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Propuesta de optimización al proceso de compras en el departamento de ferretería de
Maravillas Centro Comercial
Autores:
Ernesto Acevedo Hernández
Andrés García Rojas
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Barrancabermeja
2018
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Propuesta de optimización al proceso de compras en el departamento de ferretería de
Maravillas Centro Comercial
Autores:
Ernesto Acevedo Hernández
Andrés García Rojas
Presentado para optar el título de:
Administrador de empresas
Asesor:
Oscar Augusto Bueno Cadena
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Barrancabermeja
2018
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Tabla de Contenido
Resumen ..................................................................................................................................... 1
Introducción ............................................................................................................................... 3
Descripción del Estudio ............................................................................................................. 4
El problema y su Importancia .................................................................................................... 6
1. Planteamiento del Problema ............................................................................................... 6
Pregunta Problema ..................................................................................................................... 8
Justificación ................................................................................................................................ 8
Objetivos .................................................................................................................................. 10
2. Objetivo General ............................................................................................................... 10
3. Objetivos Específicos........................................................................................................ 10
Marco Referencial .................................................................................................................... 11
Marco Conceptual .................................................................................................................... 15
Marco teórico ........................................................................................................................... 19
Metodología ............................................................................................................................. 20
4. Tipo de metodología ......................................................................................................... 20
5. Recopilación de la información ........................................................................................ 21
6. Análisis de Información. ................................................................................................... 22
Desarrollo ................................................................................................................................. 22
7. Diagnóstico ....................................................................................................................... 22
iv
8. Componente de Costes ...................................................................................................... 22
Componente Calidad ................................................................................................................ 30
Componente Entrega ................................................................................................................ 32
Componente Flexibilidad ......................................................................................................... 35
Propuesta de optimizar el departamento de compras. .............................................................. 37
Propuesta de Optimización. ..................................................................................................... 37
Evaluación y selección de proveedores .................................................................................... 46
Calificación de Proveedores ..................................................................................................... 47
9. Formato orden de compra ................................................................................................. 49
Conclusiones ............................................................................................................................ 53
Recomendaciones ..................................................................................................................... 54
Bibliografía .............................................................................................................................. 55
v
Tabla de Figuras
Tabla 1: cadena de valor Porter (1985)….……………………………………………….12
Tabla 2: teoría componentes prioritarios en compras Hayes y Wheelwrigth (1984)…....13
Tabla 3: tabulación componente costes…………………………………………………..19
Tabla 4: gráfica componente costes……………………………………………….……...20
Tabla 5. tabulación componente calidad…………………………………………………23
Tabla 6. gráfica componente calidad……………………………………………..………24
Tabla 7: tabulación componente entrega…………………………………………………25
Tabla 8. gráfica componente entrega……………………………………………………..25
Tabla 9: tabulación componente flexibilidad……………………………………………..26
Tabla 10: gráfica componente flexibilidad………………………………………………..27
Tabla 11. gráfica inventario ABC coste valores…………………………………………..29
Tabla 12: gráfica inventario ABC coste porcentajes………………………………..……30
Tabla 13: tabulación inventario ABC por unidades rotadas valores……………………..30
Tabla 14: gráfica inventario ABC por unidades rotadas porcentaje……………………....31
Tabla 15: gráfica inventario ABC por beneficio valores……………………………….…32
Tabla 16. gráfica inventario ABC por beneficio porcentajes………………………….…..32
Tabla 17: criterio selección proveedores…………………………………………….……33
Tabla 18: calificación de proveedores………………………………………………….…33
Tabla 19: evaluación del proveedor……………………………………………………….34
Tabla 20: reevaluación de proveedores…………………………………………………...34
Tabla 21: procedimiento de compras………………………………………………………34
Tabla 22: formato orden de compra……………………………………………………….36
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1: departamento ferretería Almacén Maravillas Centro Comercial………….23
Ilustración 2: bodega Almacén las Maravillas…………………………………………...28
Ilustración 3: mapa de la bodega………………………………………………………….37
Ilustración 4. puerta de la bodega almacén las maravillas……………………………….37
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Resumen
El objeto del presente documento está orientado a generar una propuesta que permita el
desarrollo más eficiente del proceso de compras en el departamento de Ferretería de Maravillas
Centro Comercial, Partiendo de la teoría de cadena de valor de Michael Porter (1986) la cual
considera las compras como una de las actividades funcionales de apoyo en el ejercicio de
cualquier organización.
Adicionalmente se aborda el proceso de compras desde la perspectiva teórica de Hayes, R.H. y
Wheelwright, S.C. (1984) quienes presentan la función estratégica de compras desde los
componentes Costes, Calidad, Entrega y Flexibilidad los cuales funcionarán como guía para
implementar las diferentes acciones y herramientas para el proceso de optimización del
departamento de compras.
La propuesta tiene como objetivo lograr un mejoramiento sobre el proceso de compras,
permitiendo establecer con mayor fiabilidad pedidos, mantener unas existencias adecuadas al
desempeño del almacén que maximicen la eficiencia entre costo de almacenamiento y la
satisfacción del cliente.
Palabras Clave: proceso de compras, gestión de inventarios, existencias.
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Abstract
This document is to propouse a new model for buying in hardware store department in the
Almacén Maravillas Centro Comercial. Starting in the Value Chain concept for Porter (1985) in
the considers the purchaising Department a generic support activity in all organization.
Additionally it’s approach to the process puchaising form the theory of Hayes, R.H. and
Wheelwright, S.C. (1984) to show the function of purchaising from components Costs, Quality,
Delivery and Flexibility. Thats component it’s the guide to implement the different activities and
tools for the optimization of the department puchaising.
The objetive whit ths work is achive a improvement on the purchaising process, increasing
reliability in orders, keep adequate stocks and maximize the margins of the business
Keywords: Purchasing Process, Inventory Management, Stock.
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Introducción
Las empresas de sector retail se enfrentan a diversos desafíos para poder mantener su posición
en el mercado, principalmente por la creciente competencia que genera constantes ataques desde
diferentes frentes, el entorno empresarial que cada día es más exigente desde lo legal, lo
cambiantes deseos y expectativas de los clientes, los desafíos económicos entre otros, impulsan a
las empresas a estar en un proceso dinámico de actualización de sus operaciones.
