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Materia: A3C+i. Nuevas visión de los negocios Mayo2016 https://pablosaraviatasayco.com competitividadyeconomia@gmail.com https://www.facebook.com/e.consult3c
Detonando competitiva
Objetivo:
Conocer la capacidad competitiva de la
cadena de valor y utilizando
herramientas sencillas de planeación
estratégicas con el propósito de
detonar competitividad.
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Financiamiento
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Financiamiento
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Financiamiento
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MAPEO DE LA CADENA GANADO BOVINO
Servicios
Financieros
Servicios
Técnicos
Dependencias
Gubernamentales
Unión Ganadera Seguros Ganaderos Investigación
y Enseñanza
Servicios de
Mercadotecnia
Alimentos y
complementos
Fármacos
Insumos
ganaderos
Maquinaria y
Equipo
Combustibles y
Lubricantes
Equipos
industriales
Empaques y
embalajes
Ganaderos
Acopiador de
Becerros
Rastro TIF
Procesadora
de Lácteos
Rastros
Municipales
Pequeña industria
lácteos
Comercializadora
Subproductos
Cuero y otros
Carne Fría
Lácteos
Carne
Caliente
Lácteos
Artesanales
Industria de
Alimentos Bal.
Industria del
Calzado y cuero
Super-
Mercados
Mayoristas
intermediarios
Mercados
minoristas
Engordadores
otras regiones
Importaciones
Detonando competitividadHerramientas
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oDETECTAR LOS NODOS DETONANTES DE COMPETITIVIDAD.
oTIEMPO:
o10 MINUTOS
oEXPOSICIÓN:
o2 GRUPOS
Actividad 38
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•CÓMO IDENTIFICAR PUNTOS CRÍTICOS DONDE LA
COMPETITIVIDAD DE LA CADENA ENFRENTA LIMITACIONES,
BIEN SEA POR FACTORES INTERNOS O EXTERNOS, CÓMO
ANALIZAR LAS CAUSAS Y EFECTOS DE ESTAS LIMITACIONES
•ELABORAR UN CAMINO LÓGICO ENCAMINADO A
FORTALECER LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA COMO
SISTEMA
Herramientas
Análisis de Puntos Críticos
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•UNA LLUVIA DE IDEAS ENFOCADA HACIA LA IDENTIFICACIÓN DE LAS LIMITACIONES EXISTENTES EN EL SISTEMAS, TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS
•LA PRIORIZACIÓN DE ESTAS DIFICULTADES PARA IDENTIFICAR CUÁL DE TODOS LAS LIMITACIONES ES LA MÁS CRÍTICA
•SE ELABORA UN MATRIZ DE DOBLE ENTRADA
•SE TRABAJA SOLAMENTE MEDIA MATRIZ
•LA PREGUNTA CLAVE:
•¿CUÁL ES MÁS URGENTE SOLUCIONAR?
Análisis de Puntos Críticos
Herramientas
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A. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN
Acceso a
capital
Costo de
insumos
Asistencia
TécnicaOrganización
Problemas
Identificados
Acceso a capital
Mercadeo
Acceso a
capital
Asistencia
Técnica
Asistencia
Técnica
Costo de
Insumos
Asistencia
Técnica
Mejoramiento de
razas
Mejoramiento de
razas
Mercadeo
Acceso a
capital
Asistencia
Técnica
Mercadeo
Mercadeo
Mercadeo
Mercadeo
Ganaderos
Organización
Organización
Organización
Organización
OrganizaciónOrganización
Costo de
Insumos
Herramientas
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A. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN
Problema
Acceso a capital
Costo de los insumos
Asistencia técnica
Mejoramiento de razas
Organización
Mercadeo
Orden de prioridadFrecuencia
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
Herramientas
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B. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓNProcesadores
Acceso a Capital
Problemas
identificados
Acceso a
Capital
Organización
Manejo de
productos
Organización
