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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
PORTADA
PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE
COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA UNIFORMES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO, APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX”
2014-2018
Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingeniera Comercial
Línea de Investigación: Plan Estratégico
Autora:
TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE
Asesor:
Ing. PATRICIO CHIMBO AUQUILLA
Santo Domingo– Ecuador
Agosto, 2014
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE
COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA UNIFORMES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO, APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX”
2014-2018.
Línea de investigación: Plan Estratégico
Autora
TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE
Patricio Chimbo Auquilla, Ing. DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO f._____________________
David Alejandro Arias Chávez, Ing. CALIFICADOR f._____________________
Edwin Rubén Toro López, Ing. CALIFICADOR f._____________________
Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Ing. DIRECTORA DE ECAC f._____________________
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Yo, TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE portadora de la cedula de
ciudadanía N° 1722355581 declaro que los resultados obtenidos en la investigación
que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniera
Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.
En tal virtud declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y
académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la
redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal
y académica.
Tatiana Vanessa Chicaiza Carche C.I. 1722355581
iv
DEDICATORIA
La presente disertación está dedicada a Dios, por brindarme la sabiduría y fortaleza
de superarme más cada día.
A mi madre, Carmen quien ha sido mi fortaleza en todos los momentos de mi vida,
que con su apoyo, cariño y compresión me impulso a seguir adelante para la feliz
culminación de mi carrera profesional
A mi hermano, Patricio por su apoyo incondicional.
A mi Hijo Sebastián, mi inspiración de todos los días a seguir adelante.
Finalmente a los docentes por la paciencia en estos años de estudio, gracias por
guiarme en el camino profesional.
Tatiana
v
AGRADECIMIENTO
Mis sinceros agradecimientos:
Al Director de Disertación de Grado, Ing. Patricio Chimbo por su apoyo y paciencia
brindada para que este valioso trabajo tenga culminación efectiva.
A los empresarios que me permitieron investigar todos los procesos de la
organización y que hicieron posible la realización de este trabajo.
Finalmente, un sincero agradecimiento a la PONTIFICIA UNIVERSIDAD
CATÓLICA SEDE SANTO DOMINGO, por ser el motor constante de mi
superación personal y profesional;
Gracias a todos.
Tatiana
vi
RESUMEN
En el primer punto del Plan estratégico hace referencia a las bases teóricas que
sustentan cada una de las actividades realizadas en el diseño de la planeación
estratégica para los almacenes de comercialización de telas para uniformes de
instituciones educativas en la ciudad de Santo Domingo, aplicación a los Almacenes
¨Solutex” 2014-2018, por lo que se ha tomado como referencia a la teoría de Fred
David.
En el segundo punto se detalla la metodología que se utilizó para analizar, cuantificar
y explicar los datos de la población, tipos, técnicas y fuentes de investigación.
En el tercer punto se especifica el proceso histórico y constitucional de los
Almacenes Solutex, además de analizar el entorno general y especifico,
implantando las etapas de la planificación estratégica: Formulación, implementación
y evaluación que permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidad y
amenazas, delineando objetivos y su respectivo seguimiento después de realizar las
encuestas que permiten analizar el mercado al que se dirige la empresa.
Finalmente, se especifica las conclusiones y recomendaciones.
vii
ABSTRACT
The first point of the strategic plan refers to the theoretical bases that support each of
the activities in the design of the strategic planning for marketing stores of fabrics for
uniforms to educational institutions in the city of Santo Domingo, application to
“Solutex” 2014-2018 Stores, that is why the theory of Fred David has been taken as a
reference.
On the second point, the methodology that was used to analyze, quantify and explain
the data of the population, types, techniques and sources of research is detailed.
On the third point, the historical and constitutional process of Solutex stores are
specified, besides analyzing the general and specific environment, implementing the
steps of strategic planning: Formulation, implementation and evaluation that
identifies the strengths, weaknesses, opportunities and major threats, outlining
objectives and their respective pursuit after conducting surveys that analyze the
market to which the company is headed.
Finally, conclusions and recommendations are specified.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Portada……… .............................................................................................................. i
Hoja de aprobación ...................................................................................................... ii
Declaración de autenticidad y responsabilidad ........................................................... iii
Dedicatoria……. ......................................................................................................... iv
Agradecimiento ............................................................................................................ v
Resumen…….. ............................................................................................................ vi
Abstract………. ......................................................................................................... vii
Índice de contenidos .................................................................................................. viii
Índice de tablas ........................................................................................................... xv
Índice de figuras ...................................................................................................... xviii
Índice de anexos ......................................................................................................... xx
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................ 3
2.1. Antecedentes......................................................................................... 3
2.2. Problema de investigación .................................................................... 3
2.3. Justificación .......................................................................................... 4
2.4. Objetivos............................................................................................... 5
2.4.1. Objetivo General .................................................................................. 5
2.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 5
ix
III. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 6
3.1. Fundamentos Teóricos.......................................................................... 6
3.1.1. Industrial Textil .................................................................................... 6
3.1.2. Empresas............................................................................................... 6
3.1.2.1. Funciones de las empresas Comerciales ............................................... 7
3.1.2.2. Estructura Organizacional .................................................................... 7
3.2. Planificación Estratégica ...................................................................... 9
3.2.1. Características de la Planeación Estratégica ....................................... 10
3.3. Administración Estratégica ............................................................... 10
3.3.1. Principios de la Administración Estratégica ....................................... 11
3.3.2. Etapas y Actividades de la Administración Estratégica. .................... 11
3.3.2.1. Formulación de la Estrategia ............................................................. 12
3.3.2.1.1. Declaración de la Visión .................................................................... 12
3.3.2.1.2. Declaración de la misión. ................................................................... 13
3.3.2.1.3. Valores Organizacionales ................................................................... 14
3.3.2.1.4. Análisis FODA ................................................................................... 14
3.3.2.1.5. Análisis Externo ................................................................................. 17
3.3.2.1.6. Análisis Interno .................................................................................. 23
3.3.2.1.7. Formulación de Objetivos Organizacionales ...................................... 30
3.3.2.1.8. Determinación de la Estrategia ........................................................... 31
3.3.2.2. Implementación de la Estrategia ........................................................ 33
3.3.2.3. Evaluación de la Estrategia ................................................................ 33
3.3.2.3.1. Indicadores de Gestión ....................................................................... 33
3.3.2.3.2. Instrumentos de Evaluación ............................................................... 35
3.3.2.4. Plan de contingencia ........................................................................... 36
x
IV. METODOLOGÍA .............................................................................................. 37
4.1. Problema de investigación .................................................................. 37
4.2. Objetivo de la investigación ............................................................... 38
4.2.1. Objetivo General ................................................................................ 38
4.2.2. Objetivos específicos .......................................................................... 38
4.3. Diseño de estudio de la investigación ............................................... 39
4.3.1. Método Científico ............................................................................... 39
4.3.2. Método Exploratorio .......................................................................... 39
4.3.3. Método Descriptivo ............................................................................ 39
4.3.3. Método Explicativo ............................................................................ 40
4.4. Fuentes de investigación primaria y secundaria ................................. 40
4.4.1. Fuentes Primarias ............................................................................... 40
4.4.2. Fuentes Secundarias ........................................................................... 41
4.5. Técnicas de análisis de información ................................................... 41
V. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE
COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA UNIFORMES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,
APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX” 2014-2018 ....................... 43
5.1. Antecedentes....................................................................................... 43
5.1.1. Formulación de la Estrategia .............................................................. 45
5.1.1.1. Formulación Visión ............................................................................ 45
5.1.1.1.1. Visión Propuesta ................................................................................. 46
5.1.1.2. Formulación Misión ........................................................................... 46
5.1.1.2.1. Misión Propuesta ............................................................................... 47
xi
5.1.1.3. Valores Organizacionales ................................................................... 47
5.1.2. Análisis externo .................................................................................. 48
5.1.2.1. Análisis de los Factores PEST ............................................................ 48
5.1.2.1.1. Factores Políticos................................................................................ 48
5.1.2.1.2. Factores Económicos .......................................................................... 52
5.1.2.1.3. Factores Sociales ................................................................................ 57
5.1.2.1.4. Factores Tecnológicos ........................................................................ 59
5.1.2.2. Análisis del mercado .......................................................................... 60
5.1.2.3. Resultados de la Investigación de Campo .......................................... 61
5.1.2.3.1. Encuestas Externas ............................................................................. 61
5.1.2.4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter de los Almacenes Solutex. .... 74
5.1.2.4.1. Poder de negociación de los proveedores ........................................... 74
5.1.2.4.2. Rivalidad entre competidores existentes ............................................ 76
5.1.2.4.3. Poder de negociación de los Clientes ................................................. 76
5.1.2.4.4. Entrada Potencial de Nuevos Competidores ...................................... 77
5.1.2.4.5. Desarrollo de productos sustitutos...................................................... 78
5.1.2.5. Análisis de Oportunidades y Amenazas ............................................. 78
5.1.2.5.1. Oportunidades..................................................................................... 78
5.1.2.5.2. Amenazas ........................................................................................... 78
5.1.2.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos ................................. 79
5.1.2.6.1 Análisis de la matriz EFE ................................................................... 80
5.1.2.7. Matriz del Perfil Competitivo ............................................................. 80
5.1.2.7.1. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo ...................................... 82
5.1.3. Análisis Interno .................................................................................. 82
5.1.3.1. Evaluación Financiera Actual ............................................................. 82
xii
5.1.3.1.1. Evaluación vertical de los Estados Financieros.................................. 83
5.1.3.1.2. Evaluación Horizontal de los Estados Financieros ........................... 86
5.1.3.1.3. Indicadores Financieros ...................................................................... 90
5.1.3.2. Evaluación de la Situación Actual ...................................................... 96
5.1.3.2.1. Descripción del proceso de Adquisición de mercaderías ................... 96
5.1.3.2.2. Descripción del proceso de comercialización .................................... 97
5.1.3.2.3. Descripción de la Estructura Organizacional ..................................... 98
5.1.3.2.4. Análisis de las áreas de los Almacenes Solutex. .............................. 100
5.1.3.2.5. Descripción de la Infraestructura ...................................................... 106
5.1.3.3. Análisis de las Fortalezas y Debilidades .......................................... 106
5.1.3.3.1. Fortalezas .......................................................................................... 106
5.1.3.3.2. Debilidades ....................................................................................... 107
5.1.3.4. Matriz EFI ........................................................................................ 107
5.1.3.4.1. Análisis de la matriz EFI. ................................................................. 108
5.1.4. Selección de Estrategias ................................................................... 109
5.1.4.1. Matriz de evaluación Interna y externa (IE) ..................................... 109
5.1.4.1.1. Análisis de la matriz I.E. .................................................................. 110
5.1.4.2. Matriz FODA.................................................................................... 111
5.1.4.3. Matriz BCG de los Almacenes “Solutex” ........................................ 115
5.1.4.4. Matriz PEYEA.................................................................................. 118
5.1.4.5. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................ 120
5.2. Implementación de la estrategia ....................................................... 121
5.2.1. Formulación de Objetivos ................................................................ 122
5.2.1.1. Objetivos a Largo Plazo ................................................................... 122
5.2.1.2. Objetivos a Corto plazo .................................................................... 122
xiii
5.2.1.3. Jerarquización de Objetivos ............................................................. 123
5.2.1.3.1. Objetivo 1 ......................................................................................... 123
5.2.1.3.2. Objetivo 2 ......................................................................................... 123
5.2.1.3.3. Objetivo 3 ......................................................................................... 124
5.2.1.3.4. Objetivo 4 ......................................................................................... 125
5.2.1.3.5. Objetivo 5 ......................................................................................... 125
5.2.2. Mapa Estratégico de los Almacenes Solutex.................................... 125
5.2.3. Plan Estratégico de los Almacenes Solutex...................................... 127
5.2.4. Cadena de valor de los Almacenes “Solutex” .................................. 136
5.2.4.1. Actividades de apoyo que crean valor .............................................. 136
5.2.4.2. Actividades primarias que crean valor ............................................. 138
5.3. Evaluación, control y revisión de la estrategia ................................. 140
5.3.1. Plan Contingente .............................................................................. 140
5.3.2. Sistema efectivo de evaluación ........................................................ 140
5.3.2.1. Medición del Desempeño Organizacional........................................ 141
5.3.3. Indicadores de Gestión ..................................................................... 142
5.3.4. Presupuesto del Plan Estratégico ...................................................... 143
5.4. Evaluación financiera ....................................................................... 144
5.4.1. TMAR: Tasa Mínima de Aceptación de Recuperación ................... 146
5.4.1.1. Criterios de Evaluación .................................................................... 147
5.4.1.1.1. VAN: Valor Actual Neto .................................................................. 147
5.4.1.1.2. TIR: Tasa Interna de Retorno ........................................................... 148
5.4.1.1.3. Relación Costo Beneficio ................................................................. 149
5.4.1.1.4. PRI: Período de Recuperación de la Inversión ................................. 150
Conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 151
xiv
Referencias….. ......................................................................................................... 156
Glosario de términos ................................................................................................ 159
Anexos………. ........................................................................................................ 164
xv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N ° 1 Preguntas para la elaboración de la visión ......................................... 13
Tabla N ° 2 Preguntas para formular la misión ...................................................... 14
Tabla N° 3 Matriz FODA...................................................................................... 25
Tabla N° 4 Elementos utilizados en la declaración de la visión ........................... 46
Tabla N° 5 Elementos utilizados en la declaración de la misión .......................... 47
Tabla N° 6 Valores organizacionales de almacenes “Solutex” ............................. 48
Tabla N° 7 Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) ............ 49
Tabla N° 8 Actividades de manufactura 11006 establecimientos ......................... 54
Tabla N° 9 Actividades de servicios 4054 establecimientos ............................... 55
Tabla N° 10 58Población Santo Domingo censo 2010 ........................................... 58
Tabla N° 11 Tasas netas de matriculación .............................................................. 58
Tabla N° 12 Número de estudiantes matriculados (Zona urbana de Santo
Domingo) ............................................................................................ 59
Tabla N° 13 Conoce la empresa desde.................................................................... 62
Tabla N° 14 A través de que medio conoció la empresa ........................................ 63
Tabla N° 15 Ubicación de los almacenes ................................................................ 64
Tabla N° 16 Ha comprado antes ............................................................................. 65
Tabla N° 17 Atención brindada .............................................................................. 66
Tabla N° 18 Frecuencia de compra ......................................................................... 67
Tabla N° 19 Calificación del producto ................................................................... 68
Tabla N° 20 Preferencia de los productos ............................................................... 69
xvi
Tabla N° 21 Precios ................................................................................................ 70
Tabla N° 22 Imagen de la empresa ......................................................................... 71
Tabla N° 23 Conoce otro almacén .......................................................................... 72
Tabla N° 24 Consideración del cliente ................................................................... 73
Tabla N° 25 75Listado de proveedores ................................................................... 75
Tabla N ° 26 Competencia ....................................................................................... 76
Tabla N° 27 Matriz de evaluación de factores externos de los Almacenes
Solutex. ............................................................................................... 79
Tabla N° 28 Matriz de perfil competitivo. .............................................................. 81
Tabla N° 29 Evaluación Vertical del Balance General ........................................... 84
Tabla N° 30 Evaluación Vertical del Estado de Resultados ................................... 86
Tabla N° 31 Evaluación Horizontal del Balance General ....................................... 87
Tabla N° 32 Evaluación Horizontal del Estado de Resultados ............................... 88
Tabla N° 33 Indicadores financieros ....................................................................... 90
Tabla N° 34 Actividades subproceso de transporte ................................................ 96
Tabla N° 35 Actividades subproceso de venta........................................................ 97
Tabla N° 36 Matriz de evaluación de factores internos de los Almacenes
Solutex .............................................................................................. 108
Tabla N° 37 FODA de los Almacenes Solutex ..................................................... 111
Tabla N° 38 Matriz de confrontación FODA Almacenes Solutex ........................ 112
Tabla N° 39 Matriz de estrategia FODA de los Almacenes Solutex .................... 114
Tabla N° 40 Análisis de ventas de la competencia ............................................... 115
Tabla N° 41 Participación relativa en el mercado ................................................. 116
Tabla N° 42 Matriz de evaluación PEYEA de los Almacenes Solutex. ............... 118
Tabla N° 43 Mapa estratégico de los Almacenes Solutex .................................... 126
xvii
Tabla N° 44 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 1................... 127
Tabla N° 45 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 2................... 128
Tabla N° 46 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 3................... 129
Tabla N° 47 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 4................... 130
Tabla N° 48 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 5................... 131
Tabla N° 49 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte A .......................... 132
Tabla N° 50 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte B .......................... 133
Tabla N° 51 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte C .......................... 134
Tabla N° 52 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte D .......................... 135
Tabla N° 53 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte E .......................... 135
Tabla N° 53 Plan de contingencia de los Almacenes Solutex .............................. 140
Tabla N° 54 Formato de evaluación del desempeño laboral ................................ 141
Tabla N° 55 Formato de evaluación del desempeño laboral ................................ 142
Tabla N° 56 Indicadores de gestión, Parte A ........................................................ 142
Tabla N° 57 Indicadores de gestión, Parte B ........................................................ 143
Tabla N° 58 Presupuesto del plan estratégico para los Almacenes Solutex ......... 144
Tabla N° 59 Estado de Resultados proyectado ..................................................... 145
Tabla N° 60 Flujo de efectivo proyectado almacenes Solutex ............................. 146
Tabla N° 61 Cálculo de la TMAR ........................................................................ 146
Tabla Nº 62 Calculo del VAN .............................................................................. 148
Tabla Nº 63 Cálculo de la T.I.R............................................................................ 149
Tabla Nº 64 Relación Beneficio Costo ................................................................. 149
Tabla N° 65 Cálculo período de recuperación de la inversión ............................. 150
xviii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1 Cuadro de análisis FODA ................................................................... 15
Figura N° 2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter ...................................................... 20
Figura N° 3 Matriz BCG ........................................................................................ 26
Figura N° 4 Matriz PEYEA.................................................................................... 28
Figura N° 5 Matriz de la gran estrategia ................................................................ 28
Figura N° 6 Cadena de valor .................................................................................. 29
Figura N° 7 Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) ............ 50
Figura N° 8 Artesanos de hilando el desarrollo ..................................................... 51
Figura N° 9 Evolución de la balanza comercial del Ecuador ................................. 53
Figura N° 10 Sector económico ............................................................................... 53
Figura N° 11 Actividades de manufactura 11006 establecimientos ......................... 54
Figura N° 12 Actividades de servicios 4054 establecimientos ................................ 55
Figura N° 13 Hilado y acrílicos ................................................................................ 56
Figura N° 14 Tejidos (mezclas para la industria del tejido rectilíneo, casimires y
telas para uniformes) .......................................................................... 56
Figura N° 15 Prendas de vestir (polos, blusas tops, camisetas ropa interior, media y
accesorios) .......................................................................................... 56
Figura N° 16 Evolución de la tasa de inflación en el Ecuador ................................. 57
Figura N° 17 Conoce la empresa desde.................................................................... 62
Figura Nº 18 A través de que medio conoció la empresa ........................................ 63
Figura Nº 19 Ubicación de los almacenes ................................................................ 64
xix
Figura Nº 20 Ha comprado antes ............................................................................. 65
Figura Nº 21 Atención brindada .............................................................................. 66
Figura Nº 22 Frecuencia de compra ......................................................................... 67
Figura Nº 23 Calificación del producto ................................................................... 68
Figura Nº 24 Preferencia de los productos ............................................................... 69
Figura Nº 25 Precios ................................................................................................ 70
Figura Nº 26 Imagen de la empresa ......................................................................... 71
Figura Nº 27 Conoce otro almacén .......................................................................... 72
Figura Nº 28 Consideración del cliente ................................................................... 73
Figura N° 29 Índice de liquidez ............................................................................... 91
Figura N° 30 Índice de prueba ácida ........................................................................ 92
Figura N° 31 Índice de endeudamiento del activo ................................................... 93
Figura N° 32 Índice de apalancamiento ................................................................... 94
Figura N° 33 Índice de rentabilidad de ventas ......................................................... 94
Figura N° 34 Índice de capital de trabajo ................................................................. 95
Figura N° 35 Venta directa ....................................................................................... 97
Figura N° 36 Subproceso de transporte .................................................................... 98
Figura N° 37 Estructura organizacional de los Almacenes Solutex ....................... 100
Figura N° 38 Matriz IE de los Almacenes Solutex ................................................ 110
Figura N° 39 Participación relativa en el mercado ................................................. 116
Figura N° 40 Matriz BGC Almacenes Solutex ...................................................... 117
Figura N° 41 Matriz PEYEA de los Almacenes Solutex ....................................... 119
Figura N° 42 Matriz de la gran estrategia de los Almacenes Solutex .................... 120
Figura N° 43 Cadena de valor de los Almacenes Solutex ...................................... 136
xx
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1 Foto de la Parte interna del Almacén ............................................... 164
Anexo N° 2 Atención al cliente ............................................................................ 165
Anexo N° 3 Encuesta a los clientes externos ....................................................... 166
Anexo N° 4 Catálogos de usos de las telas ........................................................... 169
Anexo N° 5 Catálogo de telas línea escolar ......................................................... 170
Anexo N° 6 Logotipo de la empresa .................................................................... 171
Anexo N° 7 Lista de tipos de telas ....................................................................... 172
Anexo N° 8 Formato Órdenes de entrega de pedidos .......................................... 173
Anexo N° 9 Proforma de adquisición de telas ...................................................... 174
Anexo N° 10 Página de la cámara de comercio capacitaciones ............................. 175
Anexo N° 11 Proforma rediseño imagen externa ................................................... 176
Anexo N° 12 Proforma de elaboración de block de órdenes de trabajo ................. 177
Anexo N° 13 Proformas de lámparas de iluminación ............................................ 178
Anexo N° 14 Proforma de elaboración de volantes de publicidad ......................... 179
Anexo N° 15 Proformas de publicidad en radio ..................................................... 180
Anexo N° 16 Proformas de elaboración de Rótulos ............................................... 181
Anexo N° 17 Proformas de elaboración de Banners publicitarios ......................... 182
1
I
INTRODUCCIÓN
Si bien hoy en día las organizaciones modernas consideran a la planificación como
fuente para la toma de decisiones, es importante reconocer que en muchos de los
casos las empresas están acostumbradas a tomar decisiones de manera imprevista e
impulsados por la necesidad, motivo por el cual se torna indispensable impulsar la
concientización en los niveles de dirección acerca de la trascendencia que tiene la
planificación en la consecución de los objetivos y resultados dentro de una
organización.
En el presente proyecto de grado se desarrolla la Planificación Estratégica para la
empresa Almacenes Solutex ubicada en Santo Domingo, en la calle Ambato y
Machala , la finalidad que tiene este negocio es proveer a la clientela una variedad
de telas en diferentes calidades para la confección de uniformes de instituciones
educativas establecidas en la cuidad de Santo Domingo.
Las telas que se comercializa en Almacenes Solutex, provienen directamente de las
fábricas, ubicadas en Guayaquil y Quito por lo que cuenta con un gran stock de
mercadería.
Este proyecto va a contribuir en el crecimiento y desarrollo de la empresa, mismo
que será favorable para todas las personas que están alrededor de Almacenes Solutex
2
como son: Propietarios, empleados, proveedores y clientes, a través del proceso de la
planificación estratégica que son formulación, implementación y evaluación de la
estrategia.
Teniendo una idea clara sobre la situación actual de Almacenes Solutex se
establecerán los objetivos y las estrategias, por ello se desarrolló el plan estratégico
con su respectivo presupuesto y plan operativo, se constituyen la pautas para que la
empresa pueda lograr sus metas en los plazos establecidos, teniendo un retorno de la
inversión requerida, lo que indica que junto con los instrumentos de evaluación que
el presente Plan Estratégico es factible.
3
II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
2.1. Antecedentes.
El negocio de comercialización de telas empezó a funcionar en el año de 1993, en la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en sus inicios la ubicación era Calle
Latacunga y 3 de julio, posteriormente en el año 2003 Almacenes Solutex, se cambia
de ubicación trasladándose a la Calle Ambato y Machala.
Esta empresa en sus inicios se dedicó a la comercialización de telas para uniformes
de diferentes instituciones educativas. Al observar que el mercado exigía mayor
gama textil, se empezó ampliar la línea de telas con diferentes texturas que se
emplean para confeccionar vestidos de fiesta y ropa casual, además se ofrece una
gama extensa en materiales de confección de ropa.
Con sus 21 años de experiencia en la actualidad abarca gran parte del mercado textil,
y es reconocida por la calidad de telas y el servicio personalizado.
2.2. Problema de investigación
Una planeación estratégica es esencial para fomentar e incrementar la participación
en el mercado, actualmente la empresa no destina parte de su presupuesto en la
3
4
aplicación de proyectos de apoyo para formular estrategias que le permita alcanzar
los objetivos propuestos.
Además por la experiencia laboral que tengo en la empresa he podido detectar un
problema interno en los procesos de la empresa también falta de comunicación y
capacitación entre el personal de venta y bodega, los mismos que ocasionan
desperdicios al momento del corte de telas y de los suministros que se utilizan para la
envoltura de la misma, mal utilización y contradicciones en las ordenes de pedido,
provocando pérdida de tiempos induciendo que el consumidor escoja la competencia.
