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Prácticas de Separación e Indemnización
Estudio Comparativo 2011
2 CCN Consultores San José 777, C.A.B.A | Tel/Fax.: 4382-9982 / 4044 www.ccn.com.ar | mailing@ccn.com.ar
Mientras que la economía de EE.UU. lucha por recuperarse de la Gran Recesión, los
ejecutivos de primera y de RR.HH. ya no se enfocan tanto en la reducción de la
fuerza laboral sino en captar y retener a los talentos más importantes para seguir
compitiendo en la economía mundial de hoy.
La sexta edición del Estudio Comparativo sobre Prácticas
de Separación e Indemnización de Lee Hecht Harrison
e s t á d i s e ñ a d a p a r a a y u d a r l o a
f o r m u l a r e s t r a t e g i a s , planificar e implementar
las prácticas de indemnización de su organización. El
objetivo del estudio es aportar elementos para
comprender el liderazgo de pensamiento y las
tendencias en el área de Recursos Humanos
relacionados con los beneficios provenientes de la
separación y la indemnización al comparar los
resultados obtenidos en 2008 con los de 2011. Estudios
como éste le proporcionan una clara idea de
comparaciones clave que puede emplear para actualizar o
diseñar los programas de indemnización de su
organización a fin de mantener la competitividad en el
ámbito actual y asegurarse de que está desarrollando y
protegiendo una reputación como el empleador preferido.
La manera en que las organizaciones mantienen una
relación positiva con sus empleados durante un
downsizing tiene una correlación directa con la protección de la
marca del empleador. Los encuestados afirman que los beneficios
de outplacement siguen siendo un factor importante
cuando la economía rebota y los empleadores
compiten por los mejores talentos para
ayu dar l os a a l c a nz ar f ue r tes ob j e t i v os de
i ngres os y rentabilidad. En efecto, el 56% de los
encuestados dijo que la razón principal de ofrecer
outplacement es tratar de mantener una relación
positiva con sus empleados y proteger la marca del
empleador.
A pesar de que las empresas encuestadas fueron casi el doble de las
que probablemente hayan modificado su política de indemnización
el año pasado, en su mayoría, las prácticas no han sufrido
modificaciones entre 2011 y 2008. Los contratos laborales
demostraron tener más influencia en la determinación de
indemnizaciones que en 2008.
La mayoría de las organizaciones exitosas ubican en lo
alto de sus agendas estratégicas la utilización de
programas eficaces de retención y reclutamiento. Las
tácticas, las estrategias y los objetivos se revisan, se
ajustan y se implementan de manera regular para
adaptarse a las fluctuantes condiciones de mercado y a
los objetivos de la organización. Como líder en temas
de Transición de Carrera, las empresas recurren a Lee
Hecht Harrison e n b u s c a d e r e s p u e s t a s a
s u s i n t e r r o g a n t e s s o b r e e l m u n d o e n
e v o l u c i ó n de pol í t i cas y práct i cas de
indemnización.
Prácticas de Separación e Indemnización
Estudio Comparativo 2011
Principales conclusiones................................... 3
Indemnización.................................................. 7
Outplacement . ................................................. 17
Factores del programa de outplacement..….... 20
Toma de decisiones........................................... 21
Bonos de permanencia..................................... 22
Acuerdos en caso de cambio de control..…...... 25
Reestructuración ................................................ 26
Programas sobre retiro anticipado .................... 27
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Principales Conclusiones
En las páginas siguientes encontrará los resultados detallados en varias categorías de políticas y prácticas de indemnización.
Sin embargo, pensamos que las siguientes seis conclusiones indican tendencias interesantes provenientes del ámbito
económico y empresarial actual.
1. La mayoría de las empresas ha modificado su política de indemnización en el último año.
En los últimos años, las organizaciones han tenido que enfrentar la recesión económica y la realidad de recortar su fuerza de
trabajo. Como resultado, la revisión de la política corporativa sobre indemnización, ya sea formal o informal, ha sido la
máxima prioridad.
El 66% de los encuestados ha modificado su política durante el último año, lo cual significa un aumento del 31% con respecto
a 2008.
Independientemente de si su política de indemnización es formal o informal, ¿cuándo fue la última vez que su organización la
modificó?
2. Aún es necesaria una interacción activa de las personas en outplacement.
Según el 90% de los encuestados, las reuniones personales, los seminarios y el coaching son considerados los
elementos más importantes en el diseño de un programa exitoso de outplacement — prueba de que la interacción
entre personas sigue siendo importante. Los programas de outplacement diseñados según el nivel y el cargo también
son considerados muy importantes y las organizaciones creen que aquellos programas adaptados a resultados
deseados específicos también resultan fundamentales al momento de revisar los elementos de un programa de
outplacement exitoso. En general, el 98% de los encuestados piensa que un programa de aprendizaje combinado que
incluya recursos personales es el que mejor describe la filosofía de su organización con respecto a programas de
outplacement. Sólo el 2% de los encuestados prefiere un programa basado en tecnología.
2011
n=653
2008
n=991
El año pasado 66% 35%
Hace 2 años 15% 39%
Hace 3 años 7% 9%
Hace 4 o 5 años 2% 5%
Hace más de 5 años
administrativo/soporte
1% 4%
No sabe 9% 8%
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¿Cuál es la filosofía de su organización en cuanto a programas de outplacement?