Uno de los teóricos más influyentes es Michael Porter quien en su libro “Ventaja competitiva:
crear y mantener un rendimiento superior” presenta el concepto de cadena de valor, el cual divide
la organización en dos grandes áreas funcionales la empresa; las actividades primarias y las
actividades de apoyo. Dentro de las actividades primarias se establece la logística de entrada, las
operaciones, la logística de salida, el mercadeo, las ventas, el servicio y el margen, por otro lado,
las actividades de apoyo incluyen la infraestructura, la administración de los recursos humanos, el
desarrollo tecnológico y el abastecimiento. (Porter, 1985)
Siguiendo esa línea de interpretación de la organización, se entiende que la función del
departamento de compras es fundamental para el desarrollo empresarial, más aún en una empresa
de comercio al por menor como el caso de Maravillas Centro Comercial, por tanto, profundizar en
el concepto de almacenamiento es necesario para poder realizar un proceso de mejoramiento en
esa organización.
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Para entender mejor el proceso de abastecimiento y compras, se parte de lo expresado por
(Hayes, (1984))el cual comprende que el proceso funcional de compras se descompone en costes,
calidad, entrega y flexibilidad, haciendo que en la medida que se tengan en cuenta todos estos
factores la organización pueda reducir costos de adquisiciones y almacenamiento, permitiendo que
la función de ventas y mercadeo se pueda desarrollar mejor.
Es menester para la organización realizar la constante actualización en sus procesos que en este
caso se enfoca en compras, permiten crear las herramientas y las acciones necesarias para una
gestión que genere valor a los clientes y mantenga la empresa en altos niveles de competitividad.
Descripción del Estudio
Para desarrollar el presente estudio, se parte de elaborar un diagnóstico del proceso de compras
de la compañía, específicamente en el departamento de Ferretería, con el fin de identificar las
situaciones que presentan dificultades, utilizando la metodología observación estructurada que
indaga sobre los siguientes factores funcionales del proceso de compras los cuales son: las costes,
calidad, entrega y flexibilidad.
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Posteriormente se aplica el diseño de la propuesta de soluciones la cual se basa en el trabajo
(Hayes, (1984))que implica descomponer el proceso en partes y desde cada una de ellas empezar
a identificar las acciones necesarias para mejorar el proceso haciéndolo mucho más sólido.
En este proceso también requiere el uso de herramientas tecnológicas que permitan el manejo
de grandes volúmenes de información y referencias para organizar e interpretar la información
para poder tomar decisiones y realizar acciones que lleven a un desempeño superior de la empresa
desde el área de compras.
Con estas herramientas el responsable del departamento de compras tendrá un mayor
empoderamiento del proceso, y podrá realizar mejor su ejercicio en la medida que podrá tener un
mayor conocimiento del movimiento de los diferentes productos desde la adquisición hasta la
ubicación en la sala de ventas.
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El problema y su Importancia
Planteamiento del Problema
Maravillas Centro Comercial es un almacén dedicado a las ventas al por menor, con una
trayectoria de 30 años en el mercado local, ubicada en el sector comercial de Barrancabermeja.
Cuenta con una amplia variedad de productos, se distribuye en ocho departamentos brindando al
cliente un amplio surtido lo cual se le permite generar ventaja competitiva en os consumidores.
A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los departamentos que
componen a Maravillas Centro Comercial:
• Departamento de belleza: el cual contiene todo lo relacionado con productos para el
cuidado de la piel, cabello, maquillaje, accesorios, etc.
• Departamento de piñatería y juguetería: el cual contiene todo lo relacionado con
productos para fiestas, cumpleaños, sección de niños y niñas, etc.
• Departamento de supermercado y abarrotes: el cual contiene todos los productos de las
canasta básica familiar y productos secundarios alimenticios.
• Departamento de fruver: el cual contiene todo lo relacionado con productos relacionados
con frutas, verduras, hortalizas, legumbres, espacias, etc.
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• Departamento de hogar: contiene todo el producto relacionado con la decoración para el
hogar, utensilios, lencería, etc.
• Departamento de aseo para el hogar y personal: contiene todos los productos
relacionados con la asepsia para el cuidado personal y del hogar, etc.
• Departamento de textiles: contiene todos los productos relacionados con ropa interior y
exterior, etc.
• Departamento de ferretería: contiene todo lo relacionado con productos como
herramientas, electrónica, eléctricos, materiales de construcción, bricolaje, etc.
En el proceso de consolidación del negocio, actualmente se manejan aproximadamente 50.000
productos codificados en el almacén, lo cual hace muy difícil el control y seguimiento de cada
referencia. Esta situación genera que no se pueda crear una estrategia clara para optimizar el
proceso de compras y mejorar el desempeño económico esperado del negocio.
El volumen en constante crecimiento de información hace que la gestión de compras con cada
una de sus áreas funcionales se convierta en un ejercicio más complejo, es así que para lograr
mejorar la cadena de valor de la organización se presente una propuesta integral basado en la teoría
8
de (Hayes, (1984)) que le permita al encargado del departamento de compras monitorear
constantemente los diferentes indicadores y enfocar sus esfuerzos en los procesos más prioritarios.
Pregunta Problema
¿Cuáles son las características que debe tener la una propuesta que optimice el proceso de
compras en el departamento de ferretería de maravillas centro comercial?
Justificación
El siguiente documento se realiza con el objeto de crear una propuesta que permita la mejora
del proceso de compras de la empresa Maravillas Centro Comercial, a través de la utilización del
concepto de Cadena de Valor de (Porter, 1985) que permite identificar la función de compras como
una actividad de apoyo fundamental en la operación general de la organización, y que
implementando acciones estratégicas desde el proceso de compras desde una visión holística
permite mantener el funcionamiento de la organización de manera equilibrada.
Es necesario que el proceso de compras se mejore involucrando las diferentes áreas funcionales
de las compras, porque con esto se logra desarrollar una estructura integrada que va a permitir el
desarrollo de una estrategia, que desde las adquisiciones puede mostrar mejor el desempeño
comercial de la empresa en un nivel más detallado y así realizar las acciones específicas desde
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surtidos que potencien el nivel de satisfacción del cliente y que la empresa tenga unos inventarios
y un manejo de proveedores y almacenamiento óptimo, y con esto mejorar márgenes de ganancia
y reducir pérdidas por mermas, vencimientos o falta de gestión de la bodega.
Es así que al tener una función de compras adecuada que incluya todos los factores necesarios
ayuda a tener un gran impacto dentro de la estructura del negocio, buscando entender que la
función de compras deje de ser un simple proceso de la organización y adquiera una importancia
estratégica que aporte valor a la organización (González, 2006)
Como todo proceso organizacional actual lograr la sinergia en el mismo es indispensable para
poder mantener vigencia en el mercado, con una visión estratégica de las compras, se logra mejorar
todo el desarrollo de la organización, más aún en una organización de comercialización como lo
es Almacén Maravillas Centro Comercial, la cual basa su operación en la compra de productos
para su reventa, con una mínima intervención sobre los productos, por tal motivo el carácter de
importancia de las compras es pertinente, darle una mayor atención, proporcionar mayores
recursos de tal forma que al momento de ejecutar la labor, redunde en beneficios para la compañía.