2.3. Justificación
Es necesario la realización de la Planificación, con el fin de mejorar los procesos de
la empresa, forjándola más competitiva, solucionando los problemas internos
existentes.
Esta Planeación se realizara para ayudar a mejorar el control interno de Almacenes
Solutex, en sí los problemas detallados anteriormente, pero principalmente para la
obtención de mi título de Ingeniera Comercial, el cual me permitirá desarrollarme
profesional y personalmente.
En el avance del proyecto empleare todos los conocimientos y experiencia obtenidos
en los años de estudios universitarios, los mismos que me ayudaran en el ámbito
laboral.
5
2.4. Objetivos
2.4.1. Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de almacenes de comercialización de telas para
uniformes de instituciones educativas en la ciudad de santo domingo, aplicación a la
empresa Almacenes Solutex 2014- 2018
2.4.2. Objetivos Específicos
• Identificar la misión y visión de los almacenes “Solutex”.
• Realizar el análisis FODA, destacando las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de la organización.
• Plantear objetivos a corto y largo plazo para los almacenes “Solutex”.
• Diseñar estrategias y acciones para alcanzar los objetivos planteados.
• Mostrar el resultado de la aplicación del modelo de Planificación Estratégica a
través de los instrumentos de evaluación.
6
III
MARCO REFERENCIAL
3.1. Fundamentos Teóricos
3.1.1. Industrial Textil
“Es el nombre que se da al sector de la economía dedicado a la producción de trapos,
tela, hilo, fibra, y productos relacionados.” (Wikipedia, 2013)
La industria textil engloba una gama de subsectores, a los cuales no se hace
referencia debido a que Almacenes Solutex solo se dedica a comercializar ciertos
productos de la industria textil como son telas e hilos.
3.1.2. Empresas
“Son organizaciones jerarquizadas, y cuya dimensión depende de factores endógenos
(capital) y exógenos (economías de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte,
sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las
aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas”
(Apuntes Gestión, 2012).
Según Mercedes Bravo en su libro de contabilidad general, dice que “Empresa es una
entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción,
comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad”.
6
7
Mercedes Bravo expone que las empresas se clasifican en tres tipos, por su
naturaleza, por el sector al que pertenecen y por la integración del capital.
1. Las empresas clasificadas por su naturaleza se dividen en: empresas industriales,
comerciales y de servicios.
2. Las empresas clasificadas por el sector al que pertenecen se dividen en: públicas,
privadas y mixtas.
3. La empresas clasificadas por la integración de capital se dividen en:
unipersonales y pluripersonales.
Cabe recalcar que Almacenes Solutex es una empresa comercial, ya que se dedica a
comercializar una amplia variedad de telas.
3.1.2.1. Funciones de las empresas Comerciales
Su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden
clasificarse en:
• Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
• Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
• Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
3.1.2.2. Estructura Organizacional
Toda empresa debe tener una estructura organizacional, pues es necesaria para que
las personas que laboran dentro de una organización tengan claro sobre qué cargo
8
van a desempeñar y que es lo que tienen que realizar en su trabajo, además la
estructura organizacional ayuda que la empresa sea eficiente.
Al implantar una estructura organizacional es positiva pues así no existen
duplicaciones, exceso o falta de personal.
“La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados”
(Chiavenato, 1996)
Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: Teoría clásica
de Fayol, teoría de la burocracia de Weber y teoría estructuralista.
Se tomara como referencia la teoría de Fayol, quien defendía una visión anatómica
de toda la empresa, en términos de organización formal, es decir, la síntesis de los
diferentes órganos que componen la estructura organizacional.
Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas:
• Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios.
• Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
• Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
• Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de las
personas.
9
• Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
• Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las
otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa.
Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implica
los denominados elementos de la administración, según Fayol, son:
• Prever: el futuro y trazar el programa de acción.
• Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa
• Mandar: dirigir y orientar al personal
• Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.
3.2. Planificación Estratégica
Es el proceso en el cual se fijan los propósitos, se definen las políticas, objetivos y
estrategias en planes detallados para establecer una estructura organizacional que permita
una continuidad en la toma de decisiones. Es el proceso de seleccionar las metas de una
organización para determinar políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos
específicos en camino a esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurarse
de que las políticas y los programas sean ejecutados. (Planeación Estratégica, 2012)
La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y sus acciones en el tiempo, no es un dominio de alta gerencia, sino un proceso de
10
comunicación y determinación de decisiones en el cual se invierten todos los niveles
estratégicos de la empresa. (Sallenave, 2004)
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que
se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para
lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y
confrontarlos con las capacidades de la empresa. (Koontz y Weihrich, 1994)
3.2.1. Características de la Planeación Estratégica
Entre las características de la planeación estratégica se encuentran las siguientes:
• Se trata de un concepto sencillo y completo.
• Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.
• Puede utilizarse en cualquier nivel jerárquico.
• Brinda bases para la planeación de contingencias.
• Vincula automáticamente la planeación estratégica con la operativa.
• Puede utilizarse a corto o a largo plazo. (Fred, 2003)
3.3. Administración Estratégica
David Fred, en su obra “Conceptos de Administración Estratégica”, define a la administración estratégica como: “El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organización lograr sus objetivos. Esto implica, el integrar a la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como también los sistemas computarizados de información para lograr el éxito de la organización” (Fred, 2003)
David Fred, dice que “la mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo, que representa algún tipo de proceso, es claro al decir que el modelo que él plantea no garantiza el éxito, pero sí representa un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación” (Fred, 2003)
11
Según David Fred, “el punto de partida es la identificación de la visión, la misión, los
objetivos y las estrategias, puesto que el análisis de la situación y las condiciones actuales
de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento
específico a seguir, en este sentido, menciona, que para saber hacia dónde se dirige la
organización hay que tener conocimiento de dónde ha estado antes” (Fred, 2003).
3.3.1. Principios de la Administración Estratégica
• Flexibilidad: Al elaborar un plan es conveniente manejar márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas.
• Unidad y Equilibrio :Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a
un plan general y dirigirse al logro de los objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes, armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre
estos.
• Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo
plazo) será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar el curso de acción.
• Objetividad: Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas.
• Cuantificación: Los planes deben expresarse en cantidades, volúmenes y porcentajes.
• Precisión: Los planes no deben ser vagos e inexactos sino precisos para lo cual
deberán basarse en la objetividad y la cuantificación. (Planeación Estratégica, 2012)
3.3.2. Etapas y Actividades de la Administración Estratégica.
La formulación, implementación y la evaluación de la estrategia son las etapas que
conforman el proceso de planeación estratégica, el autor menciona que el desarrollo de la
visión y la misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de los objetivos
a largo plazo, la generación de las estrategias que se deben seguir son parte de la
formulación de la estrategia; la implementación de la estrategia requiere que la empresa
establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados. (Planeación
Estratégica, 2012).
12
3.3.2.1. Formulación de la Estrategia
Incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y
amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias
alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.
Las Estrategias determinan las fuentes repercusiones en la organización, así como
grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la
mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación;
también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para sí
implementación. (Planeación Estratégica, 2012)
3.3.2.1.1. Declaración de la Visión
Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visión viene a ser la
declaración amplia y suficiente de lo que la organización pretende alcanzar en los
próximos años (Gómez, 2003).
Felcman, en su obra acerca de las culturas organizacionales define a la visión como
el futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores
condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director
ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?
Morrisey G. define a la visión.” Como una presentación de cómo cree usted que debe
ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados y propietarios”.
Certo S. dice que la visión. “Es aquella que resume los valores y las aspiraciones de
13
una organización en términos muy genérico, sin hacer planteamiento específico
sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad”.
“La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado
en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos”
(Felcman, 2012)
Tabla N ° 1 Preguntas para la elaboración de la visión
¿Cuándo? ¿Para cuantos años en adelante?
¿Qué? ¿Cuál será la actividad principal?
¿Cómo? ¿Cuál será la estrategia que servirá de guía?
¿Con quién? ¿Qué disponibilidad de recurso humano es necesaria para cumplir
con este futuro idealizado?
¿Para quién? ¿Cuál es la filosofía de servicio?
¿Dónde? ¿Cuál es el ámbito de influencia de la empresa?
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
En otros términos se define como la imagen objetivo del futuro o el sueño a ser
logrado por una organización; es decir, constituye una gran ambición, un enunciado
de la configuración como una expresión de su desarrollo a largo plazo, la visión es el
ideal de la organización para el futuro.
3.3.2.1.2. Declaración de la misión.
Es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionara sus actividades presentes
y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado
estamos. (Felcman, 2012)
14
Tabla N ° 2 Preguntas para formular la misión
¿Qué? ¿Cuál es la razón y objeto social de la empresa?
¿Cómo? ¿Cuál es la estrategia de la empresa, que le brinda ventaja
competitiva?
¿Con quién? ¿Cuál es el recurso humano que dispone la empresa?
¿Para qué? ¿A quién satisface los productos y servicios?
¿Por qué? ¿Cuáles son los factores que justifican la existencia de la empresa?
¿Dónde? ¿Cuál es el ámbito de influencia de la empresa?
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
3.3.2.1.3. Valores Organizacionales
En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus
integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del
propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su
visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus
objetivos. (Jiménez, 2008)
Es necesario hacer explícito el conjunto de principios y valores que guían de manera
coherente el proceder de los Almacenes Solutex, dan a conocer cuáles son las
convicciones profundas de los líderes y de las personas que la integran, así como los
principios de identidad, tanto hacia “adentro” como hacia “afuera”.
3.3.2.1.4. Análisis FODA
Según. Porter, el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
concentra los resultados del análisis de la firma (interno), del análisis del entorno
(externo) y el análisis de la cartera.
15
El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica en especial:
• El análisis de la empresa (elementos internos)
• El análisis del mercado (elementos internos y externos)
• El análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (internos y externos)
• El análisis del entorno general (elementos externos.)
El paso inicial del análisis FODA consiste en un listado de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Se deberá incluir solamente factores importantes, serán
invariablemente más relevantes que otros, los factores por orden de importancia o rango,
se asignarán un puntaje de importancia a cada factor. (Porter, 2006)
Figura N° 1: Cuadro de análisis FODA
Fuente: Colección MBA Aplicación de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor
• Fortalezas y debilidades internas.
Porter, anuncia las fortalezas y las debilidades internas como las actividades que la
empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o eficiente.
Según Porter, las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los
competidores. Una deficiencia o superioridad relativa constituye una información
16
importante, además las fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base a
elementos distintos al rendimiento.
• Oportunidades y amenazas externas
Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar
o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y amenazas
están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. (Porter, 2006)
Hoy en día es muy importante poner atención a aquellos factores externos a la
empresa, pues de una u otras influyen en la organización. Según David Fred en su
libro de conceptos de administración estratégica, dice que:
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
• Estrategias de fuerzas y oportunidades.- La Estrategia FO usan las fuerzas
internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
• Estrategias de debilidades y oportunidades.- La estrategia DO pretende
superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
• Estrategias de fuerzas y amenazas.- Las estrategias FA aprovechan las fuerzas
de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
• Estrategias de debilidades y amenazas.- Las estrategias DA son tácticas
defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenaza
del entorno. Los cambios que se producen en el entorno competitivo pueden
plantear una amenaza.
17
3.3.2.1.5. Análisis Externo
• Análisis Pest
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las
iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. (Friend & Zehle, 2008)
El análisis PEST ayuda a revelar muchas de las influencias externas a la empresa y
que en ocasiones afecta el rendimiento de los negocios. Por eso este análisis nos sirve
para ser consciente del entorno externo que rodea a la empresa.
• Factor Político: influye en toda empresa, como dice David Fred:
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores,
desreguladores, subsidiarios y clientes de las organizaciones. Los Factores políticos
gubernamentales y legales, por consiguientes, pueden representar oportunidades o
amenazas claves para organizaciones grandes y pequeñas. En el caso de industrias y
empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los
pronósticos pueden ser la parte más importantes de la auditoría externa. Los cambios de
las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo
pueden afectar muchísimo a las empresas. (Friend & Zehle, 2008)
El factor político está relacionado con la Legislación, leyes de protección del
medioambiente, políticas impositivas, regulaciones del comercio exterior,
regulaciones sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad
gubernamental entre otras.
18
• Factor Económico: es uno de los factores que también debe ser tomado en
cuenta al momento de realizar una análisis externo, es necesario saber que el
ciclo económico, los tipos de interés, la oferta monetaria, la evolución de los
precios, la tasa de desempleo, el poder adquisitivo, la disponibilidad y
distribución de los recursos y el nivel de desarrollo son factores económicos que
afectan a las empresas.
David Fred dice. Los factores económicos tienen consecuencia directa en el posible
atractivo de diversas estrategias.
• Factor Social es muy importante para realizar el análisis de una empresa con su
entorno, pues la evolución demográfica, la distribución de la renta, la movilidad
social, los cambios en el estilo de vida, la actitud consumista, el nivel educativo,
los patrones culturales son factores que de una u otra forma influyen en las
empresas.
David Fred dice: Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales
afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.
Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas, de toda las industrias se ven
abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en
las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
• Factor Tecnológico: el gasto público en investigación, la preocupación
gubernamental y de industria por la tecnología, el grado de obsolencia, la
19
madurez de las tecnologías convencionales, el desarrollo de nuevos productos, la
velocidad de transmisión de la tecnología, la robótica, las comunicaciones
especiales, las fibras ópticas, las transferencias de fondos electrónicos tienen eco
en las empresas.
En el libro de Administración estratégica, David Fred explica sobre el factor
tecnológico y dice:
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben
tomar en cuenta al formular la estrategia. Los avances tecnológicos pueden afectar
enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes procesos de producción prácticas de comercialización y posición
competitiva de las organizaciones. Los avances tecnológicos pueden crear mercados
nuevos producir proliferaciones de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición
competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios
existentes se vuelvan obsoletos. (Johnson & Scholes, 2001)
El análisis PEST es imprescindible para el análisis de oportunidades y amenazas, el
análisis externo se debe detectar y evaluar tendencias que suceden en el entorno de la
empresa, estos son factores que están más allá de la empresa y de su control y que de
una u otra podrían beneficiar o perjudicar a la empresa.
• Análisis de la fuerzas de Porter
Porter, plantea que todo análisis relativo de las fuentes de ventajas competitivas tenía
que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las
actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir y realizar el
mercadeo.
20
Este modelo lo utilizan muchas industrias como un instrumento para elaborar
estrategias. El modelo de las cinco Fuerzas de Porter puede ayudar a los Almacenes
Solutex a encontrar sus falencias y buscar mecanismos que sirvan de instrumento
para elaborar estrategias obteniendo mejores resultados a mediano y largo plazo.
Figura N° 2: Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Fuente: MBA Aplicación de Conceptos de Marketing Estratégico. Elaborado por: El Autor
1. Amenaza de nuevos competidores
“Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria
particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las
empresas” (David, 2003).
Los competidores nuevos son una nueva amenaza de entrada, y nos indica que tan
fácil puede ser que un competidor nuevo entre en nuestro mercado.
21
2. Poder de negociación de los proveedores
En una industria con muchos pequeños proveedores y pocos grandes compradores, el
poder de negociación de los proveedores será débil, en cambio, cuando existen pocos
grandes proveedores su poder de negociación será fuerte, en las industrias en que los
insumos pasan a ser productos estándar y hay gran disponibilidad de productos sustitutos,
siempre que los costos por reemplazo ofrecidos sean razonables, se limitará la capacidad
de los proveedores de aumentar los precios. (Friend & Zehle, 2008)
3. Rivalidad ente competidores existentes
“La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más fuerte de las cinco
fuerzas” (Fred, 2003)
La intensidad de la competencia, o rivalidad, tendrá un significativo impacto en la
capacidad de generar márgenes adecuados. La intensidad de la rivalidad o competencia
entre empresas de la misma industria depende de un cierto número de factores, como:
crecimiento de la industria, costos fijos versus valor agregado, exceso de capacidad,
instalada, diferencias de productos, identidad de marcas, diversidad de competidores,
entre otros. (Fred, 2003)
4. Poder de negociación de los clientes
Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes,
su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o
servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder
de negociación de los consumidores es considerable. El poder de negociación de los
consumidores también es mayor cuando los productos que compran tengan mayor poder
de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de
accesorios. (David, 2003)
22
5. Amenazas de productos y servicios sustitutos
“La disponibilidad de bienes sustitutos pueden fijar un tope a los precios de los
productos de una empresa o pueden fragmentar el mercado, reduciendo así su
atractivo” (Johnson & Scholes, 2001)
Los bienes sustitutos son productos que realizan la misma función o satisfacen la
misma necesidad que ofrece un producto ya existente.
“La amenaza que representan los productos sustitutos es especialmente grave si el
producto sustituto es más barato o tiene una buena relación costo beneficio” (David,
2003)
• Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Una Matriz de Evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, tecnológica y competitiva.
Pasos para realizar la Matriz EFE:
1. Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría
externa, incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.
2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito
en el sector de la empresa.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa dicho factor, donde
cuatro corresponde a la respuesta a excelente, tres a la respuesta está por arriba del
23
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa. (David, 2003)
• Matriz MPC
Es una Matriz, que identifica a los principales competidores de una empresa así como
sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una
empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la
Matriz EFE, tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el
éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se
refieren, por tanto a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad
principal. (David, 2003)
3.3.2.1.6. Análisis Interno
Dentro del análisis interno se realiza un análisis de todos los factores internos de la
empresa:
• Análisis de la información financiera.
Dentro de esto se realiza el análisis horizontal, vertical tanto del balance general
como del estado de resultados y se determinan los indicadores financieros a analizar
de la empresa.
24
• Selección de la Estrategia
En base a las matrices se determinara cuáles son las mejores estrategias para los
Almacenes Solutex, para la selección de la estrategia es necesario realizar matrices
como las siguientes:
1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
Un paso que constituye en la condición de una auditoría interna de la dirección
estratégica es la elaboración de la Matriz de evaluación de factor interno (EFI), esta
matriz es una herramienta para la formulación de la estrategia, resume y evalúa las
fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual
que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre las áreas.
Pasos para realizar la Matriz EFI:
1. Enumere los factores claves identificados en el proceso de auditoría interna
utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto fortalezas como
debilidades
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor, la sumatoria de todos los valores deben dar 1.0
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor
(clasificación dos), una fortaleza menor (clasificación tres) o una fortaleza mayor
(clasificación cuatro).
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
5. ponderado para cada variable.
6. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa (Johnson & Scholes, 2001).
25
Para Elaborar la Matriz FODA, se requiere seguir los siguientes pasos:
1. Elaborar una lista de oportunidades y Amenazas externas de la empresa
2. Enlistar las fortalezas y debilidad de la empresa
3. Adecuar las fortalezas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes de cada adecuación.
4. Adaptar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada
5. Ajustar las fuerzas internas a la amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada
6. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA en la celda correspondiente.
Tabla N° 3 Matriz FODA
FORTALEZAS – F 1 2 Lista de fortalezas 3 4 5
DEBILIDADES – D 1 2 Lista de debilidades 3 4 5
OPORTUNIDADES – O 1 2 3 4 5
ESTRATEGIA FO 1 2 3 usar las fortalezas 4 para aprovechar las 5 oportunidades
ESTRATEGIAS DO 1 Superar las 2 debilidades 3 4 al aprovechar las 5 oportunidades
AMENAZAS – A 1 2 3 4 5
ESTRATEGIAS FA 1 2 usar las fuerzas 3 para evitar las 4 amenazas 5
ESTRATEGIAS DA 1 2 reducir 3 debilidades y evitar 4 las amenazas 5
Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Elaborado por: Tatiana Chicaiza
• MATRIZ BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting
Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta
26
de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin
embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una
herramienta de dicha disciplina. (Porter, 2006)
Figura N° 3: Matriz BCG
Fuente: Colección MBA Aplicación de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor.
Los métodos más comunes de análisis de cartera de negocio valoran las UEN en función
de 2 parámetros importantes: el atractivo del mercado o el sector de la UEN y la fortaleza
de la posición de la UEN en dicho mercado o sector. El método de planificación de
carteras de negocio lo desarrollo Boston Consulting Group, una empresa puntera de
consultoría.
• Estrella: Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y
utilidades a largo plazo par a la organización. Deben recibir inversiones considerables
para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas
incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado,
desarrollo de producto, y coinversiones.
• Vaca: Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener
su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto
o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición
débil).
• Signo de Interrogación: Generalmente, las necesidades de efectivo de estas
empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por
27
fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado,
desarrollo de producto) o venderse.
• Perro: Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias
incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El
mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de
efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una
organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo
cambiando de cuadrante. (Fred, 2003)
• Matriz PEYEA
La Matriz PEYEA, determina cuales son las estrategias más adecuadas para una
organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas internas y externas.
Para elaborar la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) se
requiere los siguientes pasos:
• Seleccionar una serie de variables que representa la fuerza financiera (FF), las ventajas
competitivas (VC), la estabilidad de ambiente (EA) y las fuerzas de la industria(FI).
• Adjudicar los valores numéricos del +1 (peor) a 6+ (mejor), a cada una de las variables
que constituyen dimensiones FF y FI del -1 (mejor ) a -6 (peor)a cada una de las
variables que constituyen la fuerza VC, EA.
• Calcular las calificaciones promedio de las fuerzas FF, VC, EA Y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión respectivas
• Anotar las calificaciones promedio FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la
Matriz PEYEA.
• Sumar las dos calificaciones del eje “x” y se anota el punto resultante en X, se suman las
dos calificaciones del eje “y” y se anota el punto resultante en Y.
• Trazar las intersecciones del punto “xy” en centrado, en el vector direccional de la
matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Este vector revelara el tipo de
las estrategia recomendable para la organización, agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora. (Fred, 2003)
28
Figura N° 4: Matriz PEYEA
Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica Pág. 208 Elaborado por: Autor
Figura N° 5: Matriz de la gran estrategia
Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica Pág. 216 Elaborado por: El Autor
• Cadena de valor
Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
6
5
4
3
2
Ventaja 1 Fuerzas de Competitiva la Industria
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 F1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Estabilidad delambiente EA
Estrategias CompetitivasEstrategia Defensiva
Estrategia Conservadora Estrategias Agresivas
Cuadrante II Cuadrante I
Cuadrante III Cuadrante IV
Fuerzas Financieras FF
1 Desarrollo del Mercado 1 Desarrollo del Mercado2 Penetración en el mercado 2 Penetración en el mercado3 Desarrollo del producto 3 Desarrollo de productos4 Integración horizontal 4 Integración hacia adelante5 Desinversion 5 Integración hacia atrás6 Liquidación 6 integración Horizontal
7 Diversificación concéntricaPOSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVADÉBIL FUERTE
1 Atricheramiento 1 Diversificación concéntrica2 Diversificación concéntrica 2 Diversificación horizontal3 Diversificación horizontal 3 Diversificación en conglomerado4 Diversificación en conglomerado 4 Empresas en riesgo compartido5 Desinversión6 Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Cuadrante II
Cuadrante III
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante IV
Cuadrante I
29
Superior Performance”. Define a la cadena de valor empresarial, o cadena de valor,
como un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final.
Figura N° 6: Cadena de valor
Fuente: MBA Aplicación de Conceptos de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor
1. Actividades primarias
“Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades”
(Johnson & Scholes, 2001)
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Actividadesde Apoyo
OPERACIONES
Actividades Primarias
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
LOGISTICA INTERNA
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS POST
VENTAS
ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
30
• Servicio de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. (Johnson & Scholes,
2001)
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias.
“Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas” (Johnson & Scholes, 2001)
“Dirección de recursos humanos: Esta es un área particularmente importante, que
transciende a todas las actividades primarias. Está relacionada con actividades de
contratación, gestión, formación, desarrollo y remuneración del personal de la
organización” (Johnson & Scholes, 2001)
“Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
Todas las actividades valiosas tienen una tecnología, incluso si se trata sencillamente
del conocimiento necesario para llevarlas a cabo” (Johnson & Scholes, 2001)
3.3.2.1.7. Formulación de Objetivos Organizacionales
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
1. Importancia de los Objetivos: Los objetivos son de gran importancia ya que nos
31
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización,
ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Además los objetivos son la guía para que la organización obtenga y aplique los
recursos para obtener mejores beneficios.
2. Tipos de Objetivos
• Por su naturaleza
o Objetivo General: Debe reflejar la esencia del planteamiento del problema y la idea
expresada en el título del proyecto. Su enunciación empieza siempre con un verbo
infinitivo que muestra la acción a realizarse, como en todos los objetivos.
o Objetivos específicos: Intentan explicar la forma en que se llevaran a cabo acciones
concretas para la consecución final del objetivo general, cada objetivos específico debe
estar diseñado para lograr un aspecto del general.
• Por su alcance en el tiempo
o Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos.
o Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años
o Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años (Buenastareas.com, 2011).
3.3.2.1.8. Determinación de la Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan
a cabo para lograr un determinado fin o misión.
• Tipos de Estrategias
o Las Estrategias de Integración: Buscan controlar o adquirir el poder negociador de
los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las
amenazas que hay en el ambiente.
