos vienen determinadas por la
información sobre el estado de salud que suele registrar en
su historia clínica, los sistemas de gestión clínica y los
registros electrónicos. Los hallazgos de la RWE deben ser
sensibles a ello y estratificar a la población de pacientes
apropiadamente. La elección de los pacientes está domi-
nada por consideraciones muy prácticas como la facilidad
de uso y la percepción de los beneficios previstos: la RWE
tendrá más probabilidades de convencerlos si justifica los
costes y las consecuencias de determinados tratamientos.
4. Planificación estratégica
El paso final en el proceso de planificación es describir los
estudios básicos y las actividades específicas requeridas
para ejecutar una estrategia efectiva de RWE. Se trata de
integrar la lista de los deseos internos y las demandas
externas dentro de las posibilidades de la RWE, establecer
las zonas geográficas donde las demandas son relevantes,
calcular el presupuesto y el personal capacitado necesa-
rio.
Será preciso incorporar diferentes fuentes de datos para
obtener el tamaño global necesario que garantice un alto
grado de detalle para llegar a una mejor comprensión de
los pacientes y para una correcta segmentación de los
mismos. Para ello puede ser imprescindible incluir fuentes
de datos tales como historias clínicas, registros específi-
cos y estudios observacionales. Todo lo cual, implica una
inversión en tecnologías de apoyo y, a su vez, partnerships
entre los diferentes actores implicados para trabajar con
transparencia y confianza.
En algunos casos, puede ser mejor no forzar la realización
de estos estudios porque es demasiado tarde para identi-
ficar las fuentes de datos apropiadas o ejecutar un análi-
sis de calidad.
El desarrollo de un listado de las actividades de RWE per-
mite, además, a las empresas optimizar el gasto que pue-
den requerir nuevas fuentes de datos para apoyar peti-
ciones de RWE específicas, así como para facilitar la
comunicación entre la sede central y las filiales. Puede
llegar a ser, además, una plataforma para que la sede cen-
tral pueda comunicar la estrategia inicial de producto a las
filiales, que a su vez pueden validar las hipótesis a nivel
local con la RWE y también satisfacer las demandas de las
agencias de evaluación de tecnologías sanitarias (AETS)
locales.
5. Beneficios
La RWE será una necesidad futura para todos los stakehol-
ders, dado que los avances científicos y la dinámica de los
mercados hacen que los decisores tengan demandas cre-
cientes en este ámbito. Para la industria, la adopción de un
plan de desarrollo de RWE global, coordinado e incluido en
el ciclo de vida del producto aportará cuatro beneficios
clave:
1. Permitir ganancias de eficiencia mediante la anticipa-
ción del desarrollo de estudios necesarios en el futuro,
la inversión en los análisis oportunos y la minimización
de la duplicidad de esfuerzos.
2. Asegurarse de que el mosaico actual de las fuentes de
datos se utiliza con eficacia para proporcionar informa-
ción que responda a las necesidades internas y externas.
3. Aumentar la posibilidad de que el personal y los presu-
puestos estén disponibles para producir respuestas de
alta calidad.
4. Permitir a las empresas la transición efectiva para dejar
de ser actores pasivos o reactivos en la producción de
evidencia en el acceso y convertirse en líderes en la
industria frente a los competidores.
En general, estos beneficios se traducirán en una mayor
rentabilidad en los mercados con oportunidades de RWE e
inversiones más lógicas para alcanzar esos logros (Figura
3). La utilización de la RWE ofrece posibilidades de win-
win para todas las partes implicadas: el paciente obtendrá
el máximo beneficio del tratamiento, los profesionales
sanitarios tendrán un conocimiento más amplio sobre el
medicamento, los reguladores podrán monitorizar conti-
nuamente el beneficio / riesgo de los medicamentos, los
decisores podrán elaborar políticas correctas de uso
(incluyendo las AETS que evalúan el coste efectividad) y la
industria farmacéutica podrá defender el uso del medica-
mento y su precio frente al resto de medicamentos en el
mercado.