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Objetivos
Objetivo General
Elaborar una propuesta de mejoramiento al proceso de compras en el departamento de
ferretería, del almacén Maravillas Centro Comercial.
Objetivos Específicos
• Desarrollar un diagnóstico del proceso de compras del departamento de ferretería, del
almacén maravillas Centro Comercial.
• Desarrollar una propuesta que mejore el proceso de compras con base en la teoría de
(Hayes, (1984)) del departamento de ferretería de maravillas Centro Comercial.
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Marco Referencial
Dentro del marco referencial se contempla el soporte teórico del proceso organizacional que se
va a trabajar, en ese sentido la comprensión de la empresa debe realizarse a partir de diferentes
interpretaciones que permitan a los gerentes tener diferentes formas de abordar la práctica
empresarial y logren tomar decisiones congruentes y acertadas.
Una de esas visiones es el concepto de cadena de valor, en la cual se concibe la organización
como un conjunto de actividades que en la medida que sean sinérgicas aportarán valor a la
industria, a los clientes internos y externos, de tal forma que esto llevará a que la organización
adquiera una ventaja competitiva. (Porter, 1985)
En ese orden de ideas, según este concepto la empresa tiene 2 áreas funcionales principales, las
cuales son la primaria y la de apoyo. Dentro de las áreas primarias se identifica la logística de
entrada, las operaciones, la logística de salida, el mercadeo y las ventas. En el caso de las
actividades de apoyo, se tienen la infraestructura organizacional, el desarrollo tecnológico, la
administración del recurso humano y las compras.
12
Tabla 1:
Cadena de valor
Fuente: (Porter, 1985)
Es importante aclarar que en este punto se puede entender que en la interpretación de Porter,
las compras se convierten en un área de apoyo genérica relevante porque “el costo de las
actividades de compra por si mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no
insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general
de la empresa y en la diferenciación”. Esto nos lleva a entender que, a pesar de su relativo bajo
costo, la función de compra puede impulsar en gran medida el valor de la empresa, por tanto, tomar
acciones sobre este punto en la organización, diseñando prácticas mejoradas permitirá incrementar
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
GESTION TECNOLOGICA
COMPRAS
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE SALIDA
MERCADEO Y VENTAS
SERVICIOS
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en valor en costo y en funcionalidad de las otras áreas de la empresa pues se tendrá disposición de
todos los insumos necesarios para el trabajo a un costo inferior.
El área de compras como proceso estratégico y de análisis ha sido trabajado de muchas formas,
sin embargo, uno de las teorías más trabajadas es la de (Hayes, (1984))en la cual la función de
compras se prioriza en los siguientes componentes: Costes, Calidad, entrega y flexibilidad. Estos
componentes tienen diferentes aspectos que permiten revisar en mayor profundidad y con mayor
detalle cada aspecto del proceso, permitiendo al encargado de compras revisar el proceso de
manera integral, haciendo las adaptaciones específicas a cada una de las empresas u
organizaciones.
Tabla 1:
Teoría de componentes prioritarios en las compras (Hayes, (1984))
Costo
Productividad laboral en el departamento de compras
Productividad de los recursos implicados en las actividades de compra
Alta utilización de los recursos disponibles para la gestión de compras
Bajo coste de las compras (precio de compra, transporte, …)
Bajo coste de los Inventarios
Calidad
Prestaciones y funcionalidad de los productos comprados
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Durabilidad de los productos comprados
Fiabilidad de los productos comprados
Ajuste de los productos comprados a las especificaciones de compra (buen acabado,
uniformidad)
Eficacia de nuestros proveedores en la resolución de nuestras reclamaciones
Entrega
Bajos tiempos de creación y emisión de pedidos en nuestra empresa
Bajos tiempos de suministro de los proveedores (bajo tiempo de espera)
Cumplimiento de fechas de entrega por los proveedores
Cumplimiento de condiciones de entrega (cantidad, calidad, formato,…) por los
proveedores
Flexibilidad
Flexibilidad de nuestros proveedores para ajustar su capacidad a las necesidades de
cada momento
Amplia gama de versiones, opciones y accesorios en la oferta de nuestros proveedores
Capacidad de nuestros proveedores para introducir cambios en sus productos
Frecuencia en la introducción de nuevos productos por parte de nuestros proveedores
(productos novedosos y con las últimas prestaciones)
Fuente: (González, 2006)
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Marco Conceptual
Logística: Por logística se comprende la puesta en marcha, administración y el correcto
funcionamiento de un emprendimiento, dentro de lo cual se desarrollan estrategias de coordinación
y planificación. Es decir, la logística pone en juego medios y métodos que se consideran básicos
y necesarios para llevar a cabo de manera eficiente la actividad de una empresa o de cualquier otra
organización, normalmente en lo que respecta a la distribución de aquello que la empresa produce.
(Ucha, Definición ABC, 2009)
Merma: A la palabra merma se le atribuyen dos usos fundamentales en nuestra lengua.
Por un lado, la usamos especialmente como sinónimo de la palabra disminución y por ende para
referir el descenso, la reducción que experimenta una determinada cuestión. El concepto casi
siempre se utiliza para indicar la baja de alguna cuestión en relación a una medición o cifra anterior
que mostraba esa cuestión o variable en un estadio superior.
(Ucha, Definición ABC, 2014)
Merma comercial: Es aquella diferencia entre el inventario teórico y el real, causada por la
actividad comercial en sí. Un ejemplo de esto son los descuentos y las promociones. (Ucha,
Definición ABC, 2014)
16
Merma operativa: Es aquella diferencia entre el inventario teórico y el real, causada por la
operación en sí. Se compone por la merma operativa conocida y la merma operativa desconocida.
(Ucha, Definición ABC, 2014)
Merma conocida: Es aquella merma operativa a la cual se le puede atribuir su causa (es
plenamente identificable su origen). Un ejemplo de esto es el deterioro de mercancía, desperdicios
y vencimientos.
(Ucha, Definición ABC, 2014)
Merma desconocida: Es aquella merma operativa a la cual no se le puede identificar su origen,
pero gracias a la experiencia de las cadenas participantes, se le atribuyen conceptualmente las
siguientes causas:
• Robo interno. • Robo externo. • Error administrativo. • Error de Proveedor. • Otras.