32
a. Integración hacia delante: La integración hacia delante implica adquirir o entrar a
la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes).
b. Integración hacia atrás: La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la
empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en
su organización actividades de fabricación
c. Integración horizontal: Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por
parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder
aumentar el poder de mercado. o Las Estrategias Intensivas: La penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias
intensivas” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición
competitiva de la empresa con los productos existentes.
a. La penetración en el mercado: Penetración en el Mercado. Pretende aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en
los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.
b. El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
productos y servicios actuales en otras zonas geográficas.
c. El Desarrollo del Producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende
incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o
servicios. o Las Estrategias de Diversificación: Es básicamente cuando la empresa diversifica
los productos y/o servicios.
a. La Diversificación Concéntrica: La adición de productos o servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.
b. La Diversificación Horizontal: La adición de productos o servicios nuevos, que no
están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal.
• Liderazgo en costos: Esta estrategia consiste en vender los productos a precios
unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.
• Diferenciación: Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea
único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente
imitable por ésta.
• La estrategia de enfoque: Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado,
en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. (Porter, 2006)
33
3.3.2.2. Implementación de la Estrategia
Es aquella en la que los gerentes y empleados ponen en práctica las estrategias
formuladas, para poder cumplir esta etapa se necesita de disciplina, dedicación, esfuerzo,
por eso, es deber de los gerentes motivar a sus empleados a alcanzar los objetivos
establecidos y cada departamento debe saber responder sobre qué debe hacer para
cumplir con cada estrategia.
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive
empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a
cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una
estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información
y motivación a la acción. (Porter, 2006)
3.3.2.3. Evaluación de la Estrategia
Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionado bien determinadas
estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta
información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y
externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar
estrategias son:
• Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales;
• Medir el desempeño, y
• Tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. (Chiavenato,
1996)
3.3.2.3.1. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda organización.
34
1. Elementos de los Indicadores de Gestión:
Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos:
• La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que
quiere ser controlado.
• El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección.
• Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación
y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor
de un indicador.
• Valor histórico: Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del
tiempo. Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
• Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
• Valor teórico: También llamado de diseño, usado fundamentalmente como
referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto
a producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
• Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los
componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo
determinado.
• Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la
competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con
la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces
no dice nada del esfuerzo a realizar.
• Valor por política corporativa: A través de la consideración de los dos niveles
anteriores se fija.
• La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que
suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
• Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos,
los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales
hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención
de las muestras
2. Características de los Indicadores de Gestión:
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
35
• Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
• Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
• Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un
periodo deseado.
• Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el
diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su
ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive
en torno al cumplimiento de los indicadores.
• Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
• Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para
poder actuar. (Pérez, s.f.)
3.3.2.3.2. Instrumentos de Evaluación
Entre los instrumentos que se emplean para la evaluación de las estrategias, referente
a la parte financiera se aplicarán los siguientes:
• Estado de resultados proyectado. Es la proyección del Estado de Resultados
considerando los costos y gastos de la planificación estratégica, la proyección se
realiza en base a la duración de la planificación.
• Flujo de caja. Muestra la disponibilidad de efectivo que se prevé tener con la
ejecución de la planificación.
• VAN. Valor Actual Neto debe ser mayor a cero para que el proyecto sea
considerado factible de realizar.
• TIR. Tasa Interna de Retorno debe ser mayor a la tasa de descuento para que el
proyecto o planificación se pueda realizar.
36
• Periodo de Recuperación de la Inversión. Este es el tiempo en que el
inversionista va a demorar en recuperar lo que invirtió, debe ser menor al tiempo
de duración del proyecto.
• Relación Beneficio – Costo. Por cada dólar de inversión que se realiza cuanto se
obtiene de beneficio.
3.3.2.4. Plan de contingencia
El plan de contingencia es un plan preventivo, predictivo y reactivo, presenta una
estructura estratégica y operativa que ayudara a controlar una situación de
emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas, propone una serie de
procedimiento alternativos al funcionamiento normal de una organización.
37
IV
METODOLOGÍA
4.1. Problema de investigación
Si bien la mayoría de las empresas consideran que una planeación estratégica es
esencial para fomentar e incrementar la participación en el mercado competitivo, no
destinan parte de su presupuesto en la aplicación de proyectos de apoyo.
La planeación es preciso realizarla en la época actual, ya que las empresas compiten
en un mercado globalizado, donde las organizaciones deben ser proactivas en vez de
reactivas en la proyección de las actividades futuras, con el fin de mantener a la
organización en el desempeño del papel asumido en una actividad económica
específica.
Donde la empresa debe diseñar las estrategias para alcanzar los objetivos y metas
establecidas en los planes, los cuales pueden ser a corto, mediano y a largo plazo,
teniendo en cuenta las dimensiones de la empresa, es decir, su tamaño, lo que implica
la cantidad de planes, actividades operativas, y los niveles jerárquicos.
Es por ello, que con la presente investigación, se da a conocer la importancia de la
gestión estratégica, que permita alcanzar un mejor desempeño en los procesos de la
empresa.
37
38
¿La carencia de una Planeación Estratégica y definición de estrategias, impide la
evolución favorable del cumplimiento de los objetivos de los Almacenes Solutex?
4.2. Objetivo de la investigación
4.2.1. Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de almacenes de comercialización de telas para
uniformes de instituciones educativas en la ciudad de Santo Domingo, aplicación a la
empresa almacenes ¨Solutex¨ 2014 – 2018.
4.2.2. Objetivos específicos
• Desarrollar un diagnóstico de la empresa mediante un análisis del entorno y de
las áreas fundamentales como: Administración, Finanzas y Comercialización
relacionando procesos, sistemas, productos, planificación y estructura
organizacional.
• Establecer políticas para el adecuado manejo de los recursos materiales,
financieros y humanos con los que cuenta actualmente la empresa.
• Analizar los efectos ocasionados por falta de un plan estratégico en Los
Almacenes Solutex y proponer estrategias de acción en base a principios de
mejoramiento continuo.
• Mejorar la eficiencia de los trabajadores.
• Desarrollar una estrategia de marketing a la ciudadanía, con el propósito de dar
conocer nuestros locales y productos.
39
4.3. Diseño de estudio de la investigación
Para obtener un mejor resultado válido y confiable de este proceso de investigación,
es indispensable utilizar diferentes técnicas y métodos que serán señalados a
continuación:
4.3.1. Método Científico
Consiste en la utilización de un estilo propio de lógica, basado en el uso de teorías y
modelos. Se aplicará la teoría de Fred David en donde se formula, implementa y
evalúa las decisiones que permiten alcanzar los objetivos de la empresa.
4.3.2. Método Exploratorio
El método exploratorio permitirá como investigador documentar información no
escrita que poseen personas que por su relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus
experiencias, debido a la ausencia de un modelo específico referido al problema de
investigación se realizó una recopilación teórica.
4.3.3. Método Descriptivo
El estudio también fue descriptivo pues delimite los hechos que conforman el
problema de investigación, además porque el estudio abarcó comportamientos
sociales, actitudes, formas de pensar en la organización y la colectividad.
40
Este método nos ayudará a describir y analizar minuciosamente el tema objeto de
nuestro estudio, reflejado en los resultados que mantiene la empresa.
Para procesar la información se realizará los siguientes aspectos:
• Recolectar la información, hechos y datos referentes al objeto de estudio.
• Organización del material.
• Procesamiento, análisis e interpretación de datos.
4.3.3. Método Explicativo
Mediante este método se determinó la mala organización de los Almacenes Solutex,
donde no se lleva un adecuado control del inventario, financiero y contable
provocando un escaso crecimiento económico en los últimos años.
4.4. Fuentes de investigación primaria y secundaria
4.4.1. Fuentes Primarias
Con el fin de conocer la situación por la que actualmente atraviesa los Almacenes
Solutex, dedicada a la comercialización de telas para uniformes de instituciones
educativas, se aplicó las siguientes técnicas de recolección de datos:
• Encuestas: se plantearon preguntas relacionadas con las falencias de los
almacenes para conocer las expectativas de los clientes hacia la empresa, lo cual
nos permitió establecer estrategias para una mejora continua.
41
• Observación: la observación directa se fundamentó en los procesos internos,
imagen corporativa, logotipo y slogan.
4.4.2. Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias que sirvieron para alcanzar los objetivos propuestos en la
presente investigación: libros, páginas de internet con temas estratégicos y de
administración de empresas, además de contar con la información que brinda la
empresa para el desarrollo del actual trabajo.
Adicional se obtuvo información por parte de la Dirección provincial de Educación,
datos de los estudiantes matriculados en el periodo
4.5. Técnicas de análisis de información
Para realizar el análisis de información se utilizó los resúmenes de las encuestas
aplicadas a los clientes externos, así como también se tabularon y graficaron
resultados que se obtuvieron en las encuestas, esto nos permitió observar la
percepción del cliente acerca de los Almacenes.
• Se realizó encuestas a los clientes para establecer las variables del macro-
entorno.
• Se determinó las fortalezas y debilidades de la empresa mediante la investigación
de campo.
• Se analizó la competencia en base a la investigación de mercado y el análisis
42
microambiente.
• Se realizó un análisis de los recursos financieros mediante la recopilación de
información.
• Los resultados reflejan un punto de partida para seguir mejorando cada día,
siendo más competitivos.
43
V
PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE
COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA UNIFORMES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO, APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX”
2014-2018
5.1. Antecedentes
La gran evolución en el entorno de las organizaciones ha conseguido transformar el
recurso humano en un liderazgo colectivo, el mismo que mediante una planeación
estratégica a mediano plazo se encarga de conducir a un proceso de cambio
funcional, el cual trata de minimizar los riesgos, protegerse de las amenazas,
aprovechar las oportunidades, superando las debilidades encontradas, tratando de
convertirlas en fortalezas para alcanzar las metas y objetivos dentro del contexto
filosófico empresarial.
La variedad de empresas existentes tienen como desafío, afrontar un mercado
competitivo, derivado de la globalización de la economía; una técnica fundamental
para responder exitosamente a este problema es la planeación estratégica, la misma
que se encarga de diagnosticar, controlar y tomar decisiones colectivas y acertadas
para superar cualquier amenaza que se encuentre en el ciclo de vida de la empresa.
43
44
El administrador moderno debe prepararse para aprovechar las oportunidades, de tal
modo que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos
tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la
pueden desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la
capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas en base a las
cuales se proyecte al futuro de mediano o largo plazo, mediante una actitud
esencialmente proactiva.
En la actualidad, se observa la importancia de brindar productos de calidad para los
consumidores que buscan siempre satisfacer plenamente sus necesidades, en
cantidad, calidad y precio, factores muy importantes para el objeto de estudio,
considerado estos factores se optimizarían los procesos en cada departamento,
mejorando sus resultados tanto a nivel financiero como administrativo, que les
permita ingresar a un mercado cada vez más competitivo y que la empresa se ubique
en mejores sitiales día a día.
Con estos antecedentes, el objeto de estudio se enfoca en la elaboración de un Plan
Estratégico para Los Almacenes Solutex, que cuenta con los recursos necesarios para
un mejor desenvolvimiento, pero lamentablemente no han existido directrices que le
conduzcan a mejorar sus procesos y por ende alcanzar sus metas y objetivos.
Los Almacenes “Solutex” están ubicados en la ciudad de Santo Domingo, zona
comercial de mucha importancia en el ámbito nacional, la empresa nació hace
aproximadamente 20 años con la venta esencialmente de telas de todas las texturas,
colores, calidad, que satisfacen las necesidades de los clientes.
45
Inició en el año 93 como Almacén Maritza, empresa líder y de grata recordación en
el área textil de la ciudad, en el año 2003 decide renovarse por lo que cambia su
nombre e imagen, manteniendo su filosofía de servicio y la calidad en sus productos,
cualidades que le han llevado a un lugar importante dentro del mundo de la moda
ecuatoriana.
Siendo herederos de una tradición textil, se mantiene como líder en su categoría,
ofreciendo a sus clientes una extensa variedad de telas.
Una amplia gama de telas es utilizada en la confección de trajes masculinos y
femeninos, en ropa de vestir y casual así como también para uniformes
institucionales.
Almacenes “Solutex” ofrece telas según el gusto del cliente, además gracias a su
experiencia y la calidad de sus productos, la empresa ha alcanzado prestigio en el
mercado ecuatoriano y gran acogida en el mercado local.
5.1.1. Formulación de la Estrategia
5.1.1.1. Formulación Visión
Se estableció la Visión de Almacenes “Solutex" en base a las preguntas que se
presenta en el Tabla N° 4.
La visión está contemplada para un periodo de 5 años que es el tiempo de duración
de la Planificación Estratégica.
46
Tabla N° 4 Elementos utilizados en la declaración de la visión
¿Cuándo? ¿Para cuántos años en adelante? Para 5 años
¿Qué? ¿Cuál será la actividad principal? Comercialización de telas de las
diferentes Instituciones Educativas.
¿Cómo? ¿Cuál será la estrategia que servirá de
guía? Soluciones totales a los clientes
¿Con quién?
¿Qué disponibilidad de recursos humano
es necesario para cumplir con este futuro
idealizado?
Personal capacitado en este tipo de
negocios.
¿Para quién?
¿Cuál es la filosofía de servicio?
Brindar al cliente productos de
calidad, precios eficientes, atención
especializada y mejoras en la
rentabilidad de la empresa.
¿Dónde? ¿Cuál es el área geográfica de influencia? Santo Domingo de los Tsáchilas
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.1.1.1. Visión Propuesta
Al no tener redactada la visión se propone la siguiente:
“Almacenes Solutex será una empresa líder en la comercialización de telas
nacionales e importadas de las diferentes instituciones educativas, proporcionando
buenos precios, productos y servicios de calidad, que le perimirán obtener
rentabilidad adecuada a la empresa y brinde mayor beneficios a sus clientes internos
y externos en la Ciudad de Santo Domingo”.
5.1.1.2. Formulación Misión
Al igual que la Visión se estableció la Misión de Almacenes “Solutex" en base a una
serie de preguntas que se presenta en la Tabla N° 5.
47
Tabla N° 5 Elementos utilizados en la declaración de la misión
¿Qué? ¿Cuál es la razón y objeto social de los Almacenes Solutex?
Brindar un servicio eficiente de comercialización de Telas de las Diferentes Instituciones educativas
¿Cómo? ¿Cuál es la estrategia de los Almacenes Solutex, que le brinda ventaja competitiva?
Servicio personalizado y posicionamiento en el mercado.
¿Con quién? ¿Cuál es el Recurso Humano que dispone Almacenes Solutex?
Dispone de personal capacitado, presto a servir a los clientes.
¿Para qué? ¿A quién satisface los productos y servicios?
Con sus productos satisface los clientes internos y Externos.
¿Por qué? ¿Cuáles son los factores que justifican la existencia de los Almacenes Solutex?
Garantía, calidad en atención y Servicio.
¿Dónde? ¿Cuál es el ámbito de influencia de Almacenes Solutex?
Santo Domingo de los Tsáchilas
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.1.2.1. Misión Propuesta
Al no tener redactada la misión se propone la siguiente:
“Somos una empresa que brinda un servicio eficiente de comercialización de telas
de las diferentes Instituciones educativas. Disponemos de un personal capacitado,
que brinda garantía, calidad en atención y servicio personalizado, satisfaciendo a los
clientes internos y externos en la ciudad de Santo Domingo”.
5.1.1.3. Valores Organizacionales
De la declaración de misión y la visión se obtienen los valores organizacionales, para
la presente planificación estratégica propuesta para los Almacenes Solutex. Los
Valores organizacionales son importantes, éstos ayudan a que la empresa se
enmarque dentro de los buenos valores que permiten el buen funcionamiento de la
misma y son la base del ambiente de trabajo por eso se debe dar a conocer a todo el
48
personal para que guiados bajo una misma línea puedan equilibrar su trabajo con la
organización y perseguir un mismo objetivo, a continuación se presentan en la Tabla
N° 6.
Tabla N° 6 Valores organizacionales de almacenes “Solutex”
Profesionalidad
Almacenes Solutex facilita un servicio de excelencia con conciencia económica, amor al trabajo y la convicción de brindar lo mejor de sí al cliente con alto sentido del deber social adquirido.
Responsabilidad ante el trabajo
Solutex, demuestra una respuesta positiva ante la obligación contraída, actitud que se asume ante los resultados de la labor que se realiza y por lo que tiene que responder ante los demás.
Sentido de pertenencia a la organización
El Recurso Humano de los Almacenes Solutex muestra preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Tener voluntad para participar en los asuntos colectivos.
Solidaridad humana Almacenes Solutex se Identifican con su clientes. Manteniendo familiaridad sincera ante un problema o situación.
Honradez Demostrar honor y dignidad, integridad en la actuación de cada actividad.
Fuente: Investigación de Campo Elaboración por: Tatiana Chicaiza
5.1.2. Análisis externo
Es una evaluación a nivel macro y micro económica de todos los elementos, factores
que están fuera del alcance de los Almacenes Solutex pero que pueden afectar de
forma positiva o negativa.
5.1.2.1. Análisis de los Factores PEST
5.1.2.1.1. Factores Políticos
El Gobierno a través del Ministerio de Educación en conjunto con el Ministerio de
Coordinación Social ha implementado el programa “Hilando el Desarrollo”,
49
realizado desde año 2007 donde se entrega de forma gratuita los uniformes
escolares, fomentando a la par un modelo de inclusión económica, a través de nexos
con el sector artesanal.
El proyecto atiende a:
• Todos los niños y niñas de establecimientos fiscales y fisco misionales gratuitos
de educación inicial de áreas urbanas y rurales.
• Todos los niños y niñas de establecimientos fiscales y fisco misionales gratuitos
de áreas rurales de educación general básica.
• Todos los niños y niñas de establecimientos fiscales y fisco misionales gratuitos
de áreas urbanos de educación general básica de la Amazonia.
• A los y las estudiantes de todos los niveles de las Unidades Educativas del
Milenio.
Tabla N° 7 Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012)
AÑO BENEFICIARIOS 2006 No existía el proyecto 2007 82.997 2008 840.358 2009 931.489 2010 941.554 2011 495.789 2012 1,227.441
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborador por: Tatiana Chicaiza
El Actual gobierno ha puesto énfasis mejorando el nivel de educación en especial del
sector público, con las nuevas políticas ha incrementado el nivel de escolaridad,
combatiendo la explotación del trabajo infantil, esto mejora las condiciones de vida
de la población ecuatoriana que puede acceder a una educación gratuita.
50
Según la información que presenta el INEC en el gráfico N° 5, se analizó los
beneficiarios del proyecto desde el año 2006-2012, con esto puedo exaltar como se
ha incrementado el número de artesanos que han sido favorecidos.
Figura N° 7: Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012)
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis:
A partir del año 2007 podemos observar cómo ha ido incrementando de forma
significativa el número de beneficiarios del proyecto de los uniformes escolares, en
la tabla Nº 7 según estadísticas proporcionadas por el Ministerio de Inclusión Social
al finalizar el año 2012 hubo un total de 1227441 niños a diferencia del 2011 de
495789 niños, en base a estos datos puedo concluir que el índice de escolaridad ha
aumentado, siendo una oportunidad importante para la empresa. Por lo tanto existen
tres grupos de beneficiarios claramente identificados:
• El primero son niños y niñas de establecimientos fiscales y fiscomisionados
gratuitos ubicados en las zonas rurales del país.
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012)
2007
2008
2009
2010
2011
2012
51
• El segundo grupo son los artesanos de la confección de cada una de las provincial
quienes serán los que elaboren los uniformes de las escuelas beneficiarias de cada
localidad.
• El tercer beneficiario son las empresas proveedores de telas, quienes son
distribuidores de la materia prima para la elaboración de los uniformes.
En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con la participación de 72
artesanos y productores de la confección y el área textil se organizó un taller de
Micro-crédito y de Seguimiento de los Procesos de Contratación a las personas
interesadas en participar en el proceso de confección de uniformes.
El programa Hilando el Desarrollo que está implementando el Estado es una
oportunidad importante para los Almacenes Solutex, mediante esta iniciativa se
busca mejorar los niveles de ventas ya que como proveedores directos de telas de
uniformes de todas las instituciones educativas de la provincia, se puede mejorar la
productividad de los artesanos que participan, de esta forma no solo se benefician los
confeccionistas sino también los alumnos de las escuelas a quienes se les destina de
forma gratuita los uniformes.
Figura N° 8: Artesanos de hilando el desarrollo
Fuente: Proyecto hilando el desarrollo Elaborado por: INEC
52
5.1.2.1.2. Factores Económicos
• Balanza comercial
Contempla las importaciones y exportaciones de mercancías o bienes tangibles. Se
utiliza para registrar el equilibrio o desequilibrio en el que se encuentran estas
transacciones respecto al exterior y se expresan en déficit o superávit; el primero
cuando son mayores las importaciones; y el segundo cuando son mayores las
exportaciones.
Las exportaciones son una ventana abierta a mejorar la economía del país puesto que
contribuyen al incremento de la demanda y sus ingresos benefician al mercado
nacional, lo contrario sucede con las importaciones que representan un gasto y no
generan ninguna renta.
Según la figura N° 9, los datos que presenta el Banco Central de la balanza
comercial petrolera durante el periodo enero-abril 2014 muestra un saldo favorable
de $2,286.3 millones,-11,6% menor al superávit obtenido en el primer semestre del
2013, que fue de $ 2,587.7 millones, debido a la caída del valor de, barril del petróleo
en 2,6% y la cantidad exportada en -0,2%. La disminución en el saldo comercial
petrolero también responde al aumento en las importaciones de combustibles y
lubricantes.
Considerando los datos de la balanza comercial no petrolera de enero y abril del
2014, disminuyo su déficit en 28,2%, frente al saldo en el mismo periodo del año
2013, al pasar de $-2889,7 millones a $ -20738 millones.
53
Figura N° 9: Evolución de la balanza comercial del Ecuador
Fuente: Página web Banco Central del Ecuador Elaborado por: Banco Central del Ecuador
La Balanza Comercial afecta a la empresa, ya que un déficit representa en el país
inestabilidad económica y esto a su vez reduce la demanda interna lo cual provoca
una amenaza con la rentabilidad.
• Sector Económico
En el Ecuador existen tres grandes grupos de actividades que componen el sector
textil, de acuerdo a los datos arrojados por el Censo Nacional Económico 2010:
Manufactura 23% Comercio 68% y Servicios 9%.
Figura N° 10: Sector económico
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
23%
68%
9%
Sector económico
Manufactura
Comercio
Servicios
54
Dentro de las actividades de Manufactura se considera 11.006 establecimientos, de
los cuales el 74,2% corresponde a la fabricación de prendas de vestir, excepto
prendas de piel; el 8,2% a fabricación de artículos confeccionados de materiales
textiles, excepto prendas de vestir; el 8,2% a fabricación de calzado y el 9,5%
restante a otras actividades de manufactura.
Mientras que en las actividades de Servicios se registran 4.054 establecimientos, de
los que el 56% se dedican a la Reparación de calzado y artículos de cuero, y el 44%
restante se dedica al Lavado y limpieza de productos textiles y de piel.
Tabla N° 8 Actividades de manufactura 11006 establecimientos
Fabricación de prendas de vestir excepto prendas de piel 74.20%
Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles 8.20%
Fabricación de calzado 8.20%
Otras actividades de Manufactura 9.50%
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
Figura N° 11: Actividades de manufactura 11006 establecimientos
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
74%
8% 8% 10%
Actividades de manufactura 11006 establecimientos
Fabricación de prendasde vestir exceptoprendas de pielFabricación de artículosconfeccionados demateriales textilesFabricación de calzado
55
Tabla N° 9 Actividades de servicios 4054 establecimientos
Reparación de calzado y artículos de cuero 56%
Lavado y limpieza de productos textiles y de piel 44%
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
Figura N° 12: Actividades de servicios 4054 establecimientos
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
Actualmente el sector textil es considerado uno de los principales dentro del sector
industrial, convirtiendo en un generador directo de empleo en el país, llegando a ser
el segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea, después del sector
de alimentos, bebidas y tabacos, según estimaciones hechas por la Asociación de
Industrias Textiles del Ecuador- AITE alrededor de 50000 personas laboran
directamente en empresas textiles más de 200000 lo hacen indirectamente.
Se considera importantes estos tres sectores:
• La fabricación de productos textiles
• La Fabricación de pendas de vestir (Confección)
• Las actividades de curtido y adobo de cuero (Cueros).
56%
44%
Actividades de servicios 4054 establecimientos
Reparación de calzadoy artículos de cuero
Lavado y limpieza deproductos textiles y depiel
56
Figura N° 13: Hilado y acrílicos
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: AITE
Figura N° 14: Tejidos (mezclas para la industria del tejido rectilíneo,
casimires y telas para uniformes)
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: AITE
Sin embargo la AITE mantiene actualmente como socios los pertenecientes a la
fabricación de productos textiles y prendas de vestir con un afiliación de
aproximadamente 60 socios.
Figura N° 15: Prendas de vestir (polos, blusas tops, camisetas ropa interior,
media y accesorios)
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: AITE
57
• Inflación
La inflación afecta de forma directa a todas las empresas, el poder adquisitivo de las
personas disminuye ya no pueden pagar a precios ofertados si no buscan economía,
esto es una intimidación al mercado nacional. La inflación anual a abril 2014, se
ubicó en 3.23%.