Bibliografía
1.- Tufts Center for the Study of Drug Development.
Extraneous Data Collected in Clinical Trials Cost Drug
Developers $4 Billion to $6 Billion Annually, July 2012.
http://csdd.tufts.edu/news/complete_story/pr_ir_nov-
dec_2012.
2.- Osterberg, L, Blaschke, T N. Adherence to medication. N
Engl J Med, 2005; 353:487–497.
3.- Institute for Clinical Systems Improvement. Major
Depression in Adults in Primary Care, May 2011.
http://www.icsi.org.
imshealth.com
Brújula - Real-World Ev idence
86 pharma-market.es
Claves del artículo✒ El mayor interés de los pagadores por la RWE refle-
ja un cambio hacia medidas más cuantitativas para
demostrar el valor de un producto, y la aceptación
de fuentes de datos y de resultados que no se deri-
ven directamente de los ECA.
✒ A lo largo de tiempo, tanto el número de países que
utilizan la RWE como el alcance de su aplicación
siguen expandiéndose, aumentando aún más la
heterogeneidad del paisaje del acceso al mercado.
✒ La complejidad de la logística necesaria para el uso
de la RWE en cada país exige un enfoque diferen-
cial, y fundamentalmente, una planificación tem-
prana, para garantizar la obtención de los datos
necesarios de RWE a lo largo de todo el ciclo de
vida del producto.
✒ Dada la creciente demanda de esta información
por parte de los pagadores para las revisiones de
precio y el acceso al mercado posteriores al lanza-
miento, es fundamental planificar la obtención de
estos datos para maximizar el acceso oportuno a la
RWE para conseguir demostrar el TPP.
pharma-market.es 87
Brújula - Cultura Innovadora
¿Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora?
Innovación: algo
que muchas orga-
nizaciones inten-
tan pero pocas
consiguen
Desde los inicios de
mi carrera profesio-
nal he considerado
que la innovación
era un asunto crítico para el éxito empresarial a largo
plazo y creo que cada vez existe un mayor consenso en el
mercado sobre su importancia estratégica.
Con el tiempo he llegado a otras tres conclusiones deri-
vadas de mi experiencia profesional en muy diversos sec-
tores y compañías y a través de múltiples conversaciones
y lecturas sobre este asunto:
- Las estrategias empresariales en cada sector tienden a
parecerse “peligrosamente”, salvo honrosas excepcio-
nes. Esto es indicativo de un bajo nivel de innovación y
del miedo a salir de la zona de confort.
- Lo realmente diferencial es crear una cultura orga-
nizativa que lleve la innovación en su ADN, ya que es
mucho más difícil de copiar que un nuevo producto o
servicio.
- Es muy difícil conseguir una verdadera cultura innova-
dora y sostenible por las múltiples barreras existentes,
si bien existen algunos pocos casos de empresas de
éxito.
En este artículo profundizo sobre cuáles son las razones
de esta dificultad para innovar sostenidamente y planteo
un modelo sobre las áreas clave a abordar para implantar
y gestionar adecuadamente una potente cultura de inno-
vación.
Las múltiples barreras
a la innovación
Tanto innovación incre-
mental como la disrup-
tiva pone de alguna
manera en cuestión el
statu quo interno y, por
tanto, suele encontrarse
con limitaciones de
muy diverso tipo en las
organizaciones. Indico a
continuación una lista no exhaustiva de frenos a la ini-
ciativa innovadora.
Estratégicas
Pocas empresas son capaces de manejar eficazmente su
negocio principal con la innovación, dado que cada uno
requiere enfoques diferentes y la innovación muchas
veces concluye en fracaso. Es habitual además un excesi-
vo foco en el corto plazo y en la búsqueda de soluciones
dentro del core business tradicional de lo que se sabe
hacer bien.