Una mezcla de recursos personales y tecnología es importante para el programa de outplacement de su organización Reuniones personales, seminarios y coaching son los recursos más importantes en nuestro programa de outplacement
La tecnología es el recurso más importante en nuestro programa de outplacement
3. Aún se considera al outplacement un componente importante de las políticas de indemnización.
La mayoría de los encuestados indica que las organizaciones a las que pertenecen ofrecen outplacement, ya sea total o
parcial, a todos los niveles de empleados; los que están en los niveles más altos tienen más posibilidades de recibirlo. La
mayoría de los Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos recibe, como mínimo, seis meses de apoyo de outplacement,
mientras que la mayoría de los empleados Profesionales y Administrativos tiende a recibir tres meses de apoyo.
¿A quién se le brinda outplacement?
4. Las escalas graduadas ya no se utilizan tanto en las fórmulas de cálculo de indemnización.
En 2008, el 24% de los encuestados dijo haber empleado una escala graduada en comparación con un escaso 19% que
dijo haber utilizado una una en el estudio de 2011.
¿Su organización emplea una escala graduada (es decir, la cantidad de semanas por año de servicio incluidas en la
indemnización) aumenta luego de que el empleado ha cumplido un período de servicio determinado, por ej., cinco o
diez años)?
2011
(n=653)
2008
(n=969)
Sí, también emplea una escala graduada 19% 24%
No, no emplea una escala graduada 81% 76%
Sí, todos Sí, algunos No
Directivos 67% 20% 13%
Ejecutivos Sénior 69% 20% 12%
Ejecutivos 67% 20% 13%
Profesionales 58% 23% 19%
Personal
administrativo/soporte
51% 22% 27%
79%
19%
2%
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5. Los contratos laborales tienen un gran impacto en los cálculos de indemnización.
En general, las organizaciones consideran varios factores para calcular la indemnización de sus empleados. Los contratos
de trabajo tienen un gran impacto y una fuerte influencia en los cálculos de la indemnización para Directivos y Ejecutivos
Sénior de muchas organizaciones. Estos contratos ayudan a los empleados a sentirse más seguros y permiten que la
empresa establezca límites a diferentes situaciones laborales. Desde el estudio anterior en 2008 hasta el estudio actual de
2011, hemos observado un marcado aumento del impacto de los contratos laborales sobre los cálculos de indemnización
— el 52% de los encuestados dijo que afectan los cálculos de indemnización de los Directivos y el 45% de los encuestados
manifiesta que afectan los cálculos de indemnización para Ejecutivos Sénior. Dada la creciente importancia de los
contratos de trabajo cuando se calcula la indemnización, cada vez es más importante para los ejecutivos negociar los
contratos al momento de la contratación.
Si la política de indemnización que su organización aplica a los Directivos no se basa solamente en años de servicio, ¿en
qué se basa?
Si la política de indemnización que su organización aplica a los Ejecutivos Sénior no se basa solamente en años de
servicio, ¿en qué se basa?
2011
(n=427)
2008
(n=644)
Contrato laboral 45% 37%
Cargo/nivel 45% 37%
Negociación individual 42% 39%
Años de servicio 39% 39%
Salario/categoría 39% 37%
Edad 7% 6%
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6. Los acuerdos en caso de cambio de control en futuras fusiones o adquisiciones tienden a incluir
una política de indemnización más generosa.
Debido a que las estrategias de negocio se modifican y las empresas se fusionan, es importante implementar una política
de indemnización más generosa con el fin de atraer y retener a los empleados importantes en caso de fusión o
adquisición. En aquellas organizaciones donde se estipulan disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición, más
de dos tercios de los encuestados (69%) indican que las nuevas políticas de indemnización son más generosas que los
estándares, lo cual muestra un marcado incremento con respecto a 2008.
Si su organización contempla disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control, la política
especifica:
2011
(n=277)
2008
(n=395)
Beneficios de indemnización más generosos que la política estándar 69% 53%
Concesión inmediata de opciones sobre acciones 39% 38%
Beneficios adicionales complementarios y para la salud más generosos que la política estándar
35%
35%
32%
32%
Beneficios adicionales de outplacement más generosos que la política estándar
27%
35%
21%
32%
Ninguno de éstos 0% 25%
Estas seis conclusiones clave nos muestran que:
• La mayoría de las empresas ha modificado su política de indemnización durante el último año.
• Las empresas prefieren, en gran medida, un aprendizaje combinado con un toque personal a recursos de tecnología
para sus programas de outplacement.
• El outplacement sigue siendo fundamental en las políticas de indemnización.
• Una escala graduada para años de servicio ya no es tan relevante para determinar los cálculos de indemnización.
• Los contratos laborales son un factor importante en los beneficios relacionados con la indemnización.
• Las disposiciones en caso de cambio de control tienden a incluir políticas de indemnización más generosas.
Todas estas tendencias pueden ser muy importantes ahora, pero no en los próximos años a medida que nos
recuperemos de la recesión económica. Mientras las empresas comienzan a pensar en su futuro, verán cómo pueden
reducir costos a largo plazo y, al mismo tiempo, ser cautelosas al negociar contratos laborales.