Figura N° 16: Evolución de la tasa de inflación en el Ecuador
Fuente: Pagina del Banco Central del Ecuador Elaborado por: Banco Central
Para el caso de nuestro análisis en los Almacenes Solutex, si bien es cierto la
dolarización nos trajo cierta estabilidad, seguimos palpando las variaciones de
precios que agobiaban a la economía ecuatoriana, ello produce que sigamos teniendo
un incremento en productos de primera necesidad y en ciertas materias primas que se
convierte en una AMENAZA para nuestra empresa.
5.1.2.1.3. Factores Sociales
• Crecimiento de la población
Santo Domingo, la cuarta ciudad más poblada del país. Según datos del Instituto
Nacional de Estadística y Censos (INEC) en relación al censo 2010, el Ecuador tiene
58
14 483 499 habitantes. Guayaquil es la ciudad más poblada con 2 350 915 habitantes,
Quito con 2 239 191, Cuenca con 505 585 y Santo Domingo 368013, de los cuales
183168 son hombres y 184155 son mujeres.
Tabla N° 10 Población Santo Domingo censo 2010
Cantones Hombres % Mujeres % Total
Santo Domingo de los Tsáchilas 183.058 100 184.955 100 368.013
Total 183.058 100 184.955 100 368.013
Fuente: INEC censo 2010 Elaborado por: Departamento Estadístico
• Educación
Considerando los datos poblacionales podemos analizar lo referente a la educación
puesto que se ha tomado los datos de matriculación y asistencia a clases. Según
censo de población y vivienda 2010 INEC, la tasa neta de matriculación en el país
para el Nivel Básico, en relación a la población entre los 5 y 14 años de edad es del
94,61%. La tasa para el Nivel Medio, tomando en cuenta la población entre los 15 y
17 años, es del 59,75% y en el Nivel Superior, la tasa neta de matriculación para la
población entre 18 y 24 años, es del 28,34%
Tabla N° 11 Tasas netas de matriculación
Niveles Tasa (%) Educación Básica 94.61 Educación Media 59.75 Educación Superior * 28.34 * incluye pos bachillerato y universidad
Fuente: INEC Elaborado por: Departamento Estadístico
Con los cambios que ha generado el gobierno en la educación ha incrementado el
nivel de escolaridad, gracias al apoyo a través de su ministerio.
59
Actualmente crean proyectos escolares como:
• Matriculas gratuitas
• Entrega de uniformes escolares
• Libros didácticos gratuitos
• Desayuno escolar
Tabla N° 12 Número de estudiantes matriculados (Zona urbana de Santo Domingo)
Estudiantes matriculados periodo N° Alumnos 2010-2011 98922 2011-2012 101878
Fuente: INEC Elaborado por: Departamento Estadístico INEC
Según la información otorgada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos en
el periodo escolares 2010-2011, constan 98922 alumnos matriculados en los niveles
inicial, básico y bachillerato ,en el periodo 2011-2012 constan a 101878 alumnos
matriculados en los niveles mencionados anteriormente.
El incremento de estudiantes matriculados, se considera una oportunidad para los
Almacenes Solutex por ser proveedores de una variedad de linos de las diferentes
instituciones ya sean públicas o privadas, generando un incremento en el volumen de
ventas y por ende la rentabilidad.
5.1.2.1.4. Factores Tecnológicos
La Tecnología en la actualidad es accesible a todo el mundo, por lo que es
importante estar informado constantemente en la utilización de los diversos
programas operativos que ayuden a mejorar el control interno de la empresa siendo
más eficientes en los procesos.
60
El internet genera una oportunidad de abrir lazos comerciales a través de su
publicidad que llega a todo mundo.
Para los Almacenes Solutex no es la excepción, implantar un sistema que nos
permita controlar nuestro inventario a través de un programa contable.
5.1.2.2. Análisis del mercado
Previo a diseñar una determinada estrategia para cualquier tipo de negocios es
necesario conocer cómo no ven los agentes que participan e interactúan en la misma,
para lo cual fue necesario entrevistar a los clientes externos.
La muestra la conforman los estudiantes de las diferentes instituciones educativas,
que fueron matriculados en el periodo escolar 2011-2012, del sector urbano de Santo
Domingo, entre los niveles iniciales, básicos y bachillerato, que basadas en datos
estadísticos proporcionados por la Dirección de Educación, se establece un total de
101878 estudiantes.
Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideró la siguiente fórmula:
( ) ( )( ) 22
22
1 ENQPZQPZN×−+××
×××
Simbología
N= 101878
Z2= Valor critico de confianza o nivel de confianza, para obtener el valor de z el
61
investigador toma en cuenta el universo, cuando es alto el nivel de confianza se toma
generalmente del 95% al 99% si se baja el campo de variabilidad, 1.96 (nivel de
confianza)
P = 0.5 Probabilidad de ocurrencia - éxito
Q = 0.5 Probabilidad de no ocurrencia- fracaso
E = 0.05 (error de muestreo)
Calculo de la muestra
( ) ( ) ( )( ) ( ) ( )22
2
05.0110187850.050.096.150.050.096.1101878×−+××
×××
n = 383 personas
5.1.2.3. Resultados de la Investigación de Campo
El formato de la encuesta se presenta en el anexo N° 3-4
5.1.2.3.1. Encuestas Externas
Objetivo: El Objetivo de la presente investigación es conocer la perspectiva y
Satisfacción de los clientes de Almacenes Solutex.
En base a las preguntas que se formularon en la encuesta, se obtuvo los siguientes
resultados que se presentan a continuación.
62
1.- ¿Desde hace cuánto tiempo conoce la empresa?
Tabla N° 13 Conoce la empresa desde
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE De 1 a 2 años 23 6% De 3 a 5 años 50 13%
De 6 a 10 años 130 34% De 11 a 15 años 180 47%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura N° 17: Conoce la empresa desde
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
De acuerdo a la tabulación podemos observar que el 47% de la personas encuestadas
conoce el almacén de 11 a 15 años, mientras que hay quienes conocen el almacén por
un tiempo de 6 a 10 años y de 3 a 5 años ocupando un 34% y 13% respectivamente,
quedando solo un 6% correspondiente a quienes solo conocen el almacén de 1 a 2
años, del total de las personas encuestadas el 47%, conoce desde hace muchos años a
la Empresa, lo que demuestra que tiene tradición y esto genera confianza en los
clientes.
6%
13%
34%
47%
Conoce la empresa desde
De 1 a 2 años
De 3 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
63
2.- A través de que medio conoció la empresa.
Tabla N° 14 A través de que medio conoció la empresa
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Tv 0 0%
Radio 80 21% Prensa 0 0%
Letreros Gráficos 0 0% Amigos 53 14% Familia 100 26% Otros 150 39%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 18: A través de que medio conoció la empresa
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
Al realizar las encuestas se puede observar que solo el 21% de las personas conoció o
supo de este local por medio de la radio, mientras que el 39% conoció el local por
otros motivos y el común denominador es la ubicación, las personas que transitan por
el centro de la cuidad, vieron un local donde venden telas para uniformes, es así
como conocieron el almacén, existe también 26% que representa aquellos que
conocieron el local por medio de sus familia y de igual forma el 14% conoció el
0%
21% 0%
0% 14%
26%
39%
A través de que medio conoció la empresa
Tv
Radio
Prensa
Letreros Gráficos
Amigos
Familia
Otros
64
local por medio de amigos, de estos se puede deducir que el medio de la publicidad
más importante que tiene los Almacenes, es la ubicación céntrica donde es muy
transitada por las personas.
3. ¿Conocía Ud. donde están ubicados Almacenes Solutex?
Tabla N° 15 Ubicación de los almacenes
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Si 383 100% No 0 0%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 19: Ubicación de los almacenes
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 100% de las personas encuestadas conoce la ubicación de Almacenes Solutex,
incluyendo las personas que compraban por primera vez ya conocían la ubicación de
Solutex. Esto es bueno pues permite determinar que los almacenes están ubicados
estratégicamente.
100%
0%
Ubicacion de los almacenes
Si
No
65
4. Ha comprado antes en Almacenes Solutex.
Tabla N° 16 Ha comprado antes
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Si 356 93% No 27 7%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 20: Ha comprado antes
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 93% de todos los encuestados si ha realizado compras en el almacén, solo un 7%
compraba por primera vez.
Estos resultados demuestran que Almacenes Solutex es reconocido ya sea por sus
años de trayectoria o por la variedad de telas que ofrece, pues según los datos la
mayoría de clientes ha comprado antes.
93%
7%
Ha comprado antes
Si
No
66
5. La atención que brindada por el vendedor la considera como:
Tabla N° 17 Atención brindada
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Muy Mala 0 0%
Mala 0 0% Muy Buena 203 53% Excelente 180 47% TOTAL 383 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 21: Atención brindada
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 53% de los encuestados dicen que la atención brindada en los Almacenes Solutex
es MUY BUENA, mientras que el 47% de los encuestados dicen que es
EXCELENTE, por la paciencia y sobre todo por el asesoramiento que les brindan al
momento de adquirir alguna tela. De acuerdo a estos resultados, la administración
debe tomar acciones que permita mejorar la atención brindada a los clientes, de esta
manera las personas que lleguen a realizar sus compras se lleven una mejor opinión
del mismo.
0% 0%
53% 47%
Atención brindada
Muy Mala
Mala
Muy Buena
Excelente
67
6. Con qué frecuencia compra las telas que provee la empresa
Tabla N° 18 Frecuencia de compra
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Diario 129 34%
Semanal 114 30% Mensual 98 26%
Trimestral 39 10% Semestral 0 0%
Anual 0 0% Otros. 0 0%
TOTAL 380 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 22: Frecuencia de compra
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 34% de los encuestados tiene una frecuencia de compra diaria, seguido con el
30% de los clientes que compran en forma semanal, son clientes que con frecuencia
adquieren las telas, el 26% corresponde a clientes que compran de forma mensual, y
por ultimo tenemos un 10% que representa que compran en forma trimestral, por lo
general son clientes de zonas aledañas, estos resultados manifiestan que los
34%
30%
26%
10%
0%
0% 0%
Frecuencia de compra
Diario
Semanal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otros.
68
Almacenes Solutex conservan un alto grado de fidelidad con la mayoría de sus
clientes.
7. Las telas que esta empresa le provee, a Ud. Son:
Tabla N° 19 Calificación del producto
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Malas 0 0%
Regulares 49 13% Buenas 202 53%
Excelentes. 132 34% TOTAL 383 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 23: Calificación del producto
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 53% de todos los encuestados dice que las telas que ofrecen Almacenes Solutex
son BUENAS, seguido de un 34% que dice que las telas son de EXCELENTE
calidad, por su durabilidad y sobre todo por la firmeza de sus colores, mientas tanto
el 13% afirma que las telas son REGULARES, debido a que ha comprado telas que
no le han durado mucho tiempo.
0%
13%
53%
34%
Calificación del producto
Malas
Regulares
Buenas
Excelentes.
69
Estos resultados indican la aceptación de las telas que ofrece la Empresa, sin
embargo hay que mejorar y ofrecer telas de mejor calidad, con la finalidad de
mantener la aceptación y preferencia de los clientes.
8.- ¿Por qué prefieres las telas de Almacenes Solutex?
Tabla N° 20 Preferencia de los productos
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Precios 98 26% Calidad 182 48%
Costo/ Beneficio 76 20% Tiempo de Entrega 27 7%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 24: Preferencia de los productos
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 48% de los encuestados dice que prefiere comprar las telas de Almacenes Solutex
por la calidad, seguido del 26% que representa a quienes tienen preferencia por los
precios, también hay quienes tienen preferencia por la relación costo beneficio que
26%
48%
20%
7%
Preferencia de los productos
Precios
Calidad
Costo/ Beneficio
Tiempo de Entrega
70
representa 20% y otros bajo el concepto común denominado tiempo de entrega que
también representa el 7%. La perspectiva de los clientes sobre la preferencia de los
productos es aceptable.
9. Los precios de las telas que comercializa Almacenes Solutex le parece:
Tabla N° 21 Precios
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Económicos 138 36%
Normales 240 63% Caros 5 1%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 25: Precios
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 63% de los encuestados considera que los precios de Almacenes Solutex son
normales, el 36% representa que son económicos y solo el 1% les parecen caros los
precios. Estos datos indican que la empresa es competitiva porque los clientes la
prefieren por los precios que son accesibles y muy pocos opinan lo contrario.
36%
63%
1%
Precios
Económicos
Normales
Caros
71
10. La imagen de Almacenes Solutex es:
Tabla N° 22 Imagen de la empresa
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Mala 0 0%
Buena 107 28% Muy Buena 192 50% Excelente 84 22% TOTAL 383 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 26: Imagen de la empresa
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 50% de los encuestados opinan que la imagen de Almacenes Solutex es muy
BUENA, seguido del 28% que la califican como BUENA y un 22% como
EXCELENTE, los clientes pudieron observar que hace falta más organización y
distribución de espacio, así como la ausencia de uniformes que los identifique.
Estos resultados reflejan la ausencia de una directriz estratégica en la parte de la
imagen corporativa, por ello la propietaria en conjunto con la parte administrativa
0%
28%
50%
22%
Imagen de la empresa
Mala
Buena
Muy Buena
Excelente
72
debe buscar mecanismos para mejorar la imagen, generando una mejor aceptación
por parte de los clientes.
11. Conoce Ud. otros Almacenes de telas.
Tabla N° 23 Conoce otro almacén
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Si 344 90% No 39 10%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 27: Conoce otro almacén
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 90% de los encuestados si conoce otro Almacén de telas, mientras que el 10% no,
con estos datos podemos concluir que la empresa es reconocida en el mercado por
los años de experiencia.
En la tabulación siguiente podemos ver cuál es el comportamiento del cliente.
90%
10%
Conoce otro almacén
Si
No
73
12. ¿Que considera Ud. que almacenes Solutex debe mejorar para satisfacción
de Ud. como cliente?
Tabla N° 24 Consideración del cliente
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Personal Capacitado 65 17%
Ampliación de horarios de atención.
85 22%
Más Variedad en telas 153 40% Organización e Imagen 80 21%
TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura Nº 28: Consideración del cliente
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
Al momento de preguntar al cliente que considera que debe mejorar la Empresa para
darle una mayor satisfacción, como respuesta se obtuvo cuatro denominaciones
comunes, el primero de ellos con porcentaje del 40% dijo más variedad de telas , esto
es debido a que hay que seguir innovando constantemente, seguido del 22% que dice
que hay que ampliar los horarios de atención, el 21% representa a la organización e
17%
22% 40%
21%
Consideracion del cliente
Personal Capacitado
Ampliación de horariosde atención.
Mas Variedad en telas
Organización e Imagen
74
imagen que hay que mejorar, y el 17% dice que hay que capacitar más al personal
para que pueda brindar un mejor asesoramiento al momento de su compra por ende
mejorar la atención.
• Conclusiones de la investigación de campo
Los resultados de la investigación de campo indican que la mayor parte de los
clientes se centran en la innovación de las telas, para ello la administración debe estar
en constante investigación en las tendencias actuales de la moda, de esta forma
mantenernos en el mercado, obteniendo ventajas frente a la competencia.
5.1.2.4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter de los Almacenes Solutex.
5.1.2.4.1. Poder de negociación de los proveedores
La negociación con los proveedores se sustenta en que la empresa es cliente
potencial de telas por ende siempre pide que sean de alta calidad. Existen varios
proveedores en el país, quienes se encargan de abastecer las diferentes gamas de
telas, esto se convierte en una oportunidad para Almacenes Solutex porque le brindan
a la empresa buenos precios, descuentos y crédito.
Actualmente los proveedores se encuentran ubicados estratégicamente en las
ciudades de Quito y Guayaquil, le facilitan la entrega de la mercadería de forma
oportuna y eficiente. La forma de trabajar con los proveedores es por medio de
crédito principalmente en la adquisición de telas ya que el volumen en cada compra
es muy alto los descuentos los manejan en un promedio del 10% al 15% que le
75
ayudará a ser más competitiva y con respecto al tiempo de pago de obligaciones es
de 30, a 60 días contados desde la emisión de la factura por consiguiente es una
oportunidad para la organización.
Los proveedores de la empresa son algunos y si bien es cierto distribuyen cada uno
determinados tipos de telas eso no ejerce poder de negociación en la empresa, ya que
a nivel nacional existen muchas empresas que distribuyen las mismas telas y si
existiera algún inconveniente se optaría negociar o por cambiar de proveedor.
A continuación se enlista en la tabla N° 25 los principales proveedores de los
Almacenes Solutex.
Tabla N° 25 Listado de proveedores
PROVEEDOR ANTECEDENTE UBICACIÓN PRODUCTOS CONDICIONES DE PAGO
TIEMPO DE
PAGO
Es una empresa 100% ecuatoriana que forma
parte del grupo DASSUM, fabricantes
de telas
Quito
Casimir London, Dacron, tropical
newtoon y lino capri
30 DÍAS Inmediato
Es una empresa ecuatoriana fundada en
1964su planta está ubicada en Pifo
Quito Aruba y Wendy 30 DÍAS Inmediato
fundada en 1956 imponiéndose desde
entonces como fabricantes de tejidos
planos
Quito Tropical Lana, lino escoces. 60 DÍAS Inmediato
Empresa importadora ubicada en Amaguaña Quito
popelinas telas de bolsillo y
forros 30 DÍAS Inmediato
es una que maneja dos líneas poli.-lana y poli
rayón, línea de camisería
Guayaquil gabardina, lino flame, milano
6114 60 DÍAS Inmediato
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
76
5.1.2.4.2. Rivalidad entre competidores existentes
Santo Domingo una zona comercial cuenta con varios establecimientos. Se ha
considerado para este análisis dos de los Almacenes más representativos que están
dedicados a la comercialización de telas, constituye una amenaza directa para la
rentabilidad de la empresa lo que hace más difícil posicionarla en el mercado.
Según las Condiciones de la Demanda en fechas de inicio de clases es cuando la
demanda Aumenta (crecimiento en general del mercado), se incrementa los ingresos
y la participación en el mercado para todas las empresas incitando a una estabilidad
comercial, por otro lado sucede lo contrario cuando la demanda disminuye, existe la
competitividad de precios ya que todas las empresas luchan por conservar su
participación en el mercado. La empresa tiene dos grandes competidores que son
Casa Milan y Almacenes Marthita.
Tabla N ° 26 Competencia
CASA MILAN Ventas de telas en diferentes texturas
ubicación: Av. Ibarra y Tulcan
ALMACEN MARTHITA ventas de telas en diferentes texturas y
accesorio para la confección Ubicación: Av. 3 de julio y Ambato
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.1.2.4.3. Poder de negociación de los Clientes
Los clientes son parte fundamental, por lo que al momento de adquirir las telas
buscan garantía, variedad, precios accesibles y sobre todo una buena atención.
Almacenes Solutex, con sus años de experiencia en el mercado, brindan a sus
77
clientes una atención de primera por que cuenta con el personal capacitado, quienes
están prestos a servir en cada uno de sus requerimientos.
Cuenta con clientes minoristas y mayoristas, para los mayoristas existen mejores
descuentos que para los minoristas, por la compra en volumen, aun así la venta al por
menor representa el 60% de los ingresos, siendo el 40% restante de la venta al por
mayor, trata siempre de satisfacer a todos sus clientes con un pequeño descuento para
que su sensibilidad al precio haga que perciba mayor beneficio al momento de
adquirir un producto en la empresa.
Al ser el 40% de ventas a clientes mayoristas en si el poder de negociación de los
mismos no es fuerte, ya que el mayor porcentaje de ventas se da al por menor.
5.1.2.4.4. Entrada Potencial de Nuevos Competidores
El ingreso de nuevos competidores en el ara de comercialización de telas es un poco
complejo por los siguientes factores:
• Los negociantes deben contar con capital de trabajo considerable para poder
adquirir una extensa gama de telas.
• En la actualidad el mercado financiero ha restringido los créditos, micro
empresarial por el nivel de riesgo de endeudamiento.
• Elevados costos de arriendo de los locales comerciales con ubicación en la zona
céntrica de Santo Domingo.
• Falta de información del mercado y la industria textil.
78
El ingreso de nuevos competidores constituye una amenaza para los Almacenes
Solutex a pesar que se tiene una cartera de clientes locales, regionales y nacionales.
5.1.2.4.5. Desarrollo de productos sustitutos
Actualmente existen escuelas particulares que han reemplazado el uniforme
tradicional de tela con el uso de jeans con camisetas polo de la institución,
consideramos una amenaza porque se vería afectado los Almacenes Solutex, ya que
bajaría la demanda de las telas que normalmente se utiliza para uniformes, por ende
la rentabilidad.
5.1.2.5. Análisis de Oportunidades y Amenazas
5.1.2.5.1. Oportunidades
1. Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar
2. Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones.
3. Adquisición de nuevas variedades de telas.
4. Cartera de clientes en desarrollo
5. Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional
6. Diversidad de Proveedores a nivel país.
7. Tecnología disponible.
5.1.2.5.2. Amenazas
1. Entrada de nuevos competidores
79
2. Inestabilidad Política
3. Tendencia a la subida de precios por efecto de las importaciones.
4. Competencia desleal por precios
5. Falta de políticas para el desarrollo de las microempresas por parte del gobierno.
6. Reformas en la política Salarial.
7. Incremento de Impuestos.
5.1.2.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
La Matriz de los factores Externos nos permitirá evaluar los factores económicos,
políticos, tecnológicos, sociales, culturales, demográficos y competitivos que inciden
en las oportunidades y amenazas de los Almacenes Solutex.
Tabla N° 27 Matriz de evaluación de factores externos de los Almacenes Solutex.
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
OPORTUNIDADES 1. Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar 0,10 4 0,40 2. Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones 0,09 4 0,36 3. Adquisición de nuevas variedades de telas 0,08 4 0,32 4. Cartera de clientes en desarrollo 0,06 4 0,24 5. Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional 0,07 4 0,28 6. Diversidad de Proveedores a nivel País 0,06 3 0,18 7. Tecnología disponible 0,04 4 0,16 AMENAZAS 1. Entrada de nuevos competidores. 0,06 1 0,06 2. Inestabilidad política 0,08 2 0,16 3. Tendencias a la subida de precios por efecto de la importaciones 0,06 2 0,12 4. Competencia desleal por precios 0,09 1 0,09 5. Falta de políticas para el desarrollo de las microempresa por parte del Gobierno 0,07 1 0,07 6. Reformas en la política salarial 0,05 2 0,10 7. Incremento de impuestos 0,09 2 0,18
Total Evaluación Externa 1 2,72 Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
80
5.1.2.6.1 Análisis de la matriz EFE
El valor de cada variable se calculó multiplicando el porcentaje relativo de cada
factor, por la calificación otorgada. Almacenes Solutex, ha obtenido en la matriz
EFE, el valor total ponderado promedio es de 2.72, el cual está por encima de la base
de 2.5, nos indica que el negocio tiene estrategias que le han ayudado a aprovechar
sus oportunidades y reducir sus amenazas.
Una de las oportunidades relevantes es el incremento de ventas en fechas de inicio
del ciclo escolar donde sus ingresos aumentan, por eso tiene una valoración de 0.1 y
su clasificación es 4, de esta forma se ha logrado mantener en el mercado.
Otra oportunidad importarte es la diversidad de proveedores, se puede adquirir las
telas a precios competitivos de excelente calidad y variedad, tiene un peso de 0.06 y
la calificación de 3.
Se debe evitar las amenazas externas o tomar acciones para que no afecten en gran
magnitud a la empresa como es la entrada de nuevos competidores, incremento de
impuestos y competencia desleal de precios.
5.1.2.7. Matriz del Perfil Competitivo
La matriz del Perfil Competitivo, nos permite analizar los dos competidores de los
Almacenes Solutex, ubicados en la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, en el
califican las fortalezas y debilidades de cada competidor en relación con la posición
estratégica.
81
Dentro de los factores críticos de éxito se ha considerado lo más relevantes:
participación en el mercado, la posición financiera, calidad de los productos,
investigación y desarrollo, seguido de la competitividad de precios, lealtad de los
clientes, servicio al cliente y nuevos productos.
Los valores que se consideran para realizar la matriz son: (1) Mayor debilidad, (2)
menor debilidad, (3) menor fortaleza y (4) mayor fortaleza.
Para la realización de la matriz se consideran los dos grandes competidores de
Almacenes Solutex, que son Casa Milan y Almacenes Marthita.
A continuación se presenta la matriz en la tabla N° 28.
Tabla N° 28 Matriz de perfil competitivo.
EMPRESAS ALMACENES
SOLUTEX CASA MILAN
ALMACEN MARTHITA
Factores críticos para el éxito
Peso Calificación Peso
Ponderado Calificación
Peso Ponderado
Calificación Peso
Ponderado Participación en el
mercado. 0.20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Competitividad de precios.
0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40
Posición financiera.
0,15 3 0,45 2 0,30 4 0,60
Calidad del producto.
0,15 4 0,60 2 0,30 2 0,30
Lealtad del cliente.
0,10 2 0,20 1 0,10 3 0,30
Investigación y desarrollo.
0,15 3 0,45 1 0,15 2 0,30
Nuevos Productos.