Salubridad Infraestructura
Importación
Importación
ImportacionesSalubridad
Infraestructu-ra
Importación Salubridad Organización
Manejo de
productos
Organización
Salubridad
Organización
SalubridadSalubridad
Acceso a
CapitalInfraestructura
Manejo de
productos
Importa-ción
Salubridad
Manejo de
productos
Herramientas
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B. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN
Problema
Manejo de Productos
Infraestructura
Importaciones
Acceso a Capital
Organización
Orden de prioridadFrecuencia
5
3
3
2
1
1
1
2
3
4
5
6
Salubridad
Herramientas
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C. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓNComercializadores
Intermediarios
Problemas
identificados
Intermediarios
Marketing
Manejo de
productos
Marketing
Trazabilidad Trazabilidad
Importación
Importación
ImportacionesSalubridad
Trazabilidad
Importación Salubridad Marketing
Manejo de
productos
Marketing
Salubridad
Trazabilidad
MarketingManejo de
productos
Intermediarios TrazabilidadManejo de
productos
Importación
Salubridad
Marketing
Herramientas
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C. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN
Problema
Manejo de Productos
Trazabilidad
Importaciones
Intermedirismo
Marketing
Orden de prioridadFrecuencia
4
3
3
2
2
1
1
2
3
4
5
6
Salubridad
Herramientas
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ProblemasComercializadoresGanaderos
1--
4
--
--
1
1
--
5
--
2
--
Orden de importancia por cada grupo
Procesadores
3
4
--
2 3
-- --
-- -- 2
3 --
4
- 5
5 -- --
6 -- --
- 6 --
- - 6
Acceso a capital
Costo de Insumos
Asistencia Técnica
Mejoramiento de razas
Mercadeo
Organización
Infraestructura
Manejo de Productos
Importaciones
Trazabilidad
Intermediarios
Marketing
Salubridad
RESUMEN DE LOS PUNTOS CRÍTICOS
Herramientas
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oREALIZAR EL ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS DE ACUERDO A LA
PROBLEMÁTICA DETECTADA.
oTIEMPO:
o30 MINUTOS
oRETROLIMENTACIÓN
Actividad 39
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CAMINO LÓGICO: ACCIONES Y RESULTADOS
PROBLEMA
Hoy
Objetivo
1
Objetivo
2
Objetivo
3
OBJETIVO
GENERAL
Mañana
Actividades
1.1.
1.2.
Actividades
2.1.
2.2.
Actividades
3.1.
3.2.
Productos y/o
Resultados
1.1.
1.2.
Productos y/o
Resultados
1.1.
1.2.
Productos y/o
Resultados
1.1.
1.2.
¿Dónde
estamos?¿Dónde
queremos
estar?
Herramientas
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Actividades:
1.-Preparar la tierra
a tiempo y en forma.
2.- Desinfección del
suelo
Actividades:1.- Verificar periódicamente
la temperatura
2.- Revisión permanente del
plástico que cubre el
invernadero
Actividades:1.- Aplicar tecnología
como hidropónica
2.- Adquisición de
semilla mejorada.
“Deficiente Calidad de la
Flor”
Eficiente Calidad
de la Flor
Productos:
1.- Trabajo adecuado de
la tierra.
2.- Liberar al suelo de
plagas.
OBJETIVO 1:
Adecuar el SueloOBJETIVO 2:
Adecuado manejo
del clima del
invernadero
OBJETIVO 3:
Elevado Nivel
Tecnológico
Productos:
1.- Control de
temperatura
2. Invernadero resistente
a cambios climáticos.
Productos:
1.- Flor más duradera en
estante de exhibición.
2.- Analizar planes de
financiamiento para semillas.
Problema
a resolver:
CALIDAD
CAMINO LÓGICO: ACCIONES Y RESULTADOS
Herramientas
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oELABORAR EL CAMINO LÓGICO.
oTIEMPO:
o30 MINUTOS
oEXPOSICIÓN:
o2 GRUPOS
20
Actividad 40
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Los negocios generan
nuevos y más
negocios.