Cómo interpretar los datos.
A lo largo de todo este informe se muestran las comparaciones con datos históricos del estudio de 2008 según
corresponda. Todos los porcentajes fueron redondeados hacia arriba o hacia abajo al número entero más próximo y, por
lo tanto, en algunos casos donde los encuestados podían elegir solamente una respuesta, los totales pueden no sumar el
100%.
En otros casos donde los encuestados podían seleccionar más de una respuesta por pregunta, los totales pueden superar
el 100%.
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Indemnización
A igual que en 2008, casi dos tercios de las organizaciones encuestadas indican que poseen una política de
indemnización escrita. La mitad de los encuestados también expresa que la organización a la que pertenecen cuenta con
una política informal. Las empresas más grandes suelen tener políticas formales y las políticas informales son más
comunes en organizaciones más pequeñas. Las empresas encuestadas son casi el doble de las que probablemente
hayan modificado su política de indemnización en el último año, en comparación con 2008. Mientras que la mayoría
indica que no experimentó cambios en su política de indemnización en los últimos tres años, la proporción de
encuestados que expresa que los beneficios de indemnización en su empresa se han vuelto menos generosos aumentó
levemente en los últimos tres años, impulsado por empresas más grandes con más de 5.000 empleados.
Como en 2008, casi todos los encuestados indican que su organización exige un contrato de desvinculación a cambio de
indemnización, y el único cambio notable con respecto a este tema desde 2008 es que menos encuestados dicen que
cuentan con un procedimiento por el cual los empleados pueden apelar o negociar el paquete de indemnización. Más
allá de estas diferencias, los encuestados muestran un panorama sin demasiados cambios desde 2008 acerca de las
prácticas de indemnización en 2011 con relación al método para pagar las indemnizaciones, seleccionar a los
beneficiarios según cargo/nivel y la manera en que se trata a los empleados desvinculados con respecto a la
indemnización. La proporción de encuestados que responde que sus empresas sólo tienen en cuenta los años de servicio
para calcular la indemnización es similar a la de 2008 para cada categoría de empleado contemplada en el estudio. No
obstante, el uso de escalas graduadas para calcular la indemnización ha disminuido en comparación con 2008.
Aquellos encuestados que expresan que en su organización la indemnización no se basa solamente en los años de
servicio son más proclives a indicar en 2011 que un contrato laboral o el cargo/nivel del empleado se toma en cuenta al
calcular la indemnización para todas las categorías, excepto los empleados Administrativos, y que el cargo/nivel del
empleado es el factor al que se le da mayor importancia en las empresas a las que pertenecen estos encuestados. Desde
2008, los contratos laborales han cobrado mayor peso al establecer la indemnización, mientras que la influencia de los
años de servicio ha disminuido.
Casi tres cuartos de los encuestados indican que su organización cuenta con montos de indemnización tanto mínimos
como máximos: los Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos reciben aproximadamente el doble de indemnización mínima
que los empleados Profesionales y Administrativos. La cantidad promedio de semanas ofrecidas como indemnización se
ha mantenido estable desde 2008 en la mayoría de las categorías de empleo.
Al igual que en 2008, casi un tercio de los encuestados expresa que su organización no posee una política específica con
respecto al cálculo de indemnización para nuevas contrataciones, y la mitad admite que su organización no ha
comparado el costo de la reestructuración con el de la finalización de la relación laboral y, de aquellos que sí lo han
comparado, alrededor de la mitad (un cuarto del total) aún así han decidido dar lugar a la finalización.
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¿Su organización tiene una política de indemnización escrita?
2011 (n=653)
Si 63%
No 37%
2008 (n=1.065)
Si 60%
No 40%
¿Su organización tiene una política de indemnización informal?
2011 (n=653)
Si 49% No 51%
2008 (n=1.018)
Si 43% No 57%
Seis de cada diez organizaciones encuestadas en 2011 cuentan con políticas de indemnización escritas, lo cual
coincide con las conclusiones de 2008. Aproximadamente la mitad de las organizaciones también tiene
políticas de indemnización informales, una cantidad mayor que la informada en 2008.
Aquellas organizaciones con más de 1.000 empleados tienen más probabilidades de implementar una política
de indemnización escrita en 2011, mientras que las organizaciones con menos de 500 empleados a menudo
dicen contar con una política de indemnización informal.
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¿Se ofrece pago de indemnización a los empleados desvinculados por razones de desempeño? Casi nunca se ofrece 48% No se ofrece 36% Se ofrece con frecuencia 15% Como en 2008, alrededor de la mitad de los encuestados en 2011 (48%) estima que su organización casi nunca
ofrece pago de indemnización a los empleados desvinculados por motivos de desempeño e indica que la
decisión se toma según las circunstancias. Aproximadamente un tercio de las organizaciones nunca brindan
pago de indemnización cuando la desvinculación se produce por razones de desempeño y menos de un quinto
(15%) a menudo ofrecen indemnización en caso de desvinculación.