(Ucha, Definición ABC, 2014)
Inventario: El inventario es aquel registro documental de los bienes y demás objetos
pertenecientes a una persona física, una empresa, una dependencia pública, entre otros, y que se
encuentra realizado a partir de mucha precisión y prolijidad en la plasmación de los datos.
(Ucha, Definición ABC, 2011)
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Compras como función logística: En principio, la gestión de compras y de aprovisionamiento
se presenta como encaminada a la adquisición, reposición y, en general, a la administración y
entrega de materiales e insumos indispensables para el adecuado desempeño de la organización;
con el objetivo de obtener calidad, cantidad y precio justo; con un equilibrio sostenido entre la
compañía y el proveedor para beneficio mutuo.
(Ballou, 2004)
Atención al cliente: Se designa con el concepto de Atención al Cliente a aquel servicio que
prestan y proporcionan las empresas de servicios o que comercializan productos, entre otras, a sus
clientes para comunicarse directamente con ellos. En caso que estos necesiten manifestar reclamos,
sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto o servicio en cuestión, solicitar información
adicional, solicitar servicio técnico, entre las principales opciones y alternativas que ofrece este
sector o área de las empresas a sus consumidores, los clientes de una empresa deberán comunicarse
con este servicio.
(Ucha, Definición ABC, 2008)
Cadena de valor: Si pensamos en una cadena, podemos observar que todos sus eslabones están
unidos de manera entrelazada. Si esta idea la extrapolamos al mundo empresarial, cada actividad
realizada se corresponde con un eslabón. En una compañía hay todo tipo de eslabones: sobre la
producción, el diseño, la contabilidad, la distribución, la venta, etc. Cada uno de ellos cumple un
papel y todos en su conjunto están orientados a la eficacia y la rentabilidad de la empresa.
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(Navarro, 2011)
Administración de materiales, consiste en el proceso de la planeación, programación,
adquisición, almacenamiento, distribución y control de los materiales y equipos.
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Marco teórico
En el desarrollo del proceso de la propuesta de mejoramiento en el departamento de compras
de Almacén Las Maravillas Centro Comercial, era tomar un establecimiento comercial con un
amplio desarrollo en el Municipio de Barrancabermeja y proporcionarle herramientas que desde
las compras le permitan mejorar su eficiencia interna y alcanzar un mayor grado de competitividad.
Es así que la se soporta el proceso con el planteamiento organizacional de Porter (1985) el
abastecimiento hace parte de las funciones de apoyo genérica, por tanto, ven la función de compra
como área estratégica en el proceso empresarial. Con esto se puede inferir que para el desarrollo
de una empresa comercial cuya función principal es encontrar buenos proveedores para crear sus
propios surtidos, las compras son la piedra angular al momento de crear valor en la organización.
Con el paso del tiempo el proceso de compras organizacionales se ha especializado, y se han
generado varias propuestas para realizar una comprensión y abordaje práctico, es así que Hayes y
Wheelwrigth (1984) presentan unos componentes prioritarios funcionales que hacen manejable el
proceso de compras comprensible; costes, calidad, entrega y flexibilidad.
Desde el punto de vista de costes, todo lo que implica manejar un departamento de compras,
iniciando con un proceso óptimo de negociación y fijación de precios que le brinde a la
organización permanencia en el mercado. Hace también referencia a costos como el transporte,
20
que según sea la ubicación del establecimiento más condiciones del medio permiten que este
impacte de una mayor o menor manera.
El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto (o servicio al cliente)
por una parte, con los costos de suministrar un nivel determinado de disponibilidad del producto,
por otra (Ballou, 2004)
Se usará como base para el desarrollo de esta investigación el método de clasificación de
inventarios ABC. El cual nos brinda una optimización del inventario.
Metodología
Tipo de metodología
El proceso se realizará por medio de una metodología exploratoria, dado que se trabajará en
el abordaje de las diferentes variables que se tienen en el proceso de compra, utilizando un
instrumento de medición cualitativo el cual permite identifica por medio de la observación
estructurada y entrevistas a personal, cual es la situación actual del proceso de compras en la
organización.
Procesamiento y tabulación de información. Se realizará la tabulación de la información
por medio de una tabla de frecuencias mediante el programa informática Microsoft Excel, de
tal forma que permita organizar, y presentar información comprensible.
21
Análisis de información por medio de la interpretación de tablas de frecuencias y gráficos
de sectores y barras, que indican el nivel de desarrollo del factor en la función de venta, para
así reconocer hacia donde se puede orientar el proceso de mejora.
Búsqueda de alternativas desde lo conceptual y desde lo tecnológico para el desarrollo
adecuado de la función de compras, para llegar un mayor control de la actividad en general.
Desarrollo de propuesta de mejora especifica del área de compras para implementar en el
departamento de Ferretería del almacén las Maravillas Centro Comercial.
Recopilación de la información
El proceso se llevó a cabo en las instalaciones de Almacén las maravillas Centro Comercial,
aplicando el instrumento de observación estructurada aplicada directamente por los investigadores,
revisando cada uno de los factores que componen el departamento de compra.
Adicionalmente se hizo una entrevista al administrador quien complementó la información
relevante con respecto al proceso de compras y sus dificultades.
Con esto se logra identificar el estado actual de la organización en el área de compras para
diseñar un plan de mejora acorde con la realidad y las necesidades de la empresa.
22
Análisis de Información.
El análisis de información se hace a través de la interpretación al proceso de observación
estructurada que repasa por cada uno de los elementos la situación de la empresa en cada factor,
para así entender con mayor precisión el estado actual de la empresa. A esto se le suma la
entrevista del jefe de compras quien da su percepción del funcionamiento del proceso de compras
y sus posibles aspectos a mejorar.
Desarrollo
Diagnóstico
Para el caso del Almacén Maravillas Centro Comercial, se inicia con un proceso de tabulación
de las diferentes prioridades competitivas del área comercial; Coste, Calidad, Entrega y
Flexibilidad. Cada componente se discrimina en unos subcomponentes los cuales aportan
información de todo el proceso.
Componente de Costes
Según (Hayes, (1984))el componente de costes es de una gran relevancia, porque implica
contempla la estructura financiera de la operación porque es la que impacta el ejercicio económico
de forma directa, la componen cosas como la productividad de laboral, de los recursos, el coste
comprendido por negociación de precio, transporte, almacenamiento, mermas, manejo de pagos,
23
manejo de inventarios entre otras. Con este análisis podemos constatar cual es la situación desde
lo económico en los costes del proceso de compras.