0,05 4 0,40 1 0,10 3 0,30
Servicio al cliente. 1 3 0,15 2 0,10 3 0,15 TOTAL 3,25 1,75 2,95
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
82
5.1.2.7.1. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo
Los factores críticos de mayor peso son: la participación en el mercado (20%),
seguido de la calidad del producto (15%), posición financiera (15%), e investigación
y desarrollo (15%), entre los factores críticos de menor peso tenemos: competitividad
en precios (0.10%), lealtad del cliente (0,10%) y nuevos productos (0,05%).
Almacenes Solutex se posesiona mejor frente a sus competidores con una
calificación de 3,25 porque posee una alta participación en el mercado, una buena
posición financiera y una excelente calidad en sus productos a diferencia de la
competencia como es: Almacén Marthita, peso de 2,95, es reconocido, y la diferencia
radica en la posición financiera, lo cual refleja que la competencia tiene mayor peso
(0,60), a diferencia de los Almacenes “Solutex”, que alcanzo un peso de (0,45).
La empresa se encuentra por encima del promedio de la industria que es de 2.5, lo
que indica que tiene un perfil competitivo aceptable frente a su competencia.
5.1.3. Análisis Interno
En el presente análisis interno se consideran varios aspectos para determinar las
fortalezas y debilidades que posee Almacenes Solutex.
5.1.3.1. Evaluación Financiera Actual
El Análisis Económico Financiero se basa en la utilización de fuentes de información
que aportan datos sobre el pasado y el presente de una empresa, permitiendo hacer
83
previsiones sobre el futuro de la misma, esta fuente de Información son los Estados
Financieros.
5.1.3.1.1. Evaluación vertical de los Estados Financieros
Estudia las relaciones entre los datos financieros de una empresa para un solo juego
de estados, es decir, para aquellos que corresponden a una sola fecha o a un solo
período contable.
El análisis vertical del Balance General consiste en la comparación de una partida del
activo con la suma total del balance, y/o con la suma de las partidas del pasivo o del
patrimonio total del balance, y/o con la suma de un mismo grupo del pasivo y del
patrimonio. El propósito de este análisis es evaluar la estructura de los medios de la
empresa y de sus fuentes de financiamiento.
El análisis vertical del Estado de Ganancias y Pérdidas estudia la relación de cada
partida con el total de las mercancías vendidas o con el total de las producciones
vendidas, si dicho estado corresponde a una empresa industrial.
A continuación, se presenta el análisis vertical realizado a los estados de resultados y
balance general de los Almacenes Solutex para el año 2011, 2012 y 2013.
• Del total de Activos en el año 2011, el más representativo es el inventario de
mercaderías con un peso de 89.98%. en cambio en el 2012 es de 97.14% y en el
2013 representa el 97.4%, el incremento se debe a que se adquirió nueva líneas
de telas. Cabe recalcar que el efectivo representa el 8.4% en el 2011, 1.62% en el
84
2012 y el 1.72% en el 2013, lo que indica que la liquidez de la empresa se ha
disminuido.
• El Pasivo está compuesto por las obligaciones que incurrimos con los
proveedores, para el año 2011 las cuentas por pagar proveedores representan el
42.95% del pasivo, en el 2012 es el 47.99% y en el 2013 el 45.53%.
• En el Patrimonio el capital social representa el 26.93% en el 2011, el 23.47% en
el 2012 y el 25.30% en el 2013.
Tabla N° 29 Evaluación Vertical del Balance General
ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001
BALANCE GENERAL ANÁLISIS VERTICAL
CUENTAS AÑO 2011 % AÑO 2012 % AÑO 2013 % ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE 104254,54 98,38% 120076,15 98,76% 111783,28 99,12% EFECTIVO 8902,04 8,40% 1964,92 1,62% 1939,84 1,72% Caja/Bancos 8902,04 8,40% 1964,92 1,62% 1939,84 1,72% INVENTARIO 95352,5 89,98% 118111,23 97,14% 109843,44 97,40% Mercaderías 95352,5 89,98% 118111,23 97,14% 109843,44 97,40% ACTIVO FIJO DEPRECIABLE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 1719,27 1,62% 1506,65 1,24% 994,032 0,88% Equipo de Computación 1141,00 1,08% 1141,00 0,94% 1141 1,01% Dep. Acum. Equipo de Cómputo (33%) 376,53 0,36% 753,06 0,62% 1129,59 1,00% Equipo de Oficina 460,00 0,43% 460,00 0,38% 460 0,41% Dep. Acum. Equipo de Oficina (10%) 46,00 0,04% 92,00 0,08% 138 0,12% Muebles y Enseres 600,89 0,57% 900,89 0,74% 900,89 0,80% Dep. Acum. de muebles y enseres (10%) 60,09 0,06% 150,18 0,12% 240,27 0,21% TOTAL ACTIVOS 105973,81 121582,80 112777,31 PASIVOS PASIVO CORRIENTE 74151,70 69,97% 88847,35 73,08% 78490,66 69,60% Cuentas por pagar Proveedores 45514,23 42,95% 58347,8 47,99% 51346,06 45,53% Otras Cuentas po pagar 28637,47 27,02% 30499,55 25,09% 27144,60 24,07% TOTAL PASIVO 74151,70 69,97% 88847,35 73,08% 78490,66 69,60% PATRIMONIO 31822,11 30,03% 32735,45 26,92% 34286,65 30,40% Capital 28535,50 26,93% 28535,5 23,47% 28535,50 25,30% Utilidad presente ejercicio 3286,61 3,10% 4199,95 3,45% 5751,15 5,10% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 105973,81 121582,80 112777,31
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
85
En el estado de resultados de los Almacenes Solutex se consolida la información
financiera, con estos datos podemos valorar que tanto en el año 2011, 2012 como el
año 2013 existe los siguientes resultados:
• Los ingresos obtenidos son el resultado del giro del, negocio de comercialización
de telas de diferentes calidades y texturas.
• Los costos representan la adquisición de telas pues constituyen el normal
funcionamiento del mismo, del total de ventas representa el (60.36% en año
2011, 50.18% en el 2012 y 48.07% en el 2013).
• Los gastos más representativos son: sueldos y salarios que dentro de los gastos
representan (44.62% en el 2011, 68.59% en el 2012 y 76.14% en el 2013), otro
rubro que se considera es el arriendo (30.65% en el 2011, 35.37% en el 2012 y
44.21% en el 2013).
• La utilidad del ejercicio en el año 2011 es de 4.26%, 4.71% en el 2012 y del
5.53% en el 2013 con respecto a las ventas.
• El resultado obtenido es creciente en el año 2012 y 2013 debido al incremento en
ventas por la nueva línea de telas.
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Tabla N° 30 Evaluación Vertical del Estado de Resultados
ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001
ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS VERTICAL
INGRESOS OPERACIONALES AÑO 2011 %
AÑO 2012 % AÑO 2013 %
Ventas netas 77200,76 100,00% 89257,22 100,00% 103984,66 100,00% (-) Costo de Ventas 46600,3 60,36% 44793,61 50,18% 49989,6688 48,07% (=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 30600,46 39,64% 44463,61 49,82% 53994,993 51,93% (-) GASTOS Gastos sueldos y Salarios 11353,48 44,62% 17453,63 68,59% 19373,5293 76,14% Gastos IEES 3302,6 12,98% 4891,83 19,23% 5381,013 21,15% Gasto Impuestos Patentes y otros 548,07 2,15% 1840,32 7,23% 2116,368 8,32% Gastos Suministros y Materiales 1025,47 4,03% 3310,8 13,01% 5131,74 20,17% Gastos de Transporte 993,22 3,90% 747,52 2,94% 807,3216 3,17% Gasto Arriendos 7800 30,65% 9000 35,37% 11250 44,21% Gasto Internet 240 0,94% 300 1,18% 400 1,57% Gastos Servicios Básicos 182,15 0,72% 331,36 1,30% 513,608 2,02% TOTAL GASTOS 25444,99 32,96% 37875,46 42,43% 44973,58 43,25% (=) UTILIDAD OPER. ANTES DE IMP. Y PARTC. 5155,47 6,68% 6588,15 7,38% 9021,4126 8,68% 15% Participación de Trabajadores 773,32 1,00% 988,22 1,11% 1353,21 1,30% (=) BASE IMPONIBLE PARA EL I.R. 4382,15 5,68% 5599,93 6,27% 7668,20 7,37% 25% Impuesto a la Renta 1095,54 1,42% 1399,98 1,57% 1917,05 1,84% UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO 3286,61 4,26% 4199,95 4,71% 5751,15 5,53%
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
5.1.3.1.2. Evaluación Horizontal de los Estados Financieros
Con el análisis horizontal se determina la variación absoluta o relativa de los Estados
Financieros de un periodo a otro.
Para el cálculo de la variación absoluta se resta el valor actual de la cuenta del valor
del año anterior, mientras que para determinar la variación relativa, es necesario
dividir el valor actual de la cuenta para el valor obtenido en el año anterior y restarle
la unidad.
87
Tabla N° 31 Evaluación Horizontal del Balance General
ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001
BALANCE GENERAL ANÁLISIS HORIZONTAL
CUENTAS AÑO 2011
AÑO 2012
AÑO 2013
VARIACIÓN 2012-2011 VARIACIÓN 2013-2012 Absoluta Relativa Absoluta Relativa
ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE 104254,54 120076,15 111783,28 15821,61 15% -8292,87 -7% EFECTIVO 8902,04 1964,92 1939,84 -6937,12 -78% -25,08 -1% Caja/Bancos 8902,04 1964,92 1939,84 -6937,12 -78% -25,08 -1% INVENTARIO 95352,5 118111,23 109843,44 22758,73 24% -8267,79 -7% Mercaderías 95352,5 118111,23 109843,44 22758,73 24% -8267,79 -7% ACTIVO FIJO DEPRECIABLE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 1719,27 1506,65 994,032 -212,62 -12% -512,62 -34% Equipo de Computación 1141 1141 1141 0,00 0% 0,00 0% Dep. Acum. Equipo de Computo (33%) 376,53 753,06 1129,59 376,53 100% 376,53 50% Equipo de Oficina 460 460 460 0,00 0% 0,00 0% Dep. Acum. Equipo de Oficina (10%) 46 92 138 46,00 100% 46,00 50% Muebles y Enseres 600,89 900,89 900,89 300,00 50% 0,00 0% Dep. Acum. de muebles y enseres (10%) 60,09 150,179 240,268 90,09 150% 90,09 60% TOTAL ACTIVOS 105973,81 121582,80 112777,31 15608,99 15% -8805,49 -7% PASIVOS PASIVO CORRIENTE 74151,7 88847,35 78490,66 14695,65 20% -10356,69 -12% Cuentas por pagar Proveedores 45514,23 58347,8 51346,06 12833,57 28% -7001,74 -12% Otras Cuentas por pagar 28637,47 30499,55 27144,60 1862,08 7% -3354,95 -11% TOTAL PASIVO 74151,7 88847,35 78490,66 14695,65 20% -10356,69 -12% PATRIMONIO 31822,11 32735,45 34286,65 913,33 3% 1551,20 5% Capital 28535,5 28535,5 28535,5 0,00 0% 0,00 0% Utilidad presente ejercicio 3286,61 4199,95 5751,15 913,33 28% 1551,20 37% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 105973,81 121582,80 112777,31 15608,98 15% -8805,48 -7%
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
En el Balance de los Almacenes Solutex podemos considerar lo siguiente:
• El Activo se incrementa en un 15% del año 2011 al 2012 debido a la
implementación de una nueva línea de telas lo cual provoca que aumente nuestro
inventario, en cambio disminuye en un 7% del año 2012 al 2013, debido a que
disminuye el inventario y el efectivo.
• Los pasivos también tuvieron un incremento de un (20%) con respecto al año
2011, debido a que se adquirió una nueva línea de telas, se aumentó nuestras
88
obligaciones con los proveedores, en cambio del 2012 al 2013 estos valores
empiezan a disminuir en un 12%, ya que se empieza a pagar las deudas
adquiridas.
• El patrimonio en el año 2012 incrementó con relación al año 2011 con una
variación relativa de (3%), y absoluta de 913.33, del 2012 al 2013 incrementa en
un 5%.
Tabla N° 32 Evaluación Horizontal del Estado de Resultados
ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001
ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL
INGRESOS OPERACIONALES AÑO 2011
AÑO 2012
AÑO 2013 VARIACIÓN 2012-
2011 VARIACIÓN 2013-
2012 Absoluta Relativa Absoluta Relativa
Ventas netas 77200,76 89257,22 103984,66 12056,46 16% 14727,44 17% (-) Costo de Ventas 46600,3 44793,61 49989,6688 -1806,69 -4% 5196,06 12% (=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 30600,46 44463,61 53994,993 13863,15 45% 9531,38 21% (-) GASTOS Gastos sueldos y Salarios 11353,48 17453,63 19373,5293 6100,15 54% 1919,90 11% Gastos IESS 3302,6 4891,83 5381,013 1589,23 48% 489,18 10% Gasto Impuestos Patentes y otros 548,07 1840,32 2116,368 1292,25 236% 276,05 15% Gastos Suministros y Materiales 1025,47 3310,8 5131,74 2285,33 223% 1820,94 55% Gastos de Transporte 993,22 747,52 807,32 -245,70 -25% 59,80 8% Gasto Arriendos 7800 9000 11250 1200,00 15% 2250,00 25% Gasto Internet 240 300 400 60,00 25% 100,00 33% Gastos Servicios Basicos 182,15 331,36 513,608 149,21 82% 182,25 55% TOTAL GASTOS 25444,99 37875,46 44973,58 12430,47 49% 7098,12 19% (=) UTILIDAD OPERACIONAL ANTES DE IMP. Y PARTC. 5155,47 6588,15 9021,41 1432,68 28% 2433,26 37% 15% Participación de Trabajadores 773,32 988,22 1353,21 214,90 28% 364,99 37% (=) BASE IMPONIBLE PARA EL IMPUESTO A LA RENTA 4382,15 5599,93 7668,20 1217,78 28% 2068,27 37% 25% Impuesto a la Renta 1095,54 1399,98 1917,05 304,44 28% 517,07 37% UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO 3286,61 4199,95 5751,15 913,33 28% 1551,20 37%
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
Del análisis horizontal realizado a los Almacenes Solutex se ha obtenido las
siguientes observaciones:
89
• Los Ingresos se incrementaron en un (16%) del año 2011 al 2012, y en un 17%
del año 2012 al 2013, debido al aumento de la nueva línea de telas lo cual tuvo
una buena acogida por los clientes, esto nos permitió alcanzar un mayor nivel de
ventas, generando una mayor rentabilidad para la empresa.
• Los costos de ventas disminuyó en un (-4%) del 2011 al 2012, e incremento en
un 12% del año 2012 al 2013.
• Lo sueldos y salarios se incrementaron en un 54% del 2011 al 2012, y en un 11%
del año 2012 al 2013.
• El gasto del IESS incrementó en un 48% del 2011 al 2012 y en un 10% del 2012
al 2013.
• Gasto arriendo incrementó en (15%) $1200, respecto al año 2011, y en un 25%
del año 2012 al 2013, de acuerdo al nuevo contrato de arriendo firmado, nos
genera un mayor gasto afectando nuestra rentabilidad.
• Los Gastos de suministros y Materiales aumentaron en 2285.33 (223%) respecto
al año 2011; debido a que se adquirió tablas tiplex con medida del ancho de las
telas que sirvieron para colocar en las perchas metálicas, e incrementaron en un
55% del año 2012 al 2013.
• Los Gastos de servicios básicos incrementó en un 82% (energía eléctrica) a
diferencia de año 2011, se implementó unas lámparas luminarias para dar una
mayor claridad al local. E incremento en un 55% del año 2012 al 2013.
90
5.1.3.1.3. Indicadores Financieros
Uno de los instrumentos más utilizados para realizar análisis financiero es el uso de
las razones o indicadores financieros, ya que estos pueden medir en un alto grado la
eficacia y comportamiento de la empresa.
Tabla N° 33 Indicadores financieros
ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001
INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR FÓRMULA 2011 2012 2013 PROMEDIO
Liquidez Activo Corriente/ Pasivo Corriente
1,41 1,35 1,42 1,39
Prueba Ácida Activo Corriente - Inventario / Pasivo
Corriente 0,12 0,02 0,02 0,06
Endeudamiento del Activo Pasivo Total / Activo Total
0,70 0,73 0,70 0,71
Apalancamiento Pasivo Total /
Patrimonio Total 2,33 2,71 2,29 2,44
Rentabilidad Neta de Ventas Utilidad Neta /
Ventas 0,04 0,05 0,06 0,05
Capital de Trabajo Activo Corriente-Pasivo Corriente
30.102,84 31.228,80 33.292,62 31541,42
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Estos indicadores representan una perspectiva amplia de la situación financiera,
puede precisar el grado de liquidez, rentabilidad, apalancamiento financiero, la
cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.
Los índices financieros son las herramientas que nos permiten interpretar las cifras
que se muestren en los estados financieros, pues a través de ellos se puede medir la
eficiencia de la gestión administrativa, que se encuentra escondida precisamente en
los números reportados en los estados financieros.
91
• Índice de Liquidez
Sirven para establecer la facilidad o dificultad que presenta una empresa para pagar
sus pasivos corrientes al convertir a efectivo sus activos corrientes.
Generalmente se maneja el criterio de que una relación adecuada entre los activos y
pasivos corrientes es de 1 a 1, considerándose, especialmente desde el punto de vista
del acreedor, que el índice es mejor cuando alcanza valores más altos. No obstante,
esta última percepción debe tomar en cuenta que un índice demasiado elevado puede
ocultar un manejo inadecuado de activos corrientes, pudiendo tener las empresas
excesos de liquidez poco productivos.
Figura N° 29: Índice de liquidez
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que para el año 2011 se contó con 1,41 dólares de activo
corriente para cubrir un dólar de deuda o pasivo corriente. En el 2012 tenemos 1,35
dólares para cubrir un dólar de deuda. Y en el 2013 tenemos 1,42 dólares para cubrir
un dólar de deuda.
1,41
1,35
1,42
1,39
1,301,321,341,361,381,401,421,44
2011 2012 2013 PROMEDIO
Liquidez
92
• Prueba Acida
Se conoce también con el nombre de prueba del ácido o liquidez seca. Es un
indicador más riguroso, el cual pretende verificar la capacidad de la empresa para
cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin depender de la venta de sus existencias;
es decir, básicamente con sus saldos de efectivo, el de sus cuentas por cobrar,
inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación, diferente de los
inventarios.
Figura N° 30: Índice de prueba ácida
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que en el año 2011 se contó con 0.12 ctvs. de dólar para
cubrir un dólar de deuda a corto plazo. En el 2012 al igual que en el 2013 se tiene
0.02 ctvs. de dólar para cubrir un dólar de deuda a corto plazo.
Con estos valores observamos que durante el año 2012 y 2013 los valores para
cubrir cada dólar a corto plazo es inferior causando problemas de liquidez.
0,12
0,02 0,02
0,06
0,000,020,040,060,080,100,120,14
2011 2012 2013 PROMEDIO
Prueba Ácida
93
• Índices de Solvencia
Los indicadores de solvencia tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma
participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Se trata de
establecer también el riesgo que corren tales acreedores y los dueños de la empresa y
la conveniencia o inconveniencia del endeudamiento. Entre estos indicadores se
analizará el de endeudamiento del activo y el de apalancamiento.
Figura N° 31: Índice de endeudamiento del activo
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que tenemos en el 2011, el 70% de los activos totales es
financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al precio en libros
quedaría un saldo de 30% de su valor, después del pago de las obligaciones vigentes.
En el 2012, el 73% de los activos totales es financiado por los acreedores y de
liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 27% de su
valor, después del pago de las obligaciones vigentes. En el 2013 por cada dólar de
activo la empresa tiene 0.70 de deuda o pasivo.
0,70
0,73
0,70
0,71
0,670,680,690,700,710,720,730,74
2011 2012 2013 PROMEDIO
Endeudamiento del Activo
94
Figura N° 32: Índice de apalancamiento
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Esto quiere decir, que por cada UM aportada por la propietaria, hay 2.33 centavos o
el 233% aportado por los acreedores en el año 2011. Este índice nos indica que
tenemos en el 2012 por cada UM aportada, hay 2.71 centavos o el 374% aportado
por los acreedores. En el año 2013 por cada dólar de patrimonio la empresa tiene
2.29 de deuda.
• Índice de Rentabilidad de Ventas
Es la relación existente entre la utilidad neta frente a las ventas de la Empresa.
Figura N° 33: Índice de rentabilidad de ventas
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
2,33
2,71
2,29 2,44
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
2011 2012 2013 PROMEDIO
Apalancamiento
0,04 0,05 0,06
0,05
0,000,010,020,030,040,050,06
2011 2012 2013 PROMEDIO
Rentabilidad Neta de Ventas
95
Análisis
Este índice nos indica que por cada dólar de ventas la empresa tiene 0.04 de utilidad
en el 2011. Así mismo en el año 2012 se tiene un mínimo incremento siendo que por
cada dólar de ventas se tiene 0.05 de utilidad neta.
En el año 2013 este indicador representa 0.06, dando un promedio de 0.05 en los
periodos analizados.
• Índice de Capital de Trabajo
Representa la inversión neta en recursos circulantes, producto de las decisiones de
inversión y financiamiento a corto plazo.
Figura N° 34: Índice de capital de trabajo
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que la empresa tiene en el 2011 (30102.84) dólares para
invertir. En el 2012 tiene 31228.80 dólares y en el año 2013 tiene 33292.62. Lo cual
indica que la empresa tiene recursos para invertir si así lo requiere.
30.102,84
31.228,80
33.292,62
31541,42
28.000,00
29.000,00
30.000,00
31.000,00
32.000,00
33.000,00
34.000,00
2011 2012 2013 PROMEDIO
Capital de Trabajo
96
5.1.3.2. Evaluación de la Situación Actual
Almacenes Solutex ofrece telas de diversas texturas, colores, calidades para
uniformes de escuelas, colegios y personal docente además de la nueva línea de telas
para vestidos de fiesta, trajes formales.
5.1.3.2.1. Descripción del proceso de Adquisición de mercaderías
Dentro del proceso de adquisición se genera el subproceso de transporte, el cual se
analiza a continuación. El objeto del subproceso de transporte es trasladar la
mercadería desde las empresas proveedoras de telas hacia la bodega del Almacén,
donde permanecerá almacenada para luego ser comercializada.
El siguiente diagrama explica los pasos a seguir desde el momento que es
despachada la mercadería, proceso que se realiza desde la empresa proveedora hasta
el momento que se traslada la mercadería hacia las instalaciones de la empresa
Tabla N° 34 Actividades subproceso de transporte
Nº ACTIVIDADES 1 Despacho de la orden por parte del proveedor 2 Verificación de la embarcación 3 Traslado de la mercadería hasta las instalaciones del almacén 4 Entrega física de la mercadería al administrador de la empresa 5 Revisión de la mercadería por parte del administrador 6 Registro de la adquisición de inventario 7 Entrega de la mercadería a bodega 8 Recepción de la mercadería en bodega 9 Verificación de la mercadería en bodega 10 Almacenamiento de la mercadería en la bodega 11 Selección de la mercadería que será exhibida 12 Colocación de la mercadería en las perchas según tipo de tela
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
97
Figura N° 35: Venta directa
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.3.2.2. Descripción del proceso de comercialización
Dentro del proceso de comercialización se explica el subproceso de venta al cliente
el cual consiste en determinar los pasos que se siguen en la venta al cliente, desde el
momento que el cliente ingresa al establecimiento hasta el momento en que retira del
mismo.
Tabla N° 35 Actividades subproceso de venta
Nº ACTIVIDADES 1 Visita al cliente al establecimiento 2 El vendedor ofrece al cliente el servicio de asesoría 3 Vendedor consulta al cliente sus requerimientos 4 Vendedor consulta existencia del producto en exhibición o en bodega 5 Decisión de compra por parte del cliente 6 Emisión de factura 7 Empaque del producto 8 Pago de factura por parte del cliente 9 Entrega del productos y factura al cliente
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
98
Figura N° 36: Subproceso de transporte
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.3.2.3. Descripción de la Estructura Organizacional
La ausencia de una estructura organizacional definida constituye una debilidad para
la organización.
• Funciones del Nivel Directivo
En este nivel se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen
trascendencia a largo plazo, entre las funciones principales están: legislar políticas,
crear normas y procedimientos que debe seguir la organización, así como también
realizar reglamentos que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y
operacional de los Almacenes.
99
En el nivel directivo está conformada por su propietaria ya que es la persona que está
a cargo de la gerencia, la misma que establece las metas alcanzar con el personal de
cada área, los cuales están prestos a cumplir disposiciones.
• Funciones del Nivel Intermedio
Es el segundo al mando de la organización, es el responsable del manejo de la
organización, su función consistente en hacer cumplir las políticas, normas,
reglamentos, leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. Así como
también planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las tareas administrativas
de la empresa, está integrada por los distintos jefes o mandos intermedios.
Dentro de los Almacenes Solutex, se considera al Administrador, Asistente Contable
son los que realizar las funciones del nivel intermedio, encargados de coordinar las
funciones del nivel operativo que sirven para tomar decisiones adecuadas según el
área.