Por otro lado, no siempre se analizan en profundidad los
elementos esenciales para la innovación: el modelo de
negocio (cuáles son las fuentes de valor añadido por las
que nos compran los clientes) y las capacidades claves de
la empresa (know-how, know-who, recursos, reputación
de marca, cultura…).
Esto suele implicar insuficiente coraje y mentalidad dis-
ruptiva para preparar adecuadamente el futuro con nue-
vos abordajes del negocio, tanto en momentos de estabi-
lidad sectorial como en periodos de transformación. Esta
reinvención continua es uno de los rasgos fundamentales
de las compañías centenarias (ej. General Electric) o de
los grandes ejemplos de innovación (Apple o Google).
David Reyero, Senior HR Business Partner en Sanofi Iberia
Brújula - Cultura Innovadora
88 pharma-market.es
Culturales
La endogamia y excesiva jerarquía que limita la agilidad
en las decisiones, la falta de diversidad en los equipos y
de involucración multi-departamental en los proyectos
estratégicos, no fomentar la experimentación y penalizar
excesivamente el error, el enfoque limitado al sector en la
búsqueda de las oportunidades de negocio, el excesivo
análisis y la falta de uso de elementos como la intuición
antes de tomar decisiones o el miedo a ser pionero son
ejemplos de estilos de gestión que dificultan la creación
de culturas innovadoras.
Políticas de gestión de personas
Las decisiones de selección, desarrollo, reconocimiento o
comunicación no están bien alineadas con la innovación
y esto hace que el equipo desconfíe de su verdadera
importancia y la necesidad de esforzarse en este sentido.
Algunas preguntas de reflexión en este sentido:
¿Realmente se reconoce la innovación y toma de riesgos?
¿Se premia la innovación en la retribución variable?
¿Existe el coraje para seleccionar a profesionales de otros
sectores (especialmente en posiciones estratégicas) para
potenciar la innovación? ¿Es la innovación un criterio de
promoción profesional importante? ¿La comunicación
interna o externa da la
suficiente importancia a
la innovación? ¿Se
penalizan las conductas
anti- innovación (en el
bonus, las promociones
u otras medidas). Creo
que en la mayoría de
empresas la respuesta
es todavía claramente
negativa.
Elementos para una
cultura organizativa
ganadora en términos
de innovación
A pesar de las dificulta-
des señaladas, sí existen
organizaciones capaces
de ser sistemáticamente más innovadoras que sus com-
petidores. Son compañías que llaman la atención porque
hacen cosas “diferentes”. Algunos ejemplos:
- La Alta Dirección dedica parte de su tiempo a estar
cerca de la innovación para anticiparse sistemática-
mente a los competidores y acepta y fomenta que sus
planteamientos sean retados por empleados de niveles
jerárquicos inferiores.
- Existen objetivos estratégicos claros de lo que se espe-
ra de las iniciativas innovadoras.
- No sólo no penalizan el error, sino que lo fomentan.
Saben que eso hará surgir la verdadera innovación.
- Se busca la máxima diversidad en los equipos de pro-
yectos para que esa “tensión creativa” dé lugar a mejo-
res soluciones.
- Se fomenta que los todos empleados puedan ser reco-
nocidos por sus ideas innovadoras.
- Si surge una idea innovadora se toman decisiones rápi-
damente para evaluar si puede seguir adelante y se
proporcionan algunos recursos para testarla.
- Los directivos son innovadores porque previamente se
han aplicado correctamente procesos de selección y
promoción para que esto pase.
- Se penaliza económica y culturalmente a quien pone
trabas a la innovación.
pharma-market.es 89
- La cultura organizativa fomenta la crítica constructiva,
el ser pionero o al menos de los avanzados en las nue-
vas soluciones para los clientes.
- Existen pocas creencias limitativas y se usa datos, pero
también la intuición.
- Se sustituye el “es que” por el “hay que” en las tomas
de decisión.
- Los departamentos de soporte, investigación o produc-
ción se vuelcan en hacer la vida más fácil a los equipos
comerciales.