En los siguientes niveles, ¿la indemnización se basa solamente en años de servicio? (n=653)
Sí No
Directivos 35% 65%
Ejecutivos Sénior 37% 63%
Ejecutivos 48% 52%
Profesionales 71% 29%
Administrativos 74% 26%
Apenas más de un tercio de los encuestados en 2011 afirma que la indemnización se basa solamente en años
de servicio en el caso de Directivos y Ejecutivos Sénior. Los años de servicio es el factor principal para determinar
quiénes tienen derecho a la indemnización para aproximadamente la mitad de los Ejecutivos y siete de cada
diez Empleados Profesionales y Administrativos. Estas conclusiones coinciden con las de 2008.
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Si la indemnización no se basa solamente en años de servicio, entonces ¿en qué se basa?
Porcentaje que seleccionó cada respuesta en la siguiente página.
Contrato Laboral Directivos (n=427) 52%
Ejecutivos Sénior (n=409) 45%
Ejecutivos (n=338) 34%
Administrativos (n=173) 11%
Ejecutivos Sénior (n=409) 9%
Cargo/nivel Directivos(n=427) 41%
Ejecutivos Sénior (n=409) 45%
Ejecutivos (n=338) 45%
Administrativos (n=173) 38%
Ejecutivos Sénior (n=409) 28%
Negociación Directivos(n=427) 39%
Ejecutivos Sénior (n=409) 39%
Ejecutivos (n=338) 36%
Administrativos (n=173) 31%
Ejecutivos Sénior (n=409) 35%
Años de servicio Directivos(n=427) 38%
Ejecutivos Sénior (n=409) 39%
Ejecutivos (n=338) 42%
Administrativos (n=173) 53%
Ejecutivos Sénior (n=409) 49%
Salario/Categoría Directivo(n=427) 37%
Ejecutivos Sénior (n=409) 42%
Ejecutivos (n=338) 45%
Administrativos (n=173) 52%
Ejecutivos Sénior (n=409) 49%
Edad Directivos(n=427) 7%
Ejecutivos Sénior (n=409) 7%
Ejecutivos (n=338) 7%
Administrativos (n=173) 7%
Ejecutivos Sénior (n=409) 7%
Más de la mitad de los encuestados manifiesta que a los Directivos se les incluye la indemnización en el
contrato laboral o se basa en el cargo/nivel, lo cual evidencia un cambio respecto de 2008 cuando un factor
determinante en la indemnización de los Directivos era la capacidad de negociarla además del contrato laboral.
Para los Ejecutivos Sénior, los factores más comunes son el contrato laboral y su cargo/nivel.
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2011
(n=277)
2008
(n=395)
Beneficios de indemnización más generosos que la política estándar 69% 53%
Concesión inmediata de opciones sobre acciones 39% 38%
Beneficios adicionales complementarios y para la salud más generosos que la política estándar
35% 32%
Beneficios adicionales de outplacement más generosos que la política estándar
27% 21%
Ninguno de éstos 0% 25%
Si su organización estipula disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control,
responda lo siguiente:
¿Quiénes tienen derecho? (n=653)
No, no se estipulan disposiciones especiales 58%
Directivos corporativos solamente 23%
Gerentes Sénior 17%
Asalariados full-time 4%
Todos los empleados full-time 15%
Más de la mitad de los encuestados en 2011 (58%) manifiesta que su organización no estipula disposiciones especiales en
caso de fusión/adquisición o cambio de control, lo cual muestra un incremento con respecto a 2008 (51%). Entre las
organizaciones que incluyen disposiciones especiales en estas circunstancias, en comparación con 2008, menos
organizaciones las ofrecen a cada grupo de empleados.
Hay mayor probabilidad de que las organizaciones con menos de 500 empleados no ofrezcan disposiciones especiales,
en comparación con aquellas que tienen más de 1.000 empleados, en caso de fusión/adquisición o cambio de control.
¿Su política especifica lo siguiente?:
Con un marcado incremento respecto de 2008, más de dos tercios de los encuestados (69%) pertenecientes a
organizaciones donde se estipulan disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición manifiestan que sus
políticas establecen beneficios de indemnización más generosos que las políticas estándares.
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Si la indemnización no se basa solamente en años de servicio, ¿cuál de las siguientes opciones tiene mayor
peso en la fórmula? (n=437)
¿Su empresa tiene montos mínimos de indemnización?
2011
(n=653) Si 74%
2008
(n=968) Si 71%
¿Su empresa tiene montos máximos de indemnización?
2011
(n=653) Si 71%
2008
(n=961) Si 66%
Siete de cada diez encuestados expresan que las políticas de su organización incluyen montos mínimos (74%) y
máximos (71%) de indemnización. Los porcentajes que muestran montos mínimos y máximos en vigencia han
aumentado desde 2008.