Tabla 3:
Tabulación componente costes
Componente Costes Evaluación
Subcomponente Alta Media Baja
Productividad laboral en el departamento de compras X
Productividad de los recursos implicados en las actividades
de compras
X
Utilización de los recursos disponibles para la gestión de
compras
X
Coste de las compras
Precio X
Transporte X
Negociación X
Recepción X
Almacenamiento X
Generación de Documentos X
Mermas X
Manejo Política de Pagos
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Nivel de Créditos X
Pagos al contado X
Volumen de inventarios X
Herramienta utilizada Software ICG –
Subutilizado
Gastos de Almacenamiento X
Espacio Y condiciones de Almacenamiento X
Total 3 7 5
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4:
Gráfica componente costes
Fuente: Elaboración propia
ALTA
20%
MEDIA
47%
BAJA
33%
Componente Costes
25
Es claro que dentro del componente de costes existe una gran posibilidad para realizar procesos
de mejora, teniendo un 20% de los subcomponentes en bajo y un 47% en medio, indica que existe
un potencial que no se ha desarrollado.
En lo que se ve un mejor desempeño es en las formas de pago pues disponen de un amplio
crédito por parte de los proveedores, lo que les permite tener beneficio financiero en la operación.
El otro punto favorable es la amplitud del espacio de almacenamiento, pues se cuenta con una
bodega muy amplia, que permite almacenar cómodamente todos los productos deseados, además
cuenta con un ingreso independiente, en la parte posterior del local, que al momento de hacer la
recepción de los productos no interrumpe las ventas del establecimiento.
A pesar de contar con un amplio espacio en la bodega, no existe una organización clara desde
los inventarios ni la ubicación de los productos, lo que hace que exista confusión en las áreas de
la bodega, y sea más difícil el control de la misma en todos los sentidos. En la bodega no existe
un espacio para trabajo administrativo, sin embargo, la gerencia está trabajando en crear un espacio
físico junto a la entrada de la bodega donde el departamento de compras pueda realizar mejor los
despachos y todas las acciones correspondientes a las compras.
A pesar que la jefatura de compras expresa en la entrevista que el departamento de compras es
prioritario al momento de revisar las condiciones y recursos del departamento, se entiende que no
es un área visto desde lo estratégico, esto puede ser por desconocimiento de las nuevas
herramientas disponibles para gestionar las compras y así creer que se está haciendo todo lo
26
posible, así como también la baja conexión entre la sala de ventas y el departamento de compras,
que al casi no compartir información, se encuentra áreas de exhibición con agotados o
notoriamente vacíos.
El manejo de inventarios es mínimo, a pesar que se cuenta con una herramienta informática,
que según se informó, el proveedor no dio un acompañamiento de calidad a la organización y a
pesar de sus múltiples funcionalidades, no llegó a utilizarse plenamente y dejó a la organización
con esa falencia que es no poder contar con claridad sobre la información de los inventarios y el
movimiento de la mercancía dentro de la organización.
En general los recursos de la empresa para las compras no se utilizan de forma plena, por el
contrario, aunque están presentes, no se les saca el provecho adecuado. El personal es
medianamente productivo, dado que los procesos no están claros, a pesar que cumplen con las
funciones propuestas no son altamente productivas, pues desde lo administrativo no cuentan con
información suficiente para tomar decisiones ni hacer acciones apropiadas, deben recurrir a la
experiencia previa o la intuición para desarrollar la función, esto por lo tanto genera errores y
reprocesos que restan competitividad a la ejecución general del negocio. En cuanto el personal
más operativo, la falta de claridad de la gestión de la bodega hace que en algunas referencias no
se tomen en cuenta para su búsqueda sino al contrario algunas se olviden y queden perdidas en el
almacenamiento de forma indefinida.
Igualmente, los recursos físicos y económicos no son usados de forma correcta, pues a pesar de
contar con un sistema completo para la administración de compras, no se logra utilizar a plena
capacidad, dejando claro que si bien hay recursos por uno u otro motivo no se trabaja de forma
efectiva. Con los temas de liquidez ocurre que a pesar que disponen de un alto porcentaje de las
27
compras con proveedores a crédito, en ocasiones no logran cumplir todos los compromisos de
suministros, en gran medida porque al no conocer con claridad el nivel de existencias y las
necesidades de compra por referencia, estos recursos se invierten en productos que no rotan lo
suficiente y le impiden a la compañía mantener a los proveedores de productos más estratégicos
en una mejor situación. La jefatura de compras desea que, al implementar acciones de mejora, una
de ellas sea la priorización de proveedores y productos que les ayuden a utilizar de una forma más
focalizada la liquidez de la compañía.
En tema de precios y negociación, aunque la empresa tiene una trayectoria de más de 30 años,
se ha visto afectada por el hecho de la falta de conocimiento específica, dado que al no conocer de
manera adecuada la condición de las referencias en almacenamiento y en exhibición, no se puede
pedir las cantidades adecuadas y así poder trabajar mejor la negociación con el proveedor.
No existe un monitoreo estructurado de los precios de la competencia, sin embargo, ese tipo
de información llega a la jefatura de compras y se envía personas a corroborarlos para tomar
acciones frente a esto. Es relevante estructurar un proceso de monitoreo constante de precios que
le permita a la gerencia y jefatura de compras reaccionar a movimientos en precios de una forma
mucho más oportuna.
En términos de transporte, es difícil determinar el coste de estos porque la gran mayoría de
proveedores tienen a su cargo este rubro, a pesar de esto, la dificultad para el ingreso de la
mercancía en un área comercial, impide circulación de camiones articulados de 12 metros a la
bodega, lo que afecta el costo de producto por costo de transporte así lo asuma el vendedor.
28
En la empresa existe una gran dificultad latente y es la baja formalización de los procesos con
las compras, la baja sistematización integral del proceso muestra, que en temas de recepción e
incorporación de los productos al inventario existe una gran dificultad, toda vez que no se emiten
los documentos necesarios para revisar los pedidos de manera oportuna y hacer trazabilidad a las
referencias dentro del ejercicio de almacenamiento y exhibición en el almacén.
Aunque la jefatura de compras tiene una percepción que las mermas son bajas, en realidad
reconoce que es difícil saber si eso es así, debido a la falta de información oportuna y clara, se cree
que las mermas hormiga o micro robos pueden estar un poco desbordados y generando pérdidas
en la organización.
Con todo lo recolectado en el proceso de observación, se llega a la conclusión que almacén
Maravillas Centro Comercial es un fuerte competidor en el segmento del retail en el Municipio de
Barrancabermeja, que desde el punto de vista del coste en el proceso de compras, tiene muchas
potencialidades y recursos disponibles, pero no se usan de forma adecuada, que gracias a la
experiencia se logra mantener generando ganancias, pero los procesos de formalización se hacen
necesarios para reducir estos costes y agregar valor desde las compras al ejercicio de la empresa.