• Funciones del Nivel Operativo
Constituye el nivel más importante de la empresa y es el responsable directo de la
ejecución de las actividades básicas siendo el pilar de la comercialización. Tiene
el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las actividades
encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad, más no
responsabilidad.
Los vendedores internos y externos, bodega, asistente contable forman parte de este
nivel. Almacenes Solutex no cuenta con una estructura organizacional definida. A
continuación se presenta un organigrama propuesto según los cargos.
100
Figura N° 37: Estructura organizacional de los Almacenes Solutex
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.3.2.4. Análisis de las áreas de los Almacenes Solutex.
A continuación se describe las personas que están a cargo de cada una de las áreas y
que funciones realizan.
• Gerencia General
No se ha puesto énfasis en realizar una planificación adecuada. El personal
desconoce de muchos aspectos importantes de la empresa debido a que no se
encuentran establecidos los procesos esto constituye una debilidad para la empresa.
Nombre del Cargo: GERENTE GENERAL
GERENTE
101
Funciones:
o Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades a realizarse en la
empresa.
o Analizar en coordinación con la administración alguna propuesta con respecto al
giro del negocio.
o Toma decisiones en cuanto a todos los problemas operacionales y
administrativos de la empresa.
o Realiza los presupuestos anuales.
o Brindar todos los datos respectivos al asistente para que se lleve los registros de
ingresos y egresos.
o Se encarga del proceso de recursos humanos.
o Autorizar todos los gastos necesarios para el normal funcionamiento de los
Almacenes.
o Controla contratos y mantiene relaciones comerciales con instituciones de la
ciudad.
o Realiza gestiones en entidades financieras.
Perfil requerido
o Educación: Título de tercer nivel en Ing. Comercial o carreras afines
Experiencia:
o Experiencia mínima de 2 años en puestos de gestión administrativa de
preferencia en empresas comercializadoras.
Conocimientos específicos
o Administración de recursos
102
o Planificación estratégica
o Conocimientos de programas de computación
• Nombre del Cargo: ADMINISTRADOR
Funciones:
o Recepción facturas de mercadería
o Recepción pagos de clientes al por mayor.
o Llevar el control de inventarios
o Ingresar mercaderías a bodega.
o Depósito diario de los valores recaudados de los locales comerciales
o Recepción de pedidos vía telefónica.
o Manejo de Caja Chica.
o Supervisar, inspeccionar e inventariar bodega.
o Supervisar el desenvolvimiento del personal.
o Analizar al cliente para otorgar créditos
o Reporte de Ventas mensuales, anuales, semestrales..
o Establecer precios de venta al por mayor y menor en conjunto con la gerencia
o Supervisar el despacho de ventas realizadas por vendedores.
o Controlar el cumplimiento de los procesos internos
o Realiza pagos al personal
Perfil requerido
o Educación: Egresados en Ing. Comercial o carreras afines
Experiencia: mínima de 2 años en puestos de gestión administrativa.
103
Conocimientos específicos
o Conocimientos de programas de computación
o Manejo de programas contables
Nombre del Cargo: VENDEDOR
Funciones:
o Facturación ventas al público.
o Asesoramiento a los clientes.
o Mostrar al cliente el producto que solicite.
o Señalar el precio indicado para cada producto
o Proveer de conocimientos al cliente respecto a las diversas calidades, precios de
las telas.
o Recepta los pedidos por parte de los clientes mayoristas de la empresa.
o Crea las promociones de la empresa para las distintas ocasiones, en especial en la
apertura de clases de las distintas instituciones educativas.
o Entregar comprobantes de ventas
o Tomar nota de productos que están por agotarse para darlo a conocer a la
administración.
o Participar con la gerencia en la elaboración de programas comerciales que
permitan incrementar la cartera de clientes.
Perfil requerido
Educación: Cursando el nivel superior
Experiencia: Mínima de 1 año en puestos de ventas de preferencia en empresas
104
comercializadoras.
Conocimientos específicos
o Técnicas de Venta
o Servicio al Cliente
o Programas de computación
Nombre del Cargo: ASISTENTE CONTABLE
Funciones:
o Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las
cuentas respectivas
o Archiva documentos contables para uso y control interno.
o Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.
o Revisa y verifica planillas de retención de impuestos.
o Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de
comprobante.
o Participa en la elaboración de inventarios.
o Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
o Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
o Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
o Verificar que los documentos recibidos estén elaborados de acuerdos a las
exigencias legales.
o Elaborar pagos de impuestos, como IVA e impuesto a la Renta.
105
o Llevar en forma detallada la contabilidad de costos, elaborando mensualmente
informes.
o Mantener actualizados todos los registros contables, así como la documentación
de soporte de la misma.
o Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada
Perfil requerido
Educación: Egresado en Contabilidad y Auditoría o carreras afines. Cursando
estudios Superiores en carreras afines.
Experiencia: mínima de 1 año en cargos similares
Conocimientos específicos
o Amplio conocimiento en NIFF Y NICC
o Conocimientos de paquetes contables
• Nombre del Cargo: BODEGUERO
Funciones:
o Revisión de mercadería.
o Limpieza de local comercial.
o Limpieza y orden de bodega.
o Preparación de pedidos.
o Embalaje de pedidos.
106
o Recepción de devoluciones.
Perfil requerido
Educación: Bachiller y∕o cursando estudios superiores en Administración
Experiencia: mínima de 1 año en cargos similares
Conocimientos específicos
o Conocimientos de office
5.1.3.2.5. Descripción de la Infraestructura
Lo locales comerciales son un poco estrechos por tal razón se exhiben las telas en
perchas metálicas, las telas están arregladas de acuerdo a la calidad. Ver anexo N° 1-2.
5.1.3.3. Análisis de las Fortalezas y Debilidades
Los Almacenes Solutex cuentan con fortalezas, que permiten liderar el mercado
textil de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, pero presenta debilidades
que nos afecta al funcionamiento del negocio; a continuación se presenta un detalle
de las fortalezas y debilidades.
5.1.3.3.1. Fortalezas
1. Prestigio y experiencia en el negocio
2. Atención al cliente de manera personalizada
107
3. Oferta variada en precios y calidad
4. Alianzas con los proveedores
5. Telas exclusivas de todas las instituciones educativas de la ciudad.
6. Posee clientes fijos
7. Baja rotación del personal
8. Ubicación estratégica de los Almacenes.
5.1.3.3.2. Debilidades
1. Empírico manejo de la administración financiera y RRHH.
2. Falta de Liquidez.
3. No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la economía
del negocio
4. Locales con la infraestructura estrecha.
5. No contar con un direccionamiento estratégico
6. Falta de procedimientos y controles específicos
7. No posee publicidad
8. Falta de control de Inventarios
9. Falta de capacitación al personal.
10. Inexistencia de planificación de compras.
5.1.3.4. Matriz EFI
La matriz de evaluación de los factores Internos, donde se evalúa las fortalezas y
debilidades de los Almacenes Solutex.
108
En base a los siguientes valores se cuantificará dicho factores: 1 Debilidad mayor, 2
Debilidad Menor, 3 Fortalezas menor y 4 Fortaleza Mayor
Tabla N° 36 Matriz de evaluación de factores internos de los Almacenes Solutex
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO
FORTALEZAS 1. Prestigio y Experiencia en el negocio 0,08 4 0,32 2. Atencion al cliente de manera personalizada 0,08 4 0,32 3. Oferta variada en precios y calidad 0,07 4 0,28 4. Telas exclusivas de todas las Instituciones Educativas de la ciudad 0,08 4 0,32
5. Posee clientes fijos 0,07 3 0,21 6. Baja rotación del personal 0,07 3 0,21 7. Ubicación estratégica de los Almacenes. 0,07 4 0,28
DEBILIDADES 1.- Empírico manejo de la administración financiera y RRHH. 0,05 2 0,10
2.- Falta de Liquidez. 0,06 2 0,12 3.- No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la economía del negocio 0,07 2 0,14
4.- Locales pequeños 0,05 2 0,10 5.- No contar con un direccionamiento estratégico 0,05 2 0,10 6.- Falta de procedimientos y Controles específicos 0,05 1 0,05 7.- No posee publicidad masiva 0,04 1 0,04 8. Falta de Contro de Inventarios 0,06 1 0,06 9. Inexistencia de planificación de compras 0,05 1 0,05
Total de la Evaluación Interna 1 2,7 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.1.3.4.1. Análisis de la matriz EFI.
Solutex cuenta con un valor total ponderado de 2.70, mayor al promedio de la
industria de 2.5, lo que indica que está aprovechando sus fortalezas con bases sólidas
en el mercado frente a sus competidores.
Las fortalezas más relevantes son: la atención personalizada al cliente por parte del
personal lo cual ha logrado una excelente relación con los mismos, con un peso de
0,08 y una calificación de 4, prestigio y experiencia en el negocio con un peso de
0.08 y calificación 4, telas exclusivas de todas las instituciones educativas de la
109
ciudad con un peso de 0,08 y calificación de 4, contribuyen la captación de clientes
para su expansión y subsistencia reduciendo sus debilidades internas que afectan a la
empresa.
En cuanto a las debilidades que puede ocasionar la extinción del negocio son: el
empírico manejo de la administración, financiero y RRHH, con un peso de 0,06 y
calificación de 2, para lo cual se debe aplicar un control más exhaustivo en la
administración al igual de la falta de liquidez tiene un peso de 0,06 y calificación de
2, no contar con locales propios se ha dado un peso de 0,07 y una calificación de 2
esto nos genera un gasto que afecta de forma directa a la rentabilidad de la empresa.
5.1.4. Selección de Estrategias
5.1.4.1. Matriz de evaluación Interna y externa (IE)
La Matriz IE se basa en dos dimensiones, los totales ponderados (EFI) en el eje x y
los totales ponderados (EFE), sirve como análisis sobre la posición general que la
empresa tiene dentro de los factores de éxito, se divide en tres dimensiones que
tienen diferentes implicaciones como las siguientes:
• Celda I, II, IV, se enfoca en las estrategias de “crecimiento y construir”. En esta
dimensión se considera las estrategias intensivas (penetración del mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto)
• Celda III, V, VII, se puede gestionar mejor con estrategias “proteger y mantener”
una empresa o producto, es indispensable emplear estas dos estrategias, la
penetración en el mercado y de desarrollo del producto.
110
• Celda VI, VIII, IX se debe utilizar la estrategia de “cosechar o desinvertir”.
Figura N° 38: Matriz IE de los Almacenes Solutex
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.1.4.1.1. Análisis de la matriz I.E.
La Matriz de evaluación interna y externa muestra que los Almacenes Solutex están
ubicados en el cuadrante quinto (V), se consideró los valores de la Matriz EFE (2.72)
y EFI (2.70), según el grafico se debe utilizar estrategias para mantenerse en el
mercado como las siguientes:
• Penetración en el Mercado: a través de esta estrategia los almacenes Solutex
conseguirá una mayor participación en el mercado de comercialización de telas.
Así también con las estrategias de marketing se da a conocer la nueva línea de
telas con lo que se pretende captar nuevos clientes.
4 1
ALTO
MEDIO
BAJO1
M. EFI M. EFE I, II, IV2,7 2,72 III, V, VII
VI, VIII, IX
ESTRATEGIASCrecer y construirRetener y mantenerCosechar o desinvertir
FAC
TO
RE
S E
XT
ER
NO
S
I II III
VIVIV
VII VII IX
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
FACTORES INTERNOS
3 2
3
2
2,70
2.72
111
• Desarrollo del Producto: con la finalidad de incrementar las ventas y aumentar
la satisfacción de sus clientes se implementó una nueva línea de telas de acuerdo
a las tendencias actuales de la moda para vestidos, trajes de noche y ropa casual.
La constante innovación de los productos le permite ser más competitiva en el
mercado, redituando sus ingresos.
5.1.4.2. Matriz FODA
Tabla N° 37 FODA de los Almacenes Solutex
OPORTUNIDADES O1 Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar. O2 Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones. O3 Adquisición de nuevas variedades de telas. O4 Cartera de clientes en desarrollo O5 Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional. O6 Diversidad de proveedores a nivel país. O7 Tecnología disponible AMENAZAS A1 Entrada de nuevos competidores. A2 Inestabilidad política. A3 Tendencia a la subida de precios por efecto de las importaciones. A4 Competencia desleal por precios. A5 Falta de políticas para el desarrollo de la microempresa por parte del Gobierno. A6 Reformas en las políticas salariales. A7 Incremento de impuestos.
FORTALEZAS F1 Prestigio y Experiencia en el negocio. F2 Atención al cliente de manera personalizada. F3 Oferta variada en precios y calidad. F4 Telas exclusivas de todas las Instituciones educativas de la ciudad F5 Posee clientes fijos. F6 Baja rotación del personal. F7 Ubicación estratégica de los almacenes.
DEBILIDADES D1 Empírico manejo de la administración financiera y RRHH. D2 Falta de Liquidez. D3 No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la economía del negocio D4 Locales pequeños D5 No contar con un direccionamiento estratégico. D6 Falta de procedimientos y controles específicos. D7 No posee publicidad masiva. D8 Fata de Contro de Inventarios. D9 Inexistencia de planificación de compras.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
112
Con la Matriz FODA, es necesario realizar un análisis de confrontación de las
fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas con lo que nos permitirá
implantar objetivos y elaborar estrategias.
Para ello se toma en cuenta las diferentes acciones para confrontar exitosamente las
variables, supervivencia, defensivo, ofensivo y ajuste necesarios para el buen
funcionamiento de los Almacenes Solutex. Se utilizara la siguiente escala área
valorar cada una de las relaciones: relación alta (5), relación media (3) y relación
baja (1).
Tabla N° 38 Matriz de confrontación FODA Almacenes Solutex
MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
FACTORES EXTERNOS OPRTUNIDADES ∑ AMENAZAS ∑ O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
FAC
TO
RE
S IN
TE
RN
OS
FORTALEZAS
F1 5 5 3 3 3 3 1 23 5 3 1 5 1 3 1 19 F2 5 5 3 5 3 1 1 23 5 1 3 3 3 3 1 19 F3 5 5 5 5 5 5 1 31 5 5 5 5 3 5 5 33 F4 5 5 5 5 5 5 1 31 5 5 5 5 3 3 5 31 F5 5 3 3 1 1 1 1 15 3 3 3 5 1 1 1 17 F6 1 1 1 1 1 1 1 7 1 3 1 1 3 1 1 11 F7 5 3 5 3 3 3 1 23 5 1 1 1 1 1 1 11
∑ 31 27 25 23 21 19 7 153 29 21 19 25 15 17 15 141
DEBILIDADES
D1 5 1 5 3 1 3 1 19 3 3 3 3 3 3 1 19 D2 5 1 5 5 1 5 3 25 5 5 3 3 5 3 5 29 D3 5 1 5 5 3 3 1 23 3 3 5 3 3 3 3 23 D4 5 1 5 5 1 3 1 21 3 3 3 3 3 3 3 21 D5 3 3 3 3 3 5 1 21 5 3 3 5 3 3 3 25 D6 3 5 3 3 1 5 1 21 5 5 3 1 3 3 3 23 D7 5 5 3 3 3 1 1 21 5 1 1 1 1 1 1 11 D8 5 5 5 1 3 5 1 25 3 1 5 1 1 1 1 13 D9 3 3 5 3 1 5 3 23 3 1 5 3 1 1 5 19
∑ 39 25 39 31 17 35 13 199 35 25 31 23 23 21 25 183
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis.
De la matriz de confrontación FODA realizado a los Almacenes Solutex se obtuvo
los factores internos y externos más importantes de la empresa, con los que se realizó
113
la matriz de estrategia que ayuda a buscar mecanismos que potencializan las
oportunidades y neutralizar las amenazas
Dentro de los cuadrantes se escogió los de mayor valor.
Factores internos: Factores Externos:
Fortalezas: F3, F4 Oportunidades: O1, O2, O3
Debilidades D2, D5, D8 Amenazas A1, A3, A4
114
114
Tabla N° 39 Matriz de estrategia FODA de los Almacenes Solutex
MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Alta demanda de telas en fechas de
inicio del ciclo escolar
O2: Establecer relaciones comerciales
con las diferentes instituciones.
O3: Adquisición de
nuevas variedades de
telas.
A1: Entrada de nuevos
competidores.
A3: Tendencia a la subida de
precios por efecto de las
importaciones.
A4: Competencia desleal por
precios.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FAC
TO
RE
S IN
TE
RN
OS
FOR
TA
LE
ZA
S F3: Oferta variada en precios y calidad.
(F3, O1) Ofertar variedad de telas en calidad y precios con el objeto de incrementar las ventas en fechas de inicio escolar. (F3,A4)Preparar estrategias de mercado para impulsar
la participación de la empresa. (F4, O3) Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago.
F4:Telas exclusivas de todas las Instituciones educativas de la
ciudad
(F4, O2) Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del
personal docente y administrativo.
( F4, A1) Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad.
ESTATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DE
BIL
IDA
DE
S
D2: Falta de Liquidez. (D2, A1) Reestructurar la organización con el objetivo de utilizar
eficientemente los recursos disponibles.
(D2,A1) Realizar alianzas estratégicas con la competencia.
D5: No contar con un direccionamiento estratégico.
(D5,A1) Adoptar modelo institucional orientado a resultados. D8: Falta de control de
Inventarios. (D8,O3) Implementar sistemas de ventas para incrementar la
rotación a los productos.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
115
5.1.4.3. Matriz BCG de los Almacenes “Solutex”
Con la matriz BCG la empresa puede establecer su unidad estratégica de negocios
según la matriz de crecimiento, se ha analizados los datos de la competencia así
como los de la empresa.
El eje vertical representa la tasa de crecimiento, sirve como unidad de la medida del
mercado. El eje horizontal representa la cuota relativa del mercado, sirve como
medida de la fuerza de la empresa.
• Cálculo de la tasa de Crecimiento
Según la investigación de campo realizada a la competencia se pudo recolectar la
información financiera tomando en cuenta el nivel de ventas de los dos últimos años.
Tabla N° 40 Análisis de ventas de la competencia
EMPRESAS VENTAS
AÑO 1 VENTAS
AÑO 2
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EN
BASE AL AÑO 2
TASA DE CRECIMIENTO
ALMACENES MARTHITA
81383,46 85135,3 35.99% 4,61%
CASA MILÁN 66100,81 62118,03 26.26% 6,03% ALMACENES SOLUTEX
77200,76 89257,22 37.74 % 15,62%
TOTAL 224685,03 236510,55 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
La industria textil tiene un crecimiento muy bajo en el Ecuador siendo de apenas el
1.2% en los últimos años, por ello se tomó el crecimiento promedio de las tres
empresas analizadas en la matriz BCG, teniendo un crecimiento de la industria del
9%.
116
• Cálculo de la Participación Relativa
La participación relativa se gráfica generalmente en 1, por encima de este nivel la
cuota de mercado es más fuerte, mientras que por debajo la participación es baja.
Para realizar el cálculo se divide la participación de la empresa con el competidor
con mayor participación.
Tabla N° 41 Participación relativa en el mercado
EMPRESAS % crecimiento ALMACENES MARTHITA 35.99%/37.74% = 0.95
CASA MILÁN 26.26%/37.74% = 0.70 ALMACENES SOLUTEX 37.74%/35.99$ = 1.05
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Figura N° 39: Participación relativa en el mercado
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación:
El resultado nos indica que los Almacenes Solutex tienen una alta participación en el
mercado, es superior a 1, sin dejar a un lado a los Almacenes Marthita se encuentran
0
0,5
1
1,5
ALMACENES
MARTHITA
CASAMILÁN
ALMACENES SOLUTEX
Series1 0,95 0,7 1,05
C.M
Participación Relativa en el mercado
117
en nivel de mercado del 0.95, mientras que Casa Milan esta con una participación
mediana en el mercado de Santo Domingo con una participación de 0,70. En base a
los datos obtenidos se graficó la matriz y realizó el análisis de los resultados.
Figura N° 40: Matriz BGC Almacenes Solutex
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Con los resultados arrojados podemos concluir que Almacenes Solutex tiene dominio
sobre el mercado 37.74%, tiene una representación en ventas con relación a su
competencia, porque es un mercado afianzado.
Almacenes Solutex está ubicada en el I cuadrante que corresponde a la ESTRELLA,
esto quiere decir que es un producto que le representa gran oportunidad de ingresos
para la empresa puesto que su participación tiende a ser alta y su tasa de crecimiento
0 5 1 1 0,5 0
MATRIZ BCG
ESTRELLA INTERROGANTE
VACA PERRO
ALTA BAJAPARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
CR
EC
IMIE
NTO
DE
ME
RC
AD
OB
AJO
ALT
O
18%
13,5%
9%
4,5%
0%
$
118
de igual manera por lo tanto la empresa con los años de servicio debe enfocarse en
ese producto, mientras que la competencia Almacenes Marthita y Casa Milán se
encuentran en el cuadrante IV que comprende el perro.
5.1.4.4. Matriz PEYEA
En el análisis de la Matriz PEYEA, su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para
una organización. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
Para la elaboración de la matriz se adjudica el siguiente valor numérico de +1(peor) a
+6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones. FF y FI y
valor numérico -1 (mejor ) -6 (peor) a las variables VC, EA
Tabla N° 42 Matriz de evaluación PEYEA de los Almacenes Solutex.
Posición estratégica interna calificacion Posición estratégica externa calificacion Fuerza financiera (FF) + Estabilidad del Ambiente (EA) -
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3 Apalancamiento 3 Tasa de inflación -1 Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -1
Capital de trabajo 5 Escala de precios de productos competidores
-3
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -5 Riesgos implícitos del negocio 5 Presión competitiva -3
TOTAL 24 TOTAL -16 Ventaja Competitiva (VC) - Fuerza de la Industria (FI) +
Participación en el mercado -1 Potencial de crecimiento 6 Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 3 Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 4 Lealtad de los clientes -1 Aprovechamiento de recursos 5 Utilización de la capacidad de la competencia -3 Intensidad de capital 5
Control sobre los proveedores -2 Facilidad para entrar en el mercado 3 TOTAL -11 TOTAL 26
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
119
Después de obtener el total de cada uno de los factores, se calculó el valor promedio
de las variables de cada dimensión y se dividió entre la cantidad de variables
incluidas.
Promedios:
• Fuerzas Financieras (FF) 24/6 = 4
• Ventaja Competitiva (VC) -11/6 = -1,83
• Estabilidad del Ambiente (EA) -16/6 = -2,67
• Fuerzas de la Industria (FI) 26/6 = 4,33
Posteriormente se suman los valores de x (VC y FI) y las de eje y (FF, EA), luego
ubicamos sus resultados en el plano cartesiano y trazamos el vector de la matriz
PEYEA según el punto de intersección de los ejes.
X= -1,83+4,33=2,5 Y=4 + (-2,67)= 1,33
Figura N° 41: Matriz PEYEA de los Almacenes Solutex
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
FF
2,502,00 (1,33 , 2,5)1,501,000,50
VC -0,25 -0,2 -0,15 -1 -0,5 0 0,5 1 1,50 2,00 2,5 FI
0,501,001,502,002,50
EA
120
Según los resultados arrojados por la gráfica de la matriz PEYEA, nos indica que el
vector direccional proporcionado a los Almacenes Solutex, se localiza en el
cuadrante AGRESIVO, lo que significa que la empresa está en una posición
estratégica excelente donde puede aprovechar las oportunidades externas en diversas
áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
5.1.4.5. Matriz de la Gran Estrategia
Además de la matriz FODA y de la matriz PEYEA, la matriz de la gran Estrategia se
ha convertido en un instrumento importante para formular estrategias alternativas.
Como Almacenes Solutex se encuentra en el primer cuadrante, su perfil es agresivo
donde la posición competitiva es fuerte, por lo tanto las estrategias convenientes a
seguir serían las que se muestran en el siguiente gráfico.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante I
1 Desarrollo del Mercado
2 Penetración en el mercado
3 Desarrollo de productos
4 Integración hacia adelante
5 Integración hacia atrás
6 integración Horizontal
7 Diversificación concéntrica
POSICIÓN
POSICIÓN COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL
FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Figura N° 42: Matriz de la gran estrategia de los Almacenes Solutex
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
121
Se implementara las estrategias es base al perfil agresivo:
• Penetración en el Mercado: con el objetivo de aumentar la participación en el
mercado, Almacenes Solutex realiza promociones y descuento por temporada de
manera que maximiza sus ventas y atrae la mayor cantidad de clientes además
contará con campañas publicitarias en medios de comunicación a nivel local.
• Desarrollo de Productos: se innovará constantemente nuestra línea de telas de
acuerdo a las tendencias de moda actual lo cual nos permitirá satisfacer los
requerimientos de nuestros clientes logrando así preferencias en el mercado
textil.
• Desarrollo de Mercados: Esta forma de crecimiento consiste en vender en
nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. Solutex tiene la
experiencia y cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden
recomendar, es por ello que de acuerdo a nuestra participación podemos
expandirnos a nivel regional, en mercados que nos están saturados por la
competencia por ejemplo la Concordia es un mercado atractivo donde se puede
incursionar.
5.2. Implementación de la estrategia
En la implementación de la estrategia se propone objetivos y estrategias con la
finalidad de mejorar la percepción de los clientes externos e internos que posee
Almacenes Solutex.
122
5.2.1. Formulación de Objetivos
A continuación se detalla los objetivos propuestos.