Contrato laboral 21% Salario/categoría 19% Años de servicio 16% Edad 1% Otros 16%
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Si su empresa tiene una cantidad mínima de semanas como indemnización, ¿cuál es esa cantidad? (n=653)
En las empresas cuyas políticas de indemnización determinan montos mínimos o máximos (ver cuadro en la
página 9), los Directivos y Ejecutivos Sénior son los que perciben los montos promedio mínimos y máximos más
elevados (un promedio de 14 semanas y 37 semanas respectivamente). Asimismo, la cantidad promedio
de semanas de indemnización ofrecida a cada cargo/nivel crece a medida que aumenta el tamaño de la
empresa
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Si su empresa tiene una cantidad máxima de semanas
como indemnización, ¿cuál es esa cantidad? (n=653)
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¿Cómo se calcula la indemnización en las nuevas contrataciones? (n=653)
Fecha de contratación original/ajustada 42%
Sin política específica 31%
Comienza a partir de la nueva fecha de contratación 26%
No existe consenso entre los encuestados acerca del cálculo de indemnización en caso de nuevas contrataciones. Cuatro
de cada diez encuestados (42%) indican que su organización emplea la fecha de contratación original o una fecha
ajustada para realizar el cálculo, un cuarto (26%) utiliza la nueva fecha de contratación y el 31% informa que su
organización no posee una política específica para calcular la indemnización en estos casos. Estas conclusiones son
similares a las de 2008.
¿Cuál de los siguientes beneficios paga su organización durante el per íodo de indemnización? Seleccione todos los
que correspondan. (n=4665)
Atención médica 88%
Vacaciones acumuladas 22%
Seguro de vida 20%
Discapacidad de corto plazo 11%
Discapacidad de largo plazo 11%
Reembolso por educación/capacitación 8%
Otros, incluidos el uso de la oficina, automóvil de la empresa y
membresía a un club 7%
Casi todos los encuestados expresan que su organización paga la atención médica durante todo el período de
indemnización (aunque esto ha disminuido desde 2008) y aproximadamente un quinto afirma que su empresa
continúa abonando vacaciones acumuladas y seguro de vida.
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Outplacement
Como en 2008, la mayoría de los encuestados indica que su organización ofrece outplacement, ya sea total o parcial , a
todos los niveles de empleados; en general, hay mayor probabilidad de que el personal de los niveles más altos lo reciba.
La mayoría de los Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos reciben, como mínimo, seis meses de apoyo de outplacement,
mientras que la mayoría de los Profesionales y del personal Administrativo tienden a recibir tres meses.
¿A quién se le brinda outplacement? (n=653)
Dos tercios de los encuestados en 2011 informan que su empresa brinda outplacement a todos los Directivos, Ejecutivos
Sénior y Ejecutivos; aproximadamente la mitad ofrece outplacement a los Profesionales y empleados Administrativos. Las
organizaciones con más de 5.000 empleados son las más proclives a brindar outplacement.
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¿Cuál es el plazo habitual de cada programa de outplacement para cada nivel de empleados?
En 2011, la mayoría de los encuestados cuyas empresas ofrecen servicios de outplacement manifiesta que éstas brindan,
como mínimo, 6 meses de este beneficio a Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos. La mayoría de los Profesionales y el
Personal Administrativo usualmente reciben 3 meses o menos de outplacement.
Los resultados obtenidos en 2011 fueron bastante similares a los de 2008. El período habitual de cada outplacement
depende de las dimensiones de la empresa. Las más grandes (es decir, con 5.001 empleados o más) tienden a ofrecer
períodos de outplacement más largos, mientras que las empresas más pequeñas (es decir, con 1.000 empleados o
menos) brindan servicios de outplacement de menos duración.
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¿Qué tipo de programa de outplacement generalmente ¿Los empleados deben comenzar su período de
ofrece a cada nivel de empleados? outplacement en un plazo determinado?
Los encuestados cuyas empresas ofrecen programas de
outplacement informan que la mayoría de los Directivos,
Ejecutivos Sénior y Ejecutivos reciben programas
integrales. Los Profesionales y el personal Administrativo
tienden a recibir talleres grupales y herramientas online.
No obstante, en comparación con 2008, más
encuestados en 2011 expresan que los Directivos,
Ejecutivos Sénior y Ejecutivos también se benefician con
talleres y herramientas online como parte de los
programas de outplacement.
Al igual que en 2008, cuatro de cada diez encuestados
(43%) en 2011 indican que su organización no exige que
los empleados comiencen a utilizar los servicios de
outplacement dentro de un plazo determinado.
Apenas más de un cuarto de encuestados (27%)
informa que existe un plazo de 30 días para que el
empleado comience a recibir el apoyo de
outplacement. E n c o m p a r a c i ó n c o n l a s
e m p r e s a s d e 5 0 0 a 5 . 0 0 0 e m p l e a d o s , l a s
organizaciones con menos de 500 empleados son
más proclives a establecer un plazo de 30 días
para que los empleados comiencen a recibir los
servicios de outplacement.
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Factores del Programa de Outplacement
Si bien las razones más comunes que tienen los
encuestados para ofrecer programas de outplacement
al personal es mantener una relación positiva con la
fuerza laboral, casi un cuarto también considera que es
responsabilidad de su empresa cuidar a su personal.
Es interesante destacar que este porcentaje ha disminuido
desde 2008, pero cabe señalar que se agregó un
a nueva opción (“Minimizar el litigio”) a la encuesta de 2011;
el 7% de las respuestas se refirió a esta nueva opción.