29
Ilustración 1:
Departamento ferretería Almacén Maravillas Centro Comercial
Fuente: Elaboración Propia
30
Componente Calidad
Tabla 5
Tabulación componente calidad
Componente Calidad Evaluación
Subcomponente Alta Media Baja
Prestaciones y Funcionalidad de los Productos
Comprados
X
Durabilidad de los productos comprados X
Fiabilidad de los Productos Comprados X
Ajuste de Productos a las especificaciones de compra
Acabado X
Uniformidad X
Innovación X
Valor agregado de los productos X
Eficacia de los proveedores para resolver
reclamaciones
X
Total 1 7 0
Fuente: Elaboración Propia
31
Tabla 6
Gráfica componente calidad
Fuente: Elaboración Propia
En el componente de calidad, se hace gran énfasis en los productos y servicios recibidos,
buscando encontrar que lo solicitado cumpla con las características que exige la organización para
su operación.
En este componente vemos que los subcomponentes casi en su totalidad fueron calificados
como medios, siendo la única excepción alta prestaciones y funcionalidad del producto, esto
debido al hecho que es una empresa comercial y los productos adquiridos cumplen
especificaciones claras de uso y comercialización.
Sin embargo, en temas de calidad especifica al requerir tener surtidos y opciones a los clientes
finales las especificaciones de calidad de los productos pueden ser de diferentes niveles, pues
existirán clientes que prefieran sacrificar un poco de calidad en un producto frente a tener un menor
ALTA
12%
MEDIA
88%
BAJA
0%
Componente Calidad
32
precio. Es así que para poder ofrecer un surtido es necesario reconocer los niveles de costo calidad
de los productos para diseñar un surtido ajustado a las necesidades de mercado.
Todo el producto en general tiene un acabado y una uniformidad media, esto también derivado
de los diferentes niveles de calidad, lo que si llama la atención es la innovación de productos, para
convertirla en una ventaja competitiva de la organización, pues constantemente se necesitan
nuevos productos, que muevan la exhibición de la sala de ventas y permitan mantener niveles de
rotación alto en los inventarios.
Es normal que se presenten situaciones con los proveedores, para eso contar con procedimientos
claros de reclamaciones y solución de diferencias se convierte en algo fundamental, pues poder
realizar esta operación facilita la gestión de las compras y fortalece la ventaja competitiva de la
organización.
Componente Entrega
Tabla 7
Tabulación componente entrega
Componente Entrega Evaluación
Subcomponente Alta Med
ia
Baja
Tiempos de Creación y emisión de pedidos en la empresa X
Tiempo de espera de los suministros de los de los
proveedores
X
33
Cumplimiento en fechas de entrega de los proveedores X
Cumplimiento de los proveedores de las condiciones de
entrega de los proveedores
X
Cantidad X
Versiones X
Tamaños y Medidas X
Total 1 5 1
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 8
Gráfica componente Entrega
Fuente: Elaboración Propia
ALTA
14%
MEDIA
72%
BAJA
14%
Componente Entrega
34
El componente de entrega es muy importante porque con esto es posible hacer procesos de
planeación eficientes y con un sentido práctico. Teniendo confianza en la entrega de un producto,
se puede tener certeza a prometer a un cliente una mercancía específica, además de mantener al
día los inventarios, se puede tener mayor certeza en rotaciones, así como la tranquilidad que la
existencia estará en almacenamiento para la fecha indicada. En el punto en el que mejor salen
evaluados los proveedores es en fechas de entrega, pues tienen gran compromiso de entregar el
producto a la empresa en la fecha pactada.
Sin embargo, dentro de la operación de la empresa, el tiempo de creación de pedidos es baja,
esto por el motivo que no se cuenta con un proceso formal, que permita desde el mismo pronóstico
de la demanda, generar una orden de compra con todos los documentos y requisitos que esta exige.
Involucrar los procesos formales en esto hace que las compras no cumplan con su propósito
fundamentas que es tener todos los recursos disponibles, para que la función de la organización no
se afecte.
En ocasiones los proveedores fallan en los diferentes puntos sobre los cuales las
especificaciones de los productos exactos en los pedidos, esto por situaciones como detalles en
colores, versiones y cantidades, en la mayoría de los casos se resuelven favorablemente, sin
embargo, la afectación y los reprocesos en el área de compras le restan productividad y
competitividad.
35
Componente Flexibilidad
Tabla 9
Tabulación componente flexibilidad
Componente Flexibilidad Evaluación
Subcomponente Alta Med
ia
Baj
a
Flexibilidad de los proveedores para ajustar su capacidad
a las necesidades de cada momento
X
Amplia gama de versiones, opciones y accesorios en la
oferta
X
Frecuencia de los proveedores en introducir nuevos
productos
X
Total 2 1 0
Fuente: Elaboración Propia
36
Tabla 10
Gráfica componente flexibilidad
Fuente: Elaboración Propia
El componente de flexibilidad es el mejor evaluado de los cuatro que maneja la teoría
desarrollada en el presente documento. Pues un 67% resulta evaluado en alta calificación y solo
un 33% con una media. Se puede evidenciar que los proveedores en general de la compañía son
experimentados y tienen una posición sólida en el mercado. Sin embargo, sus sistemas logísticos
en ocasiones no están tan desarrollados en entregas y pedidos, de tal forma no son muy
competitivos al momento de ajustar capacidades a las necesidades de la organización.
Son empresas que tienen portafolio de productos consolidados pues poseen una gran variedad
de productos y variedades de los mismos, los cuales le permiten presentar una oferta y
diversificada, aspecto muy importante dentro del retail y que genera valor agregado al consumidor.
Los proveedores entienden el mercado en el cual se mueven, y como es necesario en retail,
constantemente traen nuevos productos y variedades de los mismos, lo que permite ver un
ALTA
67%
MEDIA
33%
BAJA
0%
Componente Flexibilidad
37
dinamismo en el surtido, permitiendo que la sala de exhibición pueda contar constantemente con
nuevos productos para ofrecer.
Estos nuevos productos no todo el tiempo son productos innovadores, sino variedades de los
preexistentes, por lo que en ocasiones este exceso de surtido no es positivo para la empresa, por el
contrario, puede llevar a que se adquiera producto que no tiene el mismo nivel de rotación y genere
estancamiento en el proceso de venta y mayores dificultades en el proceso de almacenaje e
inventarios.
Propuesta de optimizar el departamento de compras.
A partir del diagnóstico realizado se encuentra que, a pesar de la trayectoria de la empresa en
el mercado, no se ve una visión del departamento de compras como un área estratégica dentro de
la organización que genera valor, aunque también se nota que existe un genuino interés de tener
esta condición en la empresa.