5.2.1.1. Objetivos a Largo Plazo
• Aumentar la satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2017
• Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017
• Ampliar la participación en el mercado en un 30% en cuatro años, contados
desde abril del 2014.
• Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año 2017.
• Disminuir los gastos en suministros en 4% para el año 2017
5.2.1.2. Objetivos a Corto plazo
• Contar con una base de datos completa de los clientes en el plazo de tres meses.
• Incrementar la rotación del inventario en 0,22 veces cada año.
• Implementar programas de capacitación al personal durante los próximos 18
meses
• Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal,
creando fidelidad y preferencia en los próximos 12 meses.
• Contratar a una persona que se encargue de visitar las diferentes instituciones,
realice contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los próximos 6 meses.
• Realizar publicidad en medios de comunicación masiva, para captar una mayor
cartera de clientes en los próximos 6 meses.
• Realizar reuniones con los Gerentes de los Almacenes competidores a fin de
buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.
123
• Incrementar las ventas mínimo en un 16% cada año.
• Disminuir los costos en ventas en 0,5% en el año 2017.
• Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017.
• Realizar un plan de reciclaje en los próximos 12 meses.
5.2.1.3. Jerarquización de Objetivos
5.2.1.3.1. Objetivo 1
Aumentar la satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2017
• Objetivos a Corto Plazo.
o Contar con una base de datos completa de los clientes en el plazo de tres meses.
o Incrementar la rotación del inventario en 0,22 veces cada año.
• Estrategias
o Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad.
o Implementar sistema de ventas para incrementar la rotación de los productos.
5.2.1.3.2. Objetivo 2
Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017
• Objetivos a Corto Plazo.
o Implementar programas de capacitación al personal durante los próximos 18
meses
124
o Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal,
creando fidelidad y preferencia en los próximos 12 meses.
• Estrategias
o Adoptar modelo institucional orientado a resultados.
5.2.1.3.3. Objetivo 3
Ampliar la participación en el mercado en un 30% en cuatro años, contados desde
abril del 2014.
• Objetivos a Corto Plazo.
o Contratar a una persona que se encargue de visitar las diferentes instituciones,
realice contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los próximos 6 meses.
o Realizar publicidad en medios de comunicación masiva, para captar una mayor
cartera de clientes en los próximos 6 meses.
o Realizar reuniones con los Gerentes de los Almacenes competidores a fin de
buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.
• Estrategias
o Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de
ofrecer telas exclusivas para los uniformes del personal docente y administrativo.
o Aplicar estrategias de mercado para impulsar la participación de la empresa.
o Realizar alianzas estratégicas con la competencia.
125
5.2.1.3.4. Objetivo 4
Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año 2017.
• Objetivos a Corto Plazo.
o Incrementar las ventas mínimo en un 16% cada año.
o Disminuir los costos en ventas en 0,5% en el año 2017
• Estrategias
o Ampliar el portafolio de telas hasta el 2018.
o Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago
5.2.1.3.5. Objetivo 5
Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017
• Objetivos a corto plazo
o Realizar un plan de reciclaje en los próximos 12 meses.
• Estrategia
o Reestructurar la organización con el objetivo de utilizar eficientemente los
recursos disponibles.
5.2.2. Mapa Estratégico de los Almacenes Solutex
El mapa estratégico permite visualizar la estrategia de la empresa, indicando el proceso
126
o pasos que se deben seguir para llegar a cumplir la visión propuesta y cumpliendo los
objetivos estratégicos planteados desde la perspectiva financiera, del cliente, interna
aprendizaje y crecimiento, a continuación se detalla en la tabla N° 43.
Tabla N° 43 Mapa estratégico de los Almacenes Solutex
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Aumentar la satisfacción del
cliente en un 10 % a diciembre 2017
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Implementar programas de
capacitación al personal durante los próximos 18 meses.
Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal, en los próximos 12 meses.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Mejorar la eficiencia de los
trabajadores en un 20% hasta el 2017
Realizar evaluaciones
mensuales sobre el desempeño del
personal
PERSPECTIVADEL CLIENTE
Ampliar el portafolio de telas
hasta el 2018.
Establecer relaciones comerciales con las
instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas
para los uniformes del personal docente y
administrativo
Aplicar estrategias de mercado para
impulsar la participación de la
empresa.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año
2017.
Examinar cual es el empleado con mayor desempeño laboral en
el mes.
Disminuir los costos en ventas en un 0,5% en el año
2017.
Ampliar la participación en el
mercado en un 30% en los cuatro años,
contados desde el 1 de abril del 2014
“Almacenes Solutex será una empresa líder en la
comercialización de telas nacionales e importadas de las
diferentes instituciones educativas, proporcionando buenos
precios, productos y servicios de calidad, que le perimirán
obtener rentabilidad adecuada a la empresa y brinde mayor
beneficios a sus clientes internos y externos en la Ciudad de
Santo Domingo”.
VISION
127
127
5.2.3. Plan Estratégico de los Almacenes Solutex.
A continuación se presenta de forma detallada el plan estratégico desarrollado para los Almacenes Solutex donde se describe cada objetivo
con su respectivo presupuesto que se requiere para ejecutarlo.
Tabla N° 44 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 1
Objetivo 1. Aumentar la satisfacción del cliente en un 10 % a diciembre del 2017.
ESTRATEGIA META RESPONSABLE RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES
HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA Diseñar un
programa de servicio al
cliente para mantener su
lealtad.
Contar con una base de datos completa de
los clientes en el plazo de tres meses.
Gerente y Administrador
personal suministros de
oficina Internet $ 0,00
Quejas: N° de quejas /
total de clientes.
N° de clientes frecuentes / N°
total de clientes.
Implementar sistema de ventas para
incrementar la rotación de los
productos.
Incrementar la rotación del
inventario en 0,22 veces cada año.
Gerente y Administrador
personal computador,
suministros de oficina
Internet $ 1.200,00
Sistemas aplicados / sistemas
requeridos.
POLÍTICAS © La base de datos deberá contener información básica de los clientes, además deberá tener sus preferencias de compra. © Las perchas deberán estar abastecidas previamente a iniciar la atención al público. © Los empleados implicados deberán ser capacitados sobre el uso correcto de los sistemas a implementarse.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
128
128
Tabla N° 45 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 2
Objetivo 2. Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017.
ESTRATEGIA META RESPONSABLE RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES
HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA
Adoptar modelo institucional orientado a resultados.
Implementar programas de
capacitación al personal durante los próximos 18 meses.
Gerente Personal
Capacitadores Administrador
Suministros de oficina,
computador, pizarra,
manuales de capacitación,
proyector.
Internet $ 840,00
Eficiencia: ordenes de pedidos de telas / total de pedidos.
Eficiencia: N° objetivos
alcanzados / total de
objetivos propuestos
Mejorar la calidad del servicio a los
clientes en un 20% por parte del
personal, creando fidelidad y
preferencia en los próximos 12 meses.
Gerente y Administrador
Personal Suministros de
oficina, block de pedidos.
Internet $ 648,00
POLÍTICAS © Todo el personal de la empresa deberá asistir obligatoriamente a las capacitaciones que determine necesarias la Empresa. © Gerencia conjuntamente con el Administrador deberán coordinar los procesos de acuerdo a cada actividad. © Cada empleado deberá someterse a una evaluación al desempeño mínimo una vez al año. © Cada año deben fijarse las nuevas metas de la empresa en base a los resultados.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
129
129
Tabla N° 46 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 3
Objetivo 3. Ampliar la participación en el mercado en un 30% en los cuatro años, contados desde el 1 de abril 2014.
ESTRATEGIA META RESPONSABLE RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA
Establecer relaciones
comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para
los uniformes del personal docente y administrativo.
Contratar a una persona que se
encargue de visitar las diferentes
instituciones, realice contratos e informe sobre todos los tipos
de telas en los próximos 6 meses.
Gerente y Administrador
vendedor externo
tarjetas de presentación,
catálogos de telas, suministros de
oficina
Internet $ 1.200,00
Ventas de la Empresa /
Ventas de la Industria
N° contratos con instituciones
nuevos / total de contratos con instituciones
Aplicar estrategias de mercado para impulsar la
participación de la empresa.
Realizar publicidad en medios de
comunicación masiva, para captar una mayor cartera de clientes en los próximos 6 meses.
Gerente y Administrador
Administrador, radiodifusor,
imprenta
volantes publicitarios Internet $ 2.210,00
N° de estrategias de mercado
aplicadas / total de estrategias
aplicadas
Realizar alianzas estratégicas con la competencia.
Realizar reuniones con los Gerentes de los
Almacenes competidores a fin de buscar alianzas que favorezcan a ambas
partes.
Gerente y Administrador Administrador catálogos de telas Internet $ 0,00
N° de alianzas con la
competencia / Total de
competidores
POLÍTICAS © Toda alianza comercial que se realice deberá brindar beneficios a la empresa, por ello deberá realizarse un previo análisis financiero antes de aceptar la alianza. © Toda contratación de personal deberá seguir su proceso de selección, inducción y capacitación. © El Gerente será el encargado de representar a la empresa en las firmas de contratos con los competidores. © El Gerente o el administrador deberán estar presentes en la firma de contratos con las instituciones. © La publicidad de la empresa se realizará durante todo el año, dependiendo de las necesidades de marketing de la empresa.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
130
130
Tabla N° 47 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 4
Objetivo 4. Incrementar las rentabilidad en un 19% para el año 2017.
ESTRATEGIA META RESPONSABLE RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES
HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA
Ampliar el
portafolio de
telas hasta el
2018
Incrementar las
ventas en un 16%
cada año.
Gerente y
Administrador personal
suministros de
oficina,
catalogos,
baners
publicitarios
Internet $ 8.805,00
Ventas 2017 /
Utilidad 2017
N° de tipos de
telas ofertadas /
total de tipos de
telas
Realizar
negociaciones
con los
proveedores
para descuentos
por pronto
pago.
Disminuir los costos
en ventas en un
0,5% en el año
2017.
Gerente y
Administrador Administrador
suministros de
oficina,
computador
Internet $ 0,00
N° de
descuentos
obtenidos /
Total de
proveedores
POLÍTICAS
© Toda nueva variedad de tela que se adquiera deberá contar con los parametros de calidad que determine gerencia.
© Gerencia deberá vigilar que el incremento en ventas se cumpla.
© Gerencia deberá agilitar procesos a fin de cumplir a tiempo el pago a los proveedores.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
131
131
Tabla N° 48 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 5
Objetivo 5. Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017.
ESTRATEGIA META RESPONSABLE RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES
HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA
Reestructurar la
organización
con el objetivo
de utilizar
eficientemente
los recursos
disponibles.
Realizar un plan
de reciclaje
interno en los
próximos 12
meses.
Gerente y
Administrador
Administrador
y personal señaléticas Internet $ 0,00
Gtos.
Suministros
año 2017 -
Gtos.
Suministros
año 2013 /
Gtos.
Suministros
año 2013
Valor de
recursos
utilizados /
Valor de
recursos
adquiridos
POLÍTICAS
© Reutilizar los recursos materiales que se puedan re-usar.
© Gerencia se encargará de establecer los parámetros para el re-uso de recursos.
© Todo el personal de la empresa deberá ser informado de los planes a aplicarse para que puedan apoyar en la ejecución de los mismos.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
132
132
Tabla N° 49 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte A
Objetivos Anuales Actividades Sub-
Actividades Recurso Humano Tiempo
Tiempo GANT Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Contar con una base de
datos completa de los clientes en el plazo de
tres meses.
Recopilar información de nuevos clientes
Realizar una lista de los
clientes potenciales.
Administrador, personal
Dos semanas
Base de datos de los clientes
realizada / base de datos
requerida.
Mantener comunicación constante con
los clientes (ya sea por teléfono,
por correo electrónico, etc.)
Realizar un seguimiento de consumo
de los clientes
Dos semanas
Actualizar constantemente la base de datos de los clientes.
Proporcionar información a los clientes
sobre novedades y
ofertas.
Una Semana
2. Incrementar la rotación del inventario en
0,22 veces cada año.
Colocar en las perchas las telas de acuerdo a la
calidad.
Escoger las telas que
tengan poca salida y
ofertarlas a menor precio
Gerente, Asistente
Contable y Administrador
Tres Semanas
Rotación del Inventario:
ventas netas/inventario
Renovar constantemente
las telas de acuerdo a las tendencias actuales del mercado.
Investigar sobre las nuevas
tendencias del mercado
textil.
Permanentemente
Elaborar un listado de las telas que se
están agotando
Verificar en los Kardex y
en bodega los rollo de
telas disponibles
Permanentemente
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
133
133
Tabla N° 50 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte B
Objetivos
Anuales Actividades Sub-Actividades
Recurso
Humano Tiempo
Tiempo GANT
Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Implementar
programas de
capacitación
al personal
durante los
próximos 18
meses.
Realizar
Capacitaciones en
temas de atención al
clientes,
mejoramiento de
procesos entre otros
temas
Definir temas y
horarios de
capacitación con
la Cámara de
Comercio
Personal de
los
Almacenes
Cada
tres
meses
Capacitación: N°
de empleados
capacitados / total
de empleados
Mejorar la
calidad del
servicio a los
clientes en un
20% por parte
del personal,
creando
fidelidad y
preferencia en
los próximos
12 meses.
Realizar
evaluaciones
mensuales sobre el
desempeño del
personal
Definir un
formato que
permita realizar
evaluaciones de
desempeño
Personal de
los
Almacenes
Administrador
Una
vez al
mes
Informe de
evaluación
realizada del
personal
Examinar cual es el
empleado con
mayor desempeño
laboral en el mes.
Otorgar
incentivos
económicos
como premio al
desempeño.
Personal de
los
Almacenes
Una
vez al
mes
Resultados de la
evaluación
desempeño/
Resultados de
evaluación de
desempeño
esperados
Efectuar reuniones
con el personal de
los Almacenes, para
escuchar cualquier
inquietud,
sugerencias o
reclamos sobre
temas laborales
Conseguir un
ambiente
positivo entre el
personal de los
Almacenes,
creando lazos de
unión y
compañerismo.
Personal de
los
Almacenes
Una
vez al
mes
Satisfacción del
personal: N°
empleados
motivados / total
de empleados
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
134
134
Tabla N° 51 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte C
Objetivos Anuales Actividades Sub-Actividades Recurso
Humano Tiempo Tiempo GANT
Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Realizar publicidad en
medios de comunicación masiva, para captar una
mayor cartera de clientes en
los próximos 6 meses.
Establecer Campañas en
medios publicitarios
como: radio y prensa
Explorar los diferentes medios de comunicación para promocionar a los Almacenes
Solutex diseñadores de imagen, publicistas
Una Semana
N° clientes mes 6 / N° de clientes mes
0
Contratar el diseño,
elaboración y ejecución de
campañas publicitarias en los diferentes medios a nivel local y regional
Una Semana
Contratar a una persona
que se encargue de visitar las diferentes
instituciones, realice
contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los
próximos 6 meses
Establecer objetivos
mensuales de ventas de telas
Identificar a los clientes
potenciales de acuerdo a la base
datos de las diferentes
instituciones Promotor de ventas
Dos Semanas
promotor de ventas contratado
Establecer políticas de
crédito, analizando el
nivel de compras y la capacidad de pago de los
clientes
Otorgar facilidades de pago a clientes
potenciales.
Dos Semanas
objetivos cumplidos objetivos
planteados
Tres Semana
% de cumplimiento de pago establecido
por la empresa
Realizar reuniones con los Gerentes
de los Almacenes
competidores a fin de buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.
Intercambiar cierta
información comercial que
sea de beneficio para ambas
partes.
Unirse para protegerse frente a otro competidor
que busque apropiarse de gran parte del
mercado.
Gerente Cuatro semanas
N° de reuniones con la competencia
asistidas / N° de competidores.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
135
135
Tabla N° 52 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte D
Objetivos Anuales Actividades Sub-Actividades Recurso
Humano Tiempo Tiempo GANT
Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Incrementar las ventas
mínimo en un 16% cada año.
Ofrecer promociones y descuentos por
temporada.
Colocar banners informativos de los
descuentos y ofertas del mes.
Personal, bodeguero
Una vez por mes
Rotación de Inventarios:
Ventas Netas/
inventarios
Contar con un catálogo o
portafolio de productos
Diseñar un catálogo con toda la gama de telas
Personal, bodeguero
Una vez por mes
Realizar una diversificación de precios, según el
tipo de tela.
Estudiar e identificar los
diferentes métodos de fijación de precios, que se
adapte a las necesidades de los
clientes
Personal, bodeguero,
asistente contable
Una vez por mes
Disminuir los costos en
0,5% en el año 2017
Negociar con los proveedores
descuentos por pronto pago.
Realizar proyecciones mensuales de
compras.
Asistente Contable Tres semanas
cxp prov. año 2014 -cxp prov. año 2013 / cxp prov. año 2013
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Tabla N° 53 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte E
Objetivos Anuales Actividades Sub-Actividades Recurso
Humano Tiempo Tiempo GANT
Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Realizar un plan de reciclaje
interno en los próximos 12
meses.
Efectuar reuniones para establecer el
plan de reciclaje de los suministros.
reutilizar los materiales como por ejemplo las
tablas de envoltura de telas
personal Permanentemente
Gastos. Suministros año 2014 -
gtos. Suministros año 2013 /
gatos. Suministros
año 2013
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
136
5.2.4. Cadena de valor de los Almacenes “Solutex”
A continuación se detalla las Actividades de apoyo y actividades primarias, que
permiten a los Almacenes Solutex brindar un mejor servicio a sus clientes.
Figura N° 43: Cadena de valor de los Almacenes Solutex
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.2.4.1. Actividades de apoyo que crean valor
• Aprovisionamiento
Se recibe o se hace la llamada a los proveedores de telas más importantes y se hace el
pedido de la mercadería necesaria, según el producto que este en faltante o próximo
acabarse. En cuanto a proveedores de otros tipos de tela, la empresa recibe la visita
de agentes vendedores y de acuerdo al tipo de tela, numeración, calidad de la tela se
realiza el pedido.
INFRAESTRUCTURA DE LOS ALMACENESMantenimiento de las instalaciones, administracion, contabilidad.GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSSelección, contratación y capacitacion del personal y medición del sesempeñoADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICOAdquisición de un sistema contable para llevar un mejor control.ABASTECIMIENTOAdquisición de la nueva linea de telas en las diferentes calidades.
LOGISTICA INTERNA
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS POST VENTAS
Recepción a bodega de los pedidos de telas.
Realiza el pedido el cliente.
Publicidad exterior (rotulos)
Atención al cliente y garantia de las telas.
Despacho de telas de la bodega a los almacenes.
Se despacha lo solicitado.
Recepción de sugerencias y quejas.
Ubicación en perchas.Se embarca la mercaderia para luego ser transportada.
137
• Desarrollo Tecnológico
En este aspecto la empresa está empezando a tener un avance, esta próximo adquirir
un sistema contable para empezar a llevar de mejor manera sus cuentas, cuenta con
internet como una herramienta de apoyo para la administración pues se facilita la
información con los bancos y comunicación con los clientes, pero aun así falta
explotar más esta herramienta.
• Gestión de Recursos Humanos
La empresa no cuenta con manuales de selección del personal, pero si se realiza un
estudio de la persona al momento de la entrevista para calificar si el aspirante es
idóneo o no para el puesto de trabajo.
Las condiciones de trabajo que la empresa ofrece son seguras, se le provee de todas
las herramientas necesarias para su buen desempeño laboral, así como de ciertos
objetos que le dan seguridad física al momento de trabajar, además de la confianza,
respaldo y empoderamiento que se le brinda al empleado.
La motivación es un punto importante que la empresa debe tomar en cuenta porque a
más de la remuneración es bueno que la empresa haga participe en cursos de
motivación para sus empleados.
Se evalúa el desempeño de sus labores, en base a una medición de cada perfil.
La Remuneración y beneficios de ley están dentro de lo establecido.
138
• Infraestructura
Se mantiene un control de actividades de administración, planificación, contabilidad
y mantenimiento de las instalaciones, existe la responsabilidad del personal para cada
área. En cuanto a Instalaciones físicas la empresa no cuenta con la propiedad de los
locales comerciales donde se encuentran ubicados los almacenes. Se mejora los
procesos en beneficio del cliente.
5.2.4.2. Actividades primarias que crean valor
• Logística Interna
La mercadería enviada en transportes de carga por los proveedores llega a bodegas,
la cual es recibida por el bodeguero, el mismo que anota en un registro la cantidad de
piezas de telas recibidas para luego revisar la mercadería con la administradora y
proceder a guardar la nueva mercadería en sus respectivos lugares al mismo tiempo
que la administradora anota en un registro el inventario de mercadería.
El despacho de la mercadería de bodega al almacén se hace únicamente con la
autorización de administración y se anota en un registro la salida de la mercadería,
para controles posteriores. La adecuada ubicación de la mercadería y la correcta
distribución genera valor para la empresa.
• Operaciones
La empresa no realiza transformaciones de materia prima, se lleva un control de
inventario de telas.
139
• Logística Externa
Se toma el pedido del cliente y se despacha la mercadería solicitada por el
consumidor final. En el caso de clientes mayoristas que personalmente realizan la
compra, el vendedor recibe el pedido del cliente y al instante despacha la mercadería
para luego trasladar la mercadería al cliente hasta el terminal, sin que este trasporte le
cueste al cliente
En el caso de clientes, mayoristas, vía telefónica realizan su pedido, el vendedor
copia el pedido y procede al despacho de la mercadería, para luego sin recargo
alguno transportar la mercadería hasta el terminal o hasta la compañía de transporte
de carga y documentar el envío.
• Marketing y ventas
Es aquí donde la empresa crear valor, a pesar que no ha realizado actividades de
marketing, siendo una actividad importante para mejorar la fuerza de ventas, la
empresa tiene publicidad gráfica y en radio, pero solo esto no comprende el
marketing, por eso esta es una actividad que se debe mejorar y así le agregará valor
a la empresa.
o La empresa también realiza promociones por temporada
o La empresa realiza ventas con descuentos en ciertos productos.
• Servicios
La empresa tiene alianzas con varios confeccionistas lo cual agrega valor en el
140
servicio, pues trata de satisfacer al cliente al momento de fabricar su prenda de
vestir.
5.3. Evaluación, control y revisión de la estrategia
5.3.1. Plan Contingente
A continuación se presenta el plan contingente que contiene acciones reformatorias a
ser implementadas en los Almacenes Solutex en caso de existir desviaciones entre
los resultados obtenidos y esperados en la organización al momento de su ejecución.
Tabla N° 53 Plan de contingencia de los Almacenes Solutex
RIESGO POSIBLES CAUSAS ACCIONES CORRECTIVAS
Falta de rotación en
ciertos tipos de telas
Control inadecuado del stock al momento de realizar el pedido
Llevar un mejor control de inventario, revisando el tipo de tela de mayor salida
Falta de información de las nuevas tendencias de moda de telas
tener información constante de los cambios de uniformes de las instituciones educativas Estar al día de las nuevas tendencias de moda
Poco conocimiento en calidades y colores de telas según la temporada.
Trabajar con proveedores de telas exclusivas y de calidad
Bajo desempeño del personal
Equivocado plan de incentivos Evaluar planes de incentivos
Sueldos no acordes a los establecidos. Revisar el sueldo acorde al puesto.
Malas relaciones laborales entre compañeros Fomentar reuniones constantes con el personal con la finalidad de llevar una mejor comunicación
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.3.2. Sistema efectivo de evaluación
El sistema efectivo de evaluación sirve como un elemento indicador de la calidad de
la labor realizada, a través de formatos se puede evaluar el desempeño de la
organización de los Almacenes Solutex.
141
5.3.2.1. Medición del Desempeño Organizacional
Se evaluara mensualmente a los colaboradores con la finalidad de medir su
desempeño lo cual nos ayudará al cumplimiento de los objetivos.
Tabla N° 54 Formato de evaluación del desempeño laboral
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Apellidos y Nombres: Puesto: Fecha: Evaluador: 1. Malo 2. Regular. 3. Bueno 4. Muy Bueno. 5. Excelente. Desempeño Laboral
1 Responsabilidad 2 Calidad de Trabajo 3 Cumplimiento 4 Orden 5 Sentido Común 6 Capacidad de Realización
Factor Humano-Actitudinal 7 Actitud hacia la empresa 8 Actitud hacia los jefes 9 Actitud hacia los compañeros
10 Actitud hacia el cliente 11 Capacidad e aceptar criticas 12 capacidad de generar sugerencias 13 Presentación personal 14 Predisposición 15 Puntualidad
Habilidades 16 Iniciativa 17 Creatividad 18 Capacidad de Manejar múltiples tareas 19 Coordinación y liderazgo 20 Adaptabilidad 21 Capacidad de aprendizaje 22 Carisma 23 Compromiso con el equipo de trabajo 24 Manejo de conflictos 25 Planificación- Coordinación 26 Toma de decisiones 27 Relación con el cliente.
VALORACIÓN GENERAL OBSERVACIONES
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
142
Tabla N° 55 Formato de evaluación del desempeño laboral
COMENTARIOS DEL EVALUADOR Si la calificación de alguna de las habilidades y/o factores está condicionada por otro tipo de factor que afecta el desempeño o requiere de algún tipo de aclaración, descríbalo, incluye además, si lo considera necesario, observaciones a cerca de la actitud del empleado y presentación personal.