- Co-crean la innovación más allá de las fronteras de la
empresa: colaboran con competidores, clientes, provee-
dores, universidades y otras instituciones porque saben
que un I+D+i que quiera ser diferencial no puede apo-
yarse sólo en recursos internos.
Recojo en el siguiente modelo de una manera más siste-
mática los principales elementos que las hacen diferen-
ciales, basado en mi experiencia y en artículos interna-
cionales como “The Innovator’s DNA” de Jeffrey H. Dyer,
Hal B. Gregersen, y Clayton M. Christensen, publicado en
Harvard Business Review (Diciembre 2009).
Conclusiones
Dicen los expertos que “cultura es, sobre todo, a lo que
una organización dedica la mayor parte de su tiempo y su
dinero”, ya que eso impregna los valores corporativos rea-
les y diarios y comunica a los empleados lo que es real-
mente importante.
Creo, por tanto, que si una compañía quiere tener la inno-
vación en su ADN debe asumir que se conseguirán éxitos
sólo a base de salir de su zona de confort y de aceptar las
incertidumbres y los fracasos como frecuentes compañe-
ros de viaje en su día a día. Esto difícilmente pasará si
los directivos no son ejemplares en sus conductas
innovadoras, el enfoque de negocio es endogámico o
las políticas de gestión de personas no son coheren-
tes con lo que supone innovar. Y esto sin olvidar al sen-
tido común, que es muchas veces una gran fuente de
innovación que tenemos descuidada.
La innovación es un asunto muy complejo pero que
merece la pena, y no es una “bonita filosofía”, sino un
claro imperativo de negocio para sobrevivir en la mayoría
de sectores económicos. Uno de lemas estratégicos de
una compañía de éxito como Google nos inspira para
atrevernos a innovar: “Si algo se puede soñar, se puede
conseguir”.
Bibliografía
1.- “The Innovator’s DNA” de Jeffrey H. Dyer, Hal B.
Gregersen, y Clayton M. Christensen, publicado en
Harvard Business Review (Diciembre 2009).
sanofi.es
Claves del artículo✒ Muchas empresas desean innovar pero pocas lo
logran y son capaces de manejar eficazmente su
negocio principal con la innovación, dado que cada
uno requiere enfoques diferentes y la innovación
muchas veces concluye en fracaso.
✒ Lo realmente diferencial es crear una cultura orga-
nizativa que tenga la innovación en su ADN, ya que
esto es una barrera competitiva mucho más fuerte
que lanzar un nuevo producto o servicio.
✒ Es muy difícil conseguir una verdadera cultura
innovadora y sostenible por las múltiples barreras
existentes en las organizaciones (estratégicas, cul-
turales y de falta de alineación de las políticas de
gestión de personas), si bien existen algunos pocos
casos de empresas de éxito.
✒ Las empresas verdaderamente innovadoras gestio-
nan eficazmente 5 aspectos: vínculo claro entre
estrategia e innovación, apertura al mundo para
anticiparse, co-creación apoyada en la diversidad
de perfiles, espíritu pionero y centrado en el clien-
te y gestión de personas alineada con la innova-
ción.
✒ Uno de lemas estratégicos de una compañía de
éxito como Google nos inspira para atrevernos a
innovar: “Si algo se puede soñar, se puede conse-
guir”.
Salud Animal
90 pharma-market.es
La Plataforma Tecnológica Española de Salud Animal (Vet+i) lanzó el pasado
junio su web www.vetresponsable.es, que tiene como objetivo sensibilizar y
fomentar entre los profesionales veterinarios, ganaderos y propietarios de
mascotas el uso de medicamentos veterinarios para que éstos sean útiles y
beneficiosos durante su vida comercial. Además, contribuye a reforzar todo el
sistema de farmacovigilancia veterinaria.
La iniciativa fue presentada por el director técnico de la plataforma, Pablo
Hervás, en el transcurso de la V Conferencia Anual de Vet+i celebrada el 28
de mayo en Madrid. Para mostrar su satisfacción por la puesta en marcha de
la iniciativa, Hervás señaló que Vet+i podía hacer mucho en la promoción del
uso responsable de medicamentos veterinarios.