¿Cuál es la razón principal por la que su empresa
adopta programas de outplacement? (n=653)
Más de la mitad de los encuestados indica que la razón
principal por la que su organización adopta programas
de outplacement gira entorno a mantener una relación
positiva con su personal y a proteger la marca.
En comparación con empresas más pequeñas, aquellas
organizaciones con más de 1.000 empleados adoptan
más frecuentemente programas de outplacement a fin
de mantener una relación positiva con el personal.
Según los encuestados, las reuniones personales, los
seminarios y el coaching son considerados los elementos
más importantes al diseñar un programa de
outplacement exitoso. Estos programas adaptados
por nivel o cargo, también son considerados muy
importantes y aquellos programas diseñados
según los resultados deseados, son
considerados fundamentales por las
organizaciones cuando se tienen en cuenta los
elementos de un programa de outplacement
exitoso. Hay mayor probabilidad de que las
organizaciones con más de 5.000 empleados
consideren a los recursos tecnológicos un elemento
importante de un programa de outplacement exitoso.
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Toma de decisiones
El departamento de Recursos Humanos casi siempre es
responsable de las áreas de outplacement en las
organizaciones encuestadas, especialmente en las
grandes y medianas empresas.
Casi nueve de cada diez encuestados manifiestan que
Recursos Humanos es el grupo dentro de la
organización responsable de las decisiones con
respecto a outplacement, lo cual indica una
disminución frente a 2008. Tres de cada diez
encuestados afirman que el CEO es responsable de las
decisiones de outplacement. En comparación con
empresas más grandes, hay mayor probabilidad de
que las organizaciones con menos de 500 empleados
afirmen que el CEO está a cargo de la toma de
decisiones relacionadas con outplacement.
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Bonos de permanencia
Al igual que en las conclusiones del estudio de 2008, casi la mitad de los encuestados afirman que su organización no
ofrece bonos de permanencia. Entre aquellos cuyas empresas sí los ofrecen, casi 6 de cada diez manifiestan que los
empleados pueden comenzar a recibir los beneficios de outplacement antes de desvincularse de la empresa, y que los
métodos más comunes para establecer el monto de dichos bonos para todos los niveles de empleados son las
negociaciones individuales, en las que se determina un monto según el nivel del cargo que ocupa el empleado o se
ofrece una indemnización adicional. Resulta interesante que, según los encuestados, en 2011 se utilice más una
indemnización adicional de 1 a 2 meses como bono de permanencia que en 2008.
¿Su organización ofrece bonos de permanencia (retención)? (n=653)
Sí, como un porcentaje del salario 10%
Sí, como indemnización adicional 15%
Sí, utilizamos otras fórmulas 24%
No, no ofrecemos bonos de permanencia 52%
Casi la mitad de las organizaciones encuestadas ofrecen bonos de permanencia (retención) para garantizar la
continuidad del empleo hasta una fecha determinada, de los cuales un cuarto emplea fórmulas diferentes a la
indemnización adicional o a un porcentaje del salario.
Hay mayor probabilidad de que las organizaciones con menos de 500 empleados no ofrezcan bonos de permanencia a
los empleados en comparación con aquellas que tienen más de 1.000 empleados. Cuando se comparan las
organizaciones con menos de 1.000 empleados, aquellas con más de 5.000 son más proclives a ofrecer bonos de
permanencia a sus empleados como un porcentaje del salario.
Si su organización calcula el bono de permanencia como un porcentaje del salario, ¿qué cantidad ofrece?
Entre los encuestados cuyas organizaciones calculan el
bono de permanencia como un porcentaje del salario, el
monto ofrecido es de acuerdo al cargo. Aquellos que
tienen un cargo más alto obtienen un porcentaje del
salario mayor como bono de permanencia.
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¿Su organización permite a los empleados que han aceptado bonos de permanencia comenzar a recibir outplacement
antes de le fecha en que se desvinculan de la organización oficialmente?
2011 (n=311)
Si 59%
No 41%
2008 (n=497)
Si 58%
No 42%
¿Cuál es el monto del bono de permanencia que su organización otorga a los directivos?
2011
(n=290)
2008
(n=336)
Menos del 10% del salario 3% 2%
11%-20% del salario 7% 7%
Más del 20% del salario 12% 11%
1-2 meses de indemnización adicional 17% 8%
3 meses de indemnización adicional 6% 3%
Más de 3 meses de indemnización adicional
ance
12% 11%
Monto negociado por persona 37% 43%
Monto basado en cargo/nivel 16% 20%
Monto basado en años de servicio 4% 6%
Monto basado en desempeño 4% 7%
Como en 2008, seis de cada diez encuestados en 2011 expresan
que su organización permite que los empleados que aceptaron
bonos de permanencia comiencen a recibir outplacement antes
del día en que se desvinculan de la organización oficialmente.
En 2011, más de un tercio de los
encuestados manifiesta que los bonos de
permanencia de los Directivos son
negociados en forma individual y
aproximadamente un sexto recibe bonos
según el cargo/nivel o como 1 a 2 meses de
indemnización adicional. Asimismo, la
cantidad de Directivos que reciben de 1 a 2
meses de indemnización adicional creció
más de la mitad desde 2008; todos los
demás tipos de bonos permanecen
acordes a las conclusiones de 2008.