COMPROMISO DEL EVALUADO Establezca los compromisos para mejora del desempeño en los factores donde si calificación fue regular o deficiente.
NECESIDAD DE FORMACIÓN Establezca las necesidades de entrenamiento y capacitación requeridas para mejorar el desempeño del cargo actual.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.3.3. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento y
Desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso. Para la correcta ejecución del Plan
estratégico se deberá aplicar y evaluar los resultados obtenidos a través de los
siguientes indicadores de gestión que se ha planteado.
Tabla N° 56 Indicadores de gestión, Parte A
INDICADOR FORMULA LO QUE MIDE Indicadores de Liquidez
Liquidez Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente
Relaciona los activos corrientes frente a los pasivos de la misma naturaleza, cuanto más alto sea el
coeficiente, la empresa tendrá mayores posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo
Prueba Acida Activo Corriente -
Inventarios Pasivo Corriente
Es un indicador que pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones
corrientes, sin depender de las venta, es decir, con sus saldo de efectivo, el de sus cuentas por cobrar o
de otro activo de fácil liquidación Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
143
Tabla N° 57 Indicadores de gestión, Parte B Indicadores de Endeudamiento
Razón entre deuda y activos totales
Total de la deuda Total de activos
El porcentaje de los fondos totales aportados por los acreedores
Indicadores de Gestión
Obtener mayor participación en el
mercado
Ventas unidades año actual- Ventas unidades año anterior
Ventas unidades del año anterior
Aumentar el nivel de ventas cubriendo la mayor parte del mercado
Indicadores de Actividad
Rotación del Inventario Ventas
Inventario de bienes terminados
La empresa cuenta con un inventario excesivo y si lo está vendiendo
lentamente en relación con el promedio de la industria
Rotación de ventas Ventas
Activo Total
Mientras el volumen de ventas que se pueda realizar con determinada inversión, más eficiente será la dirección del negocio
Indicadores de Rentabilidad
Margen Bruto de ganancias
Ventas - Costo de los bienes vendidos Ventas
El margen disponible para cubrir los gastos de operación y generar ganancias
Rendimiento sobre los activos totales (ROA)
Ingreso neto Total de activos
Utilidad desde de impuestos por dólar de activos.
Indicadores de Rotación del personal
Rotación del personal Número de salidas del personal en un periodo
Total de empleados
Muestra el porcentaje de contrataciones nueva realizadas por año
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.3.4. Presupuesto del Plan Estratégico
Para el Presupuesto del Plan estratégico se ha considerado la tasa 3,23% de la
inflación que corresponde al mes de abril 2014 según datos del Banco Central del
Ecuador, se proyectan en los valores económicos necesarios para alcanzar los
objetivos. En base a las proformas que se presentan en los anexos N° 9,10,14,15 , se
detalla los valores en la tabla N° 58 del presupuesto del plan estratégico de los
Almacenes Solutex, para los años 2014 al 2018, es el tiempo que se tiene previsto
ejecutar la planeación.
144
Tabla N° 58 Presupuesto del plan estratégico para los Almacenes Solutex
N° Estrategia Costo
Total Año 2014
Total Año 2015
Total Año 2016
Total Año 2017
Total Año 2018
1 Diseñar programa de servicio al cliente para mantener su lealtad. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2
Implementar sistema de ventas para incrementar la rotación de los productos. 1200,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3 Adoptar modelo institucional orientado a resultados. 1488,00 1536,06 1585,68 1636,89 1689,77
4
Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del personal docente y administrativo. 1200,00 1238,76 1278,77 1320,08 1362,71
5
Aplicar estrategias de mercado para impulsar la participación de la empresa. 2210,00 2281,38 2355,07 2431,14 2509,67
6 Realizar alianzas estratégicas con la competencia. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7
Ofertar variedad de telas en calidad y precios con el objeto de incrementar las ventas en fechas de inicio escolar. 8805,00 9089,40 9382,99 9686,06 9998,92
8
Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9
Reestructurar la organización con el objeto de utilizar eficientemente los recursos disponibles. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL COSTO ANUAL 14903,00 14145,61 14602,51 15074,17 15561,07 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.4. Evaluación financiera
La evaluación financiera, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica
financiera de manera que resuelva una necesidad humana en forma eficiente, segura
y rentable, asignando los recursos económicos con que se cuenta, a la mejor
alternativa, por medio de métodos matemáticos-financieros es una instrumento de
gran utilidad para la toma de decisiones que ayuda a medir objetivamente ciertas
magnitudes cuantitativas resultantes del estudio de la planeación.
145
Es necesario realizar la respectiva evaluación financiera del Plan Estratégico
propuesto para determinar la factibilidad y viabilidad de los mismos, así como el
impacto económico que tendrán para la empresa con su implementación.
Para la ejecución de la Planeación Estratégica se ha considera 5 años en que la
inversión a realizar retornará a la empresa, se ha considerado los valores desde año
2013, año que se toma como base para poder proyectar los valores.
Tabla N° 59 Estado de Resultados proyectado
CUENTAS 2013 2014 2015 2016 2017 2018 INGRESOS 103.984,66 120.622,21 137.259,75 153.897,30 171.574,69 189.252,08 COSTOS 49.989,67 51.604,34 53.271,16 54.991,81 54.716,85 56.484,21
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 53.994,99 69.017,87 83.988,60 98.905,49 116.857,84 132.767,87
GASTOS 44.973,58 61.112,15 61.631,90 63.408,85 65.244,86 67.141,83 Gastos sueldos y Salarios 19.373,53 19.999,29 20.645,27 21.312,11 22.000,50 22.711,11 Gastos IEES 5.381,01 5.554,82 5.734,24 5.919,46 6.110,65 6.308,03 Gasto Impuestos Patentes y otros
2.116,37 2.184,73 2.255,29 2.328,14 2.403,34 2.480,97
Gastos Suministros y Materiales 5.131,74 5.080,42 5.029,11 4.977,79 4.926,47 4.875,15
Gastos de Transporte 807,32 833,40 860,32 888,11 916,79 946,40 Gasto Arriendos 11.250,00 11.613,38 11.988,49 12.375,72 12.775,45 13.188,10 Gasto Internet 400,00 412,92 426,26 440,03 454,24 468,91 Gastos Servicios Básicos 513,61 530,20 547,32 565,00 583,25 602,09 Gastos Plan Estratégico. 14.903,00 14.145,61 14.602,51 15.074,17 15.561,07
RESULTADO DEL PERÍODO 9.021,41 7.905,72 22.356,70 35.496,63 51.612,98 65.626,05
15% Participación trabajadores 1.353,21 1.185,86 3.353,50 5.324,49 7.741,95 9.843,91
25% Impuesto a la Renta 1.917,05 1.679,97 4.750,80 7.543,03 10.967,76 13.945,54 UTILIDAD NETA 5.751,15 5.039,90 14.252,39 22.629,10 32.903,27 41.836,61
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Para el desarrollo del flujo de caja consideraremos los estados financieros del año
2013 como año base de los Almacenes Solutex, con estos datos realizaremos las
proyecciones de los ingresos y egresos de la empresa para poder determinar la
utilidad y/o pérdida operativa.
146
Tabla N° 60 Flujo de efectivo proyectado almacenes Solutex
CUENTAS 2013 2014 2015 2016 2017 2018 INGRESOS OPERACIONALES 103984,66 120622,21 137259,75 153897,30 171574,69 189252,08 Ventas 103984,66 120622,21 137259,75 153897,30 171574,69 189252,08 EGRESOS OPERACIONALES 94963,25 97813,49 100757,45 103798,16 104887,54 108064,97 Costo de Ventas 49989,67 51604,34 53271,16 54991,81 54716,85 56484,21 Gastos Operacionales 44973,58 46209,15 47486,29 48806,34 50170,69 51580,76 FLUJO OPERACIONAL 9021,41 22808,72 36502,30 50099,14 66687,15 81187,11 EGRESOS NO OPERACIONALES 3270,26 19276,68 23757,77 28977,90 35291,73 40858,37 Participación utilidades 1353,21 1185,86 3353,50 5324,49 7741,95 9843,91 Impuesto a la Renta 1917,05 1679,97 4750,80 7543,03 10967,76 13945,54 Implementación de estrategias 0,00 14903,00 14145,61 14602,51 15074,17 15561,07 Depreciaciones 0,00 1507,86 1507,86 1507,86 1507,86 1507,86 FLUJO NETO 5751,15 3532,04 12744,54 21121,24 31395,41 40328,75 FLUJO ACUMULADO 5751,15 9283,19 22027,72 43148,97 74544,38 114873,13
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.4.1. TMAR: Tasa Mínima de Aceptación de Recuperación
Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se aplica para llevar a
valor presente los Flujos Netos, la misma que se forma de dos componentes que son:
TMAR = i + f + if
Dónde:
i = tasa de inflación
f = premio al riesgo
Inflación: Se consideró el 3.23%. (abril 2014)
Premio al riego: Un porcentaje aceptable para que considere que la inversión vale
la pena. se propone una tasa del premio al riesgo del 5%.
Tabla N° 61 Cálculo de la TMAR
i f if TMAR
3,23% 5% 0,162% 8,391500%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
147
5.4.1.1. Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación se utilizan con el propósito de obtener información
objetiva acerca de la viabilidad del proyecto, constituyen una herramienta efectiva y
confiable para la toma de decisiones en la empresa. Entre los más comunes métodos
de evaluación, se encuentran:
5.4.1.1.1. VAN: Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto (VAN) es el valor de la inversión en el momento cero,
descontados todos los ingresos y egresos a una determinada tasa. Indica un monto
que presenta la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un
proyecto, considerando la tasa de descuento TMAR establecida.
El Valor Actual Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo
básico financiero que es MAXIMIZAR la inversión, en sí es un procedimiento que
permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja
futuros, originados por una inversión. De acuerdo a la siguiente fórmula se calculó el
VAN de los flujos Netos traídos a valor presente, por lo que se conoce como VA ó
Valor Actual.
Fórmula
( )∑=
−+
=n
tt
t Ik
VVAN1
01
Vt = representa los flujos de caja en cada periodo t.
148
I0 = es el valor de desembolso inicial de la inversión.
n = es el número de periodos considerado.
A continuación se detalla el cálculo del VAN:
Tabla Nº 62 Calculo del VAN
AÑOS FLUJO NETO VAN 8,39%
Inversión -74286,35 -74286,35 1 3532,04 3258,59 2 12744,54 10847,60 3 21121,24 16585,70 4 31395,41 22744,97 5 40328,75 26954,95
TOTAL $ 6.105,46 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
El VAN del proyecto con una TMAR de 8.39% es de $6105.46, el cual es mayor a
cero, que indica que es factible realizar la planificación estratégica.
5.4.1.1.2. TIR: Tasa Interna de Retorno
Una vez calculado el VAN procedemos a calcular la TIR, equivalente a la
rentabilidad de la inversión, que nos permitirá conocer si la inversión es aceptable o
no dependiendo de si la:
TIR > =TMAR es aceptable
TIR < TMAR no es aceptable
La TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor
TIR, mayor rentabilidad; así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la
aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.
149
Tabla Nº 63 Cálculo de la T.I.R
ALMACENES SOLUTEX TASA INTERNA DE RETORNO
DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 FLUJO NETO -74286.35 3235.04 12744.54 21121.24 31395.41 40328.75
TIR 11% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
La tasa interna de retorno para esta inversión es del 11% misma que es considerada
como aceptable pues cumple con una importante condición.
• La TIR es mayor que la TMAR
TIR>TMAR
11%>8,32%
5.4.1.1.3. Relación Costo Beneficio
La relación costo beneficio tiene por objetivo comparar cuánto cuesta la puesta en
marcha del proyecto con la cantidad de dinero que se recibirá como beneficio por la
aplicación del mismo.
Tabla Nº 64 Relación Beneficio Costo
Periodos Flujo operacional Flujos Actualizados 0 - 74.286,35 1 3.532,04 3.258,59 2 12.744,54 10.847,60 3 21.121,24 16.585,70 4 31.395,41 22.744,97 5 40.328,75 26.954,95 TOTAL 80.391,81
RELACION BENEFICIO / COSTO 80.391,81 Flujos Actualizados 74.286,35 Inversión 1,08
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
150
El proyecto es factible debido a que la R B/C es mayor a 1.
El resultado obtenido mediante el análisis relación costo beneficio indica que por
cada dólar invertido en el proyecto, se obtendrá 1.08 dólares adicionales, lo que
genera un nivel alto para la inversión
5.4.1.1.4. PRI: Período de Recuperación de la Inversión
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los
flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.
Es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el
riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
Tabla N° 65 Cálculo período de recuperación de la inversión
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
Periodos Inversión Flujo Neto 74.286,35 Acumulado
1 3.258,59 3.258,59 2 10.847,60 14.106,19 3 16.585,70 30.691,89 4 22.744,97 53.436,86 5 26.954,95 80.391,81
PRRI 4 AÑOS 9 MESES Y 8 DIAS Inversión Inicial
I. Inicial 74.286,35 menos 53.436,86
Dividido 26.954,95 PRRI EN AÑOS 0,77
MESES 9,28 DIAS 8
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
El proyecto es factible porque se recupera la inversión dentro de los 5 años de
ejecución del plan.
151
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• CONCLUSIONES
La presente disertación se elaboró con el propósito, de establecer una planificación
estratégica de los Almacenes Solutex para los años 2014-2018, ubicado en la
Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas que le permitirá tener una mejor
dirección en sus procesos administrativos, financieros y organizacionales.
De la siguiente investigación realizada a los Almacenes Solutex se concluye lo
siguiente:
• Almacenes Solutex por sus años de experiencia en el mercado, según los datos
de las encuestas realizadas a los clientes el 47% conoce la empresa de 11 a 15
años, esto constituye una fortaleza que nos permite tener una ventaja competitiva
frente a la competencia.
• EL 48% de los clientes prefieren las telas por la calidad, es importante que
nuestra empresa se caracterice por comercializar productos seleccionados y con
garantía.
• El 40% de los clientes consideran que se debe incrementar en una nueva línea de
telas que estén de acuerdo a las nuevas tendencia de la moda.
152
Del análisis Externo se concluye en:
• Actualmente con las nuevas políticas de gobierno a través del Ministerio de
inclusión Social y del Ministerio de Educación, han incursionado en proyectos de
desarrollo social como es el otorgar uniformes escolares, constituye una
oportunidad para la empresa para proveer las telas a los artesanos que están con
el convenio de hilando el desarrollo para la confección de los uniformes.
• El crecimiento poblacional es un factor que incide de forma directa a la empresa,
ya que según información otorgada por la Dirección de Educación la tasa neta de
matriculados en la educación básica es de 94,61%, la de educación media es de
59,75%, constituye una oportunidad para la empresa al mejorar el nivel de ventas
de telas de uniformes.
• La tecnología es una herramienta esencial para una empresa, nos permite tener un
mayor control de los procesos. Mediante un sistema contable, podemos llevar un
registro de las operaciones diarias de los Almacenes Solutex, siendo más
eficientes en los procesos.
• El poder de negociación de los proveedores de los Almacenes Solutex es fuerte
ya que son fabricantes, nos ofrecen variedad en telas, calidad y garantía. Además
de concedernos crédito, contamos con varios proveedores a nivel país.
• Con sus años de experiencia en el mercado, el poder de negociación de los
clientes se basa en brindan a sus compradores una atención de primera, se cuenta
153
con el personal capacitado, quienes están prestos a servir en cada uno de sus
requerimientos, esto constituye una fortaleza para la empresa.
Del Análisis Interno podemos decir:
• Realizando el análisis de la situación de los Almacenes Solutex se pudo observar
que tenía deficiencia en su gestión financiera, administrativa de RRHH, a pesar
de esto Solutex ha venido creciendo.
• La ventaja competitiva de Solutex es brindar un servicio personalizado en la
atención al cliente.
• La organización en el manejo de inventarios va ayudar a Solutex a disminuir sus
costos de inventarios y obtener mayor rentabilidad.
• Las Estrategias establecidas para implementar en los Almacenes Solutex para
mantenerse o incrementar la participación en el mercado está dada por la matriz
en el cuadrante agresivo.
• La planificación estratégica si se puede financiar por Almacenes Solutex para su
implementación
Recomendaciones
• Esta planificación estratégica es aplicable en la empresa y ayudará a la
154
reorganización administrativa, financiera, tecnológica y de RRHH.
• Se necesita ampliar la nueva línea de telas con el objetivo de satisfacer a la
demanda y tener mayor participación en el mercado.
• Aprovechar las oportunidades para tener una mayor ventaja frente a la
competencia, brindando un valor agregado a los clientes.
• Almacenes Solutex puede mejorar su imagen y aplicar la Misión, Visión y
Valores organizacionales dentro de la empresa
• La gerencia y administración deben brindar capacitación permanente y motivar al
personal en actividades de integración
• La gerencia y administración debe buscar constantemente nuevas alternativas de
ventas.
• Mantener un stock adecuados de productos que ayudan a Solutex a optimizar sus
recursos financieros y destinar la inversión necesaria en la telas correctas.
• La gerencia debe proporcionar a cada departamento el apoyo operativo para el
logro de metas y objetivos.
• La gerencia debe optimizar el uso de sus activos implantando estrategias que
incrementen sus ventas.
155
• La gerencia debe realizar cada año un análisis de sus estados financieros y así
evaluar la situación financiera, para tomar decisiones que ayuden al crecimiento
económico de la empresa.
• Solutex no ha trabajado en Marketing, y esta es una actividad importante para
mejorar las fuerzas de ventas, las estrategias planteadas en la presente
investigación desarrollan actividades de marketing, se recomienda ponerlas en
práctica.
• Llevar actualizada la cartera de proveedores que ofrezcan telas de calidad,
precios y variedad, manteniendo de esta forma alianzas estratégicas.
• Realizar evaluaciones periódicas de las actividades y estrategias, para tomar
acciones en el caso que no se estén cumpliendo los objetivos pospuestos.
156
REFERENCIAS
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http://www.sites.upiicsa.ipn.mx
• Wikipedia. (10 de Enero de 2013). Industria textil. Obtenido de
http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_textil
159
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Alianza Estratégica: Es un pacto o unión entre dos o más partes que persiguen fines
comunes. Cuando dos empresas o más combinan sus recursos en un tipo de
consorcio que va más allá de los límites de un negocio en participación
Estrategia: Es un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa
y el cumplimiento de su misión. Líneas maestras para la toma de decisiones que tiene
influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.
Estrategia Defensiva: Se denomina a la política que la empresa sigue o al conjunto
de acciones que emprende para reducir la probabilidad de ataque de sus
competidores.
Estrategia Ofensiva: Mediante la cual la empresa trata de ganar posiciones en el
mercado frente a sus competidores.
Estrategia de Reorientación: Trata de aprovechar una situación positiva en el
entorno para corregir carencia internas en la empresa.
Estrategia de Supervivencia: Destinadas a rehusar los efectos del entorno puedan
tener sobre aspectos internos de la organización.
160
Gestión: Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otros individuos. Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar
y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Productividad: Medida de rendimiento que influye en la eficacia y eficiencia.
Estimación de un producto por hora de trabajo
Ventaja Competitiva: Características básicas o agregadas de una empresa que le
otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.
Planificación Estratégica: tipo básico de planificación, por el cual una empresa
formula sus objetivos a largo plazo y selecciona lo medios para alcanzar dichos fines.
Factores críticos de éxito: Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de
la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia.
Valores organizacionales: “Los valores organizacionales son la convicción que los
miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por
encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.
Políticas y Procedimientos: Son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten una y otra vez dentro de una organización.
Análisis financiero: Los estados financieros son informes que se elaboran al
161
finalizar un periodo contable, con el objeto de proporcionar información sobre la
situación económica y financiera de la empresa.
Análisis Horizontal de los Estados Financieros: El análisis horizontal hace
comparaciones de una misma cuenta a través del tiempo, la idea de este análisis es
ver el comportamiento en distinto periodos de una cuenta
Análisis Vertical de los estados financieros: El Análisis Vertical lo que permite es
analizar la participación o peso de cada cuenta de los estados financieros dentro del
gran total.
Demanda: Es la cantidad de bienes y/ o servicios que requiere un mercado para
satisfacer sus necesidades.
Estructura Organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como
las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización
para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Logística: Es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la
organización de una empresa o de un servicio.
Muestreo: Se conoce como muestreo a la técnica para la selección de una muestra a
partir de una población.
Objetivos a Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un
periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los
162
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado
quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
Objetivos a Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato.
Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una
empresa.
Oferta: Se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores están
dispuestos a ofrecer a diferentes precios y condiciones dadas para comparar lo que
sea, en un determinado momento
Tasa de Interés Activa: serán las que se aplique en los créditos que otorgue a las
personas o empresa y el monto de intereses resultante representará su ganancia en las
operaciones crediticias.
Tasa de Interés pasiva: serán las que la instituciones financieras deban pagar a
quienes le han prestado dinero para su desarrollo comercial, financiero o de
inversiones, y el monto de intereses resultante que pague presentará una pérdida.
Trabajo en Equipo: es un conjunto de personas que se organizan de una forma
determinada para lograr un objetivo común
Participación en el mercado: Se conoce al porcentaje de un producto vendido por
una empresa en relación a las ventas totales de productos similares de otras
163
compañías que comparten la misma categoría en un mercado específico.
Clientes: es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma
voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra
persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el
que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
PIB: es una medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la
producción de bienes y servicios de demanda final de un país durante un período
determinado de tiempo
Tela: Es una lámina flexible compuesta por muchos hilos que se entrecruzan de
manera regular y alternativa en toda la longitud.
Proveedor: Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras
empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos
posteriormente o directamente se compran para su venta.
Organizaciones: Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por
medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Inflación: Es el incremento generalizado y sostenido de los precios de bienes y
servicios con relación a una moneda durante un período de tiempo determinado.
164
ANEXOS
Anexo N° 1: Foto de la Parte interna del Almacén
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
165
Anexo N° 2: Atención al cliente
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
166
Anexo N° 3: Encuesta a los clientes externos
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Formulario de recolección de datos para determinar la perspectiva del cliente con
relación a los Almacenes “Solutex” de comercialización de telas.
ENCUESTA A LOS CLIENTES EXTERNOS
El Objetivo de la presente investigación es con carácter académico y se requiere
conocer la perspectiva y Satisfacción de los clientes de Almacenes Solutex.
1.- ¿Desde hace cuánto tiempo conoce la empresa?
De 1 a 2 años
De 3 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
2.- A través de que medio conoció la empresa
T V
Radio
Presa
Letreros Gráficos
Amigos
Familia
Otros.
3.- ¿Conocía Ud. donde está ubicado Almacenes Solutex?
Si
No
167
4.- ¿Ha comprado antes en Almacenes Solutex?
Si
No
5.- La atención que brindada por el vendedor la considera como:
Muy Mala
Mala
Muy Buena
Excelente
6.- Con qué frecuencia compra las telas que provee la empresa.
Semanal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otros.
7.- Las telas que esta empresa le provee, a Ud. Son:
Malas
Regulares
Buenas
Excelentes.
8.- ¿Por qué prefieres las telas de Almacenes Solutex?
Precios
Calidad
Costo/ Beneficio
Tiempo de Entrega
168
9.- Los precios de las telas que comercializa almacenes Solutex le parece.
Económicos
Normales
Caros
10.- La imagen de Almacenes Solutex es:
Mala
Buena
Muy Buena
Excelente.
11.- Conoce Ud. otros Almacenes de telas
Si
No
12.- ¿Que considera Ud. que almacenes Solutex debe mejorar para satisfacción
de Ud. como cliente?
Personal Capacitado
Ampliación de horarios de atención.
Variedad en telas
Organización e Imagen
169
Anexo N° 4: Catálogos de usos de las telas
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
170
Anexo N° 5: Catálogo de telas línea escolar
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
171
Anexo N° 6: Logotipo de la empresa
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Uniforme del personal
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
172
Anexo N° 7: Lista de tipos de telas
173
Anexo N° 8: Formato Órdenes de entrega de pedidos
ALMACENES SOLUTEX Av. Quito 348 entre Ibarra y Latacunga Av. Ambato y Machala Teléf.: 02 2768-354
ORDEN DE ENTREGA
N° 0000X FECHA:______________________________________ CLIENTE:_____________________________________ TELÉFONO:___________________________________ TIPO DE TELA:________________________________ CANT DETALLE V/UNITARIO TOTAL A
A A A
NOTA: FECHA DE ENTREGA:
_________________ ______________________ CLIENTE GERENTE
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
174
Anexo N° 9: Proforma de adquisición de telas
175
Anexo N° 10: Página de la cámara de comercio capacitaciones
176
Anexo N° 11: Proforma rediseño imagen externa
177
Anexo N° 12: Proforma de elaboración de block de órdenes de trabajo
178
Anexo N° 13: Proformas de lámparas de iluminación
179
Anexo N° 14: Proforma de elaboración de volantes de publicidad
180
Anexo N° 15: Proformas de publicidad en radio
181
Anexo N° 16: Proformas de elaboración de Rótulos
182
Anexo N° 17: Proformas de elaboración de Banners publicitarios