Propuesta de Optimización.
La propuesta se desarrollará a partir de los cuatro componentes principales de las compras,
buscando las mejores alternativas para darle una mayor vigencia en subcomponentes y actividades
específicas que mejoren el desempeño organizacional.
38
Uno de los aspectos más prioritarios que se identificó dentro del diagnóstico fue el sistema de
inventarios y la organización general de los mismos. A pesar de contar con un aplicativo ICG el
cual cuenta con múltiples módulos para la gestión organizacional, la empresa no logra utilizarlo
de forma correcta y por tanto se pierde el efecto de este. Para solucionar esta situación que es la
de mayor relevancia, desde lo conceptual se entiende la necesidad de tener un sistema para el
manejo de los inventarios, en este caso surge de la utilización de los inventarios ABC, los cuales
en términos generales, priorizan a partir de la teoría de Pareto, que entre el 15% y el 20% de las
referencias manejan el entre el 65% y el 80% de las ventas, es así, que si se logra determinar cuáles
son las referencias que tienen ese nivel de impacto, se puede hacer procesos de priorización que
permitan prestar mayor seguimiento a estas referencias de entre las muchas que existan.
Ilustración 2
bodega almacén las maravillas
Fuente: Autores
Con esta priorización el ejercicio es mucho más focalizado y se puede identificar más
claramente el desempeño de los productos referencias en las finanzas de las empresas.
39
Existe diferentes formas de realizar el diseño de inventarios ABC. En este sentido se puede
trabajar desde rotación de productos, se puede hacer desde rentabilidad de productos y en el nivel
de gasto. Cada forma permite interpretar aspectos relevantes para el negocio. Es importante
aclarar que en este punto el jefe de compras debe reconocer cuál de estos procesos es el que mayor
información relevante le entrega para la toma de daciones.
Para poder implementar este tipo de conceptos de forma práctica en la empresa, es necesario
adquirir software especializado que permita generar los insumos necesarios para poder verificar
los productos que más afectan las finanzas en las empresas y su comportamiento, adicionalmente,
se presenta bajo un departamento específico que es el de ferretería el cual cuenta con
aproximadamente con 2000 referencias y funcionaría como piloto para la posterior
implementación de todas las líneas del almacén.. En el caso presente se está tomando como
referencia el paquete informático Resort® con una información de entrada para poder realizar un
ejercicio práctico en el departamento de ferretería.
A partir de esa información se pudo establecer que, según el coste del departamento de
ferretería, en la clasificación A del inventario ABC, se detecta una inversión en productos por el
orden de los 129 millones de pesos, que corresponde al 76% de todo el coste de ferretería, lo que
permite verificar que esas referencias por si solas alrededor de 400, implican el 75% del
comportamiento del coste de compras.
40
Tabla 11
Gráfica inventario ABC coste valores
Fuente: Elaboración Propia
Se detecta entonces grandes diferencias entre los costes de la categoría A y la categoría B de 30
millones, es decir cerca de 100 millones, lo que en términos de gestión al priorizar de esta forma
se puede controlar mucho más eficazmente las referencias que más afectan el coste.
$129.800.561
$30.681.431
$9.831.249
A B C
INVENTARIO ABC COSTE
A B C
41
Tabla 12
Gráfica inventario ABC coste porcentajes
Fuente: Elaboración Propia
Es interesante determinar que la ley de Pareto se manifiesta en el comportamiento del
departamento de Ferretería del Almacén Las Maravillas Centro Comercial y es una forma
coherente de administrar los inventarios.
A
76%
B
18%
C
6%
INVENTARIO ABC COSTE
42
Tabla 13
Tabulación inventario ABC por unidades rotadas valores
Fuente: Elaboración Propia
En el caso de los inventarios ABC por unidades rotadas, el porcentaje del 20% de los ítems
corresponde a 67.374 unidades que corresponde a un 83% del total de las unidades movilizadas.
Esto indica que desde este punto de vista hay una mayor concentración de la operación en unidades
específicas. Aquí también se detecta que existen muchas unidades con costo unitario muy bajo
por ejemplo puntillas y tornillos que se venden por unidad, lo que implica una distorsión pues
existe una heterogeneidad demasiado alta en el costo unitario del producto, lo
que dificulta su contabilización y control.
67.374
10.7373.110
A B C
INVENTARIO ABC POR
UNIDADES ROTADAS
A B C
43
Tabla 14
Gráfica inventario ABC por unidades rotadas porcentaje
Fuente: Elaboración Propia
En este proceso se puede evidenciar que las unidades que rotan mucho generalmente son las de
menor precio y en ocasiones su margen de contribución no es mucho, sirven para reducir el costo
fijo unitario de los productos, pero en aporte desde la rentabilidad no es de mayor significado.
A
83%
B
13%
C
4%
INVENTARIO ABC POR UNIDADES
ROTADAS
44
Tabla 15
Gráfica inventario ABC por beneficio valores
Fuente: Elaboración Propia
En este punto se identifica que el beneficio del departamento de ferretería es de 44 millones
497 mil pesos que corresponde a un 75% del beneficio total del ejercicio. Como se puede apreciar
de las 2000 referencias que sean aproximadamente 400 las que aporten el 75% de la ganancia
permite tomar decisiones muy relevantes a la gerencia, pues logra visualizar de una manera
contundente donde se encuentra las ganancias del departamento.
44.497.953
11.272.815
3.559.836
A B C
INVENTARIO ABC POR
BENEFICIO
A B C
45
Tabla 16
Gráfica inventario ABC por beneficio porcentajes
Fuente: Elaboración Propia
Con esta herramienta de priorización, es mucho más fácil saber que referencias es necesario
tener más control pues son mucho más críticas para la operación de la empresa, es por este motivo
que este sistema de inventario se convierte en una herramienta básica para la jefatura de ventas.
A
75%
B
19%
C
6%
INVENTARIO ABC BENEFICIO
46
Evaluación y selección de proveedores
Para la selección de los proveedores de bienes y servicios se realiza teniendo en cuenta la
información consignada en el indicador de compras y se aplica solo a aquellos que tienen un gran
impacto en la posterior realización del producto o servicio o sobre el producto final y se tiene en
cuenta para la selección los siguientes criterios los cuales se registran y tabulan en el indicador de
las compras:
Tabla 17
Criterio selección proveedores
Fuente: Elaboración Propia
ID CRITERIO DE
SELECCION
PONDERACION CALIFICACION: 1 o 2 según el
caso
1 Disponibilidad del
producto o servicio
30% 1. Entrega sobre pedido 30%
2. Entrega inmediata 70%
2 Precio 20% 1. Precio superior a la
competencia 20%
2. Precio igual o inferior a la
competencia 80%
3 Forma de pago 20% 1. Pago de contado 30%
2. Ofrece crédito 70%
47
Calificación de Proveedores
Tabla 18
Calificación de proveedores
ID DESCRIPCION RANGO
1 APTO DE 80% A 100%
2 OPCIONAL DE 60% A 79%
3 NO APTO DE 1 A 59%
Fuente: Elaboración Propia
Anualmente se debe aplicar al proveedor para verificar el estado o tipo: principal, opcional o
no apto.