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Ejecutivos Senior (n=285)
1 - 2 meses 16%
3 meses 7%
Más de 3 meses 10%
¿Qué monto indemnizatorio adicional su empresa otorga como bono de permanencia?
Directivos (n=290)
1 - 2 meses 17%
3 meses 6%
Más de 3 meses 12%
Profesionales (n=289)
1 - 2 meses 21%
3 meses 6%
Más de 3 meses 2%
Ejecutivos (n=286)
1 - 2 meses 18%
3 meses 6%
Más de 3 meses 8%
Personal Administrativo (n=268)
1 - 2 meses 26%
3 meses 3%
Más de 3 meses 1%
Entre los encuestados cuyas organizaciones calculan indemnizaciones adicionales como parte de un bono de
permanencia, la indemnización adicional es, una vez más, relativa al cargo del empleado. Aquellos que tienen
un cargo más alto estarán autorizados a recibir más meses en el pago indemnizatorio como parte de su bono
de permanencia.
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Acuerdos en caso de cambio de control
La proporción de los encuestados que informa que su organización no estipula disposiciones especiales con respecto a
quiénes tienen derecho a la indemnización durante una fusión y adquisición ha aumentado desde 2008 hasta alcanzar
casi 6 de cada 10 encuestados, impulsado en gran medida por empresas más pequeñas con menos de 500 empleados.
Entre aquellos cuyas organizaciones sí estipulan disposiciones especiales, la más común es incrementar los beneficios de
la indemnización más allá de la política estándar. El porcentaje de encuestados que manifiestan esto se ha incrementado
hasta alcanzar aproximadamente siete de cada diez.
Si su organización formula disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control, ¿quiénes tienen
derecho a percibir la indemnización?
Si su organización formula disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control, ¿su política
especifica:
Más de la mitad de los encuestados en 2011(58%) manifiesta
que su organización no estipula disposiciones especiales en
caso de fusión/adquisición o cambio de control, lo cual
muestra un incremento con respecto a 2008. Entre las
organizaciones que incluyen disposiciones especiales en
estas circunstancias, en comparación con 2008, menos
organizaciones las ofrecen a cada grupo de empleados.
Con un marcado incremento desde 2008, más de dos
tercios de los encuestados (69%) pertenecientes a
organizaciones que formulan disposiciones especiales en
caso de fusión/adquisición indican que sus nuevas políticas
especifican beneficios de indemnización más generosos
que las políticas estándares.
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Reestructuración
Durante la recesión económica, las empresas obligadas
a reestructurarse debido a la caída de los ingresos, se
focalizaron más en reducir costos rápidamente a corto
plazo en lugar de reducir costos de recambio de
personal en el largo plazo. Más de la mitad de los
encuestados informa que su organización no comparó el
costo por desvinculación con el de reubicación del
empleado dentro de la empresa. Aparentemente, un
cuarto (26%) de las organizaciones implementó
actividades de reestructuración y aproximadamente un
quinto consideró la comparación de costos de
desvinculación y reestructuración, pero no llevaron a cabo
dicha reestructuración. Con el tiempo, las empresas que
implementan iniciativas de reestructuración mejoran la
retención, con lo cual conservan los empleados altamente
capacitados y reducen los costos de recambio de personal
en el largo plazo.
¿Su organización compara el costo de desvinculación de
un empleado con el costo de reubicarlo (trasladar
empleados a cualquier otro lugar dentro de la empresa
en donde puedan aprovecharse sus habilidades)?
¿
S
u
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ó
n
c
o
m
p
a
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l
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Programas de retiro anticipado La gran mayoría de encuestados manifestó, al igual que en 2008, que ninguna de las categorías de empleados incluidas
en la encuesta tiene derecho a recibir programas de retiro anticipado, aunque esto no es tan así, en el caso de Directivos,
Ejecutivos Sénior y Ejecutivos. Entre aquellos cuya organización sí ofrece este beneficio, los paquetes, más a menudo,
incluyen la continuación del salario más allá de la política estándar y más beneficios complementarios y para la salud
(aunque algo menos que en 2008).
¿Qué incluyen los paquetes ofrecidos? (n=199)
Continuación del salario más allá de la política estándar 5% Más beneficios complementarios y para la salud 52% Más beneficios de outplacement 28% Concesión inmediata de opciones sobre acciones 7%
¿Quiénes tienen derecho a recibir paquetes de retiro voluntario/reducción voluntaria? (n=653)
En 2011 como en 2008, aproximadamente tres cuartos de los encuestados informan que los Directivos, Ejecutivos Sénior,
Ejecutivos y Profesionales (y casi todos los empleados part-time y los temporarios/contratados) no tienen derecho a
percibir paquetes de retiro voluntario o reducción voluntaria. Las organizaciones con más de 5.000 empleados tienen
mayor probabilidad de manifestar que suministran paquetes de retiro voluntario/reducción voluntaria a todos los
Directivos, Ejecutivos Sénior, Ejecutivos, Profesionales y personal Administrativo/soporte.