Muchos actores y
actividades dependen
de un negocio clave
(tractor). Nos permite
conocer al socio
estratégico
Generación de
otros negocios
y socios
estratégicos
Herramientas
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Transporte
Gasoli-neras
ChoferesAgenciasAutomo-
triz
TalleresAutomo-
trices
Asegura-doras Restau-
rantes de Paso
Cargadores
Talacheros
Refaccio-narias
Lubricantes
Productor
Gasolina/Petróleo
Broker Fax
Proveedorde Fertili-
zantes Proveedorde Plagui-
cidas
Establos(abono
orgánico)
Jornalero
Bancos
TécnicoAsesorInvestiga-
ción
Renta deTractor yequipo
InternetSeguros
ExportadorInstitucionesPúblicas
MensajeríaCargadores
Restau-rantes Agencia
Aduanal Folletos
ImpuestosTeléfono
SAGARPA
SEDECO SEDAGRO
FIRA
Universi-dades
CONAZA
Compu-tadores
Contene-dores
Herrami-entas paradeshierbe
Herrami-entas para
Poda
Taxis
CamionesRefrigera-
dos
Cuotas
AutobusesMecánico
Autolavados
Publicidad
Envasesde
Plásticos
Casa deCambio
Imprenta
FOCIRICAMEX
AYUNTA-MIENTOS
ConsejoMex. Nopal
y Tuna
Comercio
ServiciosEspeciali-
zados
Industrias Interme-diarios
Central deAbasto
Tianguis
Super-mercado
TiendasAuto-
servicios
Lonjas
Bolsas dePlásticosMercados
Municipales
Adminis-tradores
Contado-res
Químicos
Biólogos
Agronomos Capacita-dores
Secretarias
InsecticidasPlaguicidas
Fertili-zantes
Química
Alimenticia
Automotriz
Harinera
Farmaceú-tica
Lácteos
Cosméticos
Plásticos
Dulces
VidriosTextil
Gráficas
Bebidas yLicores
Maderera
Tuna: Generando más negociosHerramientas
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oELABORAR EL ESQUEMA: GENERACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS
oTIEMPO:
o20 MINUTOS
oRETROALIMENTACIÓN
Actividad 41
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DETECCIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS(SOCIO ESTRATÉGICO)
Alianzas Ubicación Inversiòn
Taxis Mexicali No
Laboratorios D.F. Si
Asesorìas especializadas Tijuana Si
Herramientas
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oINDICAR POSIBLES ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
Alianzas estratégicas Ubicación Inversión
A
B
C
D
E
Total
Actividad 42
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Cluster y Competitividad
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Clusterización
Objetivo:
. Realizar un acercamiento a un
proceso de clusterización con el
propósito de fomentar la integración
de los principales actores de la
cadena.
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Desarrollo de Negocios
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Desarrollo de Negocios
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ESQUEMA DE CLUSTERIZACIÓN
MERCADOS Y CLIENTES
PRODUCTOS
EMPRESAS LÍDERES
PROVEEDORES
INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA
Herramientas
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Productores de Autoconsumo de Forrajes y Productores de Venta de Forrajes.
Productores de
Leche Ejidal
Otros
ProductoresOrganizaciones
Gremiales
Productores de
Leche P. P.
Insecticidas
CFE
Fertilizantes
Sólidos
y Líquidos
Maq. y Equipo Refacc. Agrícolas
Prov. Serv.
Meteorológicos
Módulos de
Usuarios de Riego
Laboratorios de
Análisis Suelo y Agua
Fac. Irrigación
Universidades
Sist. ITESMCONAGUA
Cluster Leche - Riego por goteo Comarca Lagunera
EMPRESAS LIDERES
PROVEEDORES
INFRAESTRUCTURA ECONOMICA
MERCADOS Y CLIENTES
Aseguradoras
Cias. Fleteras
Semillas
Servicios de Asesoría
SCTCFE
IMTAGob. MunicipalBancos
1er. PisoUniones de
Crédito
NAFINBANCOMEXT
FIRA
DGDR
Gob. del Edo
SARH
PRODUCTOS
Forrajes
Comarca
Lagunera
Sistemas de Riego
INIFAP
Herramientas
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Procesadoras de camarón, del Edo. de Sinaloa
Minorist
asCalifornia, Texas y Florida en EEUU
Agua
Centrales de Abasto
de México, Mty y
Guad.