La web ofrece a los profesionales veterinarios diversas guías por cada especie
animal, que establecen las directrices a seguir para el uso responsable de
Vet+i pone en marcha su plataforma de SaludAnimal
medicamentos veterinarios destina-
dos a prevenir, controlar y tratar las
diferentes enfermedades animales, así como las recomendaciones de exper-
tos de reconocido prestigio en el territorio nacional y de las organizaciones
sectoriales más representativas.
Juan José Badiola, presidente de la Organización Colegial Veterinaria, declaró:
“Vetresponsable es una herramienta de gran utilidad para los profesionales
veterinarios por su decisivo papel para la correcta prescripción y uso de los
medicamentos”.
Los contenidos de la web estarán permanentemente actualizados con toda
aquella información sobre el uso responsable de medicamentos veterinarios
que publiquen los organismos españoles, europeos y del resto del mundo.
Veterindustria apuesta por el fomento de la industria biotecnológica
Veterindustria y ASEBIO (Asociación Española de Bioempresas) firmaron en
mayo un acuerdo de colaboración para fomentar y promover la participación
de empresas de la industria de sanidad animal en Biolatam 2013, que aspira
a convertirse en un punto de encuentro del negocio de la biotecnología para
toda Iberoamérica y que se celebrará en Bogotá (Colombia) los días 9 y 10 de
diciembre. Se espera reunir en esta primera edición a más de 500 asistentes.
El acuerdo fue rubricado por el director general de Veterindustria, Santiago de
Andrés, y por el adjunto a la presidencia de ASEBIO, Jorge Barrero, en repre-
sentación de la organización impulsora de esta iniciativa, que tiene como
objetivo permitir a las empresas españolas de la industria zoosanitaria posi-
cionarse como líderes en el campo de la sanidad animal de cara a este even-
to. Asimismo, se quiere promocionar y fomentar el desarrollo de negocio con
compañías biotecnológicas de todo el mundo, pero de manera especial con
Iberoamérica, permitiendo así la difusión de las distintas actividades de
ambas organizaciones a través de las vías de comunicación del evento o de
ASEBIO.
veterindustria.com
Los contenidos de la web estarán permanentemente
actualizados con toda aquella información sobre el uso
responsable de medicamentos veterinarios que publiquen los
organismos españoles, europeos y del resto del mundo
L ibros y Publ icac iones
92 pharma-market.es
Autor: Buzan, TonyEditorial: Gestión 2000Edición: 1ª Páginas: 368Precio: 24’65 €
Autor: Collins, JimEditorial: DeustoEdición: 3ª Páginas: 384Precio: 18’95 €
Reseña:
Para mejorar nuestra manera de trabajar y ges-
tionar empresas, y con la intención de hacerla
más eficaz, debemos convertir los infinitos bites
de información en algo con sentido. En otras
palabras, necesitamos utilizar nuestra inteligen-
cia para procesar la información. Para ello, es
necesario saber cómo emplear nuestro cerebro
con eficacia —utilizar nuestra memoria, pensar
de forma creativa—, y en este punto es donde
los mapas mentales pueden ser de gran ayuda.
Un mapa mental es una poderosa técnica gráfi-
ca que nos permite representar la información
de forma sencilla, espontánea y creativa con el
objeto de que sea fácilmente asimilada y recor-
dada por el cerebro. Es una muy valiosa herra-
mienta de organización de los pensamientos.
Reseña:
La inmensa mayoría de las empresas nunca lle-
gan a ser extraordinarias, precisamente porque
la inmensa mayoría consigue llegar a ser bas-
tante buena: y este es su mayor problema.
¿Puede una empresa convertirse en una organi-
zación extraordinaria y, si puede, cómo? El estu-
dio de cinco años, realizado por el autor junto
con su equipo, cubre el historial de 28 empresas.
