Post on 02-Jul-2015
Diciembre 2010
José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE: Planeamiento Estratégico Vinculado a la Ejecución
Enfoque metodológico
2José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
Antecedentes
• El Enfoque PEVE busca desarrollar un Plan Estratégico que sea la piedra angular del sistema
de gestión de la empresa, integrándolo metodológicamente con la ejecución de las
operaciones alineadas con la estrategia y la retroalimentación y el aprendizaje necesario
para optimizar las decisiones ante cambios en el entorno.
• La ausencia de esa coherencia interna causa varios problemas comunes:
� Se formula una estrategia ambiciosa que no se consigue traducir en metas y objetivos
que los niveles intermedios de la compañía entiendan y deseen alcanzar.
� Los objetivos estratégicos no se vinculan con iniciativas de mejora en los procesos
críticos para cumplir dichos objetivos.
� El seguimiento periódico combina discusiones sobre operaciones y estrategia en la
misma reunión, limitando la capacidad de aprovechar el feedback respecto a la
respuesta de la estrategia planteada en la realidad.
Un sistema de gestión es el conjunto integrado de procesos y herramientas que la
empresa usa para desarrollar, ejecutar y monitorear la efectividad de su estrategia y
operaciones
3José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
Vinculación entre Estrategia y Operaciones
• El Sistema de Gestión debe garantizar un adecuada retroalimentación entre la Estrategia y la
Ejecución de Operaciones.
• Para ello se recomienda la construcción de un proceso cíclico que establezca los vínculos
entre la estrategia y las operaciones:
�Una vez formulada la estrategia…
�…se traduce en objetivos e iniciativas especificadas en un plan estratégico…
�…que es comunicado a la organización para lograr el alineamiento de todos y…
�…la identificación detallada de los planes operativos y recursos necesarios para alcanzar
los objetivos estratégicos.
� A medida que se ejecutan el plan estratégico y el plan operativo, los directivos pueden
monitorear los avances y aprender de los resultados o la evidencia de los
competidores…
�…a fin de evaluar y adaptar la estrategia en función del nuevo conocimiento adquirido,
para iniciar un nuevo ciclo.
4José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
Etapas del Proceso Cíclico del Sistema de Gestión
Planear las
Operaciones
• Mejora procesos clave
• Planeamiento comercial
• Plan de capacidad
• Presupuesto
Evaluar y
Adaptar
• Análisis de rentabilidad
• Correlaciones y
causalidad
• Estrategias emergentes
• Mapa estratégico
• BalancedScorecard
Plan Estratégico
• Tableros de control
• Pronóstico de ventas
• Requerimientos
• Presupuestos
Plan Operativo
Resultados
Resultados
Ejecución de
Procesos e
Iniciativas
Desarrollar la
Estrategia
• Misión, visión y valores
• Análisis estratégico
• Formulación de la
Estrategia
Planear la
Estrategia
• Mapa estratégico,
temas estratégicos
• Métricas/metas
• Iniciativas
• Recursos para acciones
estratégicas
Alinear la
Organización
• Unidades de negocio
• Unidades de soporte
• Empleados
Métricas de
desempeño
Métricas de
desempeño
Monitoreo y
Aprendizaje
• Seguimiento estratégico
• Seguimiento operativo
5José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
1. Desarrollar la Estrategia
Objetivo
Examinar las premisas fundamentales de la empresa (misión, visión y valores)
y analizar los factores externos e internos que afectan al negocio para llegar a
articular la estrategia de la empresa, decidiendo si se mejora incremental-
mente una estrategia existente o se introduce una completamente nueva.
Temas a tratar
� ¿En qué negocio estamos y por qué? Consenso acerca de la misión, visión y valores.
� ¿Cuáles son los factores que influyen en el negocio? Análisis estratégico del entorno externo y las capacidades internas
de la organización.
� ¿Cómo competir? Formulación de la estrategia.
Resultados esperados / Metodología recomendada
� Carta estratégica (misión, visión y valores) consensuados.
� Análisis estratégico del negocio / Matriz FODA.
� Formulación de la estrategia / Enunciados OVA (Objetivo-Ventaja-Alcance)
6José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
2. Planear la Estrategia
Objetivo
Traducir la estrategia formulada en la etapa previa en un conjunto de
iniciativas, objetivos y medidas que puedan ser comunicados efectivamente a
todas las unidades y empleados, que puedan ser incorporados en los
requerimientos de financiamiento de la organización y cuyo avance pueda ser
monitoreado regularmente.
Temas a tratar
• Mapa estratégico, vectores estratégicos
• Métricas/metas
• Iniciativas
Resultados esperados
La empresa contará con un plan estratégico que traducirá la visión y misión en acciones e iniciativas concretas y medibles,
que podrá ser comunicado claramente a toda la organización y donde las iniciativas estratégicas están agrupadas en
vectores estratégicos.
7José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
3. Alinear la Organización
Objetivo
Vincular la estrategia con los objetivos individuales de las unidades que
conforman la organización a fin de capturar los beneficios de operar conjunta-
mente múltiples líneas de negocio, así como facilitar el establecimiento de
indicadores de desempeño y políticas de incentivos.
Temas a tratar
� Alineamiento entre unidades de negocio:
� Identificación de las sinergias entre unidades y creación de incentivos para su aprovechamiento.
� Las estrategias de las unidades deben reflejar objetivos propios, objetivos integrados en la estrategia corporativa y
objetivos integrados a otras unidades.
� Alineamiento de las unidades de soporte:
� Service Level Agreements (SLA)
� Indicadores de desempeño alineados con los procesos de generación de valor de las unidades de negocio.
Resultados esperados
Las distintas áreas habrán explicitado su rol dentro del proceso de creación de valor de la organización y habrán
establecido estrategias individuales que han sido alineadas con los objetivos estratégicos corporativos para darles
coherencia y asegurar la eficiente asignación de recursos.