EL PUNTAJE es el resultado de multiplicar el valor del criterio por el valor de la selección y
el total es la sumatoria de todos los puntajes.
Es necesario registrar el tipo de producto y si este es de difícil consecución en la tabla de
proveedores del indicador de compras con el fin de determinar la criticidad.
Para la evaluación de las compras de los proveedores de bienes y servicios, se tiene en cuenta
los criterios establecidos en la parte inferior de la ORDEN DE COMPRA.
48
El cumplimiento en:
Tabla 19
Evaluación del proveedor
Fuente: Elaboración Propia
Para la re-evaluación de los proveedores de bienes y servicios se deja evidencia en el indicador
de compras donde se realiza la REEVALUACION DE LOS PROVEEDORES
Tabla 20
Reevaluación de proveedores
ACEPTABLE CUMPLIO MENOS DEL 70% DE LA VECES
BUENO CUMPLIO ENTRE EL 71% Y EL 89% DE LA VECES
EXCELENTE CUMPLIO ENTRE EL 90% Y EL 100% DE LA VECES
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 21
Procedimiento de compras
1. Si la compra cumple, hacer ingreso determinado, si
no cumple realizar la respectiva devolución al
proveedor, utilizando el formato devolución.
Devolución
Orden de compra
49
2. Se registra la compra en la requisición de compra
del indicador de compras, digitando la fecha, el
número de la orden de compra si aplica y el número
de la factura actualizando la evaluación del
cumplimiento de la compra.
Indicador de
compras
3. Pasar la orden de compra a contabilidad la cual se
debe verificar que sea igual en cantidades y precios
con la factura del proveedor, las cuales deben estar
disponibles para realizar el respectivo pago al
proveedor de bienes o servicios y debe soportar el
comprobante de egreso para poder realizar el pago.
Orden de compra
4. Hacer la re-evaluación semestral de los
proveedores, emitir la carta de calificación a
proveedores y enviarla vía email o directamente.
Re-evaluación de
proveedores
Calificación a
proveedores
FIN
Fuente: Elaboración Propia
Formato orden de compra
Se presenta un formato de orden de compra que apoye el proceso de compra y permita tener
claridad en las adquisiciones y control en el futuro.
50
Tabla 22
Formato orden de compra
Fuente: Elaboración Propia
51
Con el proceso de mejora se propone una nueva ruta logística en bodega que permita optimizar
los movimientos y controlar mejor las existencias. Es así que las existe un gran espacio disponible
para poder almacenar producto y aprovechar oportunidades de aprovisionamiento futuro. Con este
nuevo sistema se espera mejorar en este sentido y lograr mayor diferenciación, reducción de
mermas y verificación constante de las mercancías.
Ilustración 3
Mapa de la bodega
Fuente: Elaboración propia
52
Ilustración 4
Puerta de la bodega almacén las maravillas
Fuente: Autores
Esta sería la puerta de acceso de mercancías al establecimiento. Por el sector posterior del
inmueble, evitando que los clientes se sientan incómodos con el ingreso y salida de mercancías,
además es una zona tranquila donde se puede realizar la labor sin ningún inconveniente. También
es importante aclarar que se realizará una oficina de compras en el área de bodega, para lograr una
mayor presencia del jefe compras en el área de almacenamiento, de esta forma controla mejor las
entradas y salidas de mercancía, tanto hacia el área de ventas como desde el exterior del almacén
hacia la bodega. Se mostraron algunos de los documentos para implementar en el proceso de
compras, como formatos de órdenes de compra y evaluación de proveedores. Estos formatos
contribuirán al desarrollo del proceso, pudiendo verificar la función del proveedor y no sólo quedar
con la apreciación de las personas en el momento.
53
Conclusiones
En general se encuentra una empresa con grandes potenciales en el área de compras, sin
embargo, no hay un desarrollo integral del proceso para obtener ventaja competitiva.
La empresa está interesada en crecer desde lo organizacional y muestra signos de compromiso
creando procesos de mejora continua en varios aspectos.
El departamento encuentra con sistemas sub utilizados que pueden dar una funcionalidad
interesante al departamento, pero por varias situaciones no se utiliza.
El Almacén gracias a la trayectoria en el mercado se mantiene vigente, aunque para lograr
permanencia es necesario implementar prácticas e mejora en compras para mejorar el valor al
cliente
La empresa tiene la posibilidad de hacer inversiones para su mejoramiento, por lo que se puede
mejorar el proceso.
No se evidencia un claro proceso de compra en la organización, por lo que hacer control sobre
el departamento y las existencias es muy limitado.
54
Recomendaciones
Las recomendaciones para el Almacén Maravillas Centro Comercial, se centran en darle la
importancia estratégica que le corresponde al área de compras.
Se recomienda crear el espacio físico adecuado para la gestión del personal administrativo y
operacional del departamento de compras, pensado en una ubicación estratégica que permita tener
un control adecuado del proceso.
Se recomienda implementar un sistema de software funcional, que permita a los participantes
del departamento la utilización y que en lo posible sea compatible con esquemas de otros
departamentos de la organización para lograr sinergias generar valor al cliente.
Utilizar un sistema de inventarios ABC, orientado principalmente a priorizar los productos de
mayor beneficio de la compañía para gestionar tanto desde la administración como de las ventas
para mejorar los márgenes de la organización.
Organizar la bodega por áreas y sectores específicos que permitan ubicar la mercancía más
rápidamente y no se pierda tiempo del personal operacional.
Crear un proceso de compras completo que permita tener trazabilidad de los productos desde
los proveedores y que permita la vinculación rápida y eficiente con los sistemas de inventarios y
almacenamiento de la empresa.
Revisar el grupo de proveedores, realizar evaluaciones y priorizarlos para hacer procesos de
negociación que permita mejorar la posición de negociación y la reducción de costes en la
mercancía.
Revisar con el departamento del talento humano para buscar alternativas de motivación de
personal de compras y comprendan la importancia estratégica de su rol en la compañía.
55
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