Después de valorar un gran número de datos y
miles de páginas de entrevistas, descubrieron las
claves determinantes de la excelencia o las res-
puestas a por qué algunas empresas sobresalen
y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre
casi todas las áreas de la estrategia y la práctica
de la gestión empresarial.
Autor: Rovira, ÁlexEditorial: AguilarEdición: 1ª Páginas: 208Precio: 8’54 €
Reseña:
Superar una crisis, incluida la que atravesamos,
no es volver a tener, sino conseguir ser, es decir,
aprender a afrontar cada instante con dignidad,
esperanza y sentido de la realidad. En este libro,
Alex Rovira nos dice que “la crisis será lo que
hagamos de ella”. El autor asume la dificultad
como signo de vida, pero nos enseña a incorpo-
rar lo bueno del pasado, a entregarnos al cam-
bio, a desafiar la rutina, a crear y a pensar de
manera diferente, a encontrar un sentido al
dolor y a disfrutar de la Buena Crisis. Los
momentos de crisis son propicios para aprender
a combatir las dificultades, los cambios inespe-
rados, la inmovilidad… y utilizar la inteligencia,
confiar y seguir remando.
Tiempo L ibre y Agenda
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AgendaThe Finnish Medical Conference
Fecha: 8 - 10 enero Lugar: Helsinki (Finlandia)
Organiza: The Finnish Fair Corporation Información: info@finnexpo.fi
messukeskus.com
Social Media en Pharmaceutical Industry Fecha: 22 - 23 enero Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: SMi Ltd Información: events@smi-online.co.uk
smi-online.co.uk
Drug Delivery Partnerships Fecha: 27 - 29 enero Lugar: Florida (Estados Unidos)
Organiza: IIR Holdings LtdInformación: register@iirusa.com
iirusa.com
World Pharma Licensing Congress Fecha: 17 - 18 febrero Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: IPR ConnectionsInformación: bindu.jolly@iprconnections.com
worldpharmalicensing.com
Con 1,6 millones de habitantes, Barcelona es la segunda ciudad más
poblada de España y la décima en toda la Unión Europea. Si suma-
mos la población de los municipios de la denominada Área
metropolitana de Barcelona, formada por Barcelona ciudad y
sus poblaciones adyacentes, obtenemos un total de 3,18
millones de habitantes a lo largo de 636 km2.
Sagrada FamiliaEl Templo expiatorio de la Sagrada Familia está situado el
centro del barrio del Eixample, el barrio en el que vivió la
rica burguesía catalana a finales del siglo XIX. Es una de las
obras más espectaculares y sugerentes del genial Antoni
Gaudí, el más conocido de los arquitectos modernistas catala-
nes.
Fue su proyecto más ambicioso, al que se dedicó en cuerpo y alma, y por ello
se convirtió en su gran obra y obsesión hasta el final de sus días.
Aunque se trata de una iglesia inacabada, la obra original de Gaudí fue declarada patrimonio de la humanidad por la UNESCO. En
concreto: la capilla del Rosario, la cripta, en la que está enterrado el propio arquitecto, y la fachada del Nacimiento. Éstas son las
Barcelona
pharma-market.es 95
zonas más características, pero todo el
templo merece una visita completa.
Constituye una obra de arte increíble,
monumental y absolutamente sorpren-
dente en la que el más mínimo de los
detalles tiene un significado específico,
religioso o no.
Playas Es un privilegio al alcance de pocos: playas
de arena fina y dorada en plena ciudad, a
un paso del centro histórico de Barcelona.
Tienes 4,5 km de playas urbanas a tu dis-
posición en las que puedes pasear, tomar
el sol y refrescarte en sus aguas o refugiar-
te a la sombra de sus chiringuitos.
A menudo se convierten en el escenario de
celebraciones ciudadanas, como la mágica
noche de San Juan, en la que puedes dis-
frutar del calor las hogueras bajo la luz de
la luna.