Energía
Maq. y Equipo de
refrigeración, proceso
y almacenamiento
Centros Biotecnología
Laboratorios
SSA
Universidades
Cluster de la Industria procesadora de Camarón
EMPRESAS LIDERES
Ind. Relacionadas y de Apoyo
INFRAESTRUCTURA ECONOMICA
MERCADOS Y CLIENTES
Aseguradoras
Financiamiento Cias. Transportistas
Productos químicosServ. de Asesoría y Consultoría
SCT
CFE Cias. De Telefonía y radio Municipios
Bancos 1er. Piso
Otras Inst. de Financiamiento
NAFIN
FIRA
Gob. del Edo
SEMARNAP
PRODUCTOS
Camarón en sus diferentes presentaciones
Refacciones
Prod.
empaque
y
embalaje
Despachos de consultoría y certificación
Certificadoras
CNSCRM
Mercados
regionales
Ocen Garden, Meridian,
Ocenan Fisheries, Ahome..
Mano de obra Certificadoras
CANAINPESCA
INP
Flota pesquera
Herramientas
Materia: A3C+i. Nuevas visión de los negocios Mayo2016 https://pablosaraviatasayco.com competitividadyeconomia@gmail.com https://www.facebook.com/e.consult3c
oELABORAR EL ESQUEMA DE UN PRIMER ACERCAMIENTO A LA
CLUSTERIZACIÓN.
oTIEMPO:
o20 MINUTOS
oEXPOSICIÓN:
o2 GRUPOS
Actividad 43
Materia: A3C+i. Nuevas visión de los negocios Mayo2016 https://pablosaraviatasayco.com competitividadyeconomia@gmail.com https://www.facebook.com/e.consult3c
Modelos de Negocio
Materia: A3C+i. Nuevas visión de los negocios Mayo2016 https://pablosaraviatasayco.com competitividadyeconomia@gmail.com https://www.facebook.com/e.consult3c
MODELO DE NEGOCIO
Objetivo:
Elaborar un modelo de negocio en base
a la cadena de valor local
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La metodología escrita por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur
(conocido también como Canvas) parte de la idea de la existencia
de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los
potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad
de recursos y obligará a establecer relaciones con
agentes externos e internos.
①②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
Consta de 9 módulos básicos
que reflejan la lógica que sigue
una empresa para conseguir
ingresos. Se divide en 4 áreas
principales de un negocio:
clientes, oferta, infraestructura
y viabilidad económica.
https://mega.co.nz/#!oFhABIDK!KxNG4Wv6r1g1qFq7R9XFQW3fjWYXzF8ZJ-KOuAq7Ngw
Modelo de Negocio
Materia: A3C+i. Nuevas visión de los negocios Mayo2016 https://pablosaraviatasayco.com competitividadyeconomia@gmail.com https://www.facebook.com/e.consult3c
El propósito es de agrupar a
los clientes con
características homogéneas
en segmentos definidos y
describir sus necesidades,
averiguar información
geográfica y demográfica,
gustos, etc.
Después, uno se puede
ocupar de ubicar a los
clientes actuales en los
diferentes segmentos para
finalmente tener alguna
estadística y crecimiento
potencial de cada grupo.
El objetivo es de definir el
valor creado para cada
Segmento de clientes
describiendo los productos y
servicios que se ofrecen a
cada uno.
Para cada propuesta de valor
hay que añadir el producto o
servicio más importante y el
nivel de servicio.
Estas primeras dos partes
son el núcleo del modelo de
negocioComo se establece contacto
con los clientes. Se consideran
variables como la información,
evaluación, compra, entrega y
postventa. Para cada producto
o servicio que identificado en el
paso anterior hay que definir el
canal de distribución
adecuado, añadiendo como
información el ratio de éxito del
canal y la eficiencia de su
costo.
Aquí se identifican cuáles
recursos de tiempo y
monetarios se utiliza para
mantenerse en contacto con
los clientes.
Por lo general, si un producto
o servicio tiene un costo alto,
entonces los clientes esperan
tener una relación más
cercana con nuestra
empresa.
Aquí se tiene como objetivo identificar
que aportación monetaria hace cada
grupo y saber de donde vienen las
entradas (ventas, comisiones, licencias,
etc.). Así se podrá tener una visión global
de cuáles grupos son más rentables y
cuáles no.
Utilizar los datos claves de la
empresa, seleccionar la
propuesta de valor y
relacionarlo con los clientes,
los canales de distribución, la
interactuación con los
consumidores y los flujos de
ingreso. Conocer cuáles son
los recursos clave para que la
empresa tenga la capacidad
de entregar su propuesta de
valor.