Entre los encuestados cuya organización ofrece
paquetes de retiro o reducción voluntarios, casi dos
tercios brindan continuación del salario más allá de la
política estándar, la mitad ofrece más beneficios
complementarios y para la salud, y alrededor de un
cuarto suministra más beneficios de outplacement
como parte del paquete. Desde 2008, la cantidad de
organizaciones que ofrecen más beneficios
complementarios y para la salud se ha reducido.
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2011
(n=653)
2008
(n=958)
Aerospacial/Defensa 2% 2%
Bancos/Corretaje, Inversión & Servicios Financieros
13% 9%
Informática, Software y Periféricos 3% 4%
Productos de consumo y Electrónica 3% 3%
Energía, Minería, Recursos naturales y Petroquímicos
2%
1%
Alimento, Bebidas y tabaco 2% 3%
Hoteles, v ia je y tur i smo 1% 1%
Hospitales/At. a la salud 10% 9%
Fabricación industrial, Productos y Servicios
16%
21%
Seguros 6% 5%
Servicios de TI 1% -
Medios, Nuevos medios/Dot-coms
y Entretenimiento
3%
3% Prod. mé d i c o s / f a r m a c é u t i c o s 7% 6%
Entidades sin fines de lucro /Educación, Gobierno y Asociaciones
8%
6% Servicios de negocios profesionales 6% 5%
Minoristas y mayoristas 5% 5%
Telecomunicaciones 1% 2%
Servicios públicos 1% 2%
Otros 10% 13%
V
P
E
/
V
P
S
1
1
%
1
Conclusiones
ORC International realizó este estudio en nombre de Lee Hecht
Harrison. El objetivo es suministrar datos comparativos con el
estudio de 2008 acerca del liderazgo de pensamiento y las
tendencias en el campo de Recursos Humanos relacionado
con los beneficios de la indemnización y separación. Los
temas principales analizados en este estudio incluyen
indemnización, outplacement, bonos de permanencia y
programas de retiro anticipado.
ORC reclutó integrantes de una lista de ejecutivos de RR.HH.
suministrada por Lee Hecht Harrison y los analizó a efectos de
garantizar que su organización actualmente cuenta con una
política de indemnización, ya sea formal o informal.
La recopilación de datos de 2011 se realizó online del 7 al 25 de
marzo de 2011, y un total de 653 ejecutivos de RR.HH. completó
la encuesta. Cada vez que es necesario, se muestran las
comparaciones de datos históricos en todo el informe.
Todos los porcentajes fueron redondeados hacia arriba y hacia
abajo hasta el número entero más próximo y, por lo tanto, en
algunos casos donde los encuestados podían elegir una sola
respuesta, los totales pueden no alcanzar el 100%.
En otros casos donde los encuestados podían seleccionar más
de una respuesta por pregunta, los totales pueden superar el
100%.
Categorías de organizaciones que participaron
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¿Cuántos empleados hay en su organización?
2011 2008 (n=653) (n=933) Más de 25.000 9% 10% 10.001-25.000 9% 11% 5.001-10.000 8% 11% 1.001-5.000 27% 25% 501-1.000 11% 12% 101-500 29% 23% 100 o menos 7% 7%
¿Su organización figura en la lista Fortune 1000?
2011 2008 (n=653) (n=951) Si 22% 28% No 78% 72%
¿Qué es lo que mejor describe la región en donde
está ubicada su oficina?
2011 2008 (n=653) (n=958) Central 27% 33% Noreste 32% 23% Oeste 23% 21% Sudeste 10% 19% Sudoeste 8% 4%
A medida que la dinámica entre los empleadores y su
personal evoluciona, las empresas establecen políticas
claras y justas de outplacement e indemnización, como
así también, prácticas para ayudar a proteger las
marcas del empleador. Debido a que más personas
cambian su empleo con frecuencia y regresan a su
empleador anterior, estas políticas claras y uniformes de
indemnización y separación pueden ayudar a proteger
y a mantener la relación con los empleados talentosos
que un día posiblemente regresen a su empresa
original.
Según esta sexta edición de nuestro estudio sobre
indemnización y separación, resulta claro que las
empresas comprenden el valor de las prácticas claras y
uniformes de indemnización y separación.
En Lee Hecht Harrison, creemos que la indemnización
continuará siendo una parte importante de la relación
empleador-empleado y esperamos que el Estudio sobre
Separación e Indemnización 2011 ofrezca a su empresa
la información que lo ayudará a definir y a mejorar los
programas de su organización.
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Sobre CCN Consultores
Desde 1993, CCN Consultores se especializa en consultoría en Recursos Humanos y
Management.
Su misión es potenciar la eficacia de las organizaciones al asesorar, adecuar y capacitar a las
personas que forman parte de ella. De este modo, alinea los objetivos de negocio de la compañía con las proyecciones de
vida de cada uno de sus integrantes.
Sus servicios se focalizan en liderar la construcción de la empleabilidad en las organizaciones a través de la gestión del
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Para ello, CCN Consultores fusiona las mejores prácticas internacionales con el conocimiento del escenario local.
A fines de 2011 Lee Hecht Harrison adquirió a DBM constituyendo la empresa global más grande de Recursos Humanos.
CCN Consultores en Recursos Humanos es representante exclusivo de LHH | DBM y GlobalNovations en Argentina,
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