Hay varias zonas de baño ideales para
pasar un día en familia, ya que sus aguas
son poco profundas. Todas disponen de
instalaciones adaptadas a las necesidades
del bañista y están perfectamente equipa-
das. Puedes acceder fácilmente a ellas
mediante transporte público desde cual-
quier punto de la ciudad.
Parc Güell El proyecto del Parc Güell nació con el
objetivo de urbanizar unos terrenos adqui-
ridos por el conde Güell, en la llamada
"Montaña Pelada" y construir sesenta
viviendas. El conde quería construir una
urbanización a la manera de ciudad-jardín
inglesa, idea que surgió en el emprendedor
Eusebi Güell después de una estancia en
Inglaterra. De estas viviendas se constru-
Growth Markets Fecha: 25 - 26 febrero Lugar: Berlín (Alemania)
Organiza: EyeforpharmaInformación: sakister@eyeforpharma.com
eyeforpharma.com
6th Annual Pharma Packaging Fecha: 26 - 27 febrero Lugar: Filadelfia (Estados Unidos)
Organiza: Arena International events group Información: events@arena-international.com arena-international.com/pharmapackagingusa/
12th Annual eyeforpharma Barcelona Fecha: 18 - 24 marzo Lugar: Barcelona
Organiza: EyeforpharmaInformación: lfisher@eyeforpharma.com
eyeforpharma.com
InfarmaFecha: 25 - 27 marzo Lugar: Madrid
Organiza: InfarmaInformación: clara.alvarez@cofm.es
infarma.es
Tiempo L ibre y Agenda
96 pharma-market.es
yeron la del propio Conde y la que en la actualidad es la Casa-
Museo Gaudí, construida en 1904 por Francesc Berenguer para
el doctor Trias Maxencs.
El propio Gaudí adquirió esta casa dos años más tarde, y vivió
en ella hasta el año en que murió, 1926, por lo que conserva
objetos personales del arquitecto: muebles, dibujos, borrado-
res...
El parque representa un estallido de color y riqueza decorativa,
fundamentalmente conseguida a base del trencadís, decoración
cerámica de pequelos pedazos coloreados o vidriados.
Todo en el parque Güell está en
perfecta comunión. Es un espacio
único en el que confluyen de
manera especial arquitectura y
naturaleza. Sin duda es una visita
que te va a sorprender por la origi-
nalidad y sus elementos artísticos.
Parc Diagonal MarEl Parque de Diagonal Mar es un
nuevo barrio de la ciudad que se
encuentra al final de la emblemáti-
ca Avinguda Diagonal. Es una enor-
me zona verde frente el mar, cons-
tituyendo el tercer parque más
grande de Barcelona. Proyectado
por Enric Miralles, el parque esta-
blece una relación íntima entre
paisaje, la arquitectura y el hom-
bre. Está formado por cinco islas de
casas, nuevas viviendas con espa-
cios comunitarios como pistas de
paddle, piscinas, lagos y zona de
juegos infantiles. Junto a ellos se
ubican dos hoteles de cuatro y
cinco estrellas, un gran centro
comercial y un espacio lúdico.
Destaca también la Montaña
Mágica, una gran montaña verde
con toboganes de formas sinuosas.
Nace en el mar y se bifurca como las ramas de los árboles. El
agua es el eje vertebrador del parque y condiciona la vegeta-
ción que hay en él. Tiene estructuras tubulares por donde dis-
curre el agua de riego; se puede decir que se trata de un parque
autosuficiente. En conjunto, es un ejemplo de arquitectura sos-
tenible, que se integra perfectamente en el medio natural del
parque.
viajessakkara.com
98 pharma-market.es
Bo let ín de Suscr ipc iónNombre
Cargo Dpto.
Empresa
Sector
NIF/CIF
Dirección
C.P. / Localidad
Provincia
Teléfono Fáx
Forma de Pago
Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A.
Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096
Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A.
C/ General Álvarez de Castro, 41- 28010 Madrid
Teléfono: +34 915 938 308. Fax: +34 912 977 837
E-mail: informacion@pharma-market.es
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