Es fundamental saber qué es
lo más importante a realizar
para que el modelo de
negocios funcione. Utilizando
la propuesta de valor más
importante, los canales de
distribución y las relaciones
con los clientes, se definen
las actividades necesarias
para entregar la oferta.
Es importante realizar
alianzas estratégicas entre
empresas, joint ventures,
gobierno, proveedores, etc.
En este apartado se
describe a los proveedores,
socios, y asociados con
quienes se trabaja para que
la empresa funcione.
¿Qué tan importantes son?
¿se pueden reemplazar?
¿pueden convertir en
competidores?
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando
con el más alto (marketing, I&D, CRM, producción, etc.).
Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos
anteriormente, evitando generar demasiada complejidad.
Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en
relación con cada segmento de cliente para analizar las
ganancias.
❶
❷
❸
❹
❺
❻
❼
❽
❾
Modelo de Negocio
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¿Quiénes son nuestros socios clave?¿Quiénes son nuestros provedoresclave?¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios?¿Qué actividades clave realizan los socios?
Motivaciones para los socios:1. Optimización y economía de
escala2. Reducción de riesgo e
incertidumbre3. Compra de determinados
recursos y actividades.
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuesta de valor?¿Qué canales de distribución?¿Qué relaciones con clientes?¿Qué fuentes de ingresos?
Categorías1. Producción2. Resolución de problemas3. Plataforma / red
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?¿Qué canales de distribución?¿Qué relaciones con clientes?¿Qué fuentes de ingresos?
Tipos de recursos:1. Físico2. Intelectual (patentes de marca,
copyrights, datos)3. Humanas4. Económicos-financieros
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
Características:1. Novedad2. Mejora de rendimiento3. Personalización4. “hacer el trabajo”5. Diseño6. Marca / Status7. Precio8. Reducción de costo9. Reducción de riesgos10. Accesibilidad11. Conveniencia / utilidad
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?¿Cuánto cuestan?
Ejemplos:1. Asistencia personal2. Asistencia personal exclusiva3. Autoservicio4. Servicios automatizados5. Comunidades6. Creación colectiva
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?¿Cómo están integrados nuestros canales?¿Cuáles funcionan mejor?¿Cuáles son más rentables?¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Fases del canal:1. ¿Cómo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa?2. ¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor?3. ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios?4. ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor?5. ¿Cómo proporcionarnos soporte post-venta a
los clientes?
¿Para quién estamos creando valor?¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Características1. Mercado de masa2. Mercado de nicho3. Mercado segmentado4. Mercado diversificado5. Plataforma multilaterales o mercados
multilaterales
¿Por que valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?¿Por que pagan actualmente?¿Cómo están pagando actualmente?¿Cómo les gustaría pagar?¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Tipos1. Venta de activos2. Pago por uso3. Cuota de suscripción4. Préstamos / alquiler / leasing5. Concesión de licencias6. Servicios de intermediación7. Publicidad
Precio fijo1. Lista de precios fija2. Dependiente de la funcionalidad del producto3. Dependiente de segmento de mercado4. Dependiente del volumen
Precio dinámico1. Negociación (regateo)2. Gestión de la rentabilidad (inventario)3. Mercado en tiempo real4. Subastas
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?¿Cuáles son los recursos clave son los más caros?¿Cuáles son las actividades clave más caras?
Es tu negocio más:Basado en coste (estructura de coste más escueta, propuesta de valor de precio bajo, máxima automatización, outsourcing extensivo).Basado en valor (centrado en la creación de valor, propuesta de valor Premium).
Características:1. Costes fijos (salarios, rentas, utilidades).2. Costes variables3. Economías de escala4. Economía de alcance
❶
❸
❹❷
❻
❼❽
❺❾
Modelo de Negocio
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Modelo de Negocio
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oELABORAR EL MODELO DE NEGOCIO DE LA CADENA DE
VALOR LOCAL
oTIEMPO:
o20 MINUTOS
oEXPOSICIÓN:
o2 GRUPOS
Actividad 44
Materia: A3C+i. Nuevas visión de los negocios Mayo2016 https://pablosaraviatasayco.com competitividadyeconomia@gmail.com https://www.facebook.com/e.consult3c
VI. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
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MUCHAS GRACIAS
Me lo platicaron y lo olvidé, lo vi y lo entendí,
lo hice y lo aprendí.
Confucio