8José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
4. Planear las Operaciones
Objetivo
Desarrollar un Plan Operativo y Presupuesto que describa las acciones que
llevarán a la consecución de los objetivos estratégicos. Concluido el proceso
de planeamiento estratégico y de operaciones, será responsabilidad de los
directivos ejecutar lo planeado, aprender de los resultados y adaptar la
estrategia en función del nuevo conocimiento adquirido
Temas a tratar
� Identificación de los procesos clave para el logro de los objetivos estratégicos y formulación de planes de mejora
� Planeamiento comercial y requerimiento de recursos para el cumplimiento del plan de ventas
� Plan de capacidad / disponibilidad de recursos
� Presupuesto operativo y de capital.
Resultados esperados
� Plan operativo (pronóstico de ventas, planes de acción, iniciativas, objetivos, plazos y responsables en relación con los
temas tratados) con el detalle suficiente para el posterior seguimiento de las unidades de negocio y de soporte.
� Presupuesto y estados financieros proyectados. Idealmente, presupuestos dinámicos que puedan ajustare en función de
nueva información captada durante la ejecución presupuestal.
9José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
5. Monitoreo y Aprendizaje
Objetivo
Revisar la ejecución de los procesos e iniciativas, tanto a nivel operativo como
estratégico, a fin de verificar la adecuada ejecución de la estrategia,
identificar oportunamente los problemas y obstáculos y obtener los insumos
para una evaluación del cumplimiento de la estrategia que permita, en la fase
siguiente, analizar posibles ajustes a la misma.
Temas a tratar
� Reuniones de seguimiento operativo: en ellas se revisarán los resultados de las unidades de soporte y de las unidades
de negocio y se tratarán los problemas que hayan aparecido o que persistan de reuniones anteriores.
� Reuniones de seguimiento estratégico : en ellas se revisarán los indicadores del balanced scorecard y el avance de las
iniciativas para identificar barreras a la ejecución de la estrategia.
Resultados esperados
� Contar con un calendario en el que se establezcan las fechas, participantes y agenda tentativa de los tres tipos de
reuniones
10José Luis Ruiz Pérez
Enfoque PEVE
6. Evaluar y Adaptar
Objetivo
Como cierre del ciclo que se inició con la articulación de la estrategia de la
Entidad, evaluar la pertinencia de mantener el rumbo definido previamente o
identificar los ajustes necesarios, a través del examen de los supuestos de
negocio a la luz de los resultados obtenidos en el entorno competitivo
Temas a tratar
� Reportes de rentabilidad
� Reportes de costos
� Benchmark competitivo
Resultados esperados
Como resultado del análisis de la información, la alta dirección deberá decidir entre mantener o alterar la estrategia
actual. En el segundo caso, la decisión implica el inicio de un nuevo ciclo, en el que se deberá modificar el mapa
estratégico, el balanced scorecard fijando nuevas metas, iniciativas, planes operativos, etc. A su vez, el nuevo plan fijará
nuevos requerimientos de información para las reuniones de seguimiento.
11José Luis Ruiz Pérez
Cronograma
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
I. Desarrollar la Estrategia
II. Planear la Estrategia
III.
Ali
ne
am
ien
to Alineamiento Organización
Alineamiento Finanzas
Alineamiento RRHH
Alineamiento TI
IV. Planear las Operaciones
V. Monitoreo y Aprendizaje
VI. Evaluar y Adaptar
Las etapas del ciclo se desarrollan a lo largo de los doce meses del año, con reuniones
de seguimiento permanentes
José Luis Ruiz obtuvo el título de Master in Business Administration otorgado por The Sloan School of
Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT) en Cambridge, EE.UU. Además es
Licenciado en Economía por la Universidad del Pacífico de Lima, Perú.
A lo largo de su trayectoria profesional ha ocupado cargos gerenciales y liderado procesos de
planeamiento estratégico y presupuesto en diversas empresas de los sectores financieros, retail,
energético, industrial, hotelero y entretenimiento, en procesos de crecimiento y expansión a otros
mercados dentro y fuera del país. Desde el año 2010 viene desempeñándose como consultor de
empresas, habiendo dirigido proyectos con las empresas líderes del sector financiero y de seguros del
Perú.
Dentro de su experiencia relevante dentro del área de planeamiento estratégico y presupuesto se
puede señalar:
• Coordinación del proceso de Planeamiento, Presupuesto y Formulación del Balanced Scorecard
en entidad financiera dentro del TOP 4 del mercado peruano.
• Diseño del sistema de medición de desempeño y modelo de rentabilidad en entidad financiera
dentro del TOP 4 del mercado peruano.
• Diagnóstico y propuesta de metodología de asignación de costos en entidad financiera dentro del
TOP 2 del mercado peruano.
• Diseño e Implantación de sistemas de información de gestión en entidades financieras y de
seguros.
• Coordinación del proceso de Planeamiento, Presupuesto y Formulación del Balanced Scorecard
en empresa hotelera desde su segundo año de funcionamiento hasta alcanzar el liderazgo a nivel
nacional.
• Coordinación del proceso de Planeamiento, Presupuesto y Formulación del Balanced Scorecard
en empresa líder del sector entretenimiento en una coyuntura en la que duplicó su escala, obtuvo
financiamiento en el mercado de capitales e inició sus operaciones en otro país
• Coordinación del proceso de Planeamiento y Presupuesto en tienda por departamentos en su
fase preoperativa y sus dos primeros años de operación
• Coordinación del proceso de Planeamiento y Presupuesto en financiera de consumo en su etapa
preoperativa.
• Asesoría en la formulación del Plan Estratégico en empresa industrial.